del diseño institucional a la gestión de proyectos - (modernización) - bagobcamp 2012

Del Diseño Institucional a la Gestión de Proyectos

GobCapm, Ciudad de Buenos Aires

septiembre 2012

Fabián Prieto

Twitter: @FabianPrietoBA

Como están las Instituciones Hoy


• Programme for International StudentAssessment (PISA)

• www.oecd.org/pisa

• World Economic Forum (Davos)• www.weforum.org/issues/

• The Heritage Fundation• www.heritagefund.org

• Cato Institute• www.cato.org

http://www.oecd.org/pisa

http://www.weforum.org/issues/

http://www.heritagefund.org/

http://www.cato.org/

http://www.heritagefund.org/

Argentina estaba en 2009 ranqueada 58 de 65


Educación, pruebas PISA

PISA, cambio en la performance de lectura entre 2000 y2009

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Ranking de competitividad de Davos

Argentina estáen 2012 ranqueada 96 de 144


The Global Competitiveness Index 2012-2013 rankings © 2012 World Economic Forum | www.weforum.org/gcr

GCI 2012-2013 GCI 2011-2012Country/Economy Rank Score Rank Change

Switzerland 1 5.72 1 0Singapore 2 5.67 2 0Finland 3 5.55 4 1Sweden 4 5.53 3 -1Netherlands 5 5.50 7 2Germany 6 5.48 6 0United States 7 5.47 5 -2

Namibia 92 3.88 83 -9Mongolia 93 3.87 96 3

Argentina 94 3.87 85 -9Serbia 95 3.87 95 0Greece 96 3.86 90 -6Jamaica 97 3.84 107 10Gambia, The 98 3.83 99 1Gabon 99 3.82 n/a n/a

Mozambique 138 3.17 133 -5Chad 139 3.05 142 3Yemen 140 2.97 138 -2Guinea 141 2.90 n/a n/aHaiti 142 2.90 141 -1Sierra Leone 143 2.82 n/a n/aBurundi 144 2.78 140 -4


Ranking de competitividad de Davos


Ranking Global de Davos


Ranking Institucional de Davos

Índice de libertad económica

Argentina está en 2012 ranqueada 158 de 179


Índice Libertad EconómicaEvolución 1995 al 2012

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Índice de libertad económica, Latinoamérica

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Economic Freedom Index & Ranking

Ranking Puntaje

Argentina estaba en 2009 ranqueada 102 de 141


http://www.cato.org/

INSTITUCIONES como Requisito para el Bienestar General, algunos autores de interés

• Why nations Fail , D.Acemoglu & J.Robinson

• The wealth and poverty of nations, D.Landes

• Civilization: the west and the rest, N.Ferguson

• The clash of civilizations, S. Huntington


5 condiciones para el desarrollo:

1. Ordenamiento Jurídico

2. Estructura educativa

3. Organización política

4. Organización social

5. Actitud individual


Ámbito Institucional

Ámbito del ciudadano

1999 / 2000, Fabián Prieto, Revista del Centro de Estudios en Finanzas de la Universidad de Palermo, N° 1 y N°2

5 condiciones para el desarrollo1. Ordenamiento Jurídico.

1. Sistéma de Códigos (el argentino, tomado de los códigos napoleónicos, que se inician en el Imperio Romano y siguen con el Código Canónico de la Iglesia Católica)

2. Common Law (el sistema sajón) con mayor peso de la jurisprudencia y el sentido común

2. Estructura educativa.1. Angloamericana2. Alemana3. Francesa4. Oriental

3. Organización política1. Representatividad: Democracia Vs. Autocracia2. División de Poderes: Sistema Republicano


• Incapié en las Ciencias Formales o en las Ciencias Sociales

• Financiamiento• Igualdad de oportunidades• Innovación

Continuidad de las Políticas Públicas

5 condiciones para el desarrollo

4. Organización social1. Movilidad horizontal y vertical

2. Movimientos Migratorios

3. Discriminación

5. Actitud individual1. Participación Vs Individualismo

2. Cooperación Vs Competitividad

3. Historia, política y religión

4. Asociatividad Positiva


Condiciones Institucionales y Gestión

1. Ordenamiento Jurídico2. Estructura educativa

3. Organización políticaLas Instituciones previenen los conflictos y ofrecen mecanismos para solucionarlos.

Afectan a la gestión de gobierno, enmarcándola y resignificando cualquier acción según parámetros políticos, partidarios, sindicales, corporativos y hasta personales.


Gestión que genera Valor para el Ciudadano

En organizaciones complejas (como la CABA) la mayor potencial fuente de valor para el ciudadano está en cómo se gestiona la gran diversidad de funciones y objetivos en la pirámide organizacional. Hay 2 modelos posibles:

1. Administrar un portafolio de unidades poco conectadas, independientes en la gestión y autónomas en cuanto a sus objetivos y resultados

2. Generar interrelaciones horizontales que coordinen metas y políticas

1985, Michael Porter, Ventaja Competitiva


Gestión de

Proyectos

Marco Institucional Interrelaciones

Horizontales

Valor para el Ciudadano


Interrelaciones Horizontales como fuente de valor

• Tangibles: por compartir actividades con “clientes”, proveedores, estrategias, canales o tecnologías en común. Generan

• Intangibles: por la transferencia horizontal de habilidades genéricas entre cadenas de valor separadas


Dificultades para implementar una Estrategia de interrelaciones horizontales


• Formalidad en las comunicaciones verticales dentro de la pirámide organizacional

• Fallas de coordinación• Beneficios asimétricos• Pérdida de autonomía y

control• Incentivos desalineados

– “los éxitos son de todos, los fracasos son tuyos”

– Dificultad para establecer parámetros de éxito

• Problemas de agente-principal

• Culturas distintas• Procesos diferentes• Separación geográfica• La responsabilidad se diluye• La autoridad se hace borrosa• Sensaciones de inequidad• Alto esfuerzo y compromiso de

los mandos medios y altos• Desconfianza y desvalorización

del receptor• Resistencia del receptor• Síndrome de Estocolmo

Dificultades con las áreas para instrumentar las interrelaciones horizontales

• No sabe:

• Conoce bien su metier pero, falta capacidad de gestión (no sabe bien como planear, organizar, mandar, controlar)

• Desconoce como cumplir su misión

• Desconoce el área o su personal (es nuevo o está “en otra”)

• No puede:

• Limitaciones sindicales Sindrome de Estocolmo

• Limitaciones políticas

• Las urgencias no le dejan recursos libres

• No quiere:

• Oculta situaciones de privilegio propio o ajeno que atentan contra la Misión del área o contra el Presupuesto general


Algunas estrategias para implementar las interrelaciones horizontales:

• No sabe:• Falta capacidad de gestión: asesoramos, mostramos, convencemos• Desconoce como cumplir su misión:

asesoramos, mostramos, convencemos• Desconoce el área o su personal: fuerte trabajo de análisis nuestro e

interacción con sus la gerencia del área• No puede:

• Limitaciones sindicales: identificamos problemas y consultamos a referentes sindicales y gremiales

• Limitaciones políticas: identificamos problemas y consultamos referentes políticos

• Las urgencias no le dejan recursos libres: paciencia e interacción con los responsables de área

• No quiere:• Análisis propio con “plan B”: Comparables e Historia, muy cuantitativo


Objetivos de los proyectos horizontales en general (y de Planificación de Dotaciones):

• Lograr mayor eficiencia y eficacia en las áreas analizadas, a través de la correcta asignación de tareas entre los trabajadores.

Analizamos

• Procesos

• Estructuras

• Funciones

• Carga de tareas

• Proyectos, áreas o funciones abandonadas recientemente

• Proyectos, áreas o funciones a desarrollare en futuro cercano

• Estamos en un subsuelo sin luz buscando un “sombrero negro” (K.Popper)

• Vamos a encontrar muchas otras cosas. Aprovechemos para hacer un mapa del subsuelo y un inventario de las cosas que encontramos y que no. Mientras no enciendan la luz, será lo mejor que tengamos para conocer lo que la obscuridad no nos deja ver.


Del Diseño Institucional a la Gestión de Proyectos

GRACIAS!GobCapm, Ciudad de Buenos Aires

septiembre 2012

Fabián Prieto


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