definir metas

Establecimiento de metasQu hara usted?

Margie estaba teniendo dificultades para gestionar a su grupo de desarrollo de productos. Los miembros del equipo estaban frustrados porque se les estaba tirando en cien direcciones diferentes. Servicio al cliente necesitaba esto. Marketing necesitaba aquello. Finanzas estaba a la espera de un informe que deba haberse entregado hace una semana. En medio de todos estos distintos requerimientos, se supona que el equipo tena que sacar un producto nuevo en dos meses! Simplemente, era demasiado. La moral estaba baja y los miembros del equipo estaban sobrecargados de trabajo. Cmo podra Margie lograr que el grupo se enfocara en lo que estaban tratando de lograr y no en los desafos que estaban enfrentando en el camino?

Qu hara usted?

Aunque Margie y su equipo estn sobrecargados de trabajo, ella tiene que dar un paso atrs y priorizar todo el trabajo que tienen que hacer. Debido a que, con todaprobabilidad, sacar el producto a tiempo esla prioridad ms alta, Margie debera centrar los esfuerzos de su equipo en cumplir esta tarea. Las peticiones de servicio al cliente, marketing y finanzas tendrn que ser delegadas a otra persona o pospuestas hasta que alguien en su equipo tenga tiempo disponible. Al establecer esta meta, Margie ser capaz de enfocar las energas de su equipo y brindar una direccin unificada para el grupo.

En este tema usted aprender a:

z Trabajar con su equipo para establecer metasz Dividir las metas en tareas manejablesz Evaluar su progreso a medida que avanza hacia sus metas

Objetivos del tema

Este tema contiene informacin relevante sobre cmo:

z Usar sus prioridades de trabajo para establecer metas eficacesz Planificar para vencer obstculos en el cumplimiento de sus metasz Monitorear la implementacin de sus metas

Pgina 1 de 55Establecimiento de metas - Harvard ManageMentor

12/02/2013http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_goal_setting/estableci...

z Evaluar su proceso para cumplir las metas

Acerca del mentor

Penny Locey

Antes de incorporarse a Polaroid Corporation, Penny Locey fue cofundadora y directora del New England Institute for Career Development, una organizacin dedicada a la capacitacin y desarrollo de profesionales de desarrollo de carreras. Tambin ha sido consultora por ms de 10 aos, ayudando a organizaciones con capacitacin en materia de gestin y desarrollo de carrera. Actualmente, es ejecutiva del Executive and Career Development de Polaroid donde ha tenido una serie de responsabilidades en el grupo Organizational Development and Training, incluyendo desarrollo de equipos y liderazgo.

Linda A. Hill

Durante sus ms de 20 aos de extenso trabajo de campo, la profesora Linda A. Hill ha ayudado a los ejecutivos a crear las condiciones para una gestin eficaz en las organizaciones cada vez ms planas y diversas de hoy. Es profesora y presidenta de Leadership Initiative en Harvard Business School. Adems, es autora del libro xito de ventas, Becoming a Manager(Harvard Business School Press), disponible ahora en edicin de bolsillo. Linda trabaj como experta en contenido para Coaching for Results and Managing Direct Reports, dospremiados programas interactivos de Harvard Business School Publishing. Tambinejerci como mentora para muchos temas de Harvard ManageMentor.

Establecimiento de metas: descripcin general

Definicin

El establecimiento de metas es un proceso formal en el que se definen los objetivos que usted planifica cumplir. Cuando usted fija metas, se compromete con resultados que se cumplirn personalmente o por medio de suequipo.

Propsitos y beneficios



La persona que hace de su vida un xito, es aquella que ve su meta con firmeza y se dirige hacia sta sin vacilar. Eso es dedicacin.Cecil B. Demille

El establecimiento de metas crea una visin a largo plazo para su unidad y proporciona la motivacin necesaria para llegar ah. Tiene la ventaja adicional de ayudarle a decidir cmo quiere enfocar sus recursos e invertir su tiempo.

Al establecer metas y medir su cumplimiento, usted puede:

z Enfocarse en aquello que es ms importante de lograr diaria, semanal y anualmente

z Brindar una direccin unificada para su equipoz Priorizar su carga de trabajo para enfocarse en tareas crticasz Motivar a su equipo y aumentar la satisfaccin general de los miembros del equipo

respecto de su trabajo en general

Tipos de metas

El destino no es cuestin de suerte. Es cuestin de eleccin: no es algo que se espera, es algo que se logra.William Jennings Bryan

Como ejecutivo, usted es responsable de trabajar con su equipo para establecer:

z Metas de la unidad: lo que su grupo como un todo, tratar de lograr. Por ejemplo, redisear un sitio web para que sea ms fcil de actualizar y mejorar la experiencia de sus clientes.

z Metas individuales: la forma en que cada empleado contribuir al cumplimiento de las metas de la unidad. Por ejemplo, un diseador podra fijar la meta de crear un sitio que tenga una arquitectura modular, pero que aun as sea atractivo y convincente para los compradores online.

Metas de transformacin

Perspectiva personal

Hay ocasiones en que es apropiado evolucionar, pero hay otras en que usted necesitaprovocar un cambio sbito. Un mecanismo que usted puede usar para conseguirlo, es redefinir el nivel de ambicin de modo tan radical, que la gente casi se vea forzada a pensar desde una perspectiva totalmente nueva, en vez de visualizar el desempeo como un proceso incremental, segn cmo la mayora de nosotros hemos aprendido a hacerlo.



Diageo fue el resultado de la fusin de Guinness y Grand Met, dos empresas muy bien establecidas. Si bien ambas eran grandes empresas, relativamente, el desempeo de ambas durante un perodo de tiempo, fue bajo comparado con las expectativas del mercado de valores. Creo que una de las preguntas que probablemente se estaba haciendo la comunidad de inversionistas era, por qu ellos deban creer que unir estas dos empresas, de repente se traducira en un mayor desempeo. Nuestro CEO de aquel entonces, rpidamente declar a nombre de todos, que bamos a duplicar el retorno total de los accionistas dentro de un perodo de cuatro aos. Eso implicaba una mejoradramtica en el desempeo de la empresa. Esto iba ms all del historial y experiencia de desempeo individual de las dos empresas. Esto realmente me impact. Hubo un perodo inicial donde muchos de nosotros pensamos que haber dicho eso era casi una locura. De qu manera podramos cumplir estos objetivos? Los objetivos de negocio eran tan agresivos que era difcil imaginar cmo los alcanzaramos.

Sin embargo, lo interesante fue ver cmo el enfoque de las personas respecto de ese desafo cambi con el tiempo. A medida que la gente iba digiriendo lo que esto significaba, se haca claro que el incremento gradual jams nos llevara a la meta. Poner un poco ms de esfuerzo con las estrategias o enfoques de negocio existentes, tampoco lo hara. La trayectoria en trminos de desempeo de negocios haba cambiado tan radicalmente que de la nica manera en que tendramos una posibilidad mnima de xito era repensando completamente la forma en que enfocbamos los negocios.

No tenga miedo de incitar un cambio radical para alterar el rumbo de una empresa. Establecer metas ambiciosas puede estimular el pensamiento empresarial, crear un mejor desempeo y aumentar significativamente el valor para sus accionistas.

Stephen Dando

Director de RRHH del grupo, Reuters

Stephen Dando comenz su carrera como aprendiz graduado en Austin Rover en 1984 y desde entonces ha ejercido una amplia gama de cargos en Ferranti International, United Distillers, Diageo, UDV Europa y, ms recientemente, Guinness Ltd., donde fue director global de RRHH, antes de apoyar la integracin de Guinness y UDV.

En junio de 2001, se incorpor a la BBC como director de RRHH y comunicacin interna. Se convirti en miembro del comit ejecutivo de la BBC.

Stephen Dando dirigi la transformacin de la funcin de recursos humanos de la BBC, logrando mejoras significativas en eficacia y ahorros anuales, alcanzando sus objetivos en marzo de 2004.

Implement, junto a Ashridge, el mayor programa de capacitacin de lderes de la BBC, el cual gan un premio "World of Learning" en 2004.



En enero de 2004, se convirti en director de BBC People para reflejar el nuevo nombre de la divisin de la BBC que diriga.

Se uni a Reuters como director del grupo de RRHH en 2006.

Alineacin de metas

Las metas individuales y de la unidad, deberan emerger de la estrategia de la empresacomo un todo. Por ejemplo, si la estrategia de su organizacin es convertirse en el lder de participacin del mercado a travs de la introduccin rpida de productos, sus metas individuales y de unidad, deben apoyar esa estrategia.

La siguiente figura ilustra los niveles correspondientes de metas alineadas que fluyen de arriba hacia abajo:

El poder real de estas metas en cascada se encuentra en su alineacin con los objetivos de la organizacin. Idealmente, todos los empleados entenderan sus metas, cmo se relacionan con las metas de la unidad y cmo las actividades de la unidad contribuyen con los objetivos estratgicos de la empresa.

Plazo y nivel de importancia

Idea clave

Las metas difieren en trminos de plazo e importancia. Las metas a corto plazo son alcanzables dentro de uno o dos meses y las metas a largo plazo, en un perodo de varios meses o incluso, aos. Este tema se enfoca principalmente en metas a largo plazo.

En trminos de importancia, las metas generalmente caen en una de las siguientes



categoras:

z Metas crticas son cruciales para su operacin. stas se tienen que cumplir para que su unidad pueda seguir operando exitosamente.

Por ejemplo, un gerente de producto querra asegurarse de que la tecnologa que se usa para procesar las rdenes de un dispositivo mdico personalizadoestactualizadapara poder cumplir con las entregas a tiempo.

z Metas facilitadoras crean una condicin de negocios ms deseable o aprovechan una oportunidad de negocio. Son importantes, pero no contribuyen al xito inmediato de su organizacin, sino que mejoran el ambiente de negocios a largo plazo.

Por ejemplo, un equipo de marketing podra establecer la meta de capitalizar sobre una nueva dieta que est de moda para aumentar las ventas de un bocadillo saludable en 5%.

z Metas deseables realizan mejoras que van en beneficio de su negocio. Normalmente, se relacionan con hacer que las actividades se realicen ms rpida o fcilmente.

Por ejemplo, un consultor ambiental crea un documento estndar para usarlo para llenar informes de evaluacin de campos.

Estableciendo metas SMART (inteligentes)

Establezca metas

Establecer metas eficazmente le ayudar a usted y a sus subordinados directos a aprovechar al mximo su tiempo en el trabajo. Los dos mtodos ms comunes de fijar metas son: desde arriba hacia abajo y desde abajo hacia arriba.

z Establecimiento de metas desde arriba hacia abajo: La direccin de la unidad fija metas amplias y a cada empleado se le asignan objetivos que estn alineados con yapoyan las metas amplias. Este mtodo es el ms apropiado para empleados quenecesitan supervisin de cerca, que son nuevos en la organizacin o que no estn familiarizados con las metas de la unidad o la organizacin.

z Establecimiento de metas desde abajo hacia arriba: Los subordinados directos desarrollan metas individuales y su ejecutivo las integra en metas de unidad ms grandes. Este mtodo es ms apropiado cuando los empleados son bastante



independientes y entienden claramente la estrategia de negocio y las necesidades de los clientes de la organizacin como un todo, al igual que su propio rol dentro de ella.

Sin embargo, en la mayora de los casos, las metas de una empresa se determinan a travs de un proceso que incluye ambos enfoques. Por lo general, la direccin no dictamina los objetivos a los empleados sin consultarles, ni los empleados tienen libre albedro para determinar sus propias metas. En cambio, las metas se determinan a travs de un proceso de negociacin en el que la direccin y los empleados conversan sobre qu es necesario y factible.

Cree metas SMART (inteligentes)

Una meta bien establecida ya est lograda a la mitadAbraham Lincoln

Independientemente de si sus metas se fijan desde arriba hacia abajo, desde abajo hacia arriba o algo intermedio, es importante que se expresen con claridad. Mientras ms explcitamente declare sus metas al principio, menos posibilidades de desacuerdos tendr al final, sobre si stas se alcanzaron o no.

A medida que establece tanto las metas individuales como las de la unidad, pngalos por escrito. Hacer esto, puede ayudarle a definir ms claramente qu espera lograr y fortalecer su compromiso. Use los siguientes criterios SMART para hacer un borrador claro de las metas. (los criterios en ingls, forman el acrstico "SMART" que, en ingls, significa inteligente):

z Especfico (Specific). Usted puede describir los detalles.z Medible (Measurable). Usted puede medir la meta usando anlisis cuantitativos o

cualitativos.z Orientado a la accin (Achievable). Usted puede alcanzar la meta.z Realista (Realistic). La meta es realista dadas las limitaciones, como el tiempo y los

recursos.z Con un plazo concreto (Time-limited). Usted debe alcanzar la meta dentro de un

plazo determinado.

Actividad: Es SMART?



El ao pasado, la empresa de Shannon ingres al mercado altamente competitivo de servicios de trituracin de papel y almacenamiento de datos para empresas. Shannon propone el siguiente objetivo para su equipo de ventas: "Dentro de un ao, aumentar nuestra participacin de mercado en las diez ciudades ms grandes de EE.UU. a 70% del nmero de contratos adjudicados". Cules de los siguientes atributos le faltan a este objetivo?

Especfico

No es la mejor opcin. Este objetivo define claramente una meta de porcentaje especfico y dentro de qu rea geogrfica se debe alcanzar.

Realista

Opcin correcta. La empresa de Shannon acaba de ingresar a un sector que requiere infraestructura significativa. Suorganizacin va a necesitar construir o adquirir instalaciones de almacenamiento y comprar unidades mviles de trituracin. Es poco probable que su empresa tenga la infraestructura necesaria para ganar 70% del mercado de EE.UU. en un ao.

Con un plazo concreto

No es la mejor opcin. El objetivo establece un plazo de un ao.



La empresa de Gerald, la cual vende losas para pisos en una ciudad grande, tiene tres puntos de venta minorista. Actualmente, cuando los clientes cancelan un pedido o devuelven losas, los vendedores en las tiendas escriben notas informales sobre latransaccin. Gerald quiere que su personal comience a registrar asuntos relativos a la satisfaccin del cliente en un formulario simple, que deberan presentarle todos los lunes por la maana. Gerald le da a su personal el siguiente objetivo: "Por favor completen estos formularios cada vez que un cliente cancele un pedido o devuelva un producto". Cules de los siguientes atributos le faltan a este objetivo?

Medible

No es la mejor opcin. Gerald podr determinar si los formularios han sido completados o no al compararlos conlos recibos de las cajas registradoras por rdenes canceladas o productos devueltos

Orientado a la accin

No es la mejor opcin. Completar un formulario es razonable para la descripcin de trabajo y capacidades del personal de ventas.

Especfico

Opcin correcta. El objetivo de Gerald no especifica al destinatario ni una fecha lmite para completar losformularios.



Objetivos cuantitativos contra objetivos cualitativos

A medida que escriba sus metas, usted notar que muchas de ellas pueden ser medidas cuantitativamente. Por ejemplo, su meta puede ser aumentar en 10% las ventas en una regin durante el siguiente trimestre. Este tema se centra principalmente en estas metas cuantitativas.

Sin embargo, algunas de las metas no son tan fciles de medir, como las metas relacionadas con el desarrollo profesional.

Por ejemplo, una empleada podra desear aumentar su nivel de comodidad al hablar en

El supervisor de Jane le pide que establezca algunos objetivos para su personal de operaciones. Ella crea el siguiente objetivo: "Aumentar la productividad durante el prximo trimestre". Cules de los siguientes atributos le faltan a este objetivo?

Medible

Opcin correcta. El objetivo no est definido de forma tal que se pueda medir. Las medidas suelen ser en trminos financieros o en unidades de producto.

Con un plazo concreto

No es la mejor opcin. El objetivo incluye una fecha lmite.

Realista

No es la mejor opcin. Es probable que el personal de operaciones de Jane tenga recursos con los cuales poder aumentar el desempeo.



pblico. Ella se podra fijar una meta cuantitativa de hacer seis presentaciones pblicas el ao prximo. Pero, cmo se puede evaluar si ella realmente se siente ms cmoda hablando frente a audiencias grandes despus de completar estas seis presentaciones?Usted podra comenzar por programar una conversacin de seguimiento con ella despus de cada presentacin para evaluar cmo se sinti y discutir posibles mejoras.

El logro de estos tipos de metas es ms subjetivo y por lo tanto difcil de medir. Sin embargo, no tenga miedo de establecer objetivos cualitativos a pesar de que stos pueden ser difciles de evaluar. An as, siguen siendo importantes porque le presentarn el desafo de mejorar y, en ltima instancia, pueden ayudarle a desarrollar destrezas valiosas.

Cmo desarrollar las metas de la unidad

Identifique metas potenciales

Usted se encuentra rodeado por metas potenciales. En un da normal, es probable que usted piense cmo su unidad podra funcionar con menosproblemas, qu nuevas responsabilidades asumir y de qu forma su personal podra trabajar mejor como equipo. Cada una de estas reas podra tener metas asociadas. Su meta es revisar todas las metas posibles que podra perseguir e identificar aqullas que crearn el mayor valor para su unidad y su organizacin.

Con regularidad (generalmente una o dos veces al ao para la mayora de las organizaciones), revise las diversas actividades de su unidad y los roles de su equipo. Busque oportunidades para trazar metas en las reas que tendrn el mayor impacto. Rena su equipo y realice una sesin de brainstorming para identificar posibles metas haciendo preguntas tales como:

z Qu iniciativas deben ser cumplidas para asegurar el xito?z Cules son los estndares por los cuales estamos luchando?z Dnde se puede mejorar la productividad y la eficiencia con el mayor impacto?z Qu beneficios queremos brindarle a nuestros clientes?z Estn cambiando las especificaciones requeridas para nuestros productos y

servicios? Cmo podemos responder?

Durante esta sesin de brainstorming, no se limite preocupndose por restricciones o ejecucin. Adems, no se olvide de examinar metas que deberan ser desarrolladas en respuesta a presiones de parte de sus clientes o a un entorno organizacional que ha



cambiado.

Priorice y seleccione metas

Una vez haya generado una lista de posibles metas, el siguiente paso es reducirla aaqullas que va a perseguir. Comience por hacer preguntas para ayudarle a distinguir entre metas de alta y baja prioridad. Por ejemplo, pregntese qu metas:

z Son ms valoradas por su organizacinz Encuentra usted ms interesantes o desafiantesz Brindan el mayor apalancamiento para su equipoz Tendrn el mayor impacto sobre el desempeo y la rentabilidad

En este momento usted tambin podra notar que algunas ideas de metas se superponen y pueden ser consolidadas en una meta ms amplia.

Luego, revise su lista de metas y use sus criterios para clasificarlas como nivel de prioridad "A", "B" o "C". Aada la clasificacin a la meta.

z Prioridad A: Aquellas metas de alto valor e importancia primordial.z Prioridad B: Aquellas metas de mediano valor e importancia secundaria.z Prioridad C: Aquellas metas de poco valor e importancia.

Elimine todos las metas de prioridad C. Luego, revise nuevamente sus metas de prioridad B y reasgnelas ya sea como prioridad A o C. stas sern merecedoras de su tiempo o no lo sern en lo absoluto. Las metas que ahora estn en su lista de prioridad A, son sus metas de ms alta prioridad.

Ya que los recursos suelen ser limitados, usted tendr que priorizar lo que quiere lograr nuevamente. Como ltimo paso, revise sus metas de prioridad A separadamente y clasifquelas de acuerdo a su importancia. Tenga cuidado de no permitir que sus metas a corto plazo automticamente tomen precedencia sobre aqullas a largo plazo.

Finalmente, escriba su lista final de prioridad A. Reevale su lista peridicamente para asegurarse de que sigue siendo consistente con las prioridades de su unidad y de su organizacin.

Establecer metas claras y orientadas a la accin


Hace unos aos atrs, estaba trabajando en un grupo de agencias de publicidad y eraresponsable de una de las empresas de relaciones pblicas que habamos adquirido



recientemente. El CEO nos dijo que quera que esta empresa duplicara sus ventas dentro de dos aos. Ahora, el problema que se presenta cuando se quieren duplicar las ventas en dos aos en un negocio como se es que se necesita contratar gente para hacer el trabajo. La restriccin, realmente no era ganar nuevos clientes; la restriccin era contratar personas, ya que en ese entonces haba una gran escasez. De modo que nos alejamos de ese presupuesto anual sabiendo anticipadamente que fracasaramos porque no iba a ser posible contratar a esa cantidad de personas lo suficientemente rpido. Pero, la misma meta se haba fijado para todas las empresas del grupo completo, as que estbamos atrapados con algo que no tendramos posibilidad de lograr.

Si lo que fall fue el proceso original para establecer la meta, todos tienen que admitirlo y ser realistas al respecto. Si no cuenta con ese tipo de anlisis post mortem, el problema ser que tendr tantos miembros resentidos en su personal que la organizacin entera se volver disfuncional. Habr mucha gente trabajando mientras experimentan una sensacin de fracaso. Es muy importante que la gente tenga un sentimiento de xito. Eso no significa que usted siempre establecer metas tan fciles de alcanzar que todos lo lograrn. No es como un proceso de exmenes donde todo el mundo aprueba; lo importante es que cuando no se alcanza una meta, se deba a razones que todos entiendan y usted pueda decir autnticamente: "Eso fue fuerza mayor; un evento externo inesperado". No debera dejar de alcanzarse porque la meta original era tan poco realista que no se poda lograr. Para un ejecutivo de negocios, las metas claras son el resultado de entender verdaderamente el entorno dentro del cual estn operando y la consecuencia de una conversacin entre el ejecutivo de negocios y su CEO. Las metas correctas son aqullas que ambas partes entienden y aprueban y no algo que aparenta ser un muy buen nmero sobre el cual conversar con sus accionistas.

Las empresas deben responder a la competencia y al cambio decidiendo cmo mejor usar sus recursos para lograr sus metas generales. Los CEO encabezan el proceso estableciendo una estrategia clara y orientada a la accin que la direccin debe luego ejecutar.

Roger Parry

Presidente, Clear Channel International

Roger Parry pas los primeros siete aos de su carrera como reportero y productor, trabajando para la BBC y en la industria de radio y televisin.

Se convirti despus en consultor en McKinsey & Co., donde tuvo una variedad de clientes en estrategias de marketing e integracin de empresas fusionadas.

Luego, pas a ocupar el cargo de director de desarrollo de Aegis Group. En dicho rol, fue parte del equipo que gestion la exitosa reestructuracin y refinanciamiento de Aegis en 1992.



Fue CEO de More Group desde 1995 hasta 1998, cuando sta fue adquirida por Clear Channel.

Roger Parry fue CEO de Clear Channel International (la empresa lder mundial de medios de transmisin de informacin "fuera de la casa", operando a travs de radio, publicidad al aire libre y entretenimiento en vivo) por seis aos y se convirti en su presidente en2004.

Tambin es presidente de Johnston Press, Future PLC y Mobile Streams.

Desarrollar metas individuales

Definir claramente las metas

Idea clave

Cada uno de sus subordinados directos necesitar establecer metas individuales que reflejen las metas generales de la unidad. Su rol es brindarles apoyo y ayuda en este proceso. Al final del proceso de fijacin de metas, los empleados individuales deberan ser capaces de decir (sin ayuda):

"La meta de nuestra empresa es _____________. La contribucin de mi departamento hacia esa meta es _______________, y mi parte en este esfuerzo es ____________".

Asegrese de que todos los miembros del equipo estn claros en cuanto a las metas de la unidad, sus roles especficos y las expectativas laborales que usted tiene respecto de ellos. Pida que cada persona use los criterios SMART para crear o modificar una serie de metas para s mismo.Luego, ustedes necesitan negociar juntos los detalles de los compromisos hacia metas particulares, incluyendo su papel de apoyar el cumplimiento de cada una. Recuerde vincular el progreso hacia el logro de metas con las evaluacionesde desempeo, desarrollar descripciones claras del resultado esperado y confirmar que todos saben quines son los responsables por el logro de cada meta.

Estrategias para el xito

Los miembros del equipo tendrn mejores probabilidades de alcanzar sus metas si existen las siguientes condiciones:

z Cada individuo est de acuerdo con usted en cuanto a sus metas



especficas y el resultado requerido.z Usted establece puntos de control claros y designa tiempo para brindar feedback.z Los miembros de su equipo tienen los recursos, las destrezas y el conocimiento

apropiados y la autoridad para alcanzar sus metas.z Los individuos entienden cmo sus esfuerzos impactarn las metas del equipo.z La direccin reconoce y agradece cuando los empleados alcanzan sus metas.

Establezca metas para s mismo

Como ejecutivo, usted tambin necesita establecer metas individuales. stas puedenincluir:

z Metas de la unidad o componentes de stas, que requieren sus habilidades especficas y que, por ende, no puede delegar

z Metas que reflejan sus contribuciones hacia las metas de los miembros de su equipo

z Metas que implican comunicar las actividades de su unidad a travs de toda la organizacin, asegurar los recursos para su equipo y la integracin de las metas de la unidad con las de otras unidades

Usted podra encontrar que su rol dentro de su empresa justifica la creacin de metas que no estn especficamente relacionadas con su unidad.

Por ejemplo, usted podra formar parte de un grupo de trabajo especial o ayudar en actividades de relaciones con la comunidad. La vinculacin de metas con estas responsabilidades le ayudar a asegurar que pueda cumplir con los compromisos que ha hecho.

Trabaje con su ejecutivo para llegar a un acuerdo respecto de sus metas, crear unentendimiento mutuo de los resultados esperados y asegurar el apoyo y la capacitacin que necesitar para poder alcanzarlos. Adems, asegrese de comunicar sus metas a los miembros de su equipo. Si ellos entienden sus prioridades y cmo las actividades del equipo encajan con stas, ser ms fcil que todos trabajen juntos con menos problemas.

Actividad: Evale sus metas personales



Conteste cada una de las siguientes diez preguntas con "S" o "No". Anote manualmente su respuesta a cada pregunta a medida que progresa.

En mi vida personal...

1. Cuando veo algo que quiero, espero para comprarlo si no tengo cabida para ello en mi presupuesto.

2. Hago citas para exmenes fsicos anuales.

3. He establecido metas de peso y ejercicio para m mismo.

4. Me recompenso a m mismo al lograr mis metas.

5. Uso los criterios SMART para evaluar mis metas personales.

6. Establezco metas de ahorro anual y reviso mi progreso hacia ellas.

7. Establezco metas a corto plazo para medir mi progreso hacia mis metas a largo plazo.

8. No fijo metas que sean demasiado ambiciosas para mi mismo.

9. Alcanzo fcilmente las metas que me fijo.

10. Pienso sobre cmo quiero que sea mi vida en cinco aos.

Contabilice su puntuacin, dndose un punto por cada respuesta "S" y seleccinela entre las opciones siguientes.



Actividad: Evale sus metas en el trabajo

0-3

Ha considerado que el establecimiento de metas puedeayudarle a alcanzar una mayor cantidad de las cosas que quiere lograr en su vida personal? Para lograr metas personales, primero tiene que establecer las que sean desafiantes y motivantes. Evale sus metas mediante los criterios SMART, tal como lo hace en el trabajo. Mida su progreso y asegrese de recompensarse a s mismo cuando alcance sus metas.

4-7

Usted ya le saca provecho a la fijacin de metas en su vidapersonal, pero puede que tenga que enfocarse en ser consistente y medir su progreso. Para lograr metas personales, primero tiene que establecer las que sean desafiantes y motivantes. Evale sus metas mediante los criterios SMART, tal como lo hace en el trabajo. Asegrese de recompensarse a s mismo cuando alcance sus metas.

8-10

Usted energiza su vida personal a travs del establecimientode metas. Usted sabe que para alcanzar sus metas personales, primero tiene que establecer las que sean desafiantes y motivantes. Usted puede evaluar sus metaspersonales mediante los criterios SMART, tal como lo hace en el trabajo. Mida su progreso y asegrese de recompensarse a s mismo cuando alcance sus metas.



Conteste cada una de las siguientes diez preguntas con "S" o "No". Anote manualmente su respuesta a cada pregunta a medida que progresa.

En mi vida laboral ...

1. Establezco metas exigentes para m, adems de aqullas fijadas por mi jefe.

2. Cada maana reviso lo que tengo hacer ese da y establezco prioridades.

3. Uso los objetivos estratgicos de mi grupo y mi unidad para ayudar a establecer mis propias metas.

4. Reviso mis metas laborales para asegurarme de que cumplen con los criterios SMART.

5. Tengo metas tanto cuantitativas como cualitativas en el trabajo.

6. Establezco metas a corto plazo para medir mi progreso hacia mis metas semestrales o anuales.

7. Percibo mis metas en el trabajo como importantes y merecedoras de mi esfuerzo.

8. No invento excusas cuando no alcanzo mis metas en el trabajo.

Contabilice su puntuacin, dndose un punto por cada respuesta "S" y seleccinela entre las opciones siguientes.

0-2



Usted est preparado para beneficiarse del hecho de aumentar su perspicacia para establecer metas en el trabajo. Las metas laborales, al igual que las metas personales, necesitan ser desafiantes y motivantes. Intente establecer metas exigentes para el desarrollo de carrera. Asuma laresponsabilidad de asegurarse de que sus metas laborales cumplen con los criterios SMART. Y luego, como con cualquier meta, mida su progreso hacia su meta y evale las razones de su xito o fracaso respecto de la misma. Aprenda de cada experiencia a medida que establece nuevas metas.

3-5

Usted sabe cmo fijar metas para s mismo en el trabajo, pero sus destrezas para fijar metas podran mejorar an ms. Es posible que sus metas no lo motiven o desafen lo suficiente. Intente establecer metas exigentes para el desarrollo de carrera. Asuma la responsabilidad de asegurarse de que sus metas laborales cumplen con los criterios SMART. Y luego, como con cualquier meta, mida su progreso hacia su meta y evale las razones de su xito o fracaso respecto de la misma. Aprenda de cada experiencia a medida que establece nuevas metas.

6-8

Usted emplea un estilo altamente eficaz para establecer metas en el trabajo. A medida que contina extendiendosus habilidades al fijar metas desafiantes y motivantes, asegrese de que sus metas cumplan con los criterios SMART. No se olvide de evaluar las razones de su xito o fracaso respecto del cumplimiento de metas. Aprenda de cada experiencia a medida que fija nuevas metas y busque oportunidades de educar a sus subordinados directos y colegas de modo que puedan beneficiarse con su visin enla fijacin de metas.



Maximice el xito respecto de las metas

Establezca un sentido de propiedad

Usted y sus empleados deben considerar sus metas como importantes y dignas de esfuerzo, de lo contrario, perder su motivacin cuando se encuentre con obstculos. Una forma de lograr este sentido de compromiso es involucrar a sus empleados en el proceso de establecer metas y determinar cmo alcanzarlas. Esto da a los empleados un sentido de propiedad y les ayudar a considerarse mutuamente responsables por el resultado final.

Comience por conversar sobre las metas corporativas y respecto a cmo su unidad puede ayudar a alcanzarlas. Explique por qu est seleccionando metas desafiantes y por qu alcanzarlas es tan importante tanto para su equipo como para la organizacin.Asegrese de que la gente vea un beneficio personal. Este enfoque crear conciencia sobre cmo sus metas estn alineadas con la estrategia de la organizacin y demostrar a los empleados la importancia de lo que usted les est pidiendo que hagan.

Establezca metas orientadas a la accin, pero desafiantes

Si sus metas son demasiado ambiciosas, corre el riesgo de sentir vergenza por no alcanzarlas y otras potenciales repercusiones mucho ms graves, como tener que reducir la bonificacin de un empleado por no lograr una meta. Los miembros de su equipo tambin podran sentirse resentidos si usted fija metas que no estn orientadasa la accin.

Al mismo tiempo, usted no quiere apuntar demasiado bajo, tampoco. Si usted es demasiado cauteloso, se perder oportunidades y se conformar con la mediocridad. Comenzar con metas enfocadas que ms tarde puedan expandir su envergadura, puede ayudarle a alcanzar el equilibrio adecuado.

Enfoque sus energas en objetivos especficos

El mundo abre el paso a todo aqul que sabe adonde va.Ralph Waldo Emerson



Comenzar con metas pequeas y especficas es otra manera de motivar a su equipo y hacer que avance segn lo planificado. Muchos ejecutivos tratan de hacer demasiadas cosas, muy rpidamente en vez de concentrarse en uno o dos objetivos claramente definidos. Es casi imposible tener xito cuando se establecen metas ambiguas o demasiado amplias.

Piense en el ejemplo de un equipo de gestin en la editorial de peridicos que trat de iniciar un esfuerzo exhaustivo de mejora de calidad. El equipo logr muy poco porque las necesidades de la empresa eran tan grandes y los empleados estaban enfocados en muchas direcciones diferentes.

Despus de este intento fallido, el equipo trabaj con los ejecutivos de produccin en torno a un objetivo especfico y orientado a la accin. Se propusieron reducir el nmero de errores tipogrficos en los productos de la empresa. Con este enfoque claro, finalmente tuvieron xito. Despus, fueron capaces de repetir el proceso que usaron y aplicarlo para identificar y cumplir metas adicionales.

Restaurar la confianza


Como siempre, aprend a asumir mi propia afliccin y no insistir demasiado en ello enun relato y escribir un nuevo libro titulado 'Confianza'. Empec a estudiar la confianza. Me encant ese libro y me di cuenta de que se trata tanto del lado positivo como del lado negativo de las cosas. Por qu uno se siente tan confiado cuando todo le est saliendo bien y por qu nos deprimimos tanto cuando las cosas van en declive? Cmo podemos evitar ser arrastrados por la parte decadente del ciclo? Bueno, tambin acud a mi propia experiencia y consternacin; no me gustaba sentirme deprimida; me gusta estar activa y necesito estar haciendo algo.

As que comenc un nuevo proyecto. Form un equipo de personas para llevar a cabo un proyecto sobre cmo dar vuelta estos ciclos . Comenc a estudiar los repuntes. Estudi los repuntes de Gillette y la BBC; asesor y fui consultora en temas de repunte y me volv ms optimista mientras lo haca. Comenc a ver que tomar accin, cualquiera que sea, ysimplemente comenzar algo nuevo, es la forma de lidiar con la decepcin o con cosas que no cumplen con las expectativas.

Lo otro que reconoc fue que siempre me lleno de energas con la emocin y la energa de otras personas y eso es algo que la gente en las empresas a menudo olvida. No slo se trata del jefe carismtico con la visin. Si ellos pueden inspirar a su equipo, a cambio, el equipo los inspirar a ellos. Y, de hecho, cuando las personas se sientenemocionadas, optimistas y confiadas respecto de la meta, se fatigan menos fsicamente y pueden hacer ms trabajo.



Este proyecto se alimentaba a s mismo y me haca ms conciente de esta leccin, porque tambin estaba escribiendo al respecto. Vi cmo surga mucha ms energa y que uno no tiene que rendirse y decir: "Esto no tiene remedio" o "las cosas van en picada; todo mi trabajo anterior ha sido exitoso pero, de repente, ahora enfrento este fracaso". Usted no slo puede recuperarse, sino que puede trascender ms all de susxitos anteriores si hay gente a su alrededor que le est proporcionando energas y le acompaa en su camino.

La leccin para empresas en depresiones a largo plazo, es evitar el comportamiento negativo que slo contribuye a empeorar las cosas. La ira y la culpa son totalmente improductivas. Cuando la gente se siente pasiva y con pocas energas, sintiendo que no se puede cambiar el sistema y que nada se puede hacer, los jefes tienen que darles unsentido de optimismo y esperanza mediante proyectos a corto plazo y orientados a la accin o pequeas victorias, para que estn activos. Cualquier tipo de xito crea el estado de nimo en el ambiente para encaminarse al prximo xito.

La forma de recuperarse de la prdida de confianza es evitando la ira y la culpa para enfocarse en el prximo gran proyecto. Tambin ayuda el promover una cultura de confianza, lo cual se puede lograr a travs del establecimiento de metas orientadas a la accin a corto plazo.

Rosabeth Moss Kanter

Profesora de administracin de empresas, Harvard Business School

Rosabeth Moss Kanter es una reconocida profesora de Harvard Business School (titular de la ctedra Ernest L. Arbuckle Chair) y autora de xitos de ventas, cuyas perspectivas estratgicas y prcticas han orientado a lderes de organizaciones grandes y pequeas durante 25 aos.

La ex editora de Harvard Business Review (1989 1992) y consultora de importantes corporaciones y gobiernos de todo el mundo en materia de estrategia, innovacin y liderazgo para el cambio, ha formado parte de la lista de las "50 mujeres ms poderosas del mundo" (Times of London), ha sido ubicada entre las primeras 10 de la lista anual de "50 pensadores de negocios ms influyentes en el mundo" (Accenture and Thinkers 50) y llamada una de las nueve "estrellas de rock de los negocios" (American Way).

Es autora o coautora de 16 libros, traducidos a 17 idiomas. Su ms reciente xito de ventas, Confianza: cmo empiezan y terminan las rachas ganadoras y las rachas perdedoras (#1 en Business Week y xito de ventas de temas de negocios en el New York Times), describe la cultura y dinmica de organizaciones perpetuamente exitosas, comparadas con aqullas en declive y cmo dirigir reorganizaciones, ya sea en materia de negocios, atencin de salud, educacin, deportes, organizaciones comunitarias o pases.



Su clsico y galardonado libro, Men & Women of the Corporation, fue para numerosos individuos y organizaciones, una fuente de ideas sobre carreras corporativas y los factores individuales y organizacionales que pueden dirigir una situacin hacia el xito;un dibujo animado al respecto, A Tale of 'O': On Being Different, se encuentra entre las herramientas de diversidad ms usadas en el mundo y un libro relacionado, Work & Family in the United States, establece una agenda poltica (en 2001, una coalicin de organizaciones, cre el premio Rosabeth Moss Kanter para reconocer las mejores investigaciones en este tema).

Su galardonado libro, Cuando los gigantes aprenden a bailar, mostr a muchas empresas de todo el mundo, la manera de dominar nuevas formas de competencia en el comienzo de la era informtica global.

Establezca indicadores de desempeo

Otro problema cuando se declara una meta en trminos inciertos como: "reorganizaremos nuestros sistemas para hacer del cliente nuestra prioridad ms alta", es que, al momento de la evaluacin, es difcil determinar si esta meta se ha cumplido. Una mejor manera de declarar la meta sera decir:

"Redisearemos nuestro proceso completo de servicio al cliente. Si tenemos xito, 95% de las llamadas de los clientes sern atendidas por un solo representante de servicio y 80% de todas las llamadas se resolvern en tres minutos o menos".

Los indicadores del desempeo son importantes, pero tenga cuidado de no caer en el hbito de evaluar a sus empleados basado exclusivamente en estos indicadores.

Por ejemplo, si los operadores slo son juzgados por la duracin de sus llamadas, usted podra estar motivndolos a proporcionar respuestas rpidas que no actan en los mejores intereses del cliente.

Asigne responsabilidad explcitamente

Una vez que usted y sus empleados estn de acuerdo sobre un conjunto de metas medibles, deje claro quin es el responsable de cada componente. Cuando la responsabilidad de los resultados no es asignada de formaexplcita, los empleados a menudo "delegan" sta hacia arriba, especialmente cuando un ejecutivo tambin est involucrado en el proyecto.



Piense en la presidenta de una empresa cuyos clientes se quejan de errores en sus nuevos productos de software. Ella fij la meta de eliminar 90% de los errores en el trimestre siguiente; se reuni con los jefes de los departamentos de desarrollo, diseo y control de calidad, y cada uno aleg que su grupo estaba haciendo su trabajo y que los problemas de calidad se originaban en un departamento distinto. Despus de pasar muchas horas hablando con estos ejecutivos, la presidenta no tuvo xito en hacer cambios en ninguno delos departamentos. Ella saba que sin ningn cambio, la prxima versin del producto an tendra un nmero significativo de errores.

El cambio se produjo cuando ella les dijo a sus jefes de departamento que no era prudentetratar de encontrar una solucin al problema de calidad por s misma. En cambio, ella les dio a sus subordinados directos la plena responsabilidad de reducir los errores. A un ejecutivo le asign la responsabilidad de desarrollar un plan integral para lograr las mejoras de calidad necesarias. Luego, le pidi a cada uno de los otros directores que creara un plan con fechas, describiendo la contribucin de su unidad hacia el logro de la meta. Usando estos planes, los jefes de departamento lograron reducir el nmero de errores en el lanzamiento de producto posterior.

Asignar responsabilidad para un conjunto claro de metas medibles, le ayudar a tener xito cuando llegue el momento de implementarlas.

Cumplir metas

Persiga sus metas

Convertir sus metas en una realidad implica dividirlas en tareas reales, planificar la ejecucin de stas y seguir su plan. Use el siguiente proceso para alcanzar las metas de la unidad:

z Identifique las metas clave de su unidad.

z Pregunte: "Qu tareas especficas se tendrn que hacer para alcanzar cada meta?"z Determine cules tareas deben completarse en secuencia y pngalas en ese orden.

Si hay tareas que se pueden completar simultneamente, incorprelas a su plan de esa forma.

z Para cada tarea clave, describa resultados medibles.z Determine qu recursos (dinero, gente) se necesitan para llevar a cabo cada tarea.z Establezca un plazo para la complecin de cada tarea. Incluya una fecha de inicio y

una de trmino.z Establezca hitos a lo largo de la trayectoria para revisar la complecin del proyecto

y su impacto general. Asegrese de incluir todo lo que usted espera que se logre



en con cada hito.

Usted y los miembros de su equipo pueden usar este proceso para perseguir metas a nivel individual.

Manejar obstculos

Idea Clave

Anticipar obstculos le ayudar a prevenir que stos perturben el progreso hacia sus metas.

Antes de empezar a ejecutar planes conducentes a una meta, considere los obstculos potenciales que podra confrontar con cada meta y sus tareas asociadas. Luego, trace un mapa de las posibles soluciones para cada obstculo. Algunas de las siguientes estrategias podran ser tiles:

z Si los miembros de su equipo estn teniendo problemas para completar cada tarea, quizs estn perdiendo la motivacin para alzanzar una o ms metas. Examine la recompensa y recurdese a s mismo y a su equipo por qu estn dedicados a la(s)meta(s).

z Planifique sus recursos antes de comprometerse con una meta.Asegrese de contar con el personal necesario para evitar que la falta del mismo se convierta en un obstculo.

z Si se encuentra paralizado por los riesgos asociados a una meta, evale la probabilidad de que los riesgos se materialicen. Haga una lista de los beneficios de asumir los riesgos y tener xito.

Si una tarea parece abrumadora, divdala en tareas ms pequeas. Desde el principio, tenga en mente que el proceso de metas tiene paradas y comienzos naturales. Tambin hay perodos en que las tareas se hacen difciles o tediosas. Siempre concntrese en las recompensas.

Monitoree el cumplimiento de metas

Los obstculos son esas cosas espantosas que ves cuando apartas los ojos de tu metaHenry Ford

Es importante que usted siempre sepa si la realizacin de sus metas va por el camino correcto.



Por ejemplo, sabe usted si su equipo de ventas est adelantado o retrasado con respecto al programa? Est el equipo de trabajo a cargo del sitio web avanzando segn lo planificado o est estancado en algn problema tcnico?

Este conocimiento le permite modificar constantemente las tareas, los planes de contingencia y los criterios de seguimiento. Usted o un gerente de proyecto que trabaja para usted debe:

z Poner al da a todos los involucrados a medida que progresa hacia cada metaz Revisar los prximos proyectos y los recursos requeridosz Marcar los proyectos completados a medida que alcanza los hitosz Revisar las fechas de complecin cuando sea necesarioz Registrar las fechas reales de complecin para futura referencia, si ha cambiado las

fechas con las cuales se haba comprometido originalmente. Revisar el impacto de esto en las tareas futuras y hacer los ajustes necesarios

Alcance sus metas

Idea clave

Estas estrategias pueden ayudar a maximizar las probabilidades de que usted alcance sus metas:

z Comparta sus metas con sus colegas y amigos. Adems de apoyarle, ellos podran tener ideas sobre cmo lograrlas.

z Cree metas que sean compatibles entre s. Las metas que entran en conflicto entre s, compiten por su atencin.

z Trabaje con metas que le proporcionarn a usted y a otros el mayor sentido de logro.

z Dedique la mayor cantidad de tiempo a completar las tareas que se relacionan con sus metas ms importantes.

z Sea persistente en el trabajo hacia sus metas. Recurdese las recompensas cuando se tope con algn percance.

z Sea flexible en cuanto a cmo alcanzar sus metas. Cuando usted revisa la lista de proyectos de su unidad para reflejar los cambios en su situacin, aumenta sus oportunidades de cumplir su cometido.

z No tema pedirle ayuda a la alta direccin, sus subordinados directos, u otras personas interesadas en el proyecto.

z Finalmente, cuando haya alcanzado una meta, tmese el tiempo de celebrar con su equipo. Asegrese de recompensarse a s mismo y a su equipo apropiadamente.

Evaluar metas



Cmo evalo una meta mientras trabajo en torno a ella?

A medida que trabaja en torno a susmetas, haga una pausa peridicamente para revisarlas.

z Todava son realistas?z Estn a tiempo?z Todava son relevantes?

Debera pensarlo muy cuidadosamente antes de modificar una meta a medio camino. Cambiar las metas abruptamente puede crear confusin. Si el entorno organizacional oexterno ha cambiado y alcanzar la meta ya no crear valor, adaptarse es ciertamente apropiado e importante. Por otra parte, no debe alterar las metas como respuesta a obstculos, tales como cambios de personal o retrasos en el cronograma. Cuando sea verdaderamente necesario cambiar una meta, asegrese de obtener la aceptacin de su equipo, de la alta direccin y de las dems partes claves interesadas antes de proceder.

Cmo evalo una meta despus de haberla alcanzado?

Alcanzar sus metas no es el final del proceso. Necesita evaluar el impacto de stas y si usted podra ser capaz de lograr metas similares con ms eficacia en el futuro.

z Confirme que otros estn de acuerdo en que se alcanz la meta y que el impacto esperado se ha logrado.

z Examine cmo se alcanz la meta.z Examine qu aspectos tuvieron xito y que cambiara en el futuro. Documente

ambos.z Evale la recompensa. Si la recompensa no llen sus expectativas, determine si

sobrestim el impacto de la meta.z Comunique su evaluacin de la meta a todos los involucrados.z Identifique los asuntos que necesitar abordar la prxima vez.

Lecciones aprendidas

Idea clave

Identificar las lecciones aprendidas es uno de los aspectos ms importantes del proceso de evaluacin de metas. Una vez que usted interioriza estas lecciones, puede empezar a aplicarlas a medida que desarrolla nuevas metas o adapta las existentes.



z Si una meta fue muy fcil de alcanzar, haga que las futuras sean ms desafiantes.z Si una meta implic mucho esfuerzo, haga que las futuras sean un poco ms

fciles.z Si una meta fue poco realista, asegrese que las nuevas metas reflejen mejor las

realidades de su organizacin y las restricciones de tiempo.z Si not una deficiencia de habilidad mientras iba tras una meta, pngase como

meta, el adquirir esa destreza en el futuro.z Si hubo miembros del equipo que perdieron la motivacin, asegrese que las

nuevas metas sean percibidas como valiosas y comunique ese valor.

Evaluar y aprender de sus logros y fracasos le ayudar a tener ms xito al tratar dealcanzar metas en el futuro.

Actividad: Identifique las lecciones

Su jefe le pide a Rhana que le ensee a Alex, un empleado nuevo, cmo usar una herramienta de software para la gestin de proyectos. Para medir el cumplimiento de esta meta, Rhana, que es una experta en la herramienta, defini un indicador: reunirse con Alex semanalmente durante tres meses. Sin embargo, despus de tres meses (y quince reuniones con Rhana), Alex segua cometiendo errores crticos cuando usaba el software. Cules de las siguientes declaraciones son verdaderas?

Rhana ha alcanzado su meta.

No es la mejor opcin. Si bien Rhana cumpli con el indicador estrecho que haba establecido (nmero de reuniones), el desempeo de Alex indica que la meta ms amplia de ensearle a usar el software no se ha alcanzado.

El indicador escogido por Rhana no es la mejor manera de medir su progreso hacia la meta definida.

Opcin correcta. Debido a que la meta es, por naturaleza, de instruccin, un par de indicadores ms pertinentes podran



especificar los temas a cubrir en cada reunin; los ejercicios que se le asignaran a Alex entre sesiones; o un indicador basado en resultados, como reducir los errores en un determinado porcentaje despus de cada semana decapacitacin.

Rhana no puede alcanzar esta meta.

No es la mejor opcin. Aunque no todos los expertos pueden ser profesores naturales, es prematuro llegar a esta conclusin. Puede que Rhana simplemente est enfocando la capacitacin en la direccin equivocada.

El ao pasado, el jefe de Randy desafi a su equipo, no slo a reducir en 10% los costos, sino tambin a terminar su proyecto actual tres meses antes de lo estipulado. El equipo de Randy logr reducir los costos en 15%, pero no pudo terminar antes su proyecto. Randy se rene con su jefe y su equipo para examinar los resultados finales. Cules de las siguientes declaraciones son verdaderas?

Este equipo no tiene nada que celebrar. Despus de todo, sus miembros no fueron capaces de alcanzar una de sus metas.

No es la mejor opcin. Reducir los costos en 15% (5% ms que la meta) mientras todava se est cumpliendo con un proyecto a tiempo es un logro importante en cualquierorganizacin.

Las metas que el jefe de Randy impuso, no eran compatibles entre s.

No es la mejor opcin. Es posible que el equipo hubiera sido capaz de lograr ambos objetivos.



El equipo de Randy se excedi en una meta a expensas del detrimento deotra.

Opcin correcta. Probablemente, el equipo pudo haber completado el proyecto con ms rapidez, usando recursosadicionales.

Wei se ha fijado la meta de desarrollar las habilidades necesarias para dirigir proyectos complejos. En particular, l aspira al liderazgo de un equipo interfuncional de alta visibilidad que comenzar a trabajar en tres meses. l ha dedicado tiempo a conocer a otras personas interesadas en otras organizaciones y buscar a un lder de equipo conexperiencia como mentor. Sin embargo, su jefe selecciona a Karen como lder deequipo para esta nueva iniciativa. Cules de las siguientes declaraciones sonverdaderas?

El jefe de Wei no tiene confianza en sus habilidades.

No es la mejor opcin. Como ocurre con todas las decisiones organizacionales, el jefe de Wei probablemente sopes muchos factores diferentes en la toma de su decisin. La mejor estrategia para Wei es dejarle saber a su jefe que l estara interesado en dirigir iniciativas similares en el futuro y preguntarle cules habilidades l debera concentrarse en desarrollar.

Wei prioriz lo suficientemente su meta como para alcanzarla, independientemente de sus otras responsabilidades.

Opcin correcta. Wei parece haber priorizado su meta al buscar una relacin de mentoring y al desarrollar su red decontactos.



Escenario

Parte 1

Parte 1

Don dirige el grupo de servicio al cliente dentro de la unidad de relaciones con el cliente. Luego de completar evaluaciones de desempeo para sus subordinados directos, se rene con el grupo. Don est contento porque ellos han reducido la duracin promedio de las llamadas de servicio al cliente. l les insta a continuar con este esfuerzo, manteniendo la calidad y cubriendo todos los puntos en sus guiones de llamadas. Don informa al grupo que la unidad de relaciones con el cliente se est reorganizando y que, como resultado, ellos recibirn tres nuevos asociados.

Al da siguiente, Martin, uno de los subordinados directos de Don, le pide que revise sus metas para el ao prximo. stas son:

1. Continuar reduciendo la duracin de sus llamadas, con una meta de 5% de reduccin.

2. Revisar sus llamadas completadas segn la lista de verificacin del guin.

3. Continuar capacitando asociados nuevos de servicio al cliente segn sea necesario.

Como debera Don responderle a Martin?

z Decirle a Martin que las metas son acertadas y calzan bien con lo que dijo

No hay ninguna razn para que Wei contine desarrollando su redinterfuncioanal.

No es la mejor opcin. Su red ser un activo valioso a medida que contine trabajando en torno a su meta.



z En consideracin a la reorganizacin, pedirle a Martin que haga que su meta de capacitacin sea ms especfica.

z Decirle a Martin que primero debe reunirse para discutir las metas de la unidad

Parte 2

Parte 2

Don se rene con su supervisor y otros ejecutivos para establecer las metas de su unidad para el prximo ao. Ellos deciden que la meta ms importante de la unidad reorganizada es facilitar la iniciativa de la reorganizacin. Sin una transicin tranquila, las otras metas de la unidad pueden estar en riesgo. El propsito de la consolidacin es mejorar la productividad general de la unidad.

En el pasado, los grupos de la unidad han trabajado independientemente, desarrollando sus propios procedimientos. Durante los prximos meses, el equipo de trabajo unificar los procedimientos de la unidad. Don asigna a Dana, miembro su equipo, como representante de su grupo en este equipo de trabajo.

Con las metas de la unidad aclaradas, Don le pide a Martin que haga de la capacitacin

No es la mejor opcin. Las metas de Martin son un buen comienzo y son compatiblescon el pensamiento de Don, pero Don no ha aclarado todava los objetivos y prioridades de la unidad. Para un grupo de trabajo en estrecha colaboracin, con objetivos comunes, es importante alinear las metas individuales con las metas mayores de la unidad. A su vez, las metas de la unidad deberan alinearse con la estrategia y direccin de la organizacin.

No es la mejor opcin. A la larga, es posible que Don le pida a Martin que haga que su meta de capacitacin sea ms especfica, pero Don tiene que reunirse primero con su supervisor y otros ejecutivos para aclarar las metas de la unidad. Entonces, l podr comunicar las metas de la unidad a su grupo. Una vez que el grupo entienda las metas de la unidad, ellos podrn escribir metas individuales que apoyen las metas ms generales.

Opcin correcta. Antes de definir las metas individuales para sus subordinados directos, Don debe aclarar las metas de la unidad. La unidad acaba de reorganizarse. Qu quiere la unidad, como un todo, lograr durante el prximo ao? Cules de estos objetivos son los ms importantes? Cmo pueden las metas individuales reflejar y apoyar las metas mayores de la unidad?



su prioridad principal. Martin enmienda su meta primordial de esta manera:

Capacitar a nuestros tres nuevos asociados. Repasar los guiones de servicio al cliente con ellos. Acompaarlos durante las llamadas iniciales. Estar disponible parapreguntas.

Cmo debe responder Don a la meta revisada de Martin?

z Decirle a Martin que la meta necesita ser ms especfica

z Decirle a Martin que la meta necesita ser ms medible

z Decirle a Martin que la meta debe ser ms realista

Parte 3

Parte 3

Don y Martin acuerdan que l dedicar las maanas a la capacitacin de los nuevos asociados, con la meta de completar la capacitacin en un mes,plazo despus del cual se espera que los asociados nuevos sean capaces de pasar la prueba del guin de servicio al cliente. Para liberar el tiempo para Martin, Don temporalmente asigna sus

No es la mejor opcin. La meta de Martin es bastante especfica; incluye las diversas tareas que Martin llevar a cabo. Sin embargo, la meta no tiene un plazo o una manera de medir el progreso. Las metas buenas son "SMART": especficas, medibles, orientadas a la accin, realistas y con un plazo concreto.

Opcin correcta. La meta de Martin no incluye una manera de medir el progreso ni especifica un plazo. Por ejemplo, cunto tiempo diario debera Martin dedicar a lacapacitacin de los nuevos asociados de servicio al cliente? Para cundo debera Martin completar la capacitacin? Cmo se determinar cuando la capacitacin est completa? Para evaluar si una meta ha sido alcanzada con xito, debe existir una manera de medir su progreso y complecin.

No es la mejor opcin. Sin un plazo especfico y una forma de medir el progreso, noposible afirmar si la meta de Martin es realista o si est orientada a la accin. Las metas eficaces deben ser realistas y orientadas a la accin y con espacio para crecer.



horas al telfono en la maana a otros en el grupo.

En dos semanas, Don le dice a Martin que no cree que pueda completar la capacitacin en un mes. Cree que le tomar dos semanas adicionales. Transferir su trabajo a otros asociados ha ayudado pero no ha sido suficiente. Los otros asociados no pueden absorber todas sus llamadas, as que Martin ha pasado ms tiempo en el telfono de lo planificado y menos tiempo capacitando.

Qu debera hacer Don en cuanto a la situacin de Martin?

z Ver si Dana, la asociada asignada al equipo de trabajo, puede ayudar por las maanas, durante dos semanas

z Posponer la fecha de complecin de la capacitacin en dos semanas, segn las estimaciones de Martin

z Verificar si hay otros obstculos que podran impedir que Martin alcance su meta

Opcin correcta. Obtener ayuda a tiempo parcial de alguien con experiencia es una buena solucin, si el equipo de trabajo es flexible y tiene buena disposicin. Dana ya tiene las habilidades necesarias. El equipo de trabajo est programado para unificar estndares durante los prximos meses. La asignacin de Dana para recibir llamadas durante las maanas por dos semanas no parece poner las labores del equipo de trabajo en riesgo.

No es la mejor opcin. Facilitar y acelerar la transicin de la reorganizacin es la meta ms importante de la unidad. Posponer la fecha de complecin de la capacitacin no se alineara bien con esta meta urgente de la unidad.

Buena opcin. Manejar obstculos es parte del papel de Don al apoyar el esfuerzo de su grupo para alcanzar sus metas. Anticipar obstculos es aun mejor. Asignar el trabajo de Martin a los dems probablemente fue demasiado optimista. Don quizs anticip que los otros asociados no seran capaces de manejar las llamadas de Martin, adems de laspropias. Don debera seguir monitoreando el progreso de sta y otras metas. Los acontecimientos imprevistos, como la prdida de un empleado o los recortespresupuestarios inesperados, pueden convertir rpidamente una meta realista en una que no es factible.



Conclusin

Conclusin

El equipo de trabajo accede a que Dana ayude por las maanas durante dos semanas. Los recursos combinados permiten que Martin pueda concentrarse nicamente en la capacitacin. Recupera el tiempo perdido rpidamente, logra capacitar exitosamente a todos los asociados nuevos, y alcanza su meta. El apoyo de Don demor en llegar pero lo hizo a tiempo.

Don aclar las metas generales de la unidad antes de definir las metas individuales. Se asegur de que las metas fueran "SMART": especficas, medibles, orientadas a la accin, realistas y con un plazo concreto. Luego, brind su apoyo para ayudar a sus subordinados directos a alcanzar sus metas.

Compruebe sus conocimientos

Pregunta 1

En trminos de importancia, las metas generalmente se dividen en tres categoras: crticas, facilitadoras y deseables. Cul es una diferencia clave entre una meta crtica y una facilitadora?

z Una meta crtica es una que se tiene que alcanzar para que su unidad continefuncionando con xito. Una meta facilitadora puede no ser esencial, pero crea una situacin de negocios ms favorable a largo plazo o toma ventaja de alguna nueva oportunidad.

z Una meta crtica es una meta a corto plazo que ha surgido de forma inesperada y

Opcin correcta. Las metas crtcas son aqullas que son cruciales para su operacin; se tienen que lograr para que su unidad contine funcionando con xito. Por otra parte,metas facilitadoras crean una situacin de negocios ms favorable o toman ventaja de alguna oportunidad de negocios. Son importantes, pero no satisfacen una necesidad crtica, sino una a largo plazo. Un ejemplo de una meta crtica es asegurar que la tecnologa de procesamiento de pedidos funcione correctamente. Un ejemplo de una meta facilitadora es decidir capitalizar una nueva moda para aumentar las ventas de un producto.



supera en importancia a otras actividades. Una meta facilitadora se crea para resolver problemas creados por la meta crtica.

z Una meta crtica es una meta a corto plazo que refleja la misin y estrategia de laorganizacin. Una meta facilitadora es una meta a largo plazo, procedente de su unidad de negocio.

Pregunta 2

Cules son los dos mtodos ms comunes para establecer metas?

z Brainstorming y directrices

No es la mejor opcin. Las metas crticas no necesariamente surgen de forma inesperada y las metas facilitadoras no estn relacionadas con las metas crticas. La respuesta correcta es "Una meta crtica es una que se tiene que lograr para que su unidad contine funcionando con xito. Una meta facilitadora puede no ser esencial, pero crea unasituacin de negocios ms favorable a largo plazo o toma ventaja de alguna nueva oportunidad." Un ejemplo de una meta crtica es asegurar que la tecnologa de procesamiento de pedidos funcione correctamente. Un ejemplo de una meta facilitadora es decidir capitalizar una nueva moda para aumentar las ventas de un producto.

No es la mejor opcin. Las metas crticas reflejan las necesidades de su unidad, no la misin y estrategia de la organizacin y las metas facilitadoras pueden ser inspiradas por eventos ajenos a su unidad de negocio. La respuesta correcta es: "Una meta crtica es una que se tiene que lograr para que su unidad contine funcionando con xito. Una meta facilitadora puede no ser esencial, pero crea una situacin de negocios ms favorable a largo plazo o toma ventaja de alguna nueva oportunidad." Un ejemplo de una meta crtica es asegurar que la tecnologa de procesamiento de pedidos funcione correctamente. Un ejemplo de una meta facilitadora es decidir capitalizar una nueva moda para aumentar las ventas de un producto.

No es la mejor opcin. El brainstorming no es una tcnica para establecer metas y las directrices no tienen sentido en este contexto. La respuesta correcta es "Desde arriba hacia abajo y desde abajo hacia arriba".

En el establecimiento de metas desde arriba hacia abajo, la direccin de la unidad fija metas amplias y cada subordinado directo establece metas para apoyar las de la unidad.



zDesde arriba hacia abajo y desde abajo hacia arriba

z SMART y SPIN

Pregunta 3

Con qu frecuencia debera usted establecer metas para su unidad?

z Mensualmente

z Trimestralmente

En el establecimiento de metas desde abajo hacia arriba, los subordinados directos desarrollan metas individuales y su ejecutivo las integra en metas ms amplias.

Opcin correcta. En el establecimiento de metas desde arriba hacia abajo, la direccin de la unidad fija metas amplias y cada subordinado directo establece metas para apoyar las de la unidad. En el establecimiento de metas desde abajo hacia arriba, los subordinados directos desarrollan metas individuales y su ejecutivo las integra en metas ms amplias..

No es la mejor opcin. SMART es un acrnimo que representa criterios para definir metas claras y no se relaciona con el establecimiento de ellas, mientras que SPIN no tiene ningn significado en este contexto. La respuesta correcta es: "Desde arriba hacia abajo y desde abajo hacia arriba". En el establecimiento de metas desde arriba hacia abajo, la direccin de la unidad fija metas amplias y cada subordinado directo establece metas para apoyar las de la unidad. En el establecimiento de metas desde abajo hacia arriba, los subordinados directos desarrollan metas individuales y su ejecutivo las integra en metas ms amplias.

No es la mejor opcin. Establecer metas para la unidad mensualmente es demasiadofrecuentemente. Para la mayora de las organizaciones, se recomienda que usted y su equipo fijen metas para la unidad, una o dos veces al ao. Su desafo durante este proceso es revisar todas las metas potenciales que podran perseguir, e identificar aqullas que crearn el mayor valor para su organizacin.

No es la mejor opcin. Establecer metas de unidad cada trimestre es demasiadofrecuentemente. Para la mayora de las organizaciones, se recomienda que usted y su equipo fijen metas para la unidad, una o dos veces al ao. Su desafo durante este proceso es revisar todas las metas potenciales que podran perseguir, e identificar



z Una o dos veces al ao

Pregunta 4

Para priorizar y seleccionar metas, usted primero les asigna una clasificacin: A (de alto valor e importancia), B (de valor e importancia mediana) o C (de poco valor e importancia). Qu debe hacer a continuacin con sus metas de nivel B?

z Clasificar cada una de ellas en A, B o C y priorizarlas en conformidad

z Determinar si son metas a corto o largo plazo

z Dividir todas las metas B en A (merece su tiempo) o C (no lo merece) y eliminar las de nivel C

aqullas que crearn el mayor valor para su organizacin.

Opcin correcta. Para la mayora de las organizaciones, se recomienda que usted y su equipo fijen metas para la unidad, una o dos veces al ao. Su desafo durante este proceso es revisar todas las metas potenciales que podran perseguir, e identificar aqullas que crearn el mayor valor para su organizacin.

No es la mejor opcin. Revisar sus calificaciones de metas de nivel B como A, B o C complica el proceso ms de lo necesario. El siguiente paso sugerido es dividir todos las metas B en A (merece su tiempo) o C (no lo merece) y eliminar las de nivel C. Su listacontendr ahora slo las metas de mxima prioridad.

No es la mejor opcin. Determinar si las metas son a corto o largo plazo no es parte de priorizar y seleccionar sus metas. El siguiente paso sugerido es dividir todas las metas B en A (merece su tiempo) o C (no lo merece) y eliminar las de nivel C. Su lista ahora contendr slo las metas de mxima prioridad.

Opcin correcta. Si bien tiene sentido asignar la clasificacin de nivel B la primara vez que hace su lista, el siguiente paso sugerido es dividir todas las metas B, en A (merece su tiempo) o C (no lo merece) y eliminar las de nivel C. Su lista ahora contendr slo las metas de mxima prioridad.



Pregunta 5

Usted est desarrollando un plan que ayudar a su unidad a alcanzar sus metas clave. Cul es su primer paso?

z Determinar qu recursos se necesitan para alcanzar sus metas

z Establecer un plazo para completar sus metas

z Determinar qu tareas especficas tendrn que hacerse para alcanzar cada meta

Pregunta 6

Cuntas de sus propias metas como ejecutivo debern estar

No es la mejor opcin. Si bien en algn minuto tendr que determinar los recursos necesarios, ste no es el primer paso que debe tomar en el desarrollo de su plan. Ms bien, usted debe decidir qu tareas especficas tendrn que hacerse para alcanzar cada meta. Esta accin lo pondr en camino hacia el logro de cada meta. Algunas de las tareas que identifique tendrn que ser completadas de forma secuencial, as que susiguiente paso ser colocar las tareas en orden. Recuerde: si una tarea pareceabrumadora, siempre la puede dividir en partes ms pequeas.

No es la mejor opcin. Si bien en algn minuto tendr que establecer un plazo paracumplir sus metas, ste no es el primer paso que debe tomar en el desarrollo de su plan. Ms bien, usted debe decidir qu tareas especficas tendrn que hacerse para alcanzar cada meta. Esta accin le pondr en camino hacia el logro de cada meta. Algunas de las tareas que identifique tendrn que ser completadas de forma secuencial, as que su siguiente paso ser colocar las tareas en orden. Recuerde: si una tarea parece abrumadora, siempre la puede dividir en partes ms pequeas.

Opcin correcta. Preguntarse "qu tareas especficas tenemos que realizar para alcanzar cada una de las metas de la unidad?" es el primer paso que debe tomar para lograr esas metas. Algunas de las tareas que identifique tendrn que ser completadas de forma secuencial, as que su siguiente paso ser colocar las tareas en orden. Recuerde: si una tarea parece abrumadora, siempre la puede dividir en partes ms pequeas.



relacionadas con su unidad?

z Todas sus metas

z Ninguna de ellas

z Muchas de ellas, pero no todas

Pregunta 7

El equipo de investigacin y desarrollo se ha fijado la meta de hacer que los productos de software de la empresa sean ms fciles de actualizar.

No es la mejor opcin. No todas sus metas estn necesariamente relacionadas con su unidad. La respuesta correcta es: "Muchas de ellas, pero no todas." Si bien la mayora de sus metas probablemente estarn vinculadas directamente con las de la unidad, sus componentes, o metas que reflejen su contribucin hacia las metas de los miembros del equipo, es probable que tambin tenga algunas metas que no estn especficamente relacionadas con su unidad. Por ejemplo, puede que desee formar parte de un grupo de trabajo para reformar los beneficios de salud de la empresa, a pesar de que la actividad no est directamente relacionada con el trabajo realizado por su unidad.

No es la mejor opcin. Algunas de sus metas deberan estar relacionadas con su unidad. La respuesta correcta es: "Muchas de ellas, pero no todas." Probablemente, la mayora de sus metas estarn vinculadas directamente con las de la unidad, sus componentes, o metas que reflejen su contribucin hacia las metas de los miembros del equipo. Sinembargo, es probable que tambin tenga algunas metas que no estn especficamente relacionadas con su unidad. Por ejemplo, puede que desee formar parte de un grupo de trabajo para reformar los beneficios de salud de la empresa, a pesar de que la actividad no est directamente relacionada con el trabajo realizado por su unidad.

Opcin correcta. Si bien la mayora de sus metas probablemente estarn vinculadas directamente con las de la unidad, sus componentes, o metas que reflejen su contribucin hacia las metas de los miembros del equipo, es probable que tambin tenga algunas metas que no estn especficamente relacionadas con su unidad. Por ejemplo, puede que desee formar parte de un grupo de trabajo para reformar los beneficios de salud de la empresa, a pesar de que la actividad no est directamente relacionada con el trabajo realizado por su unidad.



En medio de la implementacin, el programador principal se va para tomar un empleo con otra empresa. Cul de las siguientes deber hacer el equipo primero?

z Detener el proyecto hasta que se consiga un nuevo programador

z Reasignar la tarea del programador y continuar trabajando en el proyecto segn lo planificado

z Evaluar si el proyecto sigue siendo realista

Pregunta 8

Alcanzar su meta no es el final del proceso. Qu cosa s lo es?

z Celebrar el logro

No es la mejor opcin. Es importante no suspender o modificar metas demasiado rpidamente como respuesta a obstculos, tales como cambios de personal. En cambio, su equipo debera evaluar primero si el proyecto sigue siendo realista. En este caso, la salida del programador podra hacer que la meta sea poco realista por ahora.

No es la mejor opcin. Debido a que el programador principal desempeaba un papel importante en el proyecto, continuar con el trabajo segn lo planificado, podra poner en riesgo el proyecto. En cambio, su equipo debera primero evaluar si el proyecto sigue siendo realista. En este caso, la salida del programador podra hacer que la meta sea poco realista por ahora.

Opcin correcta. Es importante evaluar peridicamente si sus metas siguen siendo realistas, oportunas y relevantes. En este caso, la salida del programador podra hacerque la meta sea poco realista por ahora. Sin embargo, es importante no alterar las metas demasiado rpidamente como respuesta a obstculos tales como cambios de personal o retrasos en el cronograma. Antes de modificar una meta a medio camino, considere cuidadosamente los efectos del cambio.

No es la mejor opcin. A pesar de que, a la larga, quizs desee celebrar el logro de una



Evaluar el impacto de la meta

z Crear un historial del proceso seguido para alcanzar el objetivo

Pregunta 9

Cul es el mejor consejo que le puede dar a una ejecutiva nueva que est tratando de ayudar a fijar metas para su unidad?

z Apunte bajo; es mejor alcanzar sus metas que desafiar demasiado a su equipo

z Comience en una escala pequea. Es mejor definir varios objetivos pequeos en lugar de uno o ms objetivos amplios

meta, el final del proceso no es celebrar sino, evaluar su impacto. Despus de alcanzar una meta, es necesario evaluar el impacto de la misma, al igual que considerar si podra ser capaz de alcanzar metas similares con mayor eficacia en el futuro. Tomar algn tiempo para identificar lo que fue exitoso y lo que no lo fue, probablemente le permitir establecer metas de manera ms productiva la prxima vez.

Opcin correcta. Despus de alcanzar una meta, es necesario evaluar el impacto de la misma, al igual que considerar si podra ser capaz de alcanzar metas similares con mayor eficacia en el futuro. Tomar algn tiempo para identificar lo que fue exitoso y lo que no lo fue, probablemente le permitir establecer metas de manera ms productiva la prxima vez.

No es la mejor opcin. Aunque, a la larga, tal vez quiera crear un historial del proceso seguido para alcanzar la meta, ste no es el final del proceso; evaluar el impacto que ha tenido la meta, s lo es. Despus de alcanzar una meta, es necesario evaluar el impacto de la misma, al igual que considerar si podra ser capaz de alcanzar metas similaresmayor eficacia en el futuro. Tomar algn tiempo para identificar lo que fue exitoso y lo que no lo fue, probablemente le permitir establecer metas de manera ms productiva la prxima vez.

No es la mejor opcin. Si usted fija metas muy bajas, se perder oportunidades y se conformar con la mediocridad. En su lugar, usted debera comenzar en una escala pequea, definiendo varios objetivos pequeos en lugar de uno o ms objetivos amplios. Empezar con metas pequeas y especficas es una buena forma de motivar a su equipo y mantenerlo encaminado.



z Establecer metas ambiciosas que empujen a su equipo hasta sus lmites; fracasar en el logro de metas est bien, siempre y cuando su equipo aprenda de la experiencia

Pregunta 10

"SMART" es un acrnimo que representa criterios para expresar metas en trminos claros. Qu representa la "A"?

z Aplicable

z Preciso

Opcin correcta. Empezar con metas pequeas y especficas, es una buena forma de motivar a su equipo y mantenerlo encaminado. Muchos ejecutivos tratan de hacer muchas cosas, demasiado rpido y no consiguen centrarse en uno o dos objetivosclaramente definidos. Es casi imposible tener xito cuando se establecen metasambiguas o demasiado amplias.

No es la mejor opcin. Si sus metas son muy ambiciosas, corre el riesgo de hacer queequipo se sienta avergonzado y resentido si no las alcanza. En su lugar, usted debera comenzar en una escala pequea, definiendo varios objetivos pequeos en lugar de uno o ms objetivos amplios. Empezar con metas pequeas y especficas, es una buena forma de motivar a su equipo y mantenerlo encaminado.

No es la mejor opcin. La "A" en el acrnimo "SMART" no significa "aplicable" (Applicable); significa "orientado a la accin" (por la palabra en ingls: "Achievable"). Una meta bien definida debe estar orientada a la accin, no ser demasiado ambiciosa ni demasiado fcil de alcanzar.

Las otras letras en el acrnimo significan: especfico (Specific), medible (Measureble), realista (Realstic) y en un plazo concreto (Time-limited).

No es la mejor opcin. La "A" en el acrnimo, "SMART" no significa "preciso" (Accurate); significa "orientado a la accin" (por la palabra en ingls, "Achievable"). Una meta bien definida debe estar orientada a la accin, no ser demasiado ambiciosa ni demasiado fcil de alcanzar.



zOrientada a la accin (Achievable)

Resultados

Pasos

Pasos para identificar y priorizar metas

1. Una o dos veces al ao, revise las diversas actividades de su unidad y los roles de su equipo en busca de posibles metas de alto valor. Incluya clientes relevantes,miembros del equipo y su ejecutivo en el proceso de establecimiento de metas.

2. Identifique criterios para priorizar sus metas. Por ejemplo, cules metas contribuirn ms al crecimiento de los ingresos?

3. Revise su lista de metas y use sus criterios para clasificarlas en los niveles de prioridad A, B o C. Agregue la clasificacin a las metas.

{ Prioridad A: Aquellas metas de alto valor e importancia primordial.

{ Prioridad B: Aquellas metas de mediano valor e importancia secundaria.

{ Prioridad C: Aquellas metas de poco valor e importancia.

4. Reasigne sus metas de prioridad B como prioridad A o C. stas sern merecedoras de su tiempo o no lo sern en lo absoluto. Las metas que ahora estn en su lista de prioridad A, son sus metas finales.

5. Revise sus metas de prioridad A separadamente y clasifquelas de acuerdo a suimportancia.

6. Las metas en la lista de prioridad C, pueden ser delegadas, pospuestas odescartadas.

Las otras letras en el acrnimo significan: especfico (Specific), medible (Measureble), realista (Realstic) y en un plazo concreto (Time-limited).

Opcin correcta. Adems de ser, especfica, medible, realista y en un plazo concreto, una meta debe estar orientada a la accin (Achievable); no muy alto, ni muy bajo.



Pasos para alcanzar sus metas

1. Divida cada meta en tareas especficas.

2. Determine cules tareas deben completarse en secuencia y pngalas en orden. Si hay tareas que se pueden completar simultneamente, incorprelas a su plan de esa forma.

3. Para cada tarea clave, describa resultados medibles.

4. Determine qu recursos se necesitan para llevar a cabo cada tarea y asegrese de que los tiene disponibles. Por ejemplo, tiene el dinero necesario para realizar el trabajo? Cuenta con el personal con la capacitacin necesaria para completar la tarea?

5. Establezca un plazo para la complecin de cada tarea. Incluya fechas de comienzo y trmino. Tal vez quiera usar una carta Gantt u otro tipo de diagrama con escala de tiempo para comunicar claramente el itinerario a su equipo.

6. Establezca hitos a lo largo de la trayectoria para revisar la complecin del proyecto y su impacto general. Asegrese de incluir todo lo que usted espera que se logre en cada hito.

7. Consi

definir metas

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