définir et valider mon projet blueocean creativité©.pdf · acteur du secteur / concurrents votre...

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Définir et valider mon

projet business

2014

Plan de la formation

– Présentation et objectifs

– Le planning

– La fiche Projet – Idée

– Le guide du jeune entrepreneur

– Le brainstorming

– Quelques outils pour démarrer

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- Vous rapprocher du monde de l’entreprise

- Vous donner l’occasion de générer votre idée

business

- Vous faire participer et vous « donner la parole »

- Vous accompagner dans vos premiers pas

d’« entrepreneurs » grâce à du coaching

Présentation et objectifs

2°) Soyez actifs … ou préférez-vous attendre…???

Le Planning : votre projet en fil conducteur !

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2°) Soyez actifs : se lancer dans l’aventure

entrepreneuriale : now or… later …, and maybe

never !

Le Planning : votre projet en fil conducteur !

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Orientations, possibilités et choix de vie, carrière,…MaxOrientations, possibilités et choix de vie, carrière,…Min

Le Planning : des experts, vous et votre projet !

3° ) Ne démarrez pas trop tard votre BP…

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Travail planifié et progressi f Travail dans l'urgence

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- Un canevas pour structurer votre idée et votre

projet

- Permet de démarrer la réflexion (itérative)

- Si besoin : un petit guide pour vous accompagner

èComplétez une, deux, voire trois fiches Projet –

Idée

èChoix de l’idée la plus porteuse après analyse

La fiche Projet - Idée

Le guide

VOUS AVEZ UNE IDÉE DE CRÉATION D’ENTREPRISE ? ......................................................................3

1. DÉFINISSEZ VOTRE IDÉE AVEC PRÉCISION.................................................................................4

2. DÉLIMITEZ LE MARCHÉ VISÉ A PRIORI ..........................................................................................6

3. COLLECTEZ LES INFORMATIONS ESSENTIELLES .......................................................................8

4. SOLLICITEZ AVIS ET CONSEILS ...........................................................................................................9

5. ANALYSEZ LES CONTRAINTES DE VOTRE PROJET ..................................................................10

6. DÉFINISSEZ VOTRE PROJET PERSONNEL DE CRÉATEUR ....................................................19

7. VÉRIFIEZ ENFIN LE RÉALISME DE VOTRE IDÉE .......................................................................22

Atouts . ..... .... ..... ..... .... ..... ..... .... ..... .... ..... ..... .... ..... ..... .... ..... ..... .... ..... ..... .... ..... ..... .... ..... ..... .... ..... .... ..... ..... .... ..... ..... .... ..... .... .....22Menaces .. .... ..... .... ..... ..... .... ..... ..... .... ..... ..... .... ..... ..... .... ..... ..... .... ..... ..... .... ..... ..... .... ..... ..... .... ..... .... ..... ..... .... ..... ..... .... ..... ..... ....22Opportunités .... .... ..... ..... .... ..... ..... .... ..... ..... .... ..... ..... .... ..... ..... .... ..... ..... .... ..... ..... .... ..... ..... .... ..... ..... .... ..... .... ..... ..... .... ..... .... .....22Conclusion sur le réalisme du projet . ..... .... ..... ..... .... ..... ..... .... ..... .... ..... ..... .... ..... ..... .... ..... ..... .... ..... ..... .... ..... ..... .... ..... ..... ....22

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1. Que trouvez-vous « génial » comme idée / projet

dans les 10 dernières années ?

2. Quels sont vos idées actuelles ?

3. Que voudriez-vous développer comme projet ?

4. Quel est votre projet le plus palpitant pour vous ?

5. Comment aller « un peu » pour loin sur ce projet,

et réfléchir « out of the box » ?

Le brainstorming : 5 questions & 1 bout de papier

Générer des idées… et générer du profit (partagé)

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Création et développement d’entreprise

Esprit d’entreprise

Esprit d’entreprendre

Le brainstorming

Le brainstorming : qui aurait imaginé cela ???

C’est un disque dur (en 1956)... de 5Mo.En septembre 1956 IBM lança le 305 RAMAC.

Le premier "Super"ordinateur équipé d’un disque dur (HDD).

Le disque dur pesait plus d’une tonne pour seulement 5 Mo ! Pensez à votre clef Usb de 32 Go d’aujourd’hui !

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1. RANDOM ACTS OF KINDNESSIn 2011, expect companies to monitor consumers' public moods and act upon them with random acts of kindness...marketing may never be the same ;-) Read more »2. URBANOMICSAre you ready for hundreds of millions of more daring, more experienced consumers? Oh, and that's just one side effect of rapid global urbanization... Read more »3. PRICING PANDEMONIUMFlash sales, group buying, GPS-driven deals: this year, pricing will never be the same... Read more »4. MADE FOR CHINA (IF NOT BRIC)Expect an increasing number of 'Western' brands to launch new products or even new brands dedicated (if not paying proper respect) to consumers in emerging markets... Read more »5. ONLINE STATUS SYMBOLSThis year, you can’t go wrong supplying your (online-loving) customers with any kind of symbol, virtual or 'real world', that helps them display to peers their online contributions, creations or popularity... Read more »6. WELLTHYAs good health is now as important to some consumers as having the biggest, newest or shiniest status symbols, growing numbers of consumers will expect health products and services in the next 12 months (and beyond) to prevent misery (if not improve theirquality of life), rather than merely treating illnesses and ailments... Read more »7. SOCIAL-LITES AND TWINSUMERSExpect even more consumers to become curators: broadcasting, compiling, commenting, sharing and recommending content, products, purchases, and experiences to both their friends and wider audiences... Read more »8. EMERGING GENEROSITYBrands and wealthy individuals from emerging markets (yes, especially China) will increasingly be expected to give, donate, care and sympathize versus just sell and take. And not just in their home countries, but on a global scale... Read more »9. PLANNED SPONTANEITYWith lifestyles having become fragmented, with dense urban environments offering consumers any number of instantly available options, and with cell/smartphones having created a generation who have little experience of making (or sticking to) rigid plans, this new year will see full-on PLANNED SPONTANEITY... Read more »10. ECO SUPERIORWhen it comes to 'green consumption', expect a rise in ECO-SUPERIOR products: products that are not only eco-friendly, but superior to polluting incumbents in every possible way... Read more »11. OWNER-LESSThis could be the year when sharing and renting really tips into mainstream consumer consciousness as big brands and

TRENDS FOR THE FUTURE http://trendwatching.com/fr/trends/ http://www.springwise.com/ http://www.soonsoonsoon.com/

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La stratégie

Blue Ocean

Think « Out of The Box »

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Pourquoi continuer à lutter férocement pour tenter de conserver une place intenable sur un secteur trop convoité alors qu'il existe des pans d'activité totalement libres de concurrence ?

N'est-il pas le moment de passer de l'Océan Rouge (de sang) à l'Océan Bleu ?

C'est en tout cas ainsi qu'ont procédé Apple, The Body Shop, eBay ou encore Swatch.

Ces sociétés ont délaissé les classiques secteurs hyper saturés afin d'avoir les coudées franches pour conquérir de nouveaux marchés encore vierges et bénéficier ainsi des avantages offerts aux précurseurs.

BE BLUE OCEAN

And not RED OCEAN…

1. Vers la création de nouveaux océansUn nouvel espace stratégique

Bien que l’expression « océan bleu » soit nouvelle, le phénomène ne date pas d’hier.

Il suffit de faire un retour en arrière d’un siècle pour constater que de nombreux secteurs d’activité actuels n’existaient pas encore : l’automobile, l’industrie du disque, l’aviation, la pétrochimie, la santé et le conseil en gestion étaient inconnus ou commençaient à peine à pointer le bout du nez.

Posons-nous la même question à un horizon de 30 ans: quelles activités actuelles n’avaient pas encore vu le jour ?

Pléthore d’activités ou de produits qui pèsent plusieurs milliards d’euros viennent à l’esprit : SICAV, téléphones portables, centrales électriques au gaz, biotechnologies, magasins discount, entreprises de courrier express, monospaces, snowboards, home cinema, ...

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Un nouvel espace stratégique

Cela signifie que dans 10, 20, 30 ans, de nouvelles activités, de nouveaux produits constitueront une part significative de notre économie. Ce sont les champs d’activités nouvelles que nous appelons les « océans bleus ».

Malheureusement, les océans bleus sont essentiellement terra incognita. Depuis vingt-cinq ans, la recherche en matière de stratégie se concentre surtout sur les activités en phase de maturité sur lesquelles la concurrence fait rage: les « océans rouges »

L’objectif: créer un nouvel espace stratégique et mettre la concurrence hors jeu

Pourquoi continuer à lutter férocement pour tenter de conserver une place intenable sur un secteur trop convoitéalors qu'il existe des pans d'activité totalement libres de concurrence ?

N'est-il pas le moment de passer de l'Océan Rouge à l'Océan Bleu ?

C'est en tout cas ainsi qu'ont procédé Apple, Le cirque du Soleil, The Body Shop, eBay ou encore Swatch.

Ces sociétés ont délaissé les secteurs classiques et hyper saturés afin d'avoir les coudées franches pour conquérir de nouveaux marchés encore vierges et bénéficier ainsi des avantages offerts aux précurseurs.

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Le lancements et les impacts différents(étude sur 108 entreprises)

STRATEGIE OCEANROUGE

STRATEGIE OCEAN BLEU

Compétition au sein des espaces de marché existants

Création de nouveauxespaces de marché libre

Battre la concurrence Mettre la concurrence horsjeu

Exploiter la demandeexistante

Créer et capture une nouvelle demande

Crée l’arbitrage en valeur et coût

Casse l’arbitrage entre valeur et coût

Aligne toutes les activités de l’entreprise sur le choix stratégique de différentiation ou de faibles coûts

Aligne toutes les activités de l’entreprise sur les choix stratégiques de différentiation et de faibles coûts

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Un impératif grandissant d’innover

§ L’offre dépasse la demande dans un nombre croissant de secteurs d’activité§ La mondialisation en cours ne fait qu’aggraver la situation.

L’importance de l’avancée stratégique

§ Avancée stratégique = création des océans bleus§ Avancée stratégique = actions, décisions qui entrainent une offre créatrice de nouveau(x) marché(s)§ Pas de secteur privilégié§ Une logique commune et fondamentale => l’innovation-valeur

L’innovation-valeur

§ Saut de valeur pour l’acheteur et l’entreprise§ Nouvel espace stratégique non disputé => concurrence hors jeu

L’innovation-valeur :

S’intéresser à la fois à l’innovation et à la valeur

Innovation (technologique, technique) + autres éléments de valeur perçue : utilité/besoin pour le client, coûts, disponibilité,…

Stratégie océan rouge: stratégie de différenciation OU de domination par les coûts

Stratégie océan bleu: différenciation ET domination par les coûts

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L’innovation-valeur

Le canevas stratégiqueIl permet de :

§ Diagnostiquer l’offre actuelle de votre entreprise

§ Définir l’état actuel de la concurrence et se positionner par rapport à celle-ci:

üCritères & définition de l’offreüAvantages concurrentiels

§ Fixer des objectifs de changement, de nouvelles valeurs à proposer aux (nouveaux) clients

§ L’axe horizontal définit les facteurs clés de succès (actuels et futurs) sur lesquels les acteurs investissent ou devraient investir pour être compétitif.

§ L’axe vertical définit le niveau d’offre que l’acheteur reçoit sur ces différents facteurs compétitifs.

2. Les outils pour créer un océan bleu

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ACTEUR DU SECTEUR / CONCURRENTS VOTRE ENTREPRISE - PROPOSITION DE VALEUR

FAIBLE

Exemples de critères de dif f érentiation stratégique:

- Prix- Fonctionnalité-Conf ort- Ergonomie- Design- Accessibilité- Conv iv ialité- Robustesse- Rangement- Communauté d'utilisateurs- Délai- Ev olutiv ité- Freemium- Durabilité- ...

ELEVE

Le canevas stratégique

Océan Rouge Océan Bleu

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Un nouvel espace stratégique

Introduction d’un exemple:

Le cirque du soleil – Guy Laliberté

- Que vous évoque cette entreprise ?- Comment se démarque-t-elle ?

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Le canevas stratégique : exemple du cirque du soleil

Océan bleuOcéan rouge

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Le canevas stratégique : exemple dans le domaine des consoles de jeux vidéo

Qui a créé un Ocean Bleu ? Et comment?

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Le canevas stratégique : exemple de Nintendo

Le canevas stratégique: exemple de [Yellow Tail]

Comment [Yellow Tail] a-t-il créé un Ocean Bleu ?Comment fait-on ? Avec quelle méthode ?

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Une méthode pour définir un nouveau canevas stratégique : la grille des quatre actions

Une nouvelle courbe de

valeur

AtténuerQuels critères doivent-ils être atténués par rapport au niveau jugé normal dans le secteur ?

CréerQuels critères jusque-là négligés par le secteur doivent-ils être créés ?

RenforcerQuels critères doivent-ils être renforcés bien au-delà du niveau jugé normal dans le secteur ?

ExclureQuels critères acceptés sans réflexion par les acteurs du secteur doivent-ils être exclus ?

On agit sur l’offre et on analyse la concurrence

La grille des quatre actions & la matrice exclure-atténuer-renforcer-créerExemple du cirque du soleil

Exclure Renforcer

- Présence de vedettes- Numéros d’animaux- Pistes multiples

- Piste unique

Atténuer Créer

- Amusement- Humour

- Spectacle à thème- Ambiance raffinée- Renouvellement des spectacles- Musique et danse de qualité

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La grille des quatre actions & la matrice exclure-atténuer-renforcer-créerExemple sur le marché du vin ( [Yellow Tail])

Exclure Renforcer

- Terminologie et distinctions œnologiques- Potentiel de garde- Publicité média

-Prix par rapport aux vins ordinaires- Participation des détaillants

Atténuer Créer

- Complexité du goût- Eventail de vins proposés- Prestige du vignoble

- Facilité de consommation- Facilité de choix- Amusement et aventure

Le canevas stratégique : exemple de Yellow Tail

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Le canevas stratégique : exemple du marché du café

Qui a créé un Ocean Bleu ? Et comment?

Le canevas stratégique : exemple de Nespresso

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Le canevas stratégique : exemple d’Obama

Exemple de la campagne d’Obama en 2008

La grille des quatre actionsExemples Décathlon – Chaine de

magasins sports&loisirsGE4S

Tiers Investissement d’installation

photovoltaïque

Facteurs exclus

Stock « non tournant» (via des promos »

Compétition sur le prix

Facteurs atténués

Personnel de conseil et de caisse

Du marketing Produit

Etude technique poussée, investissementcommercial

Facteurs renforcés

Diversité de la gamme Maintenance « all-inclusive » sur 15 ans

Facteurs créés

Des propres marques évolutives

Tiers Financement sans emprunt (cession de

Certificat Verts)

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Trois caractéristiques d’une bonne stratégie Océan Bleu

§ Focalisation :

Concentration des efforts sur quelques critères seulement et ne pas vouloir gagner sur tous les tableaux

§ Divergence:

Profil qui s’éloigne du profil « type » / moyen du secteur

§ Slogan percutant:

Message clair et qui correspond à la réalité

L’Exemple de YT

- Amusement- Choix facile- Un vin pour chaque occasion

- Pas de notion œnologique - Faible potentiel de garde- Pas de prestige- Pas de complexité

« Un bon vin que tout le monde peut apprécier tous les jours »

Redessiner les frontières entre marchés : six pistes

On élargit son champ de vision (« out of the box »

…..

et on analyse la demande actuelle et potentielle

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Redessiner les frontières entre marchés

ü Explorer les solutions alternatives présentes sur le marché:- Produits de substitution + produits à but/utilité différente- Quels sont les secteurs alternatifs?- Pourquoi les clients optent-ils pour telle ou telle solution?

- Exemple: Netjets

Page

ü Explorer les différents groupes stratégiques du secteur

- Groupe stratégique = ensemble d’entreprises d’un même secteur et à stratégie similaire- Deux grands axes pour les classer : prix et performance

- Objectif: Comprendre les facteurs qui incitent les clients à changer de groupe,en sens ascendant ou en sens descendant.

- Exemple: Curves


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ü Explorer la chaîne des acheteurs-utilisateurs

- Différence entre:o acheteuro utilisateuro prescripteur

- Différence de perception et impact (relations) de l’un sur l’autre - Redéfinition des groupes à cibler

- Exemple:

Industrie pharma => prescripteurs (médecins)Vs Novo Nordisk ==> utilisateur final (diabétique)


ü Explorer les produits et services complémentaires

- Analyse de ce qui se passe avant, pendant et après l’utilisation de vos produits/services- Ex: aller au cinéma dépend de la programmation mais aussi de:

o Possibilité de stationnement ? o Possibilité de trouver un service de garde pour les enfants ?

- Objectif : définir la solution d’ensemble que recherche vos clients !

- Dans quel cadre votre produit est utilisé?- Que se passe-t-il avant, pendant et après l’utilisation?- Quels désagréments et comment les supprimer ?

- Exemple concret: NABI constructeur hongrois d’autobusBus plus onéreux (CT) mais plus facile à entretenir, plus résistants et moins énergivores (LT)


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ü Explorer le contenu fonctionnel ou émotionnel du secteur

- Interrogation sur l’orientation et l’accent mis sur le prix et l’attrait fonctionnel Vs affectif/émotionnel

- Quel aspect est privilégié jusqu’à présent? Comment renverser la tendance?

- Dose d’émotionnel dans le secteur fonctionnel et inversément

=> enrichir le produit et relancer la demande

- Exemples:

SwatchIce Watch => montres bas de gamme

deviennent mode et à charge affective

The Body Shop => processus inverse: ramène les produits de beauté à une activité fonctionnelle et terre à terre

Starbucks => instauration de la convivialité et la dégustation


ü Explorer le temps par projection des grandes tendances- Ne pas simplement s ’adapter progressivement

- Préparer activement en observant les tendances:• d’importance décisive pour le métier,• irréversibles,• ayant une trajectoire claire.

- Repérer la tendance => se projeter dans le futur marché => revenir en arrière et adapter sa stratégie

(stratégie de la LEAN START-UP)

- Exemple:

Apple et la tendance d’échange illégaux de fichiers fin des années 1990.Mise en place du téléchargement légalLégalité + facilitéDisparition de l’obligation d’acheter un cd complet => 1 titre = 0,99€


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ü Explorer le temps par projection des grandes tendances

- Exemple: Apple


Vision schématique de l’approche stratégique


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Pionniers

Migrateurs

Sédentaires

Aujourd’hui Demain

Quels clients attirer ? La carte PMS : Pionniers Migrateurs Sédentaires

Comment créer l’océan bleu le plus vaste possible?

=> viser au-delà de la demande existante

Pratiques traditionnelles Pratiques à privilégier

Privilégier les clients existants Avoir en tête les non-clients

Segmentation la plus poussée possible

S’appuyer sur les éléments communs et préférences exprimées

Quels clients attirer ? Viser au-delà de la demande existante

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Les trois niveaux de non-clients

- Transformation de la demande potentielle en demande effective

- Analyse des trois cercles de non-clients

Les non clients « inexplorés », situés sur des

marchés éloignés du vôtre

Les non clients « anti », qui ont consciemment « voté » contre votre marché

Les non clients « imminents », situés sur les

marges de votre marché et

prêts à abandonner le

bateau

Viser au-delà de la demande existant

Les non clients du premier cercle: les imminents

- Consommateurs ponctuels du secteur et par nécessité (lunch de midi)- Non-clients les plus proches de votre marché- Attendent de trouver mieux- Exemple: Exki et la fidélisation par l’expérience unique

Les non clients du deuxième cercle: les antis

- N’utilisent jamais les produits/services du secteur par volonté (inacceptable ou trop chère)

- Exemple:

ü Ryanair : je n’utiliserai jamais l’avionü JCDecaux : les publicités le long des routes ne sont pas regardées


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Les non clients du troisième cercle: les inexplorés

- Clients les plus éloignés et inexplorés

- Exemple : on ne peut se faire blanchir les dents que chez le dentiste. Les fabricants ont tardé à s’intéresser à ce problème. Proposition de produits de blanchiment sûrs, peu chers et de qualité irréprochable.


Comment bien réussir le séquencement stratégique ?

PrixVotre prix est-il bien accessible à la masse des acheteurs

CoûtVotre prix permet-il de maintenir votre coût cible sans sacrifier la rentabilité?

Adoption

Quels problèmes d’adoption pourraient faire obstacle à la réalisation de votre idée? Pouvez-vous les affronter?

Utilité pour l’acheteurVotre idée comporte-t-elle une utilité exceptionnelle pour l’acheteur?

Une idée d’océan bleu commercialement

viable

Non: Repensez

Oui

Oui

Oui

Oui

Non: Repensez

Non: Repensez

Non: Repensez

Côté revenu

Côté dépense

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Le contrôle de l’utilité:

- Le cycle d’expérience de l’acheteur-utilisateur ET les six leviers d’utilité

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Achat

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Livraison

3.

Utilisation

4.

Compléments

5.

Entretien

6.

Elimination

Productivité du client (efficacité)

Simplicité

Commodité

Risque

Amusement et image

Respect de l’environnement


…

Le contrôle de l’utilité:

- Le cycle d’expérience de l’acheteur-utilisateur ET les six leviers d’utilité

=> Il ne suffit plus de répondre au besoin premier, à la fonctionnalité recherché.


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De l’utilité exceptionnelle au prix stratégique:

- 1°: identifier le corridor de prix du cœur du marché- 2°: désigner un niveau de prix à l’intérieur du corridor

Utilité pour l’acheteurVotre idée comporte-t-elle une utilité exceptionnelle pour l’acheteur?


Non: Repensez

Oui


Du prix stratégique au coût cible:- Prix – marge visée = coût cible- Faire en sorte d’atteindre le coût sans modifier le prix et la marge => 3 grands leviers

o Rationalisation: changement de matière première ou de facteurs de production, exclure/réduire/externaliser des activités coûteuses à faible valeur ajoutée, diminuer le nombre de pièces ou d’étapes,…

o Partenariat: exemple SAP et Oracle et la sous-traitance aux cabinets conseils

o Révision du modèle économique: vente => locationüvente=> crédit bail (IBM)ügratuité (Google)üContrepartie (OpenErp : gratuité mais apport)


Non: Repensez

Oui

CoûtVotre prix permet-il de maintenir votre coût cible sans sacrifier la rentabilité?


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Des outils et une

méthodologie

éprouvée…parmi

d’autres !!!

Quelques outils pour démarrer votre projet créatif

Abstraction: la capacité de créer des concepts abstraits à partir d’idées

Connection: la capacité de faire des liens entre des choses pour lesquelles il n’existe aucune connection apparente

Perspective: la capacité de changer / dériver de perspective sur une situation, en termes d’espace, de temps, de personne, d’utilité, de fonctionnalité,… Bref, regarde autrement la même chose ! Curiosité: le désir de changer ou d’améliorer quelque chose que tout le monde accepte comme la norme ou comme établi

Audace: la confiance de repousser les limites au-delà des conventions / normes acceptées. C’est aussi la capacité d’écarter toute crainte de ce que les autres peuvent penser de vous.

Paradoxe: la capacité de simultanément accepter et travailler avec des affirmations et concepts qui sont contradictoires.

Complexité: la capacité de traiter de grandes quantités d’information, de les manipuler et de gérer les relations entre ces infos.

Tenacité: la capacité de forcer quelqu’un de dériver plus et plus loin vers d’autres solutions même lorsque de bonnes idées ont été générées.

Etes-vous créatif ??? Chacun l’est !

Faites vous parfois preuve de …

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Si vraiment vous vous efforcez à penser que vous n’êtes pas créatif

Go Quirky or somewhere else ….

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Si vraiment vous vous efforcez à penser que vous n’êtes pas créatif

Go Quirky or somewhere else ….

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