definir desarrollo producto. transformar necesidades clientes

8. Definir el desarrollo de producto:Transformar necesidades de clientesTransformar necesidades de clientes

en requisitos para diseño de productos: QFD

1

Colección: Temas de Innovación en la empresa

SABER INTERPRETAR CORRECTAMENTE LAS NECES IDADES DE LOS CL IENTES ES FUNDAMENTAL PARA DISEÑAR PRODUCTOS

QUE TENGAN ÉX ITO EN EL MERCADO

EX ISTEN HERRAMIENTAS DE SOPORTE PARA HACERLO: “QUAL ITY FUNCT ION DEPLOYMENT (DESPL IEGUE DE LA

FUNC IÓN DE CAL IDAD)” PERMITE UN DESARROLLO METODOLÓGICO MUY AL INEADO CON LOS REQUIS ITOS DE LOS

CL IENTES

Colección “Temas clave de innovación en la empresa”

T d I ió l2

Esta presentación forma parte de una serie

Temas de Innovación en la empresa

1 Introducción al proceso de I+D+i

I t ió d l d I D i l i t d parte de una serie relacionada con aspectos clave de la Gestión de la Innovación

2 Integración del proceso de I+D+i en el sistema de gestión integrado de la empresa

3 Normas aplicables a la Gestión de la Innovación:Innovación,

La serie se ha denominado

3 pISO 9001:2008, ISO 166001, ISO 166002…

4 Vigilancia tecnológicadenominado

“Temas de Innovación en la empresa”

5 Generación de ideas. Selección de proyectos

6 Análisis de factibilidadla empresa

7 Definición de especificaciones

8 Transformar necesidades de clientes en requisitos para el diseño de productospara el diseño de productos

9 Planificación de etapas. Control del proceso

10 Documentación de los resultados y coste10 Documentación de los resultados y coste


Despliegue de la función de calidad (QFD)

D ISEÑO DE PRODUCTOS Y SERV I C IOS QUE RECOGE D ISEÑO DE PRODUCTOS Y SERV I C IOS QUE RECOGE LAS DEMANDAS Y EXPECTAT IVAS DE LOS CL I ENTES

Y LAS TRADUCE , EN PASOS SUCES IVOS , A CARACTER Í ST I CAS TÉCN ICAS Y OPERAT IVAS

SAT I S FACTOR IAS QFDSAT I S FACTOR IAS .

4

Antecedentes…

El método nació en Japón y fue concebido por Yoji Akaoen 1966 que lo orientó a mejorar los diseños y desarrollos en 1966 que lo orientó a mejorar los diseños y desarrollos de productos. En 1972, Nishimura y Takaganagi lo completaron añadiendo las matrices, "tablas de calidad". Fue entonces cuando se le aplicó en la Mitsubishi Heavy Fue entonces cuando se le aplicó en la Mitsubishi Heavy Industries Ltd. en sus astilleros para mejorar el proceso de El despliegue de la función de calidad es un método de di ió d ddiseño y preparación de nuevos productos.


QFD Estructura del procesoQFD. Estructura del proceso5

InterrelacionesRequisitos técnicos

Requisitos técnicos del productoRequisitos técnicos

ión

clie

nte

Interrelaciones

anifica

ci

sito

s de

l

Pla

Req

uis

Objetivos



Módulo 1. REQUISITOS DEL CLIENTE.

• Es el primer paso para construir la matrizInterrelaciones

Requisitos técnicos p p p

• Consiste en definir una lista estructurada de requisitos del cliente para el producto

• Se puede establecer a partir de diferentes sistemas

Requisitos técnicos del producto

técnicos

Se puede establecer a partir de diferentes sistemas para escuchar la Voz del Cliente (VOC) y después estructurar la información:

• Diagrama de afinidadInterrelaciones

anifica

ción

sito

s de

l clie

nte

• Diagrama de afinidad• Diagrama de árbol• …

Pl

Req

uis

Objetivos




Módulo 2. REQUISITOS TÉCNICOS DEL PRODUCTO.

• Se refiere a los requisitos técnicos de ingeniería (es la


técnicos q g (“voz de la empresa”)

• Se puede estructurar la información de modo similar a la obtenida con los clientes: diagrama afinidad árbol

Interrelaciones

anifica

ción

sito

s de

l clie

nte

la obtenida con los clientes: diagrama afinidad, árbol…• Se suele incluir una flecha para indicar si el requisito mejora la utilidad del producto (↓↑)

Pl

Req

uis

Objetivos




Módulo 3. MATRIZ DE PLANIFICACIÓN.

• (1) Importancia requisitos cliente. Prioriza los


técnicos ( ) p qrequisitos del cliente mediante su percepción.

• Mediante cuestionarios con escalas de valoración• (2) Utilidad actual frente a la competencia Establecer

Interrelaciones

anifica

ción

sito

s de

l clie

nte

(2) Utilidad actual frente a la competencia. Establecer el nivel actual del producto respecto de los existentes en el mercado.

• (3) Ratio satisfacción planificada Determinar el valor Pl

Req

uis • (3) Ratio satisfacción planificada. Determinar el valor

de utilidad deseado para satisfacer cada requisito.• (4) Factor de mejora. Diferencia entre la utilidad actual

l d f ó l f d l l dObjetivos (2) y el ratio de satisfacción planificada (3) multiplicado por un % de mejora.

• (5) Utilidad en punto de venta. Para añadir valor a los requisitos que pueden ser útiles para la comercialización del producto.

• Peso total = (1) * (4) * (5)


Peso total (1) (4) (5)



Módulo 4. INTERRELACIONES.

• Es el “corazón” de la matriz. Traslada los requisitos


técnicos qexpresados por el cliente en las características técnicas del producto definidas por la empresa

• Habitualmente se mide la interrelación en una escala:

Interrelaciones

anifica

ción

sito

s de

l clie

nte

Habitualmente se mide la interrelación en una escala:• 9 puntos = Alta• 3 puntos = Media• 1 punto BajaP

l

Req

uis • 1 punto = Baja

• 0 puntos = nula• Intenta contestar a la pregunta: ¿Cómo de significativa

l l ó l d l l lObjetivos es la relación entre el requisito del cliente X y el requisito técnico Y?




Módulo 5. INTERRELACIONES ENTRE REQUISITOS TÉCNICOS (“El tejado de la matriz”)


técnicos

• Identifica las relaciones positivas / negativas entre los requisitos técnicos. Determina los requisitos que ayudan o impiden el funcionamiento de otro.

Interrelaciones

anifica

ción

sito

s de

l clie

nte

ayudan o impiden el funcionamiento de otro.• Se suele establecer como:

• + = positivo. Permite centrarse en requisitos que mejorarán en conjunto al productoP

l

Req

uis mejorarán en conjunto al producto

• ‐ = negativo. Puede representar oportunidades de soluciones innovadoras originales.

Objetivos




Módulo 6. OBJETIVOS


técnicos

• Enumera las conclusiones establecidas en la matriz.• Generalmente consta de tres partes:• (1) Prioridades técnicas. Se puede obtener sumando

Interrelaciones

anifica

ción

sito

s de

l clie

nte

(1) Prioridades técnicas. Se puede obtener sumando las puntuaciones de las interrelaciones * el peso global asignado en la matriz de planificación

• (2) Análisis competitivo Identifica las características Pl

Req

uis • (2) Análisis competitivo. Identifica las características

técnicas cuantificadas para el producto de la empresa y el de los competidores. Ilustra la posición técnica de

d i i d l Objetivos cada requisito de la empresa.• (3) Objetivos. Establece los valores cuantificados que la empresa quiere alcanzar en cada requisito, teniendo en cuenta (1) y (2).


12

QFD, ejemplo simplificado

Lorenzo S, et al. Análisis matricial de la voz del cliente: QFD aplicado a la gestión sanitaria

Gac Sanit 2004;18(6):464‐71


QFD, fases del proceso

QFD Estructura del procesoQFD. Estructura del proceso14 Interrelaci

onesRequisitos

Interrelaciones

Requisitos técnicos

Requisitos AJUSTES MAQUINARIA…


Interrelaciones


Requisitos OPERACIOENS CLAVE

PROCESO

Interrelaciones

anifica

ción

s OPER

ACIONES

VE PROCE

SO

Interrelaciones


Requisitos técnicos del COMPONENTES

O

técnicos

Interrelaciones

anifica

ción

os Com

pone

ntes Pla

Req

uisito

sCL

AV

Obj i AJUSTES Requisitos técnicos del

producto

InterrelacionesPlanific

ación

TIVOS PRODUCT

O Pl

Objetivo

Objetivos

Objetivos AJUSTES PRODUCCIÓN

Interrelaciones

Planific

ación

uisito

s de

l clie

nte P

OBJE

T

Objetivos

jOPERACIONES

CLAVE PROCESO

Req

Objetivos

Objetivos COMPONENTES


jPRODUCTO

1. Información de entrada del Cliente

SEGÚN LA CULTURA JAPONESA: SEGÚN LA CULTURA JAPONESA:

“ES NECESARIO DE CINCO A DIEZ AÑOS ES NECESARIO DE CINCO A DIEZ AÑOS PARA CONSTRUIR LAS BASES SEGURAS DE

UNA MARCA EN EL MERCADO,

BASTA UNA NOCHE PARA PERDERLA”.

¿Qué quiere el cliente? ¿Qué valora?¿Qué quiere el cliente? ¿Qué valora?16

Antonia es una mujer mayor, jubilada. Vive sola. Le encanta hacer postres artesanos y disfruta los días previos encanta hacer postres artesanos y disfruta los días previos a las fiestas preparándolos para su familia. Hace unos años

le diagnosticaron artritis y ha empeorado Le cuesta le diagnosticaron artritis y ha empeorado. Le cuesta manipular las bandejas del horno. Antonia recuerda j ti i l dí d h mejores tiempos y piensa que el día que no pueda hacer

postres habrá menos excusas para que sus nietos vengan.


¿Qué quiere el cliente? ¿Qué valora?¿Qué quiere el cliente? ¿Qué valora?17

Antonia es una mujer mayor, jubilada. Vive sola. Tiene artritis, en las articulaciones y en la espalda que limitan sus movimientos y ha perdido fuerza muscular. Necesita un equipo adicional que, en un horno estandar, le permita

meter y sacar bandejas, platos…El equipo debe tener y j , p q pcapacidad para soportar pesos de hasta 10 kilogramos.


¿Cuándo obtener información del

18cliente?

RetroalimentaciónRetroalimentaciónComo Información de entrada(input)Como Información de entrada(input)

Se obtiene después de usar el producto:Es útil para mejorar el producto

ú l d l d

Se obtiene cuando se desarrolla el producto:

Es útil para considerar las ideas en nuevos desarrollos

Permite cambios antes de la producción, comercialización y distribución de grandes cantidades de El producto se ha diseñado, gun producto.

El producto se ha diseñado, desarrollado, fabricado y puesto

en el mercado.


Tipología de información obtenida del licliente

19

Solicitada: encuesta de satisfacción…No solicitada: quejas de clientes

• Cualitativa: me gusta / no me gusta…

Cuantitativa: tiempo de rotura, resistencia a la compresión…

• Estructurada: escalas de medición…

• Aleatoria (información no solicitada)


Herramientas habitualesQFDHerramientas habitualesQFD20

Herramienta útil para identificar y desplegar conexiones (intersecciones en el diagrama) entre

El diagrama de árbol muestra las tareas

responsabilidades, tareas, funciones, etc.

que necesitan ser terminadas para resolver el problema en cuestión.

El diagrama de interrelaciones se usa para ló i l d id ifi poner lógica al proceso de identificar

relaciones entre las diversas ideas anotadas en el diagrama de afinidad.

El diagrama de afinidad registra el proceso creativo. Al hacerlo, identifica aspectos e ideas relacionadas con una meta específica o problema.


una meta específica o problema.

Diagrama de afinidad (1)Diagrama de afinidad (1)21

El diagrama de afinidad registra el proceso creativo. Al hacerlo, identifica aspectos e ideas relacionadas

con una meta específica o problemacon una meta específica o problema.

Formar un equipo de trabajo multidisciplinar.



Exponer el tema a considerar sin detallarlo: Exponer el tema a considerar, sin detallarlo:

¿Por qué nuestro producto X no está teniendo éxito en el mercado?éxito en el mercado?



Anotar las respuestas en notas adhesivas (sólo Anotar las respuestas en notas adhesivas (sólo 1 idea en cada pósit).

¡cuantas más ideas mejor! Evitar comentarios sobre las ideassobre las ideas.



Los participantes agrupan las ideas por Los participantes agrupan las ideas por tipología.

Las que no se ajustan a ninguno específico se pueden agrupar en “otras”pueden agrupar en “otras”



Distribuir copias del borrador del diagrama de afinidad a todos los participantes para

correcciones revisiones incluir nuevas ideas o correcciones, revisiones, incluir nuevas ideas o suprimir algunas de ellas


Diagrama de interrelaciones (1)Diagrama de interrelaciones (1)26

Coloque el enunciado del problema en la esquina superior izquierda de una mesa esquina superior izquierda de una mesa.

¿Por qué nuestro producto X no está teniendo éxito en

el mercado?



Cada participante ordena los pósits de ideas: la tarjeta más relacionada con el problema se coloca

cerca del enunciado y así sucesivamente cerca del enunciado y así sucesivamente. Cuanto más alejado está un pósit menos relación

tiene con el problema.



Discutir entre todos los participantes el orden y posición correcta de cada posit posición correcta de cada posit. Se debe llegar a un consenso.



Distribuir el diagrama consensuado y relacionar las causas con flechas causales De ese modo se puede ver como se relacionan y en flechas causales. De ese modo se puede ver como se relacionan y en qué medida

Posit 1 Posit 2

¿Por qué nuestro producto X no está teniendo

Posit 3

Posit 6

éxito en el mercado?Posit 4

Posit 5


Diagrama de árbol (1)Diagrama de árbol (1)30

El diagrama de árbol muestra las tareas que necesitan ser terminadas para resolver el problema.

d ifi l bl lIdentifique el problema a resolver(se puede partir del diagrama de afinidad (se puede partir del diagrama de afinidad

o interrelaciones)o interrelaciones)



Establecer todas las posibles tareas métodos y actividades Establecer todas las posibles tareas, métodos y actividades relacionadas con el problema

¿Por qué ocurra esto que tiene que suceder?¿Y para que ocurra 2…?

¿Y 3…?hasta agotar todas las ideas…hasta agotar todas las ideas



Poner todas las ideas a la derecha del

bl dproblema en orden. Poner más cerca

ll d b aquello que debe suceder primero. I l id Incorpore las ideas que se han podido pasar por altopor alto.

Distribuya el diagrama Distribuya el diagrama para revisar y mejorar el resultado


el resultado

QFD, ejemplo

Colección “Temas clave de innovación en la empresa” 34

35

RuegosRuegos y y PreguntasPreguntas

“Gestión de la Innovación“Gestión de la InnovaciónSesión 7. Definición Sesión 7. Definición Especificaciones”Especificaciones”EspecificacionesEspecificaciones


Esfera de NegociosEsfera de Negocios36

Q ién es ESFERA?¿Quién es ESFERA?Cuenta con más de 15 años de experiencia Aportando Soluciones de

lt í l PYME consultoría a las PYME.

Ayuda a mejorar su competitividad en los siguientes ámbitos:

M k i C i E i• Marketing y Comercio Exterior

• Financiación y Gestión de la Innovación

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• Organización, Productividad & Costes


Para saber másPara saber más...37

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Jordi Miro AlberoJordi Miro AlberoProfesional Consultoria Estrategia e I+D Profesor Marketing e Investigación Mercados, UNIVERSITAT DE VALENCIA

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definir desarrollo producto. transformar necesidades clientes

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