de zorgboog - jaarplan en begroting 2019...2018/11/21 · veranderingen doorgevoerd om de...

Raad van bestuur de Zorgboog

22-NOV

2018 JAARPLAN EN BEGROTING 2019

Jaarplan en begroting 2019

1/30

'Borging en focus' Jaarplan en begroting 2019

De Zorgboog

Voor vragen, opmerkingen en andere informatie:

Raad van bestuur de Zorgboog

Directeur ondersteunende diensten

Roessel 3

5761 RP BAKEL

Telefoon: 0492 - 34 8508

E-mail: [email protected]


2/30

INHOUD

Voorwoord 3

1 Ambitie 2019 5

2 Focuslijnen 6

2.1 Focuslijn 1: Anders Zorgen 6

2.2 Focuslijn 2: Communities 9

2.3 Focuslijn 3: Goed eten 11

2.4 Focuslijn 4: ICT 12

3 Beleidskaders begroting 15

4 Toelichting begroting 2019 17

4.1 Methodiek en uitgangspunten 17

4.2 Uitgangspunten - spelregels divisiekaderbegroting 18

en interne budgettering

4.3 Versterking eigen vermogen 20

4.4 Samenvatting begroting 21

4.5 Opbrengsten 23

4.6 Personele begroting 27

4.7 Materiële begroting 27

4.8 Projectkosten focuslijnen 29

4.9 Investeringsbegroting 30


3/30

VOORWOORD

De afgelopen jaren heeft de Zorgboog belangrijke stappen gezet. Met elkaar hebben we veel

veranderingen doorgevoerd om de organisatie wendbaar te maken in het snel veranderende

zorglandschap. Door onze zorg en dienstverlening zoveel als mogelijk lokaal en dichtbij onze

cliënten te organiseren, beschikken we momenteel over een moderne voorzieningenstructuur,

ingebed in de lokale gemeenschappen van de zes Peelgemeenten. Daarbij zoeken we actief

naar samenwerking met onze netwerkpartners.

De veranderingen in de zorgsector volgen elkaar steeds sneller op: van zorg zo lang mogelijk

thuis tot sociale en technologische innovaties en verdergaande samenwerking in netwerken.

Dit alles gaat gepaard met een toenemende krapte op de arbeidsmarkt. Omdat wij het

antwoord op deze ontwikkelingen niet alléén hebben en kunnen geven, moeten we onszelf

opnieuw de vraag stellen wat precies ónze opgave is. Waar zijn wij van als Zorgboog en waar

staan wij voor? Het actief mee-ontwikkelen van het gedachtegoed van de zorgzame

samenleving en het community denken zijn hierbij belangrijke pijlers.

Als gevolg van alle verandering de afgelopen jaren hebben wij er, wat onze eigen organisatie

betreft, behoefte aan om zaken af te ronden en te borgen. Ook de behoefte aan focus en een

verdere concretisering en prioritering van onze keuzes zijn aanwezig. In 2019 gaan we het

aantal projecten op Zorgboog-niveau dan ook beperken.

Begin 2019 nemen we de kleinschalige woonvormen in Zeilberg (Deurne) en Brandevoort

(Helmond) in gebruik. Hiermee markeren we het einde van onze nieuwbouwperiode en loopt

ons huidige strategisch vastgoedplan af. In 2019 gaan we onze visie op zorg herijken,

uitgaande van de ontwikkelingen in de zorg en samenleving en onze strategische koers. Op

basis van deze nieuwe visie kunnen we het nieuwe strategisch vastgoedplan vaststellen.

De tarieven in de gezondheidszorg staan voortdurend onder druk. Als maatschappelijke

organisatie is het onze opdracht om onze zorg en dienstverlening op een kwalitatief

hoogwaardig niveau én doelmatig aan te bieden. We ervaren in toenemende mate dat we het

resultaat van onze vastgoedexploitatie nodig hebben om de zorgexploitatie kostendekkend te

houden. Begin 2019 gaan we opnieuw kritisch kijken hóe we onze middelen besteden, om

daarmee vanaf 2020 de begrotingsuitgangspunten aan te passen.

In 2019 komen er - vooralsnog tijdelijk - extra middelen beschikbaar voor onze cliënten die

gebruik maken van de intramurale zorg. Voor de Zorgboog betekent dit ca. 3,5 miljoen extra

omzet. Een en ander is het gevolg van de landelijke invoering van het Kwaliteitskader

Verpleeghuiszorg. Als Zorgboog zien we dit als een impuls om duurzaam structurele

verandering in de verpleeghuiszorg teweeg te kunnen brengen, namelijk meer mogelijkheden

om persoonsgerichte, verantwoorde zorg en aandacht voor onze cliënten te kunnen realiseren.

De uitwerking van enkele plannen binnen focuslijn 1 is afhankelijk van de toekenning van deze

middelen. De definitieve toekenning verwachten wij in maart 2019. Wij vertrouwen er op dat


4/30

borging van deze tijdelijke middelen in de aankomende jaren tot stand zal komen in de vorm

van aangepaste en daarmee meer kostendekkende tarieven.

De raad van bestuur is geraakt door de betrokkenheid en bevlogenheid waarmee zoveel

Zorgboogcollega's dagelijks de cliënt centraal stellen. Ik beschouw dit als een belangrijke pijler

voor een succesvolle toekomst. Ik ben ervan overtuigd dat we daarmee, ook in tijden van

veranderingen, onderscheidende zorg en dienstverlening aan onze cliënten kunnen blijven

bieden.

Coby Nogarede-Hoekstra, voorzitter raad van bestuur

Helmond, 16 november 2018


5/30

1 AMBITIE 2019

De Zorgboog is en blijft een professionele zorgorganisatie waar je terecht kunt voor (complexe) zorg.

Een belangrijk uitgangspunt daarbij is het concept van positieve gezondheid, waarbij gezondheid

over meer gaat dan lichamelijk of geestelijk ziek zijn, maar het hele leven betreft. Als zorgorganisatie

voor alle generaties in de Peelregio kunnen en willen we echter meer dan het leveren van zorg op

basis van wettelijke verplichtingen.

Vanuit onze maatschappelijke rol vinden we het belangrijk om samen met gemeenten - vanuit hun

Wmo-opdracht - en andere zorgen welzijnsorganisaties een bijdrage te leveren in en aan de

(zorgzame) samenleving. Door samen communities te ontwikkelen, kunnen we elkaars opdracht

versterken. We zijn ervan overtuigd dat hierdoor het beroep op de zwaardere zorg kan worden

beteugeld en dat we ervoor kunnen zorgdragen dat de we de zorg voor hen die het nodig hebben,

kunnen blijven leveren. Ook in een 'vergrijzende' samenleving waar de arbeidsmarkt steeds krapper

wordt.

Dit ligt geheel en al in lijn met de veranderingen, activiteiten en de onderwerpen die de afgelopen

jaren aandacht hebben gekregen binnen onze organisatie. Onze strategische ambities zoals verwoord

in het meerjarenkoers 'Samen houden we koers' (2016) zijn dan ook onverminderd van kracht.

Om de beschikbare energie zoveel mogelijk te bundelen richten we ons in 2019 op vier

organisatiebrede focuslijnen. Drie van deze focuslijnen richten zich op zorginhoudelijke

doorontwikkeling. De vierde focuslijn omvat een belangrijke randvoorwaardelijke doorontwikkeling,

namelijk de doorontwikkeling en borging van onze ICT-strategie. Een adequate en betrouwbare

werking van onze ICT infrastructuur is van belang voor de uitvoering en ondersteuning van het

zorgproces nu én in de toekomst.

In het volgende hoofdstuk geven we per focuslijn aan welke activiteiten we het komende jaar

Zorgboogbreed gaan oppakken. De vier focuslijnen dienen ook als 'kapstok' voor activiteiten en

plannen van de verschillende divisies en onderdelen binnen onze organisatie. Iedere divisie, locatie,

team of afdeling doet hier aan mee en integreert het Zorgboogbrede jaarplan in eigen jaar-,

activiteiten-, locatie en/of kwaliteitsplannen.


6/30

2 FOCUSLIJNEN

2.1 Focuslijn 1: Anders Zorgen

Anders Zorgen: ontwikkeling van een passend toekomstbestendig zorgmodel

Juiste ondersteuning (betaald of onbetaald) op de juiste tijd op het juiste moment

In de zomer van 2018 is pijnlijk duidelijk geworden dat de huidige manier waarop we onze zorg

hebben georganiseerd, niet meer houdbaar is. Het zal echt anders moeten. Door de zwaardere en

duurdere zorg zo veel mogelijk te beperken, dan wel uit te stellen, kunnen we met de huidige

middelen - lees beschikbare professionals - meer mensen helpen.

Vanuit het concept van positieve gezondheid staat het welbevinden van de cliënt centraal bij het

afwegen welke zorg er moet worden ingezet bij zijn of haar hulpvraag. Met onze zorg en

dienstverlening sluiten wij aan bij wat ze (nog) kunnen. Professionele zorg wordt alleen ingezet waar

het nodig is/moet. Door te kijken naar een andere en slimmere manier van het verdelen van het

werk, kunnen we de beschikbaarheid van voldoende personeel beter borgen en bewaken we de

schaarser wordende professionele inzet.

1: Duurzame inzetbaarheid

Waarom? We kunnen ons huidige medewerkersbestand beter benutten door de

duurzame inzetbaarheid van medewerkers/vrijwilligers te bevorderen.

Door hen actief te ondersteunen in het bereiken van een betere werk-

privébalans willen we verzuim voorkomen.

Wat gaan we doen? Het (reeds ontwikkelde) projectplan omvat onder meer:

- aanbod rond het verhogen van vaardigheden voor het dragen van eigen

verantwoordelijkheid

- instrumenten werk/privé balans

- MD-traject leidinggevenden/locatiecoördinatoren

- voorlichtingsactiviteiten rondom gezondheid en gezond blijven

- toolbox voor leidinggevenden zodat zij medewerkers kunnen coachen.

2: Passend zorgmodel

Waarom? Door anders te kijken naar de organisatie van de benodigde zorg en

ondersteuning van onze cliënten, ontstaan naar verwachting nieuwe

functies binnen onze organisatie. Daar waar het de doelmatige en

efficiënte inzet van zorgen behandelpersoneel vergroot, worden

wijzigingen aangebracht in de taakverdelingen binnen teams. Dit vraagt om


7/30

een passend functiehuis. En om medewerkers die weten wat er van hen

wordt verwacht en die, vanuit de overtuiging van positieve gezondheid,

in staat zijn om steeds de vraag te blijven stellen (op team- en cliëntniveau)

aan welke persoon (cliënt, mantelzorger, vrijwilliger, medewerker) zorg- of

ondersteuningstaken worden toebedeeld.

Wat gaan we doen? Het (nog te ontwikkelen) projectplan omvat onder meer:

- inzicht krijgen in wat er op een dag moet gebeuren voor onze cliënten en

wie dat momenteel doet

- inzicht krijgen op welke wijze we dat optimaal kunnen

invullen/organiseren

- begeleiding, bewaking en onderlinge afstemming zodat er niet te veel

maatwerk plaatsvindt, maar tegelijkertijd wel recht wordt gedaan aan de

behoefte van de verschillende typen zorgsituaties

- een aangepaste functiemix met een 'nieuwe dienstlijst' vóór de zomer van

2019, zodat er geen zorgstops nodig zijn en we minimaal de capaciteit

conform begroting 2018 kunnen leveren.

De focus van het plan ligt in 2019 op de zorg die we in het kader van de Wlz

organiseren. Tevens kijken we nog eens kritisch naar de functiemix die

binnen de wijkzorg en wijkverpleging wordt gehanteerd. De JGZ 0-4 heeft

de herijking m.b.t de inzet van deskundigheden al afgerond. Voor

kraamzorg is dit niet aan de orde.

3: 'Cultuuromslag' Anders Zorgen

Waarom? Medewerkers/vrijwilligers, cliënten en stakeholders kennen de visie van de

Zorgboog rond het Anders Zorgen en begrijpen waarom de zorg en

ondersteuning anders wordt ingericht.


- duidelijk krijgen wat we samen bedoelen met Anders Zorgen

- in contact treden met gemeenten en welzijnsorganisaties om elkaar

vanuit dit gedachtegoed te versterken

- het opzetten van een communicatiecampagne voor het uitdragen van het

gedachtegoed gericht op verschillende doelgroepen


8/30

4: Doorontwikkeling logeerhuis Plezant

Waarom? In 2018 is de Zorgboog, samen met partners, een regionale

logeervoorziening gestart voor de dementerende thuiswonenden, gericht

op het ontlasten van de mantelzorger. Uit de eerste ervaringen blijkt dat

deze vorm van 'anders zorgen' voorziet in een behoefte. In 2019 richten we

ons, samen met de partners, op het voortzetten en verder door

ontwikkelen van het logeerhuis, binnen inhoudelijke en financieel haalbare

kaders.

Wat gaan we doen? Naar aanleiding van een evaluatie van het initiatief met de betrokken

samenwerkingspartners wordt het (reeds ontwikkelde) projectplan

aangescherpt door onder meer het:

- ontwikkelen van inhoudelijke en financiële kaders

- leveren projectleider

5: Implementatie Wet Zorg en Dwang

Waarom? Met de invoering van de nieuwe Wet Zorg en Dwang (in concept gereed)

verandert er veel rondom de inzet van vrijheid beperkende interventies

(VBI). De naleving van deze wet heeft in meer of mindere mate

consequenties voor alle medewerkers in de directe zorg binnen al onze

zorgdivisies. Uitgangspunt is het bieden van de juiste zorginhoudelijke

ondersteuning met zo min mogelijk dwang. Als zorgorganisatie moeten wij

uiteraard werken volgens de geldende weten regelgeving. We willen de

implementatie van de nieuwe wet doorvoeren op basis van het

gedachtegoed van 'anders zorgen'.


- het maken van een impactanalyse

- het ontwikkelen en uitrollen van een implementatieplan

- aandacht voor scholing van een groot deel van onze medewerkers

- aanpassen van processen


9/30

2.2 Focuslijn 2: Communities

Communities: een bijdrage leveren aan de ontwikkeling van communities

Mensen zorgen voor en met elkaar

Vanuit de community-gedachte willen we als zorgorganisatie graag een (extra) impuls geven aan het

ontstaan van een lokale zorgzame samenleving voor jong en oud. Ook hier met de doelstelling om de

afhankelijkheid van professionele/specialistische zorg uit te stellen, dan wel te verkleinen. Op deze

manier kunnen we de beschikbaarheid van voldoende personeel beter borgen. We gebruiken onder

meer de behoefte aan een fijne en zinvolle dag om mensen met elkaar te verbinden.

Communities ontstaan in wijken en buurten, digitaal en online, maar ook en bovenal in en rond onze

locaties. De afgelopen jaren hebben we letterlijk en figuurlijk gebouwd aan een infrastructuur die

veel kansen biedt om mensen met en voor elkaar te laten zorgen. De ledenorganisatie

Zorgboogextra, de werkwijze van onze wijkzorg en wijkverpleging, de voorzieningen in onze

woonzorglocaties en het positioneren van consultatiebureaus in onze woonzorglocaties zijn daar de

meest tastbare resultaten van. Ook ons aanbod rond dagbesteding en de locaties waar het aanbod

van Zorgboog in Balans en de polikliniekfuncties van het Elkerliek ziekenhuis zijn geïntegreerd,

bieden mogelijkheden voor het ontlasten van burgers en mantelzorgers.

Om de sociale innovaties rond communities om te zetten naar duurzame effecten, is het belangrijk

dat we deze in 2019 en de komende jaren intern en extern (verder) implementeren en waar nodig

door ontwikkelen.

1: Ontwikkelprogramma innovaties rond communities

Waarom? Een ontwikkelprogramma opstellen waarbinnen innovaties rond het

community-denken volgens 'Zorgboog-richtlijnen en kaders' kunnen

worden ontwikkeld, geïmplementeerd en geborgd. Op deze manier willen

we ruimte geven aan experimenten zonder stuurloos te zijn.

Experimenten vragen nu eenmaal meer ruimte dan een project, maar

moeten in het belang van focus wel op bijdrage en kaders binnen een

bepaald beleidsveld beoordeeld kunnen worden.

Wat gaan we doen? Een (nog te ontwikkelen) ontwikkelprogramma omvat onder meer:

- het community-gedachtegoed samen met stakeholders voor het

voetlicht brengen

- samenbrengen initiatieven/businesscases

- ontwikkelen beleidskaders op diverse terreinen (eten & drinken, ICT,

dagbesteding, communicatie, financiën) waarmee initiatieven gestart,

gestuurd en geborgd kunnen worden

- organiseren van sturing en verantwoording van initiatieven


10/30

2: 'Cultuuromslag' community denken

Waarom? Medewerkers/vrijwilligers, cliënten en stakeholders kennen de visie van

de Zorgboog rond het community-denken en begrijpen waarom de

Zorgboog wil bijdragen aan de ontwikkeling van communities.

Dat inzicht helpt kansen, maar ook grenzen te herkennen. De Zorgboog is

uitdrukkelijk geen eigenaar van communities, maar één van de

belanghebbenden in de ontwikkeling ervan. Vanuit haar

maatschappelijke opdracht wenst zij één van de aanjagers te zijn.


- in contact treden met stakeholders om elkaar vanuit dit gedachtegoed

te versterken

- zo mogelijk plannen of activiteiten van stakeholders en onszelf op elkaar

afstemmen

- communicatiecampagne om het gedachtegoed uit te dragen en

te verankeren gericht op verschillende doelgroepen

3: Uitbouwen zichtlocatie Elkerliekziekenhuis

Waarom? Sinds augustus 2018 is de Zorgboog-balie in het Elkerliek geopend. De

toegevoegde waarde van deze balie als laagdrempelige inloop voor

bepaalde doelgroepen en als visitekaartje van de Zorgboog is evident. Als

we het ziekenhuis tevens zien als een community, kan onze aanwezigheid

daar ons helpen bij het 'ontzorgen'. Dit willen we in 2019 verder

uitbouwen.


- inzicht krijgen in de behoeften/vraag van mensen die bij de balie

binnenlopen

- balie-aanbod hierop aanpassen

- zichtbaarheid balie binnen Elkerliek ziekenhuis vergroten

4: Uitbouwen dagbesteding

Waarom? In 2018 zien wij een terugloop in het aantal cliënten dat gebruik maakt van

ons aanbod dagbesteding. Tegelijkertijd wordt het appél op gemeenten

groter; een groter wordende groep thuiswonenden is op zoek naar


11/30

aangepaste voorzieningen in het kader van de Wmo. Wij zijn van mening

dat ons aanbod rond dagbesteding bij uitstek past binnen een community

waar mensen met en voor elkaar zorgen.


- het maken van een omgevingsanalyse

- het kennen van de wensen en behoeften van onze stakeholders

- ons aanbod dagbesteding hierop aanpassen en implementeren

2.3 Focuslijn 3: Goed eten

Goed eten: lekker en verantwoord

De maaltijd is een fijn en gewaardeerd moment op de dag

Eten en drinken zijn belangrijke instrumenten in het gedachtegoed van positieve gezondheid. Met

een goede maaltijd kunnen verschillende aspecten van de brede definitie van positieve gezondheid

worden beïnvloed. Binnen de Zorgboog zijn de kaders voor de verschillende dimensies van eten zoals

medisch goed, hygiëne en welzijn voor medewerkers nog onvoldoende duidelijk.

Eten en drinken heeft de afgelopen jaren al vaker op onze agenda gestaan. In 2019 gaan we de

activiteiten afronden, evalueren en borgen. We willen bewerkstelligen dat medewerkers de waarde

van goed eten erkennen en dit kunnen plaatsen in de context van positieve gezondheid.

Ontwikkelen kaders | Lokaal basis op orde | Borgen en bewaken kwaliteit

Waarom? Medewerkers en vrijwilligers kennen de waarde van goed eten en

plaatsen dit in de context van positieve gezondheid. Eind 2019 zijn zij in

staat om te definiëren hoe zij lokaal invulling kunnen geven aan 'goed

eten'. Ze weten wat goed is voor hun klant, kennen hun eigen

(on)mogelijkheden en hebben een ambitie geformuleerd die past

binnen de Zorgboogkaders.

Wat gaan we doen? Het (nog te ontwikkelen) projectplan omvat:

- ontwikkelen van een Zorgboogbreedbeleid

- trainen en ondersteunen in uitvoering

- inrichten kwaliteitsmetingen

- inrichten verantwoordingsmodel


12/30

2.4 Focuslijn 4: ICT

ICT: Een adequate en betrouwbare werking tegen acceptabele kosten

We kunnen er mee werken en zijn klaar om door te ontwikkelen

In 2019 leggen we de focus op de verdere implementatie en borging van de ICT-strategie 'De weg

naar meer regie' (2016). Het is belangrijk een infrastructuur te realiseren waarmee we de zorg

optimaal kunnen ondersteunen, nu én in de toekomst. Ook willen we de gehele organisatie op een

veilige en toegankelijke manier kunnen voorzien van informatie op ieder gewenst moment. Een

ambitieus, maar tegelijkertijd noodzakelijk doel, gelet op de ontwikkelingen in de arbeidsmarkt, de

eisen in het kader van privacybescherming en de ambities van de Zorgboog rondom interne en

externe samenwerking.

Een belangrijk onderdeel hiervan is de omvorming van de bestaande ICT- organisatie naar een regie-

organisatie en tegelijkertijd een forse modernisering van de werkomgeving beter bekend als 'Joost'.

Dit project is begin 2017 in gang gezet en nadert de afronding. Hoewel de transitie en uitrol van de

nieuwe werkomgeving terdege zijn voorbereid, blijken we in de praktijk tegen problemen aan te

lopen: de werkelijke behoefte wijkt af, de WiFi omgeving is nog niet overal stabiel, de ondersteuning

door de helpdesk zit nog in een leercurve, medewerkers missen de noodzakelijke digitale

vaardigheden en door het niet actief gebruiken van de nieuwe digitale werkomgeving ontstaan

onduidelijkheden en misverstanden over het gebruik.

Duidelijk is geworden dat we onze energie in 2019 vooral moeten richten op het goed werkend

krijgen van de neergezette structuur tegen acceptabele kosten.

1: Digitale vaardigheden medewerkers

Waarom? Door medewerkers en lijnmanagement te ondersteunen bij het actief

ontwikkelen van digitale vaardigheden en hen actief te informeren over

het hoe en waarom van de ICT-veranderingen, zijn zij in staat de digitale

werkomgeving volledig te adopteren. En zijn ze in staat deze te zien als

ondersteunend bij hun dagelijkse werk.


- inzet communitymanager/medewerker

- scholing medewerkers

- doorontwikkeling Joost

- communicatiecampagne om het ICT-gedachtegoed uit te dragen


13/30

2: Technische infrastructuur

Waarom? De ICT infrastructuur binnen de Zorgboog moet betrouwbaar zijn en

voldoen aan de eisen die gesteld zijn, zowel technisch als functioneel .

Wat gaan we doen? Vanuit onze regierol toezien op de naleving van de gemaakte afspraken

met de IT leveranciers over de oplevering en instandhouding van een

adequaat werkende omgeving.

3: Regie voeren

Waarom? De ICT-organisatie binnen de Zorgboog moet kwalitatief en kwantitatief

in staat zijn om regie te voeren op alle uitbestede diensten en om de

overeengekomen ICT-projecten te managen. Ook moet onze

informatiebeveiliging voldoen aan de eisen vanuit privacywetgeving en

het normenkader NEN 7510.


- doorontwikkeling regie-organisatie

- (meerjaren)plan met betrekking tot doorontwikkeling privacy en

informatiebeveiliging op basis van de uitgevoerde nulmetingen inclusief

uitvoering

4: Kosten in control

Waarom? Door de aanzienlijk langere transitieperiode in combinatie met

aanmerkelijk meer investeringen in de technische infrastructuur en

meer gebruikers zijn de vooraf voorziene kosten zowel wat betreft het

project als de exploitatie aanmerkelijk hoger dan verwacht. Dat is een

groot zorgpunt dat alle aandacht vereist in 2019.


- het opstellen van een meerjarenplan met als doel een reductie van de

ICT-kosten tot 6% van de omzet van de Zorgboog inclusief uitvoering

- het voorbereiden van een kostenallocatiemodel voor de ICT kosten


14/30

5: Noodzakelijke vervangingen

Waarom? Naast voornoemde Zorgboogbrede projecten wordt in 2019 met name

aandacht besteed aan noodzakelijke vervangingen van enkele grote

pakketten dan wel systemen.


1. Vervanging ISK (cliëntsysteem kraamzorg)

2. Vervanging Square (roosterpakket)

3. Vervanging domotica omgeving


15/30

3 BELEIDSKADERS BEGROTING

Voor de begroting 2019 is zoveel mogelijk aangehaakt bij de uitgangspunten 2018 die immers vorig

jaar herijkt zijn op basis van een match met externe kostprijsonderzoeken en benchmarks. Wij

hadden gehoopt dat het Wlz-kostenonderzoek dat afgelopen jaar is uitgevoerd tot actuelere

inzichten zou leiden op basis waarvan we opnieuw de kostenopbouw binnen de Wlz konden herijken.

Helaas heeft de minister besloten de uitkomsten hiervan niet te verwerken in de tarieven omdat dit

tot een ongewenste toename zou leiden van de collectieve lasten. Zijn uitgangspunt is dat de Wlz al

extra middelen krijgt om de kwaliteit te verbeteren en dat dat vooralsnog voldoende moet zijn.

Hierbij wordt echter voorbijgegaan aan het feit dat de bestaande tarieven zeker voor de hogere ZZP's

niet toereikend zijn om de hierbij horende basiszorg op een adequate manier in te vullen. Vooralsnog

hebben we ervoor gekozen om dan ook intern niet tot een herziening te komen van de toewijzing

van middelen. De extra kwaliteitsmiddelen die in 2019 beschikbaar komen zijn specifiek bestemd

voor inzet in de zorg en dat is ook als zodanig in de uitgangspunten verwerkt.

De Zorgboog streeft naar een jaarresultaat van 2% van de productie gebonden omzet (exclusief extra

middelen), vanuit het oogpunt van lange termijnzekerheid, financierbaarheid van de organisatie

(financiers verwachten een solide bedrijfsvoering), innovatieruimte en de instandhouding van de

gebouwen. Om de flexibiliteit van de organisatie te behouden en jaarlijks keuzes te kunnen maken

voor innovaties, vernieuwingen en oplossingen van (tijdelijke) vraagstukken wordt 4,5% van de

productie gebonden omzet als incidenteel beschouwd. Met ingang van 2019 mogen de zorgdivisies

hiervan zelf 3,5% inzetten voor hun incidentele uitgaven in het kader van projecten en andere

activiteiten. Hierover zijn tijdens de beleidsdagen afspraken gemaakt op divisie niveau. Dit is feitelijk

een aanvulling op de 0,5% beleids-/frictieruimte (van de totale kosten) die de divisies al in hun

begroting hebben. De bestemming van de overige 1% incidentele bijdrage is tijdens de beleidsdagen

besproken en wordt in belangrijke mate aangewend voor bekostiging van projecten en activiteiten

binnen de focuslijnen. Daarnaast wordt deze ruimte beperkt ingezet voor verbeterprojecten binnen

de ondersteunende diensten aangezien deze divisies geen 3,5% ruimte hebben.

Daar waar mogelijk worden kosten gekoppeld aan de daadwerkelijke productie, zodat gedurende het

jaar de effecten van stijging of daling van productie direct zichtbaar zijn; en daarop door de

budgethouders kan worden geacteerd. De structurele omzet wordt, na een afslag voor vastgoed,

centrale kosten en doorbelastingen, toebedeeld aan de divisie waar de productie geleverd is.

Divisiedirecteuren bepalen hoe in hun divisie het budget wordt verdeeld, rekening houdend met

kwaliteitseisen en Zorgboogbreed beleid. Door de divisies woonverpleging, wijkzorg/ wijkverpleging

en wonen en welzijn worden normeringsmodellen als handvatten gebruikt. Belangrijk hierbij is om

de modellen voortdurend te blijven spiegelen aan de werkelijkheid. Budgethouders op alle niveaus

zijn verantwoordelijk voor het afgesproken resultaat voor hun organisatieonderdeel zowel financieel

als wat betreft kwaliteit van zorg en arbeid.

De in 2016 ingezette meerjaren IT strategie kost aanzienlijk meer dan destijds voorzien zowel wat

betreft projectmatige kosten als structurele exploitatielasten. De gekozen IT strategie is echter een

belangrijke randvoorwaarde om de zorg en de samenwerking met ketenpartners in de komende


16/30

jaren goed te kunnen ondersteunen. Niettemin zullen de kosten naar beneden bijgesteld moeten

worden en dat vergt een strakke regie en planning. Een deel van het vastgoedresultaat zal worden

ingezet om onder meer de kostenoverschrijding in IT af te dekken.

Door de voortdurende veranderingen in de totale financiering is aandacht voor de liquiditeitspositie

van de organisatie steeds belangrijker. We zien langzaam maar zeker een steeds groter deel van onze

inkomsten op declaratiebasis achteraf binnenkomen in plaats van bevoorschotting en nacalculatie.

Daarnaast neemt de betaling door particulieren (huren en diensten) toe en daarmee ook het

debiteurenrisico. Een adequaat treasurybeleid (beheer en planning van geldstromen en financiering)

is belangrijk om de liquiditeitspositie van de Zorgboog te borgen.

De afgelopen jaren heeft de Zorgboog gestuurd op een liquiditeit van tenminste 15 mln. Tenderend

naar Euro 20 mln. Er is geruime tijd sprake geweest van het risico dat de bevoorschotting in de WLZ

zou vervallen. Inmiddels is duidelijk dat dit niet binnen afzienbare tijd gaat gebeuren. De

bevoorschotting is wel dynamisch gemaakt en volgt de productieontwikkeling. Mede in verband

hiermee hebben we onze norm voor de liquiditeitsbuffer naar beneden bijgesteld tot € 14 miljoen.

Dit bedrag houdt ook verband met het feit dat we boven de 12,5 mln liquiditeit bij Rabobank en

boven de Euro 2 mln liquiditeit bij de BNG debetrente moeten betalen


17/30

4 TOELICHTING BEGROTING 2019

4.1 Methodiek en uitgangspunten

Algemeen

Voor de begroting 2019 is wederom gekozen voor een gefaseerde aanpak. Vanuit de kaderbrief is

gewerkt naar een kaderbegroting op Zorgboog- en divisieniveau. Nadat deze kaderbegroting op

divisieniveau is vastgesteld, gaan de organisatieonderdelen van start met de interne budgettering

waarbij zij binnen de divisiekaders moeten blijven. De planning is dat de interne budgetten begin

december worden vastgesteld door de divisiedirecteuren, zodat in december systemen tijdig kunnen

worden ingericht. De kaderbegroting wordt in dit stuk verder toegelicht. In deze paragraaf is de

methodiek, een aantal uitgangspunten en spelregels beschreven.

Methodiek

Voor 2019 is zoals inmiddels gebruikelijk ingezet op begroten en budgetteren vanuit de vraagzijde;

de p*q gedachte (prijs* aantal productie-eenheden). Op concernniveau is, mede op basis van de

productiebesprekingen met zorgkantoor en zorgverzekeraars, een aanzet tot de

productiekaderbegroting gemaakt.

De belangrijkste uitgangspunten voor het financieel beleid 2019 zijn: 2% resultaatsdoelstelling, 1%

ruimte voor incidentele uitgaven/toekenningen op concernniveau (met name focuslijnen), 3,5%

incidentele ruimte voor divisie gerelateerde projecten en 0,5% beleidsruimte per divisie. Dit alles

gebaseerd op de productieomzet exclusief extra middelen in het kader van het kwaliteitsbeleid.

Daarnaast blijft het uitgangspunt dat we conservatief begroten (alleen bewezen of zekere omzet

begroten en alle verwachte kosten). Op basis van deze productiekaderbegroting (per divisie) is een

vertaalslag, gemaakt naar een divisiekaderbegroting waarbij de verwachte productie is vertaald naar

een loonkostenbegroting en materiële kostenbegroting (productie gerelateerde deel) gespecificeerd

per groep zorgactiviteiten; denk hierbij aan kleinschalig wonen, geriatrische revalidatie etc.

Daarnaast zijn de materiële kosten die niet productie gerelateerd zijn, zo goed mogelijk ingeschat,

bijvoorbeeld door extrapolatie vanuit het verleden, rekening houdend met bekende mutaties en

ontwikkelingen.

Het verschil tussen de externe opbrengst en het interne budget betreft de bijdrage aan de

organisatie brede en/of niet direct aan een divisie toe te rekenen taken en/of -kosten, alsmede

ruimte voor incidentele middelen en resultaatdoelstelling. Het gaat hierbij bijvoorbeeld om de

financiering van knelpunten in de zorginzet ten behoeve van specifieke cliëntengroepen en waar, uit

oogpunt van solidariteit of vanuit beleidsdoelen, iets extra’s wordt ingezet. Verder gaat het om zaken

die vanwege de daarvoor benodigde expertise en/of omwille van de efficiency centraal bewaakt en

aangestuurd worden. Tot slot worden hieruit de kosten voor huisvesting en de ondersteunende

diensten gedekt. Voor het budget van de ondersteunende diensten geldt dat de begroting 2018

uitgangspunt voor de begroting 2019 is, rekening houdend met door de raad van bestuur

geautoriseerde mutaties. Voor 2019 is in verband met de aanzienlijk hogere IT-kosten het budget van


18/30

de ondersteunende diensten tijdelijk verruimd, waarbij overigens een forse taakstelling is

opgenomen ten opzichte van de gerealiseerde kosten 2018.

Dit resulteert uiteindelijk in concept-divisiekaderbegrotingen, onder verantwoordelijkheid van de

directeuren, die als onderdeel van de concernbegroting tijdens de beleidsdagen in oktober 2018

door managementteam en raad van bestuur zijn besproken.

4.2 Uitgangspunten - spelregels divisiekaderbegroting en interne budgettering

Variabele budgettering

Het principe van variabele budgettering zal gedurende het jaar worden gehanteerd. Dit betekent dat

wijzigingen in de productie gedurende het jaar direct hun vertaling in meer/minder beschikbare

financiële middelen krijgen, waarbij overigens wel rekening moet worden gehouden met de

vastgestelde afslagen. Bij vertrek van een cliënt daalt het budget met hetzelfde bedrag waarmee

voor deze cliënt gerekend is in het begrotingsproces. Een nieuwe cliënt neemt vervolgens een eigen

budget mee ter dekking van de gemiddelde inzet van de zorg en ondersteuning voor deze cliënt. De

budgethouder/leidinggevende is ervoor verantwoordelijk dat hij zorgdraagt voor een goede

bezetting en flexibiliteit in de inzet van personeel om in te spelen op fluctuaties in de zorgvraag en de

samenstelling van de cliëntenpopulatie in zijn zorgeenheid.

Specifiek voor woonverpleging geldt dat de aanwending van de extra middelen slechts is

toegestaan binnen de kaders van de goedgekeurde activiteitenplannen en bijbehorende begroting.

Over de aanwending dient achteraf verantwoording afgelegd te worden aan het Zorgkantoor en

bij een niet juiste besteding kunnen de extra middelen worden terug gevorderd.

Substitutie

Een budgethouder kan binnen zijn vastgestelde begroting keuzes maken gedurende het

begrotingsjaar in hoe hij zijn budget besteedt en hij mag schuiven tussen materiële en personele

posten met in acht neming van de kwaliteitseisen die we hebben afgesproken en met uitzondering

van de extra middelen.

Onderscheid tussen dekkingsbijdrage - en doorbelastingsmodel

In de begrotingssystematiek is sprake van een dekkingsbijdrage die vertaald is in een percentage van

de productieomzet (specifiek per divisie) en een doorbelasting voor voeding en schoonmaak. De

doorbelasting wordt gedurende het jaar op basis van werkelijke afname afgerekend.

In het dekkingsbijdragemodel dienen alle primaire divisies een generieke financiële bijdrage te

leveren ter dekking van de concernbrede ondersteunings- en sturingskosten van raad van bestuur,

bestuursbureau, ZMO en ZSC en enkele vastgoedonderdelen.

Het doorbelastingsmodel is gebaseerd op specifieke afspraken die een divisie maakt met een andere

divisie. Zo heeft de divisie wonen en welzijn een doorbelastingsafspraak gemaakt voor de maaltijden

en schoonmaak voor de intramurale bewoners van de divisie wijkzorg en wijkverpleging.


19/30

Bijdrage ter dekking van de incidentele begroting

Iedere zorgdivisie draagt 1% bij aan de incidentele begroting voor bijzondere doelen en projecten op

het terrein van bijvoorbeeld ICT, zorginnovatie, organisatieontwikkeling, reorganisatie of verdere

professionalisering van de bedrijfsvoering. Deze zijn met ingang van 2019 in belangrijke mate

gekoppeld aan de focuslijnen zoals eerder omschreven. Daarnaast heeft iedere zorgdivisie 3,5%

incidentele ruimte binnen de eigen begroting om divisie specifieke projecten en activiteiten te

financieren.

Loonkosten

Bij de bepaling van de loonkostenbegroting is rekening gehouden met de effecten van de verwachte

CAO stijging en stijging sociale lasten. Deze zijn geraamd op 2,45% op jaarbasis. Vanaf 2017 heeft de

kraamzorg een aparte cao, voor beide cao's (VVT en Kraam) zijn dezelfde loonkostenstijgingen

opgenomen.

Exploitatie vastgoed

Met ingang van 2018 is sprake van volledige productie gerelateerde financiering van het intramuraal

vastgoed via de NHC. De Zorgboog maakt binnen haar exploitatie onderscheid tussen de

vastgoedexploitatie en de zorgexploitatie. Hierbij worden de baten afgezet tegen de kapitaallasten

en onderhoudslasten van de gebouwen. De begrote resultaten uit de vastgoedexploitatie worden

budgettair toegerekend aan de Raad van bestuur die deze vervolgens budgettair kan aanwenden ter

dekking van projecten of zorgexploitatierisico's.

Businesscases en projecten

De raad van bestuur bepaalt op basis van ingediende onderbouwde projectplannen in hoeverre

hiervoor concerngelden ter beschikking worden gesteld en geeft hiervoor al dan niet projectmandaat

via de incidentele begroting. De middelen worden uiteindelijk pas definitief toegekend nadat een

uitgewerkt projectplan door de RvB is goedgekeurd.

Eventuele consultancy- en advieskosten in het kader van projecten worden niet geactiveerd

(behoudens bij bouwprojecten)

Beleidsruimte divisies

Voor alle budgethouders is het uitgangspunt dat gewerkt dient te worden binnen de kaders van de

vastgestelde divisiebegroting. Tegenvallers dienen binnen de eigen begroting te worden opgelost.

Hiervoor is 0,5% van de kosten per divisie opgenomen als beleidsruimte/frictiebudget. Daarnaast is

binnen de begroting van de raad van bestuur een bedrag opgenomen van € 0,6 miljoen voor nieuw

beleid en onvoorzien.

Definities

(Dekkings)bijdrage/Afslag/Afdracht = aandeel van productieomzet dat aangewend wordt voor

organisatiebrede (niet aan divisie toe te wijzen) kosten en resultaatdoelstelling.

Doorbelasting = het doorberekenen van kosten van geleverde diensten tussen divisies tegen een

vooraf vastgestelde prijs


20/30

4.3 Versterking eigen vermogen

Eigen vermogen

Een belangrijk uitgangspunt van het financieel beleid vormt de instandhouding van het eigen

vermogen van de stichting. Om toekomstige risico’s te kunnen opvangen, dient de stichting te

beschikken over voldoende weerstandsvermogen. Dit wordt uitgedrukt in de verhouding totaal eigen

vermogen ten opzichte van totaal opbrengsten. Eind 2017 bedroeg dit percentage volgens de

jaarrekening 32,6%. Gezien de eisen die banken en het waarborgfonds tegenwoordig stellen, is een

percentage van minimaal 20% wenselijk. In verband met het steeds hogere risicoprofiel dat wij

hebben, streven wij structureel naar minimaal 25%. Daarnaast stellen de banken hogere eisen aan de

solvabiliteit (eigen vermogen ten opzichte van balanstotaal). Alhoewel wij hieraan nog ruimschoots

voldoen, vergt dit wel aandacht in verband met de balansverlenging als gevolg van nieuwe

financieringen.


21/30

4.4 Samenvatting begroting

De begroting 2019 kan als volgt worden samengevat in vergelijking tot de begroting 2018:

Totaaloverzicht

Bedrag Bedrag

Opbrengsten

81 WLZ812 Zorg met verblijf 58.058.389 61.449.085813 Volledig pakket thuis (VPT) 186.623 364.942814 Overige opbrengsten WLZ 94.103 79.531815 Overbruggingszorg/MPT 2.157.268 1.689.806817 Subsidie eerstelijnsbehandeling 237.816 147.897818 Kapitaalslasten 10.139.842 9.742.879

Totaal WLZ 70.874.041 73.474.14082 Zorgverzekeringswet

821 Kraamzorg 3.257.272 3.222.372822 Wijkzorg 20.135.765 22.242.088823 Geriatrische revalidatiezorg 5.060.375 5.258.213824 Eerstelijnsverblijf 2.040.447 2.159.610

Totaal Zorgverzekeringswet 30.493.859 32.882.28383 Gemeentefinanciering

831 Jeugdgezondheidszorg 3.839.180 4.209.428832 Begeleiding groep 1.033.412 973.684833 Begeleiding individueel 0 0834 Zorg met verblijf 729.589 693.533

Totaal Gemeentefinanciering 5.602.181 5.876.64584 Pers geb budget en particulieren

841 PGB Zorg 78.190 148.754842 Particulieren 0 0

Totaal Pers geb budget en particulieren 78.190 148.75485 Overige opbrengsten

851 Subsidies 765.593 855.693852 Hotelmatige dienstverlening 4.706.785 4.749.399853 Overige dienstverlening 828.039 970.195854 Overige opbrengsten 264.410 144.954

Totaal Overige opbrengsten 6.564.827 6.720.241Totaal opbrengsten 113.613.098 119.102.063Kosten

41 Lonen en salarissenKosten cliëntgebonden personeel 46.635.978 50.197.790Kosten overig personeel 13.387.707 14.079.188

Totaal Lonen en Salarissen 60.023.685 64.276.97842 Sociale lasten en andere personeelskosten

421 Sociale lasten 14.414.864 15.146.979423 Andere personeelskosten 2.221.811 2.201.997

Totaal Sociale lasten en andere personeelskosten 16.636.675 17.348.97643 Kosten van voeding 3.762.189 3.839.78744 Andere hotelmatige kosten 2.024.442 2.101.63245 Algemene kosten 11.873.238 11.693.55246 Client- bewonersgebonden kst 2.515.029 2.463.90947 Onderhoud en energiekosten 4.734.234 4.745.17848 Afschrijvingskn interest en huur vaste activa 10.125.244 10.660.081

Totaal kosten 111.694.736 117.130.093

Resultaat 1.918.362 1.971.969

Begroting 2018 Begroting 2019


22/30

De begroting 2019 bestaat uit een vastgoed exploitatie en een zorgexploitatie.

Begroting 2019

Bedrag Bedrag

Opbrengsten

81 WLZ812 Zorg met verblijf 61.449.085813 Volledig pakket thuis (VPT) 364.942814 Overige opbrengsten WLZ 79.531815 Overbruggingszorg/MPT 1.689.806817 Subsidie eerstelijnsbehandeling 147.897818 Kapitaalslasten 1.133.253 8.609.626

Totaal WLZ 64.864.514 8.609.62682 Zorgverzekeringswet

821 Kraamzorg 3.174.036 48.336822 Wijkzorg 21.646.540 595.548823 Geriatrische revalidatiezorg 4.543.185 715.028824 Eerstelijnsverblijf 1.867.635 291.975

Totaal Zorgverzekeringswet 31.231.397 1.650.88783 Gemeentefinanciering

831 Jeugdgezondheidszorg 3.872.673 336.754832 Begeleiding groep 947.395 26.289833 Begeleiding individueel 0834 Zorg met verblijf 693.533

Totaal Gemeentefinanciering 5.513.601 363.04484 Pers geb budget en particulieren

841 PGB Zorg 148.754842 Particulieren 0

Totaal Pers geb budget en particulieren 148.754 085 Overige opbrengsten

851 Subsidies 855.693852 Hotelmatige dienstverlening 1.733.348 3.016.051853 Overige dienstverlening 970.195854 Overige opbrengsten 144.954

Totaal Overige opbrengsten 3.704.190 3.016.051Totaal opbrengsten 105.462.455 13.639.607Kosten

41 Lonen en salarissenKosten cliëntgebonden personeel 50.197.790Kosten overig personeel 14.079.188

Totaal Lonen en Salarissen 0,00 64.276.978 0,00 042 Sociale lasten en andere personeelskosten

421 Sociale lasten 15.146.979423 Andere personeelskosten 2.201.997

Totaal Sociale lasten en andere personeelskosten 17.348.976 043 Kosten van voeding 3.839.78744 Andere hotelmatige kosten 2.101.63245 Algemene kosten 11.693.55246 Client- bewonersgebonden kst 2.463.90947 Onderhoud en energiekosten 2.574.359 2.170.81948 Afschrijvingskn interest en huur vaste activa 1.445.143 9.214.938

Totaal kosten 0,00 105.744.336 0,00 11.385.757

Resultaat 0,00 -281.881 0,00 2.253.850

Zorgexploitatie Vastgoedexploitatie


23/30

4.5 Opbrengsten

Wet langdurige zorg (Wlz)

Zorg met verblijf

In 2019 is uitgegaan van een verdere daling van de capaciteit in de categorie licht als gevolg van de

afbouw van ZZP 2,3,4. In de categorie zwaar is een daling in de productie te zien ten opzichte van de

begroting 2018. In 2018 is er sprake van een zeer krappe arbeidsmarkt waardoor het niet

verantwoord is om afdelingen volledig te bezetten. Bovendien is er capaciteit gedeconcentreerd,

door ingebruikname van de kleinschalige woningen in Gemert-Noord. In de begroting 2019 is

uitgegaan van de budgetafspraken met het Zorgkantoor voor 2019. Deze zijn gebaseerd op de

realisatiecijfers t/m juni 2018. De productieafspraken voor de ZZP's in 2019 zijn tentatief vastgesteld

op 95% van de herschikking van de productieafspraak 2018. In de begroting 2019 is uitgegaan van

100% van de herschikking van productieafspraak 2018 omdat in de praktijk blijkt dat die ook wordt

toegekend.

De omzet van verblijf met behandeling blijft gelijk aan de begroting 2018. De prijsstijging van de

tarieven in 2019 wordt geheel te niet gedaan door volumedaling. Het volume in de begroting 2019 is

96,1% van het volume in de begroting 2018.

De omzet van verblijf zonder behandeling daalt met 0,2K door de extramuralisering van de

verzorgingshuiszorg (afbouw ZZP 1, 2 en 3). Het productievolume is met circa 15% gedaald.

In 2019 zijn er extra middelen beschikbaar vanuit het kwaliteitskader verpleeghuiszorg. Voor de

Zorgboog betekent dit dat er € 3,5 miljoen beschikbaar is om aan het kwaliteitskader te kunnen

voldoen. De aanwending van de extra middelen is echter slechts toegestaan binnen de kaders van de

goedgekeurde activiteitenplannen en bijbehorende begroting. Over de aanwending dient achteraf

verantwoording afgelegd te worden aan het Zorgkantoor en bij een niet juiste besteding kunnen de

extra middelen worden terug gevorderd.

De extra middelen zijn als volgt opgenomen in de begroting:

Opbrengsten

Zorg met verblijf extra middelen 3.538.490

Kosten

Kosten cliëntgebonden personeel 2.421.672

Sociale lasten 586.045

Algemene kosten 530.774

3.538.490


24/30

Volledig pakket thuis (VPT)

De omzet stijgt als gevolg van toename van meer VPT's (3,4) met 178K.

Overige opbrengsten Wlz

In 2019 zijn hier de opbrengsten Casemanagement dementie (Wlz) opgenomen. Er heeft echter een

korting op het tarief verpleging plaatsgevonden (uitkomst landelijke benchmark), waardoor de

opbrengst is gedaald.

Overbruggingszorg/MPT

Dit is extramurale zorg die geleverd wordt aan cliënten met een indicatie voor zorg met verblijf die

gewenst of ongewenst wachten op een opname in een verpleeghuis dan wel bewust kiezen voor

verzilvering van de Wlz indicatie in de vorm van een modulair pakket thuis. Deze zorg maakt

onderdeel uit van het budgettair kader Wlz. Deze omzet daalt in begroting 2019 tov begroting 2018

met 467K, als gevolg van een forse korting op het tarief verpleging (8,- per uur) (uitkomst landelijke

benchmark) en minder indicaties.

Subsidie eerstelijns behandeling

Dit betreft dagactiviteiten ouderen die binnen de Wlz geleverd wordt. De opbrengst subsidie

eerstelijns behandeling betreffende extramurale zorg door o.a. de specialist ouderengeneeskunde

(SO) en de gedragswetenschapper is in 2019 niet meer begroot door de Zorgboog aangezien deze

uitgevoerd wordt door Zorgboog in Balans B.V.. De Zorgboog is enkel kassier.

Kapitaallasten

De vergoeding (opbrengst) voor kapitaallasten Wlz daalt in 2019 naar verwachting met 397K.

Dit betreft een daling van de vergoeding normatieve huisvestingscomponent van 368K en daling van

de normatieve inventaris component met 29K. De daling wordt veroorzaakt door de volumedaling

ZZP zorg.

Vastgoedresultaat

In 2018 werd het berekende vastgoedresultaat bestaande uit NHC opbrengsten minus de

kapitaallasten met betrekking tot verblijf, geheel in de exploitatie opgenomen.

In 2019 is er een integraal vastgoedresultaat bepaald, waarbij alle opbrengsten met betrekking tot

vastgoed minus alle kapitaallasten van de Zorgboog tot een vastgoedresultaat leiden van € 2,25 mln.

Dit resultaat wordt ingezet ter dekking van projectkosten en dekking voor niet kostendekkende

productlijn(en).


25/30

Zorgverzekeringswet

Kraamzorg

De omzet Kraamzorg 2019 is ten opzichte van 2018 afgenomen. Er is een lichte daling in het

gemiddeld aantal verzorgingsuren kraamzorg in 2018. Deze is in de begroting 2019 verwerkt.

Begroting Begroting

2018 2019

€ €

Vergoeding normatieve huisvestingscomponent (NHC) WLZ 8.977.600 8.609.626

Vergoeding normatieve huisvestingscomponent (NHC) GRZ 695.093 715.028

Vergoeding normatieve huisvestingscomponent (NHC) 1e lijns verblijf 257.339 291.975

Overige vergoeding kapitaallasten ZVW 643.884

Vergoeding kapitaallasten Gemeentefinanciering 363.044

Verhuuropbrengsten 3.016.051

Opbrengsten kapitaallasten 9.930.032 13.639.607

Onderhoud gebouwen en installaties -1.977.764 -2.170.819

Afschrijvingskosten gebouwen en installaties -3.014.142 -4.413.004

Rente langlopende leningen -990.693 -1.374.779

Huurkosten -1.425.307 -3.427.155

-7.407.907 -11.385.757

Vastgoedresultaat 2.522.125 2.253.850

Begroting Mutatie Begroting

2018 2019

€ € €

Projectkosten vastgoed:

Huisvesting nieuwe werken -120.480 0

Veilig en duurzaam vastgoed -169.190 0

Domotica infrastructuur -250.000 -75.000

Technische ruimten ICT -300.000 0

Ontwikkelingen Woonzorgcomplexen -755.904 0

Vastgoedgerelateerde kosten (o.a. domotica) -384.898

Projectkosten -1.595.574 0 -459.898

Dekking niet kostendekkende productlijn(en) 926.551 1.793.952


26/30

Wijkzorg

De omzet van de wijkzorg laat een stijging zien van € 2,1 mln. In de begroting 2019 bedraagt de

tariefstijging 3% ten opzichte van de begroting 2018. Deze tariefstijging verklaart 600K van de

omzetstijging. Op het moment van het maken van de kaderbegroting zijn de onderhandelingen met

de meeste zorgverzekeraars afgerond, de opgenomen tariefsverhoging is daarom realistisch . De rest

van de omzetstijging kan verklaard worden doordat er in begroting 2019 ca. 20.000 uren meer zijn

begroot dan in begroting 2018. Dit valt te verklaren door het steeds maar toenemend aantal cliënten

onder andere als gevolg van extramuralisering.

Geriatrische revalidatiezorg

De omzet GRZ is 198K hoger begroot in 2019 t.o.v. 2018. Deze wordt veroorzaakt door hogere

tarieven in 2019. Het volume is nagenoeg gelijk aan het volume 2018.

Eerstelijns verblijf

Er is een stijging te zien in het aantal opnames eerstelijns verblijf intensief.

Gemeentefinanciering

Jeugdgezondheidzorg (JGZ)

Met de gemeenten is voor 2019 hogere afspraken gemaakt ad. 268K. Tevens zijn er meer inkomsten

te verwachten uit vaccinaties 92K.

Begeleiding groep

De begrote omzet 2019 begeleiding groep is lager dan begroot 2018. Het verschil van 60K wordt

veroorzaakt door lagere afname dagdelen dagactiviteit.

Zorg met verblijf (GGZ-C bedden)

In de Pannehoeve in Helmond hebben we een afdeling voor cliënten met een GGZ-C indicatie. Het

aantal cliënten is afgenomen ten opzichte van de begroting 2018. Hierdoor zijn de opbrengsten ad.

694K, hetgeen lager is dan de begroting 2018.

Persoonsgebonden budget

PGB Zorg

De oorzaak van meer omzet is een volumestijging van zowel PGB verzorging als PGB verpleging.

Overige opbrengsten

Subsidies


27/30

Het bedrag aan subsidies is 90K hoger dan in 2018 en betreft met name extra subsidie voor

jeugdartsen in opleiding. Het merendeel van de inkomsten subsidies is voor stagiares en scholing

leerlingen (600K).

Hotelmatige dienstverlening/overige dienstverlening

Het aantal detacheringsovereenkomsten is in 2018 toegenomen en doorvertaald in de begroting

2018. De verdere extramuralisering van de zorg met daarbij behorende extra hotelmatig

dienstverlening - verhuuropbrengsten zorgen voor een omzetstijging.

Overige opbrengsten

De overige opbrengsten worden lager ingeschat dan in 2018. Het betreft met name het wegvallen

incidentele opbrengsten jeugdgezondheidszorg en lagere belastingvoordelen.

4.6 Personele begroting

Lonen en salarissen

De loonkosten worden enerzijds begroot op basis van productie en anderzijds op basis van een

formatieplan voor het niet direct productie gebonden personeel. In de berekening van de loonkosten

is rekening gehouden met periodieken en daarnaast is een raming van 2,45% meegenomen voor

meerkosten cao wijzigingen en sociale lasten. In de begroting is er een uitbreiding van

cliëntgebonden personeel opgenomen in verband met extra middelen kwaliteitskader

verpleeghuiszorg. Tevens is er een incidentele inzet begroot, dit betreft merendeels personeel niet in

loondienst voor projecten in verband met focuslijnen.

Sociale lasten en pensioenen

De kosten hiervan stijgen naar verwachting met 732K. Een deel wordt verklaard door de inzet van

extra personeel vanuit extra middelen kwaliteitskader verpleeghuiszorg een ander door verwachte

premiestijgingen voor de sociale lasten en pensioen.

Andere personeelskosten

De andere personeelskosten zijn nagenoeg gelijk aan de begroting 2018.

4.7 Materiële begroting

Kosten van voeding

De kosten van voeding stijgen met 78K. De kosten stijgen met name vanwege indexering en btw

verhoging. Bij intramurale zorg zijn de voedingskosten genormeerd op basis van een dagtarief per

productiedag.

Andere hotelmatige kosten

Kosten nemen 77K toe ten opzichte van de begroting 2018. Dit wordt deels verklaard door hogere

schoonmaakkosten door in gebruikname van nieuwe locatie, indexering en btw verhoging.


28/30

Algemene kosten

De algemene kosten dalen met 180K. Enerzijds stijgen de algemene kosten met € 1,3 mln. Dit wordt

veroorzaakt door hogere reiskosten wijkzorg in verband met hogere productie ad. 185K, hogere

kosten ICT ad. 675K, in verband met in beheer nemen van nieuwe ICT omgeving en materiële kosten

voor o.a. belevingsgericht zorg uit extra middelen kwaliteitskader verpleeghuis zorg ad. 531K.

Anderzijds dalen de algemene kosten door lagere projectkosten in 2019 met € 1,4 mln. Hiervan was

in 2018 € 1,28 mln projectkosten ICT. De advieskosten in de begroting 2019 zijn afgenomen met

155K.

Cliënt- en bewoner gebonden kosten

De cliënt - en bewoner gebonden kosten zijn conform begroting 2018 opgenomen.

Onderhoud en energiekosten

De post onderhoud en energie is op niveau 2018 gelaten. Op dit moment zijn we aan het

onderzoeken om de voorziening onderhoud vrij te laten vallen en instandhoudingsinvesteringen te

activeren. Deze stelselwijziging is nog niet in de begroting verwerkt aangezien officiële

besluitvorming nog moet plaats vinden. De stelselwijziging zal een positief effect hebben op de

exploitatie van het jaar 2018 en 2019.

Afschrijvingskosten, interest en huur vaste activa

De stijging van deze kosten komen voornamelijk door het in gebruik nemen van nieuwe locaties in

2019. Tevens heeft er een stelselwijziging plaatsgevonden, waarbij de afschrijvingstermijnen zijn

aangepast naar gemiddeld 30 jaar. De afschrijvingskosten zullen daarom stijgen met 409K. De

huurkosten in 2019 stijgen met 86K. Verder zijn er in 2018 meer leaseauto's ingezet binnen de

Zorgboog. De meerkosten hiervan zijn 40K.


29/30

4.8 Projectkosten focuslijnen

De projectkosten voor focuslijnen zijn in onderstaand overzicht opgenomen:

Kosten Focuslijnen

Focuslijn 1 Passende zorgDuurzame inzetbaarheid personeel 50.000€

Functie ontwikkeling 'Anders zorgen' 25.000€

Cultuuromslag 'Anders zorgen' 50.000€

Doorontwikkeling logeerhuis 20.000€

Begeleiding implementatie wet zorg en dwang 100.000€

Focuslijn 2 Bouwen aan community

Zichtbaar in het Elkerliek 25.000€

Cultuuromslag community denken 50.000€

Ontwikkeling locaties en producten 80.984€

Focuslijn 3 Goed eten lekker en verantwoordBegeleiding 75.000€

Focuslijn 4 ICT nu en in de toekomstCommunity medewerker t.b.v. digitale werkplek 75.000€

Privacy regeling/security officer 100.000€

Interimmanager ICT 70.000€

Secretariaat ICT 15.000€

Communicatie ICT 50.000€

Nieuw Roosterpakket 200.000€

TOTAAL 985.984€


30/30

4.9 Investeringsbegroting

De investeringen 2019 bouwprojecten zijn gebaseerd op het strategisch vastgoedplan 2011 van de

Zorgboog en de door de RvB vastgestelde bijstellingen daarvan. De investeringsplannen zijn in relatie

tot het strategisch vastgoedplan wat verder in de tijd doorgeschoven.

Prijspeil 1 januari 2018

Bouwprojecten

Projectnaam omschrijving project PG SOM budget

jaar verwachte

oplevering

Nieuwenhof - Deurne renovatie 42 20 6.600.000 2019

42 20 6.600.000

de zorgboog - jaarplan en begroting 2019...2018/11/21 · veranderingen doorgevoerd om de...

Documents