de route naar een beheerste en adaptieve …...2019/07/30 · 5 | adviesrapport ordeningsstructuur...

De route naar een beheerste en adaptieve bedrijfsvoeringAdviesrapport ordeningsstructuur bedrijfsvoering FMC en IBI

1 7 J U L I 2 0 1 9 , D E N H A A G

2 | Adviesrapport ordeningsstructuur bedrijfsvoering IenW

Inleiding

Bevindingen & Analyse

Ad

vi

es

Verkenning scenario’s bedrijfsvoeringstructuur

Vervolgtraject


Inleiding


Situatie

Op dit moment zijn de taken voor de concernsturing verdeeld tussen Financiën, Management en Control (FMC)

en Integrale Bedrijfsvoering IenW (IBI). FMC heeft als concerncontroller een kaderstellende en controlerende rol

voor het gehele departement. De aandacht gaat vooral uit naar de relatie tussen te bereiken resultaten en de

daarvoor in te zetten middelen en kosten. De directie IBI zorgt ervoor dat de bedrijfsvoering voor haar

verzorgingsgebied geregeld is. De bedrijfsvoeringstaken van IBI en Rijkswaterstaat (RWS) hebben verschillende

raakvlakken. Daarnaast zijn er de komende tijd ontwikkelingen op het gebied van personeelsbeleid en

informatievoorziening (IV).

Uitdaging

Om in de toekomst continuïteit en kwaliteit te kunnen bieden en in te spelen op de veranderde vraag vanuit de

maatschappij en de politiek, is het belangrijk dat de IenW-organisatie snel en flexibel kan reageren en

anticiperen. Dit vraagt wendbaarheid en flexibiliteit in de inzet van mensen en middelen. IenW heeft op dit

moment het beeld dat de huidige bedrijfsvoering dit niet optimaal faciliteert.

Uw vraag

Ministerie IenW heeft Deloitte gevraagd om een onderzoek uit te voeren naar de ordeningsstructuur van de

bedrijfsvoering van FMC en IBI om te evalueren of deze nog in voldoende mate is toegerust op

maatschappelijke en politieke ontwikkelingen. Hiernaast dient een aanbeveling over het vervolgtraject

beschreven te worden.

Een ordeningsstructuur beschrijft hoe de (afzonderlijke) taken, rollen verantwoordelijkheden zijn verdeeld en op

welke wijze deze vervolgens worden gecoördineerd. In dit onderzoek wordt de ordeningsstructuur geëvalueerd

aan de hand van een viertal dimensies: Organisatie & Governance, Mens & Cultuur, Processen en Technologie

& Informatie.

A A N L E I D I N G


O N D E R Z O E K S A A N P A K

Het onderzoek is in een aantal stappen uitgevoerd:

1. Inzicht krijgen in de huidige situatie van de bedrijfsvoering inclusief de rollen, taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Dit behelst tevens het bepalen van het ambitieniveau van de

bedrijfsvoering. Beide vormen de weergave Financiën & Bedrijfsvoering. Voor dit onderdeel van de aanpak zijn meerdere interviews afgenomen en is er een documentenanalyse op de

ontvangen documentatie verricht.

2. Aanvullen van de huidige situatie met een extern perspectief. Dit externe perspectief bestaat enerzijds uit bevindingen vanuit referentiemodellen van andere ministeries en anderzijds uit inzicht

in welke trends en ontwikkelingen gaande zijn die impact hebben of zullen hebben op de bedrijfsvoering van FMC en IBI.

3. Op de vier dimensies van ordeningsstructuur het verschil tussen de bevindingen uit de huidige situatie en het externe perspectief bepalen.

4. Vertalen van de gewenste situatie naar ontwerpcriteria die leidend zijn voor een gewenste ordeningsstructuur.

5. Opstellen van structuurscenario’s aan de hand van de ontwerpcriteria en het afwegingskader. Aan de hand van verschillende overwegingen is hierbij een voorkeursscenario uiteengezet.

6. Formuleren van het verbeterpotentieel per dimensie en het vertalen hiervan naar een advies over het vervolgtraject (roadmap).

Trends & Ontwikkelingen

Mens & Cultuur

Organisatie & Governance

Processen

Technologie & Informatie

Inzicht in huidige en

de gewenste situatie

10 stappen voor

vervolgtraject

Ontwerpcriteria en

afwegingskader

Afweging scenario’s

structuur

Scenario 1

Scenario 2

Scenario 3

Scenario 4

Scenario 5

Scenario X

Referentiemodellen

Bevindingen en lessons learned Dimensies Structuurscenario’s AdviesCriteria

Weergave Financiën & Bedrijfsvoering

Scenario 6


Bevindingen & Analyse

.


B E V I N D I N G E N H U I D I G E S I T U A T I E B E D R I J F S V O E R I N G I e n W

Organisatie & Governance

• Op het gebied van dienstverlening is er een

behoefte aan meer aansluiting tussen de

bedrijfsvoering en het primaire proces. Voor

een vraag uit het primaire proces wordt

geschakeld met meerdere medewerkers van

FMC en IBI. De taakuitvoering wordt

gepercipieerd als verkokerd en versnipperd. Er

is geen centraal aanspreekpunt aanwezig voor

integrale vraagstukken.

• Vraagstukken worden voornamelijk vanuit

eigen discipline opgepakt, waarbij in beperkte

mate sprake is van geüniformeerde uitwerking

over de DG’s heen.

• De taken die de bedrijfsvoering verricht voor

het primaire proces zijn met name

ondersteunend en adviserend en in beperkte

mate controlerend en toetsend.

• DG’s zien IBI en FMC als één, waarbij geen

onderscheid wordt gezien in rollen en taken

tussen FMC en IBI.

• De 2de line of responsibility (FMC + een deel

IBI) ondersteunt en corrigeert in hoge mate de

1ste line (DG’s). Dit leidt tot spanning.

• Het onderscheid tussen de rollen kadersteller,

uitvoerder en toezichthouder evenals de lines

of responsibility zijn onduidelijk geformuleerd

en niet eenduidig belegd.

Processen

• Op hoofdlijnen zijn de processen

geharmoniseerd en vereenvoudigd.

Op detailniveau zijn de

procesactiviteiten beperkt

gestandaardiseerd en

geüniformeerd. Dit resulteert er

mede in dat taken en instructies niet

eenduidig zijn ingericht/opgesteld.

• DG’s zijn doorgaans positief over de

(kwaliteit van de) dienstverlening,

echter ervaren zij het

dienstverleningsproces vanuit

bedrijfsvoering als bureaucratisch

waarbij veel wordt doorverwezen

van IBI naar FMC en visa versa.

• De uitvoerende administratieve

processen zijn in steeds grotere

mate gestandaardiseerd en

geüniformeerd wat de

doelmatigheid en kwaliteit verder

vergroot.

• De uitvoerende administratieve

processen bevatten relatief veel

handmatige handelingen. In

beperkte mate wordt gebruik

gemaakt van

digitaliseringsoplossingen zoals

bijvoorbeeld RPA.

Technologie & Informatie

• De afgelopen jaren is aandacht besteed aan de

inrichting van het CIO-stelsel en de CIO-functie.

Een voorbeeld hiervan is de I-strategie en een

beleid voor informatiebeveiliging. Desalniettemin

wordt de informatievoorziening verkokerd

opgepakt. Daarnaast is er in beperkte mate sprake

van een uniform data- en informatieplatform en

organisatorisch vermogen om voor geheel IenW

een robuuste informatiehuishouding te

organiseren.

• Er worden veel handmatige bewerkingen gedaan

om te voorzien in informatiebehoeften. Hierbij

sluiten de informatiebestanden soms niet aan met

de bronbestanden van de data en is de herkomst

van de data niet traceerbaar.

• SAP is een bedrijfskritiek systeem voor het

begrotingsproces en is toe aan vervanging om te

blijven voorzien in de benodigde data en

doelmatige uitvoering van de administratieve

processen.

• De bedrijfsvoering heeft meer en meer te maken

met nieuwe regelgeving omtrent cyber security en

databeveiliging. Daarnaast is er een grote behoefte

aan BI en data scientists die de huidige rapportages

kunnen verrijken. De huidige rapportages zijn met

name terugkijkend en kunnen met deze nieuwe

ontwikkelingen een meer voorspellende waarde

krijgen waardoor ze relevanter worden voor het

primaire proces.

Mens & Cultuur

• Verschillende culturen en gebrek aan

vertrouwen, tussen FMC en IBI als ook

richting de DG’s, beperkt de samenwerking

en de totstandkoming van resultaten.

• Binnen IenW is veel kennis en ervaring

aanwezig. Op onderdelen is deze kennis

versnipperd aanwezig en wordt de kennis in

beperkte mate gedeeld.

• Binnen IenW zijn in beperkte mate

datagedreven en informatie-technische

competenties aanwezig.

• Medewerkers van FMC en IBI zijn betrokken

en begaan met de bedrijfsvoering. In geval

sprake is van wrijving op de samenwerking

wordt de oplossing gezocht via de informele

relatie en in mindere mate op de formele

relatie.

• De kwaliteit van de dienstverlening is sterk

afhankelijk van de medewerkers die de dienst

uitvoeren. De kwaliteitsborging is beperkt

aanwezig.

• Het topmanagement van IenW is zich niet

altijd bewust van het belang van

bedrijfsvoering en voelt zich niet altijd primair

verantwoordelijk hiervoor.

• Mede als gevolg van beleidsintensivering

worden middelen beperkter. Dit resulteert in

capaciteitsproblemen waarbij een hoge

werkdruk wordt ervaren.


T R E N D S & O N T W I K K E L I N G E N

• Vanuit de Rijksoverheid wordt op het gebied van

bedrijfsvoering gestreefd naar samenwerking op

meerdere niveaus. Hierbij wordt gedoeld op

samenwerking op rijksniveau (‘multi-level

government’) maar ook tussen DG’s. Het doel is de

efficiency verbeteren en de kwaliteit verhogen.

• Vanuit BZK worden steeds meer kaders

uitgevaardigd die ook voor IenW van toepassing

zijn. Daarnaast stuurt de overheid aan op meer

digitalisering door bijvoorbeeld de uitrol van de

digitaliseringsagenda. Ook vindt een uitbreiding op

de taken en verantwoordelijkheden van de

departementale CIO plaats.

• Tegelijkertijd is een voortgaand proces

van verschuivingen van bevoegdheden

en daarmee van wet- en regelgevingstaken naar de

Europese Unie. Dit vraagt van de overheid een

nieuwe positiebepaling tussen deze

medeoverheden.

• Bovendien wordt van de Rijksoverheid gevraagd

om compacter te worden en te opereren

met minder middelen. Leidend daarin was

de Hervormingsagenda Rijksdienst, die een

financieel en bedrijfsvoeringskader schetst over de

afgelopen jaren.

Rijksbrede kaders

• Vanuit opgavegericht werken zal IenW steeds

vaker moeten samenwerken met andere partijen in

de samenleving, zowel in de uitvoering als in het

opstellen van nieuw beleid.

• Vanuit zowel de maatschappij als de EU vinden

transities plaats met hun eigen dynamiek, wat

vraagt om andere werkwijzen en vermogens.

• Door de toenemende complexiteit van

vraagstukken die op IenW afkomen wordt het

lastiger om oplossingen te vinden. De vraagstukken

raken meerdere disciplines binnen en buiten IenW.

Dit vraagt om een organisatie die opgavegericht

kan werken en mensen en middelen flexibel in kan

zetten.

• De media speelt een steeds grotere rol in de

beeldvorming en de betrokkenheid van de

burgers. De veelvormigheid en diversiteit van de

media leiden tot grotere aandacht voor

maatschappelijke problemen met sterke focus op

incidenten.

• Er wordt steeds meer transparantie geëist van

IenW en de verantwoordingsplicht wordt groter.

Dit raakt de bedrijfsvoeringsorganisatie.

Maatschappij

• Door het toegenomen gebruik van digitale

technologie wordt het belang van cybersecurity

steeds groter. Dit vraagt om verbeteringen op het

gebied van informatievoorziening met daarin de

I-functie als kartrekker.

• Slimme en snellere manieren om met data om te

gaan zorgen voor innovatie voor verbeterde

bedrijfsvoering.

• De hoeveelheid data groeit exponentieel. Naast

overheidsdata ontstaan er steeds meer data en

datatoepassingen in de samenleving, die kansen

bieden voor ons beleid.

• Informatievoorziening wordt steeds meer een

kernelement in beleidsontwikkeling, uitvoering en

inspectie.

• Innovaties dienen zich in steeds hoger tempo aan,

wat vraagt om aanpassing in toezicht en control.

• De geschetste ontwikkelingen vragen om

aanpassingen op het gebied van toezicht en I-

control en de ontwikkeling van de I-functie.

Innovatie


R E F E R E N T I E M O D E L L E N

Beleid en uitvoering in nauwe

samenhang en toezicht op

afstand

Ketenperspectief staat centraal in het handelen op uniforme wijze en in onderlinge verbinding. Beleid en uitvoering zijn als

opdrachtgever en opdrachtnemer naast elkaar gepositioneerd om de samenhang te borgen en van waaruit aan de kwaliteit van de

bedrijfsvoering wordt gewerkt. Toezicht is op enige afstand van beleid en uitvoering geplaatst om haar onafhankelijkheid te kunnen

waarborgen.

Uniforme en gestandaardiseerde

dienstverlening

De samenwerkingsrelatie tussen opdrachtgever, opdrachtnemer en eigenaar is transparant en gebaseerd op vertrouwen. Deze

samenwerkingsrelatie vertaalt zich in (zakelijke) afspraken over de dienstverlening en een producten-dienstencatalogus. De

dienstverlening wordt voor het gehele ministerie uitgevoerd op een uniforme en gestandaardiseerde wijze. Er is sprake van een rolvast

samenspel tussen eigenaar, opdrachtgever en opdrachtnemer in een driehoeksmodel voor de bedrijfsvoering. De rol van de eigenaar

wordt ingevuld door de plaatsvervangend Secretaris-Generaal (pSG), de rol van opdrachtgever door de desbetreffende DG en de rol

van opdrachtnemer door de desbetreffende directeur of voorzitter RvB van de taakorganisatie.

Vraagsturing door advisering en

vraagarticulatie in nabijheid van

het primaire proces

Een onderdeel van de bedrijfsvoering dient zorg te dragen voor vraagarticulatie en is in de nabijheid van het primaire proces

georganiseerd. Pro actieve en innovatieve dienstverlening aan gebruikers staan centraal. De adviserende rol van bedrijfsvoering is sterk

verweven met het primaire proces. Vraagsturing betekent dat het aanbod van producten en diensten van de bedrijfsvoering meer

gericht is op de vragen uit het primaire proces. Klantbehoefte wordt nog belangrijker, net als de sturing hierop. Klantteams vormen de

frontoffice van de eenheid en van de gehele directie bedrijfsvoering.

Bedrijfsvoering is voornamelijk

DG-overstijgend georganiseerd

De centrale bedrijfsvoeringdirecties werken voor het ministerie als geheel en tevens voor de DG's. Ze zijn in voorkomende gevallen

adviseur van de DG, maar opereren vanuit het collectieve belang. De bedrijfsvoeringstaken vormen in toenemende mate de

ruggengraat voor de primaire processen. Bijna alle bedrijfsvoeringstaken zijn DG-overstijgend georganiseerd. Daarbij zijn de

uitvoerende taken op afstand geplaatst in een shared service organisatie of uitbesteed.

Informatiehuishouding in een

Center of Excellence

Aandacht voor de inrichting van informatiebeveiliging en een verbetering van de informatiehuishouding waarbij tevens ook een

ministerie breed data- en informatieplatform wordt gecreëerd. Om de kwaliteit van de informatievoorziening te borgen is de

ontwikkeling aanwezig om de informatiehuishouding centraal te organiseren voor de gehele ministerie om daarmee voldoende

kritische massa te creëren. Hiermee wordt tevens de kwaliteit en integriteit van informatie vergroot.

Back-office processen

digitaliseren om capaciteit te

creëren voor innovatie en

toegevoegde waarde

Expliciete aandacht voor de ontwikkelingen in de bedrijfsvoering. De ketenprocessen zijn zoveel mogelijk uniform, gestandaardiseerd

en geautomatiseerd. Hiernaast is innovatie gericht op de maatschappelijke opgaven en het stimuleren van datagedreven oplossingen.

Kernboodschap Toelichting


Advies

Verkenning scenario’s bedrijfsvoeringstructuur


N O O D Z A A K S T R U C T U U R W I J Z I G I N G

R e d e n e r i n g v o o r s t r u c t u u r w i j z i g i n g

De analyse van bevindingen van de huidige situatie toont aan dat de bedrijfsvoering voor verbetering vatbaar is op alle dimensies. Tevens is op basis van het verschil tussen het

huidige en het ambitieniveau voor IenW inzichtelijk gemaakt waar en welke verbeteringen mogelijk zijn. Op alle vier de dimensies van de ordeningsstructuur dienen verbeteringen

plaats te vinden. De verbeteringen op de vier dimensies dienen in nauwe samenhang te worden doorgevoerd om de ‘gap’ tussen de huidige situatie en het ambitieniveau te dichten.

Een structuurwijziging is een belangrijke stap, die in combinatie met de overige verbeteringen, tot gewenste verbeteringen leidt. Het is niet effectief om bijvoorbeeld enkel de

processen te verbeteren en geen aanpassingen door te voeren in de structuur van de bedrijfsvoering.

De huidige structuur faciliteert in te beperkte mate

duidelijkheid over wie, welke taken verricht en wie

welke verantwoordelijkheden heeft.

Wanneer de verwevenheid van taken hoog is, is het

niet logisch om taken te splitsen. Voor de diverse

control taken (met name financial control en

beleidscontrol) is de verwevenheid groot. In de huidige

structuur is op onderdelen van control taken wel

sprake van splitsing van taken tussen FMC en IBI. Als

voorbeeld is er sprake van control taken op specifiek

DG niveau (IBI) en op DG-overstijgend niveau (FMC).

Gegeven de grote verwevenheid van deze control

taken is het niet logisch om deze control taken bij

diverse onderdelen binnen bedrijfsvoering te

beleggen. Het is voor deze control taken in de praktijk

dan ook onduidelijk wie, welke taken verricht.

Momentum voor verandering dient gecreëerd te

worden om de stap te maken naar een duurzame en

adaptieve bedrijfsvoering. De structuurwijziging kan

gebruikt worden voor het creëren van dit momentum

doordat de urgentie voor de noodzaak voor

verandering op deze wijze wordt ervaren.

Met een structuurwijziging kan voldoende kritische

massa worden gecreëerd voor de verankering en

verdere professionalisering van de

informatievoorziening, waarbij er in voldoende mate

kennis en organiserend vermogen is om in te spelen

op veranderingen. Om de informatie-voorziening

duurzaam te organiseren en in te spelen op trends &

ontwikkelingen is een structuurwijziging benodigd.


O N T W E R P C R I T E R I A

Rol- en

taakgebieden

Resultaat-

gericht

Doelmatigheid

Adaptiviteit

Beheers-

baarheid

Keten-

samenwerking

Opgavegericht

Rol- en

taakgebieden

Resultaat-

gerichtBeheers-

baarheid

Keten-

samenwerking

Opgavegericht

Rol- en

taakgebieden

Resultaat-

gericht

Doelmatigheid

Adaptiviteit

Beheers-

baarheid

Keten-

samenwerking

Opgavegericht

Adaptiviteit: De mate waarin de clustering van activiteiten bijdraagt aan het aanpassingsvermogen van de

bedrijfsvoering en de (toekomstige) besluitvorming ondersteunt. Dit behelst zowel het implementeren als het

anticiperen op interne en externe ontwikkelingen. De structuur stimuleert de flexibiliteit van medewerkers en

middelen om in te spelen op veranderende behoeften, waarbij medewerkers multidisciplinair inzetbaar zijn. Er is

enerzijds voldoende organiserend vermogen en anderzijds een verbinding tussen het primaire proces en de

bedrijfsvoering.

Opgavegericht: De mate waarin de bedrijfsvoering is verweven met het primaire proces en aansluit op de

behoeften voortkomend uit het primaire proces. De ruimte die medewerkers krijgen om de rol van pro actieve

business partner in te vullen, waarbij zij gebruik maken van maatschappelijke ontwikkelingen en hun expertise. Bij

de uitvoering van de taken door de bedrijfsvoering wordt de behoefte van de klant zoveel mogelijk in acht

genomen.

Ketensamenwerking: De structuur stimuleert een integrale keten met sturing over de DG’s heen en

samenwerking met externe partners. Dit vereist enerzijds samenwerking tussen de verschillende

bedrijfsvoeringsonderdelen en anderzijds tussen het primaire proces en de bedrijfsvoering. In de keten zijn de

raakvlakken tussen de verschillende processen helder en op elkaar afgestemd.

Rol- en taakgebieden: De eenduidigheid van rollen en taken is onder andere bepalend voor de uniforme

identiteit van de organisatie en de eenduidigheid, eenvoud en uniformiteit van de bedrijfsvoering. De mate

waarin het duidelijk is wie welke rollen, taken en verantwoordelijkheden heeft (bijv. verdeling tussen beleid,

uitvoerder en toezicht).

Beheersbaarheid: De mate waarin de organisatie op een beheerste manier opereert, waarbij verantwoording kan

worden afgelegd over alle bedrijfsvoeringsaspecten en onafhankelijkheid kan worden gewaarborgd. Effectieve

coördinatie van werkzaamheden, het stellen en naleven van eenduidige kaders is hier van belang.

Doelmatigheid: De structuur leidt tot (continue) kwaliteitsverbetering tegen zo weinig mogelijk middelen (o.a. door

synergie). Doelmatigheid wordt gestimuleerd door operationele activiteiten daar waar mogelijk te clusteren en te

bundelen.

Resultaatgericht: De ordeningsstructuur draagt bij aan het verwezenlijken van de strategische doelstellingen en

biedt de mogelijkheid om de voortgang op het behalen van de doelstellingen te monitoren. De structuur

stimuleert het formuleren en nemen van acties.


A F W E G I N G S K A D E R

Administratie per DG

• Gedistribueerd dichtbij primair proces

vanwege specifieke behoeften

• Verplicht vanwege lokale invoer / data

verzameling

• Handmatig of eindgebruiker intensief

Back-office (DG onafhankelijk)

• Geconsolideerde organisatie

• Operationele focus

• Gestandaardiseerde dienstverlening

• Proces intensief

• Levert diensten aan verschillende DG’s


• Focus op expertise

• Ontwikkelen van best practices

• Uitdagingen zijn kennis intensief

• Centraal georganiseerd

Business Partner

• Directe afstemming primair proces

• Specifieke context kennis benodigd

• Besluitvormingsproces intensief

Rela

tie m

et

pri

mair

pro

ces

Methode om waarde toe te voegen

Transactionele processen(hoog volume, laag waarde toevoegend)

Kennisintensief(laag volume, hoog waarde toevoegend)

Specifiek(SG/DG)

Generiek (Centraal)

Focus op verbeteren

vaardigheden, besturing

en DG-specifieke kennis

Focus op verbeteren

vaardigheden en

besturing

Voor iedere combinatie van een domein en een taak (bijvoorbeeld Financiën – advisering) kan worden afgewogen wat de relatie is met het primaire proces, met name in hoeverre de

taak binnen het desbetreffende domein SG/DG-specifiek is of dat dit meer een generieke taak is waar een hoge mate van standaardisatie kan worden bewerkstelligd. Daarnaast kan

worden afgewogen hoeveel waarde wordt toegevoegd aan de business waarbij het draait om of de taak kennisintensief is of juist transactioneel.

Focus op standaardisatie

van DG-specifieke

behoeften

Focus op segregatie en

doelmatigheid


S C E N A R I O ’ S V O O R D E I N R I C H T I N G

Toegewezen teams per DG Bedrijfsvoering in een Center of Excellence

• Concern Control en Kaderstelling & Toezicht zijn

centraal ingericht in een Center of Excellence gezien

deze taken kennisintensief zijn en geen specifieke

lokale DG kennis nodig is.

• Iedere DG heeft een vast team voor de taken Control,

Advisering en Uitvoering voor P, F, I en O.

Uitgangspunt hiervoor is de DG-specifieke behoefte,

waardoor deze taken in nabijheid van het primaire

proces worden georganiseerd.

• Alle adviserende en control taken van de domeinen P, F,

I en O zijn op centraal niveau belegd. De DG’s hebben

hierdoor geen vast team. Uniformering en IenW breed

perspectief van de dienstverlening zijn het

uitgangspunt.

• Concern Control, Kaderstelling & Toezicht, Control en

Advisering zijn centraal belegd in een Center of

Excellence gezien deze taken kennisintensief zijn, nauw

met elkaar zijn verweven en DG-overstijgend karakter

van deze taken de boventoon voert.

• De uitvoerende administratieve processen zijn in een

back-office georganiseerd. Op deze wijze wordt de

doelmatigheid vergroot.

• Bij DG-specifieke vraagstukken wordt op afroep een

multidisciplinair team gevormd naar behoefte, gezien

dit veelal specifieke context kennis en afstemming met

het primaire proces vraagt.

Bedrijfsvoering Primaire proces CC= Concern Control KS= Kaderstelling

Uitvoering

PF

IO

P

FI

O PF

I

O

PF

IO

CC & KSCC & KS

Uitvoering

P

F

I

OCC & KS

• Concern Control en Kaderstelling & Toezicht zijn

centraal ingericht in een Center of Excellence gezien

deze taken kennisintensief zijn.

• De DG’s hebben beschikking tot een vast team voor

de taken Control en Advisering voor P, F, I en O.

Uitgangspunt hiervoor is de DG-specifieke behoefte,

waardoor deze taken in nabijheid van het primaire

proces worden georganiseerd.


back-office georganiseerd die DG onafhankelijk is.

Standaardisatie en uniformering van de

dienstverlening is hierbij het uitgangspunt.

PF

IO

P

FI

O PF

I

O

PF

IO

CC & KS

Control & Advisering in nabijheid van DG


S C E N A R I O ’ S V O O R D E I N R I C H T I N G

Bedrijfsvoering Primaire proces CC= Concern Control KS= Kaderstelling

Advisering F,P & I in nabijheid van DG

• Concern Control, Kaderstelling & Toezicht en O zijn

centraal ingericht in een Center of Excellence gezien deze

taken kennisintensief zijn.

• Voor de taken Control & Advisering wordt een

onderscheid gemaakt tussen de verschillende domeinen.

Voor de domeinen F en P worden de taken per DG

georganiseerd, gezien de DG-specifieke behoeften.

Ditzelfde geldt voor adviestaken van I.

• I-Control wordt centraal belegd om voldoende kritische

massa te creëren en expertise bij elkaar te brengen voor

verankering en verdere professionalisering van de

informatievoorziening.



Standaardisatie en uniformering van de dienstverlening is

hierbij het uitgangspunt.

Uitvoering

F

P

F

P F

P

F

P

CC & KS

IO

Advisering

I

Advisering

I

Advisering

IAdvisering

I

Uitvoering

Advisering

P + F + I

CC & KS

PFIO

Advisering

P + F + I

Advisering

P + F + I

Advisering

P + F + I

• Alle Controltaken van de P, F, I en O worden centraal

ingericht evenals Concern Control, Kaderstelling &

Toezicht. De Controltaken worden georganiseerd in een

Center of Excellence om voldoende organiserend

vermogen te regelen om de gewenste competenties en

slagkracht te bundelen. Daarnaast wordt de

onafhankelijkheid van control vergroot door het splitsen

van control en advisering.

• Adviestaken voor P, F en I zijn per DG georganiseerd.

Hierbij is sprake van een splitsing tussen advies en

control. Vanwege de DG-specifieke adviesbehoeften en

de ambitie om als business sparringspartner op te

treden zitten deze taken dichtbij het primaire proces.



Uniformering en IenW breed perspectief van de

dienstverlening zijn het uitgangspunt.

Uitvoering

F

P

F

P F

P

F

P

CC & KS

IO

Control & Advisering F &P in nabijheid van DG

• Concern Control, Kaderstelling & Toezicht en O zijn

centraal ingericht in een Center of Excellence

gezien deze taken kennisintensief zijn. Het

uitgangspunt is dat bundeling van kennis en

expertise de IenW brede informatievoorziening

verbeterd.

• De DG’s hebben beschikking tot een vast team

voor de taken Control en Advisering voor P en F.

Uitgangspunt hiervoor is de DG-specifieke

behoefte, waardoor deze taken in nabijheid van

het primaire proces worden georganiseerd.

• De uitvoerende administratieve processen zijn in

een back-office georganiseerd die DG

onafhankelijk is. Uniformering en IenW breed

perspectief van de dienstverlening zijn het

uitgangspunt.

Control & advisering van F&P en I-advisering per DG


T O E T S I N G O N T W E R P C R I T E R I A P E R S C E N A R I O

Ontwerpcriteria

Scenario’s Adaptiviteit Opgavegericht Keten-samenwerking

Rol- en taakgebieden

Beheers-baarheid Resultaatgericht Doelmatigheid

Toegewezen teams per DG

Centrale bedrijfsvoering

DG-specifieke Control & Advisering

Control & Advisering F &P in nabijheid van DG

Control & advisering van F&P en I-advisering per DG

Advisering F,P & I in nabijheid van DG

De scenario’s voor een structuurwijziging zijn getoetst aan de hand van de ontwerpcriteria voor de ordeningsstructuur van de bedrijfsvoering. Deze toetsing is gebaseerd op enerzijds de input

vanuit IenW en anderzijds een expertschatting van Deloitte. Hierbij zijn de volgende afwegingen gemaakt:

• Hoe meer nabij de DG georganiseerd, hoe beter de bedrijfsvoering in staat is in te spelen op de behoeften vanuit het primaire proces ofwel het realiseren van maatwerk. Dit bevordert de

opgavegerichtheid en de ketensamenwerking met het primaire proces.

• Clustering en bundeling van taken op centraal niveau in een expertise centrum, brengt met zich mee dat er voldoende organiserend vermogen aanwezig is om in te kunnen spelen op vragen,

ketensamenwerking tussen de verschillende domeinen binnen de bedrijfsvoering gemakkelijker gebeurd, de bedrijfsvoering een onafhankelijke rol kan waarborgen en eenduidige kaders en

naleving daarvan kan worden nagestreefd.

• De mate waarin rollen, taken en verantwoordelijkheden duidelijk zijn is afhankelijk van de mate waarin een onderscheid wordt gehanteerd tussen de afzonderlijke hoofdtaken.

• Adaptiviteit is een balans tussen enerzijds de mate waarin kan worden voorzien in de behoefte vanuit het primaire proces en anderzijds in het organiserend vermogen van de bedrijfsvoering.

Huidige bedrijfsvoering

De mate waarin de structuur de ontwerpcriteria bevordert: Niet In grote mate VolledigNeutraalBeperkt


T O E L I C H T I N G V O O R K E U R S S C E N A R I O

Onder

bouw

ing v

oork

eurs

scen

ari

o

Het scenario: Advisering F,P & I in nabijheid van DG realiseert op de afzonderlijke ontwerpcriteria nagenoeg hetzelfde of hoogste scores ten opzichte van de overige scenario's. Dit

scenario vormt dan ook het voorkeursscenario voor IenW.

Ontwerpcriteria

Adaptiviteit Opgavegericht Keten-samenwerking

Rol- en taakgebieden Beheersbaarheid Resultaatgericht Doelmatigheid

• Een team van P-,F- &

I- adviseurs per DG

waarin hoge mate van

expertise en primaire

proces kennis

aanwezig is. Zij geven

de vraagarticulatie

mede vorm. Daarnaast

is vanuit het Center of

Excellence control

team voor PFIO

voldoende kritische

massa aanwezig om

kennis en expertise te

bundelen en op deze

wijze samen met de

adviseurs inspelen op

de veranderingen.

• DG-specifieke

teams voor P, F & I

aanwezig die

behoefte vanuit

primaire proces

kunnen vertalen.

• Center of

Excellence die

zorgt voor het

invulling geven

aan opgaven in

combinatie met de

adviseurs.

• Kennis delen over

DG’s heen en het

uniformeren en

standaardiseren

waar mogelijk

staat centraal.

• Center of Excellence

coördineert

bedrijfsvoering over

de DG’s heen.

• Center of Excellence

is een herkenbare

entiteit in- en extern.

• Vanuit het Center of

Excellence wordt

kennisdeling en

samenwerking

geïnitieerd en

begeleid.

• Eenduidige

sturingslijn vanuit

Center of Excellence.

• Duidelijke rollen en

taken door centraal

beleggen van de

taken rondom

kaderstelling, control

en concern control

en decentrale

advisering voor P, F

& I.

• Het organiseren van

IV in een Center of

Excellence zorgt

voor centrale regie

op het IV domein.

Hiermee wordt IV

stevig verankerd in

de bedrijfsvoering.

• Stevige regie vanuit


zorgt voor

onafhankelijkheid en

beheerste operatie.

• Control is op enige

afstand van de DG’s

georganiseerd, zodat zij

met de benodigde

expert view de 1e line of

responsibility kunnen

‘’controllen’’.

• Back-office heeft

duidelijke afspraken

met primair proces,

aangevuld met

standaardisering van

processen levert

betrouwbare kwaliteit.

• De DG’s met

ondersteuning

van de adviseurs

geven vorm en

inhoud aan de

strategische

doelstellingen.

• Center of

Excellence

monitort dat

strategische

doelstellingen

worden behaald.

• Center of

Excellence die

kaderstelling en

toezicht uitvoert.

• Het clusteren van

uitvoerende taken in

een back-office en

standaardiseren van

deze processen

levert

doelmatigheids-

voordelen op.

Hierdoor wordt

tevens de kwaliteit

en betrouwbaarheid

van de

dienstverlening

verder verhoogd.


I M P A C T V O O R K E U R S S C E N A R I O

Huidige bedrijfsvoering IenWDe impact van het implementeren van het voorkeursscenario op de huidige bedrijfsvoeringstructuur wordt hier

kwalitatief beschreven. De volgende aspecten hebben de grootste impact:

1 | Splitsing van Control en Advisering

In het voorkeursscenario is er sprake van een duidelijke splitsing van rollen en functiescheiding tussen Control en

Advisering. Deze splitsing wordt gemaakt om vanuit integrale opgaven de benodigde competenties binnen de

bedrijfsvoering te organiseren om daarmee slagkracht te creëren. Op deze manier is niet sprake van verkokering en

versnippering, maar sprake van integrale bedrijfsvoering waarbij duidelijk is wie voor welke competentie

verantwoordelijk is. Tegelijkertijd is de bedrijfsvoering in staat om in te spelen op de behoeften vanuit het primaire

proces.

Dit betekent voor de huidige situatie dat de control en adviestaken op F, P en I gescheiden dienen te worden, gezien

deze taken momenteel door elkaar heen lopen. Daarbij komt dat een deel van deze taken DG-overstijgend en een

deel DG-specifiek zijn belegd, waarbij dit wordt uitgevoerd door FMC en IBI. Dit betekent dat na het scheiden van de

taken gekeken dient te worden hoe dit relateert aan het voorkeursscenario (wie pakt welke taak op tot en met hoe

landt dit in functieprofielen).

2 | Centraliseren van het grotendeel van de taken van informatievoorziening

In de huidige situatie zijn Control en Advisering voor I door elkaar heen, zowel centraal als decentraal belegd en wordt

dit door FMC en IBI uitgevoerd. De impact van de implementatie van het voorkeursscenario is conform punt 1

‘Splitsen van Control en Advisering’. Aanvullend hierop betekent het grotendeels organiseren in een Center of

Excellence van de informatievoorziening dat voldoende kritische massa kan worden gecreëerd voor de verankering en

verdere professionalisering van de informatievoorziening. Informatie-advisering blijven per DG belegd en kunnen

vanuit focus beter worden georganiseerd.

3 | Verduidelijking van rollen, taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden

De wijze waarop Concern Control, Kaderstelling & Toezicht (IenW breed) en de uitvoeringstaken (back-office) zijn

georganiseerd verandert niet bij de implementatie van het voorkeursscenario ten opzichte van de huidige situatie.

Desalniettemin kan de ophanging van de taken wel verschuiven tussen de directies. Er is momenteel onduidelijk over

wie, wat wanneer oppakt. Dit benadrukt wederom dat de structuurwijziging in samenhang dient te worden opgepakt

met andere verbeteractiviteiten, waaronder het verduidelijken van rollen, taken, bevoegdheden en

verantwoordelijkheden.

Voorkeursscenario

Impact van het voorkeursscenario op de huidige bedrijfsvoering IenW


Advies

.Vervolgtraject


V E R B E T E R A C T I V I T E I T E N

Definiëren van rollen en

verantwoordelijkheden: (concern-,

beleid- en F-, P- en I- en O-) control,

advisering, kaderstelling & toezicht en

uitvoering van de bedrijfsvoering.

Uitwerken van de nieuwe

bedrijfsvoeringstructuur IenW waarbij

het voorkeursscenario verder wordt

vormgegeven naar alle lagen van de

organisatie (mensen, middelen en

manieren). Hiervoor dient een

verdiepende impactanalyse

uitgewerkt te worden, inclusief een

business case.

Vertaal de integrale visie van de

bedrijfsvoering naar een strategie incl.

strategische doelstellingen en

gestandaardiseerde meetwaarden

(KPI’s) op strategisch tot operationeel

informatieniveau.

Zet een (centraal) proces-

catalogus op voor de

verschillende ketens inclusief

proceseigenaren, duidelijke rollen

en verantwoordelijkheden per

proces.

Ontwerp een to-be design van top

10 kritische processen inclusief

KPI’s om te meten.

Uitwerken van een visie en

ontwerp voor integrale

informatievoorziening met o.a.

controleraamwerk met dataregels

en eisen.

Bed een innovatie incubator in

met als doel het versnellen en

operationeel maken van

innovatieve ideeën en

oplossingen.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Mens & Cultuur Processen Technologie & InformatieOrganisatie & Governance

Analyseer hoe de medewerkers in

de nieuwe bedrijfsvoering eruit

zien. Creëer persona’s met de

toekomstige rollen die aansluiten

met de Strategische

Personeelsplanning.

Programma fit-for-the-future

(vlootschouw, competenties,

functieprofielen & opleidingen).

Ontwikkelen en uitrollen van

communicatie omtrent de

culturele verschuiving die

benodigd is om flexibel en

adaptief te zijn.

Om de structuur in de praktijk te brengen is een stevig programma noodzakelijk waarbij verbeteractiviteiten, veranderaanpak, programma executie & programmastructuur en batenmanagement

zijn ingebed. Uit de verbeteractiviteiten zijn de eerste tien stappen voor het aankomende half jaar gedefinieerd om te komen tot een beheerste en adaptieve bedrijfsvoering.

10

This publication contains general information only, and none of the member firms of

Deloitte Touche Tohmatsu Limited, its member firms, or their related entities

(collective, the “Deloitte Network”) is, by means of this publication, rendering

professional advice or services. Before making any decision or taking any action that

may affect your business, you should consult a qualified professional adviser. No

entity in the Deloitte Network shall be responsible for any loss whatsoever sustained

by any person who relies on this publication.

As used in this document, “Deloitte” means Deloitte Consulting LLP, a subsidiary of

Deloitte LLP. Please see www.deloitte.com/us/about for a detailed description of the

legal structure of Deloitte USA LLP, Deloitte LLP and their respective subsidiaries.

Certain services may not be available to attest clients under

the rules and regulations of public accounting.

Copyright © 2019 Deloitte Development LLC.

All rights reserved. Member of Deloitte Touche Tohmatsu Limited

de route naar een beheerste en adaptieve …...2019/07/30 · 5 | adviesrapport ordeningsstructuur...

Documents