Revista Mexicana de Agronegocios

ISSN: 1405-9282

salomon@santana.uson.mx

Sociedad Mexicana de Administración

Agropecuaria A.C.

México

Coronado Quiutana, José Ángel; Domínguez Canizales, Karla Guadalupe; Olivares Leal,

Amado; Retes López, Rafael

ESTILOS DE LIDERAZGO DE LOS AGRÓNOMOS Y SU PERCEPCIÓN DE

DESEMPEÑO: CASO UNIVERSIDAD DE SONORA, MÉXICO

Revista Mexicana de Agronegocios, vol. 35, julio-diciembre, 2014, pp. 1012-1022

Sociedad Mexicana de Administración Agropecuaria A.C.

Torreón, México

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Sexta Época. Año XVIII. Volumen 35. Julio-diciembre del 2014.

ESTILOS DE LIDERAZGO DE LOS AGRÓNOMOS YSU PERCEPCIÓN DE DESEMPEÑO:

CASO UNIVERSIDAD DE SONORA, MÉXICO

José Ángel Coronado Quiutana', Karla Guadalupe Domfnguez Canizales',Amado Olivares Leal', Rafael Retes López'

Agronomy student's leadership style and performance:University of Sonora, Meneo.

ABSTRACT

The aim of !bis study was to evaluate tite tlteoretical model Multifactor LeadershipQuestionnaire (MLQ) to diaguose tite leadership profije of sludents io agronomy from titeUniversity of Sonora, Mexico. We used tite self-assessment procedure on a sample of 168students. A 45 questions iostrument was usoo, witlt Likert scaliog, validatiog ita content andiotemal reliability (Cronbach's alpha for each dimension). The statistical analysis iocluded titegeneral descriptive and use ofstructura1 equation modeling (SPSS 16 andAmos, 16). Modelresulta iodicated tite data are consistent witlt tite proposed research model, witlt a Chi' of36.4, aratio Chi'/gl ofl.26ap-valueofO.16,aTLIofO.98,aRMSEAofO.039,andaCFlofO.99.

There was a positive correlation oftransformationalleadership, transactional and performancewitlt tlteir respective tlteoretical sub dimensions. We found a positive relationship betweentransactionalleadership and performance iodicators and!hat !hat transformationalleadershiphas a marginal effect on performance iodicators, but nevertheless has a strong relationship witlttransactional leadership, giviog evidence of tlteir status directly relates to transactionalleadership and lackofdirect relation to tite performance iodicators.Key word.: Leadership, transformationalleadership, transactionalleadership, performance,leadership styles.

RESUMEN

El objetivo de la presente iovestigaci6n fue valorar el modelo teórico Multifactor LeadershipQuestionnaire (MLQ), para diaguosticar el perfil de liderazgo de los estudiantes de agrononúade la Universidad de Sonora, México. Se utilizó el procedimiento de autoevaluación a unamuestra de 168 estudiantes. La encuesta aplicada fue un cuestionario de 45 preguntas conescalamiento de Likert, validando su contenido y confiabilidad iotema (alpha de Cronbach pordimensión). El análisis estadístico comprendió la parte descriptiva general y el uso deecuaciones estructurales (SPSS, 16 y Amos, 16). Los resultados del modelo manifestaron quelos datos concuerdan con el modelo de iovestigación propuesto, con una Chi' de 36.4, unrelación Chi'/gl de 1.26, un valor p de 0.16, un TLI de 0.98, un RMSEA de 0.039 Yun CFI de0.99. Se observó una relación positiva de las mediciones de liderazgo transformacional,transaccionaly desempelio con sus respectivas subdimensiones teóricas.

1coronado@Pitic.uson.mx,ProfesordeIDepartamentodeAdministraci6ndelaUniversidaddeSonora2 karladomcan@h.otmail.com.Consultoraparticular3 olivares@pitic.uson.mx.ProfesordeIDepartamentode Administración de laUniversidadde Sonora4 rretes@gmail.com,ProfesordeIDepartamentodeAgriculturayGanaderiade1aUniversidaddeSonora

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Se encontró que existe unarelación positiva entre liderazgo transformacional y los indicadoresde desempeño, que el liderazgo transaccional tiene un efecto marginal en los indicadores dedesempeño. Sin embargo, el liderazgo transaccional tiene una relación muy fuerte con elliderazgo transformacional, dando indicios de su condición de relación directa con el liderazgotransaccionaly falta de relación directa con los indicadores de desempeño.Palabras claves: Liderazgo transformacional,liderazgo transaccional, desempeño, estilos deliderazgo.

INTRODUCCIÓN

El liderazgo que se requiere para dirigir los cambios en las organizaciones, según afirman Bassy Avolio (1990), es el liderazgo transformacional. El liderazgo transfonnacional se añade a laefectividad del liderazgo transaccional; el liderazgo transformacional no se sustituye por elliderazgo transaccional. Estudios empíricos de este efecto (Waldman, Bass y Yammarino,1990) apoyan la suposición de Bass. Los mejores líderes son quienes ostentan ambos estilos:transaccional y transfonnacional, aunque la tendencia de los principales investigadores en lamateria, vahacia el estilo de liderazgo transfonnacional (Bass, 1999).

Importancia del estudio.En cnalquier empresa el liderazgo es un pilar muy importante para el éxito o fracaso, e influyepara poder establecer un clima y cultura organizacional (Bass, 1999, p.16). Además, sudesempeño es muy importante en la actuación de los individuos, asi como los resultados quedebe lograr para el crecimiento y sustentabilidad de las organizaciones y de imagen ante lasociedad. El liderazgo influye mucho en los resultados organizacionales. Su gestión esdererminante en todos los aspectos de la empresa, para el capital humano y para el cliente, deahí la importancia de medir las variables de liderazgo para lograr efectividad y satisfacción, asicomo el esfuerzo extra que se demanda de los seguidores al comprometerlos con la visión dellídery de la organización.

Liderazgo Transformacional y Transaccional.- Varios autores (Bass y Avolio Bass, 1985; Bass,1990; Bass y Avolio, 1994) han desarrollado la teoría de liderazgo transformacional que es unaculminación y extensión de trabajos que han aportado Benuis y Nanus (1985), Burns (1978),Tichyy Devanoa (1986), entre otros.

En su libro, Bass y Avolio (1994) propusieron que el liderazgo transfonnacional comprendecuatro dimensiones. La primera dimensión es influencia idealizada, la cnal se describe comoun comportamiento que resulta de la admiración del seguidor, respeto y confianza. Involucrariesgos para compartir en la parte de los líderes, una consideración de necesidades del lídersobre necesidades personales y una conducta moral y ética. La segunda dimensión esinspiracional motivacional. Esta dimensión es reflejada por comportamientos que proveensiguificado y desafio al trabajo de los seguidores. Esto incluye comportamientos que articulanclaras expectativas y demuestran compromiso para diversas metas de la organización. Ensuma, el espíritu de equipo es levantado a través del entusiasmo y optimismo.

La tercera dimensión es la estimulación intelectual. Los líderes que demuestran éste tipo deliderazgo transformacional solicitan nuevas ideas y soluciones creativas para los problemas desus seguidores, y alientan a nuevos y originales acercamientos para el desempeño de sutrabajo. La cuarta dimensión es consideración individnalizada. Esto se ve reflejado por líderesque escuchan atentamente y prestan especial atención a los logros de los seguidores y a susnecesidades de crecimiento (TraceyyHinkin, 1998, p. 221-222).

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Los líderes transformacionales son postulados para ser responsables por el desempeño másallá de expectativas ordinarias, transmiten un sentido de misión, las experiencias deaprendizaje estimulantes, y despiertan nuevas formas de pensar, motivan a los seguidores ahacer más que lo originalmente esperado. Asi es como una transformación puede ser logradapor a) el realzamiento en la conciencia de la importancia y el valor de los propios intereses, b)obtenciónde seguidores paratrascender sus propios intereses, oc) alterando o expandiendo lasnecesidades de los seguidores en lajerarquía de necesidades de Maslow (Bass, 1985).

Liderazgo TransaecionaLHater y Bass (1998) definen para este estilo de liderazgo dos dimensiones de la siguientemanera:

a) Recompensa contingente: el líder provee recompensas si el desempeño del seguidorestá de acuerdo a lo contratado o si el esfuerzo es el necesario.

b) Administración-por-excepción: el líder evita dar direcciones si las antiguas manerasestán trabajando y permite a los seguidores continuar haciendo sus trabajos comosiempre si las metas de desempeño se conocen (HateryBass, 1998,p. 695-696).

A su vez, Dan Hartog, Van Muijen y Koopman (1997), mencionan que todas las teorfas delliderazgo transaccional se perfilan a la idea de que las relaciones líder-colaborador estánbasadas en una serie de intercambios o negociaciones implícitas entre líderes y colaboradores.Los líderes transaccionales sirven para aclarar los requerimientos de roles y tareas de loscolaboradores (Bass y Avolio, 1990, p. 237). El contraste del liderazgo transaccional con elliderazgo transformacional no significa que no estén relacionados. El liderazgotransformacional puede ser visto como un caso especial de liderazgo transaccional, ambosacercamientos están ligados al logro de algunameta u objetivo.

Existen autores, tales como Avolio & Gibbons, (1988); Tichy & Devanna, (1986) en donde semenciona que los líderes transformacionales difiereo de los transaccionales en que estosúltimos, simplemente no reconocen las necesidades de sus colaboradores, pero tambiénintentan elevar sus necesidades de menores a mayores niveles de desarrollo y madurez. Loslíderes transformacionales contratan a la persona completa con el propósito de convertir a loscolaboradores en líderes.

Los cambios basados en transacciones con los colaboradores representan pequeftas pero amenudo siguificativas mejoras en esfuerzo y rendimiento, mientras que los cambios basadosen transformación son generalmente mayores y de orden superior con respecto al esfuerzo,desarrollo yrendimiento (Bass y Avolio, 1990,p. 241).

Como fue mostrado en 1990 por Waldman, Bass y Yarnmarino, el liderazgo transformacionalno reemplaza al liderazgo transaccional, sino que aumenta el liderazgo transaccional, lograndolas metas del líder, del colaborador, del grupo y de la organización.

Modelo Propuesto de Investigación.Durante más de treinta años los modelos de liderazgo contemplaron enfoques centrados enaspectos de caracteristicas de personalidad, aspectos de la conductadellider, situacionales y decontingencias. Los últimos enfoques sobre liderazgo contemplan aspectos relacionados con latransformación de los individuos y las organizaciones.

Variables de Liderazgo Transformacional (Uf).Influem;ia Idealizada (ü2).- Son caracteristicas del lider que se refiereo a los atributos

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"";omttjCOl de inflllmcia al 100 ocguidora, h.clcndo '1""~ le oic:u.lm lDm, tlIIII!no¡guIIOIOI doOlIlr_delUder, yaque AII••hIIledifi uaRllpetobacialU pmoua.El1ldlr1lllll:....cnlUpcncmaoq¡uridadyoonfim... (Mmd 200S).

hlJf-acMU 'b'* ¡iit2).- La furma de _ dcl1ld1r f,.,."lo n:opcto y orsuJlo al ....

Iegaidoret. Su COIlducta ha paerado UD modelo I ae¡uir. Se refiere • ro. upectoIllIIDdDctuolco dcl11d1r que: gu.Iu, dm lIZIlidoYariml-ci6n alollCguidmc:o. Ellidcr1rmIIIIIitc:eonelojemplorDtvalonlyCl'MllCiuIllÚimpwliattli(M«Jdwa,200S).

~ rifTlM"""""'(WJ).-Enert:l djm"""i6ll,elW.lll1Ie;aruaCW4"JItomi",*" quJ1IOOCCD oignifioMo ydcoafto a1lmJ.jo dew. ocguidDra. Balo incluye: wmpwJDI';_ quclII'liculaD clan. upoctativu y demllOItnD compromiso pan. diverlllll metal de la"'lll"'iZlciÓD. En lUIm, elapfrltu.de equipocalcwm.dna1mvál del mluaiollTM! y optimillDl!Q3auyAvo1io, 199O).EslllltmolidaporlaClpllCidld dc1UderparallCtulrCWlOuamodelopara100 o:uhcmDn.doo, laCIIDIunicaciónde 11III.miónYclllBllde

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~ repeIIAl" 1u fi:mnu .. que .... 111 _ (Bydo, 11 al., 1995). En t4rminoIIscmnleo,aliczrtalaintcJisenoia,1&"";o,,"lid.dylaoolllliónikJEUbkmu(Mendua,2005).

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Consideraci6n idillidlllllizada (ic2).- El uso de la consideración individualizada por parte dellider también contribuye perceptiblemente a los subordinados individuales que alcanzan sucapacidad máxima (Yammarino y Bass, 1988). La consideración individual está en queentrenay es mentor, élprevé la regeneración continua y liga al individuo a las necesidades de lamisión de la organización (Bass, 1985; Bass y Avolio, 1990). La consideración individualizadaes similar a la encontrada por el estudio de Dmo (Bryman. 1992). En términos generales, ellider presta atención personal, trata a cada empleado de manera individual, dirige y aconseja(Bycio, Hackett y Al1en, 1995). Ellider toma en cuenta las especificas necesidades de cada unode sus seguidores, teniendo una atenciónpersonalizada (Mendoza, 2005).

Variables de Liderazgo Transaccional (lts).Recompensa Contingente(cr2).- En esta dimensión, ellider describe un acuerdo donde eltrabajo es intercambiado por una paga (Bass, 1985). Ellider recompensa los seguidores paralograr los niveles de funcionamiento especificados. La recompensa es contingente en elesfuerzo y el nivel de funcionamiento alcanzado (Hater y Bass, 1988). Contrasta elintercambio de recompensas por esfuerzo, promete recompensas por el buen rendimiento,reconoce logros.

Administración por Excepción Activa (mbea2).- Para esta dimensión, el líder buscadesviaciones de procedimientos y toma activamente la acción cuando ocurren lasirregularidades (Hater y Bass, 1988). El líder se encuentra observando y supervisandoconstantemente las condiciones de trabajo para encontrar fallas y poder tomar accionescorrectivas (Mendoza, 2005).

Variables Dependientes.Satisfacción con el Liderazgo (sI2).- Esta dimensión, está en relación con los métodos deliderazgo que utiliza el líder, traducidos en la percepción de la satisfacción de los subordinados(Yammarino&Bass, 1988).

Esfuerzo Extra (ee2).- Las acciones del líder provocan mayor participación de los seguidoresen cuanto a empuje en su trabajo cotidiano. Los seguidores están estimulados a participaractivamente en cuanto el líder necesite de su colaboración.

Efectividad(efl).- Las acciones del líder provocan que se logren los objetivos y metas en losseguidores. En forma conjunta, los eqnipos de trabajo participan de manera armónica para ellogro de lo programado.

ffipótesis.En el presente estodio se plantearon las siguientes hipótesis:

• H,: Hayunarelaciónpositiva entre los indicadores de influencia idealizada (atributo),influencia idealizada (conducta), inspiración motivacional, estimulación intelectoaly consideración individualizadacon la dimensión de liderazgo transformacioual.

• H,: Hay una relación positiva entre el indicador de recompensa (premio) contingente,administraciónpor excepción activa con la dimensión de liderazgo transaccional.

• H,: Hay una relación positiva entre el liderazgo medido como transformacioual ytransaccional con las dimensiones de resultados.

• H,: El liderazgo transformacional es complementario al liderazgo transaccioual.

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Método: Para demostrar las hipótesis, se realizó un investigación cuantitativa en la que seefectuó un estudio correlacional, a través de un cuestionario aplicado en una muestra deestudiantes de agronomía de laUniversidad de Sonora. El análisis incluyó un análisis factorialconfirmatorio de los datos (SPSS, versión 16 y Amos, versión 16,), a través de modelos deEcuaciones Estructurales (Hair,Anderson, Tatham y Black, 1999).

Participantes: La población objeto de estudio estuvo conIormadapor estudiantes de la carrerade ingeniero agrónomo de la Universidad de Sonora. Para la presente investigación, seconsideró una muestra aleatoria, un error del 3%, máximavarianza 0.25, un nivel de confianza95%. El cuestionario tenia la intención de autoevaluar el estilo de liderazgo de los encuestados.El número de encuestados fue de 168 estudiantes.

El Instrumento de Medición: El cuestionario utilizado para conocer la autopercepción quetienen los agrónomos de evaluadores fue un cuestionario disefiado por Bass y Avolio (1990),conocido como Multifactor Leadership Questionaire (MLQ-5 Short), el cuál consiste en 45reactivos que tienen la validez y confianza para medir liderazgo transformacional ytransaccional, as! como los indicadores de desempefio como esfuerzo extra, efectividad ysatisfacción con el liderazgo. El instrumento utiliza una escala de Likert que va de y expertosde la organizaciónque detenninaron 31 dimensiones con 142 preguntas con escala tipo Likert:1: Nunca, 2: Raravez, 3:Algunas veces, 4: Frecuentemente y 5: Siempre.

Análisis de datos: Para evaluar la fiabilidad y la consistencia interna de las dimensionesfueron usados algunos criterios. Las preguntas que no coincidieron con el criterio fuerondejados fuera de los análisis subsecuentes. Esto fue hecho para incrementar la homogeneidadde las dimensiones. Los criterios usados en este estudio son algunos de los más usados eninvestigación y literatura. El primer criterio usado es que la "a" de Cronbach de la dimensióndeberla ser > .60 (Nunally, 1967). Una vez aplicadas las encuestas, se depuró la base de datos,eliminando registros incompletos y preguntas inconsistentes. Finalmente quedaron 168encuestas.

Modelo de Ecuación Estruetoral: El modelo de investigación propuesto fue probadoutilizando el Modelo de Ecuaciones Estructurales (MEE), utilizando el análisis factorialconfinnatorio, estimando los parámetros y evaluando el ajuste del modelo. Se detenninó paracada variable el indicador de la carga de la regresión. El modelo de ecuación estructuralaplicado contempló la correlación entre los términos de error para algunas de las variables, lacorrelación y no correlación. Se aplicó el criterio de indicadores de modificaciónpara ajustar elmodelo. Los indicadores estadfsticos aplicados para evaluar el modelo, recomendado por Hair,e! al. (1999), fueron: chi-cuadrada, nivel de probabilidad, indicador nonnal de ajuste (NFI),coeficiente Tuker-Lcwis (TU), error de aproximación cuadrático medio (RMSEA) y el Indicede comparaciónde ajuste (CFI).

RESULTADOS

Análisis de datos.En el cuadro 1 se pueden ver los resultados obtenidos en relación a la media, desviaciónestándar, las correlaciones y los coeficientes de alpha de Cronbach de las dimensiones de cadauno de los estilos de liderazgo (transfonnacional y transaccional), as! como, de las variables deresultado (satisfacción, esfuerzo extray satisfacción con el liderazgo).

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Cuadro 1.- Medias, desviaciones estándar, eorrelograma y eonfiabilidad pordimensi6n de las variables de liderazgo y las variables de resultado.

Dimensión Media D.E. lA m 1M IS IC CR MBEA EE EF SL

üa23.71 0.53 .72

iJ."23.52 0.71 Corro .497 .74

D.S. .000

im24.00 0.74 Corro .340 .493 .81

D.S. .000 .000

is23.62 0.64 Corro .457 .475 .455 .67

D.S. .000 .000 .000

ic23.05 0.86 Corro .443 .482 .250 .400 .71

D.S. .000 .000 .001 .000

cr23.49 0.75 Corro .514 .451 .376 .412 .568 .66

D.S. .000 .000 .000 .000 .000

mbae23.39 0.73 Corro .227 .269 .329 .460 .083 .184 .69

D.S. .003 .000 .000 .000 .285 .017

ee23.39 0.78 Corro .326 .371 .396 .337 .350 .449 .178 .71

D.S. .000 .000 .000 .000 .000 .000 .021

ef23.48 0.76 Corro .454 .426 .429 .444 .447 .556 .281 .502 .80

D.S. .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000,12 3.61 0.77 Corro .390 .476 .395 .392 .329 .391 .224 .364 .542 .76

Nota. Los valores en la diagonal son los alfas de Cronbach

Como puede observarse, en relación al estilo de liderazgo transformacionallas dimensionescon mayor puntaje medio fueron inspiración motivacional (im2) y consideraciónindividualizada (ic2). La media más baja se observó en consideración individnalizada. Todaslas desviaciones estándares parecen muy estables, con valores que oscilaron entre 0.53 y 0.86.Lo mismo se puede decir para las dimensiones de liderazgo transaccional y las dimensiones dedesempeflo. Las medias y desviaciones estándares parecen formar un bloque muy estable,indicando la posibilidadde agrupamiento en las dimensiones correspondientes a lateoría.

En lo que respecta a la consistencia interna del instrumento de cada una de las dimensiones delos estilos de liderazgo transformacional, transaccional y desempeflo, se observó que elcoeficiente más alto lo alcanzó inspiración motivacional (alfa =0.81), Y efectividad (alfa =0.80). Para el resto de las dimensiones, los alfas de Cronbach se encuentran alrededor de losniveles minirnos aceptables. Con estos valores se demuestra que en lo general, el instrumentode autoevaluación se comportó consistentemente, dando indicios de confiabilidad interna(Nunally, 1967).

Analizando el correlograrna, se puede apreciar que todas las dimensiones del liderazgotransformacional y transaccional se relacionan linealmente y en sentido positivo con lasvariables de desempeflo. En las correlaciones de dimensiones de los estilos de liderazgotranformacional y transaccional se manifiestan relaciones lineales moderadas, siendo la únicaexcepción la relación entre la dimensión consideración individnalizada y administración porexcepciónactiva (mbea2).

Modelo de Ecuaciones Estructurales (MEE).Para determinar la bondad del modelo se tomaron como referencia los parámetros citados enArbuckle (1995, p. 589-605) según las siguientes reglas: aceptar la hipótesis de ajuste cuando

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eIRMSEA:!:.08, TU, CFI yNFI >.95, Chi'/gl:!:2 y cuando el valordep sea >.05. El encuadrefue estadísticamente significativo, al aplicar los indicadores para evaluar el modelo,obteniendo los siguientes resultados: Cbi-cuadrada con valor de 36.4 connivel de probabilidadde 0.16, el CMINIDF dio por resultado 1.26, el indicador normal de ajuste (NFI) obtuvo unvalor de 0.94, coeficiente Tuk:er-Lewis (TLI) dio por resultado 0.98, error de aproximacióncuadrático medio (RMSEA) con valor de .039 y el indice de comparación de ajuste (CFI)arrojó un valor de 0.99. Como puede apreciarse, todos los indicadores manifiestan el buenajuste de los datos al modelo.

Análisis de Regresiones del MEE.Como puede verse en la tabla 2, los resultados del análisis de regresión del MEE, todas lasdimensiones del liderazgo transformacional y transaccional aportan significativamente aexplicar su variación. Es de notarse la relación de las dimensiones de liderazgo con eldesempeño, lagran mayoríapresentó una relación positiva, tal como se esperaba en la relaciónteórica. Sin embargo, algunas relaciones esperadas no se presentaron, como es el caso delliderazgo transformaciona1 con las variables de desempeño. Por otro lado, el liderazgotransformaciona1 se relacionó con el liderazgo transaccional.

Tabla 2.- Resnltados del análisis de regresión del MEE entre las variablesde resultado y variables de liderazgo

Dim. Dim Ponderaciones C.R. PIts <--- Itf 0.872 3.828 •••ic2 <--- Itf 0.608is2 <--- Itf 0.663 6.733 •••im2 <--- Itf 0.609 6.304 •••iib2 <--- Itf 0.734 7.186 •••

iia2 <--- Itf 0.658 6.67 •••mbea2 <--- lts 0.351cr2 <--- Its 0.694 4.107 •••ee2 <--- lts 0.664 2.256 0.024s12 <--- Its 0.412 1.761 0.078e12 <--- lts 0.79 4.199 •••ee2 <--- Itf -0.044 0.175 0.861s12 <--- ltf 0.257 1.191 0.234

Cuando se analizó las ponderaciones (coeficientes estandarizados) (ver Fignra 2), se pudoobservar que el estilo de liderazgo transformacionai se relaciona fuertemente con el liderazgotransaccional (coeficiente estandarizado =0.87). El liderazgo transaccional tiene un efectopositivo y fuerte en los indicadores de desempeño, como esfuerzo extra, efectividad ysatisfacción con el liderazgo. No hubo relación directa entre liderazgo transformacional y losindicadores de desempeño esfuerzo extra y efectividad, a excepción de valores marginales conel indicador de satisfaccióncon el liderazgo.

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Figura 2. Modelo de ecuaciones estructurales con coeficientes estandarizados.

"eiia ¡ja2 ..eiib jib2

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7eim im2 39

" 00 ..2 ....." eis ¡s2

..1

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DISCUSIONES, CONCLUSIONES E IMPLICACIONES

Con respecto a la hipótesis 1 y 2, las dimensiones encontradas en el presente estudio sonsiiiiilares a las dimensiones de Mendoza (2005), especialmente en los constructos de lidefiZgotransfonnacional y transaccional.Como se observa en la figura 2 del modelo propuesto, se puede apreciar que las dimensionesdel liderazgo transformacional son consistentes con lo encontrado porBass y Avolio (1990),ellosmanejaronunadimensiónde carisma, Yenel presenteestudio esadimensiónse dividió eninfluencia idealizada como atributo y como conducta, de acuerdo a la correlación de las dosescalas encontradaporBass (1999).

Asimismo, los resultados son coincidentes con los resultados obtenidos porDen Hartog, et al.(1997) que correlacionó positivamente los indicadores utilizados al constructo liderazgotransformaciona1; tambiénutilizó el indicadorde carismayuno adicional, inspiración.

Según los resultados mostrados en la representación gráfica del modelo de investigación delpresente estudio (figura 1), los indicadores probados del constructo de liderazgo transaccionalse relacionaron positivamente, coincidiendo con Bus (1985) ya que dos de los factores,administración por excepción y recompensa contingente, cargaron altamente como variablestransaccionales. Los resultados obtenidos también sonconsistentescon10obtenido por (Bass yAvolio, 1990 yYammarino YBass y 1988). En forma resumida, se puede sei1alarquc: las cincosubdimensiones del liderazgo transformacional y las dos subdimensiones del liderazgotransaccional son importantes en la explicación de los estilos de liderazgo que los estudiantesde agronomfa consideranfundamentales paraexplicarsus comportamientos.

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En la hipótesis H3 plantesda. se buscaba si existía una relación positiva entre el liderazgomedido como transformacional y transaccional con la dimensión de resultado. Como seobservó en la Figura 2 del modelo de ecuaciones estructurales, el constructo de liderazgomedido integralmente como transfonnacionaI casi no se relaciona directamente con losindicadores de resultados (a excepción de la dimensión satisfacción con ellider. El liderazgotransaccional presenta una relación positiva y considerable con los indicadores de resultados,tal como lo especifica la teoria y evidencias de estudios como los de Bass (1985), Bass yAvolio(l990), Den Hartong, et al. (1997), Hater y Bass (1988), yYammarino y Bass (1988),Mendoza(2005).

Para la siguiente hipótesis, H" se buscaba relacionar de manera positiva el liderazgotransfonnacionaI y transaccional, y que este último sirviera de variable mediadora entre elliderazgo transfonnacionaI y los indicadores de desempefio. Los resultados apoyan lahipótesis de investigación, donde los estudiantes agrónomos consideran al liderazgotransfonnacionaI como un estilo que apoya el liderazgo transaccional.

Los resultados del estudio pennitieron establecer las siguientes conclusiones generales: 1) Serealizó una medición confiable de las dimensiones que componen el liderazgotransfonnacionaI, transaccional y desempefio, con los signos esperados de acuerdo a la teorfade estilos de liderazgo. En este caso especifico de los estudiantes de agronomía, no relacionanel estilo de liderazgo transformacional directamente con el esfuerzo extra y efectividad, solocon la satisfacción del lidero Los estudiantes agrónomos consideran que la relación semanifiesta con el liderazgo transaccional y los indicadores de desempefio. Sin embargo,también consideran que el liderazgo transformacional es complementario al liderazgotranfonnacionaI y que por tanto contribuye en forma indirecta en el buen desempefio.

En la curricula de ingeniero agrónomo no sólo se debe ensefiar las fonnas transaccionales deliderazgo, como el recibir un pago por lo qoe se hace, o estar monitoreando las actividades delsubordinado. También debe ensefiarse la parte humana, donde sea posible hacer que losagrónomos inspiren, motiven, estimulen intelectus1mente y vean a las personas como individoos.

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*(ArticuIo recibido elIS mayo del 2012 y aceptado para su publicación el dio 20 de mayode 2013)

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