Đề cương: quản trị doanh...

Đề cương: Quản trị Doanh nghiệp

GV: Trần Thị Hoa Trang 1

CHƯƠNG 1:

DOANH NGHIỆP VÀ TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

1. Bản chất hoạt động kinh doanh

1.1. Vai trò của kinh doanh

Kinh doanh là một hệ thống sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ để thỏa mãn các nhu cầu của

con người, của xã hội. Bản thân kinh doanh có thể được coi như một hệ thống tổng thể bao

gồm những hệ thống cấp dưới nhỏ hơn là các ngành kinh doanh, mỗi ngành kinh doanh được

tạo thành bởi nhiều DN có quy mô khác nhau, sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau. Mỗi

DN lại bao gồm nhiều hệ thống con như sản xuất, tài chính, marketing...

Thảo luận: Vai trò của DN? DN phải làm gì để đóng góp cho xã hội?

1.2. Bản chất của hệ thống kinh doanh (Tự học)

DN khác với các tổ chức khác ở chỗ chúng sản xuất hàng hóa, hay cung cấp các loại dịch

vụ với mục đích thu được lợi nhuận nhằm mở rộng hơn nữa hoạt động kinh doanh.

- DN tiếp nhận các nhập lượng và hoạt động trong những điều kiện đặc thù tùy theo loại

hình kinh doanh. Tuy nhiên có điểm chung là các yếu tố nhập lượng chỉ có giới hạn hay được

gọi là khan hiếm đối với bất kỳ DN nào.

- DN sử dụng các nhập lượng theo cách thức hiệu quả nhất.

- DN sản xuất các sản phẩm dịch vụ để thỏa mãn nhu cầu và xã hội.

+ Sự cạnh tranh của các DN yêu cầu hàng hóa được bán với giá phải chăng và có chất

lượng thích hợp. Một DN thành công phải luôn luôn phát hiện được những nhu cầu mới hoặc

nhu cầu còn thiếu, chưa được đáp ứng của người tiêu dùng và luôn luôn sẵn sàng thỏa mãn

các nhu cầu đó.

+ Dưới áp lực của cạnh tranh và sức mua của người tiêu dùng, khi theo đuổi những quyền

lợi riêng tất yếu DN sẽ đồng thời tạo ra lợi ích phải phục vụ người tiêu dùng và phục vụ lợi

ích xã hội, bởi các DN sẽ phải thỏa mãn các nhu cầu của xã hội khi cố gắng thỏa mãn những

ham muốn của họ: theo đuổi lợi nhuận.

Bản chất của hệ thống kinh doanh được biểu hiện qua sơ đồ 1.2:



1.3. Sự cần thiết của hoạt động kinh doanh

Trong điều kiện sản xuất kinh doanh theo cơ chế thị trường, để tồn tại và phát triển đòi

hỏi DN cần phải nắm được các nhân tố ảnh hưởng, mức độ và xu hướng tác động của từng

nhân tố ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh để tổ chức, phối hợp, kiểm tra, ra quyết định và

điều hành mọi hoạt động của DN với mục tiêu là DN hoạt động đạt hiệu quả cao nhất

Qua phân tích hoạt động kinh doanh, DN mới thấy rõ nguyên nhân, nguồn gốc của các vấn

đề phát sinh và các giải pháp cụ thể để cải tiến quản lý.

Việc phân tích hoạt động kinh doanh là một công việc hết sức cần thiết giúp cho nhà quản

lý có được cơ sở vững chắc trong việc ra quyết định, cung cấp thông tin, khẳng định vị trí DN

trên thương trường, xây dựng chiến lược phát triển ổn định và hợp lý trong kinh doanh.

Mặt khác, qua phân tích kinh doanh giúp cho các DN tìm ra các biện pháp xác thực để tăng

cường các hoạt động kinh tế và quản lý DN, nhằm huy động mọi khả năng về tiền vốn, lao

động, đất đai, vào quá trình sản xuất kinh doanh, nâng cao kết quả kinh doanh của DN.

Ngoài ra, phân tích kinh doanh còn là những căn cứ quan trọng phục vụ cho việc dự đoán,

dự báo xu thế phát triển sản xuất kinh doanh của DN. Từ đó, các nhà quản trị sẽ đưa ra những

quyết định về chiến lược phát triển và phương án kinh doanh có hiệu quả.

1.4. Các hình thức hoạt động kinh doanh (Tự học)

- Các DN khu vực tư: được sở hữu và kiểm soát bởi các cá nhân. Chúng có thể thay

đổi từ một người kinh doanh đến công ty rộng lớn với nhiều chủ sở hữu hay cổ đông.

- Các DN khu vực công: được sở hữu bởi Nhà nước đại diện cho nhân dân và bao

gồm những ngành DN công nghiệp được quốc hữu hóa hay công nghiệp quốc doanh.

- Các hợp tác xã: thuộc sở hữu của người lao động đang làm việc ở đó (hợp tác xã của

người sản xuất) hoặc của người tiêu thụ mà họ đang mua hàng (hợp tác xã bán lẻ). HTX là

loại hình kinh tế tập thể, do những người lao động và các tổ chức có nhu cầu, lợi ích chung tự

nguyện góp vốn, góp sức lập ra theo quy định của pháp luật để phát huy sức mạnh của tập thể

và của từng xã viên nhằm giúp nhau thực hiện hiệu quả hơn các hoạt động sản xuất, kinh

doanh, dịch vụ, và cải thiện đời sống, góp phần phát triển kinh tế xã hội

Đặc điểm: HTX vừa là tổ chức kinh tế vừa là tổ chức xã hội:

+ Là một tổ chức kinh tế , HTX là một DN được thành lập nhằm phát triển sản xuất, kinh

doanh có hiệu quả, bảo đảm lợi ích của người lao động của tập thể và của xã hội.

+ Là một tổ chức xã hội, HTX là nơi người lao động nương tựa và gíup đỡ lẫn nhau trong

sản suất cũng như trong đời sống vật chất và tinh thần.

- Hợp tác xã tổ chức và hoạt động theo các nguyên tắc:

+ Tự nguyện gia nhập và ra khỏi HTX.

+ Tự chịu trách nhiệm và cùng có lợi.



+ Quản lý dân chủ và bình đẳng.

+ Phân phối đảm bảo lợi ích xã viên và phát triển của HTX.

+ Hợp tác và phát triển cộng đồng

Vai trò cuả kinh tế hợp tác và HTX.

Kinh tế hợp tác (KTHT) và HTX là nhu cầu tất yếu khách quan trong quá trình phát

triển nền kinh tế nhiều thành phần theo định hướng xã hội chủ nghĩa bởi nó không chỉ giúp

những người sản xuất nhỏ có đủ sức cạnh tranh, chống lại sự chèn ép của các DN lớn, mà về

lâu dài Đảng ta chủ trương phát triển nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần, trong đó kinh tế

HTX là một bộ phận quan trọng cùng với kinh tế Nhà nước dần trở thành nền tảng của nền

kinh tế đó cũng là nền tảng chính trị - xã hội của đất nước.

1.5. Các loại tổ chức kinh doanh (Tự học)

Căn cứ vào lĩnh vực hoạt động của DN trong nền kinh tế quốc dân:

- DN nông nghiệp:

Là những DN hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp, hướng vào việc sản xuất ra những sản

phẩm là cây, con. Hoạt động sản xuất kinh doanh của những DN này phụ thuộc rất nhiều vào

điều kiện tự nhiên.

- DN công nghiệp:

Là những DN hoạt động trong lĩnh vực công nghiệp, nhằm tạo ra những sản phẩm bằng

cách sử dụng những thiết bị máy móc để khai thác hoặc chế biến nguyên vật liệu thành thành

phẩm. Trong công nghiệp có thể chia ra: công nghiệp xây dựng, công nghiệp chế tạo, công

nghiệp điện tử v.v...

- DN thương mại

Là những DN hoạt động trong lĩnh vực thương mại, hướng vào việc khai thác các dịch vụ

trong khâu phân phối hàng hóa cho người tiêu dùng tức là thực hiện những dịch vụ mua vào

và bán ra để kiếm lời.. DN thương mại có thể tổ chức dưới hình thức buôn bán sỉ hoặc buôn

bán lẻ và hoạt động của nó có thể hướng vào xuất nhập khẩu.

- DN hoạt động dịch vụ:

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, lĩnh vực dịch vụ càng được phát triển đa dạng,

những DN trong ngành dịch vụ đã không ngừng phát triển nhanh chóng về mặt số lượng và

doanh thu mà còn ở tính đa dạng và phong phú của lĩnh vực này như: ngân hàng, tài chính,

bảo hiểm, bưu chính viễn thông, vận tải, du lịch, khách sạn, y tế v.v... .

Theo tiêu thức quy mô, các DN đước phân làm ba loại:

* DN quy mô lớn.

* DN quy mô vừa.

* DN quy mô nhỏ.



Để phân biệt các DN theo quy mô như trên, hầu hết ở các nước người ta dựa vào

những tiêu chuẩn như:

- Tổng số vốn đầu tư của DN.

- Số lượng lao động trong DN.

- Doanh thu của DN.

- Lợi nhuận hàng năm.

Trong đó tiêu chuẩn tổng số vốn và số lao động được chú trong nhiều hơn, còn doanh

thu và lợi nhuận được dùng kết hợp để phân loại. Tuy nhiên, khi lượng hóa những tiêu chuẩn

nói trên thì tùy thuộc vào trình độ phát triển sản xuất ở mỗi quốc gia, tùy thuộc từng ngành cụ

thể, ở các thời kỳ khác nhau mà số lượng được lượng hóa theo từng tiêu chuẩn giữa các quốc

gia không giống nhau.

1.6. Những đặc điểm của một hệ thống kinh doanh (Tự học)

1.6.1 Sự phức tạp và tính đa dạng:

Hệ thống kinh doanh hiện đại là một cơ cấu rất phức tạp gồm có nhiều khu vực. Mỗi

khu vực do nhiều ngành tạo nên. Mỗi ngành lại được tạo thành từ nhiều tổ chức kinh doanh

mà các tổ chức kinh doanh này thay đổi trong những giới hạn hình thức sở hữu, qui mô kinh

doanh, cơ cấu vốn, phong cách quản trị và phạm vi hoạt động.

Ví dụ: Khu vực dịch vụ bao gồm các loại dịch vụ như vận tải, ngân hàng, các dịch vụ

chuyên nghiệp. Ngành công ty vận tải được tạo thành bởi các ngành: đường sắt, vận tải biển,

vận tải ôtô, hàng không…Trong ngành này, một số công ty chỉ hoạt động có tính chất cục bộ

địa phương, một số lại có văn phòng tại nhiều quốc gia như Morgan Stanley - Dean Wither,

Novartis C Sandoz và Ciba - Geigy, Hilton, Holiday Inn...

1.6.2 Sự phụ thuộc lẫn nhau:

Các tổ chức kinh doanh hợp tác với nhau trong hoạt động kinh doanh. Trong tiến trình

đó, tất cả các tổ chức kinh doanh này đều phụ thuộc vào sự cung ứng dịch vụ của các công ty

vận tải, các ngân hàng và nhiều công ty khác. Vì vậy sự phụ thuộc lẫn nhau là một hệ thống

kinh doanh riêng của hệ thống kinh doanh hiện đại.

Ví dụ: Một công ty mua nguyên liệu thô từ công ty khác để sản xuất sản phẩm bán cho

các nhà bán buôn, bán lẻ và những người này lại đem bán chúng cho những người tiêu dùng.

1.6.3 Sự thay đổi và đổi mới:

Sự thay đổi và đổi mới là những đặc trưng quan trọng trong hệ thống kinh doanh hiện

đại bởi DN phải đáp ứng kịp thời những thay đổi thị hiếu và nhu cầu của người tiêu dùng, sản

phẩm nhanh chóng trở nên lỗi thời và bị thay thế vì khoa học kỹ thuật phát triển.



2. DN và quản trị DN

2.1. Khái niệm DN

- DN là đơn vị kinh tế có tư cách pháp nhân, quy tụ các phương tiện tài chính, vật chất và

con người nhằm thực hiện các hoạt động sản xuất, cung ứng, tiêu thụ sản phẩm hoặc dịch vụ,

trên cơ sở tối đa hóa lợi ích của người tiêu dùng, thông qua đó tối đa hóa lợi của chủ sở hữu,

đồng thời kết hợp một cách hợp lý các mục tiêu xã hội.

Trong đó: Tư cách pháp nhân là điều kiện cơ bản quyết định sự tồn tại của DN trong nền

kinh tế quốc dân, nó do Nhà nước khẳng định và xác định. Việc khẳng định tư cách pháp

nhân của DN với tư cách là một thực thể kinh tế:

+ Một mặt nó được nhà nước bảo hộ với các hoạt động sản xuất kinh doanh,

+ Mặt khác nó phải có trách nhiệm đối với người tiêu dùng, nghĩa vụ đóng góp với nhà

nước, trách nhiệm đối với xã hội. Đòi hỏi DN phải chịu trách nhiệm về nghĩa vụ tài chính

trong việc thanh toán những khoản công nợ khi phá sản hay giải thể.

- DN là một tổ chức sống trong một thể sống vì lẽ nó có quá trình hình thành từ một ý chí

và bản lĩnh của người sáng lập (tư nhân, tập thể hay Nhà nước); quá trình phát triển thậm chí

có khi tiêu vong, phá sản hoặc bị một DN khác thôn tính (nền kinh tế quốc dân) gắn liền với

địa phương nơi nó tồn tại.

2.2. Khái niệm quản trị DN

Quản trị doanh nghiệp là sự tác động của chủ thể quản trị tới đối tượng quản trị (tập

thể người lao động) để tổ chức phối hợp hoạt động của họ trong quá trình sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp. Đó là quá trình lập kế họach, tổ chức phối hợp và điều chỉnh các

hoạt động của các thành viên , các bộ phận và các chức năng trong DN nhằm huy động tối đa

mọi nguồn lực để đạt được các mục tiêu đã đặt ra của tổ chức

Quản trị là một môn khoa học: nó kết hợp với nhiều môn học khác, sử dụng những

luận điêtm và những thành tựu của chúng để giải quyết nhiều vấn đề của lý luận và thực tiễn

của quản trị.

Quản trị là nghệ thuật: nghệ thuật của khai thác các tiềm năng của SXKD.

Khoa học là sự hiểu biết kiến thức có hệ thống, còn nghệ thuật là sự tinh lọc kiến thức.

Nghệ thuật quản trị trước hết là tài nghê, cái mẹo, cái biết làm thế nào của nhà quản trị

trong việc giải quyết những nhiệm vụ đề ra một cách khéo léo và có hiệu quả nhất

2.3. Các hình thức tổ chức doanh nghiệp theo qui định của luật pháp

2.3.1. DN Nhà nước:

a) Khái niệm: DNNN là tổ chức kinh tế do Nhà nước đầu tư vốn thành lập và tổ chức

quản lý các hoạt động kinh doanh hoặc công ích nhằm thực hiện các mục tiêu kinh tế xã hội

do Nhà nước giao cho.



b) Đặc điểm của DNNN:

- DN nhà nước có tư cách pháp nhân, có các quyền và nghĩa vụ dân sự trong phạm vi số

vốn do DN quản lý.

- Vốn của DNNN là của Nhà nước giao cho DN quản lý và sử dụng.

- DNNN được tổ chức dưới hình thức DN độc lập, tổng công ty, DN thành viên của

Tổng công ty…

c) Hình thức hoạt động: có 02 loại:

- DNNN hoạt động kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận.

- DNNN hoạt động công ích (phi lợi nhuận): phục vụ cho công cộng, quốc phòng…

d) Cổ phần: có 02 loại:

- Cổ phần của Nhà nước chiếm trên 50% trong tổng số cổ phần của DN.

- Cổ phần của Nhà nước ít nhất gấp 2 lần cổ phần của cổ đông lớn nhất trong DN.

Ngoài ra có 1 số trường hợp đặc biệt DNNN không có cổ phần chi phối nhưng vẫn có

quyền quyết định một số vấn đề quan trọng của DN theo thỏa thuận trong điều lệ của DN.

2.3.2. DN tư nhân (DNTN):

a) Định nghĩa: DNTN là DN do một cá nhân làm chủ và tự chịu trách nhiệm bằng toàn bộ

tài sản của mình về mọi hoạt động của DN (Điều 99 Luật DN năm 1999).

b) Đặc điểm.

- DNTN là một đơn vị kinh doanh do một cá nhân bỏ vốn ra thành lập và làm chủ. Cá

nhân vừa là chủ sở hữu, vừa là người sử dụng tài sản, đồng thời cũng là người quản lý và chịu

trách nhiệm không có sự phân chia rủi ro với ai về hoạt động kinh doanh của DN. Chủ DN có

thể là giám đốc trực tiếp tiến hành hoạt động hay thuê người khác làm giám đốc.

- DNTN phải có mức vốn không thấp hơn mức vốn đăng ký pháp định.

- Chủ DN tư nhân chịu tránh nhiệm vô hạn về các khoản nợ trong kinh doanh của DN và

chỉ được giải thể DN khi đã thanh toán hết các khoản nợ, thanh lý hết hợp đồng mà DN đã ký.

c) Thuận lợi và khó khăn:

Thuận lợi.

+ Thủ tục thành lập DNTN đơn giản, dễ dàng.

+ Người chủ sở hữu toàn quyền quyết định kiểm soát toàn bộ hoạt động kinh doanh,

do vậy dễ kiểm soát các hoạt động.

+ Tính linh hoạt do người chủ có thể thay đổi ngành hàng kinh doanh của mình theo ý

muốn.

+ Tính bí mật, mọi khoản lợi nhuận do DN đem lại đều thuộc về họ, họ không phải

chia xẻ bí quyết nghề nghiệp hay kinh doanh với người khác, trừ khi họ muốn làm như vậy.

+ Giải thể dễ dàng, DNTN có thể bán cơ sở kinh doanh của mình cho bất kỳ người nào

họ muốn với bất cứ lúc nào theo giá họ chấp nhận



Khó khăn

+ Khó khăn của DNTN liên quan đến số lượng tài sản, vốn có giới hạn mà một người

có thể có, thường họ bị thiếu vốn và bất lợi này có thể gây cản trở cho sự phát triển.

+ Trách nhiệm pháp lý vô hạn, như đã nêu ở trên chủ sở hữu được hưởng toàn bộ lợi

nhuận của DN, nhưng nếu thua lỗ thì họ cũng gánh chịu một mình.

+ Yếu kém năng lực quản lý toàn diện, không phải người chủ DN nào cũng đủ trình độ

để xử lý tất cả những vấn đề về tài chính, sản xuất, tiêu thụ.

+ Giới hạn về sự sinh tồn của DN, nguyên do là tính chất không bền vững của hình

thức sở hữu này, mọi sự cố xảy ra đối với chủ DN có thể làm cho DN không tồn tại được nữa.

2.3.3. Công ty:

Khái niệm: Công ty là DN gồm các thành viên góp vốn được hưởng lợi nhuận và chịu

trách nhiệm về các khoản nợ, các nghĩa vụ Tài sản khác của DN trong phạm vi vốn góp hoặc

trong số vốn đã cam kết tham gia vào DN hoặc chịu trách nhiệm bằng toàn bộ Tài sản của

mình.

Phân loại: Theo luật DN ngày 12/6/1999 có hiệu lực thi hành ngày 01/01/2000: có 03

loại:

- Công ty Trách nhiệm hữu hạn (TNHH): gồm:

+ Loại 1 thành viên (MTV)

+ Loại 2 thành viên (2TV)

- Công ty cổ phần.

- Công ty hợp danh.

=> Có tư cách pháp nhân kể từ ngày được cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh.

a) Công ty trách nhiệm hữu hạn:

Khái niệm: Là DN, trong đó các thành viên cùng góp vốn cùng chia nhau lợi nhuận,

cùng chịu lỗ tương ứng với phần vốn góp và chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ của công

ty trong phạm vi phần vốn của mình góp vào công ty.

Trên mọi giấy tờ giao dịch, ngoài tên công ty, vốn điều lệ của công ty phải ghi rõ các

chữ "Trách nhiệm hữu hạn", viết tắt "TNHH".

Những thuận lợi và khó khăn của công ty TNHH.

+ Thuận lợi:

Có nhiều chủ sở hữu hơn DNTN nên có thể có nhiều vốn hơn, do vậy có vị thế tài

chính tạo khả năng tăng trưởng cho DN.

Khả năng quản lý toàn diện do có nhiều người hơn để tham gia điều hành công việc

kinh doanh, các thành viên vốn có trình độ kiến thức khác nhau, họ có thể bổ sung cho nhau

về các kỹ năng quản trị.



Trách nhiệm pháp lý hữu hạn.

+ Khó khăn:

Về kiểm soát: Mỗi thành viên đều phải chịu trách nhiệm đối với các quyết định của

bất cứ thành viên nào trong công ty. Tất cả các hoạt động dưới danh nghĩa công ty của một

thành viên bất kỳ đều có sự ràng buộc với các thành viên khác mặc dù họ không được biết

trước. Do đó, sự hiểu biết và mối quan hệ thân thiện giữa các thành viên là một yếu tố rất

quan trọng và cần thiết, bởi sự ủy quyền giữa các thành viên mang tính mặc nhiên và có phạm

vi rất rộng lớn

Thiếu bền vững và ổn định: chỉ cần một thành viên gặp rủi ro hay có suy nghĩ

không phù hợp là công ty có thể không còn tồn tại nữa; tất cả các hoạt động kinh doanh dễ bị

đình chỉ. Sau đó nếu muốn thì bắt đầu công việc kinh doanh mới, có thể có hay không cần

một công ty TNHH khác.

Công ty TNHH còn có bất lợi hơn so với DNTN về những điểm như phải chia lợi

nhuận, khó giữ bí mật kinh doanh và có rủi ro chọn phải những thành viên bất tài và không

trung thực.

Phân loại:

Công ty TNHH MTV:

Khái niệm: Là DN do 1 tổ chức làm chủ sở hữu. Chủ sở hữu chịu trách nhiệm về các

khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác của DN trong số vốn điều lệ của DN.

Đặc điểm:

- Chủ sở hữu công ty có quyền chuyển nhượng toàn bộ hoặc một phần vốn điều lệ của

công ty cho tổ chức, cá nhân khác.

- Công ty không được phát hành cổ phiếu ra ngoài công chúng để huy động vốn. Do đó

khả năng tăng vốn của công ty rất hạn chế.

- Đối với loại công ty này thì không thành lập hội đồng thành viên. Tùy thuộc quy mô,

ngành, nghề kinh doanh cơ cấu tổ chức quản lý bao gồm: Hội đồng quản trị và giám đốc

(Tổng giám đốc) hoặc Chủ tịch công ty và Giám đốc (Tổng giám đốc), trong đó Chủ tịch là

chủ sở hữu công ty và là người đại diện theo pháp luật của công ty, có toàn quyền quyết định

việc quản lý và điều hành hoạt động kinh doanh của công ty.

Công ty TNHH 2TV:

Khái niệm: Công ty TNHH 2TV là DN có sự tham gia góp vốn từ 02 thành viên trở lên

nhưng không quá 50 (Điều 26). Thành viên có thể là tổ chức hoặc cá nhân và chịu trách

nhiệm về các khoản nợ và các nghĩa vụ tài sản khác của DN trong phạm vi số vốn đã cam kết

góp vào DN.

Đặc điểm:



- Phần vốn góp của tất cả các thành viên dưới bất kỳ hình thức nào (có thể là Tiền VN,

ngoại tệ tự do chuyển đổi, vàng, giá trị quyền sử dụng đất, giá trị quyền sở hữu trí tuệ, công

nghệ bí quyết kỹ thuật hay các Tài sản khác…) đều phải đóng đủ ngay khi thành lập công ty.

- Phần vốn góp của các thành viên không được thể hiện dưới hình thức chứng khoán (như

cổ phiếu trong công ty cổ phần) và được ghi rõ trong điều lệ của công ty.

- Việc chuyển nhượng phần vốn góp của mình cho người ngoài công ty bị hạn chế gắt

gao. Việc chuyển nhượng vốn chỉ được thực hiện khi có sự đồng ý của nhóm thành viên đại

diện cho ít nhất 3/4 số vốn điều lệ của công ty.

- Cơ cấu quản lý:

+ Nếu công ty có từ 11 thành viên trở xuống cơ cấu tổ chức quản trị gồm có: Hội đồng

thành viên là cơ quan quyết định cao nhất; Chủ tịch hội đồng thành viên; Chủ tịch công ty và

giám đốc (hoặc Tổng giám đốc) điều hành.

+ Đối với công ty có trên 11 thành viên trở lên phải lập thêm ban kiểm soát.

b) Công ty cổ phần

Công ty cổ phần là DN trong đó:

- Vốn của công ty được chia thành nhiều phần bằng nhau gọi là cổ phần và được thể

hiện dưới hình thức chứng khoán là cổ phiếu. Người có cổ phiếu gọi là cổ đông tức là thành

viên công ty. Cổ đông chỉ chịu trách nhiệm về nợ và các nghĩa vụ Tài sản khác của DN trong

phạm vi số vốn đã góp vào công ty.

- Số thành viên thường khá đông, không hạn chế số lượng, nhưng phải có ít nhất là ba.

- Khi thành lập các sáng lập viên (những người có sáng kiến thành lập công ty chỉ cần

phải ký 20% số cổ phiếu dự tính phát hành), số còn lại họ có thể công khai gọi vốn từ những

người khác.

- Công ty cổ phần được phát hành cổ phiếu và trái phiếu ra ngoài công chúng, do đó khả

năng tăng vốn của công ty rất lớn.

- Khả năng chuyển nhượng vốn của các cổ đông dễ dàng. Họ có thể bán cổ phiếu của

mình một cách tự do, trừ trường hợp quy định tại khoản 3 Điều 81 và khoản 5 Điều 84 của

Luật này.

- Việc quản lý điều hành công ty cổ phần được đặt dưới quyền của 3 cơ quan:

+ Đại hội đồng cổ đông;

+ Hội đồng quản trị;

+ Ban kiểm soát.

Tự học: Tìm hiểu về 3 cơ quan:

+ Đại hội đồng cổ đông;

+ Hội đồng quản trị;



+ Ban kiểm soát.

Đại hội đồng cổ đông:

Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền quyết định cao nhất của công ty gồm tất cả

các cổ đông. Cổ đông có thể trực tiếp hoặc gián tiếp tham gia đại hội đồng công ty. Là cơ

quan tập thể, đại hội đồng không làm việc thường xuyên mà chỉ tồn tại trong thời gian họp và

chỉ ra quyết định khi đã được các cổ đông thảo luận và biểu quyết tán thành.

Đại hội đồng cổ đông: được triệu tập để thành lập công ty. Luật không quy định Đại hội đồng

cổ đông phải họp trước hay sau khi có giấy phép thành lập nhưng phải tiến hành trước khi

đăng ký kinh doanh. Đại hội đồng thành lập hợp lệ phải có nhóm cổ đông đại diện cho ít nhất

3/4 số vốn điều lệ của công ty và biểu quyết theo đa số phiếu quá bán.

* Đại hội đồng bất thường: là đại hội chỉ được triệu tập để sửa đổi điều lệ công ty. Tính bất

thường của Đại hội nói lên rằng đại hội sẽ quyết định những vấn đề rất quan trọng.

* Đại hội đồng thường niên: được tổ chức hàng năm. Đại hội đồng thường niên quyết định

những vấn đề chủ yếu sau:

· Quyết định phương hướng, nhiệm vụ phát triển công ty và kế hoạch kinh doanh hàng

năm.

· Thảo luận và thông qua bản tổng kết năm tài chính.

· Bầu, bãi miễn thành viên HĐQT và kiểm soát viên.

· Quyết định số lợi nhuận trích lập các quỹ của công ty số lợi nhuận chia cho cổ đông,

phân chia trách nhiệm về các thiệt hại xảy ra đối với công ty trong kinh doanh.

· Quyết định các giải pháp lớn về tài chính công ty.

· Xem xét sai phạm của HĐQT gây thiệt hại cho công ty.

Hội đồng quản trị: (HĐQT)

HĐQT là cơ quan quản lý công ty, có từ 3-12 thành viên, số lượng cụ thể được ghi trong

điều lệ công ty.

HĐQT có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích,

quyền lợi của công ty trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng. HĐQT bầu một

người làm chủ tịch, chủ tịch HĐQT có thể kiêm Giám đốc (Tổng giám đốc công ty) hoặc

HĐQT cử một người trong số họ làm Giám đốc hoặc thuê người làm Giám đốc công ty.

Ban kiểm soát :

Công ty cổ phần có trên mười một cổ đông phải có ban kiểm soát từ ba đến năm thành

viên. Kiểm soát viên thay mặt các cổ đông kiểm soát các hoạt động của công ty, chủ yếu là

các vấn đề tài chính. Vì vậy phải có ít nhất một kiểm soát viên có trình độ chuyên môn về kế

toán. Kiểm soát viên có nhiệm vụ và quyền hạn như sau:



- Kiểm soát sổ sách kế toán tài sản, các bảng tổng kế năm tài chính của công ty và triệu tập

Đại hội đồng khi cần thiết;

- Trình Đại hội đồng báo cáo thẩm tra các bảng tổng kết năm tài chính cuả công ty;

- Báo cáo về sự kiện tài chính bất thường xảy ra về những ưu khuyết điểm trong quản lý tài

chính cuả HĐQT.

Các kiểm soát viên chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng và không được kiêm nhiệm là

thành viên HĐQT, Giám đốc hoặc là người có liên quan trực hệ ba đời với họ.

Như vậy tổ chức công ty có sự phân công các chức năng cụ thể cho từng cơ quan khác

nhau, giám sát lẫn nhau trong mọi công việc.

Những thuận lợi và khó khăn của công ty cổ phần

+ Thuận lợi:

Trách nhiệm pháp lý có giới hạn: trách nhiệm của các cổ đông chỉ giới hạn ở số tiến

đầu tư của họ.

Công ty cổ phần có thể tồn tại ổn định và lâu bền

Tính chất ổn định, lâu bền, sự thừa nhận hợp pháp, khả năng chuyển nhượng các cổ

phần và trách nhiệm hữu hạn, tất cả cộng lại, có nghĩa là nhà đầu tư có thể đầu tư mà không

sợ gây nguy hiểm cho những tài sản cá nhân khác và có sự đảm bảo trong một chừng mực

nào đo giá trị vốn đầu tư sẽ tăng lên sau mỗi năm. Điều này đã tạo khả năng cho hầu hết các

công ty cổ phần tăng vốn tương đối dễ dàng.

Được chuyển nhượng quyền sở hữu.

Các cổ phần hay quyền sở hữu công ty có thể được chuyển nhượng dễ dàng, chúng được

ghi vào danh mục chuyển nhượng tại Sở giao dịch chứng khoán và có thể mua hay bán trong

các phiên mở cửa một cách nhanh chóng. Vì vậy, các cổ đông có thể duy trì tính thanh khoản

của cổ phiếu và có thể chuyển nhượng các cổ phiếu một cách thuận tiện khi họ cần tiền mặt.

+ Khó khăn:

Công ty cổ phần phải chấp hành các chế độ kiểm tra và báo cáo chặt chẽ.

Khó giữ bí mật: vì lợi nhuận của các cổ đông và để thu hút các nhà đầu tư tiềm

tàng, công ty thường phải tiết lộ những tin tức tài chính quan trọng, những thông tin này có

thể bị đối thủ cạnh tranh khai thác.

Phía các cổ đông thường thiếu quan tâm đúng mức, rất nhiều cổ đông chỉ lo nghĩ

đến lãi cổ phần hàng năm và ít hay không quan tâm đến công việc của công ty. Sự quan tâm

đến lãi cổ phần này đã làm cho một số ban lãnh đạo chỉ nghĩ đến mục tiêu trước mắt chứ

không phải thành đạt lâu dài. Với nhiệm kỳ hữu hạn, ban lãnh đạo có thể chỉ muốn bảo toàn

hay tăng lãi cổ phần để nâng cao uy tín của bản thân mình.



Công ty cổ phần bị đánh thuế hai lần. Lần thứ nhất thuế đánh vào công ty. Sau đó,

khi lợi nhuận được chia, nó lại phải chịu thuế đánh vào thu nhập cá nhân của từng cổ đông.

Các loại cổ phần trong công ty cổ phần:

- Cổ phần phổ thông.

- Cổ phần ưu đãi: gồm có:

+ Cổ phần ưu đãi biểu quyết: chỉ có tổ chức được chính phủ ủy quyền và cổ đông sáng

lập mới được nắm giữ.

+ Cổ phần ưu đãi cổ tức: là cổ phần được trả cổ tức với mức ổn định hoặc cao hơn so

với mức cổ tức cổ phần phổ thông.

+ Cổ phần ưu đãi hoàn lại: có quyền được hoàn lại vốn góp bất cứ lúc nào.

=> Cổ phần ưu đãi có thể chuyển đổi thành cổ phần phổ thông, nhưng cổ phần phổ

thông không thể chuyển đổi thành cổ phần ưu đãi.

c) Công ty hợp danh.

Khái niệm: Công ty hợp danh là DN có ít nhất hai thành viên hợp danh, ngoài các

thành viên hợp danh có thể có thành viên góp vốn.

+ Thành viên hợp danh: là cá nhân, có trình độ chuyên môn và uy tín nghề nghiệp, phải

chịu trách nhiệm bằng toàn bộ tài sản của mình về các nghĩa vụ của công ty, không được

đồng thời là thành viên của công ty hợp danh khác hoặc chủ DN tư nhân.

+ Thành viên góp vốn chỉ chịu trách nhiệm về các nghĩa vụ cuả công ty trong phạm vi phần

vốn góp đã góp vào công ty.

Phân loại: Theo Điều 26 Nghị định số 03/2000/NĐ-CP ngày 03/02/2000 của Chính

phủ thì có 02 loại công ty hợp danh:

- Công ty hợp danh có tất cả thành viên đều là thành viên hợp danh.

- Công ty hợp danh có cả thành viên hợp danh và thành viên góp vốn.

Đặc điểm:

- Công ty không được phát hành bất kỳ loại chứng khoán nào (Điều 95 Luật DN).

- Khi biểu quyết, mỗi thành viên chỉ có 1 phiếu (Điều 29 Nghị định số 03/2000/NĐ – CP

ngày 03/02/2000).

d) Các loại hình tổ chức kinh doanh khác

Công ty Liên doanh

Do các bên nước ngoài hoặc Việt Nam liên kết thành lập.

Công ty 100% vốn nước ngoài.

Do các bên nước ngoài hoặc bên nước ngoài thành lập.

=> Thảo luận: So sánh các loại hình tổ chức kinh doanh:



Về cơ bản, những sự khác biệt tạo ra bởi loại hình doanh nghiệp là:

- Uy tín doanh nghiệp do thói quen tiêu dùng

- Khả năng huy động vốn

- Rủi ro đầu tư

- Tính phức tạp của thủ tục và các chi phí thành lập doanh nghiệp

- Tổ chức quản lý doanh nghiệp

3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị DN

3.1. Các yêu cầu chủ yếu (Tự học)

Tổ chức cơ cấu bộ máy gồm có các nội dung sau:

+ Xác định những hoạt động cần thiết để đạt được các mục tiêu chung của tổ chức

+ Nhóm gộp các hoạt động này thành các phòng ban hoặc các bộ phận

+ Giao cho một người quản lý một phòng ban hoặc một bộ phận

+ Giao quyền hạn, trách nhiệm để thực hiện các hoạt động

+ Qui định các mối quan hệ theo chiều dọc và ngang bên trong tổ chức

Công tác tổ chức đòi hỏi đội ngũ cán bộ có đủ trình độ, kinh nghiệm và những phẩm chất

cần thiết để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.

Khi xây dựng bộ máy quản trị DN đòi hỏi phải tuân thủ các nguyên tắc sau:

Nguyên tắc thống nhất: Đây chính là điều kiện để hoạt động quản trị có hiệu quả và là

yêu cầu bắt buộc cao nhất trong việc xây dựng bộ máy quản trị. Tính thống nhất phải được

luật pháp hoá và hoàn thiện bằng pháp luật, ngoài ra DN còn phải đề ra các quy chế, nội quy

của mình.

Biểu hiện rõ nét nhất của nguyên tắc này chính là cơ chế quản trị. Chẳng hạn ở các DN

nhà nước phải đảm bảo sự thống nhất trong mối quan hệ giữa tổ chức Đảng, bộ máy quản trị

DN và tổ chức công đoàn; giữa đại diện chủ sở hữu và bộ máy quản trị DN cũng như quan hệ

giữa hội đồng quản trị và tổng giám đốc.

Nguyên tắc kiểm soát được: Để thực hiện được nguyên tắc này, người phụ trách lĩnh

vực công tác phải kiểm soát được mọi hoạt động của lĩnh vực của mình phụ trách. Thủ trưởng

phải kiểm soát được hoạt động của nhân viên dưới quyền. Người được giao nhiệm vụ phải

kiểm soát được mọi hoạt động liên quan đến nhiệm vụ mà họ được giao.

Nguyên tắc hiệu quả: Nguyên tắc hiệu quả đòi hỏi phải xây dựng bộ máy quản trị sao

cho hoàn thành tốt nhiệm vụ quản trị DN với chi phí kinh doanh cho hoạt động quản trị thấp

nhất. Vấn đề cơ bản của bộ máy quản trị là phải biết kết hợp hài hoà lợi ích trước mắt và lợi

ích lâu dài, giữa lợi ích trung ương và lợi ích địa phương, giữa lợi ích cá nhân và lợi ích tập

thể và lợi ích Nhà nước.

Thảo luận: Muốn vậy trong tổ chức bộ máy quản trị phải làm gì?



3.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức DN (Tự học)

Bộ máy quản trị DN được thiết lập ra không phải do mục đích tự thân mà để thực hiện có

hiệu quả các hoạt động sản xuất kinh doanh của DN. Khi xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy

quản trị DN, cần tính đến những nhân tố ảnh hưởng sau:

- Môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh.

- Mục đích, chức năng hoạt động của DN

- Qui mô của DN

- Các yếu tố về kỹ thuật, công nghệ sản xuất

- Trình độ của người quản lý, nhân viên và trang thiết bị quản lý.

- Một số yếu tố khác: các qui định của pháp luật, phạm vị hoạt động, thị trường của DN…

3.3. Các hệ thống tổ chức bộ máy quản trị DN

Một số kiểu cơ cấu quản trị chủ yếu như cơ cấu trực tuyến, cơ cấu chức năng, cơ

cấu trực tuyến – chức năng, cơ cấu ma trận.

3.3.1 Cơ cấu quản trị trực tuyến

Khái niệm: Cơ cấu quản lý trực tuyến là một kiểu tổ chức bộ máy mà một cấp quản lý

chỉ nhận mệnh lệnh từ một cấp trên trực tiếp. Hệ thống trực tuyến hình thành một đường

thẳng rõ ràng về quyền ra lệnh, trách nhiệm và lãnh đạo cấp cao đến cấp cuối cùng. Cơ cấu

kiểu này đòi hỏi người quản trị ở mỗi cấp phải có những hiểu biết tương đối toàn diện về các

lĩnh vực.

Sơ đồ cơ cấu:



Ưu, nhược điểm:

+ Ưu điểm:

- Thực hiện dễ dàng chế độ một thủ trưởng và phù hợp các DN nhỏ vì người cấp trên có

thể hiểu rõ được những hoạt động của cấp dưới và ra những mệnh lệnh trực tiếp một cách

đúng đắn cho cấp dưới không cần thông qua một cơ quan giúp việc theo chức năng nào.

- Đã khai thác được những hiểu biết của các chuyên gia về các lĩnh vực quản trị khác nhau

+ Nhược điểm:

Đối với những DN hoặc tổ chức lớn, người đứng đầu tổ chức trước khi ra mệnh lệnh

cần tham khảo ý kiến của các bộ phận chức năng, do đó tốc độ ra quyết định thường bị chậm

lại, không tận dụng tốt nhất các thời cơ.

3.3.2. Cơ cấu tổ chức quản lý theo chức năng

Khái niệm: Trong cơ cấu tổ chức quản lý theo chức năng, các bộ phận quản lý cấp

dưới nhận mệnh lệnh từ nhiều phòng ban chức năng khác nhau, do đó mệnh lệnh này có thể

trái ngược nhau hoặc mâu thuẫn với nhau, gây khó khăn cho cấp thừa hành. Có thể phân chia

các bộ phận theo các chức năng cơ bản như:

- Chức năng sản xuất

- Chức năng kỹ thuật

- Chức năng marketing

- Chức năng tài chính

- Chức năng nhân sự.





Ưu điểm:

- Phản ánh lôgic các chức năng

- Nhiệm vụ được phân định rõ ràng

- Tuân theo nguyên tắc chuyên môn hóa ngành nghề

- Phát huy được sức mạnh và khả năng của đội ngũ cán bộ theo từng chức năng

- Giảm chi phí và rút ngắn thời gian đào tạo

- Tạo ra các biện pháp kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất

Nhược điểm:

- Chỉ có cấp quản lý cao nhất có trách nhiệm vè hiệu quả cuối cùng của toàn thể công ty

- Qua chuyên môn hóa và tạo ra cách nhìn quá hẹp với các cán bộ chủ chốt

- Hạn chế sự phát triển của người quản lý chung

- Gặp nhiều khó khăn khi cần có sự phối hợp giữa các chức năng

3.3.3 Cơ cấu tổ chức quản lý theo trực tuyến – chức năng

Do cơ cấu tổ chức quản lý theo trực tuyến và cơ cấu quản lý theo chức năng có những

ưu nhược điểm riêng nên hiện nay nhiều DN và tổ chức lựa chọn kiểu cơ cấu quản lý theo

trực tuyến – chức năng, tức là một cơ cấu quản lý kết hợp.

Đặc điểm: Về nguyên tắc, trong hệ thống trực tuyến – chức năng, quan hệ quản lý trực

tuyến từ trên xuống dưới vẫn tồn tại, nhưng để giúp cho người quản lý ra các quyết định đúng

đắn, có các bộ phận chức năng giúp việc trong các lĩnh vực như xây dựng kế hoạch, quản lý

nhân sự, marketing, tài chính – kế toán, quản lý kỹ thuật – công nghệ sản xuất...


3.3.4 Cơ cấu quản lý ma trận



Đặc điểm: Các DN lớn, có địa bàn hoạt động rộng đều tổ chức bộ máy hoạt động của

mình theo kiểu ma trận, Trong cơ cấu quản lý theo ma trận, cấp quản lý cấp dưới vừa chịu sự

quản lý theo chiều dọc từ trên xuống dưới, đồng thời chịu sự quản lý theo chiều ngang.

Sơ đồ cơ cấu


Ưu điểm

- Định hướng theo kết quả cuối cùng rõ ràng

- Phát huy được sức mạnh của các chuyên gia ở trong các lĩnh vực chuyên môn

- Xác định rõ ràng quyền hạn, trách nhiệm và lợi ích

Nhược điểm:

- Có sự mâu thuẫn về quyền hạn trong tổ chức

- Có nguy cơ không thống nhất về mệnh lệnh theo chiều dọc và theo chiều ngang

3.4. Xây dựng bộ máy quản trị DN (Tự học)

Để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh toàn bộ quá trình sản xuất của DN phải

được diễn ra theo một trật tự nhất định, tức là theo những sự điều chỉnh xác định. Trật tự này

trước hết phải được kế hoạch hoá và sau đó được biến thành hiện thực nhờ các biện pháp tổ

chức. Như vậy, chúng ta hiểu tổ chức là quá trình phát triển có trật tự mọi hoạt động của DN

và mặt khác tổ chức lại chính là kết quả của quá trình sáng tạo đó.

Trong mỗi DN, mọi hoạt động đều phải được điều chỉnh, sự điều chỉnh này tạo nên nội

dung công tác tổ chức đảm bảo cho một trật tự xác định luôn duy trì ở DN. Điều chỉnh thể

hiện ở các mệnh lệnh của lãnh đạo DN và các tổ chức của nó.

+ Nếu được xác định một là do các hành động có tính lặp lại nhất định thì được gọi là

điều chỉnh chung. Điều chỉnh chung giới hạn quyền tự quyết định đối với các thành viên khi

được thực hiện nhiệm vụ của mình.



+ Nếu không phải là điều chỉnh chung sẽ là điều chỉnh chuyên biệt. Điều chỉnh chuyên

biệt đem lại cho những người có nhiệm vụ quản trị một quyền tự quyết lớn hơn.

Tính tồn đọng, tính quy luật và tính lặp lại của quá trình hoạt động càng lớn thì đòi hỏi

và có thể thực hiện điều chỉnh chung và do đó càng ít sự điều chỉnh đặc thù. Tăng số lượng

điều chung sẽ làm giảm trách nhiệm ra quyết định cho các thành viên. Các khuôn mẫu vạch

sẵn đối với toàn bộ quá trình sẽ làm giảm quyền ra quyết định của từng cá thể. Khi có sự thay

đổi của quá trình hoạt động có một lần điều chỉnh chung mới.

Điều chỉnh chung có ưu điểm là làm giảm đơn hoá rất nhiều nhiệm vụ quản trị DN và từ

đó làm giảm nhẹ công việc cho các bộ phận quản trị và các nhà quản trị. Tuy nhiên, điều

chỉnh chung mang nhược điểm cứng nhắc nên có nơi không có cách giải quyết tối ưu một

nhiệm vụ tổ chức theo kiểu mô hình hoá thì sự điều chỉnh chuyên biệt có ý nghĩa hơn vì ở đó

thiếu tính đồng dạng và tính quy luật. Đây cũng là điều kiện tiền đề của việc sử dụng điều

chỉnh chung. Công tác tổ chức phải đảm bảo tính tối ưu của tổ chức DN nói chung và tổ chức

bộ máy quản trị DN nói riêng. Để đạt điều đó dưới đây ta hiểu mọi quá trình hoạt động lặp lại

và đồng dạng của DN sẽ phải được điều chỉnh chung.

Nguyên tắc cân bằng tổ chức bằng đòi hỏi một sự cân đối giữa hệ thống điều chỉnh

chung nhưng không co giãn với hệ thống chuyên biệt co giãn nhưng không ổn định. Sự đòi

hỏi tính cân bằng không chỉ đặt ra đối với các hệ thống điều chỉnh mà cả với các điều

chỉnh riêng rẽ diễn ra trong không gian quyết định của những người có quyền quyết định.

Trong lý thuyết quản trị DN, tổ chức DN được coi là nhân tố sản xuất "chuyển hoá" vì

những người có nhiệm vụ tổ chức đã "chuyển quyền giám đốc cấp cao nhất của quản trị DN

thành quyền ra lệnh của bản thân họ”. Đối tượng của tổ chức là hoạt động của toàn bộ DN

hay nói khác đi là mọi hoạt động của DN phải được tổ chức.

4. Kiểm tra

So sánh DNNN với các loại hình DN khác



CHƯƠNG 2:

LẬP CHIẾN LƯỢC, KẾ HOẠCH TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

1. Chiến lược

1.1. Vai trò của lập chiến lược

Chiến lược được hiểu như là một kế hoạch tổng hợp toàn diện thống nhất của DN. Nó đưa

ra các xu hướng phát triển trong thời gian dài, khẳng định mục tiêu chủ yếu của DN, phác hoạ

những nguồn lực cơ bản của DN, nó gợi ý những phương cách đối phó với những thay đổi bất

trắc thường dễ gặp nhất của DN trong môi trường cạnh tranh. Vì vậy chiến lược là một kế

hoạch cơ bản, nền tảng, có nhiệm vụ xác định (định vị) các nguồn lực, tạo ra sự thống nhất

các nguồn lực tập trung vào các mục tiêu, sử dụng sức mạnh của tổ chức để thực hiện các

mục tiêu đó.

Xác định chiến lược là một công việc cần thiết đối với sự tồn tại và phát triển của bất cứ

DN nào, bởi vì để tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường, cần phải biết rõ môi trường tồn

tại của DN, phải nắm được xu thế đang thay đổi trên thị trường, tìm ra được những nhân tố

then chốt cho thành công, biết khai thác những ưu thế của DN, nhận thức được những điểm

yếu của DN, hiểu được đối thủ cạnh tranh, mong muốn của khách hàng, biết cách tiếp cận với

thịtrường, từ đó đưa ra những quyết định đầy sáng tạo để triển khai thêm hoặc cắt giảm bớt

họat động ở những thời điểm và địa bàn nhất định.

Lập chiến lược là quá trình xác định sứ mệnh của DN, đề ra những mục tiêu và xây dựng

những chiến lược cho phép DN hoạt động thành công trong môi trường nhất định. Nó là một

nghệ thuật thiết kế tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn (ở đây là mục

tiêu kinh tế), các mối quan hệ với một môi trường biến đổi và cạnh tranh.

Như vậy, vai trò của lập chiến lược đối với DN cụ thể là:

- Cung cấp cho DN một phương hướng kinh doanh cụ thể, có hiệu quả, làm kim chỉ nam

cho mọi họat động chức năng của DN.

- Giúp cho DN phát huy được lợi thế cạnh tranh, tăng cường sức mạnh cho DN, phát triển

thêm thị phần. Chiến lược cạnh tranh giúp các DN thương mại nắm bắt được các cơ hội thị

trường và tạo được lợi thế cạnh tranh trên thị trường bằng cách vận dụng các nguồn lực có

hạn của DN với kết quả cao nhằm đạt được mục tiêu đề ra,giúp cho DN phải xem xét và xác

định nên đi theo hướng nào? Môi trường kinh doanh biến đổi nhanh luôn tạo ra các cơ hội và

nguy cơ trong tương lai chiến lược kinh doanh sẽ giúp các DN tận dụng tốt các cơ hội và

giảm bớt các nguy cơ liên quan đến môi trường kinh doanh).

- Chiến lược kinh doanh giúp cho DN chuẩn bị tốt hơn để đối phó và làm chủ các diễn biến

của thị trường. Chiến lược kinh doanh còn giảm bớt rủi ro đến mức thấp nhất và tăng cường



khả năng của các DN trong việc tận dụng các cơ hội kinh doanh khi chúng xuất hiện, tạo điều

kiện cho DN kinh doanh ổn định lâu dài và phát triển không ngừng.

1.2. Các cấp chiến lược

Khi DN chỉ kinh doanh một loại sản phẩm hay dịch vụ thì chỉ cần triển khai một kế hoạch

chiến lược bao trùm các loại hoạt động trong DN. Nhưng sản phẩm của các DN hết sức đa

dạng, trong đó có không ít những mặt hàng không liên quan đến nhau.

Những DN có nhiều ngành kinh doanh khác nhau đều có những chiến lược khác nhau cho

các cấp hoạt động khác nhau.

Trước đây có 03 cấp chiến lược sau đây:

(1) Chiến lược cấp DN: là chiến lược hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vị

của cả công ty, tức là trả lời cho câu hỏi: DN sẽ nằm trong những ngành kinh doanh nào? Vị

trí của DN đối với môi trường? Vai trò của từng ngành kinh doanh trong DN? Các họat động

nào có thể giúp công ty đạt được khả năng sinh lời cực đại, giúp công ty tồn tại và phát

triển?....

Vì vậy có vô só chiến lược ở cấp công ty với những tên gọi khác nhau, mỗi tác giá có thể

phân loại, gọi tên theo cách riêng của mình. Theo Fred R.David, chiến lược cấp công ty có thể

phân thành 14 loại cơ bản: Kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều

ngang,thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa họat động

đồng tâm, đa dạng hóa họat động kết nối, đa dạng hóa họat động theo chiều ngang, liên

doanh, thu hẹp họat động, cắt bỏ họat động, thanh lý, tổng hợp. Trong đó, mỗi loại chiến lược

vừa nêu lại bao gồm nhiều hoạt động cụ thể.

Ví dụ như: Chiến lược thâm nhập thị trường có thể gồm gia tăng lực lượng bán hàng, tăng

chi phí quảng cáo, tiến hành các họat động khuyến mãi…để gia tăng thị phần trong một khu

vực địa lý.

(2) Chiến lược cấp kinh doanh: là chiến lược xác định DN nên cạnh tranh trong mỗi

ngành kinh doanh của nó như thế nào, nó liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên

các thị trường cụ thể. Chiến lược cấp kinh doanh bao gồm cách thức cạnh tranh mà tổ chức

lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến

lược định khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành. Theo Michael

Porter có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát:

- Chiến lược chi phí thấp,

- Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm.

- và Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định

(3) Chiến lược cấp chiến lược: là chiến lược của các bộ phận chức năng (sản xuất,

marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển…) xác định cần phải hỗ trợ chiến lược kinh



doanh như thế nào. Những chiến lược ở bộ phận chức năng như: Nghiên cứu và phát triển chế

tạo tiến thị nhân sự tài chính,… đều phải thiết lập thống nhất với các chiến lược cấp kinh

doanh.

Các chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả họat động trong phạm vi công ty,

do đó giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu.

Để không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả họat động của cong ty đáp ứng yêu

cầu của khách hàng, của thị trường, cần xây dựng hệ thống các chiến lược hoàn thiện họat

động của công ty ở các bộ phận chức năng.

Sơ đồ các cấp chiến lược:

Chú thích: SBU: Đơn vị kinh doanh chiến lược.

Hiện nay, với xu thế toàn cầu hóa, nhiều công ty nhanh chóng đưa hoạt động của mình

vượt ra khỏi biên giới quốc gia và người ta nói tới một cấp chiến lược thứ tư.

(4) Chiến lược toàn cầu: Để thâm nhập và cạnh tranh trong môi trường toàn cầu, các

công ty có thể sử dụng 4 chiến lược cơ bản sau:

- Chiến lược đa quốc gia.

- Chiến lược quốc tế.

- Chiến lược toàn cầu.

- Chiến lược xuyên quốc gia.

1.3. Quá trình quản trị chiến lược

Gồm có các bước như sau:

Bước 1: Xác định sứ mệnh và những mục tiêu chiến lược của DN:

- Sứ mệnh là mục đích thường kỳ, là lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của DN.

Ví dụ: Công ty Toyota có sứ mệnh: “Thiết lập tiêu chuẩn quốc tế tại bất cứ nơi nào mà

công ty có mặt”. Sứ mệnh này được thể hiện thông qua triết lý kinh doanh: “Chất lượng

không biên giới”.



Sơ đồ quá trình quản trị chiến lược:

- Bản tuyên bố về sứ mệnh của một tổ chức là một tuyên bố tổng thể về mục đích cơ bản

và đặc thù và lĩnh vực hoạt động nhằm phân biệt tổ chức với các tổ chức khác cùng trong lĩnh

vực hoạt động. Bản tuyên bố về sứ mệnh của một tổ chức có nhiều mục đích khác nhau:

+ Đối với các nhà quản lý: là tiêu chuẩn để đánh giá sự thành công hay thất bại;

+ Đối với các nhân viên: là mục đích chung, hỗ trợ lòng trung thành của tổ chức và đẩy

mạnh tính cộng đồng của nhân viên;

+ Đối với các đối tác bên ngoài: cung cấp sự hiểu biết thấu đáo về giá trị và định hướng

tương lai của tổ chức.

- Sứ mệnh cho thấy phương hướng phấn đấu của DN trong suốt thời gian tồn tại. Các

DN có thể thay đổi chiến lược để đạt được sứ mệnh, nhưng ít khi thay đổi do tồn tại của

mình. Nếu có thay đổi thì sứ mệnh của DN trở nên rộng lớn hơn.

Ví dụ: Shell đã chuyển sứ mệnh từ kinh doanh dầu lửa sang kinh doanh năng lượng.

Bước 2: Phân tích môi trường để từ đó nhận thức được cơ hội và những mối đe dọa.

Việc phân tích môi trường cho phép DN dự đoán:

- Nhu cầu của thị trường.

- Các đối thủ cạnh tranh đã đi đến đâu trong lĩnh vực công nghệ (đã tung ra những sản

phẩm công nghệ mới gì? Chức năng ra sao? Gía cả bao nhiêu?...).

- Những luật và chính sách mới ra đời nào sẽ ảnh hưởng đến công việc kinh doanh của

DN? Xu hướng tiếp theo?

- Những thị trường cung ứng đầu vào.

Bước 3: Phân tích các nguồn lực để từ đó xác định được điểm mạnh, điểm yếu của DN.

Phân tích các nguồn lực của DN cho phép ban quản trị DN biết được sở trường tức lợi thể

cạnh tranh của DN (là những kỹ năng và nguồn lực mà DN có lợi thế hơn so với những đối

thủ cạnh tranh khác). Đó là những vũ khí cạnh tranh của DN.

Bước 4: Đánh giá lại sứ mệnh và những mục tiêu chiến lược của DN:



Bước 5: Hình thành các chiến lược:

Việc hình thành các chiến lược tuân theo trình tự của quá trình ra quyết định. Nhà quản trị

cần đặc biệt chú trọng tới việc triển khai và đánh giá các chiến lược thay thế, từ đó chọn ra

một tập hợp chiến lược thích hợp ở từng cấp. Cho phép DN sử dụng tốt nhất các nguồn lực

của nó và cơ hội có trong môi trường.

Có thể có các dạng chiến lược sản xuất – kinh doanh sau:

Chiến lược thâm nhập thị trường: tìm kiếm cơ hội phát triển trong các thị trường mà doanh

nghiệp đang hoạt động với những hàng hóa hoặc dịch vụ hiện có. Một doanh nghiệp có thể

gia tăng thị phần bằng các biện pháp Marketing như giảm giá, quảng cáo bán hàng có thưởng,

có quà tặng... Từ đó doanh nghiệp có thể biến khách hàng tiềm năng thành khách hàng hiện

tại của mình.

Chiến lược mở rộng thị trường: tìm kiếm những thị trường mới cho sản phẩm hiện có.

Chiến lược phát triển sản phẩm: phát triển những sản phẩm mới, cải tiến những sản

phẩm hiện có về tính năng tác dụng, cải tiến bao bì, vải tiến nhãn hiệu, nâng cao chất lượng

sản phẩm...

Chiến lược đa dạng hóa trong kinh doanh: doanh nghiệp có thể mở ra các lĩnh vực sản

xuất – kinh doanh mới, vừa sản xuất ra sản phẩm, vừa mở ra nhiều dịch vụ mới để hấp dẫn

khách hàng, bỏ vốn đầu tư vào nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau.

Chiến lược tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ: chiến lược tạo ra sự khác biệt về sản

phẩm hoặc dịch vụ là một chiến lược có sức cạnh tranh rất lớn. Các doanh nghiệp cần tạo ra

những hàng hóa – dịch vụ mà các đối thủ không có. Ví dụ các hiệu ăn có các món ăn đặc biệt,

có cách phục vụ đặc biệt, sản phẩm có chất lượng đặc biệt, kiểu dáng đặc biệt có màu sắc

riêng mà không đối thủ nào có.

Chiến lược dẫn đầu về giá thấp: Muốn có hàng hóa – dịch vụ giá thấp, các doanh nghiệp

phải tổ chức sản xuất với số lượng lớn, áp dụng công nghệ có năng suất cao, sử dụng nhân

công có giá thấp, đưa vào áp dụng các loại vật liệu mới rẻ tiền, tăng cường quản lý để hạ thấp

chi phí trong sản xuất – kinh doanh.



Bước 6: Thực hiện các chiến lược.

Sau khi quyết định đã được công bố, kế hoạch đã được xây dựng xong, bước cuối cùng làm

cho các kế hoạch có ý nghĩa đó là lượng hóa chúng bằng cách chuyển chúng sang dạng các

chỉ tiêu về tài chính (các khoản thu, chi, lợi nhuận ...) và nguồn vốn để thực hiện kế hoạch đã

đề ra.

Bước 7: Đánh giá kết quả.

2. Lập kế hoạch

Toàn bộ các hoạt động trong DN nằm trong một hệ thống chặt chẽ, liên hệ và gắn bó

hữu cơ với nhau. Các bộ phận trong hệ thống đó phải cùng phục vụ thực hiện mục tiêu nhất

định. Kế hoạch nhằm xác định mục tiêu và hệ thống phương thức công cụ phối hợp giữa các

bộ phận để thực hiện mục tiêu và phản ánh quy trình quản trị DN.

2.1. Hoạch định mục tiêu kinh doanh

Theo cách tiếp cận có tính chất thứ bậc, người ta cho rằng DN có các mục tiêu:

- Mục tiêu bao trùm (chiến lược): Để tiến hành bất kỳ một hoạt động sản xuất kinh doanh

nào cũng đều phải tập hợp các phương tiện vật chất cũng như con người và thực hiện sự kết

hợp giữa lao động với các yếu tố vật chất để tạo ra kết quả phù hợp với ý đồ của doanh

nghiệp và từ đó có thể tạo ra lợi nhuận. Như vậy, mục tiêu bao trùm lâu dài của kinh doanh là

tạo ra lợi nhuận, tối đa hóa lợi nhuận trên cơ sở những nguồn lực sản xuất sẵn có. Để đạt

được mục tiêu này, quản trị doanh nghiệp phải sử dụng nhiều phương pháp khác nhau. Nó

được hoạch định bởi quản trị viên cấp cap, là mục tiêu mang tính định hướng tổng thể.

- Mục tiêu trung gian (chiến thuật): được hoạch định bởi quản trị viên cấp trung gian. Nó

là bộ phận cấu thành của mục tiêu bao trùm và được cụ thể hóa ở từng lĩnh vực, trong khoảng

thời gian ngắn hơn, mang tính thích ứng, ứng xử của DN.

- Mục tiêu điều kiện (mang tính tác nghiệp): là những mục tiêu rất cụ thể ở từng lĩnh vực,

từng chức năng để từ đó thực hiện các mục tiêu trung gian, mục tiêu bao trùm.

Theo cách tiếp cận với thời gian, gồm:

+ Mục tiêu dài hạn: thường là từ 5 năm trở lên và tùy theo loại hình doanh nghiệp mà có

khoảng thời gian cho mục tiêu dài hạn khác nhau. Mục tiêu dài hạn là kết quả mong muốn

được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài, thường là các lĩnh vực:

Mức lợi nhuận và khả năng sinh lợi. Ví dụ: phấn đấu đạt lợi nhuận 25%/ năm

Chọn phương án tối ưu : Phương án nào cho chúng ta cơ hội tốt nhất để đạt được mục tiêu đã

đề ra với chi phí thấp nhất hoặc với lợi nhuận cao nhất là phương án sẽ được chọn

Xây dựng các kế hoạch phụ trợ để thực hiện kế hoạch chính

Ví dụ, bên cạnh kế hoạch sản xuất chính của công ty đã đề ra là sản xuất sản phẩm A, cần có

rất nhiều các kế hoạch phụ trợ như kế hoạch cung cấp vật tư, kế hoạch lao động tiền lượng, kế

hoạch sửa chữa thiết bị, kế hoạch cung cấp năng lượng, kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi...



Năng suất

Phát triển việc làm

Quan hệ giữa công nhân viên

Vị trí dẫn đầu về công nghệ

Trách nhiệm trước công chúng.

+ Mục tiêu ngắn hạn: hay còn gọi là mục tiêu tác nghiệp có thời gian từ 1 năm trở xuống.

Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và nêu ra được các kết quả một các chi tiết.

+ Mục tiêu trung hạn: loại trung gian gữa hai loại trên (từ 1 – 5 năm). Giữa việc doanh

nghiệp đạt được các mục tiêu ngắn hạn với việc theo đuổi mục tiêu dài hạn thì cũng chưa đảm

bảo doanh nghiệp sẽ đạt được mục tiêu trong dài hạn.

Sơ đồ cách tiếp cận xác định mục tiêu:

Theo cách tiếp cận với các nội dung của một quá trình kinh doanh: người ta phân

loại mục tiêu kinh doanh một cách cụ thể hơn như sơ đồ sau:

Yêu cầu khi hoạch định mục tiêu:

+ Cần phân tích một cách khoa học các nhân tố tác động, đặc biệt là phân tích các yếu

tố nội bộ, môi trường ngành và các môi trường quốc tế.



+ Xác định đúng đắn các mục tiêu bao trùm, mục tiêu trung gian và mục tiêu điều

kiện.

+ Xác định số lượng mục tiêu phù hợp với từng thời kỳ kinh doanh, phân tích mối

quan hệ giữa các mục tiêu.

+ Xác định đúng đắn thứ bậc mục tiêu và thời hạn thực hiện mục tiêu.

+ Cần cố gắng cụ thể hoá các mục tiêu để dễ so sánh, phân tích tình hình thực hiện

mục tiêu.

2.2. Những yếu tố ảnh hưởng đến việc lập kế hoạch

Thứ nhất: Cấp quản lý

Cấp quản lý càng cao thì việc lập kế hoạch càng mang tính chiến lược. Kế hoạch tác

nghiệp chiếm ưu thế trong công tác lập kế hoạch của các nhà quản trị kinh doanh. Mối quan

hệ giữa cấp quản lý trong một doanh nghiệp với các loại kế hoạch lập ra được minh họa qua

sơ đồ sau:

Thứ hai: Chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp

Có bốn giai đoạn trong chu kỳ sống và chu kỳ kinh doanh mà doanh nghiệp trải qua là

hình thành, tăng trưởng, chín muồi và suy thoái. Việc lập kế hoạch không đồng nhất qua các

giai đoạn này được thể hiện qua hình: Độ dài qua các giai đoạn khác nhau và tính cụ thể của

các kế hoạch cũng khác nhau.

Trong giai đoạn hình thành (giai đoạn bắt đầu đi lên của chu kỳ kinh doanh) những

người quản trị thường phải lập kế hoạch định hướng. Thời kỳ này rất cần tới sự mềm dẻo và

linh hoạt vì mục tiêu có tính chất thăm dò, nguồn chưa được xác định rõ, thị trường chưa có

gì chắc chắn.

Trong giai đoạn tăng trưởng: các kế hoạch có xu hướng ngắn hạn và thiên về cụ thể

vì các mục tiêu được xác định rõ hơn, các nguồn đang được đưa vào thị trường cho đầu ra

đang tiến triển.



Giai đoạn chín muồi: Tính ổn định và tính dự đoán được của doanh nghiệp là lớn

nhất, nên kế hoạch dài hạn và cụ thể trong giai đoạn này là thích hợp.

Giai đoạn suy thoái: kế hoạch chuyển từ dài hạn sang ngắn hạn, từ cụ thể sang định

hướng. Giống như giai đoạn đầu, thời kỳ suy thoái cần tới sự mềm dẻo vì các mục tiêu phải

được xem xét và đánh giá lại, nguồn cũng được phân phối lại cùng với những điều chỉnh khác

Sơ đồ: Chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng đến bản kế hoạch kinh doanh:

Thứ 3: Độ bất ổn của môi trường.

Môi trường càng bất ổn bao nhiêu thì kế hoạch càng mang tính định hướng và ngắn

hạn bấy nhiêu. Những doanh nghiệp hoạt động trong môi trường tương đối ổn định thường có

những kê hoạch dài hạn, tổng hợp và phức tạp, trong khi những doanh nghiệp hoạt động trong

môi trường động lại có những kế hoạch hướng ngoại và ngắn hạn.

Thứ tư: Thời gian của mục tiêu đề ra.

Kế hoạch dài hay ngắn phụ thuộc vào kế hoạch đó nhằm thực hiện mục tiêu gì. Kế

hoạch cho một thời gian quá dài hay quá ngắn đều phi hiệu suất. Do vậy, kế hoach phải phù

hợp với thời gian đặt ra cho mục tiêu cần đạt được.

2.3. Lập kế hoạch

Sau khi đã xác định được hệ thống các mục tiêu kinh doanh, kế hoạch là chương trình,

con đường để thực hiện mục tiêu đó.

2.3.1. Khái niệm

Lập kế hoạch là quá trình xác định những mục tiêu của DN và phương thức tốt nhất để đạt

được những mục tiêu.

Vai trò của lập kế hoạch được thể hiện:



- Kế hoạch là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực của các thành viên trong DN.

- Lập kế hoạch có tác dụng làm giảm tính bất ổn của DN.

- Lập kế hoạch là giảm được sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí.

- Lập kế hoạch thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra.

2.3.2. Các loại kế hoạch

Các kế hoạch của một tổ chức có thể được phân loại theo các tiêu thức khác nhau bề rộng

(chiến lược, chiến thuật), khung thời gian (dài hạn, ngắn hạn), mức độ cụ thể (định hướng, cụ

thể), tần suất sử dụng (một lần, lâu dài). Dưới đây đưa ra sự phân loại theo một số các tiêu

thức cơ bản:

a) Theo thời gian: kế hoạch ngắn hạn, trung hạn và dài hạn

o Kế hoạch dài hạn là kế hoạch cho thời kỳ từ 5 năm trở lên

o Kế hoạch trung hạn có thời gian thực hiện từ 1 - 5 năm

o Kế hoạch ngắn hạn có thời gian thực hiện ngắn hơn 1 năm

b) Theo cấp kế hoạch (phạm vi hoạt động):

o Kế hoạch chiến lược: là kế hoạch được hoạch định cho một thời kỳ dài (thường là từ 4 năm)

do các quản trị gia lãnh đạo xây dựng. Gía trị của kế hoạch chiến lược thường mang tính tập

trung cao và rất uyển chuyển.

Ví dụ: kế hoạch đầu tư vào ngành nghề kinh doanh nào? ngành kinh doanh nào cần

loại bỏ, vị thế của doanh nghiệp trên thương trường? Nói cách khác kế hoạch chiến lược phải

chỉ ra được định hướng cho toàn bộ các mặt hoạt động của tổ chức/doanh nghiệp.

o Kế hoạch chiến thuật: được hoạch định cho thời gian từ 1 – 4 năm. Đây là kết quả triển khai

kế hoạch chiến lược của các quản trị gia lãnh đạo với các quản trị gia điều hành. Gía trị kế

hoạch ít mang tính trung lập và ít uyển chuyển hơn.

o Kế hoạch tác nghiệp bao gồm chi tiết, cụ thể hoá của kế hoạch chiến lược thành những hành

động hàng năm, hàng quý, hàng tháng, hàng tuần và hàng ngày như kế hoạch nhân công, kế

hoạch tiến độ,... Hay nói cách khác, kế hoạch tác nghiệp do các nhà quản lý cấp trung gian và

cấp thấp hoạch định chi tiết cho thời gian ngắn (dưới 1 năm) nhằm hậu thuẫn cho việc thực

hiện các chiến lược và mục tiêu do ban lãnh đạo tổ chức đề ra.

Kế hoạch tác nghiệp liên quan cụ thể đến công việc của những thành viên trong tổ chức, kế

hoạch chiến lược liên quan đến mối quan hệ của con người trong tổ chức với những người

trong các tổ chức khác.

Nhà quản lý cần phân biệt được nội dung của hai loại kế hoạch này cũng như mối quan hệ

qua lại giữa các loại kế hoạch. Trên cơ sở đó xác định nhiệm vụ, chiến lược phù hợp cho bộ

máy quản lý.

Gía trị kế hoạch không mang tính trung lập và thường rất cứng nhắc.

c) Phân loại theo mức độ chi tiết của kế hoạch đó:



- Kế hoạch thô: đề cập tính chất định hướng.

- Kế hoạch tinh: là loại kế hoạch được lập chi tiết cho đến từng bộ phận nhỏ.

d) Phân theo lĩnh vực hoạt động: có

- Kế hoạch tổng thể.

- Kế hoạch bộ phận: loại kế hoạch này gắn liền với từng lĩnh vực kinh doanh.

Ví dụ: Kế hoạch Marketing, kế hoạch sản xuất, kế hoạch vật tư, kế hoạch nhân sự, kế

hoạch tổ chức tài chính, đầu tư…

2.3.3. Phối hợp kế hoạch

Một vấn đề đặt ra cho các nhà quản trị là phải phối hợp các loại kế hoạch như thể nào? Và

từ đâu?

Trong nền kinh tế thị trường, thông thường mọi bộ phận kế hoạch thường được xây dựng

xuất phát từ kế hoạch Marketing.

Các kế hoạch tính toán

kết quả

Các kế hoạch hoạt động Các kế hoạch

thuộc về tài chính

Cũng cần lưu ý rằng kế hoạch Marketing không phải lúc nào cũng là điểm xuất phát hợp lý

cho các bộ phận kế hoạch khác. Chẳng hạn trong trường hợp kế hoạch tài chính không cho

phép. Chính vì vậy, một cách tiếp cận nữa thường được xem xét là xây dựng các bộ phận kế

hoạch bắt đầu từ những kế hoạch xung yếu nhất trong DN.

2.3.4. Cụ thể hoá kế hoạch

Một bức tranh rõ nét về tình hình tương lai của doanh nghiệp chỉ có thể có được nếu chúng

được cụ thể hoá bằng các số liệu tính toán. Có thể thông qua các số liệu cơ bản sau:

- Số liệu về ngân sách ở các lĩnh vực kế hoạch.

- Bảng cân đối kế hoạch (giá trị vốn và tài sản).

- Bảng tính lãi - lỗ (giá trị thu nhập và chi phí).

KH chi phối

Marketing KH thu

KH kết quả

KH doanh thu

KH tiêu thụ

KH sản phẩm

KH nhân sự

KH vật tư

KH tài chính

KH chi

KH đầu tư



Rõ ràng, các chỉ tiêu nêu ra bằng số liệu sẽ là cái đích để doanh nghiệp vươn tới, đồng thời

còn là cơ sở để kiểm tra và phân tích, đánh giá tình hình thực hiện cũng như dự đoán tiếp

theo.

Một trong các kế hoạch quan trọng của DN là kết quả lợi nhuận (hay còn gọi là kế hoạch kết

quả kinh doanh). Ở các nước có nền kinh tế thị trường, kế hoạch này thường được xác định

bằng phương pháp “trừ lùi” từ doanh thu.

Thời kỳ

Nội dung

KH năm trước Thực hiện Năm KH 1 Năm KH 2

Tiền % Tiền % Tiền % Tiền %

1. Doanh thu

2. Các khoản giảm trừ

3. DT thuần – GVHB = Lãi gộp.

4. Chi phí vốn (khấu hao, lãi suất

vay).

5. Chi phí bán hàng.

6. Chi phí quảng cáo.

7. Chi phí tư vấn khách hàng.

8. LN trước thuế - Thuế TNDN =

LN ròng

2.3.5. Các phương pháp kế hoạch

a) Phương pháp lập kế hoạch từ việc phân tích các nhân tố tác động:

Đây là một phương pháp hoạch định kế hoạch có tính chất truyền thống và vẫn được

sử dụng rộng rãi. Phương pháp này đòi hỏi các nhà quản trị phải có cách xem xét, phân tích

hệ thống và tổng thể nhiều vấn đề, biết đặt tình trạng các yếu tố nội tại của doanh nghiệp

trong bối cảnh kinh tế của các yếu tố ngoại lai.

Các yếu tố khi xem xét gồm:

- Các yếu tố kinh tế như: tổng sản phẩm xã hội, mức cung tiền tệ.

- Sự phát triển về dân số và nhóm lứa tuổi.

- Tình hình thay đổi thói quyen trong cuộc sống.

- Các yếu tố chính trị và luật pháp như: luật cạnh tranh, luật môi trường.

- Sự biến động các nguồn công nghệ, kỹ thuật, khai khoáng nguyên liệu.

- Sự biến động của thị trường và của thái độ của khách hàng: quy mô thị trường, chu kỳ

vận động của thị trường, sự trung thành của khách hàng, sức mua.

- Sự thay đổi cấu trúc ngành nghề như: loại sản phẩm, cấu trúc giá cả và cấu trúc chi

phí của các DN cùng ngành nghề.



- Sự biến động về tình hình cạnh tranh.

- Các đặc điểm về nguồn lực của DN như: phần thị trường, chu kỳ sống của các sản

phẩm, chất lượng lao động, chi phí tiền lương, tình hình doanh thu, chất lượng sản phẩm…

b) Phương pháp lợi thế vượt trội:

Phương pháp này gợi mở cho các nhà quản trị khi lập kế hoạch phải xem xét, khai

thác các lợi thế vượt trội để mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp. ở đây, lợi thế vượt

trội trong liên doanh liên kết là đáng chú ý nhất.

Thông thường, khi hoạch định kế hoạch phải xem xét việc tìm kiếm các đối tác trên thị

trường về mọi phương diện để phát huy các lợi thế vượt trội trên các mặt sau:

- Lợi thế vượt trội trên lĩnh vực tiêu thụ trong việc khai thác các kênh tiêu thụ cùng với

các đối tác khác.

- Lợi thế vượt trội trong sản xuất thể hiện trong việc tăng cường liên doanh liên kết để

phát huy chuyên môn hoá.

- Lợi thế vượt trội trong việc hợp tác nghiên cứu.

- Lợi thế vượt trội nhờ năng lực và trình độ của các quản trị gia trong việc giải quyết

từng vấn đề phát sinh cụ thể.

c) Phương pháp phân tích chu kỳ sống của sản phẩm:

Mỗi sản phẩm khi xuất hiện trên thị trường đều có tính chất thời điểm và thời đoạn.

Đến thời đoạn nào sẽ bị thị trường từ chối. Quản trị gia là người chịu trách nhiệm về quyết

định cho ra đời, quyết định đình chỉ sản xuất với một sản phẩm.

d) Phương pháp đường cong kinh nghiệm:

3. Kỹ thuật dự thảo chiến lược trong quản trị kinh doanh

3.1. Phân tích, dự báo môi trường kinh doanh

Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh là quá trình sử dụng các phương pháp thích

hợp nhằm xác định các cơ hội, đe doạ của môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như các

điểm mạnh, yếu của bản thân doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược.



Điểm yếu

Cụ thể:

- Môi trường vĩ mô.

Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng hay suy

thoái của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành. Môi

trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó doanh nghiệp hoạt động.

Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả năng tạo giá

trị và thu nhập của nó.

+ Xác định các yếu tố nào ảnh hưởng đến DN

+ Mức độ, xu hướng ảnh hưởng của các nhân tố đến DN

Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô:

+ Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế

+ Lãi suất

+ Tỷ suất hối đoái

+ Tỷ lệ lạm phát



Đặc trưng nổi bật về sự tác động của môi trường chính trị, pháp luật đối với hoạt động

kinh doanh thể hiện ở mục đích mà thể chế chính trị nhắm tới. Thể chế chính trị giữ vai trò

định hướng, chi phối toàn bộ hoạt động trong xã hội, trong đó có hoạt động kinh doanh.

Hệ thống pháp luật được xây dựng dựa trên nền tảng các định hướng chính trị nhằm

quy định những điều mà các thành viên trong xã hội không được làm (luật thuế, luật lao

động, luật bảo vệ môi trường, luật cạnh tranh…)

Sự ổn định về chính trị, vai trò của chính phủ đối với nền kinh tế, những định hướng

chung của nền kinh tế, hệ thống pháp luật hiện hành …là những nội dung chính cần xem xét

khi nghiên cứu môi trường chính trị, pháp luật.

- Môi trường ngành.

3.2. Dự thảo chiến lược kinh doanh

Chiến lược được hiểu là những định hướng kinh doanh, những phương pháp hay sự lựa

chọn và các khả năng để giải quyết các vấn đề kinh doanh đặt ra. Đó là một sự chuẩn bị thấu

đáo và dài hạn của quản trị doanh nghiệp cho những vấn đề có thể xảy ra trong tương lai.

Chiến lược kinh doanh (CLKD) là định hướng hoạt động có mục tiêu của DN cho một thời kỳ

dài và hệ thống các chính sách, biện pháp, điều kiện để thực hiện mục tiêu đề ra.

Nếu CLKD là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc đạt mục tiêu tổng quát

thì chính sách KD cho phép lựa chọn phương thức hành động, là những chỉ dẫn cho hoạt động

KD của DN là một phương tiện để đạt được mục tiêu.

Như vậy, CLKD bao gồm:

- Mục tiêu và phương hướng đảm bảo DN phát triển vững chắc, liên tục trong một thời kỳ

dài (từ 3 – 10 năm).

- Các chính sách, biện pháp cơ bản quan trọng như lĩnh vực KD, mặt hàng KD, phát triển

thị trường và khách hàng.

- Trình tự hành động và các điều kiện để thực hiện mục tiêu đề ra.



Việc xác định mục tiêu của CLKD có ý nghĩa cực kỳ quan trọng. Mục tiêu CLKD của DN

gồm:

+ Lợi nhuận.

+ Tạo thế lực trong cạnh tranh.

+ An toàn, tránh rủi ro trong kinh doanh.

Mục tiêu của CLKD sẽ được điều chỉnh tùy thuộc vào bối cảnh cụ thể của môi trường KD.

Xây dựng và thực hiện một số chính sách: Chính sách sản phẩm, giá cả, phân phối, giao

dịch, quảng cáo… cũng cần phải có kế hoạch cụ thể để triển khai CLKD.

* DN cần phải làm gì để tồn tại và phát triển trong tương lai?

+ DN cần phải đánh giá đúng hiện trạng của mình trong SXKD.

+ Cần phải có các thông tin cần thiết từ thị trường.

+ Nhà nước cũng cần hỗ trợ các thông tin cần thiết để giúp cho các DN đinh hướng chiến

lược của mình cũng như ổn định các chính sách chế độ đối với DN trong thời kỳ nhất định.

Có thể coi quy trình dự thảo CLKD được chia làm 02 giai đoạn chủ yếu:

- Giai đoạn A: phân tích tình hình, thực trạng của DN. Tức là trả lời cho câu hỏi: “ Chúng

ta đang ở đâu?”.

- Giai đoạn B: là giai đoạn dự thảo các chiến lược mới, tức là trả lời câu hỏi: “Chúng ta

muốn tới đâu và bằng cách nào?”

3.3. Hoạch định chương trình quản trị kinh doanh

Trong khuôn khổ của việc hoạch định một chương trình quản trị doanh nghiệp, nội dung tổ

chức thực hiện đề cập 3 vấn đề sau:

1. Sự diễn tả mức độ ảnh hưởng đến các lĩnh vực quản trị doanh nghiệp: Trong lĩnh vực

kinh doanh, ở từng lĩnh vực kinh doanh sẽ có những sự cố tác động nhất định, việc liệt kê các

sự cố là bước đầu tiên cần thiết để tổ chức thực hiện.

2. Điều khiển bằng kỹ năng quản trị:

Các vấn đề phát sinh Các kỹ năng vận dụng

- Thiếu hụt, lỗi nguyên vật liệu.

- Vấn đề thiếu thống nhất.

- Lỗi trong dự đoán.

- Sức ép chi phí.

- Phối hợp thời gian.

- Thiếu ý tưởng.

- Qúa nhiều việc.

- Vấn đề quyền hạn

- Kỹ năng kiểm tra.

- Kỹ năng phối hợp thông tin.

- Kỹ năng dự đoán.

- Thanh toán, kiểm tả lại các khoản chi phí.

- Kỹ năng kế hoạch.

- Kỹ năng sáng tạo.

- Kỹ năng ủy quyền.

- Kỹ năng tổ chức.



3. Điều khiển bằng các công cụ quản trị:

Ở tất cả các cấp quản trị trong DN, việc sử dụng các công cụ quản trị mang lại một giá trị

to lớn.

- Công cụ có tính chất pháp lý: hợp đồng lao động.

- Công cụ khuyến khích.

- Công cụ thông tin.

- Công cụ điều chỉnh: đề cập đến điều chỉnh thái độ và lợi ích của cộng sự để hướng tới

thực hiện mục tiêu của DN.

- Công cụ đánh giá: điều quan trọng ở đây là phải xây dựng được các cơ sở đánh giá.

4. Thực hành

4.1 Thực hành lập kế hoạch kinh doanh (Theo dõi bản kế hoạch tham khảo).

4.2 Phân tích, dự báo môi trường kinh doanh: Lấy bài thực hành lập kế hoạch kinh

doanh để tiến hành phân tích, dự báo môi trường kinh doanh.



CHƯƠNG 3:

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ, KHOA HỌC - CÔNG NGHỆ TRONG DOANH NGHIỆP

1. Nội dung của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

1.1. Khái niệm quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

Giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng: "Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ những biện pháp

và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những trường hợp xảy

ra có liên quan đến một loại công việc nào đó”;

Giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân sự là nghệ thuật chọn lựa những nhân

viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi

người đều đạt tới mức tối đa có thể được”

1.2. Vai trò của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

Mục tiêu của quản trị nhân sự là cung cấp cho DN, tổ chức một lực lượng lao động đảm

bảo về chất và lượng trong mọi thời kỳ kinh doanh. Do đó, quản trị nhân sự giữ vai trò đặc

biệt quan trọng và ngày càng được các nhà quản trị quan tâm nghiên cứu và phân tích, xem

đây là một chức năng cốt lõi và quan trọng nhất của tiến trình quản trị. Cụ thể:

- Về mặt chính trị - xã hội:

+ Thể hiện tính ưu việt của một chế độ xã hội trong việc khẳng định vai trò chủ thể của

người lao động, đồng thời cũng thể hiện sự công bằng, bình đẳng trên cơ sở thực hiện nguyên

tắc phân phối theo lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh.

+ Tác động tích cực của quản trị nhân sự DN là làm cho người lao động củng cố lòng

tin đối với DN, với chế độ xã hội, có ý thức đầy đủ hơn về cống hiến.

- Về mặt kinh tế: Nhờ hoạt động quản trị nhân sự trong DN mà khai thác những khả

năng tiềm tàng, sức sáng tạo, lòng nhiệt tình, ý thức trách nhiệm của NLĐ từ đó sử dụng hợp

lý, tiết kiệm sức lao động, tăng năng suất lao động, hiệu quả kinh doanh, tạo điều kiện thực

hiện tốt quỹ tiền lương, nâng cao mức sống của NLĐ.

1.3. Nguyên tắc quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

Hiến pháp Nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam và Bộ luật lao động quy định:

Các doanh nghiệp Việt Nam được quyền chủ động thực hiện việc tuyển mộ, lựa chọn, bố trí

sử dụng và trả thù lao cho người lao động. Đối với mỗi DN, trong thời kỳ kinh doanh khác

nhau có thể vận dụng phương pháp, hình thức quản trị nhân sự thích hợp song phải tuân thủ

những nguyên tắc cơ bản sau:

- Đảm bảo cung cấp đủ số lượng và chất lượng lao động cho DN trong mọi thời kỳ.

- Đảm bảo chuyên môn hóa kết hợp với trang bị kiến thức tổng hợp.

- Phối hợp chặt chẽ giữa phân công lao động và hợp tác lao động.

- Sử dụng lao động phải trên cơ sở đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao trình độ lao động.



- Sử dụng lao động kết hợp với thù lao lao động hợp lý (bảo đảm quan hệ giữa cống hiến

và hưởng thụ).

- Kết hợp thưởng, phạt vật chất – tinh thần với tăng cường kỷ luật lao động.

1.4. Hoạt động quản trị nhân sự

Nghiên cứu môn quản trị căn bản cho chúng ta nắm được các chức năng cơ bản của quản

trị bao gồm: chức năng hoạch định, chức năng tổ chức, chức năng lãnh đạo, chức năng kiểm

tra.

Bên cạnh đó chúng ta cần nhận thức đúng đắn ý nghĩa quan trọng của các quan điểm quản

trị nhân sự trong việc ra các quyết định và điều hành doanh nghiệp. Ngoài ra chúng ta cũng

phải nắm rõ các nguyên tắc cơ bản của quản trị nhân sự được quy định trong Hiến pháp nước

CHXHCN Việt Nam và Bộ luật Lao động. Quản trị nhân sự chính là việc thực hiện chức năng

tổ chức của quản trị căn bản, bao gồm các nội dung cơ bản sau đây:

a) Chính sách nhân sự:

“Nhân lực là tài sản quý giá nhất, là sức mạnh tạo thành công cho công ty”. Đầu tư vào nguồn

nhân lực của công ty được thực hiện thông qua các chính sách cụ thể như sau:

- Chính sách lương

- Chính sách phúc lợi

- Chính sách đào tạo, huấn luyện và phát triển nghề nghiệp

- Chính sách thăng tiến và thu hút nhân tài

- Chính sách khen thưởng

- Chính sách kỷ luật

- Môi trường làm việc và các hoạt động xã hội khác

b) Hoạch định nguồn nhân lực:

* Khái niệm: Hoạch định nhu cầu nhân sự là quá trình xác định một cách có hệ thống

những yêu cầu về số, chất lượng lao động theo cơ cấu ngành nghề, đáp ứng nhu cầu của từng

bộ phận và toàn doanh nghiệp ở mỗi thời kỳ kinh doanh.

* Quy trình hoạch định nhu cầu nhân sự:

Quy trình hoạch định nhu cầu nhân sự được tiến hành theo 4 bước sau:

Bước 1: Xác định nhu cầu và khả năng nhân sự:

Căn cứ vào mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp và từng bộ phận trong doanh nghiệp,

phương án phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, năng lực tài chính của doanh nghiệp.

Nhu cầu nhân sự được xác định cả về số lượng, chất lượng và không chỉ thoả mãn cho hiện

tại mà phải đáp ứng cho tương lai. Nhu cầu phải được xác định theo một các lao động tối ưu.

Khả năng nhân sự chủ yếu được xác định dựa vào việc thống kê, đánh giá lại nguồn

nhân sự hiện có, loại trừ những biến động dự kiến trước (như cho đi đào tạo, thuyên chuyển,

hưu trí...).

Bước 2: Cân đối giữa nhu cầu và khả năng nhân sự.

Khi cân đối thường xảy ra 3 trường hợp sau:



- Nhu cầu bằng khả năng (cung =cầu).

- Nhu cầu lớn hơn khả năng (cung < cầu).

- Nhu cầu nhỏ hơn khả năng (cung > cầu).

Bước 3: Đề ra chính sách và kế hoạch thực hiện.

Các chính sách được áp dụng thường gắn với việc cải tiến hệ thống tổ chức, sắp xếp, bố trí

hợp lý lao động, các chính sách về xã hội đối với người lao động như: bồi thường, đào tạo,

hưu trí, thăng tiến, thuyên chuyển...

Kế hoạch thực hiện thường chia ra làm 2 loại: Thiếu lao động và thừa lao động.

- Thiếu lao động:

+ Thiếu về số lượng: cần xây dựng kế hoạch tuyển dụng từ bên ngoài.

+ Thiếu chất lượng: cần bố trí, sắp xếp lại, thuyên chuyển, đào tạo, bồi dưỡng thêm ...

- Thừa lao động: Doanh nghiệp cần hạn chế tuyển dụng, giảm giờ làm việc, giảm biên chế,

nghỉ việc tạm thời, nghỉ hưu sớm...

Giảm biên chế có thể gồm các biện pháp sau: giãn thợ, nghỉ việc không lương, giảm giờ làm

việc, cho nghỉ hưu sớm.

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá:

Đây là bước quan trọng nhằm mục đích kiểm tra việc triển khai thực hiện các mục tiêu, nội

dung đã được hoạch định trong kế hoạch nhân sự, đánh giá tiến trình, mức độ đạt được ở mỗi

giai đoạn, từ đó điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp.

c) Tuyển mộ và tuyển chọn:

* Khái niệm: Tuyển chọn nhân sự là việc tìm những người phù hợp để giao phó cho các chức

vụ, các công việc còn đang trống.

Có thể tuyển chọn thông qua phòng nhân sự (phòng tổ chức) hay văn phòng môi giới việc

làm.

* Các nguyên tắc tuyển chọn:

- Tuyển chọn cán bộ, nhân viên phải xuất phát từ lợi ích chung của doanh nghiệp.

- Phải dựa vào khối lượng công việc và yêu cầu cụ thể của từng loại công việc để tính tới

khả năng sử dụng tối đa năng lực của họ.

- Khi tuyển chọn phải nghiên cứu thận trọng và toàn diện, phải xem xét cả phẩm chất cũng

như năng lực cá nhân nhân viên.

* Các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả tuyển chọn

- Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp.

- Tính hấp dẫn của công việc.

- Cách thức quản lý nội bộ: lương bổng, đào tạo, thăng tiến và các chế độ khác.

- Cơ chế, chính sách quản lý của Nhà nước: cơ cấu kinh tế, chính sách tiền lương, tiền công,

chính sách bảo hiểm, xu hướng phát triển kinh tế, hợp tác kinh tế với nước ngoài ...



- Chi phí tuyển chọn: Sự đầu tư chi phí cho tuyển chọn nhân viên là rất lớn, đặc biệt với

những nhân viên có hàm lượng chất xám cao, có kỹ năng, kinh nghiệm. Đây là một nhân tố

quan trọng, quyết định đến hiệu quả đầu tư của việc tuyển chọn.

- Trình độ tổ chức hoạt động tuyển chọn.

* Các nguồn tuyển chọn:

- Nguồn nội bộ (tìm kiếm nội bộ): Nhiều doanh nghiệp nỗ lực phát triển nhân viên từ cấp thấp

nhất đến các vị trí cao hơn khác nhau trong tổ chức. Việc này thường được tiến hành nhờ hệ

thống quản lý nhân sự ở doanh nghiệp.

Ưu điểm:

+ Khuyến khích nhân viên tự bồi dưỡng, nâng cao trình độ.

+ Có được đội ngũ nhân viên có kiến thức về doanh nghiệp, trung thành với doanh nghiệp.

+ Có đầy đủ thông tin về nhân viên.

+ Tiết kiệm được chi phí tuyển chọn.

Nhược điểm:

+ Không thu hút được những người có trình độ cao từ bên ngoài.

- Nguồn bên ngoài: Doanh nghiệp có thể tuyển chọn nhân viên từ bên ngoài thông qua:

+ Quảng cáo việc làm: Là phương tiện thông báo cho toàn xã hội về công việc (vị trí) còn

thiếu người đảm nhận trong doanh nghiệp.

+ Qua các văn phòng giới thiệu việc làm: gồm các văn phòng của cơ quan chính quyền,

đoàn thể của tư nhân, của công ty môi giới và tư vấn về lao động.

* Quy trình tuyển chọn

Bước 1: Tuyển chọn nhân viên và sàng lọc ban đầu:

Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn người đến xin việc, là bước xem xét sơ bộ.

Hình thức sàng lọc bằng cách thẩm tra và phỏng vấn.

Dựa vào bản mô tả nghề nghiệp và yêu cầu của nghề nghiệp, bước đầu có thể loại bỏ những

người không phù hợp

Bước 2: Hoàn thiện đơn xin việc

Sau bước ban đầu, những người nằm trong danh sách được xem xét cần hoàn thiện đơn xin

việc theo mẫu của doanh nghiệp. Dùng đơn để thu thập, tập hợp thông tin một cách có hệ

thống về nhân viên định tuyển chọn.

Bước 3: Mô tả công việc và xác định các tiêu chuẩn chức danh của công việc.

Để mô tả công việc, cần phải phân tích công việc. Phân tích công việc là xem xét có hệ thống

các thao tác, động tác cũng như các hoạt động cần có trong công việc. Mục đích phân tích

công việc nhằm xác định các nhiệm vụ, trách nhiệm và năng lực cần có để làm một công việc.

Các phương pháp phân tích công việc bao gồm: quan sát trực tiếp người lao động tại nơi làm

việc, phỏng vấn, sử dụng bảng câu hỏi, ghi nhật ký, tổ chức hội thảo ...

Bước 4: Thực hiện các thử nghiệm nghề nghiệp



Thực hiện các bài trắc nghiệm kiểm tra trí thông minh, khả năng, năng khiếu để cung cấp

thêm thông tin cho tuyển chọn hiệu quả hơn.

Bước 5: Tổ chức phỏng vấn toàn diện

Đây là công cụ để doanh nghiệp có thể nắm được các thông tin chi tiết về người đến xin

việc. Việc này nhằm đánh giá kiến thức, sự thông minh, cá tính, hình thức người đến xin việc.

Bước 6: Điều tra cơ bản (kiểm chứng dữ kiện): Là quá trình xác minh, kiểm chứng lại các

thông tin mà các ứng cử viên cung cấp.

Bước 7: Thử thách người đến xin việc

Bước 8: Kiểm tra y tế và thể lực

Bước 9: Quyết định giao việc cuối cùng

* Những tiêu chuẩn cơ bản để tuyển chọn quản trị viên các cấp:

d) Các phương pháp tuyển mộ:

* Phương pháp phỏng vấn:

- Ưu điểm:

+ Tạo điều kiện gặp gỡ, hiểu biết nhau giữa ứng viên và cấp chỉ huy trong tương lai.

+ Đánh giá được kiến thức, trình độ của ứng viên có phù hợp với công việc hay không.

+ Đánh giá một cách trực tiếp sắc thái bên ngoài của ứng viên.

+ Đánh giá một cách trực tiếp tài năng, tính cách, tham vọng , thái độ ... của ứng viên.

- Nhược điểm:

+ Yêu cầu phải có sự sắp xếp thời gian chu đáo và hợp lý.

+ Kết quả đánh giá có thể do yếu tố chủ quan của người phỏng vấn.

* Phương pháp trắc nghiệm:

- Ưu điểm:



+ Tiên đoán ứng viên có thể thành công trong việc làm tới mức độ nào.

+ Khám phá được những khả năng hay tài năng đặc biệt của ứng viên, mà đôi lúc ứng viên

cũng không hề hay biết.

+ Kết quả chính xác hơn phương pháp phỏng vấn vì sự giới hạn phần nào thành kiến hay

khuynh hướng của người phỏng vấn.

+ Giúp cho công ty hay bất cứ tổ chức nào tìm được các sắc thái đặc biệt về cá tính, cũng

như năng khiếu tiềm ẩn của từng ứng viên.

+ Giúp tìm ra những ứng viên có những đặc điểm giống nhau, hoặc ít ra không dị biệt quá

để xếp họ làm việc chung cùng một lĩnh vực.

+ Tiết kiệm chi phí sản xuất vì công ty tuyển được người có năng suất lao động cao.

+ Phù hợp với trong quân đội.

- Nhược điểm:

+ Không suy đoán chính xác hoàn toàn về khả năng, bản tính của ứng viên (dù kết quả đạt

mức cao nhất).

+ Không cho biết tại sao ứng viên đạt được điểm số đó.

+ Tùy thuộc vào trình độ của người viết trắc nghiệm.

+ Chỉ đạt kết quả cao khi dữ kiện ứng viên cung cấp rõ ràng, tương đối chính xác.

e) Huấn luyện và phát triển:

Huấn luyện và phát triển là một nhu cầu không thể thiếu được đối với bất cứ loại tổ

chức nào. Một xã hội tồn tại được hay không là do đáp ứng được với sự thay đổi. Mỗi xã hội

tiến hay lùi cũng do các nhà lãnh đạo có thấy trước được sự thay đổi để kịp thời đào tạo và

phát triển lực lượng lao động của mình.

“Huấn luyện” là các hoạt động dành cho hiện tại, “Phát triển” là các hoạt động dành

cho tương lai.

Nhà quản trị cần phải đáp ứng với sự thay đổi. Tổ chức nào thích ứng một cách năng

động với những thay đổi, tổ chức đó dễ thành công nhất. Tiến trình đáp ứng với sự thay đổi

bao gồm các bước sau đây:

- Thấy được nhu cầu cần thay đổi, lựa chọn phương pháp huấn luyện đào tạo và phát triển

thích hợp.

- Giảm bớt sự đối kháng đối với sự thay đổi.

- Triển khai chức vụ mới.

- Đánh giá hiệu quả chương trình huấn luyện, đào tạo và phát triển.

Trong bất cứ xã hội hoặc tổ chức nào, khi có sự thay đổi tất nhiên sẽ có sự phản kháng

dưới bất cứ hình thức nào. Nhà quản trị phải thấy rõ vấn đề này đề tìm cách giải thích cho cấp

dưới biết rằng đáp ứng với sự thay đổi là cần thiết. Cần phải áp dụng mọi biện pháp nhằm

giảm bớt sự chống đối như tạo sự tin tưởng nơi Người lao động. Phải cho họ thấy rằng mọi sự

thay đổi trong cơ quan đều có tính chất khách quan. Ngoài ra cần công khai hóa công việc đổi



mới. Và tích cực hơn nữa, cấp quản trị nên để cho NLĐ tham gia thảo luận về sự thay đổi hay

đổi mới một cách dân chủ.

Tiến trình huấn luyện (đào tạo) và phát triển bao gồm các bước sau đây:

- Định rõ nhu cầu huấn luyện, đào tạo và phát triển.

- Ấn định các mục tiêu cụ thể.

- Lựa chọn các phương pháp thích hợp.

- Lựa chọn các phương tiện thích hợp.

- Thực hiện chương trình huấn luyện và phát triển.

- Đánh giá chương trình huấn luyện và phát triển.

f) Đánh giá công việc:

Đánh giá khả năng hoàn thành công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng trong

quản lý nhân sự. Nó giúp cho công ty có cơ sở hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển

nhân sự. Đánh giá đúng năng lực của nhân viên quyết định không nhỏ sự thành công của công

ty, xí nghiệp. Mục đích của việc đánh giá khả năng hoàn thành công việc là nhằm:

- Nâng cao khả năng thực hiện công việc và cung cấp những thông tin phản hồi cho nhân

viên biết được mức độ thực hiện công việc.

- Nâng cao và hoàn thiện hiệu năng công tác.

Đánh giá khả năng hoàn thành công việc của nhân viên còn là công việc quan trọng, bởi

vì nó là cơ sở để khen thưởng, động viên khích lệ hoặc kỷ luật nhân viên... giúp nhà quản lý

trả lương một cách công bằng. Những việc đánh giá sơ sài theo cảm tính, theo chủ quan sẽ

dẫn tới những điều tệ hại trong quản lý nhân sự. Tiến trình đánh giá khả năng hoàn thành

công việc gồm 5 bước:

1. Xác định mục tiêu đánh giá khả năng hoàn thành công việc.

2. Huấn luyện những người làm công tác đánh giá.

3. Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp.

4. Đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc.

5. Trao đổi với nhân viên về nội dung, phạm vi và kết quả đánh giá.

g) Sự đãi ngộ về tài chính:

Cơ cấu thu nhập của người lao động gồm: Tiền lương cơ bản, phụ cấp lương, tiền thưởng,

phúc lợi… Trong đó:

- Tiền lương cơ bản là tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về

sinh học, xã hội học, về độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong những điều kiện lao

động của từng ngành nghề, từng công việc.

- Phụ cấp lương là số tiền bổ sung cho lương cơ bản bù đắp thêm cho người lao động khi

họ phải làm việc trong điều kiện không thuận lợi.



- Tiền thưởng gồm: Thưởng năng suất, chất lượng, thưởng theo kết quả hoạt động sản

xuất kinh doanh của toàn đơn vị, thưởng đủ ngày công…

- Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đối với cuộc sống của người lao động.

Điều này có tác dụng khuyến khích nhân viên tận tâm, trung thành và gắn bó với doanh

nghiệp hơn. Phúc lợi của doanh nghiệp bao gồm: BHXH, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn trƣa do

doanh nghiệp đài thọ, trợ cấp của doanh nghiệp cho CNV có hoàn cảnh khó khăn, quà thăm

hỏi khi ốm đau, quà tặng dịp cưới hỏi, sinh nhật…

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường

làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu

tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an

toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp công ty có bầu không

khí tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa giúp cho nhân viên được thỏa mãn với

công việc của doanh nghiệp.

2. Quản trị khoa học công nghệ trong doanh nghiệp

2.1. Khái quát về công nghệ và quản trị khoa học công nghệ

a) Khái quát về công nghệ

Công nghệ được bắt nguồn từ tiếng Hy lạp và được viết là “Techno” và “Logia”. “Techno”

có nghĩa là một nghệ thuật hay một kỹ năng, còn “Logia” có nghĩa là một khoa học, hay sự

nghiên cứu.

Xuất phát từ nguồn gốc của công nghệ thì “Công nghệ là việc áp dụng khoa học vào công

nghiệp bằng cách sử dụng các kết quả nghiên cứu và xử lý nó một cách có hệ thống và

phương pháp” – Định nghĩa của tổ chức phát triển công nghiệp của Liên hiệp quốc UNIDO

“United Nation’s Industrial Development organisation”.

Công nghệ là hệ thống kiến thức về quy trình và kỹ thuật dùng để chế biến vật liệu và

thông tin”. Nó bao gồm cả các kỹ năng, kiến thức, thiết bị và phơng pháp sử dụng trong sản

xuất, chế tạo, dịch vụ, quản lý, thông tin. – Định nghĩa của Uỷ ban kinh tế và Xã hội Châu Á -

Thái Bình Dương – ESCAP (Economic and Social Commision for Asia and the Pacific).

Ở Việt Nam “ Công nghệ là một tập hợp các kiến thức và Khoa học ứng dụng nhằm mục

đích biến đổi những nguyên liệu hoặc những nguồn lực của tự nhiên thành những sản phẩm

và dịch vụ nhằm sinh lợi”.

Một định nghĩa khoa học và khái quát nhất về Công nghệ: “Đó là tất cả những cái gì dùng

để biến đổi đầu vào thành đầu ra”.

Các thành phần của công nghệ



Từ định nghĩa trên ta thấy, bất cứ công nghệ nào cũng phải bao gồm 4 thành phần cơ bản

là: máy móc, con người, thông tin và tổ chức. Sự tác động qua lại giữa 4 thành phần này sẽ

tạo ra sự biến đổi công nghệ mong muốn.

- Phần thiết bị (Technoware): Đây là phần vật thể trong công nghệ bao gồm mọi phương

tiện vật chất như trang bị, máy móc, phương tiện ...

Bất kỳ công nghệ nào cũng phải chứa đựng bên trong nó phần thiết bị. Phần này được coi

là phần cốt lõi của công nghệ. Nó được triển khai, lắp đặt và vận hành bởi con người.

- Phần con người (Humanware): Máy móc muốn chạy được thì phải có con người. Con

người ở đây có thể là người sử dụng, vận hành, có thể là người chế tạo, cải tiến máy móc ...

Con người trong công nghệ được hiểu là năng lực của con người về công nghệ như kỹ năng,

kinh nghiệm, sự sáng tạo, khả năng lãnh đạo... Con người không những làm cho máy móc

thiết bị phát huy hết khả năng của chúng mà còn đóng vai trò chủ động trong công nghệ

những lại chịu sự chi phối của thông tin và tổ chức.

- Phần thông tin (Inforware): Công nghệ được thể hiện dưới dạng lý thuyết, khái niệm,

các phương pháp, các thông số, các công thức, bí quyết... Đây được gọi là phần thông tin của

công nghệ. Nhờ những phần tri thức này mà con người rút ngắn được thời gian và sức lực khi

giải quyết các công việc có liên quan đến công nghệ. Thông tin phải thường xuyên được cập

nhật và đi đôi với công nghệ. Đối với cùng một công nghệ, nếu ta áp dụng các kiến thức khác

nhau sẽ tạo ra các sản phẩm khác nhau. Thông tin được coi là sức mạnh của công nghệ.

- Phần tổ chức (Orgaware): Bất kỳ hệ thống nào cũng cần phải có một tổ chức để điều

hành hoạt động của hệ thống. Công nghệ cũng vậy, nó cần phải có một bộ phận chịu trách

nhiệm phối hợp các thành phần còn lại của công nghệ với nhau để đảm bảo sự hoạt động có

hiệu quả nhất. Phần tổ chức giúp cho việc quản lý, lập kế hoạch, tổ chức bộ máy nhân lực,

kiểm soát các hoạt động biến đổi ... và nó phụ thuộc vào độ phức tạp của phần thiết bị và

thông tin trong công nghệ. Phần tổ chức được coi là động lực của công nghệ và bản thân nó

cũng biến đổi theo thời gian.

Như vậy, bất kỳ công nghệ nào cũng phải bao gồm 4 thành phần cơ bản trên. Phần thiết bị

được coi là phần cứng còn 3 phần còn lại được coi là phần mềm của công nghệ. Ngày nay,

người ta rất coi trọng phần mềm của công nghệ và coi phát triển phần mềm là hoạt động quan

trọng trong đổi mới công nghệ.

b) Quản trị khoa học công nghệ:

* Thực chất và ý nghĩa của quản trị công nghệ

Thực chất của quản trị công nghệ là tổng hợp những hoạt động nhằm ứng dụng những

thành tựu khoa học và công nghệ trong hoạt động sản xuất của doanh nghiệp, đảm bảo yêu

cầu kỹ thuật và nâng cao chất lượng của quá trình sản xuất kinh doanh, từ đó nâng cao hiệu

quả kinh doanh của doanh nghiệp.



* Nội dung của quản trị công nghệ

Nội dung của công tác quản trị công nghệ trong doanh nghiệp rất phong phú và phức tạp.

Nếu căn cứ vào 4 thành phần công nghệ thì quản trị công nghệ bao gồm các hoạt động như:

- Phần kỹ thuật: nghiên cứu, triển khai thử nghiệm, trình diễn, sản xuất, truyền bá, thay

thế, cải tiến máy móc thiết bị và các phương tiện vật chất khác.

- Phần con người: quản lý, dạy dỗ, giáo dục, đào tạo, phát triển và nâng cao trình độ và kỹ

năng nghề nghiệp cho lực lượng lao động của doanh nghiệp.

- Phần thông tin: thu thập, chọn lọc, phân loại tổng hợp, phân tích tổng hợp và mô phỏng

các cơ sở dữ liệu, thông tin trong lĩnh vực công nghệ để ra quyết định.

- Phần tổ chức: nhận thức, chuẩn bị, thiết kế, thiết lập, vận hành, hướng dẫn và tổ chức

thực hiện các dự án, chương trình đổi mới và tiếp nhận công nghệ.

Việc triển khai thực hiện quản trị công nghệ có ý nghĩa lớn đối với doanh nghiệp trong

chính sách đầu tư và có quan điểm toàn diện trong quản trị công nghệ, trong việc hoạch định

các chính sách phát triển dựa trên cơ sở công nghệ.

Nếu căn cứ vào nội dung và các lĩnh vực nghiên cứu khoa học và công nghệ thì quản trị

khoa học và công nghệ có liên quan đến 6 kỹ năng được mô tả trong bảng sau:

2.2. Ứng dụng tiến bộ khoa học – công nghệ trong doanh nghiệp và chuyển giao công

nghệ

a) Ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật:

Nhiệm vụ của các DN là phải nhanh chóng nắm bắt và ứng dụng tiến bộ khoa học –

công nghệ hiện đại vào sản xuất kinh doanh và đó là đảm bảo quan trọng cho sự thắng lợi

trong các cuộc cạnh tranh.

Nội dung ứng dụng trên toàn bộ Khoa học – công nghệ vào trong SXKD trong DN bao

gồm:

- Sử dụng có hiệu quả cơ sở vật chất kỹ thuật hiện có.

- Mua sắm trang thiết bị mới, đổi mới quá trình công nghệ sản xuất.



- Đẩy mạnh phong trào phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất.

- Liên kết ứng dụng khoa học – công nghệ trong nước và nước ngoài.

- Tích cực đào tạo sử dụng đội ngũ cán bộ khoa học – công nghệ, khoa học quản lý,

công nhân lành nghề trên cơ sở đảm bảo bồi dưỡng vật chất thảo đáng cho họ.

- Tăng cường đầu tư vốn.

- Thực hiện các hợp đồng nghiên cứu ứng dụng tiến bộ khoa học - công nghệ giữa DN

và các cơ quan nghiên cứu.

Ứng dụng toàn bộ khoa học – công nghệ trong DN không nên hiểu chỉ là tăng đầu tư

mua sắm những trang thiết bị mới, áp dụng những quy trình công nghệ tiên tiến mà điều quan

trọng hiện nay là phải tận dụng kỹ thuật hiện có trong DN. Đây cũng là hướng quan trọng của

nhiều nước trên thế giới, kể cả các nước phát triển.

Ứng dụng khoa học – công nghệ là biện pháp rất cơ bản để tăng năng suất lao động và

tăng hiệu quả kinh tế của sản xuất.

Có 05 nhân tố cơ bản, trực tiếp tăng năng suất lao động đó là:

- Phát triển khoa học – công nghệ.

- Ứng dụng tiến bộ khoa học – công nghệ.

- Nâng cao trình độ văn hóa và chuyên môn của những NLĐ.

- Hoàn thiện các nhân tố tổ chức quản lý.

- Nhân tố tự nhiên.

Ứng dụng toàn bộ khoa học – công nghệ là nhân tố quan trọng nhất, hoàn thiện quan

hệ sản xuất và tăng được hiệu quả của nguồn lực sản xuất (công cụ và con người).

(b) Chuyển giao công nghệ:

Khái niệm: Chuyển giao công nghệ là đưa công nghệ sản xuất tiên tiến đến tay người

tiêu dùng (chủ DN) chủ yếu dưới hình thức mua bán trên thị trường, đặhc biệt là thị trường

quốc tế, mua bán công nghệ được thực hiện dưới hình thức gọi là “Chuyển giao công nghệ”.

Thị trường chuyển giao công nghệ: Gồm có hai loại:

- Thị trường phần cứng: Là thị trường mà ở đó người ta mua và bán những trang thiết

bị đó được sản xuất đại trà và đã bán với giá ổn định trên thị trờng.

- Thị trường phần mềm: Là thị trường mà ở đã có bán các thiết bị hoặc các phát minh

sáng chế cũng nằm trong giai đoạn nghiên cứu chế thử, giá cả của những sản phẩm này

thường không ổn định và không theo qui luật giá trị.

Hình thức chuyển giao công nghệ: có 02 hình thức chủ yếu:

- Chuyển giao dọc: là đưa kết quả nghiên cứu khoa học (đã được hoàn thành giai đoạn sản

xuất thử chứ không phải trong phòng thí nghiệm) vào sản xuất.

Ưu điểm:

+ Người nhận có đợc công nghệ mới hoàn toàn, sản phẩm do công nghệ tạo ra dễ chiếm lĩnh

thị trường, mang lại lợi nhuận cao.

+ Người nhận có năng lực thì vừa sản xuất sản phẩm vừa bán tiếp công nghệ tạo lợi nhuận.



Nhược điểm:

+ Chấp nhận mạo hiểm.

+ Giá cả vô định.

+ Chấp nhận rủi ro, dùng năng lực công nghệ để khắc phục.

- Chuyển giao ngang: là chuyển giao một công nghệ hoàn thiện (đã tạo ra được những sản

phẩm đang có uy tín trên thị trường). Từ nơi này sang nơi khác, nước này sang nước khác,

DN này sang DN khác. Đây là việc chuyển và nhận công nghệ đã sản xuất đại trà.

Ưu điểm:

+ Độ tin cậy cao, độ mạo hiểm ít.

+ Giá cả rõ ràng hợp lý.

+ Phù hợp trình độ và điều kiện các nước đang phát triển.

Nhược điểm: Nhận công nghệ dới tầm ngời khác, nếu không chuẩn bị tốt dễ mua công nghệ

lạc hậu, không phát huy hiệu quả, khó tạo lợi thế cạnh tranh cho Doanh nghiệp.

=> DN có thể áp dụng cả 2 hình thức hoặc chỉ 1 trong 2 hình thức nào cũng phải tính đến hiệu

quả của đồng vốn đầu tư và khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường.

- Chuyển giao công nghệ còn được thực hiện bằng những con đường khác: là những cuộc

tham quan khảo sát ở nước ngoài, những hội nghị khoa học quốc tế, các sách báo, triển lãm

và hoạt động tình báo… Các cơ sở sản xuất kinh doanh có thể tranh thủ tận dụng những thời

cơ này.

Các Doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện chuyển giao công nghệ hiện nay:

* Phải xem xét mối quan hệ giữa vốn – công nghệ - tiêu thụ: không thể đầu tư vào

công nghệ mới hiện đại bằng bất kỳ giá nào mà cần phải xem xét tới vấn đề hiệu quả của

đồng vốn đầu tư, khả năng tiêu thụ sản phẩm sau khi đầu tư để đánh giá hiệu quả của đầu tư

công nghệ mới đến đâu.

* Đầu tư công nghệ mới, hiện đại có khả năng chiến thắng cạnh tranh sản phẩm: có 02

kiểu cạnh tranh.

- Cạnh tranh theo chiều rộng (có giới hạn): cạnh tranh theo chiều rộng gồm các yếu tố:

+ Đa dạng hóa sản phẩm.

+ Tuyển chọn, bố tí nhân viên bán hàng, marketing.

+ Cải tiến phương thức thanh toán.

- Cạnh tranh theo chiều sâu (không giới hạn):

Tăng hàm lượng chất xám trong 1 đơn vị sản phẩm.

Ví dụ: Tổng giá trị sản phẩm 28 đơn vị tiền tệ, có các phương án sau:

Phương

án

Hàm lượng

vật tư

Hàm lượng

máy thiết bị

Hàm lượng

lao động

Hàm lượng

chất xám

Tổng giá trị

sản phẩm

I

II

III

11

8

6

9

7

4

5

4

3

3

9

15

28

28

18



Phương án III có khả năng cạnh tranh theo chiều sâu.

Trong thực tế hàm lượng tiêu thụ vật chất ở nước ta còn quá lớn, gấp 1,5 2,5 lần thế giới.

* Các DN của nước ta còn khó khăn về vốn, vì vậy nên đi vào thị trường phần cứng và

theo chuyển giao công nghệ theo chiều ngang.

3. Thực hành

Hướng dẫn tự học(5h): Bài tiểu luận: “Thực trạng thị trường lao động ở Việt Nam”



CHƯƠNG IV:

QUẢN TRỊ CHI PHÍ, KẾT QUẢ VÀ CÁC CHÍNH SÁCH TÀI CHÍNH

DOANH NGHIỆP

1. Quản trị chi phí, kết quả

1.1. Các khái niệm cơ bản.

1.1.1. Hoạt động doanh thu

Hoạt động doanh thu là lĩnh vực kinh doanh tạo ra doanh thu cho doanh nghiệp. Hoạt

động doanh thu của doanh nghiệp gồm 2 loại:

+ Doanh thu từ hoạt động kinh doanh (doanh thu thuần): Là tất cả tiền bán sản phẩm hàng

hoá, cung ứng dịch vụ sau khi trừ đi các khoản triết khấu thanh toán, giảm giá hàng bán, hàng

bán bị trả lại (có chứng từ hợp lệ) và được khách hàng chấp nhận thanh toán (không phân biệt

đã hay chưa thu tiền).

+ Doanh thu từ các hoạt động khác: bao gồm hoạt động đầu tư tài chính, các hoạt động bất

thường.

1.1.2. Thương vụ

Trong từng hoạt động lại có một hay nhiều thương vụ khác nhau.

Thương vụ là một lĩnh vực hoạt động có phát sinh chi phí và đem lại doanh thu.Thương

vụ được chia ra làm 3 loại:

+ Thương vụ trong sổ (mới được ký kết). Đặc điểm của thương vụ này là chưa có thu

nhập, cũng chưa phải phân bổ bất kỳ một chi phí nào cho nó. Vì vậy, xoá thương vụ này

không gây hậu quả xấu.

+ Thương vụ đang tiến hành: Là thương vụ đã bắt đầu phân bổ chi phí cho nó. Xoá thương

vụ này sẽ gây hậu quả xấu.

+ Thương vụ đã hoàn tất: Là thương vụ không còn bất kỳ một thu nhập hay chi phí nào

phân bổ cho nó. Nếu lại phân bổ chi phí hay thu nhập sẽ xuyên tạc kết quả hoạt động.

1.1.3. Chi phí sản xuất kinh doanh

Chi phí sản xuất kinh doanh được chia ra làm 2 loại: chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp (chi

phí chung).

- Chi phí trực tiếp: Là chi phí được phân bổ thẳng vào từng sản phẩm, không liên quan

đến sản phẩm khác. Chi phí trực tiếp bao gồm 3 phần:

+ Chi phí vật chất: Chi phí nguyên liệu cho một sản phẩm bằng giá đơn vị nguyên liệu nhân

với số lượng nguyên liệu sử dụng để sản xuất một sản phẩm đó.

+ Chi phí gia công thuê ngoài chế biến.



+ Chi phí giờ công sản xuất. Chi phí phí này được hạch toán trực tiếp vào từng đơn vị sản

phẩm, cách tính như sau:

Ví dụ: Một công nhân làm việc 24 ngày/tháng, 8 giờ/ngày. Để sản xuất một sản phẩm cần 6

giờ. Khi đó, tiền công 1 sản phẩm là?

- Chi phí gián tiếp (chi phí chung)

Chi phí này chia làm 2 loại:

+ Chi phí quản lý: bao gồm: Tiền công của các quản trị viên và Lệ phí hàng tháng.

+ Chi phí khấu hao: Khấu hao phải trích hàng năm nhằm mục đích bù đắp lại nguyên giá tài

sản cố định. Có thể lập bảng tính khấu hao theo cách tính mới như sau:

Năm

đưa vào

hoạt

động

Gía trị

(triệu

đồng)

Thời hạn

khấu

hao(năm)

Mức khấu hao

1993 1994 1995 1996 1997

1990 500 20 25 25 25 25 25

1990 800 20 40 40 40 40 40

1992 60 10 6 6 6 6 6

1992 12 3 4 4

-Tóm lại: Chi phí trực tiếp phân bổ thẳng vào từng đơn vị sản phẩm, còn chi phí gián tiếp (chi

phí chung) không phân bổ thẳng vào từng đơn vị sản phẩm mà phải dùng các chìa khoá phân

bổ khác nhau.

1.1.4. Lợi nhuận:

Lợi nhuận, trong kinh tế học, là phần tài sản mà nhà đầu tư nhận thêm nhờ đầu tư sau khi

đó trừ đi các chi phí liên quan đến đầu tư đó, bao gồm cả chi phí cơ hội; là phần chênh lệch

giữa tổng doanh thu và tổng chi phí.

Lợi nhuận, trong kế toán, là phần chênh lệch giữa giá bán và chi phí sản xuất.

Sự khác nhau giữa định nghĩa ở hai lĩnh vực là quan niệm về chi phí. Trong kế toán, người

ta chỉ quan tâm đến các chi phí bằng tiền, mà không kể chi phí cơ hội như trong kinh tế học.

Trong kinh tế học, ở trạng thái cạnh tranh hoàn hảo, lợi nhuận sẽ bằng 0. Chính sự khác nhau

này dẫn tới hai khỏi niệm lợi nhuận: lợi nhuận kinh tế và lợi nhuận kế toán.

http://vi.wikipedia.org/wiki/Kinh_t%E1%BA%BF_h%E1%BB%8Dc

http://vi.wikipedia.org/wiki/%C4%90%E1%BA%A7u_t%C6%B0

http://vi.wikipedia.org/wiki/Chi_ph%C3%AD_c%C6%A1_h%E1%BB%99i

http://vi.wikipedia.org/wiki/K%E1%BA%BF_to%C3%A1n

http://vi.wikipedia.org/w/index.php?title=Gi%C3%A1_b%C3%A1n&action=edit&redlink=1

http://vi.wikipedia.org/wiki/Chi_ph%C3%AD_s%E1%BA%A3n_xu%E1%BA%A5t



1.2. Quản trị chi phí, kết quả theo phương thức sử dụng các chìa khoá phân bổ

truyền thống:

* Một số công thức chung

Một số ký hiệu:

- LN 1SP: Lợi nhuận một sản phẩm

- DT 1SP: Doanh thu một sản phẩm

- Z1sp: Giá thành một sản phẩm (giá thành toàn bộ, ATC)

Công thức tính kết quả kinh doanh:

LN1sp = DT1sp – Z1sp

(tạm gác phần nộp các loại thuế)

Trong công thức trên, DT 1SP chính là giá bán một sản phẩm, còn Z 1SP tính theo công

thức:

Z 1SP = CP tt1sp + CP c1sp

Trong đó:

+ CP tt1sp : Chi phí trực tiếp một sản phẩm (chi phí sản xuất).

+ CP c1sp : Chí phí chung phân bổ vào một sản phẩm.

Chi phí chung được phân bổ cho từng sản phẩm theo các chìa khoá phân bổ. Có 3 chìa

khoá phân bổ: K1, K2, K3.

Như vậy, để phân bổ chi phí gián tiếp vào 1 sản phẩm có thể sử dụng một trong 3 chìa

khoá phân bổ trên. Số phát sinh chi phí gián tiếp là cố định nhưng vì có 3 phương thức phân

bổ khác nhau nên có 3 loại Zsp khác nhau và do đó có 3 kết quả (3 lợi nhuận ) khác nhau từ 1

sản phẩm.

* Ví dụ 1:

Tình hình sản xuất kinh doanh ở một doanh nghiệp 1 tháng như sau (lĩnh vực hoạt động công

nghiệp, sản xuất sản phẩm nguyên mẫu):



TT SP

Yếu tố

A B C D E

1 CP vật chất trực tiếp 1sp (giờ) 655 1200 1600 2400 3010

2 Giờ công SX hao phí cho 1sp

(giờ)

1,2 3 2,7 3,2 6

3 Gía bán 1sp 2810 4900 5100 6100 10000

4 Sản lượng SX/tháng (sp) 450 300 325 300 200

5 Gía giờ công SX (đ) 720 720 720 720 720

Chi phí quản lý: 1.325.000 đ/tháng

Tổng khấu hao: 525.000 đ/tháng

Yêu cầu: Tính:

- Giá thành 1 sản phẩm?

- Lợi nhuận 1 sản phẩm?

Chú ý: Sử dụng cả 3 chìa khoá phân bổ nêu trên.

LN 1SP = Giá bán 1 sản phẩm -Z 1SP

Z 1SP = CP trực tiếp 1 sản phẩm + CP gián tiếp đã phân bổ cho 1 sản phẩm.

* Nhận xét

- Giá thành và lợi nhuận thu được qua 3 cách phân bổ khác nhau cho kết quả rất khác

nhau. Điều này làm cho các nhà lãnh đạo rất khó biết được lãi đích thực.

- Tính toán rất phức tạp, khối lượng tính lớn.

- Khối lượng khấu hao không đổi qua một số năm dù sản xuất tăng hay giảm, còn chi phí

quản lý cũng tăng, giảm rất ít so với sự tăng, giảm của sản xuất.

=> Từ kết luận trên, chúng ta thấy phải dùng 1 phương pháp tính lợi nhuận mới, phù hợp với

cơ chế thị trường hiện nay, đảm bảo cho giám đốc nắm chính xác lợi nhuận thực tế là bao

nhiêu.

1.3. Quản trị chi phí, kết quả theo phương thức sử dụng chìa khóa mức lãi thô

a. Một số khái niệm mới

- Mức lãi thô đơn vị = Thu nhập đơn vị - CP trực tiếp đơn vị.

- Mức lãi thô đơn hàng = Thu nhập đơn hàng - CP trực tiếp đơn đặt hàng.

- Mức lãi thô thương vụ = Thu nhập thương vụ - CP trực tiếp thương vụ.

- Mức lãi thô tổng quát = Các mức lãi thô các hoạt động.



Ví dụ 2: Phương pháp tính mức lãi thô đơn vị :

Áp dụng công thức: Mức lãi thô đơn vị = Thu nhập đơn vị (Gía bán 1sp) - CP trực tiếp đơn

vị.

* Nhận xét:

+ Nếu lấy 3 chìa khoá phân bổ khác nhau sẽ có 3 mức lợi nhuận đơn vị khác nhau ở cùng

1 sản phẩm.

+ Mức lãi thô ở cùng 1 đơn vị sản phẩm chỉ có một.

* Kết luận:

+ Mức lãi thô đơn vị là cơ sở tính các mức lãi thô khác.

+ Là chìa khoá mới để xác định lợi nhuận chính xác.

+ Mỗi sản phẩm đều có mức lãi thô riêng của nó.

=> Vì vậy, chìa khoá mức lãi thô không bị ảnh hưởng của bất kỳ một yếu tố ngoại lai

nào nên phản ánh chính xác kết quả hoạt động của doanh nghiệp.

b. Lãi đích thực theo chìa khoá mức lãi thô

+ Bước 1: Tính tổng doanh thu:

+ Bước 2: Tính tổng chi phí trực tiếp:

+ Bước 3: Mức lãi thô tổng quát của việc sản xuất 5 mặt hàng trên:

=> Lợi nhuận đích thực: Mức lãi thô tổng quát - chi phí gián tiếp

2. Quản trị các chính sách tài chính doanh nghiệp

2. 1. Khái niệm, vai trò và nội dung của quản trị tài chính:

a) Khái niệm: Quản trị tài chính là việc nghiên cứu, phân tích để đưa ra các quyết định điều

chỉnh các mối quan hệ tài chính nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh cao nhất.

Ở đây, cần phân biệt giữa 2 khái niệm: Quản trị tài chính và quản trị đầu tư. Mặc dù tài

chính và đầu tư đều nghiên cứu các quan hệ kinh tế liên quan đến vốn sản xuất, song do tính

chất, phạm vi và quá trình thực hiện chúng khác nhau nên người ta vẫn có thể phân biệt:

- Quản trị tài chính xem xét, quyết định quá trình tạo lập các nguồn vốn (bao gồm tạo lập

ban đầu và các tạo lập trong suốt quá trình kinh doanh) và thực trạng tài chính tại các thời

Phân bổ CP

Sản phẩm A Sản phẩm D

K1 ->

632

K2 ->

469

K3 ->

496

K1->

1372

K2->

1524 K3-> 1322

Z đơn vị 2157 2011 2015 6076 6228 6026

Gía bán đơn vị 2800 2800 2800 6100 6100 6100

Lợi nhuận đơn vị 649 799 795 24 -128 74

Mức lãi thô đơn vị 1291 1396



điểm nhất định để đảm bảo tốt khả năng thanh toán, hiệu suất vốn kinh doanh và sự ổn định

của cơ cấu tài chính tổng thể.

- Đầu tư là việc sử dụng nguồn vốn tạo lập được dưới khía cạnh hoạt động kinh tế -kỹ thuật

cụ thể để đảm bảo sự hợp lý, tính kinh tế trong cơ cấu tổng thể của doanh nghiệp.

Trong quản trị tài chính doanh nghiệp, người ta phân biệt sự tạo lập các nguồn vốn từ bên

trong và tạo lập từ bên ngoài, phù hợp với thực trạng tài chính tại các thời điểm và hoàn cảnh

nhất định của doanh nghiệp.

b) Vai trò

- Quản trị tài chính giữ vai trò quyết định trong việc sử dụng tối ưu các nguồn lực của

doanh nghiệp trên cơ sở các hoạt động phân tích, hoạch

định và kiểm soát trong suốt quá trình kinh doanh.

- Quản trị tài chính là cơ sở cho việc phân phối và sử dụng hiệu quả nguồn lực trong nền

kinh tế vì tài chính doanh nghiệp là một bộ phận cấu thành nên tổng thể nền tài chính quốc

gia.

c) Các nội dung chính của quản trị tài chính doanh nghiệp:

Trên bình diện tổng thể, quản trị tài chính có các nội dung sau:

- Phân tích tài chính doanh nghiệp.

- Hoạch định và kiểm soát tài chính doanh nghiệp.

- Quản trị các nguồn tài trợ.

- Chính sách phân phối.

- Quản trị hoạt động đầu tư.

Tuy nhiên, do sự phát triển mạnh mẽ của các lý thuyết đầu tư nên nó nhanh chóng trở

thành một ngành nghiên cứu riêng. Bởi vậy, khi nghiên cứu quản trị tài chính doanh nghiệp,

người ta tập trung vào các nội dung trên và đầu tư được coi như một nội dung song hành.

2.2. Một số chính sách tài chính quan trọng của doanh nghiệp

2.2.1. Chính sách nguồn vốn:

Doanh nghiệp muốn hoạt động hiệu quả thì không thể chỉ dựa và lượng vốn ban đầu.

Việc đảm bảo nhu cầu vốn của DN được thực hiện thông qua các quan hệ thu vào, chủ yếu là

vay nợ.

Việc huy động nguồn tài chính nào đó đều ảnh hưởng trực tiếp đến tình hình tài chính

doanh nghiệp và qua đó ảnh hưởng đến quá trình kinh doanh.

- Huy động nguồn vốn chủ: Tuy có lợi trong việc tự chủ tài chính doanh nghiệp nói

chung, song các hình thức tác động lại rất khác nhau. Giả sử phát hành thêm cổ phần, thường

thì chi phí phát hành cao, có thể bị chia quyền kiểm soát. Phần lợi nhuận tái tích luỹ thường là

hạn chế vì bị ảnh hưởng bởi chính sách phân phối, hơn nữa có thể gây tâm lý thụ động.



- Huy động nguồn vốn lạ: Trước hết, nó ảnh hưởng đến tự chủ tài chính, sau nữa là

gánh nặng vì phải trả lãi vay, nhất là trong điều kiện kinh doanh khó khăn. Hơn nữa, cơ cấu

trong bản thân nguồn vốn lạ (giữa dài hạn và ngắn hạn) sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng

thanh toán nhanh của doanh nghiệp - một nguy cơ đe doạ khả năng phá sản do mất khả năng

thanh toán.

Tóm lại, việc huy động các nguồn tài chính cho doanh nghiệp luôn là một trong những

quyết định căn bản của quản trị tài chính doanh nghiệp nói chung. Nó phải xuất phát từ những

phân tích, tính toán xác đáng.

Việc thực hiện chính sách huy động phải dựa trên sự lựa chọn chính sách tài trợ. Có 3

chính sách tài trợ sau:

- Chính sách tài trợ cân bằng: Tức là tài sản cố định và tài sản lưu động thường xuyên

được tài trợ bằng các nguồn vốn dài hạn. Chính sách này cho phép doanh nghiệp đảm bảo khả

năng thanh toán thường xuyên và thanh toán nhanh một cách an toàn, bởi vì các tài sản lưu

động thường xuyên gắn liền với chu kỳ kinh doanh và gắn liền với các khoản thu của doanh

nghiệp.

- Chính sách tài trợ vững chắc: Tức là không những TSCĐ và TSLĐ thường xuyên, mà

ngay cả một phần TSLĐ biến đổi cũng được tài trợ bằng các nguồn vốn dài hạn. Chính sách

này không những đảm bảo chắc chắn cho khả năng thanh toán nhanh mà còn cho phép doanh

nghiệp kinh doanh trên phần vốn tạm thời nhàn rỗi này bằng việc tham gia vào các phi vụ

thương mại, đầu tư chứng khoán có lãi cao. Tuy nhiên, chính sách này cũng thường ảnh

hưởng đến hiệu quả kinh doanh chung, vì thông thường phí tổn vốn dài hạn cao hơn phí tổn

vốn ngắn hạn.

- Chính sách tài trợ mạo hiểm: Tức là nguồn vốn ngắn hạn tham gia tài trợ cho cả các

TSLĐ thường xuyên, thậm chí cho cả TSCĐ. Chính sách này rất dễ đẩy doanh nghiệp vào

tình trạng mất khả năng thanh toán nhanh. Nó có thể được áp dụng đối với các doanh nghiệp

được Nhà nước cung cấp cho chịu với kỳ hạn dài và số lượng lớn, nhưng cũng vì thế lại khó

có thể áp dụng chính sách bán chịu, làm ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh nói chung.

2.2.2. Chính sách mắc nợ của doanh nghiệp

Có 2 chính sách mắc nợ sau:

- Chính sách mắc nợ linh hoạt: Là việc điều chỉnh hệ số theo diễn biến của từng thời kỳ

kinh doanh cụ thể.

Chẳng hạn trong thời kỳ tốt đẹp, có nghĩa là doanh lợi vốn cao thì nâng cao hệ số mắc

nợ sẽ làm cho suất doanh lợi vốn chủ được nâng cao. Khi đó, việc huy động vốn vay là có

hiệu quả. Ngược lại, nếu suất doanh lợi vốn thấp thì hệ số nợ cao sẽ là gánh nặng cho doanh

nghiệp, và lúc đó việc giảm các khoản vay và huy động thêm vốn chủ sở hữu (bằng phát hành

cổ phiếu chẳng hạn) sẽ là một sự điều chỉnh hữu hiệu đối với doanh nghiệp.



Điều kiện thực hiện:

+ Doanh nghiệp phải thường xuyên theo dõi và phân tích hiệu quả hoạt động kinh

doanh.

+ Thị trường tài chính đã phát triển.

+ Doanh nghiệp có thể chủ động trong việc huy động và dãn nợ khi cần thiết.

- Chính sách mắc nợ ổn định: Là việc doanh nghiệp chủ trương duy trì một hệ số nợ tương

đối ổn định, phù hợp với hoạt động kinh doanh, với văn hoá kinh doanh cũng như các chủ

trương dài hạn của mình.

+ Ưu điểm: Tránh được rủi ro mất khả năng thanh toán, vì hệ số nợ được đặt trong một

“khung an toàn nhất định”.

+ Nhược điểm: Doanh nghiệp có thể bỏ lỡ các cơ hội kinh doanh trong những thời kỳ

nhất định khi thực hiện chính sách này.

2.2.3. Chính sách thay thế tín dụng:

Trong hoạt động kinh doanh, để tránh các rủi ro tín dụng do việc huy động vốn vay đem

lại, doanh nghiệp có thể sử dụng các chính sách tài chính thay thế tín dụng.

* Chính sách thay thế tín dụng bằng thuê mua bằng cách thuê trang bị, vật tư, công cụ

và tài sản cố định khác để sử dụng cho kinh doanh; là hình thức tạo vốn khá phổ biến cho hệ

thống tài chính ở các nước có nền kinh tế thị trường phát triển.

Các hình thức thuê mua chủ yếu gồm:

+ Tín dụng thuê mua truyền thống: Sau thời hạn hợp đồng thuê mua, doanh nghiệp có

quyền trả lại tài sản đã thuê hoặc mua với giá còn lại hoặc tiếp tục thuê với giá thoả thuận

mới.

+ Chuyển nhượng cho thuê: Là hình thức công ty tín dụng thuê mua cho doanh nghiệp

trang thiết bị, căn cứ vào hợp đồng tín dụng thuê mua. Với hình thức này, doanh nghiệp là

người thứ 3 song vẫn có quyền hạn sử dụng, giữ gìn và hoàn toàn có khả năng thanh toán

trước mắt.

Hình thức thuê mua mặc dù tạo điều kiện cho doanh nghiệp giải quyết tốt khó khăn về vốn

song doanh nghiệp thường phải chịu giá thuê cao, gây khó khăn cho cạnh tranh về giá. Mặt

khác, tổ chức hình thức này rất phức tạp và khi có sự cố vi phạm hợp đồng, doanh nghiệp có

thể phá sản rất nhanh do bên tín dụng đòi lại tài sản.

* Chính sách thay thế tín dụng bằng đáo nợ

Thực chất của chính sách này là việc doanh nghiệp giảm thiểu các khoản phải thu, phải trả

trong cân đối tài chính nhằm tạo ra một hoàn cảnh tài chính thuận lợi cho hoạt động kinh

doanh thông qua một loại công ty tài chính trung gian



Khoản phải thu, phải trả xuất hiện khi doanh nghiệp có việc mua chịu và bán chịu. Khi đó,

có 01 công ty thứ ba sẽ đứng trung gian thanh toán tức thời các khoản nợ này với một tỷ lệ

chiết khấu thoả thuận (thông thường cao hơn lãi xuất tín dụng ngắn hạn).

- Ưu điểm:

+ Doanh nghiệp có ngay các tài khoản thanh toán phục vụ cho quá trình kinh doanh, đặt

biệt là cho việc thanh toán các khoản nợ đến hạn phải trả.

+ Do làm giảm các khoản phải thu, phải trả nên giá trị bảng cân đối tài chính doanh nghiệp

giảm xuống, điều này dẫn đến chỉ số doanh lợi vốn có thể được cải thiện.

+ Nhờ giảm được các khoản phải thu mà doanh nghiệp có thể tránh được các rủi ro khi

khách hàng mất khả năng thanh toán.

+ Giảm được các chi phí phát sinh trong quá trình thu đòi nợ.

- Nhược điểm:

+ Tỷ lệ chiết khấu thường cao, dẫn đến làm giảm lợi nhuận

+ Vô hình trung, doanh nghiệp lại phải phụ thuộc thêm vào một đối tác tài chính mới.

+ Trong nhiều trường hợp, chính sách này làm phức tạp thêm hoạt động tài chính của công

ty.

2.2.4. Chính sách khấu hao:

Trong quá trình tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh, do chịu tác động của

nhiều nguyên nhân nên TSCĐ bị hao mòn dần. Sự hao mòn này có thể chia thành hao mòn

hữu hình và hao mòn vô hình.

- Hao mòn hữu hình là sự giảm dần về giá trị sử dụng và theo đó giá trị của TSCĐ giảm

dần.

- Hao mòn vô hình là sự giảm thuần túy về mặt giá trị của TSCĐ mà nguyên nhân chủ yếu

là do sự tiến bộ của khoa học và công nghệ.

Do vậy, để thu hồi lại giá trị của TSCĐ do sự hao mòn trên, cần phải tiến hành khấu

hao TSCĐ. Khấu hao TSCĐ là sự phân bổ dần giá trị TSCĐ vào giá thành sản phẩm nhằm tái

sản xuất TSCĐ sau khi hết thời gian sử dụng.

2.2.5. Chính sách quản trị dự trữ

Hàng dự trữ thường chiếm tỷ trọng lớn trong tài sản của doanh nghiệp (thông thường

chiếm 40-50%). Chính vì vậy, việc quản lý, kiểm soát tốt hàng dự trữ có ý nghĩa vô cùng

quan trọng. Nó góp phần đảm bảo cho quá trình sản xuất được tiến hành liên tục và có hiệu

quả cao.

Bản thân vấn đề quản trị hàng dự trữ có hai mặt trái ngược nhau là: Để đảm bảo sản xuất

liên tục, đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của người tiêu dùng trong bất kỳ tình huống nào,

http://www.saga.vn/view.aspx?id=4521



doanh nghiệp có ý định tăng dự trữ. Ngược lại, khi dữ trữ tăng lên, doanh nghiệp lại phải tốn

thêm những chi phí có liên quan đến dự trữ (kể cả vấn đề ứ đọng vốn).

Hàng dự trữ bao gồm nguyên vật liêu, bán thành phẩm, dụng cụ, phụ tùng, thành phẩm dự

trữ... Tuỳ theo các loại hình doanh nghiệp khác nhau mà các dạng hàng dự trữ và nội dung

hoạch định, kiểm soát hàng dự trữ cũng khác nhau.

2.2.6. Chính sách bán chịu của doanh nghiệp

Khoản phải thu của doanh nghiệp phát sinh nhiều hay ít phụ thuộc vào các yếu tố như

tình hình nền kinh tế, giá cả sản phẩm, chất lượng sản phẩm, và chính sách bán chịu của

doanh nghiệp. Trong các yếu tố này, chính sách bán chịu ảnh hưởng mạnh nhất đến khoản

phải thu và sự kiểm soát của giám đốc tài chính. Giám đốc tài chính có thể thay đổi mức độ

bán chịu để kiểm soát khoản phải thu sao cho phù hợp với sự đánh đổi giữa lợi nhuận và rủi

ro.

Nội dung chính của chính sách bán chịu:

- Xác định mục tiêu bán chịu: nhằm thúc đẩy tăng doanh thu, giải toả hàng tồn kho,

gây uy tín về năng lực tài chính của doanh nghiệp.

- Xây dựng các điều kiện bán chịu: thông thường căn cứ vào mức giá bán, lãi suất vay

và thời hạn bán chịu.

- Tính toán hiệu quả bán chịu: thực chất là so sánh giữa chi phí phát sinh do bán chịu

với lợi nhuận mà chúng mang lại.

3. Bài tập vận dụng:

Bài 1: Tình hình sản xuất kinh doanh ở một doanh nghiệp 1 tháng như sau (lĩnh vực hoạt

động công nghiệp, sản xuất sản phẩm nguyên mẫu):

SP

Yếu tố A B C D

CP vật chất trực tiếp 1sp (giờ) 110.000 45.000 18.000 25.000

CP thuê ngoài gia công (đ/giờ) 11.500 3.800 1.500 0

Giờ công SX hao phí cho 1sp (giờ) 2,1 1,7 0,8 0,8

Gía bán 1sp (đ/sp) 370.000 210.000 44.000 55.000

Sản lượng SX/tháng (sp) 150 510 980 2.450

Gía giờ công SX (đ) 4.800 4.800 4.800 4.800

Chi phí quản lý: 11.500.000 đ

Khấu hao TSCĐ: 105.000.000 đ



Yêu cầu:

1) Quản trị CP, KQ theo phương thức sử dụng chìa khóa truyền thống K1, K2 và K3.

2) Quản trị CP, KQ theo phương thức sử dụng chìa khóa mức lãi thô:

a. Tính mức lãi thô đơn vị của các sản phẩm

b. Tính lãi đích thực.

Bài 2 (Tự rèn luyện kỹ năng): Tình hình sản xuất kinh doanh ở một doanh nghiệp 1 tháng

như sau (lĩnh vực hoạt động công nghiệp, sản xuất sản phẩm nguyên mẫu):

TT SP

Yếu tố

A B C D E

1 CP vật chất trực tiếp 1sp (giờ) 403 800 1150 1280 2050

2 Giờ công SX hao phí cho 1sp (giờ) 4 2,8 3,1 4,2 5

3 Gía bán 1sp 2010 3750 4010 8700 9800

4 Sản lượng SX/tháng (sp) 500 230 410 280 195

5 Gía giờ công SX (đ) 410 410 410 410 410

Chi phí quản lý: 2.155.000 đ/tháng

Tổng khấu hao: 955.000 đ/tháng

Yêu cầu:

a. Phân bổ theo phương thức truyền thống.

b. Tính mức lãi thô đơn vị, lãi đích thực



CHƯƠNG 5: KẾ TOÁN VÀ RA QUYẾT ĐỊNH

I - Thông tin kế toán

1. Tính chất và vai trò của kế toán

- Đối với doanh nghiệp, kế toán giúp doanh nghiệp theo dõi thường xuyên tình hình hoạt

động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ngoài ra kế toán còn cung cấp tài liệu cho doanh

nghiệp để làm cơ sở hoạch định chương trình hành động cho từng giai đoạn, thời kỳ.

- Nhờ kế toán mà người quản lý điều hành trôi chảy các hoạt động của đơn vị.

- Nhờ kế toán mà người quản lý điều hòa được tình hình tài chính của doanh nghiệp.

- Kế toán là cơ sở để giải quyết mọi tranh chấp, khiếu tố, là cơ sở pháp lý chứng minh về

hành vi thương mại.

2. Những ngành kế toán chủ yếu

- Kế toán các doanh nghiệp sản xuất;

- Kế toán các doanh nghiệp thương mại - dịch vụ;

- Kế toán hoạt động xây lắp;

- Kế toán trong các đơn vị hành chính sự nghiệp.

3. Các báo cáo tài chính

- Báo cáo thu nhập (Báo cáo lãi - lỗ): Là BCTC tổng hợp, phản ánh tổng quát tình hình và

kết quả kinh doanh trong một kỳ kế toán, chi tiết theo hoạt động kinh doanh chính và các hoạt

động khác.

- Bảng cân đối tài sản: Bảng cân đối kế toán là 1 bảng báo cáo tài chính tổng hợp, phản ánh

tổng quát toàn bộ giá trị tài sản hiện có và nguồn hình thành tài sản đó của doanh nghiệp tại 1

thời điểm nhất định.

- Báo cáo luân chuyển ngân quỹ: Báo cáo lưu chuyển tiền tệ (BCLCTT) là một bộ phận hợp

thành của báo cáo tài chính, phản ánh việc hình thành và sử dụng lượng tiền phát sinh trong

kỳ báo cáo của DN. BCLCTT cung cấp thông tin giúp người sử dụng đánh giá các thay đổi

trong tài sản thuần, cơ cấu tài chính, khả năng chuyển đổi của tài sản thành tiền, khả năng

thanh toán và khả năng của DN trong việc tạo ra các luồng tiền trong quá trình hoạt động.

4. Những người sử dụng thông tin kế toán

- Nhóm người sử dụng bên ngoài công ty: chủ yếu sử dụng thông tin kế toán đã được kiểm

toán

+ Các nhà đầu tư và các chủ nợ:

+ Các tổ chức tín dụng, ngân hàng

+ Cơ quan thuế

+ Cơ quan thống kê và các cơ quan chức năng…



- Nhóm người sử dụng bên trong công ty: Các nhà quản trị, người sở hữu và người trong

nội bộ doanh nghiệp: sử dụng thông tin kế toán cả trước và sau khi đã được kiểm toán

Kế toán là nghệ thuật thu nhận, xử lý và cung cấp thông tin về toàn bộ tài sản và sự vận

động của tài sản (hay là toàn bộ thông tin về tài sản và các hoạt động kinh tế tài chính) trong

doanh nghiệp nhằm cung cấp những thông tin hữu ích cho việc ra các quyết định về kinh tế -

xã hội và đánh giá hiệu quả của các hoạt động trong doanh nghiệp.

5. Khái niệm và nguyên tắc kế toán

a. Khái niệm:

b. Nguyên tắc:

- Cơ sở dồn tích: yêu cầu việc ghi nhận TS, NV, DT và chi phí dựa trên cơ sở nghiệp vụ

kinh tế phát sinh chứ ko fải dựa trên cơ sở thực thu thực chi bằng tiền hoặc tương đương

tiền.

- Hoạt động liên tục: Đặt ra giả định là DN đang hoạt động liên tục và còn tiếp tục hoạt

động trong thời gian tới nên các loại TS mà nó nắm giữ phải được phản ánh theo giá gốc và

báo cáo TC được lập dựa trên cơ sở này.

- Giá gốc: Các loại TS mà doanh nghiệp đang nắm giữ phải được phản ánh theo CP thực

tế mà DN đã bỏ ra để có được loại TS đó.

- Phù hợp: Ghi nhận DT và CP phải phù hợp với nhau

- Nhất quán: Việc sử dụng chính sách và PP hạch toán phải nhất quán liên tục trong nhiều

kỳ. ít nhất là 1 kỳ.

- Thận trọng: Không đc đánh giá cao hơn giá trị các loại TS và các loại thu nhập, không

được đánh giá thấp hơn các khoản nợ phải trả và CP.

-Trọng yếu: không được làm thiếu thông tin hoặc thiếu chính xác các thông tin đc coi là

quan trọng trong việc ảnh hưởng tới BCTC.

II- Kế toán và ra quyết định

1. Hoạch định và kiểm soát tài chính

- Hoạch định là quá trình chuẩn bị đối phó với những sự thay đổi và tính không chắc chắn

bằng việc dự tính những cách thức hành động trong tương lai.

- Kiểm soát là quá trình áp dụng các cơ chế và phương pháp nhằm đảm bảo các hoạt động

và kết quả đạt được phù hợp với những mục tiêu, kế hoạch đã định và các chuẩn mực đã đặt

ra của Doanh nghiệp. Đó là việc dựa vào các định mức, các chuẩn mực, các kế hoạch đã

định để đánh giá hiệu quả công tác và chấn chỉnh hoạt động của cấp dưới.



Bảng cân đối kế toán công ty cổ phần VDEC đến ngày 31-12-2005: (Đvt: triệu đồng)

TÀI SẢN 2005 2004

Tài sản ngắn hạn

1. Vốn bằng tiền

2. Đầu tư tài chính ngắn hạn

3. Các khoản phải thu

4. Hàng tồn kho

Tài sản dài hạn

5. Tài sản cố định

Tổng Tài sản

50.190

2.540

1.800

18.320

27.530

31.700

31.700

81.890

47.026

2.081

1.625

16.850

26.470

30.000

30.000

77.026

NGUỒN VỐN

Nợ phải trả

7. Các khoản phải trả

8. Vay ngắn hạn ngân hàng

9. Nợ dài hạn đến hạn trả

10. Nợ ngắn hạn khác

11. Nợ dài hạn

Vốn chủ sở hữu

12. Vốn cổ phần

Tổng nguồn vốn

47.523

9.721

8.500

2.000

5.302

22.000

34.367

34.367

81.890

44.875

8.340

5.635

2.000

4.900

24.000

32.151

32.151

77.026

Báo cáo thu nhập của công ty VDEC đến ngày 31-12-2005.

Khoản mục 2005

13. Doanh thu tiêu thụ

14. Gía vốn hàng bán

15. Lãi gộp

16. Chi phí hoạt động

Chi phí bán hàng

Chi phí quản lý

17. Toàn bộ chi phí hoạt động

18. Lãi trước thuế và lãi vay (EBIT)

19. Lãi vay

20. Lãi trước thuế

112.760

85.300

27.460

6.540

9.400

15.940

11.520

3.160

8.360

2. Các tỷ số tài chính



Tổng TS lưu động

Tổng Nợ ngắn hạn

21. Thuế thu nhập Doanh nghiệp (40%)

22. Lãi ròng

23. Cổ tức cổ phần ưu đãi

24. Lợi nhuận giữ lại

25. Số lượng cố phần thường (ngàn cổ phần)

26. Gía thị trường mỗi cổ phần

27. Gía sổ sách mỗi cổ phần

28. Thu nhập mỗi cổ phần (EPS)

29. Cổ tức mỗi cổ phần

30. Cổ tức mỗi cổ phiếu ($)

3.344

5.016

2.800

2.216

1.329,6

1.300

20

26,44

1,705

0,681

Nhóm 1: Chỉ số phản ánh khả năng thanh toán

- Khả năng thanh toán hiện hành

=> Khả năng thanh toán hiện hành sẽ trong khoảng từ 1 đến 2.

- Khả năng thanh toán nhanh

=> Tỷ số này thường > 0,5 là chấp nhận được

Nhóm 2: Chỉ số mắc nợ:

Chỉ số mắc nợ chung:

=> Chỉ số này thường dao động quanh giá trị 0,5.

=> Chỉ số này thường dao động quanh giá trị 0,5.

=> Tỷ số này tối đa bằng 1 là chấp nhận được.

.

Chỉ số thanh

toán nhanh = Tổng TSLĐ – Tổng HTkho

Tổng Nợ ngắn hạn

Chỉ số mắc

nợ chung = Tổng số nợ

Tổng số vốn (Tổng TS có)

Hệ số nợ (k) = Vốn vay

Vốn CSH

Chỉ số thanh

toán ngắn hạn =

Khả năng

thanh toán

lãi vay =

LN trước thuế + Lãi vay

Lãi vay



=> Tỷ số này từ 8 trở lên là DN hoạt động tốt.

Nhóm 3: Chỉ số hoạt động

=> Tỷ số này từ 9 trở lên là dấu hiệu tốt về tình hình tiêu thụ và dự trữ

=> Thường 20 ngày là một chu kỳ thu tiền chấp nhận được.

=> Chỉ số này đạt từ 3 trở lên là tốt.

Nhóm 4: Chỉ số về doanh lợi

=> Chỉ số này đạt từ 5% trở lên là tốt.

=> Chỉ số này phải đạt mức sao cho doanh lợi trên vốn cao hơn tỷ lệ lạm phát và giá vốn.

Hiệu quả sử dụng

vốn cổ phần = Doanh thu tiêu thụ

Vốn cổ phần

Số vòng quay toàn

bộ vốn = Doanh thu tiêu thụ

Tổng số vốn

Số vòng quay

tồn kho = Doanh thu tiêu thụ

Gía trị tồn kho

Kỳ thu

tiền bình

quân =

Các khoản phải thu

Doanh thu tiêu thụ

x 360 ngày

Chỉ số doanh

lợi vốn = Lợi nhuận ròng + Lãi vay

Tổng số vốn

Chỉ số

doanh lợi

tiêu thụ =

Lợi nhuận ròng

Doanh thu tiêu thụ

x 100



Bài tập vận dụng: Công ty DPM, sản xuất kinh doanh các sản phẩm sữa, có tình hình tài

chính của hai năm gần đây được thể hiện trên các báo cáo tài chính như sau:

Yêu cầu: Tính các tỷ số cần thiết cho yêu cầu phân tích tài chính công ty.

4. Ngân sách và hoạch định ngân sách

- Khái niệm:

+ Ngân sách doanh nghiệp là hệ thống các luồng chuyển dịch giá trị, các luồng vận động và

chuyển hóa các nguồn ngân sách trong quá trình phân phối để tạo lập hoặc sử dụng các quỹ

tiền tệ nhằm đạt tới những mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp trong khuôn khổ cho phép

của pháp luật.Về bản chất, ngân sách doanh nghiệp là một loại quan hệ tạo lập phân phối sử

dụng của cải dưới hình thức giá trị phát sinh trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp.

+ Hoạch định ngân sách chính là hoạch định tài chính ngắn hạn (thường là một năm) một

phần trong công tác hoạch định tài chính. Đây là quá trình bao gồm chuẩn bị, lập các kế

hoạch ngân sách và giám sát việc thực hiện kế hoạch ngân sách nhằm hướng dẫn cho việc

đạt được các mục tiêu của tổ chức.



- Qui trình hoạch định ngân sách:

Dưới đây là một số bước chính cần tiến hành khi xây dựng và giám sát ngân sách:

Bước 1: Xác định và lập kế hoạch cho các hoạt động trong giai đoạn nhất định cùng

với nhân viên.

Bước 2: Xác định sẽ có những khoản chi tiêu cụ thể gì, sắp xếp theo hạng mục. Sử dụng

các khoản ngân sách hoặc hoá đơn trước đây làm cơ sở. Hãy giả định mức tăng chi phí họt

động so với mức chi từ năm trước.

Bước 3: Dự tính các nguồn thu sẽ là các nguồn nào, bao gồm thu nhập từ bán hàng hoặc

dịch vụ, các khoản tài chính địa phương, các khoản hỗ trợ từ các nhà tài trợ quốc tế và chính

phủ. Đồng thời xem xét các khoản tài trợ bằng hiện vật như hàng trợ cấp hoặc đóng góp về

thời gian và công sức của tình nguyện viên.

Bước 4: Phân tích sự chênh lệch giữa thu và chi. Điều chỉnh các khoản này để cân đối

ngân sách. Xác định những khoản chi nào cần giảm bớt và bằng cách nào. Có thể cần cân

nhắc các mức dịch vụ khác nhau

Bước 5: Xây dựng kế hoạch cho những tình huống bất thường, ví dụ nguồn tài chính

đến chậm hơn so với thời gian dự kiến, tình trạng khủng hoảng hoặc biến động giá cả.

Bước 6: Trình bày dự thảo ngân sách và báo cáo thu chi với các nhân viên, ban điều

hành, hoặc những nhóm chủ chốt khác trong tổ chức của bạn để lấy đóng góp hoặc chấp

thuận. Sự minh bạch về ngân sách với các bên có liên quan chính sẽ giúp hợp pháp hoá tổ

chức của bạn.

Bước 7: Tiến hành thay đổi và hoàn thiện kế hoạch thu chi, cũng như thời gian tiến

hành các khoản chi và thu

Bước 8: Theo dõi ngân sách theo tiến độ thực hiện dự án.

- Sử dụng ngân sách: Sử dụng cân đối giữa thu chi ngân sách.

- Ngân sách tiền mặt:

Chỉ tiêu Số liệu lấy

từ bảng

Quý Cả năm

1 2 3 4

I. Tiền tồn đầu kỳ

II. Tiền thu vào trong kỳ

Thu từ bán hàng

Cộng khả năng tiền

III. Tiền chi ra trong kỳ

Chi phí NVL trực tiếp

Chi phí nhân công trực

tiếp



Chi phí sản xuất chung

Chi phí BH và QLDN

Thuế thu nhập cá nhân

Mua sắm tải sản cố định

Trả lãi cổ phần

Cộng chi:

IV. Cân đối thu và chi

V. Vay

Vay ngắn hạn

Trả nợ vay

Trả lại vay

Cộng:

VI. Tiền tồn cuối kỳ

+ Một ngân sách tiền mặt là chỉ đơn giản là một danh sách các dòng tiền dự kiến vào và ra

của công ty trong một khoảng thời gian quy định.

+ Không giống như một bản báo cáo thu nhập theo mẫu, ngân sách tiền mặt bao gồm các

dòng tiền thực tế. Ví dụ: khấu hao chi phí không xuất hiện trên ngân sách tiền mặt, nhưng

có tiền nợ phải trả (mà không phải là trên báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh).

+ Bởi vì sự nhấn mạnh vào tiền mặt thu nhập và chi tiêu, ngân sách tiền mặt đặc biệt hữu

ích cho việc lập kế hoạch vay ngắn hạn và chi tiêu theo thời gian.

+ Như với tất cả các ngân sách khác, lợi ích của ngân sách tiền mặt đến từ việc điều chỉnh

dòng tiền thực tế so với dự báo.

Một ngân sách tiền mặt bao gồm:

+ Bảng tính;

+ Một danh sách của từng dòng tiền vào (các báo cáo) và ra (giải ngân);

+ Tính toán số dư tiền mặt cuối cùng và nhu cầu vay tiền mặt.

- Thiết lập ngân sách đầu tư:

(1) Xác định mục đích, kết quả cuối cùng phải đạt được.

(2) Sắp xếp các yếu tố theo thứ bậc quan trọng có ảnh hưởng tới việc thực hiện mục đích.

(3) Xác định đơn vị đo lường đánh giá kết quả (bằng hiện vật, giá trị), thời gian ...

(4) Tập hợp các yếu tố và diễn tả mối quan hệ giữa chúng trên biểu đồ hay sơ đồ.

(5) Xác định các phương pháp, công cụ kiểm soát cần dùng; các báo cáo định kỳ; khả

năng tổ chức, phối hợp hành động.



2. Trình tự, nội dung và phương pháp kiểm soát

a. Trình tự quá trình kiểm soát

Diễn trình kiểm soát là một quá trình gồm 3 bước:

Bước 1: Thiết lập các tiêu chuẩn kiểm soát

Tiêu chuẩn là những mốc mà từ đó người ta có thể đo lường thành quả đã đạt được..

- Các tiêu chuẩn định lượng.

+ Số lượng sản phẩm, dịch vụ sản xuất trong kỳ.

+ Tồn kho.

+ Khoản phải thu.

+ Lượng phế phẩm theo tỷ lệ cho phép.

+ Lượng chi phí đầu tư.

+ Giá cả.

+ Số giờ làm việc thực tế.

+ Mức tiêu dùng nguyên vật liệu.

+ Tỷ lệ cán bộ nhân viên trong bộ máy quản lý …

- Các tiêu chuẩn định tính:

+ Có ý thức trách nhiệm cao.

+ Có lòng trung thành với doanh nghiệp.

+ Có kỷ luật làm việc…

III- Kiểm soát trong doanh nghiệp

1. Vai trò và mục đích của kiểm soát

Mục đích cơ bản của kiểm soát là:

+ Xác định rõ những mục tiêu, kết quả đã đạt được theo kế hoạch đã định.

+ Xác định và dự đoán những biến động trong lĩnh vực cung ứng đầu vào, các yếu tố sản

xuất cũng như thị trường đầu ra.

+ Phát hiện chính xác, kịp thời những sai sót xảy ra và trách nhiệm của các bộ phận có liên

quan trong quá trình quyết định, mệnh lệnh, chỉ thị.

+ Tạo điều kiện thực hiện một cách thuận lợi các chức năng: uỷ quyền, chỉ huy và thực

hiện chế độ trách nhiệm cá nhân.

+ Hình thành hệ thống thống kê, báo cáo với những biểu mẫu có nội dung chính xác, thích

hợp.

+ Đúc rút, phổ biến kinh nghiệm, cải tiến công tác quản lý nhằm đạt được các mục tiêu đã

định trên cơ sở nâng cao hiệu suất công tác của từng bộ phận, từng cấp, từng cá nhân trong

bộ máy quản trị kinh doanh.



Bước 2: Tiến hành kiểm soát và so sánh kết quả đã đạt được với những tiêu chuẩn đã định.

Bước này bao gồm các nội dung sau:

+ Thu thập chứng từ, báo cáo (thông tin).

+ Kiểm tra lại các báo cáo, sơ đồ, biểu đồ về mức độ chính xác và sự phù hợp với nội dung,

mục đích của kiểm soát đã được đặt ra.

+ Nghiên cứu, phân tích, chỉ ra được những thành tích, tồn tại qua so sánh kết quả đạt được

với mục tiêu đề ra theo dự kiến.

+ Xác định xu hướng phát triển mới, dự kiến những khó khăn, rủi ro có thể xảy ra.

Mục đích của bước này là nhằm đánh giá đúng kết quả đã đạt được, khẳng định thành tích,

phát hiện sai lệch làm cơ sở đề ra giải pháp.

Bước 3: Điều chỉnh các sai lệch

Các hướng điều chỉnh sai lệch thường gồm: điều chỉnh kế hoạch, thay đổi mục tiêu, sửa đổi

công tác tổ chức, tăng cường nhân viên, lựa chọn bố trí lại nhân sự, tăng cường huấn luyện,

bồi dưỡng nhân viên, cách chức ...

- Trình tự kiểm soát này nhằm hai mục đích:

+ Kiểm soát ảnh hưởng của các quyết định chiến lược, sách lược với hoạt động doanh nghiệp.

+ Đánh giá, thông báo, nêu nguyên nhân các tồn tại.

b. Nội dung kiểm soát

Công tác kiểm soát trong doanh nghiệp mang tính toàn diện, bao trùm tất cả các lĩnh vực hoạt

động: sản xuất, nhân sự, tài chính, kỹ thuật, marketing ...

Một số nội dung kiểm soát chính:

- Kiểm soát tài chính: lỗ, lãi, doanh số, chi phí, lợi nhuận ...

Ví dụ: Dựa vào các chỉ tiêu về khả năng thanh toán (chỉ số khả năng thanh toán ngắn hạn, chỉ

số khả năng thanh toán nhanh) để phân tích năng lực tài chính của doanh nghiệp, hoặc dựa

vào phân tích các chỉ số mắc nợ, các chỉ số phản ánh kỳ thu tiền hàng, hiệu quả sử dụng vốn

để kiểm soát tình thế tài chính doanh nghiệp.



- Kiểm soát nhân sự (nguồn nhân sự, tuyển dụng, lựa chọn, bố trí, sử dụng, đánh giá, bồi

dưỡng và đào tạo, thăng tiến nhân sự).

- Kiểm soát về tình trạng thị trường: Dựa vào các phân đoạn thị trường để kiểm soát sự lựa

chọn thị trường thích hợp, khả năng cạnh tranh về chất lượng, giá cả để chiếm lĩnh thị trường

của các doanh nghiệp sản xuất ...

- Năng suất: Đo lường khả năng của doanh nghiệp trong việc sử dụng các nguồn lực (cả lĩnh

vực trực tiếp và gián tiếp).

- Tình hình sản xuất (khả năng chế tạo sản phẩm mới, số lượng, chất lượng hàng hoá, dịch

vụ).

- Thái độ làm việc và trách nhiệm của các quản trị viên: Có ý thức trách nhiệm hoàn thành

công việc được giao hay không? Có quan hệ tốt trong cộng đồng doanh nghiệp không?

- Kiểm soát chất lượng sản phẩm.

- Kiểm soát khả năng vận hành công suất máy móc thiết bị.

- Sự kết hợp giữa các mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn.

- Kiểm soát các dự án đầu tư, phát triển doanh nghiệp.

c. Phương pháp kiểm soát:

- Các phương pháp truyền thống

+ Phương pháp thống kê (trắc nghiệm thống kê, ước lượng thống kê): dựa vào các số liệu

thống kê trong một khoảng thời gian (có thể số liệu thực tế hoặc số liệu dự báo) được trình

bày dưới dạng các biểu, bảng liệt kê hay các sơ đồ. Nhà quản trị dựa vào để nắm bắt tình hình

và ra quyết định.

+ Phương pháp phân tích, so sánh:

* Kiểm soát thông tin qua các bản báo cáo và phân tích: phản ánh kết quả, phát hiện được

những sai sót, từ đó tìm ra nguyên nhân sâu xa, trên cơ sở đó so sánh với tiêu chuẩn để đánh

giá.

* Kiểm soát bằng hình thức kiểm tra các nguồn lực: tập trung vào kiểm tra từng nguồn lực cụ

thể:: kế toán, tài chính, sản xuất, kỹ thuật, lao động nhằm đánh giá một cách tổng quát và so

sánh kết quả thực tế đạt được với dự kiến đề ra, đồng thời xem xét đến tình hình thực hiện các

chính sách sử dụng quyền hành, phẩm chất của quản trị viên và hiệu quả của các biện pháp áp

dụng.

- Phương pháp kiểm soát bằng biểu đồ GANTT:

+ Bước 1: Xác định nhiệm vụ và các bước tiến hành.

+ Bước 2: Dự đoán và phân bổ thời gian cho các bước công việc.

+ Bước 3: Lập biểu đồ liệt kê nhiệm vụ và thời gian hoàn thành.

+ Bước 4: Sử dụng đường thẳng hoặc các ô đen để minh họa.



+ Bước 5: Kiểm tra lại nhiệm vụ và thời gian trên sơ đồ.

Ví dụ: Sử dụng biểu đồ Gantt để tính thời gian hoàn thành dự án

Thứ tự CV Các bước CV chính cần hoàn thành CV trước

đó

Thời hạn hoàn

thành CV

A Lập dự án và xin phê chuẩn - 3 Tháng

Xây dựng công trình - 12 tháng

B Tuyển GĐ và nhân viên quản lý A 1 tháng

C Thuê địa điểm cho văn phòng A 2 tháng

D Mua sắm và chuẩn bị NVL B 6 tháng

E Xây dựng công trình thô B 8 tháng

F Mua sắm thiết bị nội thất C,D 4 tháng

G Lắp đặt nội thất và hoàn thiện toàn bộ CT E 2 tháng

H Khai trương và bàn giao CT F 1 tuần

I Đánh giá dự án, kết thúc dự án F 1 tháng

Ví dụ vận dụng: Sử dụng phương pháp kiểm soát bằng biểu đồ GANTT: tính thời gian dự án?

(Biết rằng dự án bắt đầu từ tháng 01.2013)

Thứ tự CV Các bước CV chính cần hoàn thành CV trước

đó

Thời hạn hoàn thành

CV

A Lập dự án và xin phê chuẩn - 4 Tháng

B Tuyển GĐ và nhân viên quản lý A 1 tháng

C Thuê địa điểm cho văn phòng A 4 tháng

D Mua sắm và chuẩn bị NVL B 7 tháng

E Xây dựng công trình thô B 8 tháng

F Mua sắm thiết bị nội thất C,D 3 tháng

G Lắp đặt nội thất và hoàn thiện toàn bộ CT E 2 tháng

H Khai trương và bàn giao CT F 2 tuần

I Đánh giá dự án, kết thúc dự án F 1 tháng

3. Trách nhiệm của các cơ quan kiểm soát trong từng loại hình doanh nghiệp

a. Trong doanh nghiệp nhà nước



* Trách nhiệm của Hội đồng quản trị và Chủ tịch Hội đồng quản trị

Hội đồng chịu trách nhiệm cao nhất về sự thành, bại của doanh nghiệp thông qua các văn bản

đệ trình, báo cáo dài hạn, thường kỳ của Chủ tịch Hội đồng quản trị về hoạt động sản xuất

kinh doanh nói chung và thực hiện kiểm soát nói riêng.

* Ban kiểm soát

Kiểm tra, giám sát hoạt động điều hành của Tổng giám đốc hoặc Giám đốc, Bộ máy doanh

nghiệp và các đơn vị thành viên trong hoạt động tài chính, chấp hành điều lệ doanh nghiệp,

pháp luật, nghị quyết, quyết định của Hội đồng quản trị.

* Tổng giám đốc hoặc giám đốc

Có chức năng kiểm tra, giám sát và kiểm soát hoạt động của các đơn vị thành viên thực hiện

các định mức, tiêu chuẩn, đơn giá được quy định trong nội bộ doanh nghiệp.

* Tập thể người lao động

- Thông qua đại hội công nhân viên chức, kiểm soát việc thực hiện các mục tiêu kế hoạch

kinh doanh.

- Thực hiện các chính sách liên quan đến phân phối lợi ích, đảm bảo điều kiện làm việc, nâng

cao mức sống cho người lao động.

- Kiểm soát toàn diện việc thực hiện các quyết định của Đại hội công nhân viên chức.

b. Trong công ty trách nhiệm hữu hạn

* Vai trò kiểm soát của Hội đồng thành viên và Chủ tịch Hội đồng thành viên

- Hội đồng thành viên:

+ Giám sát tăng, giảm vốn điều lệ, phương thức huy động vốn.

+ Kiểm soát việc thực hiện các hợp đồng vay, cho vay, bán tài sản.

+ Kiểm soát việc thực hiện các phương án sử dụng, phân chia lợi nhuận, phương án xử lý lỗ.

- Chủ tịch Hội đồng thành viên: Giám sát việc tổ chức thực hiện quyết định của Hội đồng

thành viên trong mọi lĩnh vực.

* Vai trò kiểm soát của Giám đốc (Tổng giám đốc)

Kiểm soát việc thực hiện các quyết định của Hội đồng thành viên; việc thực hiện kế hoạch

kinh doanh và kế hoạch đầu tư; việc thực hiện các quy chếquản lý nội bộ công ty; việc thực

hiện các phương án sử dụng lợi nhuận, tuyển dụng lao động, các nghĩa vụ do pháp luật và

điều lệ công ty quy định.

* Quyền kiểm soát của thành viên

- Kiểm soát việc phân chia lợi nhuận, việc chia giá trị tài sản còn lại của công ty tương ứng

với phần vốn góp khi công ty giải thể hoặc phá sản.

- Xem xét đăng ký thành viên, sổ kế toán, báo cáo tài chính hàng năm.

- Giám sát Tổng giám đốc (Giám đốc) trong việc thực hiện nhiệm vụ.



c. Trong công ty cổ phần

* Đại hội đồng cổ đông: là cơ quan quyết định cao nhất của công ty cổ phần, có nhiệm vụ:

+ Kiểm soát việc thực hiện tổng số cổ phần được bán và mức cổ tức hàng năm của từng loại

cổ phần.

+ Kiểm soát hoạt động của Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát.

+ Kiểm tra các báo cáo tài chính hàng năm.

* Hội đồng quản trị và Chủ tịch Hội đồng quản trị

- Hội đồng quản trị:

+ Kiểm soát việc thực hiện các phương án đầu tư.

+ Kiểm soát việc thực hiện các chính sách thị trường, thực hiện hợp đồng kinh tế.

+ Kiểm soát việc xây dựng cơ cấu tổ chức, thực hiện quy chế quản lý nội bộ công ty.

+ Kiểm soát hoạt động mua, bán cổ phần.

- Chủ tịch Hội đồng quản trị: Kiểm soát việc thực hiện các quyết định của Hội đồng quản trị,

của Giám đốc (Tổng giám đốc).

* Giám đốc (Tổng giám đốc): có vai trò kiểm soát những vấn đề có liên quan đến hoạt động

hàng ngày của công ty.

* Ban kiểm soát

- Kiểm soát tính hợp lý, hợp pháp trong quản lý điều hành hoạt động kinh doanh, trong ghi

chép sổ kế toán và báo cáo tài chính.

- Kiểm soát kết quả hoạt động.

- Kiểm soát về tính chính xác, trung thực, hợp pháp của việc ghi chép, lưu giữ chứng từ, sổ

sách kế toán, báo cáo tài chính và các báo cáo khác.

- Kiểm soát tính trung thực, hợp pháp trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh của

công ty.

* Vai trò kiểm soát của các cổ đông

+ Kiểm soát việc thực hiện mua cổ phần, chia cổ tức theo quyết định của Đại hội đồng cổ

đông.

+ Kiểm soát việc thực hiện quyền lợi dự họp Đại hội đồng cổ đông.

+ Kiểm soát Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Giám đốc (Tổng giám đốc) trong việc thực

hiện các quyết định của Đại hội cổ đông.

d. Trong công ty hợp danh và doanh nghiệp tư nhân

* Kiểm soát của hội viên:

+ Quyền được thông tin về các sổ sách kế toán và các chương trình, kế hoạch hoạt động của

doanh nghiệp.

+ Quyền được kiểm tra tình hình quản lý, sử dụng vốn của doanh nghiệp; các khoản chênh



lệch vốn khi đánh giá lại; các khoản vốn dự trữ …

* Kiểm soát của người làm công

+ Kiểm soát việc thực hiện các hợp đồng đối với người làm công.

+ Kiểm soát việc thực hiện chế độ trả công, thù lao, sử dụng lao động, bồi thường …theo quy

định cho người làm công của doanh nghiệp.

e. Kiểm soát của cơ quan thuế

Các cơ quan thuế là người đại diện cho Nhà nước kiểm tra, giám sát việc thực hiện sự đóng

góp của các doanh nghiệp đối với ngân sách theo luật định. Vì vậy, trách nhiệm của các cơ

quan này là tập trung vào việc kiểm tra các khoản thuế và các khoản phải nộp khác theo quy

định như: các khoản tiền phạt, cácloại thuế lợi tức, thuế vốn, thuế thu nhập...

f. Kiểm soát của cơ quan tư pháp

- Kiểm soát việc thực hiện các vấn đề thuộc thể chế, những vấn đề có tính chất pháp lý có liên

quan đến việc thành lập, tồn tại, giải thể hoặc phá sản của một doanh nghiệp.

- Kiểm soát việc đảm bảo thực hiện lợi ích, quyền công dân của mọi thành viên trong doanh

nghiệp theo hiến pháp, theo các bộ luật (Bộluật lao động, luật doanh nghiệp...).

- Kiểm soát việc thực hiện điều lệ doanh nghiệp và các hoạt động của doanh nghiệp.

- Trong trường hợp doanh nghiệp vi phạm luật pháp, vi phạm các hợp đồng kinh tế, xảy ra

tranh chấp hay phá sản, sau khi có kết luận của toà án, các cơ quan hành pháp phải tổ chức

kiểm soát việc thi hành theo đúng hình phạt đã được toà tuyên án.

- Thông qua việc bổ nhiệm các quan sát viên, các uỷ viên kiểm tra tài chính ... cơ quan tư

pháp tiến hành giám sát các hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt trong lĩnh vực tài chính.

IV - TRẮC NGHIỆM :

Câu 1: Quản trị DN là 1 thuật ngữ ra đời gắn liền với sự phát triển của

A. Nền công nghiệp hậu tư bản

B. Nền công nghiệp xã hội chủ nghĩa

C. Nền công nghiệp tiền tư bản

D. Cả 3 ý

Câu 2: Luật DN nhà nước được thông qua vào năm:

A. Năm 2001 B. Năm 1995

C. Năm 1997 D. Năm 1999

Câu 3: Theo luật DN 1999 thì DN là một:

A. Tổ chức chính trị B. Tổ chức chính trị xã hội

C. Tổ chức xã hội D. Tổ chức kinh tế

Câu 4: Kiểu cơ cấu tổ chức quản trị DN nào là khoa học và hiệu quả nhất



A. Cơ cấu tổ chức quản trị không ổn định

B. Cơ cấu tổ chức chức năng

C. Cơ cấu tổ chức trực tuyến

D. Cơ cấu tổ chức trực tuyến, chức năng

Câu 5: Quản trị là một khái niệm được sử dụng ở tất cả các nước có chế độ chính trị -

xã hội:

A. Khác nhau B. Giống nhau

C. Đối lập tư bản D. Dân chủ

Câu 6: Trong DN thương mại nhân vật trung gian là

A. Người tiêu dùng

B. Khách hàng bán lẻ

C. Khách hàng

D. Khách hàng bán buôn

Câu 7: Hội đồng thành viên của công ty TNHH có thể là tổ chức, cá nhân có số lượng

tối thiểu

A. 50 B. 2

C. 11 D. 21

Câu 8: Hội đồng thành viên của công ty TNHH có các quyền, và nhiệm vụ sau đây

A. Quyết định tăng hoặc giảm vốn điều lệ, phương thức huy động vốn phương

thức đầu tư và dự án đầu tư

B. Bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm các chức danh của Hội đồng thành viên, ban

điều hành trong toàn hệ thống

C. Quyết định phương hướng phát triển công ty, quyết định cơ cấu tổ chức quản

lý

D. Cả 3 ý trên

Câu 9: Đặc điểm lao động chủ yếu của giám đốc DN là ?

A. Lao động trí óc

B. Lao động của nhà sư phạm

C. Lao động quản lý kinh doanh

D. Lao động của nhà hoạt động xã hội

Câu 10: DN là 1 tổ chức kinh tế do ai đầu tư vốn

A. Do Nhà nước B. Do đoàn thể

C. Do tư nhân D. Do Nhà nước, đoàn thể hoặc tư nhân



Câu 11: DN có chức năng :

A. Sản xuất kinh doanh B. Thực hiện, dịch vụ

C. Lưu thông, phân phối D. Tiêu thụ sản phẩm

Câu 12: DN là :

A. Tế bào của kinh tế B. Cả 3 ý trên

C. Tế bào của xã hội D. Tế bào của chính trị

Câu 13: Trong các khái niệm về DN Nhà Nước, khái niệm nào đúng?

A. DN Nhà nứơc là tổ chức kinh tế do Nhà Nước đầu tư vốn, thành lập và tổ chức

quản lý

B. Cả 3 ý

C. DN Nhà Nước có tên gọi,có con dấu riêng và có trụ sở chính trên lãnh thổ VN

D. DN Nhà Nước có tư cách pháp nhân,có các quyền và nghĩa vụ dân sự

Câu 14: Nội dung của nguyên tắc phù hợp yêu cầu

A. Tài sản phải được phản ảnh phù hợp với nguồn hình thành tài sản.

B. Chi phí phải được phản ảnh trên báo cáo thu nhập trong kỳ kế toán phù hợp với

thu nhập phát sinh ở kỳ kế toán đó.

C. Cả hai yêu cầu trên.

Đề cương: quản trị doanh...

Documents