Een brug bouwen terwijl we erover lopen

Aanbevelingen bij het opstarten van lerende netwerken

LeeswijzerDeze publicatie is tot stand gekomen als product van een project dat kenniscentrum Aequor in opdracht van het Ministerie van landbouw, Natuur en Visserij, in 2010 opgegaan in het Ministerie voor Economie, Landbouw en Innovatie, heeft uitgevoerd (opdrachtnummer 1400002558).

Dat project behelsde het starten van vier kenniskringen (door ons later omgedoopt tot lerende netwerken), waarin kennisuitwisseling tussen onderwijs en bedrijfsleven in het agrocluster zou worden gestimuleerd, waarna we op basis van onze ervaringen een ‘richtlijn tot het organiseren van kenniskringen’ zouden opleveren. Deze publicatie is die richtlijn.

We hebben vier kenniskringen opgezet (we hebben daarvan een aparte rapportage gemaakt). Daarnaast hebben we talloze relevante artikelen, boeken en rapportages gelezen en talloze gesprekken gevoerd met mensen die op een of andere manier betrokken zijn of waren bij lerende netwerken. Het is ondoenlijk aan te geven wie ons wanneer en op welke manier geïnspireerd heeft en welke stukjes inzicht uiteindelijk hebben geleid tot welke van de hierna volgende aanbevelingen. Een literatuurlijst en dankwoord zal de lezer in deze publicatie dan ook niet vinden. We kunnen slechts hopen dat al onze gesprekspartners zich gehoord voelen als zij de komende hoofdstukken lezen.

We starten met een hoofdstuk waarin we beschrijven van een lerend netwerk is en wat het oplevert. Vervolgens geven we in vier hoofdstukken aan wat onze aanbevelingen zijn. Eerst voor procesbegeleiders van lerende netwerken, dan voor projectleiders van lerende netwerken, vervolgens voor organisaties die lerende netwerken willen gaan faciliteren en tot slot voor het Ministerie en andere overkoepelende organisaties die willen bereiken dat in hun werkveld meer lerende netwerken worden opgezet. Zo werken wij de betekenis uit van alles dat we zijn tegengekomen in ons project, van operationeel naar strategisch niveau.

Ten overvloede: in deze hele publicatie geldt dat waar ‘hij’ geschreven staat, met evenveel recht ‘zij’ geschreven had kunnen worden.

2

Inhoudsopgave

Dynamische verbinding pagina 4Definitie, werkzame principes en resultaten van lerende netwerken

Balanceren en doorgaan pagina 12

Aanbevelingen voor de procesbegeleider bij het opstarten van lerende netwerken

Sturen op de vrije weg pagina 24

Aanbevelingen voor projectleiders bij het opstarten van lerende netwerken

Loslaten met beleid pagina 29

Aanbevelingen voor organisaties bij het opstarten van lerende netwerken.

Koers bepalen en meevliegen pagina 34

Aanbevelingen voor het ministerie en andere overkoepelende organisaties bij het opstarten van lerende netwerken

Slotwoorden van de schrijver pagina 37

3

Dynamische verbinding

Definitie, werkzame principes en resultaten van lerende netwerken

4

Inleiding

Lerende netwerken zijn niets nieuws: de term is niet nieuw en het instrument of de vorm van leren

zijn zeker niet nieuw. Er zijn andere namen voor, waaronder al veel ervaring is opgedaan. Er zijn initiatieven die bewust zijn opgezet als lerende netwerken en er zijn groepen van mensen die zich min of meer spontaan ontwikkelen tot lerende netwerken. En er zijn initiatieven die misschien geen lerend netwerk zijn, maar er wel veel op lijken. Er is al veel over geschreven. Waarom dan toch (nog) een richtlijn maken voor het opzetten van lerende netwerken?

Er zijn twee belangrijke redenen, die gelden voor onze opdrachtgever en voor ons:1. Ermee bezig zijn = het gedachtegoed gemeengoed laten worden. Verbinden van mensen en

initiatieven, dat versterkt de ontwikkeling. We bevestigen elkaar in onze positieve ervaringen, motiveren elkaar zo om meer lerende netwerken te starten, daarmee verder te experimenteren. We leren van elkaar, halen best practices bij elkaar op en laten ons waarschuwen voor de valkuilen. We versterken daarmee ons gevoel van zekerheid, wij bombarderen ons tot experts. We ontwikkelen meer en meer het vertrouwen dat dit werkt en dat we dat aan de wereld willen vertellen. We worden voorvechters voor lerende netwerken in onze eigen organisatie en namens onze eigen organisatie.

2. We misten een praktische handleiding, een set van aanbevelingen op strategisch, tactisch en operationeel niveau, waarmee geïnteresseerden en beginnende gelovers zich een voorstelling kunnen maken van wat het betekent om een lerend netwerk op te zetten en waarmee we onszelf en alle anderen die lerende netwerken opzetten een hulpmiddel bieden tijdens het doen.

We hebben er dus niet naar gestreefd een wetenschappelijk stuk te schrijven. Er zijn interessante verbindingen te leggen naar allerlei wetenschappelijke publicaties (Organisatiedynamica – Thijs Homan, Lerend Organiseren – Wierdsma&Swieringa, De brug bouwen terwijl je erover loopt - Robert Quinn), die we hier graag noemen, maar waarvan we omwille van de praktische toepasbaarheid niet expliciet delen hebben overgenomen. Hun gedachtegoed sluit aan op en vinden we dus wel terug in alle aanbevelingen.

Definitie van een lerend netwerk

Een lerend netwerk is een groep van mensen uit verschillende bedrijven die rond een gezamenlijk thema bij elkaar komen om vrijelijk kennis te halen en brengen. In die confrontatie van gezichtspunten en ervaringen wordt geleerd. Daarmee werken ze aan een gezamenlijke belang, een persoonlijk belang en aan eigen organisatiebelangen.

Een lerend netwerk is dynamisch, de samenstelling en structuur kan veranderen naar gelang de behoefte van het netwerk zelf. De structuur is niet hiërarchisch. Ieder wordt aangesproken op zijn competenties en is dus evenveel waard. Er zijn wellicht leiders die richting geven en inspireren, maar die rol hebben ze slechts zolang ze hem met verve spelen.

5

Voordelen van lerende netwerken boven andere leer-/ontwikkelvormen

Voor het individuele netwerklid en zijn organisatie: Kracht van het collectief: samen is (weet en bedenkt) men meer dan de som der delen. Herkenning: een probleem dat anderen ook blijken te hebben wordt direct als minder groot

ervaren. Versterking sociaal netwerk Versterking persoonlijke vaardigheden (niet alleen professioneel) Verrijking van huidig perspectief door input uit andere organisaties en door even afstand te

nemen van de dagelijkse werkpraktijk. Opdoen van in een relevante werkcontext beproefde kennis.

Men haalt er niet boekenkennis van experts, maar de combinatie van kennis+gevoel+ervaring. Die is snel te accepteren en direct toepasbaar in de eigen werkpraktijk.

De opgedane kennis is altijd precies op tijd en precies wat nodig is. De leden van het lerend netwerk bepalen het doel en de vorm en de inhoud van de bijeenkomsten.

Het is meestal een relatief goedkope manier van ontwikkelen. Het is informeel leren, men hoeft niet ‘naar school’.

Voor de overkoepelende organisaties: Lerende netwerken zorgen voor feedback binnen een keten

Resultaten van lerende netwerken

Er is geen algemene uitspraak te doen over de resultaten die lerende netwerken behalen. Daarvoor verschillen de lerende netwerken teveel. In een lerend netwerk gaat het meer om het proces, dan om het resultaat. Het proces ís ook een resultaat. Dat neemt niet weg dat de netwerkleden niet voor de gezelligheid bij elkaar komen: zijzelf en de organisaties waarvoor ze werken zullen eisen dat het iets oplevert.

Welke doelen zijn er altijd? ‘Leren en verbeteren zoveel als we kunnen’ ‘Inspireren en geïnspireerd worden’ ‘Vergroten en versterken van mijn professionele netwerk en misschien ook mijn sociale netwerk’ ‘Voor mij en mijn organisatie zoveel mogelijk relevante en beproefde kennis opdoen’

Dat is wat er gerealiseerd wordt. Harder of SMART-er kunnen we het niet maken.

We stellen hier dat de ‘zachte’ resultaten van lerende netwerken helemaal niet zacht zijn.

We hebben ondernemersnetwerken bekeken waarbij de leden aangaven dat door hun deelname aan het lerend netwerk keihard marktvoordeel werd bereikt: als de markt 2% pluste in omzet, pluste de netwerkleden 10%. Natuurlijk kun je je afvragen of die voorsprong gevolg is van deelname aan het

6

netwerk, of dat die voorsprong en de deelname aan het netwerk twee gevolgen zijn van het ene feit dat het ging om een groep op verbetering en leren gerichte en dus flexibele ondernemers. Dat onderscheid is academisch. Hun flexibiliteit en leervermogen werden ook versterkt in het netwerk. De leden van dat netwerk ervoeren zelf dat zij hun voorsprong behaalden door het netwerk en hadden geen verdere legitimering nodig.

Wij volgen hun voorbeeld.

Er zullen resultaten behaald worden. Dat gaat niet vanzelf, daar is veel inzet voor nodig van alle betrokkenen, maar er zijn altijd positieve resultaten in een functionerend lerend netwerk. Ze zijn echter van tevoren niet te omschrijven, zeker niet SMART! Aan het proces zijn kwaliteitseisen te stellen, maar aan ‘zich eventueel voordoende resultaten’ niet. En dat zal ook nooit kunnen.

Hoe makkelijk dat te accepteren is hangt, zo vrezen we, af van je wereldbeeld, van je visie op werken, leren en waarde van mensen. We hebben niet de illusie dat we dat allemaal met één mooie publicatie zullen veranderen. Wat we wel kunnen en hier dus doen, is ervaringen bundelen tot aanbevelingen, waarmee we in de toekomst samen veel succesverhalen creëren en het dan het zó aannemelijk maken, dat het bewezen lijkt.

Kenmerken van problemen/thema’s waarbij lerende netwerken een uitstekend instrument zijn

Niet uitsluitend, maar wel bij uitstek in de volgende gevallen is een lerend netwerk een uitstekend instrument om leren en ontwikkelen vorm te geven: in een sector die nog in de pioniersfase zit. Daar hebben betrokkenen nog een grote behoefte

aan het uitwisselen van kennis en ervaring. Ze willen nog graag leren van en met elkaar. Er is nog geen of weinig expertise, dus andere vormen van leren zijn er niet tot nauwelijks.

bij een vraagstuk of probleem, waarbij men nog in de pioniersfase zit. Daar hebben betrokkenen nog een grote behoefte aan het uitwisselen van ideeën, kennis en ervaring om op gang te komen.

bij een vraagstuk of probleem, waarbij een oplossing vanuit één standpunt niet kan worden gevonden. Het kan dus ook gaan om een bestaand probleem, waarbij het nodig is om er van verschillende kanten naar te kijken, het in een bredere context te plaatsen en waarbij samenwerking geboden is om het op te lossen

bij een vraagstuk of probleem waarbij gebrekkige kennisuitwisseling oorzaak is of belemmering vormt voor het oplossen ervan.

Het hoeft niet altijd om een nieuw thema, probleem of vraagstuk te gaan. wel moet er draagvlak zijn of gecreëerd kunnen worden om het op een nieuwe manier aan te pakken.

Werkzame principes in lerende netwerken

7

Delen = vermenigvuldigen. Wanneer deelnemers in een lerend netwerk (of elders) kennis vrij met elkaar delen, opent dat de deur voor creatie van nieuwe kennis. Voor een sprongsgewijze ontwikkeling eigenlijk.

Alle kennis is evenveel waard. Dat ligt onder voorgaande stelling. Het maakt niet uit wat iemands achtergrond is, wat zijn kennisniveau is, welke hiërarchische positie inneemt in zijn organisatie, iemand heeft iets bij te dragen, anders was hij er niet. Dit is bijna een metafysisch principe te noemen, het klinkt wellicht wat mystiek, maar de ervaring leert dat het meestal zo is.

Echt delen gebeurt alleen in vrijheid en veiligheid. Daarom is het belangrijk alle personen te horen, dan geldt dus dat alle vragen welkom zijn en er geen domme vragen zijn. Voorwaarde is wel dat die kennis vrij wordt gedeeld, dat men zich vrij voelt, want veilig om te zeggen wat men denkt, te geven wat men heeft, ook lijkt het in eerste gezicht niets bijzonders. We willen eigenlijk tegen alle deelnemers zeggen: ‘Wie ben jij eigenlijk om te bepalen of jouw kennis voor ons nuttig is?!’

Echt delen vraagt daarnaast om creatieve onrust. Zolang het delen een statische aangelegenheid is, gebeurt er niet zo veel. Pas op het moment dat men actief de confrontatie aangaat met andere gezichtspunten, ‘gekke’ vragen en opvattingen, ideeën en invallen van anderen, dan komt de eigen gedachtestroom op gang. Dan komt er energie vrij. Ook dat lijkt weer een mystiek principe, maar voor procesbegeleiders in alle soorten bijeenkomsten is het een bekend gegeven.

Doodlopende wegen zijn het belopen waard. Het kan natuurlijk gebeuren dat een subthema toch niet zo’n belang blijkt te hebben als eerst werd gedacht, of er dient zich iets anders aan. Het kan ook dat het inhuren van een expert niets oplevert en dat men toch weer samen iets gaat proberen te creëren. Ook dat is prima. Die beslissing is veel waard en de weg erheen ook. Want de expert is geweest, het thema is verkend en daar heeft uitwisseling plaatsgevonden. Het is aan de groep en de procesbegeleider om te bewaken dat de onderwerpen en gedachtestromen nog wel bijdragen aan het gezamenlijke en individuele belang. Energie oproepen is mooi, maar uiteindelijk is het het belang dat maakt dat men de volgende keer ook weer komt/mag komen. Het is niet aan ons om vooraf al te bepalen of bepaalde wegen doodlopend zullen zijn, we gaan gewoon al doende leren en ontdekken.

We bouwen een brug terwijl we erover lopen. Dat moet het uitgangspunt zijn van een lerend netwerk. Het thema of probleem is duidelijk (we staan op een eilandje met beperkte mogelijkheden = de huidige situatie), de manier om eraf te komen is duidelijk (een brug bouwen = samen kennis delen en creëren), maar het doel nog niet. We hebben een sterk vermoeden dat verderop een ander eilandje ligt en dat we genoeg materiaal hebben voor een brug erheen, maar helemaal zeker weten doen we het niet. Toch gaan we onderweg.

Een lerend netwerk is democratisch en egalitair. In een lerend netwerk moet, zoals we hiervoor al min of meer stelden, iedereen evenveel waard zijn. Er zullen natuurlijke leiders zijn in elke groep en dat is prima, maar ook alleen maar omdat elke deelnemer op basis van zijn eigen competenties en kracht actief is. Democratisch betekent ook dat er geen doelen of taken van buitenaf kunnen worden opgelegd. Elke deelnemer neemt zijn persoonlijke belang en zijn organisatiebelang mee en brengt die in in de groep en het gezamenlijke belang dat daaruit wordt gesmeed is bepalend voor wat de groep doet. De een zal bij een subthema meer geven dan brengen, zolang dat in balans wordt gebracht bij een volgend thema, is dat prima.

8

De opgedane kennis is altijd precies op tijd en precies wat nodig is. De leden van het lerend netwerk bepalen immers het doel en de vorm en de inhoud van de bijeenkomsten. Het gaat om een groep individuen die zich op basis van de belangen en vragen die ze gemeen hebben gaan ontwikkelen, dus niet alle individuele leervragen zullen aan de orde komen en het zal voorkomen dat een individuele deelnemer vooroploopt of achter ligt met kennis van een bepaald subthema. Hij zal op zo’n moment in een bijeenkomst meer brengen dan halen. Maar hij brengt dan wel precies wat de anderen op dat moment nodig hebben!

Opgedane kennis wordt altijd geïmplementeerd. Implementeren van de opgedane kennis in de eigen organisatie is soms nauwelijks zichtbaar, maar dat betekent niet dat het niet gebeurt. Komt een kenniskring met een innovatieve oplossing, die wijd verspreid wordt, dan is de opbrengst duidelijk. Maar, een voorbeeld uit ons project, de docenten die met de zorgboeren in een lerend netwerk zitten horen en leren veel grote, maar vooral heel veel kleine dingen. Die vertalen zich (nog) niet in een heel nieuw curriculum, maar in een ietsje rijker beeld van de werkpraktijk. Daardoor wordt over een onderwerp in een les net iets anders gesproken, wordt een leerling net iets beter begeleid naar een stageplek, vertelt de docent net iets beter over de werkpraktijk en spreekt hij de leerling net iets meer aan. Er kunnen opdrachten worden gegeven die actueler zijn dan die in een leerboek. Uiteindelijk maakt dit alles dat de leerling iets beter wordt opgeleid voor de werkpraktijk en toch is moeilijk aan te geven waar precies de verschillen zitten ten opzichte van vroeger.

Het gaat niet alleen om grote veranderingen, de kleine zijn zeker zo waardevol. Dit volgt uit het vorige principe. We hoeven niet per definitie grote inspirerende doelen te stellen om mensen te activeren. Ervaringen uitwisselen is soms al genoeg. Het inzicht dat jouw organisatie niet de enige is die met een bepaald probleem worstelt, maakt soms al dat de oplossing dichterbij komt.

De opbrengsten van een netwerk vallen niet te voorspellen. We kunnen wel vooraf een aantal opbrengsten tot doel stellen, maar daarnaast kan veel worden geleerd en bereikt dat niet verwacht was. We hebben een netwerk gezien, waarin de deelnemende ondernemers aan elkaar personeel uitleende bij calamiteiten en elkaar hielp met het wegwerken van overtollige voorraad!

Het succes van een lerend netwerk meet je niet alleen met een checklist voor behaalde doelen. Het behalen van doelen/resultaten is één van de succescriteria en zolang we nog niet gewend zijn aan deze vormen van leren en innoveren, is het een voorwaarde voor de investering door de organisaties achter de deelnemers. Heel belangrijk is de subjectieve ervaring van de deelnemers: leert hij iets, wordt hij wijzer? Voelt hij zich veilig én gestimuleerd? Kan hij halen én brengen? Levert het hem energie op en nieuwe of verrijkte kennis en ideeën? Pas als de individuele deelnemer zich goed voelt, zal hij terugkomen en dan iets bijdragen aan het groepsleerproces.

En toch is het geen theekransje, softe praatclub of zomaar gezellig uitje. Het is professionaliseren op een andere manier dan we gewend zijn. Het is informeel leren. Het blijft gaan om het gezamenlijke belang en dat is een belang van professionele medewerkers die zichzelf en hun werkomgeving willen verbeteren. Men vormt een professioneel netwerk, geen sociaal netwerk, al mag het die laatste functie integreren. De deelnemers en de procesbegeleider hebben dat constant voor ogen en dat kost weinig moeite.

Kan een lerend netwerk ook virtueel zijn?

9

Het kan. Op online sociale netwerken, zoals LinkedIn, bestaan discussiegroepen, die heel actief zijn en waarbij de deelname en samenstelling behoorlijk constant zijn. We zien echter ook dat een aantal van de principes die wij hebben geformuleerd met voeten getreden worden. We hebben er te weinig ervaring mee om er echt definitieve uitspraken over te durven doen.

Echter, samen met al die mensen die we hebben gesproken over lerende netwerken, denken we dat waar kennis delen en samen nieuwe kennis creëren het doel is van een groep, het fysiek samenbrengen van personen een noodzakelijke voorwaarde is. Het vinden van gezamenlijke betekenissen gebeurt pas nadat vertrouwen is ontstaan en daarvoor is persoonlijk contact nodig.

Online netwerken kunnen het groepsproces ondersteunen. In lerende netwerken waarbij de deelnemers geografisch ver van elkaar verwijderd zijn, zouden de deelnemers elkaar daar ook virtueel kunnen ontmoeten. Bijeenkomsten zouden gezamenlijk kunnen worden voorbereid, discussies kunnen worden voortgezet, ideeën worden uitgewisseld, het laatste nieuws kan worden doorgegeven, etc. Het aantal lijfelijke ontmoetingen zou zo teruggebracht kunnen worden. Zeker in sectoren en met deelnemers die al veel van online media gebruik maken, kan dit werken. Een voordeel, indien aanwezig, is de bibliotheek- en archieffunctie: verslagen, agenda’s, onderzoeksresultaten, rapporten, etc. zijn er voor elke netwerklid altijd toegankelijk.

Het is moeilijk tot een set van altijd geldige richtlijnen en instrumenten te komen. Zoals voor het hele lerende netwerk geldt, geldt het ook voor de online-ondersteuning ervan: aanpak, vorm en instrumenten worden bepaald door het vraagstuk en de groep. Als facilitator grijp je in op het moment dat wat er gebeurt niet aan de behoefte van de groep voldoet (en ook hierbij laat je tijd en ruimte voor zelfregulering).

Aandachtspunten en risico’s Niet iedereen heeft (altijd) toegang tot internet en/of tijd om daar aanwezig te zijn. Er is in elke netwerk een deel leden dat online actief is en een deel dat alleen meekijkt of

helemaal niet actief is. Er is een risico dat steeds dezelfde deelnemers steeds dezelfde stellingen poneren

(stokpaardjes), waardoor anderen afhaken. Dat kan het groepsproces frustreren. Discussies op online sociale netwerken (zoals LinkedIn) zijn doorgaans zo’n drie weken actief.

Daarna verflauwt de belangstelling, doordat de discussie niets nieuws meer oplevert of aan een andere discussie meer belang wordt gehecht.

De activiteit van een online netwerk hangt af van hoeveel het iemand persoonlijk oplevert. Per definitie is men alleen en meestal in de eigen organisatie aan het werk, wanneer men online gaat. Het groepsbelang is dan in verhouding minder van belang.

In groepen waar het wij-gevoel sterk is, waar veel energie en groepsbeleving is, zal men ook online meer bereid zijn voor een ander te doen, maar nog steeds geldt daar dat online het persoonlijke belang meer aandacht krijgt en moet krijgen, dan wanneer men fysiek in de groep in interactie is.

Op het moment dat niet iedereen bereikt kan worden via het online medium, levert dat de mogelijkheid dat er een groep binnen de groep ontstaat.

Dilema: wanneer start je online? Meteen na de eerste bijeenkomst is het groepsgevoel nog vaag en is soms de centrale vraag waaromheen de groep zich gaat vormen ook nog vaag. Dat leidt niet

10

tot discussies. Er is nog te weinig vertrouwen in de eigen kennis en bijdrage, nog te weinig vertrouwen in de kennis en bijdragen van de ander en nog te weinig vertrouwen in elkaar om veilig te experimenteren.

Veel netwerken en virtuele communities kiezen ervoor een moderator aan het werk te hebben: iemand die de discussies controleert. Soms is dat alleen taalkundig, soms ook inhoudelijk. Inhoudelijk bijsturen kan bestaan uit ‘de zaak een beetje opporren’ en een lichte vorm van censuur toepassen als discussies uit de hand lopen. Dat moet wel expliciet verenigd worden met het principe dat de leden van een lerend netwerk zelf vorm en inhoud bepalen. De netwerkleden zullen moeten bepalen wie de moderator zal zijn en zullen zijn proces ook moeten volgen.

Het online deel van het netwerk heeft een eigen dynamiek, die directe invloed heeft op de dynamiek in het netwerk als dat lijfelijk bijeen komt. Een procesbegeleider van een lerend netwerk en de netwerkleden moeten zich daarvan scherp bewust zijn. Het maakt de taak van een procesbegeleider complexer.

11

Balanceren en doorgaanAanbevelingen voor de procesbegeleider bij het opstarten van lerende netwerken.

12

Inleiding

De procesbegeleider van een lerend netwerk is een persoon die uitersten kan verenigen. We doelen daarbij niet op tegenstellingen tussen netwerkleden, maar op uitersten in aanpak. Waar in de meeste projecten gekozen wordt voor de ene óf de andere aanpak, moet in lerende netwerken de ene aanpak én de andere (kunnen) worden toegepast.

Over succesvolle procesbegeleiders, of facilitators, is al veel geschreven, dat zullen we hier niet overdoen. Aan de hand van de aanbevelingen wordt duidelijk welke competenties nodig zijn. We beperken ons hier tot het noemen van de bijzondere vaardigheden van een procesbegeleider van een lerend netwerk:

is acterend regisseur kan schakelen tussen concept en uitvoering/gevoel kan (leer)opbrengsten expliciteren, abstraheren én concretiseren schept kaders voor vrijheid schept vertrouwen op alle niveaus kan vrije actor zijn en daarvoor ruimte eisen is flexibel én bewaakt de rode draad is een schoolvoorbeeld van dienend leiderschap is procesmanager

Algemene aanbevelingen

Zorg steeds voor explicitering van het geleerde (proces). We hebben gesteld dat men ook kleine dingen meeneemt naar de dagelijkse werkpraktijk, maar hoe meer men zich bewust is van het veranderende beeld of inzicht, hoe sterker dat zal gelden. Als blijkt dat meerdere personen hetzelfde leren op hetzelfde moment is het heel waardevol dat te benoemen. Dat verdiept de kennis.

Zorg steeds voor explicitering van behaalde resultaten (product). Dat kan zijn in persoonlijke groei, maar wees ook scherp op resultaten die bijdragen aan organisatiebelangen van de deelnemers. Benoem die, zodat de deelnemers die in zijn organisatie kan benoemen. Gedeeltelijk ter verantwoording, vooral omdat dat activeert om de resultaten ook in de eigen organisatie te gaan verspreiden.

Zorg steeds, waar mogelijk, voor instrumenten waarmee die behaalde resultaten en leeropbrengsten kunnen worden verspreid. Benoemen helpt al veel, maar help de deelnemers ook door te vragen hoe ze dit kunnen verspreiden, wie er nog meer nut van kan hebben. Misschien kan er zelfs een voorzet gemaakt worden voor een projectvoorstel o.i.d. waarmee de deelnemer in zijn eigen organisatie verder kan. Voorkom dat mensen met een hoop energie en goede bedoelingen weggaan, maar dan die energie niet kwijt kunnen, omdat ze het niet overzien. Dat demotiveert. Niet iedereen heeft de competenties om mogelijkheden te zien en te benutten in huis, anderen in de groep kunnen misschien helpen een route uit te stippelen en helpen daarmee ook zichzelf.

13

Maak gebruik van de kansen die netwerken bieden om leerlingen mee te nemen. Doe dat natuurlijk weer democratisch: ieder is evenveel waard, ieder heeft zijn eigen specifieke rugzak. Het zal niet bij elk lerend netwerk of thema gunstig zijn, maar wees scherp op de kansen en benut ze. Leerlingen kunnen vragen stellen die een ander niet meer stelt, de frisse blik inbrengen. Leerlingen kunnen wellicht ook vragen beantwoorden die de groep heeft, door middel van het uitvoeren van een opdracht. Zorg er wel voor dat een curriculum van een school (‘Ik moet in het derde kwartaal werken aan competenties 3 t/m 6’) het vrije, creatieve proces in het netwerk niet verstoort.

Wees groepslid en blijf tegelijkertijd buiten de groep staan. Die tegenstrijdigheid is er alleen in woorden, dit valt niet op te heffen, het is een proces van balanceren van twee uitersten. Realiseer je dat je een groepslid bent, of je wilt of niet, jouw aanwezigheid en dat wat jij inbrengt vanuit jouw rol, heeft effect op de groep. Zeker zolang er niet een natuurlijke leider een deel van jouw rol overneemt, geldt: jouw humeur bepaalt de sfeer, jouw aannames beperken misschien wel het proces, de manier waarop een thema benaderd wordt en zelfs de volgorde waarin de thema’s worden benaderd beïnvloeden het groepsproces. Daar kun je niets aan veranderen en je zou je instinctieve meebewegen met de groep en daarmee je groepslidmaatschap zeker niet moeten verliezen, je moet je er echter wel van bewust zijn. Zoals je de bijdrage van de andere deelnemers bekijkt, zo moet je ook die van jezelf bekijken. Je begeleidt ook je eigen proces!Jouw rol is niet zozeer anderen iets te leren, maar het leren te benoemen en te maximaliseren. Dat doe je door ervaringen te scheppen, dingen te benoemen, vormen aan te dragen waarvan je denkt dat die het collectieve en/of individuele leerproces dienen. Daarvoor is het nodig dat je observeert en dat vraagt om afstand.

Wees je ervan bewust: resultaten uit het verleden bieden geen enkele garantie voor de toekomst. Er zijn uiteraard algemeen geldende principes bij lerende netwerken, die beschrijven we hier. Het is echter ook waar dat elk lerend netwerk uniek is. Een lerend netwerk is een unieke combinatie van individuele deelnemers + thema + tijdstip + procesbegeleider. Een succesvolle aanpak uit het ene netwerk, kan met dezelfde groep deelnemers , maar een ander thema al heel anders uitpakken. Bij andere deelnemers is er misschien wel nóg een andere aanpak nodig. Dit is consistent met het principe dat de vorm wordt bepaald door de groep.

14

Aanbevelingen, per fase van het proces

1. De aanloop tot het vormen van een groep

Trap niet in de valkuil van meeliften op een belang of initiatief van een organisatie of groep. Zodra je dat doet, zo hebben we aan den lijve ondervonden in het lerend netwerk in de boomkwekerij, maak je jezelf afhankelijk van allerlei processen in die organisatie. Je hebt er geen grip op, maar kunt er ook niet meer aan ontsnappen, tenzij je helemaal overnieuw begint. Door allerlei politieke of andere belangen kunnen door die organisatie keuzes worden gemaakt die het proces in het netwerk frustreren. Hoe rechtvaardig die keuzes op zich ook zijn, je wil er als procesbegeleider niet van afhankelijk zijn. Zorg dat je vrije actor bent, dat je zonder last of ruggespraak een netwerk kunt begeleiden.

Verzamel informatie over het probleem/vraagstuk. Ga in gesprek met betrokkenen op allerlei niveaus en ga na of aan het probleem/vraagstuk voldoende urgentie wordt toegekend. Zorg dat je op de hoogte bent van de belangen die er zijn. Dit is de voorbereiding op het benaderen van deelnemers.

Wees in deze aanloopfase bewust al procesbegeleider. Realiseer je heel goed dat de gesprekken die je in deze fase hebt, in zekere zin al de eerste bijeenkomsten zijn. Het groepsproces start hier al. De personen waarmee je in gesprek gaat om het probleem te verkennen, zijn straks misschien je deelnemers (met verwachtingen op basis van dit gesprek) of de personen die je doorverwijzen naar experts of andere deelnemers. Alweer zo’n paradox: stap open en nieuwsgierig een gesprek in, maar wees je ervan bewust dat je tegelijkertijd nu al procesbegeleider bent. Wordt het lerend netwerk anders dan in dit gesprek geschetst werd door jullie beiden, maak dat dan duidelijk, voordat het netwerk van start gaat.

Maak een plan van aanpak dat recht doet aan de principes van een lerend netwerk. Eis experimenteerruimte op en weiger de opdracht als je die niet krijgt. Beschrijf het proces en vermijd het beschrijven van de resultaten. Als je ze al kunt benoemen is dat mooi, maar het mag geen beperkende factor zijn als je lerende netwerk zich gaat ontwikkelen. Maak dat duidelijk in je plan.

2. Het vormen van een groep.

Dit is in veel gevallen het lastigste deel van het hele proces. Want hoe activeer je mensen om tijd te investeren in zoets onbestemds als een lerend netwerk? Daarop is niet één antwoord, maar zal de projectleider een combinatie van de volgende antwoorden geven.

Benader de juiste mensen. Het is onmogelijk te beschrijven wat ‘de juiste deelnemer’ is, dat is volledig afhankelijk van de groep en het thema. Bovendien kan, om maar een voorbeeld te geven, een in alle opzichten ‘ongeschikte deelnemer’ zijn zwakheden misschien geheel compenseren met een humor waarmee hij het netwerk door kritieke momenten loodst. Het valt vooraf onmogelijk te voorspellen hoe de groepsdynamiek zich zal ontwikkelen.

15

Toch zijn er wel drie vaste criteria:1. Als lerend netwerklid moet hij iets kunnen halen én brengen. Iemand moet iets hebben met het

thema/probleem/vraagstuk en er inhoudelijk iets mee te maken hebben gehad. Het gaat er niet om dat hij een expert is die de antwoorden komt brengen (dan hoefden we geen netwerk op te starten, maar vroegen we hem een boek te schrijven), maar de vragen die hij inbrengt moeten inhoud hebben.

2. Als lerend netwerklid moet hij kunnen leven met onzekerheid. Hij moet kunnen leven met een procesbenadering van het thema. Hij moet de flexibiliteit kunnen accepteren, die ertoe kan leiden dat de resultaten en vormen bij aanvang nog niet zijn beschreven en daarna nooit volledig vast zullen liggen. Dat uitleggen aan een beoogd deelnemer levert is het selectieproces: iemand die daarmee niet kan werken, zal doorgaans niet willen deelnemen.

3. Als lerend netwerklid moet hij gericht zijn op gelijkwaardig samenwerken met alle anderen. Dat betekent niet dat iemand buiten het lerend netwerk duidelijk antihiërarchisch moet zijn, hij moet het hiërarchisch denken echter wel uit kunnen zetten, evenals een eventuele sterke competitiedrang. Hij zal er in ieder geval op aangesproken worden!

Zorg voor vertrouwen in het resultaat door een sleutelfiguur te betrekken. Dat kan een inhoudelijk expert zijn of een procesbegeleider/deelnemer die zijn sporen ruimschoots heeft verdiend. Men moet het idee hebben: ‘Oh, als hij meedoet, dan zal het wel goed komen’.

Zorg ervoor dat mensen erbij willen horen. Geef het zoveel mogelijk prestige. Dat kan door een sleutelfiguur en/of een deelnemer uit een bedrijf waar men graag eens mee in contact wil komen of graag mee geassocieerd wil worden. Het kan ook bereikt worden door de deelnemers de expertrol te geven (ter verduidelijking iets overdreven: ‘Jullie zijn dé denktank voor de rest van de branche’).

Maak duidelijk: het is geen oude wijn in nieuwe zakken. Vaak zijn rond een thema al vaker mensen bij elkaar gaan zitten. Maak duidelijk hoe dit initiatief verschilt van de eerdere. En ook al kun je dat nog niet aannemelijk maken: benoem dat dan maar gewoon, want anders zit het misschien ongemerkt in de weg. Je hebt liever gemotiveerde deelnemers die bewust het risico nemen weer iets te doen dat niet bijdraagt, dan deelnemers die zich altijd afvragen of dit nou wel zo nieuw is, of ze zich niet ‘erin hebben laten luizen’.

Spreek de taal van degene die je benadert. Als je dat zelf niet kunt, laat een ander het voor je doen. Haak aan op de belangen van die persoon en zijn organisatie, op hun ervaringen. Maak duidelijk dat je weet wat er speelt en dat je daarom denkt dat deelname aan het lerende netwerk veel kan opleveren. Als een beoogd deelnemer geen vertrouwen heeft (dat is niet hetzelfde als wantrouwen) in jou als organisator en als dat ervoor zorgt dat hij mogelijk niet mee zal doen, zorg dan dat iemand anders hem dat vertrouwen in jou geeft.

Verzamel en verspreid best practices. Zorg dat je, voor die persoon, aansprekende voorbeelden hebt van eerdere netwerken die mooie resultaten hebben opgeleverd. Compenseer hiermee het ‘gemis’ aan smart geformuleerde doelstellingen voor dit netwerk. Het schept een wenkend perspectief.

Zorg voor persoonlijke verbinding. Mensen komen pas en doen pas vrij en actief mee als ze zich persoonlijk betrokken voelen. Als mensen persoonlijk geraakt worden, als ze kunnen voorzien in een persoonlijke behoefte, dan zoeken ze tegen alle verdrukking in naar wegen om hun deelname mogelijk te maken. Zoek dus naar die (latente) behoefte en help vervolgens, indien nodig, de

16

argumenten te vinden om deelname te verantwoorden in de organisatie. Niet andersom. Als ze niet geraakt worden kunnen ze nog zoveel gefaciliteerd worden om deel te nemen door hun eigen organisatie, ze zullen dan hooguit lijfelijk aanwezig zijn.

Het gaat om het bijdragen aan organisatiedoelen. Dat lijkt tegenstrijdig met de vorige uitspraak, maar ze zijn eenvoudig allebei waar. We geloven in voorgaande uitspraak en stellen die bewust voor deze, maar realiseren ons ook dat niet elk mens evengoed in staat is om zelf de eigen behoeften aan die van de organisatie te verbinden en anderen te overtuigen. We zijn een professioneel lerend netwerk en geen sociaal netwerk, dus we geven aan waarom we denken dat deze persoon een bijdrage kan leveren en hoe zijn deelname kan bijdragen aan zijn organisatiebelang.

Begrijp dat je in veel gevallen mensen op overtuigingenniveau moet benaderen. De kracht en toegevoegde waarde van informeel leren, zoals dat in een lerend netwerk plaatsvindt, is nog relatief onbekend. Nieuw is het niet, eerder oeroud, maar zo wordt het wel ervaren. Daarnaast zijn wij allemaal geconditioneerd door onze opvoeding en scholing, waardoor we denken dat ‘er’ mensen zijn die de dingen oplossen of die kaders scheppen voor oplossingen. Niet iedereen is er al van overtuigd dat hij zelf geschikt is voor en bevoegd is om bij te dragen aan het oplossen van gezamenlijke problemen. Overtuigingen die post moeten vatten voor een eerste bijeenkomst kan worden georganiseerd, schematisch weergegeven:

er is zoiets als impliciete kennis. er verandert namelijk voortdurend iets, we ontwikkelen steeds nieuwe methoden/kennis en nieuwe behoeften

eenanderen kunnen hun kennis delen met mij

die kennis kan ik delen met anderen

lerend netwerk

er is een

gezamenlijk probleem

er is een gezamenlijk probleem (of vraagstuk) kan dit

ik heb belang bij het oplossen van dat probleem probleem

het delen van hun (impliciete) kennis in een lerend netwerk draagt bij aan het oplossen van het

gedeelde probleem

het delen van mijn (impliciete) kennis in een lerend netwerk draagt bij aan het oplossen van het

gedeelde probleem

of vraagstuk oplossen

ik ga actief bijdragen aan het lerend netwerk

Maak de eerste bijeenkomst laagdrempelig. Al start je een netwerk waarbij men bereid zal zijn te betalen voor elke bijeenkomst, zorg dat de eerste bijeenkomst geen tot relatief lage kosten heeft. Vermijd eventueel het gebruik van de term ‘lerend netwerk’, maar noem het gewoon ‘netwerk’, als dat het makkelijker maakt.

Accepteer bij voorbaat het worst case scenario. Ondanks al je zorgvuldige inspanningen kan het gebeuren dat het thema niet voldoende betrokkenheid oproept om je beoogde deelnemers te activeren. Dat wil niet automatisch betekenen dat je het fout hebt gedaan. Het kan ook simpelweg

17

betekenen dat aan het onderwerp (nog) niet voldoende urgentie wordt toegekend, ondanks dat men het op een abstract niveau wel belangrijk vindt. Dan kun je de perfecte procesbegeleider en netwerker zijn, maar kun je die competenties beter inzetten voor een onderwerp dat meer energie oproept. Ga niet stug volhouden met andere deelnemers en andere argumenten, want dan is het gevaar groot dat het netwerk nooit echt op eigen energie gaat lopen, maar dat jij er altijd aan moet blijven trekken.

4. Startfase van de groep

In lerende netwerken is zelforganisatie binnen de groep het leidende principe. De deelnemers bepalen zelf wat ze doen, hoe ze het doen en waar dat toe moet leiden. Zelforganisatie is echter niet vanzelforganisatie! Alleen deelnemers bij elkaar brengen is zelden genoeg, een procesbegeleider moet een verzameling van individuele deelnemers samensmeden tot een netwerk en tegelijkertijd dat zelforganiserende vermogen tot het maximum laten groeien.

Op hoofdlijnen moet hij drie dingen doen:a. Boeien van het individub. Schetsen van een wenkend perspectiefc. Eigenaarschap bij de groep leggen

A Boeien van het individu in het netwerk.

Houd de leden van je lerende netwerk geboeid: zorg voor een variatie aan werkvormen. Zorg voor actieve werkvormen.

Vermijd de valkuil van de inhoud. Realiseer je dat mensen die elkaar niet kennen, maar die de inhoud van hun werk gezamenlijk hebben, de neiging hebben te focussen op die inhoud. Dat is waar hun competenties liggen en is dus veilig. De procesbegeleider is er in deze fase om te zorgen dat er ook persoonlijke verbondenheid en verbinding met het thema ontstaat.

Zorg voor persoonlijke verbinding: neem uitgebreid tijd voor kennismaking, doe dat zo interactief mogelijk. Zorg dat de netwerkleden de ander kennen en dat zij weten waarom de ander deelneemt. Zorg dat duidelijk wordt hoe belangen overlappen, zodat men zichzelf in de ander herkent.

Zorg voor ontspanning en puur sociale interactie. Dat kan heel actief zijn (samen iets buiten doen), het hangt af van de groep of dat gewenst is, samen ‘aan de bar hangen’ levert vaak al veel waardevols op. Neem ruimte op waarin men niet met de inhoud bezig is. Een sfeervolle, niet-zakelijke locatie draagt daarom zeker bij aan het succes van de eerste bijeenkomsten.

18

B schetsen van een wenkend perspectief

Laat de groep bepalen waarheen we ze weg gaat. Verken het thema, probleem of vraagstuk dat reden is om bij elkaar te komen. Laat iedereen benoemen wat zijn belang en het belang van zijn organisatie is bij dat thema. Verzamel vragen en subthema’s. Laat de groep benoemen wat gezamenlijke subthema’s en/of gezamenlijke wensen zijn en dan kiezen wat wel en niet wordt aangepakt. Laat de groep bepalen wat globaal het programma in de komende bijeenkomsten zal zijn. Dat proces begeleid je. Waarschijnlijk is het aan jou om het programma uit te werken (werkvormen aandragen, bijeenkomsten organiseren, etc.), als je op dit moment al netwerkleden kunt inschakelen bij de voorbereiding van bijeenkomsten, dan is dat aan te raden. Dat maakt snel duidelijk dat het eigenaarschap en de verantwoordelijkheid voor de inhoud bij hen ligt.

In de eerste bijeenkomsten moet beweging en/of resultaat zichtbaar zijn. Het staat wat op gespannen voet met het principe dat we het halen van resultaten niet leidend laten zijn, maar in het begin is het nodig dat deelnemers het vertrouwen houden dat ze iets gaan bereiken. Zorg dus dat er aan het einde van een bijeenkomst iets concreets ligt dat als resultaat aangewezen kan worden en zorg dat de groep voor ogen heeft wat er in de volgende bijeenkomst (volgens henzelf) gedaan zal worden.

Zorg voor realistische verwachtingen. Het is niet zo moeilijk om een ideaalplaatje op te roepen, waar iedereen enthousiast van wordt. Dat zorgt in eerste instantie voor een golf energie. Als dat ideaalplaatje echter niet of nauwelijks haalbaar is, dan zal die energie snel wegebben, misschien al in de auto op weg naar huis na afloop van de bijeenkomst… Als na verloop van tijd blijkt dat het ideaal, het doel niet dichterbij komt, dan verzwakt dat de motivatie om te blijven investeren in het lerend netwerk.

Voorkom een vergadersfeer. Vergaderen moeten de netwerkleden in hun eigen organisatie ongetwijfeld ook en nog meer vergaderen, dat roept nauwelijks enthousiasme op. Zorg dat er niet alleen wordt gepraat, maar ook wordt gedaan (interview, bedrijfsbezoek, opschrijven van ideeën, etc.). Zorg dat de groep niet steeds traditioneel rond een grote tafel zit. Laat de deelnemers in steeds wisselende subgroepjes werken. Geef mensen wisselende rollen. Zorg zo dat er een gezonde spanning blijft en er niet snel een vast patroon ontstaat.

Zorg voor veiligheid en gelijkheid. Vooral tijdens de eerste bijeenkomsten is het heel belangrijk om het groepsproces te sturen, waar nodig. Zorg dat iedereen gehoord wordt, dat er een sfeer ontstaat waarin domme vragen niet bestaan, dat stokpaardjes op een vriendelijke manier ter discussie worden gesteld. Benoem de afzonderlijke competenties van mensen op een heel heldere en praktische manier, zodat de natuurlijke leiders zich realiseren dat ze de rustiger denkers nodig hebben en vice versa. Creëer een sfeer van kwetsbaar kunnen zijn, kunnen lachen om jezelf en trots mogen zijn op jezelf. Goed voorbeeld doet volgen, dus begin bij jezelf. Stel je kwetsbaar op, stel je positie ter discussie, lach om je onhebbelijkheden en nodig anderen uit jou aan te spreken.

C Beleggen van eigenaarschap en verantwoordelijkheid.

Leg het eigenaarschap bij de groep. Maak vanaf het eerste moment aan alle deelnemers heel duidelijk dat de procesbegeleider faciliteert en verder niet. Het is hun netwerk, hun doel, zij zijn

19

verantwoordelijk voor de resultaten en de inhoud. De procesbegeleider is er om hun leerproces te optimaliseren, om werkvormen aan te dragen, om leeropbrengsten te expliciteren en het groepsproces op allerlei manieren gunstig te beïnvloeden, maar hij is er niet voor de inhoud. Dat moet van meet af aan heel duidelijk zijn. Het risico is dat je anders altijd al het werk moet blijven doen en de netwerkleden alleen komen consumeren. Dat ze dus alleen komen halen en nauwelijks brengen, dan mislukt je lerende netwerk.

Identificeer en activeer (indien nodig) de natuurlijke leiders. Leiders in een groep dienen zich doorgaans vanzelf wel aan. Als er energie is in een groep, gebeurt er vanzelf al veel. Een opmerking van een netwerklid leidt dan tot vervolgvragen (‘Oh? En hoe doe je dat dan bij ..?’). Hier kun je wel iets in sturen, openlijk of heimelijk, door die leiders te identificeren, hun bewust een rol te geven en anderen eraan te verbinden.

Stap niet in de rol van inhoudelijk expert. Hoeveel inhoudelijke expertise je ook hebt, jouw rol in dit netwerk is die van expert in leerproces. Natuurlijk draag je inhoudelijk bij als dat kan, maar kruip niet in de rol van inhoudelijk expert, wees daarin heel kritisch naar jezelf. Als je dat namelijk combineert met je rol van leerpocesbegeleider wordt je als het ware een docent. Patronen zijn hardnekkig, je loopt dan het risico dat de netwerkleden jouw leerlingen worden. Dat maakt een eind aan de democratie, de gelijkheid en betekent dat jij het werk gaat doen (zie het principe over eigenaarschap hierboven).

Als er marktconcurrentie is tussen organisaties van de deelnemers, benoem dat dan. Stel met elkaar vast welke risico’s er zijn aan het delen van ervaringen van het eigen bedrijf met de concurrentie. Zijn dat reële gevaren? Stel vast hoe het netwerk als geheel daarmee zal omgaan. De uiterste consequentie van dat gesprek is dat een deelnemer besluit niet langer in het netwerk deel te nemen. Waarschijnlijker is dat er duidelijke grenzen worden gesteld en dat die grenzen ook openlijk kunnen worden benoemd als men er tegenaan loopt.

Accepteer bij voorbaat het worst case scenario. Ondanks al je zorgvuldige inspanningen kan het gebeuren dat de groep niet tot leven komt, dat er geen chemie ontstaat in de groep. Er staan dan geen leiders op, men komt niet tot actie en niet tot interactie. Als dat in de derde bijeenkomst nog het geval is, benoem dat dan en bereid je erop voor het netwerk te beëindigen. Misschien dat juist het benoemen van het gebrek aan chemie de noodzakelijke interventie is, waardoor de netwerkleden alsnog opleven. Als dat niet gebeurt, concludeer dan samen dat het thema niet voldoende betrokkenheid oproept om te activeren óf dat in de groep verwachtingen, doelen en wensen bij het thema teveel uiteenlopen om samen een lerend netwerk te kunnen vormen. Misschien dat je met een deel van de groep in een andere samenstelling opnieuw kunt beginnen, maar in deze groep heeft het dan geen zin.

5. Vervolg van het lerend netwerk

Alle opdrachten uit de vorige fase blijven geldig, maar zullen minder aandacht vragen naarmate het netwerk meer en meer een eenheid wordt en zelfstandig gaat functioneren. De procesbegeleider kan dan echter niet op zijn lauweren gaan rusten! Een netwerk is per definitie in beweging: onder

20

invloed van allerlei externe factoren kunnen doelen ineens ter discussie staan, een natuurlijk leider wordt ziek, de persoonlijke interactie loopt ongemerkt spaak… het is belangrijk steeds scherp te blijven op signalen dat voorgaande stappen opnieuw moeten worden gezet.

Daarbij komen nieuwe opdrachten:

Benoem het als mensen afhaken. Het kan dat een individueel lid van het netwerk door allerlei externe omstandigheden zijn motivatie tot deelnemen en bijdragen verliest. Ook is mogelijk dat hij teleurgesteld raakt in het netwerk. Er is altijd een periode tussen de eerste belemmerende gedachte en het opstappen, waarin iemand er nog wel bij is, maar niet meer zo constructief bijdraagt aan het proces. Op dat moment moet het afhaken benoemd worden. Wat is er aan de hand? Misschien kan het netwerklid weer worden betrokken als we zijn belemmeringen erkennen en behandelen, in ieder geval voorkom je dat zijn afhaken de rest van het netwerk negatief beïnvloedt. Waarschijnlijk wordt sowieso het netwerk als geheel sterker als het open en eerlijk de confrontatie met zijn eigen zwakheden aangaat. Het afhaken van een deelnemer kan het groepsproces dus ook versterken.

Houd voeling met de buitenwereld. Voorkom dat het netwerk een eilandje wordt waar niets op of af kan. Zorg dat het netwerk zijn successen (groot of klein) laat zien aan de buitenwereld en dat het netwerk signalen van buiten oppakt. Wat is nieuw? Hoe gaan wij daarmee om? Moeten we ten gevolge van die ontwikkeling ons programma aanpassen? Nodig gastsprekers uit (mensen van binnen en buiten de eigen branche), ga op bedrijfsbezoek. Zorg kortom, dat de frisse wind blijft waaien.

Streef niet naar het creëren van heiligen. Ups en downs horen bij een groepsproces. Een beetje strijd en onrust is prima. Netwerkleden stellen zichzelf en elkaar vragen en ze leveren input, die vervolgens ter discussie wordt gesteld. Het lerend netwerk bestaat uit professionals die hun eigen plek mogen opeisen en soms zullen mensen dus botsen. Dat is helemaal niet erg. Uit confrontatie van inzichten ontstaan nieuwe inzichten. Soms ook zal een netwerk wat minder energie hebben dan normaal. Allerlei externe factoren hebben invloed en misschien speelt er intern op persoonlijk gebied wel eens iets dat maakt dat ‘de vaart er even uit lijkt’. Ook dat is niet erg.Het gaat er wel om erop te reageren. De ene keer zal het wijs zijn een belemmering even te parkeren, een andere keer dient het goed uitgesproken te worden, dat varieert. Als het maar een bewuste keuze is en als die maar bespreekbaar is.

Accepteer (en expliciteer indien nodig) dat leren een ritme heeft. Zoals we op de middelbare school talloze keren een som moesten oefenen, totdat we het ‘ineens’ begrepen, zo kan het soms lijken alsof er niet veel gebeurt in het lerend netwerk, waarna er ineens een doorbraak lijkt te zijn en er vaart komt. Dit geldt met name in lerende netwerken die gericht zijn op het vinden van een oplossing of het komen tot een innovatie. Het is lastig te bepalen wanneer de groep zich verzamelt voor de doorbraak en wanneer er echt te weinig gebeurt. Het belangrijkste criterium is hoe de groep het ervaart. Vinden de netwerkleden dat het prima gaat, dan gaat het prima, maar controleer dat. Vinden zij dat er meer zou moeten gebeuren, dan wordt expliciet maken wat er (niet) gebeurt belangrijk. Zorg er dan voor dat de groep meer laat gebeuren: pak iets erbij op waar snel resultaat mee gehaald wordt, of benoem stappen onderweg naar het doel, die sneller behaald kunnen worden. Het benoemen van andere resultaten, zoals ontwikkeling in persoonlijke vaardigheden, kan ook helpen.

21

Belangrijk is ook te voorzien dat de periode waarin ineens alles lijkt samen te vallen en er nieuwe inzichten en plannen ontstaan, vaak wordt gevolgd door een ‘leegte’. Dat kan na de lichte euforie van de actieve periode, moeilijk te accepteren zijn voor de netwerkleden.

Sta open voor wijzigingen in de groep. De netwerkleden mogen deelnemers uitnodigen, waarvan de groep denkt dat die iets toe zullen voegen. Ze morgen ook een deelnemer vragen te vertrekken als doelen en aanpak niet overeen komen en een deelnemer het groepsproces frustreert. Als dit gebeurt, is de oorzaak meestal dat die deelnemer zich onvoldoende open en kwetsbaar durft op te stellen en/of een verborgen agenda heeft en daarmee het vertrouwen verstoort. Wees als procesbegeleider alert op signalen en durf dat op een constructieve manier expliciet te maken.

Vertaal ‘geïmporteerde kennis’ direct naar de eigen werkpraktijk. Een heel groot voordeel van lerende netwerken is dat er relevante en beproefde kennis wordt overgedragen aan elkaar. Houd dat vast door kennis die wordt opgedaan middels een bedrijfsbezoek, een gastspreker, etc. direct wordt vertaald naar eigen toepassingen en mogelijkheden. Inspiratie alleen is niet voldoende, die moet worden gekoppeld aan het thema/probleem/vraagstuk, oftewel aan de reden van bestaan voor het netwerk.

Organiseer formele en informele waardering. Het krijgen van waardering versterkt de motivatie. Zoek daarom als collectief actief naar manieren om successen te tonen aan de buitenwereld. Vier ook intern de grote en kleine successen. Die kunnen liggen bij de inhoud (een innovatie, een gestarte pilot, het binnenhalen van financiering, etc.), bij het groepsproces (de goede manier waarop we het afhaken van mevr. X hebben opgepakt, het gaat erom dat expliciet te maken en te vieren) en bij persoonlijke ontwikkeling van de individuele netwerkleden. Dat hoeft niets ingewikkelds te zijn, zorg voor een sfeer waarin het normaal is om te zeggen: ‘Nog bedankt voor je opmerking de vorige keer, die heeft me geholpen om…’.

Zet sociale media in als en voor zover dat nuttig en gewenst is. Wees zeer alert op de mogelijkheden die de sociale media bieden, maar ook op de valkuilen die ze met zich meebrengen. Alhoewel het zal gaan om dezelfde deelnemers, heeft het online netwerk een eigen procesbegeleiding nodig. Ook daar moeten goede afspraken gemaakt worden, verwachtingen moeten gemanaged worden. Wat gaan we doen? Waarom gaan we dat doen? Wat willen we bereiken? Wat doen we er niet? Enzovoort. Het online proces moet bewust en actief geïntegreerd worden in het groepsproces van het netwerk. Ga er niet vanuit dat dat vanzelf gebeurt.Virtueel contact zorgt ervoor dat mensen elkaar snel kunnen ontmoeten, afstand en tijd vormen geen belemmering om ideeën uit te wisselen. Als gezamenlijk archief en bibiliotheek biedt het mogelijkheden en voor het snel uitwisselen van tips en gegevens naar aanleiding van of ter voorbereiding op een bijeenkomst is het heel handig. Online ontmoetingen kunnen echter niet in de plaats komen van persoonlijke ontmoetingen (hierop zijn misschien uitzonderingen te vinden, bijvoorbeeld in de IT-branche), ze vullen aan.Het kost veel tijd, altijd meer dan verwacht, om discussies en dergelijke bij te houden. In een discussiegroep, nieuwsgroep, chatruimte, etc. is nagenoeg altijd een moderator nodig die het proces stuurt. Het overzicht moet bewaard blijven, het steeds terugkeren van stokpaardjes moet getemperd worden, de sfeer moet bewaakt worden want non-verbale communicatie ontbreekt en zelfcorrigerende processen zijn minder aanwezig als men elkaar niet persoonlijk ontmoet. De

22

communicatie moet iets toevoegen, iets nieuws bevatten anders haakt men op de duur af; tegelijkertijd moet je voorkomen dat je als procesbegeleider teveel de inhoud gaat bepalen.Zorg dat iedereen bij blijft, voorkom dat je online ontmoetingsplek een podium voor een paar haantje-de-voorsten worden, die, doordat ze onbedoeld sneller gaan dan de rest zich losmaken van de groep. Dat komt het collectieve groepsproces mogelijk niet ten goede (irritatie, wantrouwen en zelfs uit het netwerk stappen), wees daar scherp op.

Doe af en toe iets onverantwoords. Zorg dat er af en toe door het netwerk een uitje wordt georganiseerd dat niet het doel heeft kennis te delen, maar puur het doel heeft samen iets leuks te doen. Dat schept een band en een open, actief groepsgevoel. (Vertrouw er intussen op dat het kennis delen dan toch wel gebeurt, maar volledig informeel.)

Bewaak de rode draad. Het netwerk moet flexibel kunnen zijn en met de veranderende behoefte van de netwerkleden kunnen meebewegen. Belemmer dat niet, maar zorg er wel voor dat die bewegingen bewust worden gemaakt en stel er kritische vragen bij. Is dat werkelijk wat we willen of laten we ons leiden door de waan van het moment? Hoe past het bij ons thema? Moeten we dat aanpassen of is dit even een uitstapje? En andersom geldt ook: signaleer een rode draad in de bewegingen die het netwerk maakt en benoem die: ‘Ik zie dat we steeds weer…, wat betekent dat?’

Maak een learning history. Wees de geschiedschrijver van het groepsproces. Beschrijf steeds weer wat er gebeurt, wat er geleerd wordt. Betrek daarbij grote en kleine veranderingen, positieve en negatieve. Dit zorgt ervoor dat je vooruitgang expliciet wordt, waardoor je successen kunt tonen en vieren, binnen het netwerk en erbuiten. Zie de learning history als een van de opbrengsten van het lerend netwerk, het is een product dat je oplevert. Bovendien verzamel je al doende best practices voor andere procesbegeleiders in andere netwerken.

Afronding

Durf jezelf te ontslaan. Er kan een punt komen waarop het lerend netwerk jouw procesbegeleiding niet meer nodig heeft. De netwerkleden willen nog doorgaan, maar hebben inmiddels voldoende vertrouwen in de eigen competenties om hun proces te sturen. Dan heb je het goed gedaan.

Durf te stoppen. Een lerend netwerk eindigt als er geen doelen meer zijn of als de netwerkleden daar niet meer voldoende urgentie of resultaten aan toekennen. Durf dat te benoemen.

Vier de successen. Maak een eindrapportage waarin de learning history en alle successen worden beschreven. Verspreid de best practice en doe dat op een manier die eer bewijst aan de netwerkleden én jezelf.

23

Sturen op de vrije wegAanbevelingen voor projectleiders bij het opstarten van lerende netwerken

24

Inleiding

Niet veel mensen stappen snel in die boot op weg naar ‘een plek’, maar we hebben in organisaties wel mensen nodig die dit soort tochten ondernemen, anders zouden we nooit iets nieuws doen, nooit veranderen en eenvoudigweg dus niet meebewegen met de tijd.

Dit soort projecten en de bijbehorende projectaanpak moet daarom meer ruimte krijgen. Omdat ons wereldbeeld aan het veranderen is, omdat het begrip kennis verandert en omdat daarmee ook projectleiderschap aan het veranderen is. Kennis en zelfs ook vaardigheden zijn niet langer persoonlijk kapitaal. Onze economie, kenniseconomie en samenwerkingsverbanden worden minder lineair, minder hiërarchisch. In toenemende mate wordt geleerd en ontwikkeld in een netwerk. Kennis is van iedereen, is sociaal kapitaal. Kennis ontstaat in relatie, kennis wordt gedeeld en vermenigvuldigd in een tempo dat voorheen niet voorstelbaar was. Er is niet een juiste oplossing of methode, die staat ter discussie, iedereen heeft er een mening over, iedereen kan die dus verrijken. Het zou dom zijn het enorm aanwezige kapitaal van een generatie van medewerkers die anders is opgegroeid en die dus overal over mee wil denken, uit te sluiten. Er is al zoveel bedacht, al zoveel kennis voorhanden, soms heb je het juiste stuk informatie alleen nog niet gevonden.

Lerende netwerken zijn een manier van leren en ontwikkelen die past bij het veranderde beeld. Als projectleider van een project waarin lerende netwerken worden opgezet, zul je de verbinding moeten leggen tussen oud en nieuw, voor jezelf en voor alle anderen die bij je project betrokken zijn.

Een projectleider is niet de kapitein die met vaste hand de koers vasthoudt en op de afgesproken tijd en plek aankomt, terwijl zijn manschappen misschien doodziek in het ruim hangen en de waar verloren gaat in de storm! Hij heeft zich dan aan de deal gehouden (lees: het projectplan uitgevoerd conform afspraak), maar dat is dan ook wel het enig positieve. Hij is langs een onontdekt eiland gevaren waar de bodemschatten voor het oprapen lagen, hij is havens voorbijgevaren waar zijn waren meer hadden opgeleverd, hij heeft zijn medewerkers van zich vervreemd, etc.

Dit zijn, in analogie, algemeen geldende opmerkingen over projectleiderschap, maar in lerende netwerken, waar we leren terwijl we doen, geldt dit zoveel sterker!

Een projectleider van een project waarin met al doende leert (learning-by-doing), moet ongeacht de weerstand die dat oproept, zijn rol als ontdekkingsreiziger opeisen. Dat is zijn kracht en daarin moet hij zijn kracht gaan tonen. Er wordt een projectplan gemaakt waarin dat is opgenomen. Hij moet ‘ruimte om te experimenteren’ als randvoorwaarde benoemen. Zolang dit niet normaal is, zal hij daarover met opdrachtgever en projectmedewerkers en alle andere betrokkenen expliciet moet spreken. ‘Ik kan je de kaders niet geven, want die ben ik juist aan het ontdekken, je hoeft daar niet aan mee te doen als je dat niet kan, maar je moet me wel de ruimte geven om voor het oog te zwalken, want je kunt erop vertrouwen dat ik aankom in B. We hebben B samen beschreven en ook al weten we nog niet precies hoe het eruit zal zien, je kunt vertrouwen dat we het zullen vinden’ . Het gaat over loslaten en vertrouwen in intenties en in relaties en in systemen.

25

Voortzetting van de analogie:

Een traditioneel project: Je hebt opdracht gekregen om met je zeilschip van A naar B te zeilen. Op basis van je weersverwachtingen zet je een koers uit en hijs je bepaalde zeilen. Je hebt vertrekpunt en doel, je hebt randvoorwaarden bepaald en omgevingsfactoren bekeken en vervolgens bepaald hoe je gaat varen. Als de wind aantrekt, van richting verandert, gaat liggen, als de mast breekt, etc, dan zul je zo verstandig zijn om aanpassingen te doen: je hijst een kleiner/groter zeil, verlegt je koers. Dat betekent in de meeste gevallen niet dat je niet meer naar B vaart, de route is gewoon anders, alleen in extreme gevallen vaar je naar C.

Een learning by doing-project is echter iets anders:De reis is niet zo concreet als A is Hoorn en B is Stavoren. A is wel bekend (Hoorn), maar B is ‘een plek in een land aan de Middellandse zee met een mooie haven, een goed visrestaurant en een museum op 20km afstand’. Er zijn heus wel wat parameters beschreven, maar het doel is niet zo duidelijk te stellen en de weg erheen dus ook niet.

Als projectleider van een lerend netwerk heb je aangemonsterd als kapitein op die reis naar ‘B’ en sta je op het punt je uitrusting te selecteren, bemanning te zoeken en voorraden in te schepen voor de tocht.

Aanbevelingen

Wees een kameleon. De opkomst van lerende netwerken zijn een uiting van een veranderend idee over kennis, leren en werken, zo stelden we eerder. Projectleiders die de opdracht op zich nemen zijn voorlopers in die ontwikkeling. Vermoedelijk zullen deze projecten worden geleid door mensen die van nature affiniteit hebben met deze manier van werken, met de principes van de lerende netwerken. Van koers veranderen en meebewegen met het netwerk dat je faciliteert is een ideale opdracht voor een natuurlijke veranderaar, een kameleon.Zolang lerende netwerken nog geen gemeengoed zijn geworden is het echter geen makkelijke opdracht. Natuurlijke veranderaars moeten in organisaties vechten om hun talent (de brug bouwen terwijl je erover loopt) te blijven ontplooien. Aan de oppervlakte is er het gevaar dat de veranderaar wordt afgerekend op het zich houden aan zijn projectplan, of het feit dat hij dat niet uit zichzelf zo minutieus gaat beschrijven. Daar kan hij zakelijk naar kijken (het moet nu eenmaal) en dan is er niet zoveel aan de hand. Op een wat dieperliggend niveau echter voelt de veranderaar zich bekneld, gekortwiekt. Alsof tegen een kameleon wordt gezegd dat het uiterst onprofessioneel is steeds van kleur te veranderen, omdat het immers gaat om ‘herkenbaarheid’ en ‘kunnen verantwoorden’. Aan de buitenkant verandert de veranderaar mogelijk van kleur (van plan, van mening, van koers), maar binnenin houdt hij vast aan de identiteit (uitgangspunten) en doelen van zichzelf en zijn project. De kameleon beoogt namelijk niet ineens een boom te zijn, hij past zich slechts aan aan de omgeving, juist om zelf voort te bestaan!

26

Zorg voor ondersteuning van andere kameleons. Op het moment dat je anderen moet betrekken bij je project, daar een rol in wilt laten spelen, of dat je je voortgang moet verantwoorden, dan strijdt jouw open houding (‘Vertel maar, wat vind jij, misschien leer ik er van en kan ik het project verbeteren, want hé, ik weet ook nog niet precies hoe het uit gaat pakken en oh ja, t.o.v. de vorige keer is er veel veranderd.’) met de behoefte van mensen om concreet te horen wat de bedoeling is. Niet veel mensen laten zich door een concept raken, niet veel mensen voelen de vrijheid om op basis van passie en nieuwsgierigheid alleen aan te haken. Want men moet kunnen verantwoorden waarom die tijd geïnvesteerd wordt, hoe dat bijdraagt aan de kerntaken, hoe dat bijdraagt aan de resultaten van zijn eigen afdeling, et cetera. Zolang dat niet duidelijk is, is toezeggen van tijd en energie moeilijk, als die behoefte er al zou zijn. Trek daarom projectmedewerkers aan die ook graag ‘ins blaue hinein’ werken.

Houd de horizon in de gaten. Met collega-kameleons werken is natuurlijk mooi, het biedt basis voor energie en zelfs synergie. Flexibel reageren op veranderingen is nodig, maar de basiskoers moet bewaakt worden. Zolang er niet een projectmedewerker is die deze taak op zich neemt, moet je dat als projectleider doen.

Signaleer veranderingen van koers. Veranderingen van koers zijn vooraf ingecalculeerd. De taak van de projectleider en de procesbegeleider is de veranderingen te signaleren en expliciteren aan/met de groep, de projectmedewerkers, de opdrachtgever en de supporters. Als er van koers veranderd wordt is dat prima, maar dan moet dat een bewuste keuze zijn. Daarin schuilt de beheersing.

Bewaak de dialoog tussen beheersen en loslaten. Het expliciteren van de veranderende koers zorgt voor een voortdurend innerlijk gesprek tussen projectleiderschap oude stijl (beheersen) en projectleiderschap nieuwe stijl (loslaten). Deze interne dialoog verrijkt. Het is belangrijk voor het project en voor de eigen ontwikkeling om als projectleider van dit soort projecten, die dialoog te borgen, door hem te benoemen in het projectplan en door er anderen voor in te schakelen .

Realiseer je dat je onderdeel bent van het veranderende systeem, evenals directie, managers, medewerkers en opdrachtgever. De weerstand die je ervaart in jezelf en in de anderen is onderdeel van het project. Het is niet iets van buiten het project dat afleidt van de activiteiten binnen het project. Het hoort erbij en moet dus bewust worden ingecalculeerd en behandeld.

Wees flexibel in je projectplan en eis daarvoor ruimte op. Meestal maken we gebruik van de formats e.d. bij het maken van een projectplan. We maken een projectvoorstel, een projectplan, een projectbegroting en doen dat ook voor de deelprojecten. In dat proces gaat heel veel tijd zitten. Tijd die oplevert in de zin dat dit proces je dwingt expliciet te maken wat je wilt doen (hoe, wat, wanneer, met wie en vooral ook: waarom). Waar een projectleider in deze projecten tegenaan loopt is dat het gaat om onderzoek in actie, nogmaals: om de brug bouwen terwijl je erover loopt. De opdracht is iets te gaan ontdekken dat we nog niet kennen. Het is niet onmogelijk daarvoor een projectplan te schrijven dat hout snijdt, het is per definitie wel onmogelijk daarin onvoorziene, voortschrijdende inzichten die leiden tot aanpassing van het plan, op te nemen. Nu zou je als projectleider kunnen besluiten je aan het projectplan te moeten houden. Dat is waar de opdrachtgever mee akkoord is gegaan, dat is waarvoor je wordt betaald. Maar wanneer een project juist gaat om ontdekken en ontwikkelen van iets nieuws, dan zou je juist belabberd je werk doen.

27

Voortdurend het projectplan aanpassen aan de voortschrijdende inzichten zou echter veel tijd kosten. Het is bureaucratisch, kost alleen maar tijd en dus geld voor het project. Er moet dus een projectplan komen waarin je een educated guess maakt van wat je gaat doen en bereiken en daar een begroting bij maakt. En misschien is dat pas mogelijk nadat de eerste bijeenkomst van het netwerk heeft plaatsgevonden! Doelstellingen kun je omschrijven en zo smart mogelijk formuleren, als je maar accepteert dat je aan de inhoud van wat je oplevert niet vooraf al eisen kunt stellen. Bespreek met opdrachtgever expliciet dat een open, onderzoekende houding geen gebrek aan leiderschap betekent.

Beperk je in het vinden van financiering. Een kenniskring is niet het eigendom van de opdrachtgever, noch van de projectleider of procesbegeleider. De kenniskring is eigendom van de kenniskring zelf! Dat is strijdig met een ‘normaal’ projectmanagement, waarbij hij die betaalt bepaalt. Mede daarom moeten de eerste aanzet en bijvoorbeeld de uren van de procesbegeleider vooraf gegarandeerd zijn, maar moet er voor alle vervolginitiatieven binnen de groep naar financiering gezocht worden. Als een opdrachtgever een bedrag wil reserveren voor die vervolginitiatieven is dat mooi, maar gestreefd moet worden naar eigenaarschap. Eigenaarschap komt voort uit verantwoordelijkheid of belang en daarmee zou de bereidheid uren en eventueel middelen te investeren moeten ontstaan. Als een deelnemer een groot belang of nut ziet, zich eigenaar voelt van het probleem en/of verantwoordelijkheid voelt voor het oplossen van het probleem, maar daar geen consequenties aan verbindt, dan klopt er iets niet, tenzij: het gaat om deelnemers uit organisaties die geen middelen hebben; het gaat om een vraagstuk dat niet past binnen de bestaande kaders, waar de deelnemer in zijn

eigen organisatie niet van kan verantwoorden dat het bijdraagt aan de gestelde resultaatseisen (van dit jaar).

In die gevallen kan een opdrachtgever, die immers het overkoepelende belang zwaarwegend genoeg vond om opdracht te geven tot een kenniskring, de middelen beschikbaar stellen. Formeel moet het dan zo zijn dat het lerend netwerk naar middelen zoekt en die als het ware toevallig vindt bij degene die de opdracht tot vorming van dat lerend netwerk gaf. Dat is wel een verschuiving in uitgangspunten. Het vraagt om vertrouwen van de opdrachtgever.

En dat vertrouwen zal af en toe beschaamd worden. Het zal natuurlijk voorkomen dat vervolgfinanciering vanuit de groep moeilijker te realiseren blijkt dan verwacht.

Om dat gevoel van beschaamd vertrouwen te voorkomen, is het advies bij lerend netwerk-projecten vooraf een financiering in twee fases voor te stellen:1. opstarten van het lerende netwerk2. continuering van het lerend netwerk, na een go/no go van de opdrachtgever

De projectleider en procesbegeleider hebben dan tot taak:1. aan te tonen dat alles in het werk is gesteld om financiering binnen het lerende netwerk zelf te

realiseren2. met het lerend netwerk zoveel betrokkenheid en belang te vinden dat continuering met gelden

van buiten gerechtvaardigd is.

28

Loslaten met beleidAanbevelingen voor organisaties bij het opstarten van lerende netwerken.

29

Inleiding

Een organisatie is uiteraard afhankelijk van klanten of opdrachtgevers bij het bepalen van haar activiteiten. Het starten van lerende netwerken is een instrument of methode waarmee het bereiken van doelen wordt ondersteund en moet dus aansluiten op strategie en doelstellingen van het bedrijf.

Lerende netwerken en de principes die erin werkzaam zijn, zijn echter als manier om doelen te bereiken, nog niet zo doorgedrongen tot het denken in organisaties. De mogelijkheden en kansen worden nog onvoldoende gezien. Veel organisaties zijn traditioneel ingericht en behoudend, gericht op het bestendigen van de huidige structuur. Lerende netwerken zijn daarentegen niet-hiërarchisch en laten zich maar slecht beheersen vanuit een traditionele managementopvatting, dat maakt ze lastig te implementeren als vast instrument.

Als lerende netwerken een antwoord zijn op een veranderde behoefte van huidige en toekomstige werknemers om hun professionele ontwikkeling en de inhoud van hun werk vorm te geven, dan is het verstandig het middel op zijn minst te leren kennen. Door uw organisatie te openen voor lerende netwerken en/of het niet-hiërarchische, niet-gestructureerde en minder beheersbare karakter ervan, bereidt u zich voor op een toekomst waarin medewerkers andere eisen aan u gaan stellen.

Minstens even belangrijk is dat het een relatief goedkoop middel is om medewerkers te ontwikkelen of een oplossing te vinden voor een probleem. Medewerkers doen vakkennis op, die is beproefd in een relevante context en die op-maat wordt geleverd en zij versterken persoonlijke competenties en doen dat tegen relatief lage kosten. Oplossingen voor complexe problemen worden met relatief weinig investering gevonden. Het relatienetwerk van uw organisatie wordt vergroot en verstevigd. Lucratieve samenwerkingsverbanden kunnen ontstaan. U ontvangt feedback op uw functioneren van collega’s in de branche. U bent zichtbaar als verbindende schakel in uw sector. U bereikt resultaten die breed worden gedragen. Enzovoort. Deelnemen aan of starten van een lerend netwerk kan u veel opleveren.

We hebben een aantal aanbevelingen voor directieleden, managers of anderen, die in hun organisatie wil bereiken dat: lerende netwerken worden opgezet en/of dat eraan wordt deelgenomen en/of dat er (meer) gewerkt gaat worden volgens de achterliggende principes.

Aanbevelingen

Onderschat de weerstand tegen deze manier van werken niet. Iedereen kan de principes begrijpen en op een abstract niveau enthousiast zijn over de mogelijkheden die lerende netwerken bieden. Maar dan…. ‘…dat moet worden afgestemd met A t/mF’ ‘…wat willen we er dan mee bereiken?’‘…dat doen we toch allang?’‘…waarom doet XXX dit niet, daar zou ik eerst maar eens mee gaan praten’

30

‘…je moet eerst een projectplan maken met smart geformuleerde doelen en resultaten’‘…wat ga je dan precies opleveren?’‘…zo doen we dat hier niet’‘…hebben we dit al besproken met onze opdrachtgever?’‘…wat wil die eigenlijk precies bereiken?’‘…dit lijkt op dat, laten we daar eerst maar eens onderzoek naar doen’enzovoort. Die weerstand kan eindeloos en onbewust zijn. De uitgangspunten zijn namelijk bedreigend: Gaat voorbij aan hiërarchie Het proces is niet controleerbaar, laat staan beheersbaar van bovenaf of buitenaf Resultaten zijn niet voorspelbaar Mislukkingen zijn niet erg en lichte chaos wordt als constructief beschouwd Op deze manier naar kennis kijken en naar kennis delen kijken is strijdig met de gewoonte Men zegt ‘ja’, maar is eenvoudigweg niet in staat om de consequenties daarvan te accepteren. Want als we stellen dat dit werkt, wat zegt dat dan over de manier waarop we het tot nu toe hebben gedaan? Iemand zei op een gegeven moment iets in de trant van ‘als we dit idee omarmen, betekent dat ook wel wat voor onze sectorcommissies!’. Ook al is een lerend netwerk slechts een instrument, om het te omarmen is een paradigmashift nodig, een die vragen oproept over hoe we functioneren als manager, projectleider, collega en misschien ook wel vriend en vader!

Zolang de principes van de lerende netwerken niet gemeengoed zijn en men dus onopvallend kan aanschuiven, vraagt het inzetten van het instrument van managers en projectleiders dat ze ervoor gaan vechten. Ze moeten de barricades op, het instrument gaan verkopen en dat maakt kwetsbaar, juist op die punten waarin een lerend netwerk zich onderscheidt.

Houd het klein. We spreken hiervoor over een paradigmashift, dat is nogal wat. Gun iedereen zijn weerstand. Weet dat het een grote verandering is, maar maak die klein. Zet het in als instrument en vertrouw erop dat, geheel in lijn met de principes, het proces het resultaat is. Laat daarom projectleiders starten en laat medewerkers als netwerklid deelnemen en vertrouw erop dat daardoor de benodigde paradigmashift zal plaatsvinden. En de benodigde competenties worden opgedaan. Dan zal blijken dat de paradigmashift minder groot en bedreigend is als werd gevreesd.

Stimuleer het in dienst hebben van ‘vrije actoren’. Zorg ervoor dat er procesbegeleiders in dienst zijn die uit te voeten kunnen met de beschreven principes, die deze principes haast instinctief toepassen, die het niet doen, maar zijn. Neem daarom bewust mensen met die competenties aan of stimuleer het verwerven van die competenties. Het laatste kan vermoedelijk het beste bereikt worden door mensen al doende te laten leren. Geef de opdracht tot het opstarten van kenniskringen en geef de ruimte om al doende te leren.

Zorg ervoor dat directie en management de principes van lerende netwerken minstens begrijpen , zodat de projectleiders de ruimte krijgen die nodig is bij het starten en begeleiden van lerende netwerken. Beter zou zijn als die principes ook buiten de afzonderlijke lerende netwerken werden toegepast. Dat maakt het denken in processen vanzelfsprekend en geeft een procesbegeleider en projectleider dus meer ruimte.

Pas voorschriften ten aanzien van projectmanagement aan. Kwaliteitseisen en project-managementmodellen gaan over structuur en beheersing. Ze zijn mooi, nuttig en handig in veel

31

gevallen, maar ook een blok aan het been van een projectleider die een proces leidend maakt voor zijn werk en de projectresultaten niet kan benoemen als hij begint. Durf kwetsbaar te zijn en beoordeel de huidige kwaliteitseisen ten aanzien van projectmanagement tegen het licht van lerend netwerk-projecten. Kan het projectmanagementsysteem niet veranderd worden, pas het dan flexibel toe vanuit het besef dat het een middel is, geen doel.

Verzamel en verspreid best practices, of eigenlijk: best results. Pas zelf het instrument toe en verzamel mooie resultaten. Verzamel mooie resultaten uit eerder gestarte netwerken en communiceer daarover. Geef opdrachten of accepteer opdrachten tot het starten van meer lerende netwerken en maak het verspreiden van de best results tot deel van de opdracht. Daarmee heeft een volgende projectleider/procesbegeleider meer argumenten in hand voor het starten van een nieuw lerend netwerk. Laat het in de organisatie algemeen geaccepteerd worden dat lerende netwerken resultaat hebben, ook al vallen die vooraf niet helmaal te voorspellen.

Neem deel aan lerende netwerken. Ervaring opdoen kan ook door een medewerker te laten deelnemen aan een lerend netwerk. Verlang van die medewerker dat hij rapporteert wat er in het netwerk bereikt wordt, op een manier die recht doet aan de principes van lerende netwerken.

Stel de visie ten aanzien van kennis ter discussie. Zien we kennis als een afgerond stukje informatie dat van A naar B kan gaan of zien we kennis als iets dat A en B samen construeren? We zijn gewend kennis te beschouwen als een samenvoeging van afzonderlijk stukjes. Zeker mensen, werkzaam in, of gelieerd aan het onderwijs zijn dit standpunt gewend, immers, je begint op nul en je voegt er steeds meer kennis aan toe en aan het einde van de opleiding is de doos vol en het product (een beginnend beroepsbeoefenaar) klaar. Met de ontwikkeling naar competentiegericht werken volgt het onderwijs de ontwikkelingen in de maatschappij en de impliciet veranderende idee over wat kennis is.

Kennis is als een ontbijtmix voor in de yoghurt: het is een geheel dat bij elkaar gehouden wordt door een doos of soms een laagje honing dat zorgt dat het aan elkaar plakt, maar de afzonderlijk ingrediënten staan op zich.

Onder invloed van de media, internet, andere filosofische denkrichtingen dan de westerse, et cetera, verandert het maatschappelijke beeld van kennis richting de saus-visie. Kennis wordt meer en meer gezien als een combinatie van kennis+ervaring+vermogen om dat toe te passen in de eigen context. Het gaat niet zozeer om de informatie, maar om de betekenis die we daaraan geven. Dat doe je in relatie met anderen en kun je niet meer zomaar overdragen.

Kennis is als een saus: je voegt ingrediënten bij elkaar en die vormen samen een nieuw geheel. De ingrediënten zijn er niet tot nauwelijks meer in herkenbaar, en toch zijn ze stuk voor stuk voorwaardelijk voor die saus.

Deze verandering vindt ook plaats in uw organisatie. De beide visies op kennis en de beide paradigma’s ten aanzien van leren die daaruit volgen, bestaan er naast elkaar.

In een lerend netwerk is de tweede visie op kennis leidend. Een procesbegeleider/projectleider van een kenniskring zal van daaruit moeten werken en komt dan de ontbijtmix-mensen in de organisatie tegen. Zorg dat ze zich dan gesteund weten in hun aanpak.

32

Maak gebruik van de kansen die netwerken bieden om leerlingen hierin mee te nemen. Doe dat natuurlijk weer democratisch: ieder is evenveel waard, ieder heeft zijn eigen specifieke rugzak. Het zal niet bij elk lerend netwerk of thema gunstig zijn, maar wees scherp op de kansen en benut ze. Leerlingen kunnen vragen stellen die een ander niet meer stelt, de frisse blik inbrengen. Leerlingen kunnen wellicht ook vragen beantwoorden die de groep heeft. Zorg ervoor dat het curriculum hiervoor mogelijkheden biedt. Zorg ervoor dat docenten zijn toegerust om de ervaringen die leerlingen opdoen in een netwerk te vertalen naar de beroepscompetenties. Zorg ervoor dat de tijd die een leerling besteedt aan een lerend netwerk erkend kan worden als schooltijd, al was het om te beginnen maar in vrije ruimte. de procesbegeleider moet ervoor zorgen dat een curriculum van een school (‘Ik moet in het derde kwartaal werken aan competenties 3 t/m 6.’) het vrije, creatieve proces in het netwerk niet verstoort.

Deze laatste aanbeveling is uiteraard met name voor onderwijs- en daaraan gelieerde organisaties van belang. Voor andere organisaties kan het een uitstekende manier zijn om de banden met het onderwijs te verstevigen en contact te leggen met de toekomstige medewerkers.

33

Koers bepalen en meevliegenAanbevelingen voor het ministerie en andere overkoepelende organisaties bij het opstarten van lerende netwerken

34

Inleiding

Een Ministerie en andere overkoepelende organisaties, zoals brancheorganisaties of productschappen, hebben belang bij een goed functionerende uitwisseling van kennis in hun werkveld. Vaak zullen zij zelf in zekere zin een kennis-makelaarsfunctie hebben en die eventueel beleggen bij andere organisaties. Het stimuleren van lerende netwerken als één van de instrumenten om dat te bereiken, past daarbij.

Veel van wat we over het nut van lerende netwerken voor organisaties stelden, geldt ook voor u. U heeft daarnaast overkoepelende belangen, die maken dat het stimuleren van de vorming van lerende netwerken nuttig is.

Lerende netwerken versterken de kennisuitwisseling en de dynamiek in uw werkveld. Nieuwe ontwikkelingen, inzichten en behoeften worden op een niet-competatieve manier gedeeld, waardoor die ontwikkelingen sneller kunnen worden vertaald tot een aanpassing in product, onderwijsprogramma, samenwerkingsverbanden, enzovoort. U versterkt de feedback binnen ketens.

U stimuleert de ontwikkeling van al die medewerkers in uw werkveld. En u zorgt ervoor dat organisaties meegaan in de vaart der volkeren en zich voorbereiden op een nieuwe generatie van werknemers, die in haar opvattingen over leren en kennis echt anders is dan de huidige.

U reikt bovendien de organisaties in uw werkveld een instrument aan, waarmee zij tegen relatief lage kosten medewerkers kunnen ontwikkelen en oplossingen voor gedeelde problemen kunnen vinden.

Wij willen zeker niet beweren dat het starten van lerende netwerken het antwoord op alle vragen is, maar denken wel dat het een van de instrumenten is die u met succes kunt (laten) toepassen.

Aanbevelingen

Verzamel en verspreid best practices, of eigenlijk: best results. Pas zelf het instrument toe en verzamel mooie resultaten. Verzamel mooie resultaten uit eerder gestarte netwerken. Geef opdracht tot het starten van meer lerende netwerken en het verspreiden van de best results, tot deel van de opdracht. Daarmee heeft een volgende projectleider/procesbegeleider meer argumenten in hand voor het starten van een nieuw lerend netwerk. Laat het algemeen geaccepteerd worden dat lerende netwerken resultaat hebben, ook al vallen die vooraf niet helmaal te voorspellen.

Zorg ervoor dat directie en management de principes van lerende netwerken minstens begrijpen , zodat kansen voor lerende netwerken eerder worden gezien en vertaald naar actie en projectleiders de ruimte krijgen die nodig is. Breng richtlijnen uit, verander competentieprofielen van directieleden en managers in organisaties, communiceer op allerlei manieren over deze principes.

Stimuleer het in dienst hebben van ‘vrije actoren’. Stimuleer dat er ervaren procesbegeleiders in dienst zijn die uit te voeten kunnen met de beschreven principes, die deze principes haast instinctief toepassen, die het niet doen, maar zijn. Breng richtlijnen uit, verander competentieprofielen, communiceer op allerlei manieren over de principes en voordelen.

35

Verspreid dit instrument via een verbinding met een enthousiaste voorloper op strategisch niveau in elke organisatie. Vind uit wie leeft volgens deze principes of er enthousiast van wordt. Zorg dat hij ‘aangehaakt’ is, voordat een opdracht wordt verstrekt. Wellicht is het verstrekken van de opdracht dan niet eens meer nodig, omdat hij er zelf toe besluit. In ieder geval zorgt het voor draagvlak en daarmee ruimte voor het procesdenken en het open vrije karakter van een kenniskring.

Wees in de opdracht trouw aan de principes. Maak duidelijk wat een lerend netwerk is en welke principes daarin werkzaam zijn. Geef een opdracht tot het starten van een proces, niet tot het behalen van resultaten. Geef ook niet alleen de opdracht om lerende netwerken te starten, maar verplicht de opdrachtnemer tot het verspreiden van de door hem daarbij opgedane kennis en best results. Ontwikkel met opdrachtnemers criteria voor rapportages en projectplannen die recht doen aan de principes.

Practice what you preach. Neem zelf deel aan lerende netwerken. Pas, als het op een of andere manier te maken heeft met kennis, zelf zoveel mogelijk in uw handelen de principes toe. Start lerende netwerken op binnen of vanuit uw eigen organisatie. Zoek actief naar mogelijkheden om lerende netwerken te starten rondom een gezamenlijk belang van bijvoorbeeld ambtenaren van ministeries.

Beschouw uzelf als procesbegeleider van een enorm lerend netwerk, met alle consequenties van dien.

Kom tot een herkenbare visie over kennis en kennisdoorstroom en verspreid die . Een herhaling van vorige punten: draag die visie uit door ernaar te handelen. Wees een voorbeeld.

Eis van de kennisintensieve organisaties aan wie u subsidies verstrekt dat zij hun eigen visie op kennis formuleren. Bereik daarmee dat er nagedacht wordt over kennis, over processen als kennisdoorstroom, -circulatie en –creatie, over vormen waarin dat geoptimaliseerd wordt. Voorkom dat dat een niet-geleefd stuk oplevert door als eis/criterium op te nemen dat de belangrijkste kennisprocessen in die organisaties onder de loep worden genomen: is wat jullie doen nog optimaal? Hoe kun je kennisprocessen verbeteren?

36

Slotwoorden van de schrijver

37

Ik, de schrijver van dit stuk, kan het niet laten een metafysisch getint nawoord toe te voegen. Het maakt duidelijk waarom ik mijn hart verloor aan het project dat deze Richtlijn heeft opgeleverd en waarom ik hoop dat lerende netwerken en de principes die erin werkzaam zijn, snel en breed zullen worden opgepakt door iedereen die werkt in het domein Voedsel en Leefomgeving en daarbuiten.

In het eerste hoofdstuk, ‘Dynamische Verbinding’ stelde ik al vast dat de wereld verandert en ons denken over kennis, kennis delen en leren en het werken meeverandert. Er komen generaties van werknemers aan die leren redeneren met behulp van toepassingen op het internet! Ik probeer in het dagelijks leven kinderen op te voeden in de leeftijd van 10 tot 18 en voel mezelf al regelmatig ‘het oude model’, ondanks dat ik meen dat ik behoorlijk meega in de vaart der volkeren… Die volgende generatie heeft een ander idee over kennis en wijsheid. Hun brein is niet zo lineair geprogrammeerd als het onze, alle kennis is altijd voorhanden, men neemt ervan wat men nodig heeft en niets meer. Kennis vereist weinig inzet en vormt geen persoonlijk kapitaal. Wij, de lezers en ik, zijn misschien versie 1.0 tot en met versie 3.0, maar versie 4.0 is ‘under construction’ en gaat ons vervangen. Daar is niets aan te doen. Wat we kunnen en volgens mij moeten doen is onze organisaties daarop inrichten; onze hardware aanpassen, zodat die nieuwe software tot zijn recht komt.

We nemen (haast ongemerkt) afscheid van een mechanisch ingerichte maatschappij, waarbij oorzaak en gevolg twee gescheiden entiteiten zijn die een chronologisch vaste volgorde hebben en waarin onderscheid (het geven van een oordeel over verschillen) bepalend zijn voor wat we doen en wie we zijn. We groeien toe naar een wereld die holistisch is en egalitair is. Elk top-down-organisatiemodel verliest dan ook zijn kracht. De helden van nu zijn niet de mensen die kennis hebben, maar de mensen die de kennis kunnen ontsluiten (denk aan Wikileaks). De helden van nu zijn niet de mensen die zeggen ‘ik weet het zeker’, maar de mensen die zeggen ’we weten het allemaal niet zeker’, het zijn dan ook niet de mensen met macht, maar de mensen die de machthebbers onderuit halen (alweer Wikileaks).

En geheel in lijn met de tijdgeest: tegenover deze stellingen kunnen een massa andere worden geplaatst, maar dat maakt de mijne niet minder waar.

Er zijn mensen die gedijen in chaos en vrijheid en er zijn mensen die gedijen in een omgeving die structuur en houvast biedt. Niet alle toekomstige medewerkers zullen graag op de holistische, natuurlijk, etc. manier willen werken, maar het aantal dat dat wel wil zal groeien en de mensen die het niet willen zullen toch opschuiven. Daar moeten we iets mee. Ik denk dat lerende netwerken een uitingsvorm zijn van de verschuiving en ik denk dat de worstelingen die ik als projectleider heb ervaren (en heb vertaald tot aanbevelingen) bij het opstarten van vier lerende netwerken een product zijn van deze ‘clash of systems’.

In de beschrijving hiervoor komen we veel tegenstrijdigheden tegen. Ik heb gesteld dat we steeds beide waarheden moeten integreren. Pas als we de uitersten tegelijk toepassen, vinden we balans en zijn we, bijvoorbeeld, goede procesbegeleiders van een lerend netwerk. Maak dus van de of-vraag het en-antwoord. Ik verwijs hierbij graag naar Quinn en zijn boek ‘De brug bouwen terwijl je erover loopt’, heb deze publicatie daarnaar vernoemd.

Alle aanbevelingen samengevat: de wereld verandert en wij moeten meeveranderen. Er zit niets anders op!

38