de agenda van morgen
DESCRIPTION
Artikel IntermediairPWTRANSCRIPT
12 VISIE
HOE HRM INZET OP DUURZAME INZETBAARHEID
DE AGENDAVANMORGEN
VISIE 13
Waarover maken wij ons zorgen? Welke ingrepen zijn er nodig? En wat mogen we
verwachten van de medewerkers in 2012? In samenwerking met HR Innovators peilde
IntermediairPW de toekomstverwachting van p&o’ers binnen de eigen organisatie.
Tekst Linda van Putten en Harald Roelofs
73% denkt dat in 2012andere competentiesnoodzakelijk zijn dannu. Er valt dus nogflink wat te sleutelen
41% verwacht datde organisatie overdrie jaar ouderewerknemers zelfsproductiever vindt danjongeren
63% voorspelt dat hetbedrijf medewerkersmeer vrijheid geeft omhet werk naar eigeninzicht in te richten
77% acht nieuwearbeidsvoorwaardennoodzakelijk ommensen aan hetbedrijf te binden
WWW.INTERMEDIAIRPW.NL
#16 / 6 OKTOBER 2009
Binnen hr-land is bijna iedereen het er wel met
elkaar over eens: de recessie is hét uitgelezen
moment om het personeelsmanagement flink op te
schudden. Want de gevolgen kunnen snel voelbaar worden
als organisaties jarenlang niet investeren in hunmedewer-
kers. Een eenzijdige personeelsopbouw, verouderde kennis
en een groot wervingsprobleem liggen nu al op de loer.
Duurzame inzetbaarheid kan deze problemen ondervangen,
maar danmoet wel eerst helder zijn wat de organisatie wil
en wat zij van haar medewerkers verwacht.
De overgrote meerderheid van de 325 ondervraagde p&o’ers
(zie kader) verwacht dat het over drie jaar weer behoorlijk
aanpoten wordt. Velen (76%) denken dat de werkdruk voor
iedereen toeneemt. Bijna driekwart (74%) verwacht dat de
arbeidsmarkt in 2012 weer krap is. Maar liefst 73 procent van
de p&o’ers pleit voor een andere inrichting van het werk
om de continuïteit van de diensten te garanderen. De grote
vraag is natuurlijk hoe.
Alternatieven
Volgens MathieuWeggeman, hoogleraar Innovatiema-
nagement aan de TU in Eindhoven, zal voor een andere
inrichting van het werk als eerste naar de standaard dingen
gekeken worden. ‘Ik denk dan aan het faciliteren van
thuiswerken, meer vrouwen aan het werk, educatieve
kinderopvangmogelijkheden in de bedrijven, verhoging
van de pensioengerechtigde leeftijd en dergelijke. Verder
kan het ook innovatiever: jongeren toelaten om parallel
te processen en te multitasken, dat kunnen ze goed. Dat is
een prima strategie voor taken die geen topkwaliteit in de
uitvoering behoeven, routineklussen dus. Alleen de zittende
macht - oudere managers en p&o’ers die dat zelf niet kun-
nen - houdt die oplossing tegen. Dan is er nog een andere
mogelijkheid, die strategisch de andere kant opgaat: terug-
trekken op de corebusiness. Dit betekent niet alles doen wat
de klant vraagt, maar alleen dat waar je heel goed in bent.
Uit onderzoek blijkt dat als je dingen doet waar je heel goed
in bent, dat dan het werkplezier ernstig toeneemt en dat de
productiviteit van dat werk zeer hoog is.’
14 VISIE
Faciliteren
Olaf Maree, adviseur bij Bright & Com-
pany, wijst erop dat we steeds meer
vragen vanmedewerkers in een toene-
mend krappe arbeidsmarkt. ‘Hiermee
wordt binding vanmedewerkers een
steeds belangrijker thema. Meer vragen
in krappe tijden =meer bieden. “Meer
bieden” is dan slechts voor een deel
primaire beloning, maar zit vooral in het
anders organiseren van het werk voor de
medewerkers. Meer faciliterend: minder
hiërarchisch, meer autonomie, een direc-
tere relatie tussen bijdrage en beloning,
faciliteren van tijd- en plaatsonafhanke-
lijk werken en het stimuleren vanmobili-
teit, zowel naar verschillende functies als
promotie naar hoger geschaalde banen.
Overigens vind ik 2012 wel erg laat om als
uitgangspunt te nemen. Ik denk dat het
juist nú de tijd is voor hrm om snel voor-
bereidingen te treffen voor de komende
jaren, waarin veel verandert.’
Binding
Binden en boeien van het personeel
blijft dus het credo. Meer dan de helft,
61 procent van de onderzochte p&o’ers,
beaamt dat. Veel ondervraagden (77%)
verwachten dat nieuwe arbeidvoorwaar-
den noodzakelijk zijn ommedewerkers
aan het bedrijf te binden. Een kleiner
aantal, 63 procent, voorspelt dat zijn of
haar bedrijf medewerkers meer vrijheid
geeft om het werk naar eigen inzicht in
te richten. Maar dat wil niet zeggen dat
de werknemers alle vrijheid krijgen. Een
minderheid van 30 procent vermoedt dat
het bedrijf eerder functies bij kandidaten
gaat zoeken dan andersom.
Weggeman gelooft niet in dat laatste.
‘Per definitie is een organisatie een groep
mensen die elkaar gevonden heeft op
het samen willen bereiken van een voor
hen duidelijk doel of ideaal. De orga-
nisatie is dus geen infrastructuur voor
de ontwikkeling van demedewerker,
maar demedewerker levert bijdragen
aan het hogere doel van de organisatie.
Parafraserend naar een oud citaat van de
toenmalige Amerikaanse president John
F. Kennedy: Vraag niet wat de organisatie
voor jou kan doen, maar wat jij voor de
organisatie kunt doen. Voorwaarde voor
die manier van boeien is wel dat de or-
ganisatie dat hogere doel in de vorm van
een collectieve ambitie uit de motivaties
van demedewerkers weet te destilleren
en dat het management die collectieve
ambitie vervolgens actueel en levendig
kan houden.’
Vakdeskundigheid
De komende jaren vergrijst Nederland
steeds sneller. Vooral het aandeel van de
60- tot 65-jarigen neemt relatief sterk
toe. In 2012 zijn er al ruim 1,2 miljoen
mensen in deze leeftijdsklasse. Hoe zien
p&o’ers de rol van oudere medewerkers?
Een ruimemeerderheid, 64 procent, acht
de oudere medewerkers die hen dreigen
te verlaten ‘onmisbaar’. Maar van de
seniorenmoeten ook weer geen wonde-
ren worden verwacht. Eenminderheid,
41 procent, voorspelt dat de organisatie
over drie jaar oudere werknemers zelfs
productiever vindt dan jongeren.
Volgens Weggemanmoet de vakdeskun-
digheid en de gezondheid van demede-
werker centraal staan. ‘Als iemand goed in
zijn vak is en hij is mechanisch nog niet
versleten: doorgaan. Maar als hij werkt
met verouderde kennis, bijvoorbeeld een
chirurg die niet geleerd heeft endosco-
pisch of laparoscopisch te opereren, dan
is het zelfs beter dat hij voor zijn zestigste
ophoudt met werken. Hij houdt dan im-
mers de plaats bezet van een goedkopere
jongere die die modernere methoden en
technieken wél beheerst. En hij laat de
kosten van de gezondheidszorg node-
loos toenemen. Kenniswerkers die met
verouderdemethoden en technieken
werken, moeten dus juist eerder ophou-
den omdat wat zij doen relatief veel kost
en lang duurt. Dat komt doordat nieuwe
technieken hun succes ontlenen aan snel-
ler en goedkoper werken, kijk maar naar
telefoontjes en computers. Die kunnen
steeds meer en worden steeds goedkoper.’
Cultuuromslag
Maree gaat er vanuit dat oudere mede-
werkers voor veel organisaties inderdaad
onmisbaar zijn. ‘De belangrijkste reden
hiervoor is hun expertise en ervaring.
Goed leeftijdsbeleid vraagt wat mij
betreft om een cultuuromslag in veel
organisaties. Ten eerste wordt in veel
organisaties de expertise en ervaring
van “oudere”medewerkers nog niet ten
volle benut, terwijl juist hier eenwin-win is te behalen. Oudere medewerkers
krijgen hierdoor erkenning op kennis
en ervaring en extra uitdaging. De jonge
medewerkers op hun beurt kunnen veel
leren. Tevens brengt dit de medewerkers
bij elkaar. Kortom, nadrukkelijk inzetten
van oudere medewerkers in het bege-
leiden van jongere medewerkers, maar
niet hiërarchisch. Bijvoorbeeld oudere
metselaars die een substantieel deel van
hun tijd besteden aan het ontwikkelen
van een leerling.’
‘Ten tweede zijn demeeste van onze
organisaties ingericht op promotie, con-
tinue groei en “up or out”. Het kan juist
waardevol zijn om oudere medewerkers
meer mogelijkheden te bieden om zonder
gezichtsverlies een stapje terug te doen,
demotie vanuit kracht. Hier moet echt
een andere cultuur voor gecreëerd wor-
den. Veel ouderen hebben helemaal geen
behoefte meer aan allerlei ontwikkelings-
plannen en promotieperspectieven, maar
hebben het gevoel dat iedereen dat wél
Duurzame inzetbaarheidHR Innovators is een initiatief van IZZ Zorgverzekeraar, PGGM en Raet, met
Bright & Company en IntermediairPW als kennispartner. Tijdens een jaarlijks
terugkerend seminar gaan persoonlijk genodigde hr- en p&o-directeuren samen
met toonaangevende sprekers diep in op hoe je met je hr-strategie kunt inspelen
op nieuwe ontwikkelingen binnen het hr-vakgebied. Tijdens het seminar HR In-
novators 2009 op 15 oktober staat duurzame inzetbaarheid centraal.
Weggeman: ‘Kenniswerkers die met verouderdemethoden en technieken werken, moeten juisteerder ophouden’
VISIE 15
van ze verwacht. Ze vinden het gewoon
leuk wat ze doen en willen dat graag zo
houden. Het is dan zaak om dat als eerste
met die medewerker te bespreken. Is het
niet zo dat hij lekkerder in zijn vel zit
als hij gewoon blijft doen wat hij doet
en niet meer lastig wordt gevallenmet
ontwikkelplannen? En dat dit helemaal
geen gezichtsverlies is? Vervolgens is het
ook belangrijk om dit met de collega’s
te bespreken. Dat het gaat om een zeer
gewaardeerdemedewerker en benoemen
wat zijn kracht is in het werk dat hij nu
doet.
‘Wemoeten er vanaf dat we van elkaar
verwachten dat we steeds maar weer
opnieuw promotie maken. Vooral in
gemeentelijke organisaties waar veel
ouderen werken, is een dergelijke cul-
tuuromslag wenselijk. Het is juist moedig
als iemand ervoor kiest geen promotie te
ambiëren en juist dat te blijven doen wat
hij leuk vindt.’
‘Een derde element is dat nu vaak wordt
aangenomen dat oudere medewerkers
prima op hun plek zitten. Het bieden van
mogelijkheden ommeer projectmatig te
werken voor zowel “jong als oud”maakt
het mogelijk om optimaal gebruik te
maken van de kennis en ervaring van de
oudere en biedt de jongere mogelijkhe-
den voor groei’, aldus Maree.
Competenties
Maar de ene oudere werknemer is de
andere niet. Het is dus evenzo belangrijk
om naar de individuele competenties te
kijken. Voor 2012 verwacht 73 procent van
de ondervraagden inzicht te hebben in
de competenties van het personeel. Een
even grote groep denkt dat de noodza-
kelijke competenties anders worden dan
die demedewerkers nu bezitten. Er valt
dus nog behoorlijk wat te sleutelen. Van
de ondervraagden verwacht dan ook 84
procent dat duurzame inzetbaarheid een
prominent hr-thema is in 2012.
Maree vindt het belangrijk te beseffen
dat duurzame inzetbaarheid op elk mo-
ment actueel inzicht in competenties ver-
onderstelt. ‘Om de competentiebehoefte
op termijn vast te stellen, moet er tevens
zicht zijn op wat het primaire proces op
termijn vraagt.’
Weggeman heeft niet zo’n hoge pet op
van competentiemanagement. ‘Het leidt
tot veel vreemd gemeet en tot veel bu-
reaucratie. Output- en resultaatafspraken
lijkenme veel effectiever. Als je binnen
de daarvoor afgesproken tijd en binnen
het budget de output haalt, danmaakt
het toch niet uit met welke hoog- of
laagscorende competenties je dat gedaan
hebt? Competenties zijn een inputva-
riabele (ze worden vastgesteld vóór het
werkproces) terwijl outputafspraken ná
het werkproces zitten, en het gaat toch
om het resultaat? De aanwezigheid bij de
medewerker van de competentie “goed
kunnen netwerken” is altijd meegeno-
men, maar als je er niet bij vertelt wat er
al netwerkend bereikt moet worden (de
output), dan ben je maar wat in de lucht
aan het timmeren. Tenzij het niet om
vakmensenmaar ommanagers gaat.’
COLUMN
Afscheid‘Afscheid nemen bestaat niet’, hoor ik
Marco Borsato met enige regelmaat
zingen op de Nederlandse radio. Ook
op begrafenissen en crematies komt dit
nummer regelmatig voorbij. Het is zelfs
nummer 4 in de DELA top-50. Toch heeft
Marco onlangs definitief afscheid moeten
nemen van The Entertainment Group.
Maakt u zich geen zorgen. Dit wordt geen
column over het vreselijke leed van de
Borsatootjes. Mocht u daarin geïnteres-
seerd zijn, dan verwijs ik u vriendelijk
naar de Nederlandse roddelpers of
Shownieuws van SBS6. Dat neemt niet
weg dat afscheid nemen bij ons vak hoort.
Zeker in deze moeilijke tijden. Veel be-
drijven zijn genoodzaakt te saneren of te
reorganiseren, en dat gaat vaak gepaard
met het gedwongen afscheid van de
nodige collega’s.
Het is altijd erg droevig wanneer er bin-
nen een organisatie geen plaats meer is
voor goede, gemotiveerde medewerkers.
Veel managers en leidinggevenden weten
niet goed hoe ze met deze moeilijke
situatie moeten omgaan. Dat leidt in de
praktijk soms tot schrijnende situaties,
waarbij het naderende vertrek - en de
impact daarvan op de betrokken men-
sen - doodgezwegen wordt. Ik vind dat
onbegrijpelijk. Hoe moeilijk het ook is,
medewerkers die zich jarenlang met hart
en ziel hebben ingezet, verdienen beter.
Een fatsoenlijk afscheid hoort daarbij.
Natuurlijk hoeft het geen feestje te
zijn met champagne en ballonnen. Een
eenvoudige borrel met naaste collega’s is
vaak al voldoende. In een korte toespraak
kan teruggeblikt worden met een lach en
een traan. Ik besef goed dat de onzekere
en soms angstige periode die mensen te-
gemoet gaan hierdoor niet tenietgedaan
wordt. Maar het verzacht misschien een
beetje de pijn. Bovendien voelen mensen
zich niet aan de kant gezet. Dat houdt de
deur open naar een nieuwe arbeidsrelatie
in de toekomst. Want wie weet, misschien
heeft u over een
jaar alweer nieuwe
mensen nodig.
Eric Hartman is organisa-
tieadviseur en ad interim
hr-manager
WWW.INTERMEDIAIRPW.NL#16 / 6 OKTOBER 2009
Verantwoording onderzoekAan het onderzoek hebben 325 personen
deelgenomen, 71 procent van de respon-
denten is vrouw en 29 procent man. De
gemiddelde leeftijd is 39 jaar. 94 procent
van de respondenten is werkzaam in
een p&o-functie, 2 procent is studerend,
3 procent werkzoekend, de rest is om
andere redenen niet werkzaam. De res-
pondenten zijn voornamelijk werkzaam
in p&o-functies: personeelsconsulent/
personeelsfunctionaris (36%), hoofd
personeelszaken/hrm (28%) of overige
personeel en organisatie-functies (22%).
36 procent is momenteel werkzaam
in de dienstverlening, 35 procent in de
overheid/not for profit, 19 procent in de
productie/industrie, en 10 procent in de
handel/distributie.
N.B.: De resultaten laten zien dat de
respondenten met een functie hoofd
personeelszaken/hrm het niet vaker metde stellingen eens/oneens zijn dan de
respondenten met de functie personeels-
consultant/ personeelsfunctionaris.
Maree: ‘Ik vind 2012 wel laat. Juist nú is het de tijdom snel voorbereidingen te treffen voor de komendejaren, waarin veel verandert’