das magazin für den effektiven einkauf - kloepfel consulting · 2017-11-06 · industrie 4.0:...

OBI-Gründer Maus über: Gefahren und Chancen der Digitalisierung, der Einkauf als Jobmotor, Führung und begeisterte Kunden (2. Teil von 2 Teilen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Interview mit Felix Menden, CTO bei "Wer liefert was" Industrie 4.0: Karriereturbo für Einkäufer . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

HWWI-Rohstoffpreisindex auf Jahrestiefstand . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Berufsbild Einkaufsberater . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Jobs für Einkäufer (m/w). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Kloepfel Consulting in den Medien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Neue Projekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Impressum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

2 Inhalte 3

Liebe Leserinnen und Leser,

auf diesem Weg bedankt sich das gesamte Kloepfel-Team für die guten Gespräche, die interessanten Begegnungen und die vertrauensvolle Zusammenarbeit – wir freuen uns auf eine Fortsetzung in 2016. Ihnen und Ihren Lieben wünsche ich eine frohe und besinnliche Weihnachtszeit

und einen guten Rutsch in das neue Jahr.

Merry Christmas and a Happy New Year!Marc Kloepfel & Duran Sarikaya

Geschäftsführung Kloepfel Consulting

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OBI-Gründer Maus über: Gefahren und Chancen der Digitalisierung, der Einkauf als Jobmotor, Führung und begeisterte Kunden (2. Teil von 2 Teilen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Interview mit Felix Menden, CTO bei "Wer liefert was" Industrie 4.0: Karriereturbo für Einkäufer . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

HWWI-Rohstoffpreisindex auf Jahrestiefstand . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Berufsbild Einkaufsberater . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Jobs für Einkäufer (m/w). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Kloepfel Consulting in den Medien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Neue Projekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Impressum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

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OBI-Gründer Maus über: Gefahren der Digitalisierung, der Einkauf als Jobmotor, Führung und begeisterte Kunden

2. Teil von 2 Teilen

Alexander Hornikel: Wie sieht das aus mit den Gefahren der Digitalisierung?

Da komme ich auf einen weiteren Wert, die Freiheit. In einem Unternehmen müssen Sie an irgendeiner Stelle sagen, wie viel Freiheit ein Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen hat. Freiheit ist für junge Menschen ein wichtiger Wert. Sie wollen Freiraum, Bewegung haben und Ideen umsetzen. Das Problem besteht darin, dass Freiheit missbraucht wird. Die Digitalisierung lässt sie frei damit umgehen, doch die Gefahr ist, dass dies eben miss-braucht wird. Kriminelle können schnell kommunizieren und Revolutionen über das Internet anzetteln siehe Pegida. Man kommu-niziert nur noch über neue Medien. Da muss man über Sanktionen reden. Jeder, der sich nicht an Regeln hält, muss die gelbe Karte bekommen. Wir können nur in einer Gesell-schaft zusammenleben, wenn sich jeder an Regeln hält. Die Digitalisierung bringt natür-lich Gefahren des Missbrauches mit sich.

Alexander Hornikel: Wie sieht es mit der Monopolisierung im Internet aus? Wir haben Giganten wie Amazon oder Google, wie wirkt sich das aus?

Manfred Maus: Das sind riesengroße Ge-fahren, da sind wir leider abhängig von der Technologie der Amerikaner. In Deutschland und Europa wird zu wenig auf diesem Gebiet geforscht. Deswegen fordere ich Bildungs-programme für Computer Science. Diese Entwicklung dürfen wir nicht dem Silicon Valley überlassen. Wir haben ein bisschen was von SAP in Deutschland, aber im Wesentlichen sind wir von Google und Co. abhängig. Das ist eine riesige Gefahr.

Alexander Hornikel: Wo setzen wir an?

Manfred Maus: Es muss schon in den Uni-versitäten beginnen. Ich habe eine Rede an der WHU in Koblenz gehalten und den Ab-solventen gesagt, sie müssen dafür sorgen, dass man auf Geschäftsleitungsebene eine

IT Kompetenz bekommt. Die alten Strukturen sehen eine EDV oder IT- Abteilung vor. Das muss geändert werden. Der IT-Mann oder -Frau muss auf Geschäftsleitungsebene neben dem CEO die Kompetenz für die digita-lisierte Welt übernehmen. Die Digitalisierung in der Produktion. Der Roboter steuert die Maschinen. Der Mensch tritt zurück und lässt die Maschine arbeiten. Das ist eine totale Revolution, 4.0.

Alexander Hornikel: Sind dadurch Arbeitsplätze in Gefahr?

Manfred Maus: In weniger ausgebildeten Berufen, ja! Daher ist die Ausbildung so wichtig. Wenn der Facharbeiter keine IT-Kenntnisse hat, kann man mit ihm nichts mehr anfangen. Und das gilt mittlerweile für jeden. Heute Morgen in der Zeitung war alles von gestern. Wenn sie wissen wollen was heute passiert, müssen Sie in ihrem Smart-phone nachschauen. Wenn ich das nicht schaffe, bin ich eines Tages am Ende.

Alexander Hornikel: Viele Unternehmer wol-len ihr Unternehmen in Sachen Industrie 4.0 für die Zukunft rüsten aber es fällt schwer, diese Digitalisierung im Unternehmen um-zusetzen und die Prozesse zu unterbrechen oder zu ersetzen. Wie kann ich als Unter-nehmer es schaffen, meine Mannschaft für das Thema Digitalisierung zu entflammen?

Manfred Maus: Der Grundsatz muss lauten „Die Menschen in den Entscheidungsprozess einbeziehen“. Jeder Wandel produziert Äng-ste. Ich will nichts verlieren. Ich muss also meinen Mitarbeitern klar machen, wenn ich mich nicht ändere ist der Arbeitsplatz gefähr-det, da dann das Unternehmen Pleite geht. Wir müssen uns dem Wandel stellen. Das kann ich aber nicht mit Vorträgen oder Appel-len. Das geht nur mit gruppendynamischen Prozessen.

Alexander Hornikel: Wie sehen die aus?

Manfred Maus: Ich spreche von Workshops und Diskussionen in kleinen Gruppen. Nur

so wird klar, dass der Wandel absolut er-forderlich ist und die Mitarbeiter kommen selber auf die Idee. Ich persönlich diskutiere mit den Mitarbeitern über Menschenwürde, und das Wichtigste ist, dass der Mensch eine sinnvolle Arbeit hat. Ich muss Arbeit nicht vermeiden.

Alexander Hornikel: Wie kann man dazu eine Aufgabe bzw. Arbeit positiv besetzen?

Manfred Maus: Ich wundere mich über Unternehmen, wie die Lufthansa, die da scheinbar widerspricht und sagt, dass die Leute mit 55 in Pension müssen. Die Menschen müssen sinnvoll arbeiten. Arbeits-losigkeit ist das Schlimmste überhaupt. In Spanien sind 25-Jährige jahrelang arbeits-los. Keine Arbeit zu haben, ist menschen- unwürdig. Stellen Sie sich vor sie hätten keine Arbeit. Man muss dem Menschen klar-machen, welchen Nutzen er stiftet. Das oberste Ziel sind zufriedene Kunden. Die kann ich nur durch zufriedene Mitarbeiter bekommen.

5OBI-Gründer Maus über: Gefahren der Digitalisierung, der Einkauf als Jobmotor, Führung und begeisterte Kunden

Alexander Hornikel: reichen zufriedene Kunden aus?

Manfred Maus: Zufriedene Kunden reichen in unserem Wettbewerb nicht, ich brauche begeisterte Kunden. Ich habe überall Erwar-tungen. Wenn diese erfüllt werden, bin ich zufrieden aber nicht gebunden, ich brauche Überraschungen um Bindungen zu erzeugen. Alexander Hornikel: Wie erreiche ich Begeisterung?

Manfred Maus: Der Mensch muss hier mit einbezogen werden und die Unternehmens-kultur darf nicht nur auf dem Papier umge-setzt werden. Götz Werner von der Drogerie-kette DM, hat den Begriff Personalkosten im Betrieb abgeschafft. Er nennt es Mitarbeiter-einkommen. Wenn ich meinen Mitarbeitern sage, dass sie Kostenfaktoren sind, kann ich keine hochmotivierten Mitarbeiter erwarten. Er sagt, ich bezahle euch, weil ihr einen tollen Job macht. Er hat nie ein Unternehmensziel in Form eines Gewinnes definiert. Profit ist das Ergebnis, aber nicht das Ziel. Wenn ihre Kun-den immer wieder zurückkommen, dann ist das Unternehmen erfolgreich. Man darf nicht den kurzfristigen, sondern den langfristigen Erfolg suchen. Kurzfristigkeit hängt mit der Bezahlung zusammen. Wenn Sie einen Ein-käufer nach seinem erzielten Rabatt entloh-nen, müssen Sie sich nicht wundern, wenn er nur den Lieferanten in die Ecke treibt, um Rabatte zu erpressen.

Alexander Hornikel: Der Einkauf, das erleben wir immer wieder, wird als Wert-schöpfer insofern unterschätzt, weil es doch schon bei vielen Unternehmern heißt: „Wer sparen muss, dem geht es schlecht!“ Wie kann man die Einkäufer im Unterneh-men aufwerten oder beim Unternehmer ein Bewusstsein für die Wichtigkeit der Liefer-kette schaffen?

Manfred Maus: Indem Sie anders messen. Die Amerikaner sagen: “You can only change what you measure.” Sie können nur ändern, was Sie messen. Auch im Sport wird ständig gemessen, wenn es um Fortschritte geht. Ohne Messen geht also nichts.

Alexander Hornikel: Aber wie messen Sie die Leistung eines Einkäufers?

Manfred Maus: Oft geht es nur um die Konditionsverbesserungen, aber nie um strategische Themen in der Zusammenarbeit mit einem Lieferanten. Wie können wir gemeinsam ein neues Produkt entwickeln? Wie können wir eine Exklusivität ausmachen oder Dienstleistun-gen anbieten? Bei Kärcher könnten wir zum Beispiel nicht mehr nur die Maschine son-dern auch mit dem Kunden die Dienstleistung anbieten. Wenn ich mit einem Kunden zu-sammen Hotels reinige, ist das fortschrittlich. Wir bieten sowohl Maschinen als auch Dienstleistungen als Produkt an. Das heißt, ich muss den Einkäufer auf eine andere Ebene in einer Organisation bringen, so dass er entscheidend ist für Strategien.

Alexander Hornikel: So ist der Einkauf auch ein Jobmotor?

Manfred Maus: Genau. Und ich muss ihn stärker einbinden am Kundenbedürfnis. Er muss dazu beitragen, dass etwas produziert wird, was der Kunde dringend nötig hat. Er muss kreativ werden und neue Ideen haben. Wenn ich also sage wir müssen Trinkwasser reinigen muss ich als Einkäufer alle mögli-chen Hebel ziehen. Das ist eine riesige Än-derung. Ich muss bereit sein über mein The-mengebiet hinaus zu lernen. Der neue CEO bei Bosch hat Bonuszahlungen für das ganze Unternehmen über den Gesamterfolg der Firma fest gemacht. Besondere Leistungen werden durch das Gehalt ausgeglichen. Die Bonuszahlung beläuft sich auf das Ge-samtergebnis. Sonst gibt es egoistische Ziele. Wir haben dann diskutiert, was ist der Unterschied zwischen einem Team und einer Gruppe. Wenn ich mit den Mitarbeitern disku-tiere heißt es, wir seien ein Team. Aber wenn ich die Mitarbeiter selber unter sich diskutie-ren lasse, merken sie, dass sie in Wahrheit eine Gruppe sind. Weil sie gegenseitig im Wettbewerb stehen. Ein Team unterstützt den anderen, man gleicht die Schwächen des anderen aus, in einem Team findet ein Aus-gleich statt. In einer Gruppe hat jeder eigene Ziele.

Alexander Hornikel: Welche Erfindung müs-ste mal gemacht werden?

Manfred Maus: Ich habe die Frage gelesen und bin auf keine vernünftige Antwort ge-kommen. Ich habe immer gesagt, Menschen wollen in Frieden leben. Wir streiten aber. Obwohl wir in der Kirche, ich bin ja Vorsit-zender vom BKU in Köln, von Gläubigern reden, sage ich, wir brauchen zufriedene Kunden. Und mein Arzt in Köln sagt er habe keine Kunden, er habe Patienten. Ich sage, wir müssen lernen, dass das auch Kunden sind. Sie müssen zufrieden sein. Wie können wir es schaffen weltweit in Frieden zu leben. Wir beten doch jeden Sonntag dafür, aber wir können nicht in Frieden zusammenle-ben. Wir kämpfen, wir führen Kriege, was da passiert ist furchtbar. Wir machen Seminare mit dem BKU in Richtung Entwicklung des Islams. Wir werden andere Kulturen in unsere Unternehmen aufnehmen müssen, aber wir haben keine Ahnung was beispielsweise ein Salafist ist. Wir sollen die Leute integrieren, aber wenn wir Sie nicht mal beten lassen erreichen wir nichts. Wie wollen sie mit die-sen Menschen umgehen? So entstehen nur Konflikte. Wie gehen Sie mit Konflikten um? Vielleicht ist diese Antwort irgendwo sinnlos, dass Menschen friedlich zusammenleben können, aber so ist es nun mal. Es gibt doch die 10 Gebote, da steht alles drin, aber irgend- wie klappt es nicht.

Das Interview führte Alexander Hornikel, Partner bei Kloepfel Consulting.

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OBI-Gründer Maus über: Gefahren der Digitalisierung, der Einkauf als Jobmotor, Führung und begeisterte Kunden

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Alexander Hornikel: Wie sieht das aus mit den Gefahren der Digitalisierung?

Da komme ich auf einen weiteren Wert, die Freiheit. In einem Unternehmen müssen Sie an irgendeiner Stelle sagen, wie viel Freiheit ein Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen hat. Freiheit ist für junge Menschen ein wichtiger Wert. Sie wollen Freiraum, Bewegung haben und Ideen umsetzen. Das Problem besteht darin, dass Freiheit missbraucht wird. Die Digitalisierung lässt sie frei damit umgehen, doch die Gefahr ist, dass dies eben miss-braucht wird. Kriminelle können schnell kommunizieren und Revolutionen über das Internet anzetteln siehe Pegida. Man kommu-niziert nur noch über neue Medien. Da muss man über Sanktionen reden. Jeder, der sich nicht an Regeln hält, muss die gelbe Karte bekommen. Wir können nur in einer Gesell-schaft zusammenleben, wenn sich jeder an Regeln hält. Die Digitalisierung bringt natür-lich Gefahren des Missbrauches mit sich.

Alexander Hornikel: Wie sieht es mit der Monopolisierung im Internet aus? Wir haben Giganten wie Amazon oder Google, wie wirkt sich das aus?

Manfred Maus: Das sind riesengroße Ge-fahren, da sind wir leider abhängig von der Technologie der Amerikaner. In Deutschland und Europa wird zu wenig auf diesem Gebiet geforscht. Deswegen fordere ich Bildungs-programme für Computer Science. Diese Entwicklung dürfen wir nicht dem Silicon Valley überlassen. Wir haben ein bisschen was von SAP in Deutschland, aber im Wesentlichen sind wir von Google und Co. abhängig. Das ist eine riesige Gefahr.

Alexander Hornikel: Wo setzen wir an?

Manfred Maus: Es muss schon in den Uni-versitäten beginnen. Ich habe eine Rede an der WHU in Koblenz gehalten und den Ab-solventen gesagt, sie müssen dafür sorgen, dass man auf Geschäftsleitungsebene eine

IT Kompetenz bekommt. Die alten Strukturen sehen eine EDV oder IT- Abteilung vor. Das muss geändert werden. Der IT-Mann oder -Frau muss auf Geschäftsleitungsebene neben dem CEO die Kompetenz für die digita-lisierte Welt übernehmen. Die Digitalisierung in der Produktion. Der Roboter steuert die Maschinen. Der Mensch tritt zurück und lässt die Maschine arbeiten. Das ist eine totale Revolution, 4.0.

Alexander Hornikel: Sind dadurch Arbeitsplätze in Gefahr?

Manfred Maus: In weniger ausgebildeten Berufen, ja! Daher ist die Ausbildung so wichtig. Wenn der Facharbeiter keine IT-Kenntnisse hat, kann man mit ihm nichts mehr anfangen. Und das gilt mittlerweile für jeden. Heute Morgen in der Zeitung war alles von gestern. Wenn sie wissen wollen was heute passiert, müssen Sie in ihrem Smart-phone nachschauen. Wenn ich das nicht schaffe, bin ich eines Tages am Ende.

Alexander Hornikel: Viele Unternehmer wol-len ihr Unternehmen in Sachen Industrie 4.0 für die Zukunft rüsten aber es fällt schwer, diese Digitalisierung im Unternehmen um-zusetzen und die Prozesse zu unterbrechen oder zu ersetzen. Wie kann ich als Unter-nehmer es schaffen, meine Mannschaft für das Thema Digitalisierung zu entflammen?

Manfred Maus: Der Grundsatz muss lauten „Die Menschen in den Entscheidungsprozess einbeziehen“. Jeder Wandel produziert Äng-ste. Ich will nichts verlieren. Ich muss also meinen Mitarbeitern klar machen, wenn ich mich nicht ändere ist der Arbeitsplatz gefähr-det, da dann das Unternehmen Pleite geht. Wir müssen uns dem Wandel stellen. Das kann ich aber nicht mit Vorträgen oder Appel-len. Das geht nur mit gruppendynamischen Prozessen.

Alexander Hornikel: Wie sehen die aus?

Manfred Maus: Ich spreche von Workshops und Diskussionen in kleinen Gruppen. Nur

so wird klar, dass der Wandel absolut er-forderlich ist und die Mitarbeiter kommen selber auf die Idee. Ich persönlich diskutiere mit den Mitarbeitern über Menschenwürde, und das Wichtigste ist, dass der Mensch eine sinnvolle Arbeit hat. Ich muss Arbeit nicht vermeiden.

Alexander Hornikel: Wie kann man dazu eine Aufgabe bzw. Arbeit positiv besetzen?

Manfred Maus: Ich wundere mich über Unternehmen, wie die Lufthansa, die da scheinbar widerspricht und sagt, dass die Leute mit 55 in Pension müssen. Die Menschen müssen sinnvoll arbeiten. Arbeits-losigkeit ist das Schlimmste überhaupt. In Spanien sind 25-Jährige jahrelang arbeits-los. Keine Arbeit zu haben, ist menschen- unwürdig. Stellen Sie sich vor sie hätten keine Arbeit. Man muss dem Menschen klar-machen, welchen Nutzen er stiftet. Das oberste Ziel sind zufriedene Kunden. Die kann ich nur durch zufriedene Mitarbeiter bekommen.

5OBI-Gründer Maus über: Gefahren der Digitalisierung, der Einkauf als Jobmotor, Führung und begeisterte Kunden

Alexander Hornikel: reichen zufriedene Kunden aus?

Manfred Maus: Zufriedene Kunden reichen in unserem Wettbewerb nicht, ich brauche begeisterte Kunden. Ich habe überall Erwar-tungen. Wenn diese erfüllt werden, bin ich zufrieden aber nicht gebunden, ich brauche Überraschungen um Bindungen zu erzeugen. Alexander Hornikel: Wie erreiche ich Begeisterung?

Manfred Maus: Der Mensch muss hier mit einbezogen werden und die Unternehmens-kultur darf nicht nur auf dem Papier umge-setzt werden. Götz Werner von der Drogerie-kette DM, hat den Begriff Personalkosten im Betrieb abgeschafft. Er nennt es Mitarbeiter-einkommen. Wenn ich meinen Mitarbeitern sage, dass sie Kostenfaktoren sind, kann ich keine hochmotivierten Mitarbeiter erwarten. Er sagt, ich bezahle euch, weil ihr einen tollen Job macht. Er hat nie ein Unternehmensziel in Form eines Gewinnes definiert. Profit ist das Ergebnis, aber nicht das Ziel. Wenn ihre Kun-den immer wieder zurückkommen, dann ist das Unternehmen erfolgreich. Man darf nicht den kurzfristigen, sondern den langfristigen Erfolg suchen. Kurzfristigkeit hängt mit der Bezahlung zusammen. Wenn Sie einen Ein-käufer nach seinem erzielten Rabatt entloh-nen, müssen Sie sich nicht wundern, wenn er nur den Lieferanten in die Ecke treibt, um Rabatte zu erpressen.

Alexander Hornikel: Der Einkauf, das erleben wir immer wieder, wird als Wert-schöpfer insofern unterschätzt, weil es doch schon bei vielen Unternehmern heißt: „Wer sparen muss, dem geht es schlecht!“ Wie kann man die Einkäufer im Unterneh-men aufwerten oder beim Unternehmer ein Bewusstsein für die Wichtigkeit der Liefer-kette schaffen?

Manfred Maus: Indem Sie anders messen. Die Amerikaner sagen: “You can only change what you measure.” Sie können nur ändern, was Sie messen. Auch im Sport wird ständig gemessen, wenn es um Fortschritte geht. Ohne Messen geht also nichts.

Alexander Hornikel: Aber wie messen Sie die Leistung eines Einkäufers?

Manfred Maus: Oft geht es nur um die Konditionsverbesserungen, aber nie um strategische Themen in der Zusammenarbeit mit einem Lieferanten. Wie können wir gemeinsam ein neues Produkt entwickeln? Wie können wir eine Exklusivität ausmachen oder Dienstleistun-gen anbieten? Bei Kärcher könnten wir zum Beispiel nicht mehr nur die Maschine son-dern auch mit dem Kunden die Dienstleistung anbieten. Wenn ich mit einem Kunden zu-sammen Hotels reinige, ist das fortschrittlich. Wir bieten sowohl Maschinen als auch Dienstleistungen als Produkt an. Das heißt, ich muss den Einkäufer auf eine andere Ebene in einer Organisation bringen, so dass er entscheidend ist für Strategien.

Alexander Hornikel: So ist der Einkauf auch ein Jobmotor?

Manfred Maus: Genau. Und ich muss ihn stärker einbinden am Kundenbedürfnis. Er muss dazu beitragen, dass etwas produziert wird, was der Kunde dringend nötig hat. Er muss kreativ werden und neue Ideen haben. Wenn ich also sage wir müssen Trinkwasser reinigen muss ich als Einkäufer alle mögli-chen Hebel ziehen. Das ist eine riesige Än-derung. Ich muss bereit sein über mein The-mengebiet hinaus zu lernen. Der neue CEO bei Bosch hat Bonuszahlungen für das ganze Unternehmen über den Gesamterfolg der Firma fest gemacht. Besondere Leistungen werden durch das Gehalt ausgeglichen. Die Bonuszahlung beläuft sich auf das Ge-samtergebnis. Sonst gibt es egoistische Ziele. Wir haben dann diskutiert, was ist der Unterschied zwischen einem Team und einer Gruppe. Wenn ich mit den Mitarbeitern disku-tiere heißt es, wir seien ein Team. Aber wenn ich die Mitarbeiter selber unter sich diskutie-ren lasse, merken sie, dass sie in Wahrheit eine Gruppe sind. Weil sie gegenseitig im Wettbewerb stehen. Ein Team unterstützt den anderen, man gleicht die Schwächen des anderen aus, in einem Team findet ein Aus-gleich statt. In einer Gruppe hat jeder eigene Ziele.

Alexander Hornikel: Welche Erfindung müs-ste mal gemacht werden?

Manfred Maus: Ich habe die Frage gelesen und bin auf keine vernünftige Antwort ge-kommen. Ich habe immer gesagt, Menschen wollen in Frieden leben. Wir streiten aber. Obwohl wir in der Kirche, ich bin ja Vorsit-zender vom BKU in Köln, von Gläubigern reden, sage ich, wir brauchen zufriedene Kunden. Und mein Arzt in Köln sagt er habe keine Kunden, er habe Patienten. Ich sage, wir müssen lernen, dass das auch Kunden sind. Sie müssen zufrieden sein. Wie können wir es schaffen weltweit in Frieden zu leben. Wir beten doch jeden Sonntag dafür, aber wir können nicht in Frieden zusammenle-ben. Wir kämpfen, wir führen Kriege, was da passiert ist furchtbar. Wir machen Seminare mit dem BKU in Richtung Entwicklung des Islams. Wir werden andere Kulturen in unsere Unternehmen aufnehmen müssen, aber wir haben keine Ahnung was beispielsweise ein Salafist ist. Wir sollen die Leute integrieren, aber wenn wir Sie nicht mal beten lassen erreichen wir nichts. Wie wollen sie mit die-sen Menschen umgehen? So entstehen nur Konflikte. Wie gehen Sie mit Konflikten um? Vielleicht ist diese Antwort irgendwo sinnlos, dass Menschen friedlich zusammenleben können, aber so ist es nun mal. Es gibt doch die 10 Gebote, da steht alles drin, aber irgend- wie klappt es nicht.

Das Interview führte Alexander Hornikel, Partner bei Kloepfel Consulting.

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Interview mit Felix Menden, CTO bei „Wer liefert was“ Industrie 4.0: Karriereturbo für Einkäufer

Duran Sarikaya: Wie werden sich Arbeit und Führung im Einkauf durch ein immer digita-leres und automatisierteres Tagesgeschäft verändern?

Dr. Felix Menden: Die Digitalisierung erlaubt eine Flexibilisierung der Arbeit. Das gilt in-haltlich, örtlich und zeitlich. Und das in der Regel bei gleichzeitiger Verbesserung der Leistung. So können Mitarbeiter im Einkauf auch mal zu Hause arbeiten und werden dadurch produktiver. Das erleben wir auch in unserer Firma. Man erhält dadurch eine Mi-schung zwischen Privatleben und Arbeit. Das bedeutet allerdings für die Führungskraft,

dass diese Asynchronität bewältigt werden muss. Der Schlüssel liegt seit jeher in der Kommunikation. Daher muss eine Führungs-kraft neben Telefon und E-Mail vermehrt Video und Chats nutzen, um sich up-to-date zu halten und auszutauschen. Alle diese Medien bieten ja eine ausreichend niedrige Nutzungshemmschwelle. Wir haben das vor

zwei Jahren alles eingeführt und nutzen es effektiv im Tagesgeschäft. Zudem werden Hierarchien flacher; Leistung von Teams wird wichtiger werden als die Position einer Führungskraft. So kann man dann auch die Mitarbeiter einfacher abholen und einbinden, damit diese den Wandel mitgestalten kön-nen.

Duran Sarikaya: Wie begeistert man die Mitarbeiter für Einkauf 4.0 und gewinnt ihr Vertrauen?

Dr. Felix Menden: Wandel erzeugt immer mal wieder Befürchtungen. Wichtig ist es, diese

Sorgen aufzunehmen und den Veränderungs-prozess, die Ziele und schlussendlich die Ergebnisse für alle transparent zu machen. So gewinnt man Vertrauen und Neugier. Während eines Veränderungsprozesses müs-sen den Mitarbeitern ehrliche Weiterentwick-lungsangebote gemacht werden. Nur wer gut ist, indem was er tut, wird sich stetig weiter-

entwickeln wollen und ist begeisterungsfähig für das Neue. Beispielsweise haben wir SAP Mitarbeiter, die seit über zwanzig Jahren im Unternehmen sind und begeistert neue Pro-grammiersprachen wie JavaScript lernen und das begeistert wiederum mich. Hinzu kommt, dass bei jedem Innovationsschritt auch neue Mitarbeiter ins Haus kommen, die ihre Kolle-gen dann ihrerseits mit neuen Perspektiven, neuem Know-how und neuen Konzepten überzeugen. So entwickelt sich die Firma Schritt für Schritt weiter.

Duran Sarikaya: „Wer liefert was“ kommt aus einem klassischen Verlag. Was waren

die Erfolgsfaktoren, um „Wer liefert was“ für die digitale Zukunft zu rü-sten?

Dr. Felix Menden: „Wer liefert was“ zeichnet mit seiner langen Geschichte aus, dass wir immer Überschüsse in Innovationen gesteckt haben. Das Unternehmen hat schon immer mit den neuen Medien experimentiert, um sich kontinuierlich weiterzuentwickeln. Kaum war damals der Microfiche auf dem Markt, hat „Wer liefert was“ seine Lieferantendatenbank auch in diesem Medium angeboten. Gleiches galt für CDs und dann natürlich das Web und jetzt für den Produktmarktplatz. Jetzt sind wir dabei den gesamten B2B-Sor-timentsbereich auf allen Kanälen aus-zubauen, um dem Einkauf eine umfas-sende Markttransparenz zu bieten, die sowohl Angebote als auch Lieferanten selber vergleichbar macht.

Duran Sarikaya: Getreu dem Motto „Vergleich macht reich“…

Dr. Felix Menden: Genau. Wir bieten eine bil-derlastige Produkt- und Sortimentssuche an, die immer stetig wächst. Das ist besonders hilfreich, da der Einkäufer den Möglichkei-tenraum eines Beschaffungsgutes abscan-nen kann. In so einem Zustand, kommt die Google Bildersuche dem Bedürfnis noch am nächsten. Bei Preisen, Zahlungskonditionen

Interview mit Felix Menden, CTO bei „Wer liefert was“ – Industrie 4.0: Karriereturbo für Einkäufer

Dr. Felix Menden, Chefentwickler bei „Wer liefert was“

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7Interview mit Felix Menden, CTO bei „Wer liefert was“ – Industrie 4.0: Karriereturbo für Einkäufer

und Qualitäten hört es aber bei Google schon auf. Hier bauen wir unsere Datenbanken entsprechend aus. Spannend wird es dann vor allem, wenn man in einer Produktsuche Lohnerstellungen, Lieferantenfähigkeiten, Zertifikate usw. zur Selektion heranziehen kann. Sollte der Einkaufsmanager auch In-novationspartner suchen, so findet er jetzt schon erste Vorreiter unter unseren Kunden, die ihr Sortiment digitalisieren.

Duran Sarikaya: Wie kann man den Einkauf, der in den Unternehmen teilweise stiefmüt-terlich behandelt wird, für Digitalisierung, Roboterisierung und Automatisierung be-geistern?

Dr. Felix Menden: Wenn ich mich in die Lage eines Einkäufers versetze, glaube ich, dass er seine eigene Aufwertung in der aktuellen Lage selbst in der Hand hat. Wenn er die aktuellen Veränderungen und digitalen Chan-cen richtig nutzt, kann er beispielsweise von Daten- und Markttransparenz profitieren und so letztlich erfolgreicher bei seiner Arbeit sein. Mittelfristig braucht der Einkauf in den Firmen eigene Fachleute mit Digitalhinter-grund, die Datenquellen und Datenflüsse effizient managen, sichern, überwachen, auswerten, justieren und automatisieren. Der Einkaufsmanager wird zum Supply Chain Manager 4.0., der die Daten und Prozesse der Lieferkette eines Unternehmens be-herrschbar macht und orchestriert. So wird Industrie 4.0 zum Karriereturbo für die, die neugierig sind und bereit sind den Wandel mitzugestalten.

Duran Sarikaya: Welches sind dazu die wichtigsten Fähigkeiten?

Dr. Felix Menden: Ich denke der Einkauf muss zwei Fähigkeiten haben, um sich aufzuwer-ten. Man muss effizient sein und man muss zunehmend Komplexität bewältigen können. Wenn wir nur, wie in der Vergangenheit, Ska-lierung als reines Effizienzspiel sehen, greift das zu kurz. Wir müssen viele verschiedene Konfigurationen bei gleichzeitig hoher Quali-tät und effizientem Mitteleinsatz bewältigen.

Genau das ermöglicht die Digitalisierung. Wenn sich hier der klassische Einkäufer für das nötige System und eventuell Pro-grammierwissen aneignet, wertet er sich im Unternehmen automatisch auf, da er in der Lage ist, die dann automatisierte Algorithmik des Einkaufes zu steuern und macht sich so unentbehrlich und ggf. Karriere. Dem Ein-käufer kommt somit sogar perspektivisch eine Schlüsselrolle im Produktionsprozess zu. Zumal andere Unternehmen nicht warten werden diesen Pfad zu beschreiten. Um die Nase im Einkauf vorne zu haben, reicht es auch nicht, nur neue Systeme einzuführen oder einzelne Bereiche anzupassen. Das Potential der Industrie 4.0 liegt gerade in der Möglichkeit zur komplexen Vernetzung. Dazu muss man möglichst umfassend Syste-me einschließlich Lieferanten, Kunden und Mitarbeiter einbinden. Wer dann die komple-xen Datenmengen und (Kommunikations-)Prozesse am besten beherrscht, generiert Wettbewerbsvorteile. Das gelingt am besten Schritt für Schritt. Und sei es als Start, dass ein Unternehmen beginnt seinen Produktka-talog zu digitalisieren und aktuell zu halten. Duran Sarikaya: Birgt die Digitalisierung der Wirtschaft auch Risiken für Unternehmen?Dr. Felix Menden: Mir fallen drei Dinge ein. Als erster Punkt ist die zügige Digitalisierung des internationalen Wettbewerbs zu nennen. Und das unter rasantem Griff nach Marktan-teilen bei Basisdiensten. Es ist also wichtig bei der Digitalisierung schneller und effekti-ver zu sein als die Konkurrenz. Mein zweiter Punkt beschreibt die Herausforderung für die Unternehmen. Die Arbeitsmodelle, die in so einem Wandel entstehen, können von den Unternehmen im aktuellen Rahmen teilwei-se gar nicht mehr ausreichend gemanaget werden. Wenn ich in einer Projektwirtschaft bin, habe ich eine ganz andere Art von Dau-erarbeitsverhältnissen als in den klassischen Arbeitsmodellen der 60er und 70er Jahre. Das kann man gut oder schlecht finden, aber schlussendlich brauchen wir neue Arbeitsmo-delle. Das Risiko ist, dass die Unternehmen die hier nicht flexibel sind, an Begeisterung, Teamgeist und Mitarbeiterqualifizierung verlieren. Der dritte Punkt ist, dass ein aus-

reichendes Verständnis bezüglich Sicherheit und Datenhoheit bestehen muss. Mittelstän-dische Unternehmen müssen Digitalisierung verstehen, sonst sind sie sehr anfällig für Cyber-Attacken oder monopolistische Markt-anbieter. Das betrifft vor allem Unternehmen, die ihre Datenflüsse nicht hundertprozentig im Griff haben bzw. Daten nicht richtig deu-ten können.

Duran Sarikaya: Herzlichen Dank für das Gespräch!

Standorte Deutschland, Österreich und Schweiz

Geschäftsführung Peter F. Schmid

Mitarbeiter 200

Gründungsjahr 1932

Nutzerzahlen 1,6 Millionen Einkäufer und Einkaufsentscheider pro Monat, jede Sekunde Aufruf eines Firmenprofils

Anbieter 530.000 in DACH

Reichweite Jährlich 24 Millionen Visits (IVW-geprüft)

Kategorien 47.000

Produkte Aktuell sind über 2 Millio-nen Produkte mit Bildern und Informationen online, wöchentlich kommen etwa 24.000 Produkte hinzu

Kontakt Wer liefert was? GmbH ABC-Straße 21 20354 Hamburg Tel. +49 (0)40 2 54 40-0 Fax +49 (0)40 2 54 40-100 www.wer-liefert-was.de oder www.wlw.de

Dr. Felix Menden, CTO bei „Wer liefert was”

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und Qualitäten hört es aber bei Google schon auf. Hier bauen wir unsere Datenbanken entsprechend aus. Spannend wird es dann vor allem, wenn man in einer Produktsuche Lohnerstellungen, Lieferantenfähigkeiten, Zertifikate usw. zur Selektion heranziehen kann. Sollte der Einkaufsmanager auch In-novationspartner suchen, so findet er jetzt schon erste Vorreiter unter unseren Kunden, die ihr Sortiment digitalisieren.

Duran Sarikaya: Wie kann man den Einkauf, der in den Unternehmen teilweise stiefmüt-terlich behandelt wird, für Digitalisierung, Roboterisierung und Automatisierung be-geistern?

Dr. Felix Menden: Wenn ich mich in die Lage eines Einkäufers versetze, glaube ich, dass er seine eigene Aufwertung in der aktuellen Lage selbst in der Hand hat. Wenn er die aktuellen Veränderungen und digitalen Chan-cen richtig nutzt, kann er beispielsweise von Daten- und Markttransparenz profitieren und so letztlich erfolgreicher bei seiner Arbeit sein. Mittelfristig braucht der Einkauf in den Firmen eigene Fachleute mit Digitalhinter-grund, die Datenquellen und Datenflüsse effizient managen, sichern, überwachen, auswerten, justieren und automatisieren. Der Einkaufsmanager wird zum Supply Chain Manager 4.0., der die Daten und Prozesse der Lieferkette eines Unternehmens be-herrschbar macht und orchestriert. So wird Industrie 4.0 zum Karriereturbo für die, die neugierig sind und bereit sind den Wandel mitzugestalten.

Duran Sarikaya: Welches sind dazu die wichtigsten Fähigkeiten?

Dr. Felix Menden: Ich denke der Einkauf muss zwei Fähigkeiten haben, um sich aufzuwer-ten. Man muss effizient sein und man muss zunehmend Komplexität bewältigen können. Wenn wir nur, wie in der Vergangenheit, Ska-lierung als reines Effizienzspiel sehen, greift das zu kurz. Wir müssen viele verschiedene Konfigurationen bei gleichzeitig hoher Quali-tät und effizientem Mitteleinsatz bewältigen.

Genau das ermöglicht die Digitalisierung. Wenn sich hier der klassische Einkäufer für das nötige System und eventuell Pro-grammierwissen aneignet, wertet er sich im Unternehmen automatisch auf, da er in der Lage ist, die dann automatisierte Algorithmik des Einkaufes zu steuern und macht sich so unentbehrlich und ggf. Karriere. Dem Ein-käufer kommt somit sogar perspektivisch eine Schlüsselrolle im Produktionsprozess zu. Zumal andere Unternehmen nicht warten werden diesen Pfad zu beschreiten. Um die Nase im Einkauf vorne zu haben, reicht es auch nicht, nur neue Systeme einzuführen oder einzelne Bereiche anzupassen. Das Potential der Industrie 4.0 liegt gerade in der Möglichkeit zur komplexen Vernetzung. Dazu muss man möglichst umfassend Syste-me einschließlich Lieferanten, Kunden und Mitarbeiter einbinden. Wer dann die komple-xen Datenmengen und (Kommunikations-)Prozesse am besten beherrscht, generiert Wettbewerbsvorteile. Das gelingt am besten Schritt für Schritt. Und sei es als Start, dass ein Unternehmen beginnt seinen Produktka-talog zu digitalisieren und aktuell zu halten. Duran Sarikaya: Birgt die Digitalisierung der Wirtschaft auch Risiken für Unternehmen?Dr. Felix Menden: Mir fallen drei Dinge ein. Als erster Punkt ist die zügige Digitalisierung des internationalen Wettbewerbs zu nennen. Und das unter rasantem Griff nach Marktan-teilen bei Basisdiensten. Es ist also wichtig bei der Digitalisierung schneller und effekti-ver zu sein als die Konkurrenz. Mein zweiter Punkt beschreibt die Herausforderung für die Unternehmen. Die Arbeitsmodelle, die in so einem Wandel entstehen, können von den Unternehmen im aktuellen Rahmen teilwei-se gar nicht mehr ausreichend gemanaget werden. Wenn ich in einer Projektwirtschaft bin, habe ich eine ganz andere Art von Dau-erarbeitsverhältnissen als in den klassischen Arbeitsmodellen der 60er und 70er Jahre. Das kann man gut oder schlecht finden, aber schlussendlich brauchen wir neue Arbeitsmo-delle. Das Risiko ist, dass die Unternehmen die hier nicht flexibel sind, an Begeisterung, Teamgeist und Mitarbeiterqualifizierung verlieren. Der dritte Punkt ist, dass ein aus-

reichendes Verständnis bezüglich Sicherheit und Datenhoheit bestehen muss. Mittelstän-dische Unternehmen müssen Digitalisierung verstehen, sonst sind sie sehr anfällig für Cyber-Attacken oder monopolistische Markt-anbieter. Das betrifft vor allem Unternehmen, die ihre Datenflüsse nicht hundertprozentig im Griff haben bzw. Daten nicht richtig deu-ten können.

Duran Sarikaya: Herzlichen Dank für das Gespräch!

Standorte Deutschland, Österreich und Schweiz

Geschäftsführung Peter F. Schmid

Mitarbeiter 200

Gründungsjahr 1932

Nutzerzahlen 1,6 Millionen Einkäufer und Einkaufsentscheider pro Monat, jede Sekunde Aufruf eines Firmenprofils

Anbieter 530.000 in DACH

Reichweite Jährlich 24 Millionen Visits (IVW-geprüft)

Kategorien 47.000

Produkte Aktuell sind über 2 Millio-nen Produkte mit Bildern und Informationen online, wöchentlich kommen etwa 24.000 Produkte hinzu

Kontakt Wer liefert was? GmbH ABC-Straße 21 20354 Hamburg Tel. +49 (0)40 2 54 40-0 Fax +49 (0)40 2 54 40-100 www.wer-liefert-was.de oder www.wlw.de

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Nach drei Monaten mit vergleichsweise stabi-len Preisen fiel der HWWI-Rohstoffpreisindex im November erneut und verringerte sich um 6,4 % im Vergleich zum Vormonat. In Euro-Notation belief sich der Rückgang aufgrund des schwachen Euros auf insgesamt 2,1 %. Damit markierte der Gesamt-Index im No-vember seinen tiefsten Stand im laufenden Jahr sowie gleichzeitig auch seit über 6 1/2 Jahren, als der Index im Zuge der Wirtschafts- und Finanzkrise nur unwesentlich geringer notierte. Im vergangenen Monat gaben die Preise für Rohöl - nach einer zwischenzeitli-chen Stabilisierungsphase - wieder nach und der Index für Energierohstoffe fiel um 6,9 % (in Euro: -2,6 %). Auch Industrierohstoffe waren von den neuerlichen Kurseinbußen be-troffen. Der Index für Industrierohstoffe sank um 6,0 % (in Euro: -1,7 %). In Dollar-Notation verringerten sich ebenfalls die Preise für Nah-rungs- und Genussmittel und der zugehörige Index fiel um 2,1 %. In Euro verteuerten sich die Nahrungs- und Genussmittel hingegen. Die schwache europäische Gemeinschafts-währung ließ den entsprechenden Index um 2,5 % steigen. Vergleicht man die derzeiti-ge Lage an den Rohstoffmärkten mit dem Zustand vor 1 1/2 Jahren, so hat sich die Situation dramatisch verändert: Die Preise sind drastisch eingebrochen und der HWWI-Rohstoffpreisindex hat sich mehr als halbiert.

Index für Energierohstoffe: -6,9 % (in Euro: -2,6 %)

Nach einer 3-monatigen Phase mit relativ stabilen Preisen ging es am Ölmarkt im No-vember erneut ab-wärts. Der Preis der welt-weit wichtigsten Referenzsorte Brent fiel im Monatsdurchschnitt um 6,8 % auf 46,04 US-Dollar pro Barrel. Für die US-amerikanische Sorte WTI musste mit durchschnittlich 43,01 US-Dollar pro Barrel 7,1 % weniger als im Vormonat bezahlt werden und der Preis für Nahost-Öl sank um 8,4 % auf 42,16 US-Dollar pro Barrel. Nach den Daten der Internatio-nalen Energieagentur übersteigt seit dem ersten Quartal 2014 die global produzierte Menge an Rohöl den weltweiten Konsum. Das Angebot ist höher als die Nachfrage, als

Folge sinkt der Preis und die Öllager füllen sich, Konsumenten profitieren und Pro-duzenten geraten zunehmend unter Druck. Diese Lage hat sich seit fast zwei Jahren nicht merklich ge-ändert, sie hat sich in mancher Hinsicht sogar verschärft. Nebst der einfachen Betrachtung der Fundamen-taldaten sind auch die Erwartun-gen der zukünftigen Marktlage ausschlagge-bend für das gegenwärtige Preisniveau. Im November verstärkten die Nachrichten die Erwartungen eines „tiefer-für-länger“ [lower-for-longer] - Szenarios. Im Vorfeld der OPEC-Sitzung am 04. Dezember deutet wenig auf eine Änderung des Marktzustandes hin. Im November letzten Jahres hatte das Kartell un-ter der Führung von Saudi-Arabien beschlos-sen, trotz des Angebotsüberhangs seine Produktion nicht zu drosseln und Marktan-teile gegen kos-tenintensivere Produzenten zu verteidigen, was starke Preiseinbrüche zur Folge hatte. Die bisherigen Signa-le aus dem OPEC-Umfeld deuten gegenwärtig auf keinen signifikanten Strategiewechsel hin. Damit bleibt es wahrscheinlich, dass es in der näch-sten Zeit keine dauerhaften Preisimpulse nach oben geben wird.

Index für Industrierohstoffe: -5,9 % (in Euro: -1,6 %)

Auch bei Industrierohstoffen fielen im No-vember die Preise. Teilweise sanken die Notierungen auf Mehr-jahres-Tiefstände. Anhaltende Sorgen, dass die chinesische Wirtschaft - größter Verbraucher der meisten Industrierohstoffe - weiter ins Stocken gerät, trübten die Aussichten ein. Erste Prognosen gehen davon aus, dass Chinas Stahlnach-frage in diesem Jahr gefallen ist und auch 2016 fallen wird. Diese Perspektive schlägt sich insbesondere in den Rohstoffen für die Stahlproduktion wieder. Eisenerz erreicht mit

einem Monats-durchschnitt von 46,18 US-Dollar pro Tonne seinen geringsten Wert seit 2004, als die Preisfindung für Ei-senerz noch bilateralen Verträgen unterlag und nicht im Spotmarkt bestimmt wurde. Auch die Preise für NE-Metalle fielen auf neue Tiefstände. Der Stahlveredler Nickel notierte mit zeitweise 8.155 US-Dollar pro Tonne auf seinem tief-sten Stand seit 2003, Zink und Kupfer er-reichten mit monatsdurchschnittlichen 1.582 US-Dollar bzw. 4.808 US-Dollar pro Tonne ihre geringsten Stände seit 2009.

Index für Nahrungs- und Genussmittel: -2,1 % (in Euro: +2,4%)

Weiterhin gute Ernteerträge ließen die Preise für Nahrungsmittel sinken. Bedingt durch den schwachen Euro verteuerten sich allerdings die zumeist in US-Dollar gehandelten Agrar-rohstoffe für Konsumenten im Euroraum. Mitte des vergangenen Monats korrigierte das US-amerikanische Agrarministerium USDA seine Ernte- und Lagerendstandpro-gnosen wegen gestiegener Ernteerträge pro Fläche nach oben. Getreide ver-billigte sich infolgedessen im November um durchschnitt-lich 3,9 % (in Euro: +0,6 %) und Ölsaaten und Öle fielen um 3,7 % (in Euro: +0,8 %) im Ver-gleich zum Vormonat. Lediglich Genussmittel wurden im November mit +0,7 % (in Euro: +5,4 %) teurer gehandelt. Unter anderem stiegen die Kakaopreise wegen Sorgen hin-sichtlich des trockenen Wetters in den Kakao-Anbaugebieten der Elfenbeinküste.

HWWI-Rohstoffpreisindex auf Jahrestiefstand 10 Berufsbild Einkaufsberater

Der Bedarf an Einkaufsberatern ist in den letzten vier bis fünf Jahren deutlich gestie-gen. Immer mehr mittelständische Unterneh-men erkennen zunehmend die Bedeutung eines starken Einkaufs zur Verbesserung der Gewinnmargen – getreu der alten Unterneh-merweisheit „Im Einkauf liegt der Gewinn“. Von Esther Jansen, Consultant bei der Ein-kaufsberatung Kloepfel Consulting.

Laut Schätzung von Experten beläuft sich das Einsparpotenzial im deutschen Mittelstand auf mindestens 40 bis 45 Milliarden Euro. Während früher der Einkauf kein hohes An-sehen hatte und eine reine Bestellabteilung war, geht der Trend ganz klar zur Einkaufs- beziehungsweise in größeren Unternehmen zur Supply-Chain-Abteilung. Der Einkäufer bestellt nicht mehr einfach nur, er ist heute ein wichtiges Bindeglied zwischen dem Un-ternehmen und strategisch wichtigen Liefe-ranten, um beispielsweise die Entwicklung innovativer Produkte voranzutreiben. Zudem ist es seine Aufgabe, national wie interna-tional Lieferanten so zu managen, dass das Unternehmen mit seinen Lieferketten im Preis-Leistungs- Wettbewerb stets die Nase vorne hat. Entsprechend besteht auch der Bedarf an Einkaufsberatern.

Coachs statt Besserwisser

Doch hier sind nicht Besserwisser gefragt, sondern Menschen, die mit dem Kunden und den eigenen Leuten im Team arbeiten, die pragmatisch sind und anpacken. Der Kun-de sucht Kollegen und Coachs auf Zeit, um seinen Einkauf im Rahmen eines Projektes zu stärken. Der Mittelständler will kein Geld ausgeben für teure Analysen auf PowerPoint- Folien, überladen mit Fachbegriffen.

Unternehmer und Einkäufer wollen schließ-lich die vom Einkaufsberater beispielsweise im Rahmen eines Workshops konkret aufge-zeigten Einsparpotenziale während des Pro-jektes heben und die Einkaufsmannschaft un-terstützen. Entsprechend lernen die jungen, noch weniger erfahrenen Einkaufsberater in internen Schulungen der Einkaufsberatungen

beziehungsweise durch Learning by Doing sämtliche Techniken und Kniffe, um beim Verhandeln gute Ergebnisse zu erzielen.

Wichtig ist für den Einkaufsberater neben persönlichen Eigenschaften wie Teamgeist, Belastbarkeit, interkulturellen Kompetenzen und analytischem Denken auch, dass er sich Branchenwissen aneignet. Daher sind viele Einkaufsberater entweder auf bestimmte Ein-kaufsthemen, wie die Optimierung etwa von Sach- und Gemeinkosten oder die Logistikop-timierung oder aber auf eine Branche wie den Maschinenbau, die Hightech-Industrie oder die Konsumgüterindustrie spezialisiert.

Wie sieht ein ganzheitliches Einkaufsopti-mierungsprojekt eigentlich aus? Meistens arbeitet der Einkaufsberater beim Kunden vor Ort. Zunächst wird der Ist-Zustand ge-prüft, Einkaufsdaten werden analysiert und Waren und Dienstleistungen in sogenannte Materialgruppen geclustert. Dies ist sehr wichtig, um später gezielter am Markt nach alternativen Lieferanten Ausschau zu halten. Dann wird mit dem Kunden die Beziehung zu den Bestandslieferanten überprüft. Sind es einfach austauschbare Lieferanten? Oder wichtige strategische Partner, auf die das Unternehmen angewiesen ist? Gab es bereits Verhandlungen, und wie ist der aktuelle Stand? Welche bestehenden Verträge gibt es? Das strategische Vorgehen während des Projektes wird aus dem so analysierten Ist-Zustand abgeleitet. Um den Soll-Zustand herbeizuführen, geht man in die Ausschrei-bungen beziehungsweise Verhandlungen.

Ein guter Einkaufsberater muss allerdings deutlich mehr können, als einfach nur Aus-schreibungen durchzuführen und bessere Einkaufspreise und -konditionen zu verhan-deln. Die Einsparpotenziale stecken eben nicht nur im Preis, sondern entstehen auch in ineffektiven Einkaufszielen/-strategien, schlechten Einkaufsprozessen oder einer mangelnden Einkaufsorganisation. Dadurch entstandener Stress und Zeitmangel im Ta-gesgeschäft des Einkäufers gehen wiederum zu Lasten von Produktivität, Motivation und

letztlich Rendite. Also gibt es auch in den sogenannten Einkaufsstrukturen häufig Opti-mierungsbedarf. Mit einer solchen Einkaufs-strukturoptimierung gewinnen Unternehmen deutlich an Effizienz. Sie gewinnen mehr Zeit für den strategischen Einkauf sowie für ihre Kernlieferanten. Dies bringt Einsparungen von mindestens fünf Prozent auf ihr gesam-tes Einkaufsvolumen.

Technisch spezialisierte Einkaufsberater wiederum untersuchen, wie man ein Produkt günstiger herstellen kann. Zum Beispiel, in-dem man es mit günstigeren Materialien oder effektiveren Arbeitsabläufen herstellt. Und so kann ein Einkaufberater auch ein Gewinn für die Lieferanten sein. Mit spezieller Soft-ware und anhand technischer Zeichnungen ermittelt er, wie der Lieferant sein Produkt innovativer und sparsamer anfertigt, sodass der eigene Kunde das Produkt günstiger einkaufen kann. Dies bringt dann eine Win-Win-Situation für den Kunden wie für den Lieferanten. Letztlich ist es das Ziel des Ein-kaufsberaters, dafür Sorge zu tragen, dass der Kunde gemeinsame Projekterfolge nach Projektende selbstständig realisiert. Man merkt: Je mehr der Berater mit dem Kunden zusammenarbeitet, umso mehr Verständnis und Begeisterung entwickelt er für seinen Job und seine neu entdeckte Bedeutung für das Unternehmen.

Voraussetzung für den EinkaufsberaterEin Einkaufsberater kann sowohl ein be-triebswirtschaftliches als auch ein techni-sches Studium absolviert haben. So bieten sich für Betriebswirte genauso gute Zugangs-möglichkeiten wie für Maschinenbauer oder Wirtschaftsingenieure. Darüber hinaus kann man beispielsweise als Mechatroniker quer in den Beruf einsteigen, was aber eher die Ausnahme ist. Grundsätzlich empfiehlt sich ein Abschluss als Bachelor oder Master. Um einen Eindruck vom Beruf des Einkaufsbera-ters zu bekommen, sollten Studenten nach ihrem Grundstudium ein Praktikum bei einer Einkaufs- und Supply-Chain-Beratung absol-vieren. So kann man später bei den meisten Einkaufsberatungen direkt als Consultant

Berufsbild Einkaufsberater

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1010 11Berufsbild Einkaufsberater

einsteigen. Allerdings sollte man darauf ach-ten, dass vielfältige Qualifizierungsmaßnah-men angeboten werden und die Hierarchien flach sind, um sich rasch weiterentwickeln zu können.

Aufgaben

Durchführung von Branchen-, Markt- und Unternehmensanalysen

Lieferantenrecherche unter Beachtung globalisierter Beschaffungsmärkte

Lieferantenverhandlungen Einholung von Angeboten und anschlie-

ßende Auswertung Führung sowie Vor- und Nachbereitung

von Lieferantenverhandlungen Mitwirkung beim Abschluss von Liefer-

vereinbarungen und Rahmenverträgen Durchführung von Wert-, Outsourcing-,

Make-or-Buy-Analysen Gestaltung und Abschluss von Lieferver-

einbarungen und Rahmenverträgen Erarbeitung und Umsetzung von kunden-

spezifischen Problemlösungen Erstellung des projektbezogenen Be-

richtswesens

Voraussetzungen

Leistungsbereitschaft, Kommunikations- und Teamfähigkeit, sicheres Auftreten gepaart mit hoher Kundenorientierung

Ausgeprägte analytische Fähigkeiten, technisches Verständnis

Zielorientiertes Arbeiten Sprachkenntnisse: fließend Deutsch und

Englisch, weitere Fremdsprachen von Vorteil

Sehr gute Kenntnisse des MS-Office-Pakets (Excel, Word, PowerPoint)

Reisebereitschaft

Ausbildung

Abgeschlossenes Wirtschafts- oder/und Ingenieurstudium, alternativ technische/kaufmännische Ausbildung und Weiter-qualifizierung zum Facheinkäufer

Praktika Training-on-the-Job

Quelle: www.karrierefuehrer.de

Aufgaben









spezifischen Problemlösungen Erstellung des projektbezogenen

Berichtswesens

Voraussetzungen





Sehr gute Kenntnisse des MS-Office- Pakets (Excel, Word, PowerPoint)

Reisebereitschaft

Ausbildung

Abgeschlossenes Wirtschafts- oder/und Ingenieurstudium, alternativ technische/ kaufmännische Ausbildung und Weiter- qualifizierung zum Facheinkäufer



Berufsbild Einkaufsberater 11

Aufgaben










Berichtswesens

Voraussetzungen






Reisebereitschaft

Ausbildung




Jobs für Einkäufer (m/w)


Teamleiter operativer Einkauf (m/w) Standort: Ruhrgebiet

Technischer Einkäufer (m/w) Standort: Raum Gummersbach

Internationaler Einkäufer Stahlbau (m/w) Standort: Grenze Niedersachen/Sachsen-Anhalt

Strategischer Einkäufer chemische Rohstoffe (m/w) Standort: Nördlich von Stuttgart

Inhouse Consultant /Spezialist Einkaufssysteme (m/w) Standort: Sauerland

Technischer Einkäufer – Commodity (m/w) Standort: Ruhrgebiet

Head of Category AV (m/w) Standort: Großraum Köln

Leiter (m/w) für den strategischen Einkauf Standort: Baden-Württemberg

Technischer Einkäufer/ Projekteinkäufer (m/w) Standort: Oberbayern

Einkäufer (m/w) für Damenoberbekleidung Standort: Raum Stuttgart

Über Kloepfel Recruiting

Kloepfel Recruiting www.Kloepfel-Recruiting.de ist der erste Recruiting-Spezialist für Einkäufer. Das Team arbeitet auf Erfolgsbasis und besetzt die Vakanzen seiner Kunden binnen sechs Wochen nach Auftragsvergabe. Im Auftrag von Unternehmen sucht das Team branchenübergreifend im deutschsprachigen Raum. Gesucht werden Fach- und Führungskräfte ab einem Jahresgehalt von 50.000 Euro für die Bereiche:

1110 11Berufsbild Einkaufsberater

einsteigen. Allerdings sollte man darauf ach-ten, dass vielfältige Qualifizierungsmaßnah-men angeboten werden und die Hierarchien flach sind, um sich rasch weiterentwickeln zu können.

Aufgaben









spezifischen Problemlösungen Erstellung des projektbezogenen Be-

richtswesens

Voraussetzungen





Sehr gute Kenntnisse des MS-Office-Pakets (Excel, Word, PowerPoint)

Reisebereitschaft

Ausbildung

Abgeschlossenes Wirtschafts- oder/und Ingenieurstudium, alternativ technische/kaufmännische Ausbildung und Weiter-qualifizierung zum Facheinkäufer



Aufgaben










Berichtswesens

Voraussetzungen






Reisebereitschaft

Ausbildung




Berufsbild Einkaufsberater 11

Aufgaben










Berichtswesens

Voraussetzungen






Reisebereitschaft

Ausbildung






Teamleiter operativer Einkauf (m/w) Standort: Ruhrgebiet

Technischer Einkäufer (m/w) Standort: Raum Gummersbach

Internationaler Einkäufer Stahlbau (m/w) Standort: Grenze Niedersachen/Sachsen-Anhalt

Strategischer Einkäufer chemische Rohstoffe (m/w) Standort: Nördlich von Stuttgart

Inhouse Consultant /Spezialist Einkaufssysteme (m/w) Standort: Sauerland

Technischer Einkäufer – Commodity (m/w) Standort: Ruhrgebiet

Head of Category AV (m/w) Standort: Großraum Köln

Leiter (m/w) für den strategischen Einkauf Standort: Baden-Württemberg

Technischer Einkäufer/ Projekteinkäufer (m/w) Standort: Oberbayern

Einkäufer (m/w) für Damenoberbekleidung Standort: Raum Stuttgart

Über Kloepfel Recruiting

Kloepfel Recruiting www.Kloepfel-Recruiting.de ist der erste Recruiting-Spezialist für Einkäufer. Das Team arbeitet auf Erfolgsbasis und besetzt die Vakanzen seiner Kunden binnen sechs Wochen nach Auftragsvergabe. Im Auftrag von Unternehmen sucht das Team branchenübergreifend im deutschsprachigen Raum. Gesucht werden Fach- und Führungskräfte ab einem Jahresgehalt von 50.000 Euro für die Bereiche:

1212 Kloepfel in den Medien

Beschaffung: Ihr Weg ins fernöstliche PreisparadiesWer auf dem Weihnachtsmarkt Glühwein bestellt, bekommt ihn höchstwahrscheinlich in einem Becher aus Fernost überreicht. Und damit ist nicht mehr zwingend China gemeint: Das Reich der Mitte gilt bei vielen deutschen Importeuren inzwischen als zu teuer. Fünf Aspekte, auf die deutsche Einkäufer bei der Auswahl ihres Lieferanten achten sollten – damit die Qualität stimmt, die Ware sozialverträglich produziert wurde und vor allem termingerecht eintrifft.

Berufe im Fokus: EinkaufsberaterDer Bedarf an Einkaufsberatern ist in den letzten vier bis fünf Jahren deutlich gestiegen. Immer mehr mittelständische Unternehmen er-kennen zunehmend die Bedeutung eines starken Einkaufs zur Verbes-serung der Gewinnmargen – getreu der alten Unternehmerweisheit „Im Einkauf liegt der Gewinn“. Laut Schätzung von Experten beläuft sich das Einsparpotenzial im deutschen Mittelstand auf mindestens 40 bis 45 Milliarden Euro. Während früher der Einkauf kein hohes Ansehen hatte und eine reine Bestellabteilung war, geht der Trend ganz klar zur Einkaufs- beziehungsweise in größeren Unternehmen zur Supply-Chain-Abteilung. Der Einkäufer bestellt nicht mehr einfach nur, er ist heute ein wichtiges Bindeglied zwischen dem Unterneh-men und strategisch wichtigen Lieferanten, um beispielsweise die Entwicklung innovativer Produkte voranzutreiben. Zudem ist es seine Aufgabe, national wie international Lieferanten so zu managen, dass das Unternehmen mit seinen Lieferketten im Preis-Leistungs- Wettbe-werb stets die Nase vorne hat. Entsprechend besteht auch der Bedarf an Einkaufsberatern. weiterlesen

Der Obi-Gründer und die digitale HerausforderungStolze 80 Jahre ist Manfred Maus in diesem Jahr geworden. Doch anders als viele Patriarchen der Wirtschaftsbranche versteht der OBI-Gründer die Digitalisierung der Gesellschaft durch das Internet als Herausforderung. Im Interview mit der Unternehmensberatung Kloepfel Consulting nimmt Maus Stellung zu den Aufgaben und dem Wandel dieser Zeit.

Kloepfel in den Medien

14 Neue Projekte

Neue Projekte

Supply Chain Optimierung bei einem Labortechnikhersteller

Das Unternehmen wurde in den 1980er Jah-ren gegründet und gehört weltweit zu den führenden Anbietern von automatisierten Laborinstrumenten. Dazu hat es sich von einem Familienunternehmen hin zu einer der Top-Marken in seiner Branche hochgearbei-tet. Es entwickelt, produziert und vermarktet Lösungen zur Unterstützung in Laboren. Da-bei arbeitet es mit seinen Kunden zusammen und hilft diesen aktiv ihre Ziele zu erreichen.

Das Projekt ist kein normales Beschaffungs-kostenoptimierungsprojekt wie gewöhnlich. Hier geht es schwerpunktmäßig um eine Verlagerung aktueller Baugruppen/Module von Bestandslieferanten, die in der Schweiz ihren Sitz haben. Dieses Projekt kam auf Grund der Frankenentkopplung vom Euro im Januar 2015 zustande.

Die Kernaufgaben bei diesem Projekt sind:

Supply Chain Optimierung und Work-shop-Durchführung bei aktuellen Be-standslieferanten zur Identifizierung von gemeinsam realisierbaren Einsparpoten-zialen

Markt- und Lieferantenrecherchen, Ausschreibungen, Direkt-Verhandlungen sowie Nachverhandlungen, Auditieren von Alternativlieferanten

Beratende Unterstützung sowohl von der technischen Seite bei der Umstellung als auch dem Aufbau des Alternativlieferan-ten außerhalb der Schweiz

Einkaufsoptimierung bei einer Restaurantkette

Das Unternehmen ist ein Restaurant mit der Spezialisierung auf Steaks. Es existieren rund 50 Standorte unter anderem in München, Hamburg und Berlin. Es werden qualitativ hochwertige Steaks aus Südamerika be-schafft und für die Kunden zubereitet. Das erste Restaurant eröffnete in den 1970er Jahren in Berlin. Später gründete man sogar eine entsprechende Marke für Salate und Dressings. Heute arbeiten rund 1.500 Mitar-beiter für das Unternehmen und es verfügt über ein qualifiziertes Management.

Markt- und Lieferantenrecherchen, Ausschreibungen, Auswertungen, Direkt-Verhandlungen sowie Nachver-handlungen, Lenkungsausschuss

Lieferantentage mit bestehenden und alternativen Anbietern zur Definition der kundenspezifischen Bedarfe und Ermitt-lung neuer Optimierung- und Lösungs-ansätze

behandelte Top-Themen: Wasser, Limonade, Bier, Leuchten, Wasch- raumhygiene

Kooperation mit dem Einkäufer in der Vorbereitung und Durchführung von Ausschreibungen und Verhandlungen

1314 Neue Projekte

Neue Projekte














Neue Projekte

1312 Kloepfel in den Medien

Beschaffung: Ihr Weg ins fernöstliche PreisparadiesWer auf dem Weihnachtsmarkt Glühwein bestellt, bekommt ihn höchstwahrscheinlich in einem Becher aus Fernost überreicht. Und damit ist nicht mehr zwingend China gemeint: Das Reich der Mitte gilt bei vielen deutschen Importeuren inzwischen als zu teuer. Fünf Aspekte, auf die deutsche Einkäufer bei der Auswahl ihres Lieferanten achten sollten – damit die Qualität stimmt, die Ware sozialverträglich produziert wurde und vor allem termingerecht eintrifft.

Berufe im Fokus: EinkaufsberaterDer Bedarf an Einkaufsberatern ist in den letzten vier bis fünf Jahren deutlich gestiegen. Immer mehr mittelständische Unternehmen er-kennen zunehmend die Bedeutung eines starken Einkaufs zur Verbes-serung der Gewinnmargen – getreu der alten Unternehmerweisheit „Im Einkauf liegt der Gewinn“. Laut Schätzung von Experten beläuft sich das Einsparpotenzial im deutschen Mittelstand auf mindestens 40 bis 45 Milliarden Euro. Während früher der Einkauf kein hohes Ansehen hatte und eine reine Bestellabteilung war, geht der Trend ganz klar zur Einkaufs- beziehungsweise in größeren Unternehmen zur Supply-Chain-Abteilung. Der Einkäufer bestellt nicht mehr einfach nur, er ist heute ein wichtiges Bindeglied zwischen dem Unterneh-men und strategisch wichtigen Lieferanten, um beispielsweise die Entwicklung innovativer Produkte voranzutreiben. Zudem ist es seine Aufgabe, national wie international Lieferanten so zu managen, dass das Unternehmen mit seinen Lieferketten im Preis-Leistungs- Wettbe-werb stets die Nase vorne hat. Entsprechend besteht auch der Bedarf an Einkaufsberatern. weiterlesen

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Kloepfel in den Medien

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1314 Neue Projekte

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1414 Impressum

Kontakt

Kloepfel Consulting Gruppe

Presse- und Öffentlichkeitsarbeit Christian Fischer Kloepfel Consulting GmbH Pempelforter Straße 50 40211 Düsseldorf Deutschland

T. +49 211 882 594 17 M. +49 152 227 227 09 F. +49 211 882 594 20 [email protected] www.kloepfel-consulting.com

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Impressum Herausgeber Kloepfel Consulting GmbH

Pempelforter Straße 50 40211 Düsseldorf

USt.-IdNr. DE254132249 HRB 55799

Amtsgericht Düsseldorf

Geschäftsführer Marc Kloepfel, Duran Sarikaya

Beiträge Marc Kloepfel Duran Sarikaya Alexander Hornikel Christian Fischer

Lektorat André Vollstädt

Satz und Frau Frenzel Gestaltung Druckerei Ihnenfeld

werben – drucken – kopieren Niederstraße 85 40789 Monheim am Rhein Tel 02173 - 5 66 00 [email protected] www.druckerei-ihnenfeld.de

Bildquelle Alle Bilder von www.fotolia.com wurden rechtmäßig erwor- ben und werden von der Kloepfel Consulting GmbH gemäß dem Lizenzrecht für redaktionelle Zwecke verwendet.

Stand Dezember 2015

www.kloepfel-consulting.de

das magazin für den effektiven einkauf - kloepfel consulting · 2017-11-06 · industrie 4.0:...

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