dajan delić funkcije menadŽmenta u poduzeĆu „soha“ …oliver.efri.hr/zavrsni/793.b.pdf ·...

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

Dajan Delić

FUNKCIJE MENADŽMENTA U PODUZEĆU „SOHA“ d.o.o. KASTAV

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, 2014

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

FUNKCIJE MENADŽMENTA U PODUZEĆU „SOHA“ d.o.o. KASTAV

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Menadžment malog i srednjeg poduzetništva

Mentor: Prof. dr. sc. Goran Kutnjak

Student: Dajan Delić

Studijski smjer : Menadžment

JMBAG: 0081112995

Rijeka, rujan 2014.

Sadržaj

1. UVOD………………………………………………………………………………….........1

1.1. Predmet istraživanja............................................................................................. 1

1.2. Problem istraživanja……………………………………………………............. 1

1.3. Objekt istraživanja……………………………………………………………….2

1.4. Svrha i cilj istraživanja…………………………………………………..............2

1.5. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze…………………………………….…........2

1.6. Znanstvene metode………………………………………………...………..........3

1.7. Struktura rada…………………………………………………………...….........3

2. MALO I SREDNJE PODUZETNIŠTVO………………………………………………...5

2.1. Povijesni razvoj malih i srednjih poduzeća……………………………………5

2.2. Definicije malih i srednjih poduzeća………………………………………........6

2.2.1. Definiranje malog i srednjeg poduzetništva u Sjedinjenim

Američkim Državama………………………………………………..….7

2.2.2. Definiranje malog i srednjeg poduzetništva u

zemljama Europske unije………...………………………………………9

2.2.3. Definiranje malog i srednjeg poduzetništva u Republici Hrvatskoj……10

2.3. Malo i srednje poduzetništvo u Sjedinjenim Američkim Državama……….11

2.4. Malo i srednje poduzetništvo u zemljama Europske unije………………….12

2.5. Malo i srednje poduzetništvo u Republici Hrvatskoj…………………..........12

2.6. Pojam poduzetnika………………………………………………………..........13

2.6.1. Definicija poduzetnika…………………………………………….........13

2.6.2. Osobine poduzetnika……………………………………………….......14

2.6.3. Modeli poduzetništva………………………………………………......14

2.7. Povezanost poduzetništva i menadžmenta…………………………………….15

2.7.1. Menadžment u otvaranju malog i srednjeg poduzeća..………………...16

2.7.2. Menadžment u upravljanju malog i srednjeg poduzeća…………...…...17

3. ANALIZA POSLOVANJA PODUZEĆA „SOHA“ d.o.o. KASTAV…………………19

3.1. Povijesni razvoj………………………………………………………….……..19

3.2. Djelatnost poduzeća „SOHA“ d.o.o. Kastav…………………………………..20

3.3. Analiza tržišta nabave…………………………………………………….........21

3.4. Analiza sektora i analiza prodaje……………………………………………...24

3.5. Analiza kapaciteta……………………………………………………….……...27

3.6. Analiza računa dobiti ili gubitka u razdoblju od od 2011. do 2013.

.......... godine…....................................................................................…………............29

3.7. Analiza bilance poduzeća „SOHA“ d.o.o. u razdoblju

od 2011. do 2013. godine………………………………………………………..31

3.8. Analiza mjerila uspješnosti poslovanja u razdoblju od 2011. do 2013.

........ godine................................................................................................…………...34

3.8.1. Analiza likvidnosti……………………………………………………...34

3.8.1.1. Radni kapital………………………………………………….34

3.8.1.2. Opći pokazatelj likvidnosti………………………………...... 35

3.8.1.3. Pokazatelj brze likvidnosti……………………………………36

3.8.2. Analiza zaduženosti…………………………………………………….36

3.8.2.1. Osnovni pokazatelj zaduženosti……………………………...36

3.8.2.2. Pokazatelj odnosa duga i glavnice………………………........37

3.8.2.3. Pokriće kamata………………………………………………..38

4. RAZVOJNE MOGUĆNOSTI PODUZEĆA „SOHA“ d.o.o. KASTAV………………40

4.1. Vizija……………………………………………………………………………..40

4.2. Misija………………………………...…………………………………………..40

4.3. Ciljevi…………………………………………………………………………….41

4.4. Strategije………………………………………………………………………...42

5. ANALIZA FUNKCIJA MENADŽMENTA U PODUZEĆU „SOHA“ d.o.o.

…KASTAV………………………………………………………………………………....48

5.1. Planiranje................……………………………………………………………..48

5.1.1. Razine, tipovi i faze planiranja u poduzeću…………………….............48

5.1.2. Financijsko planiranje………………………………………………….54

5.2. Organiziranje……………………………………………………………………55

5.2.1. Organizacijska struktura……………………………………...………...56

5.2.2. Modeli organizacije upravljanja…………………………………..........58

5.3. Upravljanje ljudskim potencijalima..………………........................................59

5.3.1. Regrutiranje kadrova………………………………………...…………60

5.3.2. Selekcija kadrova……………………………………………….............61

5.3.3. Obuka i razvoj kadrova…………………………………………...........61

5.3.4. Procjena performansi…………………………………………………...62

5.3.5. Upravljanje kompenzacijama…………………………………………..63

5.3.6. Radni odnosi…………………………………………………………....63

5.4. Vođenje…………………………………………………………………………..64

5.4.1. Stilovi vodstva………………………………………………….............64

5.4.2. Motivacija………….…………………………………………………...66

5.4.3. Komuniciranje……….…………………………………………............68

5.5. Kontroliranje……………………………………………………………………69

5.5.1. Proces kontroliranja u poduzeću……………………………………….70

5.5.2. Funkcija kontroliranja u poduzeću „SOHA“ d.o.o KASTAV..………..71

6. ZAKLJUČAK……………………………………………………………………………..73

LITERATURA………………………………………………………………………………77

- POPIS TABLICA……………………………………………………………………79

- POPIS GRAFIKONA……………………………………………………………….80

- POPIS SHEMA……………………………………………………………………...80

- POPIS SLIKA……………………………………………………………………….80

1

1. UVOD

Malo i srednje poduzetništvo je kao nesumnjivi pokretač i zamašnjak ekonomskih

odnosa i procesa ključan faktor za postojanje modernih država. Unatoč svim problemima s

kojima se susreću, kao što su financijska ograničenja, podložnost financijskim krizama,

problemi smanjene efikasnosti i likvidnosti, mali i srednji poduzetnici stoljećima i

tisućljećima uspješno prevladavaju prepreke i stvarajući dodanu vrijednost unaprjeđuju

ekonomiju i društvo u cjelini. Mala i srednja poduzeća danas zauzimaju važno mjesto u

Republici Hrvatskoj te nanovo dokazuju da se sa kvalitetnim menadžmentom, koje uključuje

stalno inoviranje i prilagođavanje turbulentnim gospodarskim uvjetima, može uspješno

poslovati.

1.1. Predmet istraživanja

Predmet istraživanja diplomskog rada su funkcije menadžmenta u poduzeću „SOHA“

d.o.o. iz Kastva, koje je tipičan primjer malog hrvatskog poduzeća.

1.2. Problem istraživanja

Problem istraživanja jest kako uspješno primijeniti funkcije menadžmenta u malim i

srednjim poduzećima. Neki od mnogobrojnih problema malih i srednjih poduzeća su

sukobljavanje sa konkurencijom koja raspolaže većim kapitalom i samim time može

davanjem dampinških cijena za svoje proizvode i usluge ozbiljno ugroziti poslovanje malih i

srednjih poduzeća. Vlasnik, vrlo često i jedini menadžment u poduzeću, često ima previše

širok raspon odlučivanja i previše uloga što dovodi do negativnih posljedica po poslovanje

poduzeća u vidu neorganiziranosti posla. Zbog financijskih ograničenja mala i srednja

poduzeća ne mogu si priuštiti angažman menadžmenta po određenim funkcijama u poduzeću.

Problem istraživanja jest kako negativne posljedice ukloniti ili barem ublažiti

korištenjem „prednosti“ malog i srednjeg poduzetništva u vidu bržeg prilagođavanja tržišnim

promjenama, odnosno boljim i suvremenijim pristupom u smislu akceptiranja funkcija

menadžmenta .

2

1.3. Objekt istraživanja

Objekt istraživanja je malo poduzeće „SOHA“ d.o.o. iz Kastva.

1.4. Svrha i cilj istraživanja

Svrha ovog istraživanja je prikazati kako djeluje menadžment malog gospodarskog

subjekta na primjeru tvrtke „SOHA“ d.o.o. Kastav te njegove temeljne i relevantne značajke.

Menadžment u malim poduzećima mora osiguravati poduzetnikovu uspješnost, kao i opstanak

u nesigurnom i promjenjivom okruženju uz stalan razvoj kao jamac uspješnosti poslovanja.

Cilj istraživanja je ukazati na važnost menadžmenta malih i srednjih poduzeća koji, usprkos

svim problemima i ograničenjima s kojim se suočava, uspijeva biti jedan od ključnih faktora

izlaska iz ekonomske krize i to prvenstveno zbog svoje sposobnosti brzog prilagođavanja

novonastalim uvjetima, fleksibilnosti i generiranja dodane vrijednosti.

1.5. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze

Radna hipoteza ovoga rada je: Poznavanje i uspješna primjena menadžerskih funkcija

u malim i srednjim poduzećima, gledajući na primjeru poduzeća „SOHA“ d.o.o. Kastav

dovodi do dugoročno boljih poslovnih rezultata, stabilnosti i konzistentnosti poduzeća.

Radi lakšeg dokazivanja radne hipoteze, prilikom procesa istraživanja definirane su i četiri

pomoćne hipoteza (kratica P.H.) :

P.H. 1. Malo i srednje poduzetništvo je, kao generator velikog dijela zaposlenosti, ključan

faktor u gospodarskom sustavu svake zemlje.

P.H 2. Sustavnim korištenjem odgovarajućih menadžerskih funkcija u poslovanju malih i

velikih firmi mogu se ostvariti komparativne prednosti u odnosu na konkurenciju.

P.H. 3. Primjenom novih modela upravljanja malim i srednjih poduzeća i konstantnim

ulaganjem u nova tehnička rješenja i tehničko-tehnološku infrastrukturu postiže se dugoročni

rast i prosperitet poduzeća.

3

P.H. 4. Poduzeće „SOHA“ d.o.o. iz Kastva mora sustavno raditi na usavršavanju svih

poslovnih funkcija da bi zadržalo i povećalo svoj udio na građevinskom tržištu, za što je

primarno zadužen menadžment kroz ozbiljno obnašanje menadžerskih funkcija.

1.6. Znanstvene metode

Ovaj diplomski rad je sistematiziran na temelju dostupne literature o navedenom

predmetu istraživanja uz njeno temeljito i sustavno proučavanje. Tijekom istraživanja i

završnog oblikovanja spoznaja u funkciji dokazivanja hipoteze rabljeno je u svojim

kombinacijama nekoliko znanstvenih metoda od kojih su najznačajnije :

· metode analize;

· metode sinteze;

· metode indukcije i dedukcije;

· metode komparacije;

· metoda kompilacije;

· matematičke metode;

· kvantitativne metode.

1.7. Struktura rada

Diplomski rad obrađen je kroz šest međusobno povezanih tematskih dijelova, a to su :

1. Uvod, 2. Malo i srednje poduzetništvo, 3. Analiza poslovanja poduzeća „SOHA“ d.o.o.

Kastav, 4. Razvojne mogućnosti poduzeća „SOHA“ d.o.o. Kastav, 5. Analiza funkcija

menadžmenta u poduzeću „SOHA“ d.o.o. Kastav i 6. Zaključka.

Prvi dio, Uvod odnosi se na predmet istraživanja, problem istraživanja, objekt

istraživanja i svrhu i cilj istraživanja. U njemu je navedena radna i pomoćne hipoteze, kao i

korištene znanstvene metode. Prvi dio završava opisom strukture rada.

4

Drugi dio, pod naslovom Malo i srednje poduzetništvo daje povijesni osvrt na

nastanak i razvoj poduzetništva, s naglaskom na malo i srednje poduzetništvo. Također, u

njemu je opisano definiranje malog i srednjeg poduzetništva u SAD-u, Europskoj uniji i

Republici Hrvatskoj, kao i značaj te vrste poduzetništva u tim sredinama. Pred kraj cjeline

dana je definicija i osvrt na značaj poduzetnika kao individue te se ističe povezanost

poduzetništva i menadžmenta.

Treći dio, koji ima naslov Analiza poslovanja poduzeća „SOHA“ d.o.o. Kastav

počinje sa povijesnim putem poduzeća „SOHA“ d.o.o., nabrajaju se djelatnosti poduzeća te

nakon toga analizira tržište nabave, prodaje, ali i samog sektora čiji je poduzeće sastavni dio.

Nakon analize kapaciteta, koja uključuje materijalnu opremljenost poduzeća, prelazi se na

analizu računa dobiti ili gubitka, kao i bilance za period od 2011. do 2013. godine. Sastavnica

ovoga dijela je i analiza mjerila uspješnosti koja uključuje analizu pokazatelja likvidnosti i

analizu pokazatelja zaduženosti.

Četvrti dio, naslova Razvojne mogućnosti poduzeća „SOHA“ d.o.o. Kastav daje

osvrt na viziju, misiju, ciljeve i strategiju poduzeća. U njemu se objašnjavaju kratkoročni,

srednjoročni i dugoročni ciljevi samoga poduzeća i vizija razvoja za buduća razdoblja, kao i

definiraju strategije koje moraju osigurati ostvarenje ciljeva.

Peti dio, pod naslovom Analiza funkcija menadžmenta u poduzeću „SOHA“ d.o.o.

Kastav, čini teoretski i praktični prikaz funkcija planiranja, organiziranja, upravljanja

ljudskim resursima, vođenja i kontroliranja na primjeru malog poduzeća.

Šesti i posljednji dio čini Zaključak u kojem je iznesena sinteza tematike cjelokupnog

rada i u kojem se nalazi potvrda radne hipoteze.

5

2. MALO I SREDNJE PODUZETNIŠTVO

Poduzetništvo je važan pokretač ekonomskog rasta svakog sektora, industrija i

gospodarstva u cjelini. Iako se poduzetničke aktivnosti razlikuju među zemljama, neupitna je

njihova uloga u oblikovanju ekonomskog okruženja. S makroekonomskog motrišta,

poduzetništvo može utjecati na razinu zaposlenosti, tehnološki napredak zemlje, liberalizaciju

zatvorenih sektora te općenito na poticanje razvoja „zemlje znanja“. S mikroekonomskog

motrišta, poduzetnička aktivnost znači otvaranje novih poduzeća, stvaranje novih proizvoda

ili usluga, otkrivanje tržišnih niša (Grgić, Bilas, Franc, 2010:69).

Mali i srednji gospodarski subjekti su pokretači razvoja razvijenih nacionalnih

gospodarstava. Malo gospodarstvo je ključno za društveni i ekonomski napredak razvijenih

nacionalnih gospodarstava. Mali poduzetnici utjelovljuju načelo slobodnog djelovanja i

odlučivanja u ekonomskoj sferi koja je dio građanskog, odnosno civilnog života (Horvat i

Kovačić, 2004:14).

2.1. Povijesni razvoj malih i srednjih poduzeća

Mala poduzeća, suprotno uvriježenom mišljenju, nisu izum suvremenog čovjeka. Ona

postoje, naime, od početka organiziranja ljudskoga rada. Prvi poznati zapisi o malom

poduzetništvu datiraju još od prije 4.000 godina, opisujući kako su bankari pozajmljivali

novac uz kamatu (Siropolis, 1995:6).

U drugom tisućljeću prije Krista za vladavine Hamurabija u Babilonu donesen je

čuveni Hamurabijev zakonik (ima 282 članka), najstariji poznati zakonski kodeks u povijesti.

U njemu se uređuju i mnoga pitanja iz problematike organizacije i menadžmenta, kao npr.:

utvrđena je minimalna i maksimalna zarada, uveden je sustav inventure sirovina i proizvoda,

utvrđen je sadržaj radnog naloga itd. (Buble, 2006:23).

Srednji vijek je, nažalost, doveo ne samo do zastoja, nego i do regresije u razvoju

malih poduzeća. Iz tog su razdoblja poznati progoni malih trgovaca, koji su čak spaljivani na

lomači kao grješnici, jer su podizali cijene proizvoda (Buble, 2003:21). Na temeljima ruševina

robovlasništva razvila se feudalna organizacija koja je bila partikularistička. Zasnovana na

naturalnom gospodarstvu, ona nije imala uvjete da se razvije izvan svojih zatvorenih okvira

6

(npr. poljoprivrednog dobra, esnafa, feuda). Takvo je stanje dovelo do stvaranja velikog broja

neformalnih organizacija, posebice iz oblasti religije, koje su u početku, a i kasnije, bile

nositelj progresivnih ideja (dakako i konzervativnih) (Buble, 2006:25).

Poduzetništvo kao djelatnost razvilo se između 12. i 15. stoljeća. U prvo vrijeme

obuhvatilo je trgovinu, kreditne i mjenjačke poslove, brodarstvo, ali i osvajanje novih

područja. Osnovni tipovi poduzetnika u to vrijeme bili su: gusari, feudalci, državni činovnici,

špekulanti, trgovci i obrtnici. Prvi začeci trgovačkih poduzeća javljaju se u 12. stoljeću u

Italiji, a od kraja 14. stoljeća javljaju se trajna udruženja koja su imala poslovni oblik sličan

današnjim javnim trgovačkim društvima. Specijalizacija na području trgovine i posebno

odvajanje bankarskih poslova počelo je tek u 18. stoljeću (Škrtić i Vouk, 2006:23-24).

Mali i srednji gospodarski subjekti posljednjih nekoliko desetljeća postali su

dominantan cilj koji je usmjeren na ukupan razvoj i smanjenje opće nezaposlenosti. Uloga

malih i srednjih poduzeća od izuzetnog je značaja za razvoj gospodarstva i čini najveći

generator zapošljavanja. Iz tih razloga upravo je od iznimne važnosti njihovo stalno

jačanje,razvoj i unaprjeđenje (Škrtić i Vouk, 2006:21).

2.2. Definicije malih i srednjih poduzeća

Po jednoj od najstarijih definicija poduzeće je svaka ljudska aktivnost koja koristi

razne sile da bi ostvarila određeni cilj. Prema ovoj definiciji, za pojam poduzeća nije potrebno

postojanje gospodarskog subjekta, već postojanje bilo kakve ljudske aktivnosti, koja ne mora

biti ekonomska. Ovakva je definicija poduzeća odgovarala karakteristikama poduzeća u

uvjetima manufakture ili sitne industrijske proizvodnje, ali je ona za moderno poduzeće

potpuno neadekvatna (Škrtić i Vouk, 2006:22).

U ekonomskoj teoriji, ali i u gospodarskoj praksi, uobičajena je podjela poduzeća na

mala, srednja i velika. Međutim mnoge zemlje imaju vlastitu predodžbu i definiciju malih,

srednjih i velikih poduzeća. Tako da je vrlo teško doći do jedinstvene definicije.

Ipak, potrebno je utvrditi osnovne kriterije na temelju kojih se mala i srednja poduzeća

mogu klasificirati i razgraničiti od velikih poduzeća, a to su (Škrtić i Vouk, 2006:83):

1. kvantitativni kriteriji,

7

2. kriteriji osnivanja poduzeća i

3. kvalitativni kriteriji.

Različite zemlje su formirale svoje okvire u namjeri da ga prilagode svom specifičnom

tržištu i njegovim potrebama (Horvat i Kovačić, 2004:14).

Definiciju „malog poduzeća“ (engl. „small business“, njem.“Kleinbetrieb“) u

Hrvatskoj se može izvesti iz određenja „male privrede“ kao sinonim za tzv. sitna, mala (i

srednja) poduzeća (Poslovni rječnik, 2014:300) :

1. kojima aktivno upravljaju vlasnici,

2. koja su poslovno nezavisna,

3. koja su visoko personalizirana,

4. koja su u svojim poslovnim aktivnostima uglavnom lokalno usmjerena,

5. kojima je tržišni udio u privrednoj grani relativno malen,

6. koja se u svojem razvoju uglavnom orijentiraju na interne izvore kapitala.

2.2.1. Definiranje malog i srednjeg poduzetništva u Sjedinjenim Američkim Državama

Zakonsko reguliranje malih gospodarskih subjekata jedna je od nužnih pretpostavki

sustavnog razvoja malog i srednjeg gospodarstva. U Sjedinjenim Američkim Državama rano

se počelo s normiranjem malih poduzetnika. Još 1953 godine, kada je vladala masovna

industrija u kojoj su bile dominantne velike korporacije, usvojen je Zakon o malim

poduzetnicima („Small Business Act“). Zakonski je definirano da je mali gospodarski subjekt

onaj koji je u neovisnom vlasništvu i neovisno posluje pri čemu nije dominantan na svom

području djelovanja.

Dopunjavajući te kriterije pri izradi operativnih definicija, uprava za male gospodarske

subjekte odredila je gornje granice za male poduzetnike u određenim djelatnostima na sljedeći

način (Horvat i Kovačić, 2004:14) :

8

Tablica 1. Gornja granica za malo poduzetništvo u SAD-u

DJELATNOST GORNJA GRANICA ZA MALO PODUZETNIŠTVO

Industrija 250 ili manje zaposlenika (ako je broj zaposlenih između 250 i 1.500 standardan broj za

pojedinu industrijsku granu).

Veletrgovina Od 9,5 milijuna USD do 22 milijuna USD godišnje prodaje, ovisno o vrsti veletrgovine.

Trgovina Od dva milijuna USD do 7,5 milijuna USD godišnje, ovisno o vrsti veletrgovine.

Usluge Od 1,5 milijun USD do 10 milijuna USD vrijednosti godišnje prodaje ovisno o vrsti

usluge (Facts about Small Business nad the U.S.Small Business Administration 1985.).

Izvor: Horvat, Đ., Kovačić, M.: „Menadžment u malom poduzeću“, Cera Prom, Zagreb,

. 2004., str.14.

Reprezentativan je i način na koji U.S. Small Business Administration razvrstava mala

poduzeća:

Tablica 2. Definicije po kriteriju veličine za odabrane grane prema SBA

PROIZVOĐAČI Zaposleno manje od

Prerada nafte 1,500 osoba

Elektronička računala 1,000 osoba

Makaroni i špageti 500 osoba

VELETRGOVCI Zaposleno manje od

Sportska dobra 500 osoba

Namještaj 500 osoba

Boje i lakovi 500 osoba

MALOTRGOVCI Prihodi od prodaje manji od

Prodavaonice mješovite robe 13,5 milijuna $ godišnje

Automobilske agencije 11,5 milijuna $ godišnje

Restauracije 10 milijuna $ godišnje

USLUGE Prihodi od prodaje manji od

Usluge u vezi s računalima 12,5 mulijuna $ godišnje

Računovodstvene usluge 4,0 milijuna $ godišnje

Popravak televizora 3,5 milijuna $ godišnje

Izvor: Siropolis, N. C. : „Menadžment malog poduzeća“, MATE, Zagreb, 1995., str.9.

9

Iz tablice je vidljivo kako pri definiranju malih poduzeća postoje izuzetno velike

razlike ovisno o vrsti djelatnosti kojom se poduzeće bavi.

Američki komitet za ekonomski razvoj utvrdio je i kvalitativne činitelje uz pomoć kojih se

razlikuju male od velikih kompanija. Za male je po tim definicijama specifično sljedeće

(Horvat i Kovačić, 2004:15):

· menadžment je neovisan, a istodobno su menadžeri u pravilu vlasnici gospodarskih

subjekata;

· kapital, odnosno vlasništvo, u posjedu je pojedinaca ili nekoliko njih;

· područje poslovnih operacija je lokalno, premda se to nužno ne odnosi na tržišnu

orijentaciju;

· poduzetnik je malen u odnosu na veće konkurente određene proizvodne ili uslužne

grane.

2.2.2. Definiranje malog i srednjeg poduzetništva u zemljama Europske unije

Zakon o poticanju malog i srednjeg poduzetništva rađen je u skladu s preporukom

Europske komisije 2003/361/EC od 6. svibnja 2003 godine. Uzevši to u obzir, definicije

subjekata u okviru malog gospodarstva su preuzete iz navedene preporuke. Kategoriju mikro,

malog i srednjeg poduzetništva (SME) čine subjekti koji zapošljavaju manje od 250 radnika i

koji imaju godišnji promet koji ne prelazi 50 milijuna eura, i/ili ukupnu godišnju bilancu koja

ne prelazi 43 milijuna eura. U okviru kategorije mikro, malog i srednjeg poduzetništva

(SME), malo poduzetništvo je definirano kao subjekt koji zapošljava manje od 50 radnika i

čiji godišnji promet i/ili ukupna godišnja bilanca ne prelazi 10 milijuna eura. U kategorije

mikro, malog i srednjeg poduzetništva (SME), mikro poduzetništvo je definirano kao subjekt

koji zapošljava manje od 10 radnika i čiji godišnji promet i/ili ukupna godišnja bilanca ne

prelazi 2 milijuna eura (http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/Lex).

10

2.2.3. Definiranje malog i srednjeg poduzetništva u Republici Hrvatskoj

Veličina poduzeća u Hrvatskoj regulirana je Zakonom o računovodstvu. Trenutno je u

primjeni Zakon o Računovodstvu koji je na snazi od 01.01.2008. godine. U čl. 3. poduzeća se

razvrstavaju na:

· mala poduzeća;

· srednja poduzeća i

· velika poduzeća

Prema kriterijima: aktive, ukupnog prihoda i prosječnog broja zaposlenih, što se može

najbolje vidjeti iz Tablice 3.

Tablica 3. Kriteriji za definiranje poduzeća prema Zakonu o računovodstvu

VELIČINA PODUZEĆA

KRITERIJI

IZNOS U

KUNAMA

MALA PODUZEĆA (trebaju imati ispunjena 2 od navedena tri kriterija)

Ukupna aktiva < 32.500.000 kn

Ukupan prihod < 65.000.000 kn

Broj zaposlenih < 50

SREDNJA PODUZEĆA

(trebaju imati ispunjena 2 od navedena tri kriterija)

Ukupna aktiva < 130.000.000 kn

Ukupan prihod < 260.000.000 kn

Broj zaposlenih < 250

VELIKA PODUZEĆA (trebaju premašiti barem 2 kriterija za srednja poduzeća) Izvor: Zakon o računovodstvu, 2007.

Kao što se može vidjeti iz Tablice 3., u razmatranje se uzimaju tri kriterija od kojih

treba zadovoljiti dva da bi se ušlo u malo, srednje ili veliko poduzeće. Dakle da bi se

poduzeće tretiralo kao malo, mora imati vrijednost aktive do 32.500.000 kn i prosječan broj

zaposlenih u jednoj poslovnoj godini do 50. Jasno da su moguće i druge kombinacije za

definiranje malog poduzeća. S druge strane, da bi se neko poduzeće svrstalo u srednje

poduzeće prema veličini, mora imati zadovoljen kriterij vrijednosti ukupnog prihoda do

11

130.000.000 kn i manje od 250 zaposlenih u toku jedne poslovne godine. I tu su moguće

druge kombinacije (Zakon o računovodstvu, 2007: 109/07).

2.3. Malo i srednje poduzetništvo u Sjedinjenim Američkim Državama

Malo poduzetništvo prepoznali su u Sjedinjenim Američkim državama kao metodu

ostvarenja velikog američkog sna („Great American Dream“), odnosno stjecanja znatnog

osobnog bogatstva. Istraživanja pokazuju da je 40% od ukupno 1% najbogatijih Amerikanaca

karijeru ostvarilo uz pomoć osnivanja maloga gospodarskog subjekta. Ujedno, brojni su

pokazatelji koji upozoravaju na važnost maloga gospodarstva ne samo u SAD-u već i drugim

razvijenim zemljama (Horvat i Kovačić, 2004:20.).

U nastavku kratko su prezentirani neki od parametara koji se odnose na američku ekonomiju

(Hodgetts i Kuratko, 1998:8) :

· trenutno posluje više od 23 milijuna poduzetnika. Manje od 7.000 pripada velikim

korporacijama (s više od 500 zaposlenika);

· tradicionalno 75 % novih radnih mjesta otvori se osnivanjem novih gospodarskih

subjekata, dok ostatak radnih mjesta stvaraju svojim rastom. U razdoblju od 1986. do

1990 godine velike korporacije uopće nisu stvarale nova radna mjesta, dok su

istodobno najmanji gospodarski subjekti (s manje od 20 zaposlenika) povećali

zapošljavanje za 170 %, odnosno s 1,49 milijuna na 4,02 milijuna;

· broj malih gospodarskih subjekata u vlasništvu žena ubrzano se povećava. U razdoblju

od 1982. do 1992 godine njihov se broj povećao sa 2,613 milijuna na 5,889 milijuna.

Procjenjuje se da one danas broje više od 40 % svih poduzetnika u SAD-u;

· malo gospodarstvo izravno ili neizravno utječe na život više od 100 milijuna

Amerikanaca;

· gotovo jednu polovinu bruto domaćeg proizvoda pokreće malo gospodarstvo;

· nešto više od 98 % svih gospodarskih subjekata pripada kategoriji malih u skladu s

definicijom Uprave za male poduzetnike;

· gotovo 90 % malih gospodarskih subjekata zapošljava manje od 20 ljudi;

12

O snazi malog poduzetništva SAD-a svjedoči i podatak kako bi samostalno taj

gospodarski sektor po veličini bio na trećem mjestu u svijetu (Horvat i Kovačić, 2004:21).

2.4. Malo i srednje poduzetništvo u zemljama Europske unije

Prema službenoj statistici u Europskoj uniji danas postoji 23 milijuna malih i srednjih

poduzeća te su od strane Europske komisije prepoznati kao glavni generatori razvoja i rasta

zapošljavanja. Ovakav stav dijelom potiče i od činjenice da su u proteklih 5 godina gotovo

80% svih novih radnih mjesta u Europskoj uniji kreirala upravo mala i srednja poduzeća.

Poduzetnička politika EU ima za cilj (http://www.e-nte-re-u-ro-pe.hr/pa-ge.as-px?Pa-

geID=90):

· olakšati pristup financijama za pokretanje i rast malih i srednjih poduzeća te potaknuti

ulaganja u inovativne aktivnosti;

· stvoriti okolinu pogodnu za suradnju malih i srednjih poduzeća, posebice u području

prekogranične suradnje;

· promicati sve oblike inovacija u poduzećima;

· podržavati eko-inovacije;

· dati potporu politikama koje potiču poduzetništvo i inovacije.

2.5. Malo i srednje poduzetništvo u Republici Hrvatskoj

Dugotrajna visoka stopa nezaposlenosti u Hrvatskoj, kao i važnost koju mala i srednja

poduzeća imaju u ekonomskoj politici Europske unije, potaknuli su na dublje strateško

promišljanje stanja i perspektiva razvoja sektora malih i srednjih poduzeća u Hrvatskoj.

Sektor malih i srednjih poduzeća ima značajan udio u hrvatskom gospodarstvu, gdje mala i

srednja poduzeća čine 99,5% ukupnog broja registriranih poslovnih subjekata (HGK, 2010).

Od 2001. do 2010. godine broj malih i srednjih poduzeća u Hrvatskoj povećao se za 71%, a

broj velikih poduzeća smanjen je za 34%. U Hrvatskoj, kao i u Europskoj uniji, gospodarski

rast i radna mjesta uvelike osiguravaju mala i srednja poduzeća. Devet od deset poduzeća,

kako u Europskoj uniji tako i u Hrvatskoj, osigurava takav tip poduzetništva. U Hrvatskoj više

13

od tri četvrtine zaposlenih u nefinancijskom sektoru radi u malim i srednjim poduzećima.

Najveći dio malih i srednjih poduzeća u Hrvatskoj, njih 39%, bavi se uslužnim djelatnostima,

32% ih je aktivno u trgovini, a samo 16% bavi se nekom proizvodnom djelatnošću

(http://www.enter-euro-pe.hr/cpa-ge.as-px?pa-ge=clanci.aspx&pageID=13&clanakID=5798).

2.6. Pojam poduzetnika

Sam pojam poduzetnika u ekonomsku je znanost prvi uveo Richard Cantillon u svojoj

„Raspravi o naravi trgovine“ (1725. g.), gdje je poduzetnike prikazao kao zakupnike

zemljišta, trgovce, manufakturiste, graditelje itd., ali i liječnike, slikare i odvjetnike,

naglašavajući neizvjesnost i rizik u njihovom poslovanju (Škrtić i Vouk, 2006:3).

Cantillon opisuje poduzetnika kao osobu koja kupuje po poznatim cijenama, a prodaje po

nepoznatim, tj. po cijenama koje će se tek naknadno formirati (Škrtić i Vouk, 2006:25).

Adam Smith (1713.-1790. g.), ovisno o tome rade li poduzetnici ili samo stječu kapital,

razlikuje poduzetnike koji to čine: 1. marljivošću i štedljivošću, 2. poslovnim špekulacijama i

3. poslovnim inovacijama.

2.6.1. Definicija poduzetnika

Poduzetnik (engl.“ Entrepreneuer“, njem.“Unternehmer“) može se definirati kao

„osoba nadarena poslovnim duhom i rukovodnim sposobnostima, bogata znanjem o

poslovima i ljudima, odlučna i spremna da preuzme rizik upravljanja poduzećem na temelju

inovacija i stalnog razvoja, ili jednostavnije kao „poslovni čovjek koji ulaže svoj novac u

određeni poslovni pothvat nadajući se zaradi, odnosno dobiti“, a što proizlazi iz definicije

poduzetnika u Poslovnom rječniku ( Škrtić i Vouk, 2006:4).

Jean Baptiste Say (1767.-1832. g.) francuski ekonomist, političar i poduzetnik,

istaknuo je 1.800-te godine da poduzetnik prebacuje ekonomske resurse iz područja manje u

područja veće produktivnosti i veće dobiti, kombinirajući faktore proizvodnje.

Alois Schumpeter (1883.-1950. g.), austrijski i američki ekonomist i sociolog, koji se

bavio teorijom privrednih ciklusa i poviješću ekonomskih doktrina, koncipirao je poduzetnika

kao inovatora u gospodarskom životu, a upravo na navedenoj osnovi razvila se i „Inovacijska

14

i tehnologijska teorija profita“, koja inovaciju definira kao podlogu za postavljanje nove

proizvodne funkcije i ostvarivanje veće mase profita.

Peter F. Drucker, u znanstvenim krugovima vremena u kojem živimo smatra se

najznačajnijim predstavnikom na području poduzetništva i menadžmenta, kaže: „Poduzetnici

nisu ni kapitalisti, premda im je dakako potreban kapital, kao i za sve ekonomske djelatnosti

(a i u većinu neekonomskih). Nisu ni investitori. Oni, naravno, riskiraju, ali to čini svatko tko

se upušta u bilo kakvu ekonomsku aktivnost (Drucker,1992:32-33).

2.6.2. Osobine poduzetnika

Prema riječima Petera F. Druckera ne postoje dva posve jednaka poduzetnika ili

sasvim konkretno: „neki su poduzetnici ekscentrici; drugi bolno besprijekorni konformisti;

neki su debeli; drugi mršavi; neki su zabrinuti, drugi opušteni; neki su teške pijanice, drugi

potpuni trezvenjaci; neki su ljudi izuzetnog šarma i topline, drugi nemaju osobnost veću nego

„smrznuta skuša“ (Drucker,1966:22).

Ključ poduzetničkog uspjeha je ono što psiholozi nazivaju potrebom za postizanje

nekog cilja, želja da ostvare „nešto“ još bolje i kvalitetnije nego što je do sada ostvareno,

nešto „drugačije“, ili nešto „na drugačiji način“ (Škrtić i Vouk, 2006:7).

U svojoj studiji poduzetnika David C. McClelland ustvrdio je da će vjerojatno uspjeti

oni koji imaju sljedećih šest osobina (Siropolis,1995 :43; prema David C.McClelland, The

Achiving Society) :

· inovativnost;

· razumno preuzimanje rizika;

· samouvjerenost;

· uporan rad;

· postavljanje ciljeva;

· odgovornost.

15

2.6.3. Modeli poduzetništva

Iako je poduzetništvo veoma staro, ono nije jednoobrazno u cijelom svijetu tako da se

danas razlikuju tri socijalna modela poduzetništva – američki, europski i azijski (Black i

Porter, 2000:149). Za poduzeće koje namjerava poslovati širom svijeta poznavanje različitih

modela poduzetništva je esencijalno za uspješnu strategiju.

Ad 1.) Američki model poduzetništva ističe ekonomsku i socijalnu slobodu, pa se

često naziva slobodnim poduzetništvom.

Pod ekonomskom slobodom prvenstveno se podrazumijevaju:

· sposobnost stvaranja, zaključivanja i izvršenja ugovora bez prethodnog vladina

odobrenja ili uključivanja;

· sposobnost stvaranja i samostalnog korištenja profita;

· sposobnost ulaženja u ekonomske aktivnosti, kao što su prodaja ili kupnja s minimum

vladine kontrole.

U usporedbi s drugim modelima ovaj model pokazuje nizak stupanj uključenosti vlade u

poduzetničke procese.

Ad 2.) Europski model poduzetništva postavlja socijalne slobode ispred ekonomskih,

tako da u poduzetničkom procesu daje ljudima svekolika bitna prava u odnosu na

poduzetnika. U slučaju kada dođe do neslaganja između vlade i poduzetnika o tome što treba

činiti, društveni ciljevi – ciljevi ljudi – dobivaju prednost.

Po ovom modelu zadatak je vlade da kreira okvirna pravila igre za poduzetništvo, te da

pomoću zakonodavstva osigura ostvarenje socijalnih ciljeva ravnopravnosti i kvalitete života.

Po europskom modelu vlada osigurava detaljne instrukcije poduzećima o tome kako

organizirati i tretirati zaposlenike, kako proizvoditi te kako i gdje se moraju prodavati.

Privatno vlasništvo egzistira, ali legalna moć individua, kao potrošača ili zaposlenika, veća je

od one koju ima poduzeće.

Ad 3.) Azijski model poduzetništva postavlja ekonomske slobode ispred socijalnih

sloboda,te povezuje trgovce i vlade kako bi se izjednačili u društvenoj moći, dok pojedince

ostavlja bez ikakve moći. Po ovom modelu poduzeće ima pravo baviti se poslovima bez

16

miješanja vlade, ali može imati i direktnu potporu vlade. Zakonodavstvo, gdje ono postoji,

služi za zaštitu lokalne industrije od uvoza (Buble i Kružić, 2006:60-61).

2.7. Povezanost poduzetništva i menadžmenta

Kao prvo, treba naglasiti da je u ekonomskoj teoriji jasno da poduzetništvo nije isto

što i menadžment. Siropolis kaže :“ Prva je zadaća menadžera da postigne dobro izvršenje

poduzeća. Menadžer uzima dobivene resurse – ljude i novac, strojeve i materijal – i orkestrira

ih u proizvodnji. Za razliku od toga, prva zadaća poduzetnika je da dovede do promjene u

svrsi ( Siropolis, 1995:41).

Po svojoj prirodi rada i poslovanja poduzetnici moraju biti lideri. Poduzetnici,

naprosto, moraju sebe osobno staviti u proces odlučivanja. Zašto? Zato što poduzetnici imaju

viziju poslovanja, zato što oni postavljaju okvire poslovnih planova, zato što svojim

primjerom, entuzijazmom i odlučnošću utječu na rad i ponašanje svojih suradnika i poslovnih

partnera (Škrtić i Vouk, 2006:31).

Poduzetnik je onaj tko se pojavljuje tamo gdje se preuzima rizik i ulaže u izvore da bi

se napravilo nešto novo, izmislilo novi način stvaranja nečega što već postoji ili stvorilo nova

tržišta. (Siropolis, 1995:40).

Menadžment ima vrlo važnu ulogu u osiguravanju uspješnosti funkcioniranja svih

oblika organizacija. Njegovu ulogu ne smije se vezivati samo uz poduzeće. Menadžment je

postao svenazočan, pa pažnju treba obratiti i na njegov društveni karakter. Menadžment se

bavi ljudima i njegova je uloga učiniti ljude sposobnima za zajednički rad i ostvarivanje

zacrtanih ciljeva. Menadžment se može definirati kao proces oblikovanja i održavanja

okruženja u kojem pojedinci, radeći zajedno u skupinama, efikasno ostvaruju odabrane ciljeve

(Weihrich i Koontz, 1998:4).

2.7.1. Menadžment u otvaranju malog i srednjeg poduzeća

Menadžment maloga poduzeća predstavlja skup aktivnosti orijentiranih na osnivanje,

preuzimanje i poslovno vođenje maloga poduzeća. To su tri vrlo kompleksne skupine

aktivnosti koje zahtijevaju posebna znanja i umijeća za njihovo uspješno izvođenje.

17

Osnivanje maloga poduzeća nije samo posebno kompleksan, već i veoma rizičan

zadatak koji zahtjeva izvođenje niza aktivnosti kako bi se uspješno okončao. Te se aktivnosti

odnose na ispitivanje marketinških, financijskih, računovodstvenih, ekonomskih, tehničkih i

pravnih aspekata, te njihovu koordinaciju u procesu osnivanja poduzeća. Sve to rezultira

angažiranjem i kombiniranjem adekvatnih činitelj proizvodnje, što zahtjeva ne samo

poduzetničke, već i menadžerske sposobnosti i vještine (Buble, 2003:9).

Kada je poduzeće osnovano, odnosno preuzeto, treba ga voditi da bi ono uspješno

poslovalo, a to je upravo zadatak menadžmenta. Pri tom se menadžment shvaća kao pojedinac

ili grupa ljudi koji vode poduzeće, te kao proces rada s drugima i pomoć drugih na ostvarenju

ciljeva osnovanog ili preuzetog poduzeća uz efikasnu i efektivnu uporabu ograničenih

materijalnih i ljudskih resursa u promjenjivoj okolini.

2.7.2. Menadžment u upravljanju malog i srednjeg poduzeća

Osnivanje, preuzimanje i poslovno vođenje poduzeća kompleksne su aktivnosti koje

ne može izvesti sam poduzetnik, već mora angažirati druge te ih izvoditi s njima i pomoću

njih. Pri tom on postavlja odgovarajuće ciljeve koje treba ostvariti na efektivan i efikasan

način koristeći odgovarajuće resurse kojih nema u izobilju. Sve to mora činiti u uvjetima

okoline (prirodne, tehnološke, ekonomske, socijalne i pravne) koja je promjenjiva pa stoga i

teško predvidiva. Sve to ukazuje na pet ključnih elemenata menadžmenta malog poduzeća a

to su (Buble, 2003:11) :

· rad s drugima i pomoću drugih;

· ciljevi;

· efikasnost;

· ograničeni resursi;

· promjenjiva okolina.

Na velikom broju poduzeća u Republici Hrvatskoj ustanovilo se je da su zakidanjem i

neulaganjem u kvalitetan menadžment, menadžerske funkcije u potpunosti zakinute i da je

većina takvih poduzeća osuđena na propast. Još jednom se je dokazalo da je vlasnik, često

zbog svoje neobjektivnosti i nestručnosti osudio poduzeće na loše poslovanje. Iz tog razloga,

18

u malim i srednjim poduzećima trebao bi postojati kompetentan menadžment koji bi su

kreirao poslovnu i svekoliku politiku poduzeća i ispravio eventualne loše poteze vlasnika.

Nužno je da ti menadžeri u malim gospodarskim subjektima imaju ove osobine

(Horvat i Kovačić, 2004:128):

· sposobnost cjelovitog mišljenja kao bitnog za razumijevanje cjeline poslovanja;

· sposobnost kreativnog mišljenja kako bi razvijali nove strukture;

· sposobnost apstraktnog mišljenja radi mogućeg oblikovanja stavova o budućim događajima;

· sposobnost komunikacije i suradnje;

· sposobnost motiviranja sebe i suradnika što jamči uspješno poslovno planiranje

Rast malih, inovativnih poduzeća vodi bržemu transferu znanja, razvoju i boljemu

životnom standardu. Mala i srednja poduzeća su produktivnija, inovativnija, fleksibilnija i

prilagodljivija promjenama. Također, bitno je istaknuti kako je za uspjeh malih poduzeća

potrebno postojanje i dobro funkcioniranje velikih koja služe kao izvori inputa i/ili/ za output

(Grgić, Bilas, Franc, 2010:71).

19

3. ANALIZA POSLOVANJA PODUZEĆA „SOHA“ d.o.o. KASTAV

U ovom dijelu prikazan je povijesni razvoj poduzeća „SOHA“ d.o.o., njegova

djelatnost te analiza poslovanja kako bi se dobila slika o poduzeću kao cjelini.

3.1. Povijesni razvoj

Poduzeće „SOHA“ d.o.o. osnovano je 16. kolovoza 2006. godine. Temeljem članka

387. stavak 2. Zakona o trgovačkim društvima Trgovački sud u Rijeci dana 16. kolovoza

2006. godine donosi Rješenje da se u sudski registar pod brojem MBS 040231150 upiše

osnivanje društva s ograničenom odgovornošću pod nazivom „Soha“ d.o.o. sa sjedištem na

adresi Štivar 1, Kastav. (Sudski registar Trgovačkog suda u Rijeci, Tt-06/1596-2,MBS

040231150)

Društvo s ograničenom odgovornošću je trgovačko društvo u koje jedna ili više

pravnih ili fizičkih osoba ulažu temeljne uloge s kojima sudjeluju u unaprijed dogovorenom

temeljnom kapitalu. Temeljni ulozi ne moraju biti jednaki. Nijedan osnivač ne može kod

osnivanja društva preuzeti više temeljnih uloga. Poslovni udjeli se ne mogu izraziti u

vrijednosnim papirima, a članovi ne odgovaraju za obaveze društva.(Zakon o trgovačkim

društvima)

Poduzeće „SOHA“ d.o.o. započelo je sa svojim djelovanjem u 2006 godini sa

nekolicinom zaposlenih. Tijekom godina ostvarivalo je stabilan kontinuiran rast povećavajući

broj zaposlenih do sadašnjeg broja od trideset zaposlenika. Vremenom poduzeće je steklo sve

materijalno tehničke preduvjete i radne resurse za izvođenje zemljanih, konstruktivnih,

zidarskih, armiranobetonskih, tesarskih, krovopokrivačkih, fasaderskih, ličilačkih radova i

radova uređenja okoliša.

Poduzeće je verificirano, odnosno od strane Ministarstva graditeljstva licencirani

izvođač radova, sa licencom oznake F, odnosno može graditi kompletne objekte do

vrijednosti 3.000.000 € i izvoditi radove na svim objektima.

Organizirana kao fleksibilna tvrtka, u stanju je prihvatiti poslove različitih veličina i

vrijednosti, od gradnje od temelja do krova, do dogradnji, adaptacija, rekonstrukcija i sl.

20

3.2. Djelatnost poduzeća „SOHA“ d.o.o. Kastav

Prema NKD 2007 klasifikaciji „SOHA“ d.o.o. Kastav je svrstana u razred 41.10

Organizacija izvedbe projekata za zgrade. U sudskom registru, društvo je registrirano (ima

predmet poslovanja) za sljedeće djelatnosti:

Poslovanje nekretninama i to:

· poslovanje vlastitim nekretninama;

· građenje novih nekretnina i prodaja nekretnina;

· kupnja i prodaja vlastitih nekretnina;

· iznajmljivanje vlastitih nekretnina;

· poslovanje nekretninama,uz naplatu ili po ugovoru;

· agencije za promet nekretninama;

· upravljanje nekretninama,uz naplatu ili po ugovoru;

Građenje, projektiranje i nadzor nad građenjem u zemlji i inozemstvu:

· Izvođenje pripremnih radova, građevinskih radova (uključujući građevinsko-završne i

građevinsko instalaterske radove) te ugradnja i montaža opreme, gotovih građevinskih

elemenata i konstrukcija;

· Izvođenje vodoinstalaterskih, električarskih, staklarskih, varilačkih, monterskih,

soboslikarskih, krovopokrivačkih, armiračkih i tesarskih radova u zemlji i inozemstvu;

Ostale djelatnosti:

· Kupnja i prodaja robe te trgovačko posredovanje na domaćem i inozemnom tržištu;

· Pružanje usluga u nautičkom, seljačkom, zdravstvenom, kongresnom, sportskom,

lovnom i drugim oblicima turizma, pružanje ostalih turističkih usluga;

· Ugostiteljska djelatnost: pripremanje hrane i pružanje usluga prehrane, pripremanje i

usluživanje pića i napitaka, pružanje usluga smještaja.

21

U praksi „SOHA“ društvo s ograničenom odgovornošću za graditeljstvo i trgovinu se

bavi izvođenjem različitih građevinskih poslova u skladu sa licencom dobivenom od

Ministarstva graditeljstva.

3.3. Analiza tržišta nabave

Da bi mogao izvesti planirane operacije, poduzetnik mora nabaviti odgovarajuće vrste

i količine materijala, robe, opreme i usluga. Time on angažira velike količine novca pa je

stoga veoma važno da nabava bude što učinkovitija i uspješnija. Osim toga nekvalitetni i

skupi materijali, roba, oprema i usluge direktno utječe na kvalitetu i troškove proizvoda,

odnosno usluga. Njihova nepravovremena nabavka može dovesti do kašnjenja isporuka

kupcu, što će se odraziti na sadašnju i buduću prodaju. S druge strane, velike količine nabave

radi stvaranja sigurnosti proizvodnje i isporuka uvjetuje stvaranje zaliha koje angažiraju

novac i povećavaju troškove (Buble, 2003:141).

Menadžment nabave kao pojam označuje instance rukovodstva nabave i/ili procese u

kojima s ljudima i uz pomoć ljudi te uspostavljanjem odnosa između ljudskih i ostalih resursa

ostvaruje postavljene ciljeve nabave. Kao funkcija obuhvaća sve zadatke pomoću kojih se

upravlja procesima nabave. To su zadaci postavljanja ciljeva i planiranja nabave te

organizacije izvršenja i kontrole nabave, da bi se utvrdilo u kojoj mjeri i na kakav način su

ostvareni ciljevi nabave i da bi se u novom procesu moglo s odgovarajućim mjerama

regulirati rad nabave (Ferišak, 1992:2).

Nabava se može promatrati kao nabava u užem i širem smislu. Nabava u užem smislu

podrazumijeva odvijanje operativnih poslova u procesu pribavljanja objekata nabave. To su

poslovi koje je potrebno svakodnevno obavljati da bi se pravovremeno definirale potrebe i

zahtjevi opskrbe poslovnog sustava za objektima nabave odgovarajuće kakvoće, u potrebnoj

količini, po primjerenim cijenama, rokovima, na određenom mjestu i uz odgovarajući servis

(Ferišak, 2002:5).

Organizacija nabave u poduzeću „SOHA“ d.o.o. usko je povezana sa proizvodnjom tj.

izvođenjem radova. Uz sami proizvodni postoji i trgovački čimbenik jer se poduzeće bavi i

preprodajom određenih roba. Ovisno o dobavljaču, kao i o uvjetima nabavke pojedinih roba

kao što su plaćanja, udaljenost, specifičnost sirovine, poduzeće raspolaže određenim

zalihama pojedinih vrsta roba koje skladišti u skladištu u vlasništvu poduzeća.

22

Nabava sirovina za proizvodnju je organizirana na način da inženjeri i voditelji

gradilišta dostavljaju liste sa potrebnim materijalima komercijalistu koji nakon analize

dobivenih ponuda od dobavljača uz odobrenje vlasnika vrši nabavku materijala. Poduzeće

između ostalog vrši kontrolu ulaza i izlaza sirovina za proizvodnju vršeći analizu troškova po

pojedinim gradilištima/projektima. Na taj način se nastoje umanjiti eventualni gubici prilikom

manipulacije sirovinama.

Poduzeće „SOHA“ d.o.o. je izvršilo analizu dobavljača uzimajući u obzir nekoliko

kriterija kao što su kvaliteta materijala, rokovi isporuke i količina, osiguranje potrebne

dokumentacije, cijena, način i rokovi plaćanja.

Tablica 4. Ocjena dobavljača poduzeća „SOHA“ d.o.o.

DOBAVLJAČ Kvaliteta

materijala

Poštivanje

rokova

isporuke i

količina

Osiguranje

potrebne

dokumentacije

Cijena Način

plaćanja

Rokovi

plaćanja

UKUPNO

ARKADA

TRGOVINE

5 3 5 5 5 5 28

MD PROFIL 5 1 5 3 5 3 22

JADRAN

IMPEX

5 5 5 5 1 1 22

BIT

PROMET

5 5 5 5 1 1 22

ZIDAR

D.O.O.

3 3 3 5 5 5 24

Izvor: Interni podaci poduzeća „SOHA“ d.o.o.

Iz Tablice 4. je vidljivo da je poduzeće ocijenilo dobavljača „Arkada trgovine“ kao

najpouzdanijeg, s obzirom da u je u velikoj većini zadanih kriterija ostvarilo najveću ocjenu,

dok poduzeće „Zidar d.o.o.“ ima status nepouzdanog dobavljača i u kriterijima kao što su

kvaliteta materijala, poštivanje roka isporuke i količina i osiguranje potrebne dokumentacije

nema visoku ocjenu. U nastavku je objašnjen sustav ocjenjivanja pojedinih dobavljača po

kriterijima.

23

U Tablici 5. riječima je opisan brojčani sustav korišten za ocjenjivanje u prethodnoj tablici.

Tablica 5. Skala ocjena dobavljača

OCJENA Kvaliteta

materijala

Poštivanje

rokova

isporuke i

količina

Osiguranje

potrebne

dokumentacije

Cijena Način

plaćanja

Rokovi

plaćanja

5 Konstantna

visoko

kvalitetna

Uvijek Redovito Mogućnost

dogovora

Fleksibilnost,

mogućnost

dogovora

30-60

dana

3 Manja i

povremena

odstupanja

u kvaliteti

Povremeno

nepoštivanje

Neredovito Česte

nepovoljne

promjene

cijene

Nepovoljna

promjena

načina

plaćanja

Do 30

dana

1 Veća i

konstantna

odstupanja

u kvaliteti

Često

nepoštivanje

Ne

dostavljanje

dokumentacije

Visoka

fiksna

cijena (bez

mogućnosti

dogovora)

Isključivo

avansno

plaćanje

Avans

Izvor: Interni podaci poduzeća „SOHA“ d.o.o.

Tablica je bodovana ocjenama 1, 3 i 5 u kojoj 1 predstavlja najlošiju ocjenu i

predstavlja pojedini segment odnosa dobavljača prema poduzeću „SOHA“ d.o.o. koji u

velikoj mjeri karakterizira odstupanje u kvaliteti isporučenih materijala, nepoštivanje

dogovorenih isporuka, nedostavljanje dokumentacije, nefleksibilnost u cijeni i načinu

plaćanja. Ocjena 5 predstavlja suprotno odnosno pozitivne karakteristike pojedinog

dobavljača. Ocjena 3 odnosi se na povremeno odstupanje u kvaliteti, nepoštivanje rokova,

kraće rokove plaćanja itd. Tržište građevinskog materijala je sklono, ponekad i naglim,

promjenama cijena. Dobavljači osnovnih građevinskih sirovina, kao što su cement, željezo,

vapno, opeka često mijenjaju cijene. U globalu cijene pojedinih sirovina osjetljive su na

promjene cijena na svjetskom tržištu sirovina, odnosno ovise o kratkoročnoj potražnji i

fluktuacijama na robnim burzama. Cijene pojedinih materijala, kao i rokove dostave određuju

načini i rokovi plaćanja. Povećanom nabavkom materijala kod određenog dobavljača

poduzeće dolazi u poziciju da može pregovarati o nižim cijenama, povećanju vremena za

plaćanje i različitim modelima plaćanja u vidu kompenzacija.

24

3.4. Analiza sektora i analiza prodaje

Građevinski sektor u Republici Hrvatskoj čini bitan dio gospodarstva. Tako je u

pretkriznoj 2008. ukupan udio građevine u BDV-u Hrvatske dosegao 8,2% dok se od 2005.

održavao na razinama iznad 7,5%. Rast udjela uzrokovan je rastućim investicijama

(prvenstveno kapitalnim infrastrukturnim projektima od kojih svakako treba izdvojiti

cestogradnju koja je bila glavna poluga ekspanzije u građevinarstvu, npr. 2008 g. 9,8 mlrd.

kuna je uloženo u prometnu infrastrukturu), ali i rastom stanogradnje. Naime, relativno

povoljni uvjeti stambenih kreditiranja te povećana dostupnost stambenih kredita pogurale su

potražnju za stambenim nekretninama daleko iznad dostupne ponude na tržištu što je potaklo

pojačanu stambenu izgradnju. U posljednje dvije godine zamjetan je pad udjela građevine u

BDV-u Hrvatske koji je u protekloj godini dotakao razinu od 6,1%. Naime, usporavanje te u

konačnici pad gospodarstva pridonio je i padu aktivnosti građevinskog sektora (izostanak

značajnijih investicija, veliki pad potražnje za nekretninama za posljedicu ima ponudu

nekretnina na tržištu daleko iznad razine potražnje itd.) (http://www.limun.hr).

Grafikon 1. Bruto dodana vrijednost građevinarstva u Republici Hrvatskoj za

. razdoblje od 2002. do 2011. godine

Izvor: http://www.limun.hr/UserDocsImages/Gra%C4%91evinski%20sektor%20u%20RH.pdf

25

Iz grafikona se jasno vidi kontinuirani rast udjela građevinskog sektora u rastu BDP-a te

njegov osjetni pad s početkom ekonomske krize u 2009. godini, a to se može jasno vidjeti i po

snažnom padu broja odobrenja za građenje.

Grafikon 2. Odobrenja za građenje u razdoblju od 2006. do 2012. godine

Izvor: http://www.limun.hr/UserDocsImages/Gra%C4%91evinski%20sektor%20u%20RH.pdf

Građevinski sektor u Republici Hrvatskoj bio je snažan dio rasta BDP-a i povećanja

životnog standarda. Prodaja je sastavni dio i tog segmenta gospodarstva kojeg čini mnoštvo

malih i srednjih poduzeća. Jedno od takvih poduzeća je i „SOHA“ d.o.o. iz Kastva koje

usprkos padu sektora i dalje aktivno prodaje svoje robe i usluge.

Funkcija prodaje omogućuje plasman proizvoda poduzeća te omogućuje njegovu

transformaciju u novac ili novčani ekvivalent. Privođenje proizvoda, odnosno usluge svrsi

kojoj su namijenjeni tj. finalnoj ili proizvodnoj potrošnji te osiguranje kontinuiteta poslovnog

procesa i proširenje tog procesa jest cilj poslovnog procesa. Pri postojanju robno-novčanih

odnosa taj se cilj ostvaruje realizacijom na tržištu, odnosno prodajom (Popović, 1979:395).

Prodaja je neposredni susret s kupcem, a može se vršiti na različite načine u ovisnosti

o proizvodu, kupcu, vremenu i obujmu prodaje. Najčešće se koriste sljedeće metode prodaje:

1. osobna prodaja,

2. prodaja putem oglasa,

26

3. prodaja preko telefona,

4. prodaja pomoću pisma,

5. prodaja pomoću kataloga,

6. prodaja na temelju uzoraka,

7. sajamska, burzanska, aukcijska i licitacijska prodaja,

8. prodaja pomoću automata,

9. samoposluživanje.

Za poduzetnika je važno da odabere određenu metodu prodaje, odnosno njihovu

kombinaciju, vodeći računa da ostvari one ciljeve prodaje koje je utvrdilo marketinškim

planom (Buble, 2003:158).

Tržišni potencijal je ukupna količina proizvoda koju će potrošači kupiti u određenom

vremenu na razini cijele industrijske grane, a može se izraziti u novčanim ili količinskim

jedinicama i može se odnositi na cjelokupno tržište ili pojedini segment tržišta. Prodajni

potencijal je, pak, najveći postotak tržišnog potencijala koje pojedino poduzeće unutar

industrijske grane očekuje postići za određeni proizvod. Za prodajni potencijal poduzeća

tržišni potencijal predstavlja konačne granice, a na njega posredno, ali osjetljivo utječe

količina i intenzitet marketinških aktivnosti unutar industrijske grane. Intenzitet i

djelotvornost marketinških napora poduzeća, uspoređeni s onima konkurencije, djeluju na

veličinu prodajnog potencijala poduzeća (Dibb, 1995:101).

Prilikom plasmana svojih proizvoda koji čine izvođenje široke palete građevinskih

radova kao i gotove proizvode (stanove) poduzeće „SOHA“ d.o.o. se služi svojim dobrim

referencama kao i katalogom dosad izvršenih većih građevinskih zahvata. Također, poduzeće

se oglašava na internet stranicama kao i u raznim časopisima vezanima uz prodaju nekretnina.

Unatoč tome u dosadašnjoj praksi pokazalo se da je najveći dio novih kupaca (primatelja

usluga) do poduzeća došao na preporuku prijašnjih klijenata.

Poduzeće „SOHA“ d.o.o. inicijalno nije vršilo analizu tržišta prodaje, no vremenom i

promjenom tržišnih uvjeta dolaskom ekonomske krize, kao i aktivnom javljanjima na različite

javne natječaje, poduzeće je napravilo bazu poduzeća koji svojom veličinom (mala poduzeća),

obujmom i vrstom polova čine značajnu konkurenciju tvrtci.

27

Poduzeće je u segmentu izvođenja radova usmjereno prvenstveno na Primorsko-

goransku županiju, Istarsku županiju i Ličko-senjsku županiju sa povremenim poslovanjem i

u gradu Zagrebu i njegovoj široj okolici. Trgovački aspekt poslovanja poduzeća usmjeren je

šire, na cijelu Republiku Hrvatsku.

3.5. Analiza kapaciteta

Kapacitet poduzeća, odnosno organizacije predstavlja njenu sposobnost da izvrši

određene učinke. Taj kapacitet se manifestira na više načina i to kroz prostor, rad, strojeve,

tehnologiju i materijale. Različite se vrte kapaciteta kombiniraju kako bi izvršile učinke. Tako

se ljudi, strojevi i materijali kombiniraju kako bi se napravili završni proizvodi. Ljudi, prostor

i tehnologija se kombiniraju kako bi pružali usluge. Ukupan kapacitet organizacije je određen

načinom na koji kombinira i iskorištava kapacitete koje je kupila (ljude, prostor, strojeve,…),

kako bi obavila djelatnost. Međutim, odnos između pojedinih jedinica kapaciteta i ukupnog

kapaciteta nije savršeno usporediv. Neka poduzeća su sposobna efikasnije kombinirati

jedinice kapaciteta od drugih. Da bi poduzeća ostvarila željeni financijski rezultat potrebno je

i važno efektivno upravljati kapacitetima (Yu-Lee, 2002:2).

Entiteti su komponente kapaciteta najnižeg nivoa kojima poduzeće treba upravljati.

Najniži postojeći nivoi kapaciteta su prostor, rad, strojevi i oprema, informacijska tehnologija

i materijali (Yu-Lee, 2002:29-33).

Kapacitet prostora predstavlja fizičku lokaciju koju je poduzeće osiguralo, a to je često

i mjesto gdje se obavljaju učinci. Uključuje urede, proizvodne pogone i skladišta, ali i

transportna sredstva i sve ostale elemente koji posjeduju površinu prostora. Kritično pitanje

upravljanja prostorom je koliko je prostora potrebno za obavljanje učinaka. Previše prostora

rezultira u mogućem povećanju cijene koštanja kapaciteta, ali smanjenje prostora ne znači

nužno i smanjenje troškova prostora.

Poduzeće „SOHA“ d.o.o. pored ureda, u kojem posao obavljaju inženjeri,

komercijalist i uprava raspolaže sa zemljištem veličine 1.100 m2 na kojem je locirano

skladište poduzeća čija je jedna trećina natkrivena. Tamo se pohranjuje oprema i materijali

koji nisu trenutno angažirani u izvođenju radova. Također, poduzeće manji dio alata i

materijala pohranjuje u dvije garaže kojima raspolaže na različitim lokacijama. To poduzeću

omogućuje određenu fleksibilnost prilikom izvođenja radova na različitim lokalitetima.

28

Poduzeće raspolaže sa solidnim voznim parkom kojeg čine tri osobna automobila i četiri

kompletno alatom opremljena manja kamiona. Poduzeće raspolaže sa 100 m2 trajne oplate

kao i sa 3 građevinska kontenjera koji služe za skladištenje alata,opreme i materijala na

samim gradilištima.

Kapacitet rada predstavlja količinu rada koju poduzeće zapošljava kako bi proizvelo

učinke. U osnovi, količina kapaciteta rada izražena u vremenu je jednaka zbroju sati svakog

zaposlenog u organizaciji. Vrijeme je primarni kriterij kojim se mjeri i upravlja kapacitet rada.

Sva ostala mjerila povezana s radom su direktna funkcija raspoloživih radnih sati.

Tvrtka „SOHA“ d.o.o. ima kapacitete te zapošljava,ovisno o količini ugovorenih

radova, između 20 do 35 djelatnika. Na dan 01. 08. 2014. godine u tvrtci je bilo zaposleno 29

djelatnika.

Kapacitet strojeva i opreme je determiniran brzinom stroja pomnoženom s brojem sati

rada. Tako stroj sposoban proizvesti deset jedinica na sat u smjeni od osam sati ima teoretski

kapacitet od osamdeset jedinica u smjeni.

„SOHA“ d.o.o. posjeduje jedan veliki kamion sa dizalicom i četiri radna stroja

različitih veličina ( jedan od 25 t, dva od 5 t i jedan od 1,5 t). Obračun njihovih radova vrši se

po turi (za kamion) i satu (strojevi i dizalica).

Kapacitet informacijske tehnologije predstavlja kapacitet računalnih resursa poduzeća

koji obavljaju različite informacijske i podatkovne funkcije. S mrežne perspektive, taj

kapacitet predstavlja količinu podataka koja se može odaslati u jedinici vremena. Iz

perspektive predstavlja broj transakcija ili zadataka koji se mogu izvršiti u jedinici vremena, a

iz perspektive podatkovnog prostora predstavlja količinu podataka koja se može spremiti u IT

resursima poduzeća.

Poduzeće „SOHA“ raspolaže sa četiri laptopa i jednim PC računalom koji su u

potpunosti softverski opremljeni za potrebni rad (Auto Cad, Picassa, Office paket, itd.).

Također, poduzeće je pretplatnik portala „poslovna.hr“ i „nadmetanja.hr“ gdje može vidjeti

financijske podatke svojih konkurenata kao i potencijalnih investitora, odnosno dobivati

pravovremene informacije o netom objavljenim natječajima.

Kapacitet materijala je svojevrsni netradicionalni način gledanja na zalihe. Međutim,

zalihe u određenim oblicima su upravo kapaciteti. Kapacitet materijala predstavlja zalihe koje

29

poduzeće ima kako bi udovoljilo predviđenoj potražnji na tržištu. U teoriji, količina materijala

poduzeća i potreban broj jedinica finalnog proizvoda predstavljaju kapacitet materijala.

„SOHA“ raspolaže određenim zalihama materijala koje variraju na dnevnoj bazi. O

tome se vodi evidencija koja se krajem svakog mjeseca revidira.

3.6. Analiza računa dobiti ili gubitka u razdoblju od 2011. do 2013. godine

Račun dobiti ili gubitka proizlazi iz tijeka ekonomskih događanja kroz određeno

razdoblje. Kombinirano promatranje bilance i računa dobiti ili gubitka omogućava mnogo

bolji uvid u poslovanje te vrlo značajnu podlogu za analizu. Budući da račun dobiti ili gubitka

pokriva određeno vremensko razdoblje, obično jednu godinu, potrebno je da bilanca koja

predstavlja stanje na određeni dan ima početno i završno stanje pokriveno računom dobiti ili

gubitka. U Hrvatskoj je račun dobiti ili gubitka propisan Zakonom o računovodstvu koji

nalaže primjenu Međunarodnih računovodstvenih standarda. On pokazuje poslovnu aktivnost

poduzeća u određenom vremenskom razdoblju te stoga sadrži prihode i rashode razvrstane

prema njihovim pojavnim oblicima, te financijski rezultat, odnosno dobit ili gubitak kao

njihovu razliku (Popivić i Vitezić, 2000:357).

Prema Zakonu o računovodstvu, mala poduzeća mogu sastavljati skraćeni račun dobiti

i gubitka. Skraćeni oblik reduciran je na osnovne pozicije. Zakon o računovodstvu također

propisuje minimalne pozicije koje mora sadržavati račun dobiti ili gubitka za poduzetnike

(„Zakon o računovodstvu“, 2007, br.109). Pri sastavljanju stavaka računa dobiti gubitka

potrebno je paziti da iznosi troškova u matematičkom smislu imaju predznak minus i da

predočuju stavke koje se odbijaju od prihoda. Prihodi i rashodi općenito se dijele na redovne i

izvanredne. Nakon oduzimanja svih redovnih troškova od redovitih prihoda dobiva se

kategorija dobiti ili gubitka od redovitog poslovanja prije oporezivanja.

Zatim se navodi stavka porez na dobit ili gubitak iz redovnog poslovanja, a razlika

predočuje dobit ili gubitak iz redovnog poslovanja nakon oporezivanja. Potom se posebno

navode stavke koje proizlaze iz događaja različitih od redovite aktivnosti poduzetnika i od

kojih se ne očekuje da će pojavljivati često ili redovito. Kada se te stavke dodaju ili odbiju od

dobiti ili gubitka iz redovnog poslovanja te se oduzme porez na te stavke i ostali porezi dobije

se dobit ili gubitak tekuće financijske godine. Odnos prihoda, rashoda i dobiti ili gubitka u

30

razdoblju od 2011. do 2013. za poduzeće „SOHA“ d.o.o. je prikazano na Grafikonu 3., a

račun dobiti ili gubitka za razdoblje 2011. do 2013. na Tablici 6.

Tablica 6. Račun dobiti ili gubitka za poduzeće „SOHA“ d.o.o. za razdoblje od 2011. do

. 2013. godine u kunama

( u kn)

2011. 2012. 2013.

1. POSLOVNI PRIHODI . ..

2.291.000 4.469.500 5.374.000

2. POSLOVNI RASHODI .. 2.575.300 4.399.600 5.214.600

3. FINANCIJSKI PRIHODI . . 309.500 11.400 300

4. FINANCIJSKI RASHODI 91.800 87.000 127.200

5. UDIO U DOBITI OD

… PRIDRUŽENIH

… PODUZETNIKA

0 0 0

6. UDIO U GUBITKU OD

… PRIDRUŽENIH

… PODUZETNIKA

0 0 0

7. IZVANREDNI- OSTALI …

… PRIHODI

116.700 57.600 4.000

8. IZVANREDNI – OSTALI

… RASHODI

27.100 41.800 20.200

9. UKUPNI PRIHODI 2.717.300 4.528.500 5.378.300

10.UKUPNI RASHODI 2.694.200 4.528.300 5.362.000

11.DOBIT ILI GUBITAK PRIJE

… OPOREZIVANJA

23.100 10.200 16.300

11.1. Dobit prije oporezivanja ….. ……….

23.100 10.200 16.300

11.2. Gubitak prije oporezivanja …………

0 0 0

12.POREZ NA DOBIT 18.300 10.100 14.500

13.DOBIT ILI GUBITAK

............. RAZDOBLJA

4.800 100 1.800

13.1. Dobit razdoblja 4.800 100 1.800

13.2. Gubitak razdoblja 0 0 0

Izvor: Godišnje bilance uspjeha poduzeća „SOHA“ d.o.o. za 2011., 2012. i 2013. g.

Analizirajući račun dobiti ili gubitka tvrtke „SOHA“ d.o.o. vidljivo je da su većina

prihoda poslovni prihodi, dok financijski prihodi u promatranom razdoblju padaju. Rashodi

su, također, u najvećoj mjeri poslovni rashodi, dok financijski rashodi u zadnjoj promatranoj

31

godini rastu što je posljedica smanjenja financijske zaduženosti poduzeća. Odnos između

ukupnih prihoda i rashoda od 2011. do 2013. godine prikazan je u Grafikonu 3.

Grafikon 3. Odnos ukupnih prihoda i rashoda od 2011. do 2013. godine

Izvor: Godišnje bilance uspjeha poduzeća „SOHA“ d.o.o. za 2011., 2012. i 2013. g.

Iz Tablice 6. kao i iz Grafikona 3. vidi se da je tvrtka „SOHA“ d.o.o. tijekom godina

povećavala svoje prihode, a usporedno s njima i rashode. Unatoč krizi koja je u velikoj mjeri

zahvatila građevinski sektor poduzeće je povećalo obim poslovanja. Politika ulaganja u nova

tehnološko-tehnička rješenja razlog je što rashodi idu usporedo s prihodima te dobit poduzeća

nije značajna.

3.7. Analiza bilance poduzeća „SOHA“ d.o.o. u razdoblju od 2011. do 2013. godine

Bilanca sažeto prikazuje financijsko zdravlje u nekoj vremenskoj točki. Bilanca

poduzetnicima kazuje (Siropolis, 1995:337) :

· kolika je vrijednost njihovih poslova, barem na papiru;

· koliko su uložili u imovinu kao što su zalihe, zemljište i oprema;

0,00 kn

1.000.000,00 kn

2.000.000,00 kn

3.000.000,00 kn

4.000.000,00 kn

5.000.000,00 kn

6.000.000,00 kn

2011 2012 2013

Ukupni prihodi

Ukupni rashodi

32

· na koji način se financirala ova imovina – odnosno, odakle je proizašao novac

za njenu kupnju;

· tko ima i kakva potraživanja prema toj imovini.

Bilanca predstavlja financijski izvještaj čija je svrha prikazati financijsko stanje

poslovnog subjekta na određeni dan. Svako poduzeće priprema bilancu na kraju godine, a

neka poduzeća i krajem svakog mjeseca. Bilanca se sastoji od popisa imovine, obveza i

vlasničkog kapitala nekog poduzeća. Imovina poduzeća predstavlja aktivu, a kapital i obveze

pasivu bilance poduzeća (Meigs, 1993:14).

Bilanca je slika stanja na određeni dan te zbog toga ima statički karakter, no isto tako

ukazuje na određenu dinamiku s obzirom da prikazuje učinke svih odluka i transakcija koje su

nastale i obračunate su do dana s kojim je prikazano stanje.

Poduzeće „SOHA“ d.o.o. uredno sastavlja i predaje bilancu ovlaštenim institucijama.

Analizirajući stavke bilance kroz duži vremenski period mogu se utvrditi trendovi i određene

promjene u poslovanju poduzeća. Uvođenjem određenih menadžerskih funkcija u upravljanju

poduzećem dolazi se do rezultata koji su, promatrajući ih kroz određeni vremenski interval,

vidljivi u samoj bilanci poduzeća. U Tablici 7. prikazane su bilance poduzeća „SOHA“ d.o.o.

iz 2011., 2012. i 2013. godine.

33

Tablica 7. Bilanca poduzeća „SOHA“ d.o.o. za razdoblje od 2011. do 2013. godine

2011. 2012. 2013.

AKTIVA

A) POTRAŽIVANJA ZA UPISANI A NEUPLAĆENI KAPITAL (U KN)

0 0 0

B) DUGOTRAJNA IMOVINA (U KN) 1.549.700 2.120.400 2.156.300

I. NEMATERIJALNA IMOVINA ( U KN) 0 0 2.300

II. MATERIJALNA IMOVINA (U KN) 1.287.400 1.354.100 1.275.300

III. DUGOTRAJNA FINANCIJSKA IMOVINA (U

KN)

262.300 262.300 262.300

IV. POTRAŽIVANJA (U KN) 0 503.900 616.400

V. ODGOĐENA POREZNA IMOVINA (U KN) 0 0 0

C) KRATKOTRAJNA IMOVINA ( U KN) 4.807.000 2.929.700 2.963.400

I. ZALIHE (U KN) 4.508.700 2.649.700 1.734.900

II. POTRAŽIVANJA (U KN) 290.200 272.000 1.220.550

III. KRATKOTRAJNA FINANCIJSKA IMOVINA (

U KN)

8.000 8.000 8.000

IV. NOVAC U BANCI ILI BLAGAJNI (U KN) 0 0 0

D) PLAĆENI TROŠKOVI BUDUĆEG RAZDOBLJA I OBRAČUNATI PRIHODI (U KN)

1.880.000 548.000 0

E) UKUPNO AKTIVA ( U KN) 8.236.600 5.598.000 5.119.700

F) IZVANBILANČNI ZAPISI ( U KN) 0 0 0

PASIVA

A) KAPITAL I REZERVE (U KN) 2.626.200 2.626.400 2.628.200

I. TEMELJNI (UPISANI) KAPITAL (U KN) 20.000 20.000 20.000

II. KAPITALNE REZERVE ( U KN) 2.551.300 2.551.300 2.551.300

III. REZERVE IZ DOBITI (U KN) 0 0 0

IV. REVALORIZACIJSKE REZERVE (U KN) 0 0 0

V. ZADRŽANA DOBIT ILI PRENESENI GUBITAK (U KN)

50.200 54.900 55.100

VI. DOBIT ILI GUBITAK POSLOVNE GODINE (U

KN)

4.800 100 1.800

VII. MANJINSKI INTERES (U KN) 0 0 0

B) REZERVIRANJA (U KN) 5.000 14.000 355.300

C) DUGOROČNE OBVEZE (U KN) 821.900 1.328.900 632.400

D) KRATKOROČNE OBVEZE (U KN) 3.170.500 1.141.000 1.503.800

E) ODGOĐENO PLAĆANJE TROŠKOVA I PRIHOD BUDUĆEGA RAZDOBLJA (U KN)

1.613.000 487.700 0

F) UKUPNO PASIVA (U KN) 8.236.600 5.598.000 5.119.700

G) IZVANBILANČNI ZAPISI (U KN) 0 0 0

Izvor: Interna dokumentacija poduzeća „SOHA“ d.o.o.

Struktura aktive sastoji se od potraživanja za upisani a neuplaćeni kapital, dugotrajne,

kratkotrajne imovine, plaćenih troškova budućeg razdoblja i obračunatih prihoda. Dugotrajna

imovina sastoji se od materijalne imovine, nematerijalne imovine, dugotrajne financijske

imovine i dugotrajna potraživanja. Iz bilance je vidljivo da je dugotrajna financijska imovina

tijekom promatranog razdoblja ostala jednaka, dok su dugotrajna potraživanja rasla.

Kratkotrajna imovina sastoji se od zaliha, koje tijekom promatranog perioda imaju smanjenu

vrijednost (zalihe poduzeća su većinom neprodane nekretnine te je tijekom promatranog

razdoblja došlo do prodaje), kratkotrajnih potraživanja koja su zahvaljujući sve jačim

efektima financijske krize u sektoru rasla i kratkoročne financijske imovine koja je ostala na

istoj razini. Plaćeni troškovi budućeg razdoblja i obračunati prihodi su pali na nulu.

34

Pasiva se sastoji od kapitala i rezervi, rezerviranja, dugoročnih i kratkoročnih obveza i

odgođenog plaćanja troškova i prihoda budućeg razdoblja. Ovdje je vidljivo smanjenje i

dugoročnih i kratkoročnih obveza te se može reći da poduzeće još nije zaustavilo proces

smanjenja financijske opterećenosti započet krizom. Vidljivo je i povećanje rezerviranja,

primarno za nabavku nove opreme.

3.8. Analiza mjerila uspješnosti poslovanja u razdoblju od 2011. do 2013. godine

Uspješnost poslovanja poduzeća može se analizirati pomoću pokazatelja likvidnosti i

zaduženosti. Kretanje ovih pokazatelja analizirano je u periodu od 2011. do 2013. godine, dok

je za baznu godinu uzeta 2011. godina.

3.8.1. Analiza likvidnosti

Likvidnost predstavlja sposobnost nesmetanog odvijanja poslovnog procesa i

podmirivanja obveza, a usporedba kratkotrajne imovine i kratkoročnih obveza ukazuje na

sposobnost poduzeća u podmirivanju kratkoročnih obveza. Pokazatelji kojima se mjeri

sposobnost podmirivanja obveza kratkotrajnim sredstvima su radni kapital, opći pokazatelj

likvidnosti, pokazatelj brze likvidnosti i pokazatelj likvidnosti gotovine (Popović i Vitezić,

2000:383).

3.8.1.1. Radni kapital

Radni kapital predstavlja razliku između kratkotrajnih sredstava i kratkoročnih obveza. On

predstavlja onaj dio kratkoročne imovine koji se financira iz dugoročnih izvora sredstava.

35

Tablica 8. Radni kapital poduzeća „SOHA“ d.o.o.

Godina 2011. 2012. 2013.

Kratkoročna imovina 4.807.000 2.929.700 2.963.400

Kratkoročne obveze 3.170.500 1.141.000 1.503.800

Radni kapital 1.636.500 1.788.700 1.459.600

Izvor: Bilanca poduzeća „SOHA“ d.o.o. za 2011., 2012. i 2013. godinu

Iz tablice je vidljivo da je financijska struktura radnog kapitala na zadovoljavajućoj razini.

3.8.1.2. Opći pokazatelj likvidnosti

Opći pokazatelj likvidnosti još se naziva i tekući omjer ili stupanj pokrića. Koristi se

za mjerenje kratkoročne likvidnosti i omogućava korisniku da ocijeni primjerenost radnog

kapitala i rizik od insolventnosti. Računa se po sljedećoj formuli:

Tablica 9. Opći pokazatelj likvidnosti poduzeća „SOHA“ d.o.o.

Godina 2011. 2012. 2013.



Opći pokazatelj

likvidnosti

1,51 2,57 1,97


Često se tumači da odnos između ove veličine mora biti najmanje 2:1, makar se kod

mnogih djelatnosti ovaj omjer kreće između 1,9:1 do 1,6:1 pa i niže. Iz Tablice 9. vidljivo je

da promatrano poduzeće nema problema sa likvidnošću jer je opći pokazatelj likvidnosti veći

od 1.

36

3.8.1.3. Pokazatelj brze likvidnosti

Pokazatelj brze likvidnosti još se naziva i brzi omjer, acid test te stupanj unovčivosti.

U ovom pokazatelju izuzete su zalihe da bi se uklonio njihov utjecaj na sagledavanje

likvidnosti. Računa se po sljedećoj formuli:

Praktično pravilo za ovaj pokazatelj je da omjer navedenih veličina mora biti 1:1. Ovo

pravilo je previše kruto i zahtijeva stopostotno podmirenje kratkotrajne imovine umanjene za

zalihe. To je u praksi neprimjenjivo i postoje odstupanja od grane do grane.

Tablica 10. Pokazatelj brze likvidnosti poduzeća „SOHA“ d.o.o.

Godina 2011. 2012. 2013.


Zalihe 4.508.700 2.649.700 1.734.900


Pokazatelj brze

likvidnosti

0,094 0,245 0,816


Iz tablice je vidljivo da je pokazatelj bio izrazito nepovoljan za poduzeće, no da je u

narednim periodima bio sve bolji.

3.8.2. Analiza zaduženosti

Pokazatelji zaduženosti, odnosno pokazatelji financiranja dugoročnim sredstvima

(vlastitim kapitalom i kreditima) objašnjavaju financijsku strukturu i mjere dugoročni rizik

koji proizlazi iz takve strukture. Tri pokazatelja uobičajeno određuju financijsku zaduženost, a

to su pokazatelj zaduženosti, pokazatelj odnosa duga i glavnice te pokriće kamata.

37

3.8.2.1. Osnovni pokazatelj zaduženosti

Osnovni pokazatelj zaduženosti dobije se dijeljenjem ukupnih obveza s ukupnim

sredstvima (aktivom). Pokazuje koliko je ukupnih sredstava ili imovine financirano iz tuđih

izvora. Manje učešće tuđih izvora povećava sigurnost kreditorima da će naplatiti svoja

potraživanja. Kao uobičajeni standardni odnos smatra se da ukupne obveze ne bi smjele biti

veće od 50% vrijednosti ukupne aktive. Računa se po sljedećoj formuli :

Tablica 11. Pokazatelj zaduženosti poduzeća „SOHA“ d.o.o.

Godina 2011. 2012. 2013.

Ukupne obveze 3.992.400 2.469.900 2.136.200

Ukupna aktiva 8.236.600 5.598.000 5.119.700

Pokazatelj

zaduženosti

48,4% 44,1% 41,7%

Izvor: Bilanca poduzeća „SOHA“ d.o.o. Kastav za 2011., 2012. i 2013. godinu

Iz tablice je vidljivo da se stupanj zaduženosti smanjuje tijekom promatranog razdoblja.

3.8.2.2. Pokazatelj odnosa duga i glavnice

Ovaj pokazatelj je najčešće korišten kao pokazatelj financijske zaduženosti.

Predstavlja odnos između ukupnih zaduženja poduzeća, kako kratkoročnih tako i dugoročnih

te kapitala i rezervi, odnosno glavnice. Također ovaj je pokazatelj iznimno važan pokazatelj

financijskog rizika poduzeća, jer kada vrijednost pokazatelja raste, financijski rizik se

povećava. Povećanje rizika proizlazi iz činjenice da se kamate moraju platiti bez obzira na

ostvareni profit. Uobičajeno je i praktično pravilo da ovaj odnos ne bi trebao biti veći od 40%,

dok neki ističu 33% kao standardnu vrijednost. Računa se po sljedećoj formuli:

38

Tablica 12. Pokazatelj odnosa duga i glavnice poduzeća „SOHA“ d.o.o.

Godina 2011. 2012. 2013.

Ukupne obveze 3.992.400 2.469.900 2.136.200

Kapital + rezerve 2.626.200 2.626.200 2.626.200

Odnos duga i

glavnice

152,02 94,04 81,34

Izvor: Bilanca poduzeća „SOHA“ d.o.o. Kastav za 2011., 2012. i 2013. godinu

Iz tablice je vidljivo da se je poduzeće kroz promatrano razdoblje smanjivalo svoju

zaduženost.

3.8.2.3. Pokriće kamata

Ovim se pokazateljem sagledava mogućnost poduzeća da iz bruto dobiti podmiri

trošak s osnova kamata. Ovo je pokazatelj koji upozorava da li će poduzeće moći osiguravati

plaćanje kamata za posuđena sredstva u budućnosti. Računa se po sljedećoj formuli:

Radi sigurnosti, uobičajeno je pravilo da pokriće treba biti četiri puta veće od troškova

za kamatu.

Tablica 13. Pokazatelj pokrića kamata poduzeća „SOHA“ d.o.o.

Godina 2011. 2012. 2013.

Bruto dobit 23.100 10.200 16.300

Trošak kamata 91.800 87.000 127.200

Pokazatelj

zaduženosti

0,25 0,12 0,13

Izvor: Račun dobiti ili gubitka poduzeća „SOHA“ d.o.o. Kastav za 2011., 2012. i 2013.

...... godinu

Iz tablice je vidljivo da postoji rizik neplaćanja kamate ukoliko u budućnosti prihodi

počnu opadati.

39

Analiza uspješnosti poslovanja kroz pokazatelje ukazuje da poduzeće stoji relativno

dobro i da je u mogućnosti redovno servisirati svoje obaveze. Također, vidljiv je i trend

smanjenja zaduženosti što stvara osnovu za buduća investicijska zaduživanja.

40

4. RAZVOJNE MOGUĆNOSTI PODUZEĆA „SOHA“ d.o.o. KASTAV

Razvojne mogućnosti prikazuju u kojem smjeru poduzeće planira i mora razvijati

svoje poslovanje vodeći se načelima racionalnog. U ovom poglavlju je prikazana vizija,

misija, ciljevi i strategija poduzeća „Soha“ d.o.o.

4.1. Vizija

Vizija je definirana kao jasna predodžba budućih događaja. Ona je dugoročni željeni

rezultat unutar kojega su zaposlenici slobodni identificirati i rješavati probleme koji stoje na

putu njezina ostvarenja, te predstavlja sliku idealne budućnosti poduzeća (Buble, 2006:123).

Vizija mora biti općenita i precizna, s tendencijom da svojim jednostavnim oblikom ima

snažan utjecaj na ponašanje a posljedično i na djelovanje svih zaposlenih unutar poduzeća.

Vodeći se tim principom uprava poduzeća „Soha“ d.o.o. formulirala je viziju na sljedeći način :

„ Poduzeće Soha d.o.o. želi kao najkvalitetniji izvođač građevinskih radova i graditelj

stanova biti trajno prepoznatljivo na tržištu.“

4.2. Misija

Misija poduzeća definira samo postojanje poduzeća. Misija poduzeća predstavlja

okosnicu poslovanja i razvoja te se prilikom definiranja iste izrazito vodi računa o tome da

bude određena samom svrhom postojanja poduzeća, motivacijom zaposlenika i svim

standardima operativnog djelovanja u poduzeću.

Vizija je usmjerena na iskazivanje konačnog stanja koje se želi ostvariti u budućnosti,

dok misija opisuje vrijednosti, aspiracije i razloge postojanja poduzeća. Dobro definirana

misija je temelj za izvođenje ciljeva, strategija i ostalih tipova planova. Bez njih se razvoj

poduzeća neće odvijati u pravcu u kojem ono treba ići, veće će razvoj biti slučajan (Buble,

2006:126).

Formalan iskaz misije čini široku osnovicu djelovanja poduzeća po kojemu se ono

razlikuje od drugih istorodnih poduzeća (Buble, 2006:122).

41

Vodeći se smjernicama kreiranja kvalitetne misije i postavljajući si osnovna pitanja :

1. Kojim se poslom bavimo?

2. Tko su naši kupci?

3. Što je kupci vrijednost?

4. Koje su naše mogućnosti?

5. Koji bi trebao biti naš posao u budućnosti?

U poduzeću „Soha“ d.o.o. definirana je sljedeća misija: „Mi želimo svojom poslovnom

fleksibilnošću, pouzdanošću u preuzimanju i izvršavanju obveza i kvalitetom izvedbe radova

stvarati dodatnu vrijednost za sve naše partnere: prvenstveno za investitore i kupce, a potom i

za naše financijere, dobavljače i zaposlenike, te dodatnu vrijednost i za sebe same.

4.3. Ciljevi

Psiholozi često određuju sreću kao stremljenje ka smislenim ciljevima, ne nužno i

postignuće tih ciljeva. Ta definicija sreće odgovara mnogim poduzetnicima. Najsretniji s

ciljevima ispred a ne iza sebe, vrlo rijetko osjećaju da su je dostigli (Siropolis, 1995:46).

Identifikacija i definicija ciljeva poduzeća smatra se početkom procesa menadžmenta. Odatle

potreba da se pojam ciljeva jasnije definira. Ciljevi su krajnje točke prema kojima su

usmjerene aktivnosti. Oni određuju izbor budućih pravaca poslovanja poduzeća i predstavljaju

krajnje rezultate koje je potrebno ostvariti da bi se ispunila misija poduzeća. Ciljevi

predstavljaju primarnu plansku odluku u postupku razvoja poduzeća. U odnosu na vremensku

odrednicu, mogu se podijeliti na kratkoročne – operativne (do 1 godine) , srednjoročne –

taktičke ( od 1 do 5 godina) i dugoročne ( više od 5 godina ) .

Iz misije se izvode ukupni ili strateški ciljevi poduzeća, odnosno ciljevi poduzeća kao

cjeline. Često se nazivaju i oficijelnim ciljevima s obzirom da oni izražavaju namjere onoga

što poduzeće želi ostvariti. Na temelju strateških ciljeva definiraju se taktički ciljevi koji

predstavljaju rezultate koje namjeravaju ostvariti sektori i odjeli. Ovi se ciljevi odnose na

srednji menadžment i opisuju što glavne jedinice moraju činiti da bi se ostvarili ciljevi

42

poduzeća. Taktički su ciljevi temelj za definiranje operacionalnih ciljeva, odnosno specifičnih

rezultata koje trebaju ostvariti odjeli, radne grupe ili pojedinci (Buble, 2006:133).

Dugoročni - strateški cilj poduzeća „SOHA“ d.o.o. je opstanak i rast na tržištu.

Srednjoročni – taktički ciljevi poduzeća „SOHA“ d.o.o. su sljedeći :

· Osigurati stabilne prihode i stabilne izvore financiranja sa osloncem na vlastite

financijske resurse. U vidu tog cilja dostići i zadržati udio vlastitih sredstava u

izvorima financiranja na razini od 60 % .

· Povezano s prvim ciljem - ostvarivati EBITDA dovoljan za dugoročno razduživanje .

· Osigurati praćenje tehničko-tehnoloških dostignuća u građevinskom sektoru

nabavkom opreme, usvajanjem tehničko-tehnoloških postupaka i kontinuiranim

osposobljavanjem zaposlenika.

· Širenje tržišta izvođenja radova na prostore izvan Republike Hrvatske.

· Povećanje produktivnosti i plaća po stopi od 3 % godišnje ( mjerljivo boljim odnosom

EBITDA/troškovi rada).

Kratkoročni – operativni ciljevi poduzeća „SOHA“ d.o.o. su :

· Osigurati periode naplate i plaćanja obaveza prema dobavljačima u roku manjem od

60 dana.

· Održati dostignutu razinu zaposlenosti.

· Sustavno raditi na povećanju kvalitete i produktivnosti izvođenja radova.

4.4. Strategije

Planiranje je donošenje odluka – to jest, odlučivanje što, kako i kada nešto učiniti. To

je ključno za poslovni uspjeh. Tako je istaknuto (Siropolis, 1995:161) :

43

Planiranje je danas tako važno da ispunjava glavni dio vremena nekih najpoštovanijih

poslovnih ljudi … Planiranje nam omogućuje ovladati promjenama. Primorava nas da

organiziramo svoja očekivanja i da izradimo programe za njihovo ostvarenje.

Planiranje je sastavni dio upravljačkog procesa koji nastoji kontrolirati buduću

situaciju organizacije, definiranjem odgovarajućih ciljeva i utvrđivanjem djelotvornih

sredstava za njihovo ostvarenje. Što proizvoditi, za koga, odnosno u kojem se pravcu razvijati

je ključna odrednica planiranja. To nameće malim poduzetnicima koji tek izlaze na tržište ili

su prisutni na tržištu, da vrlo temeljito izaberu strategije za postizanje cilja i s osobitom se

pozornošću usredotoče na kvalitetu svog proizvodnog programa ili usluga (Horvat i Kovačić,

2004:125).

Ekonomisti su riječ strategija preuzeli iz vojne terminologije te tijekom tridesetih i

četrdesetih godina dvadesetoga stoljeća razvili strateški pristup po kojemu se poslovanje

poduzeća ne može temeljiti na proizvodnim mogućnostima već se treba temeljiti i na

poštivanju uvjeta koje stvara okolina (Buble, 2006:106).

Strategija se definira kao determinacija osnovnih dugoročnih ciljeva poduzeća.

usvajanje pravaca akcija i alokacija resursa nužnih za njihovo ostvarenja (Weihrich i Koontz,

1998:123).

Strategija daje odgovore na pitanja (Buble, 2006:106):

· Kako se prilagoditi promjenjivim uvjetima?

· Kako rasporediti resurse?

· Kako konkurirati na svakom pojedinom području na kojem se pojavljuje poduzeće u

smislu zadovoljenja potreba kupaca?

· Kako pozicionirati i proizvod u odnosu prema konkurenciji i izbjeći poteškoće?

· Kako utvrditi akcije i pristupe kojima se jača svaki funkcionalni i operativni dio

poduzeća?

Opća hijerarhija strategija u poduzeću sadrži tri temeljne razine:

a) korporacijska strategija – odnosi se na faktore koji svojim djelovanjem pridonose

ostvarivanju ciljeva cijelog poduzeća, na oblikovanje misije i postavljanje ciljeva

44

poduzeća, te daje odgovor na djelokrug poslovanja i razmještaj resursa te naglašava

razinu poduzeća kao cjeline.

b) poslovna strategija – usmjerena je na razinu poslovnih jedinica ili strategijskih

poslovnih jedinica. Ona je svojstvena za poduzeća koja imaju više odjela ili divizija,

koja su diversificirana i imaju više poslovnih programa.

c) funkcijska strategija – podrazumijeva napore na povećanju efikasnosti raspoloživih

izvora, odnosno što učinkovitijem uklapanju svake pojedine funkcije poduzeća u

proces ostvarivanja korporativnih ciljeva.

U poduzeću „SOHA“ d.o.o. ne postoji formalno napisana strategija te zasebni dokument u

kojem je definirano strateško planiranje. Strategija poduzeća se primjenjuje u kombinaciji s

ostalim faktorima koji definiraju razvojne opcije i mogućnosti poduzeća. Koriste se sve tri

razine strategija, a ponajviše korporacijska i funkcijska strategija, dok u manjoj mjeri i

poslovna strategija.

U kontekstu sagledavanja opasnosti i prilika te slabosti i prednosti u uvjetima dane

okoline, poduzeće mora izabrati i odgovarajuću strategiju koja će mu omogućiti iskorištavanje

svojih prednosti i povoljnih prilika u toj okolini. Najpoznatija metoda koja poduzeću stoji na

raspolaganju je SWOT analiza. Ona je sredstvo sustavne analize odnosa internih prednosti i

slabosti te eksternih povoljnih prilika i prijetnji.

Tablica 14. SWOT matrica

Interne prednosti (S) Interne slabosti (W)

Eksterne

prilike (O)

SO strategija : Maxi - Maxi

Potencijalno najuspješnija

strategija,uporaba snaga organizacije

kako bi se iskoristile prilike

WO strategija: Mini – Maxi

Razvojna strategija u prevladavanju

slabosti u cilju iskorištavanja prilika

Eksterne

prijetnje (T)

ST strategija: Maxi-Mini

Upotreba snaga da bi se nosilo s

prijetnjama ili ih se izbjeglo

WT strategija: Mini – Mini

Usmjerena na minimiziranje i internih

slabosti i eksternih prijetnji

Izvor: Buble, M.:Menadžment, Ekonomski fakultet sveučilišta u Splitu, Split, 2006., str.181.

45

SWOT analiza je razvijena kao sredstvo sustavne analize odnosa internih prednosti

(S-STRENGHTS) i slabosti (W-WEAKNESSES) i eksternih povoljnih prilika

(O–OPPORTUNITIES) i prijetnji (T-THREATS) te time olakšava komparaciju vanjskih

prilika i prijetnji i unutarnjih prednosti i slabosti (Buble, 2006:120). Sagledavajući te faktore,

poduzeće mora izabrati odgovarajuću strategiju prema kojoj će kreitati svoje buduće

poslovanje. Na primjeru Tablice 15. prikazuje se SWOT matrica poduzeća „SOHA“ d.o.o. iz

Kastva.

Tablica 15. SWOT matrica poduzeća „SOHA“ d.o.o.

INTERNE PREDNOSTI (S) INTERNE SLABOSTI (W)

· kvaliteta izvođenja radova i stanova za

prodaju;

· poznavanje tržišta;

· tehničko-tehnološka osposobljenost i

opremljenost;

· godišnji ugovori za obavljanje određenih

vrta radova – stabilan dio prihoda.

· nedovoljna marketinška aktivnost;

· nedovoljna teritorijalna rasprostranjenost

pružanja usluga izvođenja radova – fokus

na Primorsko-goransku županiju;

· sustav kontrole;

· zaduženost.

EKSTERNE PRILIKE (O) EKSTERNE PRIJETNJE (T)

· radovi od javnog interesa – program

obnove fasadnih sustava potican mjerama

za energetsku učinkovitost;

· smanjen broj konkurenata s mogućnošću

apliciranja na javne natječaje

(nemogućnost ishodovanja garancija od

banaka,potvrda porezne uprave itd.) radi

ekonomske krize;

· tržišno otvaranje prema zemljama

Europske unije;

· prodaja stanova po modelu poticajne

stanogradnje.

· nesklonost investitora za ulaganje u

novogradnju;

· generalni pad nekretninskog tržišta (

velik broj neprodanih stanova i pad cijena

nekretnina);

· nesklonost banaka financiranju

građevinske branše;

· otežana naplata potraživanja (povećani

udio kompenzacija kao i nenaplativih

potraživanja – negativni multiplikativni

efekt po solventnost branše).

Izvor: Izradio student prema podacima poduzeća „SOHA“ d.o.o.

Prvenstvena prednost poduzeća „SOHA“ d.o.o. je kvaliteta izvedenih radova kao i

njenog finalnog proizvoda nekretnine. Zahvaljujući višegodišnjem iskustvu i konstantnim

usavršavanjem vlastitih spoznaja o građevinskoj branši, kao i brzoj prilagodbi novonastalim

ekonomskim promjenama, „SOHA“ d.o.o. uspjela je održati i povećati obim poslovanja

46

unatoč ekonomskoj krizi koja se snažno odrazila na građevinski sektor u cjelini. Važnu ulogu

u tom procesu imalo je konstantno tehničko-tehnološko usavršavanje i implementiranje nove,

naprednije opreme u segmentu izvođenja radova. Tvrtka „SOHA“ d.o.o. tako raspolaže sa

četiri bagera različitih veličina koji omogućuju veću fleksibilnost i produktivnost prilikom

izvođenja različitih tipova konstruktivnih radova. Tvrtka raspolaže trajnom metalnom

oplatom koja joj omogućava izgradnju velikih betonskih površina (zidovi, ploče, stupovi, itd.)

u kraćem vremenu. Također, zaposlenici tvrtke prolaze različita osposobljavanja kako bi

mogli izvoditi različite radove sa novim materijalima,opremom i sl.

Slabosti poduzeća odnose se na nedovoljnu marketinšku aktivnost osobito u segmentu

prodaje nekretnina. Poduzeće „SOHA“ d.o.o. kao izvođač radova nije poznato izvan granica

Primorsko-goranske županije te radove najvećim dijelom izvodi upravo tamo. Sustav kontrole

troškova po gradilištima (projektni pregled svih inputa) je segment poslovanja koji iako

postoji još nije implementiran na najbolji mogući način. Nedostatak obrtnih sredstava i

zaduženost predstavljaju značajnu internu prijetnju poduzeću jer to može dovesti do

nemogućnosti izvođenja radova ili kašnjenje istih radi teže nabavke materijala i sl.

Najveća prilika za rast i razvoj poduzeća „Soha“ d.o.o. leži u otvaranju prema

tržištima Europske unije gdje je izvođenje radova znatno bolje plaćeno nego u Hrvatskoj.

Zakonska regulativa omogućava da se do 30 % prihoda ostvaruje van granica matične države

bez dodatnih poreznih davanja. Početkom provedbe programa energetske učinkovitosti gdje

lokalne samouprave, kao i država sufinanciraju obnovu fasadnih sustava poduzeće očekuje

značajno povećanje udjela prihoda od izvedenih fasaderskih radova. U tom smislu već su

napravljeni koraci dodatnog osposobljavanja ljudi za ugradnju različitih materijala koji

povećavaju toplinsku zaštitu objekata. Ekonomska kriza snažno je pogodila građevinski

sektor kako u Hrvatskoj, tako i u Primorsko-goranskoj županiji. Analizom konkurencije

utvrđeno je da sve manji broj tvrtki može aplicirati na javne natječaje jer ne mogu pribaviti

svu potrebitu dokaznu dokumentaciju (BON 1, BON 2, Potvrda Porezne uprave o

nepostojanju dugovanja, bankarska jamstva, itd.) , dok „SOHA“ d.o.o. to može.

Prijetnje poslovanju poduzeća su nesklonost investiranja u nove objekte prouzročen

velikim padom prodaje nekretnina u razdoblju od prethodnih 5 godina. Financijske institucije,

ponukane ekonomskom krizom i sve težom naplatom vlastitih potraživanja, sve su manje

sklone davanju kredita za izgradnju objekata komercijalne namjene. Time je gotovo

kompletan građevinski sektor u Hrvatskoj zapao u probleme otežane solventnosti koji se

47

spustio sa velikih izvođača radova do najmanjih kooperanata. Veliki naručitelji građevinskih

radova imaju tendenciju barem jedan dio, ako ne i kompletno dugovanje zatvarati

kompenzacijama. U protivnom, subjekt je primoran čekati daleko više od zakonski

propisanog vremena plaćanja da bi naplatio svoja potraživanja u novcu.

Najbolja strategija koju poduzeće u ovom trenutku može upotrijebiti je SO strategija

(Maxi-Maxi) te iskoristiti interne prednosti (prvenstveno dobru opremljenost i osposobljenost)

kako bi iskoristila prilike (rastuća građevinska ekspanzija tržišta Europske unije) koje mu se

pružaju. Potrebno je daljnjim profitabilnim poslovanjem, kao i nastavkom procesa smanjenja

financijske zaduženosti poduzeća, steći povoljne financijske uvijete za daljnje projekte

novogradnje.

48

5. ANALIZA FUNKCIJA MENADŽMENTA U PODUZEĆU „SOHA“ d.o.o. KASTAV

U poslovnoj komunikaciji često je u uporabi pojam menadžment. U najopćenitijem

smislu, njegova je zadaća koordinacija ljudskih i materijalnih resursa radi postizanja ciljeva

(Staničić, 1999:539).

Definiranje menadžmenta kao procesa planiranja ciljeva, organiziranja resursa i

aktivnosti te upravljanja ljudskim potencijalima i kontroliranja kojim se kontinuirano postižu

efikasne kombinacije ograničenih resursa i ljudskih potencijala za efektivno postizanje

organizacijskih ciljeva u promjenjivoj okolini, jasno pokazuje da se sadržaj menadžmenta i bit

menadžerskog posla najpotpunije određuje spoznavanjem sadržaja njegovih temeljnih

aktivnosti tj. funkcija. One najbolje definiraju što i kako menadžeri rade, odnosno kojim

aktivnostima menadžment upravlja poslovanjem poduzeća (Zekić, 2007:151).

Ilustrativan primjer smjera razvoja menadžmenta predstavlja komparacija između

Fayolove i Druckerove koncepcije menadžmenta :

Tablica 16. Razvojne tendencije menadžerskih funkcija

Fayol: Drucker:

1. planiranje 1. postavljanje ciljeva

2.organiziranje 2.organiziranje

3. komandiranje 3.motiviranje i komuniciranje

4. koordiniranje 4.razvoj kadrova

5.kontroliranje 5.mjerenje i ocjenjivanje postignutih

rezultata

Izvor: Zekić, Z.:“ Menadžment“, Sveučilište u Rijeci, Ekonomski fakultet u Rijeci, Rijeka,

.... .... ...... 2007., str.152.

Razlike u vremenu, odnosno uvjetima razvoja u kojima su nastale ove koncepcije

rezultirale su i razlikama menadžerskih temeljnih funkcija kod dva navedena teoretičara

menadžmenta. Dok se Fayol pretežito bavi problemima rukovoditelja i sve gleda s njegovog

motrišta ( komandiranje, koordiniranje, kontroliranje), Drucker se bavi više upravljanjem i to

49

pomoću ljudskih potencijala (motiviranje i komuniciranje, razvoj kadrova mjerenje i

ocjenjivanje postignutih rezultata).

Pet je funkcija menadžmenta: planiranje, organiziranje, kadroviranje, vođenje i

kontroliranje (Weihrich i Koontz, 1998:4). Praksa je dokazala da se te funkcije ne obavljaju

redom navođenja, već se prilagođavaju svakodnevnom poslovanju malog poduzeća.

Sposobnost u donošenju kvalitetnih odluka ovisi o dobro usklađenim menadžerskim

funkcijama. Planiranje, organiziranje, upravljanje ljudskim potencijalima, vođenje i kontrola

(Slika 1.) polazišta su za donošenje kvalitetnih odluka, a time i uspješnog poslovanja malog

poduzeća.

Slika 1. Menadžerske funkcije u malom poduzeću

Izvor: Funda, D.:“Menadžment malog poduzeća“, Intergrafika, Zaprešić, 2011., str.163.

U daljnjem tekstu razrađene su funkcije menadmenta u promatranom poduzeu

"SOHA" d.o.o. Kastav.

50

5.1. Planiranje

Planiranje je proces definiranja onoga što malo poduzeće želi postići (ciljeva) i načina

na koji to može ostvariti (strategija i planovi). Usmjereno je na predviđanje poslovnih

zadataka za određeno razdoblje, kao i uvjeta za njihovo ostvarivanje, u cilju kvalitativnog,

kvantitativnog, vremenskog i prostornog usklađivanja i racionalizacije (Ristić, 2008:141).

Planiranje je prva funkcija i osnova procesa menadžmenta koja predstavlja putokaz za

sve ostale njegove funkcije. Proces menadžmenta započinje planiranjem kao kreativnim

procesom utvrđivanja smjera budućega djelovanja poduzeća u promjenjivoj okolini.

Planiranje uključuje odluke o ciljevima, akcijama te resursima za njihovo ostvarivanje, zato

pretpostavlja odlučivanje kao izbor između alternativnih pravaca akcije. Planiranje polazi od

analize stanja i tendencija razvoju poduzeća i okoline, a usmjerava se na željeni, odnosno

mogući položaj poduzeća u budućem planskom razdoblju (Zekić, 2007:157).

Planiranje je polazna funkcija upravljanja malim poduzećem. Odvija se u ciklusima,

najčešće na godišnjoj razini. Temelji se na ciljevima koje treba ostvariti, utvrđivanju

preduvjeta za njihovu realizaciju, izbora metoda i tehnika za njihovo postignuće. Najčešći

problem kod malih poduzeća je stihijsko kretanje u posao, bez jasno definirane vizije (Funda,

2011:164).

Kao nositelji funkcije planiranja u malim gospodarskim subjektima pojedinci su

zaduženi za pojedine funkcije, pripremaju podloge za planiranje, te uz pomoć poslovnih

savjetnika za odabrane planske zadatke sastavljaju svoje konačne poslovne planove. Nositelji

planiranja u malim gospodarskim subjektima imaju izniman utjecaj na kvalitetu planiranja,

odnosno poslovnog plana. Može se zaključiti da kvaliteta rezultata planiranja ovisi o

kvalifikacijskoj osposobljenosti menadžmenta za planiranje te o primjenjivoj sustavnosti i

metodici rada kao i o kvaliteti dostupnih i raspoloživih informacija bitnih za ukupan proces

planiranja i odlučivanja (Horvat i Kovačić, 2004:128).

5.1.1 Razine, tipovi i faze planiranja u poduzeću

Planiranje ima svoju hijerarhiju koju karakteriziraju tri razine korespondentne

razinama menadžmenta. Tako razini „top“ menadžmenta korespondira strateško, razini

„middle“ menadžmenta taktičko, a razini „lower“ menadžmenta operativno planiranje. Pritom

51

najčešće proces planiranja započinje od vrha organizacijske piramide i teče prema dolje tj. top

menadžment definira ključne postavke planiranja (viziju, misiju, ciljeve, strategije) koje se na

narednim nižim razinama adekvatno operacionaliziraju (Buble i Matić, 2012:12).

Shema 1. Razine menadžmenta i vremenski horizont planiranja

Izvor: Zekić, Z.: „Menadžment“, Sveučilište u Rijeci, Ekonomski fakultet Rijeka, Rijeka

.... .. 2007., str.161.

Malo i srednje poduzetništvo rijetko ima sve tri razine menadžmenta pa su tako u top

menadžmentu većinom integrirane sve tri razine planiranja. Strategijsko planiranje je

dugoročno te podrazumijeva misije, ciljeve i strategije poduzetništva. Rezultat strategijskog

planiranja jest strategijski plan koji je vizija organizacije koja usmjerava suradnike, privlači

nove zaposlene i prodaje proizvode i usluge (Horvat i Kovačić, 2004: 73).

U teoriji i praksi razvijeni su brojni tipovi planiranja, od kojih su najpopularnija tri :

1. jednokratni planovi (single-use plans);

2. trajni planovi (standing plans);

3. kontingencijski planovi (contigency or scenario plans).

dugoročni horizont planiranja

srednjoročni horizont

planiranja

kratkoročni

horizont planiranja

52

Ad 1) Jednokratni planovi, kao što im i ime govori, kreiraju se samo jedanput tj. to su ciljevi

za koje je vrlo malo vjerojatno da će se ponoviti u budućnosti. Postoje dva tipa jednokratnih

planova, a to su programni i projektni. Primjer jednokratnog programa je otvaranje tvornice ili

uvođenje nove proizvodne linije. Najčešće korišteni planovi u poduzeću „SOHA“ d.o.o. su

jednokratni planovi jer je svako izvođenje radova ili izgradnja nekretnine za tržište plan i

problem za sebe.

Ad 2) Trajni planovi su tekući planovi koji se koriste da bi osigurali smjernice za izvršavanje

repetitivnih zadataka u poduzeću. Oni se odnose na planiranje onih aktivnosti koje se redovito

ponavljaju tijekom planskog razdoblja. Ovi planovi omogućavaju da se proces donošenja

odluka u znatnoj mjeri pretvori u rutinu, čime se olakšava vođenje poslovanja. U poduzeću

„SOHA“ d.o.o. jedan od primjera trajnih planova je rutinsko dvotjedni inventar sitnih strojeva

i alata raspoređenih po kamioncinima koje zadužuju pojedine radne grupe ljudi. Na taj se

način nastoji spriječiti otuđenje alata i osigurati opremljenost i spremnost svih radnih jedinica

za široku paletu izvođenja radova.

Ad 3) Kontigencijski planovi prave se radi mogućih scenarija kao što su opasnosti (recesija,

inflacija, tehnološki razvoj ili sigurnosni slučajevi) ili neke zapreke. To su situacije koje se ne

mogu kontrolirati ili dugoročno predvidjeti, ali se mogu više ili manje uspješno prebroditi ako

se pravodobno za njih izrade takozvani „worst case“ scenariji za najgore slučajeve. U

poduzeću „SOHA“ d.o.o. postoje određene zalihe materijala i opreme kao i dugotrajne

imovine koje Uprava ima na raspolaganju u slučaju nepredviđenih situacija (Buble, 2011:14).

Menadžeri u procesu planiranja slijede u pravilu njegove logične faze. Jednostavniji

planovi omogućuju jednostavniju realizaciju određene faze, koji je čine neprimjetnom, ali

dolje navedene faze su opće primjenjive. Svaka sljedeća faza planiranja polazi od rezultata

prethodne i ujedno testira pretpostavke na kojima su utemeljeni njezini rezultati. Faze procesa

planiranja koje podržavaju i sustavno provođenje svih aktivnosti menadžmenta, mogu se i

shematski prikazati.

53

Shema 2. Faze procesa menadžerskog planiranja

Izvor: Zekić, Z.:“Menadžment“, Sveučilište u Rijeci, Ekonomski fakultet Rijeka, Rijeka,

........... 2007, str.162.

SITUACIJSKA ANALIZA – Povezivanje prilika i prijetnja u okolini s organizacijskom

snagom i slabostima poduzeća omogućuje menadžmentu sagledavanje mogućnosti

poslovnoga pozicioniranja poduzeća;

POSTAVLJANJE CILJEVA – Ciljevi pokazuju kamo se želi stići, što se namjerava

ostvariti i kada se to predviđa postići;

IDENTIFICIRANJE ALTERNATIVA – Menadžment treba identificirati alternativne

smjerova akcija pomoću kojih je moguće ostvariti postavljene ciljeve;

IZABIRANJE NAJBOLJE ALTERNATIVE – Djelotvornost primjene bilo koje

alternative u velikoj je mjeri određena pretpostavkama, na kojima se te alternative

zasnivaju, o budućim kretanjima u okolini u kojoj se plan mora realizirati;

FORMULIRANJE PLANOVA – Potrebno je izraditi više izvedbenih planova koji će

podržavati osnovi plan poduzeća;

BUDŽETIRANJE – Za to su potrebne kvantifikacije planova u obliku proračuna, odnosno

financijskoga plana koji prikazuje iznose prihoda i troškova po stavkama, s rezultirajućom

SITUACIJSKA

ANALIZA

POSTAVLJANJE

CILJEVA

IDENTIFICIRANJE

ALTERNATIVA

ODABIRANJE

NAJBOLJE

ALTERNATIVE

FORMULIRANJE

PLANOVA

BUDŽETIRANJE

PUŠTANJE PLANA U IZVOĐENJE

54

dobiti, te glavnih stavki imovine i obveza poduzeća. Financijski plan se zato i tretira kao

osnovni planski dokument jer tjera poduzeće da gleda u budućnost;

PUŠTANJE PLANA U IZVOĐENJE – Realizacija predstavlja osnovu uspješnoga

planiranja, jer ni najbolje postavljeni planovi neće moći osigurati postizanje ciljeva ako

planske akcije nisu poduzete na planirani način i u predviđenim terminima.

5.1.2. Financijsko planiranje

Financijskim planiranjem se procjenjuju razne strategijske i operativne odluke vezane

za planiranje iz perspektive ukupne organizacije gospodarskog subjekta kako bi se odredila

njihova potpuna izvodljivost. Ono može biti vrlo jednostavno ili vrlo složeno, što ovisi o

veličini gospodarskog subjekta te ciljevima koji se postavljaju pred financijski plan. Svrha

financijskog planiranja je da se odredi rentabilnost gospodarskog subjekta i da se procijeni

hoće li on biti sposoban plaćati svoje dospjele obveze, odnosno da se pokuša planirati i

likvidnost gospodarskog subjekta (Horvat i Kovačić, 2004:139).

Prije nego što mogu procijeniti koliko novca trebaju, poduzetnici moraju znati što

planiraju učiniti. Na nesreću, mnogi od njih to ne znaju, često zato što ne izrade poslovni plan.

Konkretnost poslovnih planova je ono što poduzetnicima pomaže odrediti financijske potrebe.

Središnji dio poslovnog plana je novčani proračun („cash budget“) koji prevodi

operativne planove u novčane iznose. Bez novčanoga proračuna poduzetnik nema načina za

procjenjivanje financijskih potreba. Novčani proračun toliko je važan da će bez njega malo

ulagatelja ili kreditora podržati zahtjev za novcem. Novčani proračun će im, više nego bilo

koje drugo sredstvo, omogućiti da razumno odluče hoće li financirati poduzetnika. Na

primjer, novčani proračun pomaže bankarima da dobiju odgovore na sljedeća pitanja

( Siropolis, 1995:252):

Koliko novaca trebate?

Kako ćete novac potrošiti?

Kako brzo ćete nam ga vratiti?

55

Izradi financijskog proračuna prilazi se nakon izrade operativnih planova i ciljeva

malog poduzetnika. Postoje dva ograničenja financijskoga planiranja i to :

1) svi proračuni ovise o procjenama što će se dogoditi u budućnosti, ali nitko ne može

točno predvidjeti što će se dogoditi te zato proračun ne može biti bolji od samih

procjena. Stoga poduzetnik treba napraviti što temeljitije i upotrebljivije

operativne planove.

2) proračun ne može objasniti učinke neopipljivih kvaliteta i nepredvidljivih

događaja. On se bavi samo onim budućim događajima koji se mogu izraziti u

novcu.

U poduzeću „SOHA“ d.o.o. financijsko se planiranje vrši nakon izrade operativnih

planova po pojedinim projektima/gradilištima. Na temelju računovodstvenih podataka iz

prethodnih poslovnih godina, odnosno kvartala, kao i kratkoročnih ciljeva i planiranih

troškova sastavljaju se financijski planovi. To su prvenstveno planovi novčanog toka, planovi

vanjskog financiranja i planovi investiranja. Planovi su podložni internoj reviziji na kvartalnoj

razini.

5.2. Organiziranje

Organizaciju tvori skupina ljudi koji koordiniranim radom nastoji ostvariti zajedničke

ciljeve, a pritom se služi podjelom poslova i upravljačkom kontrolom (Srića, 1994:44).

Većina autora definira organiziranje kao proces povezivanja ljudi i sredstava kojima se

ostvaruju ciljevi organizacije. Organizacija je racionalno korištenje aktivnosti određenog

broja ljudi koje vode zajedničkom cilju podjelom rada i funkcije, kao i hijerarhijom autoriteta

i odgovornosti. Organiziranje je proces čiji rezultat je organizacija. Organizacija nastaje,

održava se i realizira u procesu organiziranja. Koliko je to složeno pokazuje činjenica da su

promjene stalne što rezultira neprestanim mijenjanjem organizacije u procesu organiziranja.

56

Menadžerska funkcija organiziranja ima zadatak :

- uspostaviti i klasificirati sve potrebne aktivnosti;

- grupirati aktivnosti na načelu izgradnje organizacijske strukture;

- dodjeljivati aktivnosti prema pojedinim organizacijskim jedinicama;

- odrediti uloge u poduzeću;

- osigurati koordinaciju u organizacijskoj strukturi.

Menadžeri malog poduzeća prilikom donošenja odluka o organizaciji rabe sljedeće mjere:

- dijele sveukupni proces rada na zadatke koje realno i bez pretjeranog napora mogu

obaviti pojedinci ili skupine,

- na logičan i učinkoviti način kombiniraju zadatke,

- preciziraju tko će kome unutar poduzeća podnositi izvješća,

- postavljaju mehanizme koji će integrirati aktivnosti pojedinih sektora u konkretnu

cjelinu i nadgledati učinkovitost integracije.

5.2.1. Organizacijska struktura

Oblikovanje organizacijske strukture posao je menadžmenta koji se sastoji od

rasčlanjivanja ukupnoga zadatka poduzeća na pojedinačne zadatke, oblikovanja

organizacijskih jedinica kao nositelja obavljanja određenih zadataka određenoga stupnja

agregiranosti te uspostavljanja mehanizama koordinacije u obavljanju zadataka na svim

razinama njihove agregiranosti. S obzirom na načine, odnosno kriterije rasčlanjivanja

ukupnoga zadatka poduzeća i formiranja organizacijskih jedinica razvijeno je pet

karakterističnih tipova organizacijskih struktura (Buble, 2003:257):

1. funkcijska organizacijska struktura;

2. divizijska organizacijska struktura;

3. projektna organizacijska struktura;

57

4. matrična organizacijska struktura;

5. procesna organizacijska struktura.

Ad 1.) Funkcionalna organizacijska struktura može imati oblik osnovne funkcionalne

strukture s većim ili manjim brojem formiranih funkcionalnih organizacijskih jedinica, ali

također i oblik procesno orijentirane funkcionalne strukture. Organizacijske jedinice

funkcionalne strukture u prvi plan postavljaju poslovne funkcije poduzetnika radi učinkovite i

kvalitetne provedbe. Budući da je malim poduzetnicima teško poštovati načelo jedna funkcija

– jedna organizacijska jedinica moguća su odstupanja u samoj primjeni ove organizacije, jer

mali poduzetnik zahtjeva od svojih zaposlenika osposobljenost za provedbu više funkcija.

Funkcionalna organizacija u malim gospodarskim subjektima ne dopušta primjenu

razvijenijih funkcionalnih oblika te se tako obično formiraju četiri organizacijske jedinice:

komercijalni sektor, sektor proizvodnje, financijsko-računovodstveni sektor i sektor općih i

kadrovskih poslova.

Ad 2.) Divizijska organizacijska struktura pojavljuje se u različitim modalitetima, kao

predmetni oblik koji u središte pozornosti stavlja proizvod ili uslugu i teritorijalni oblik koji

pretpostavlja organizacijsko strukturiranje prema zemljopisno-tržišnim segmentima. Taj oblik

podrazumijeva podjelu poslova tako da se grupiraju poslovi s zajedničkim poslovnim

funkcijama, predmetnim, teritorijalnim te organizacijskom strukturom prema kupcu. Ovaj

oblik organizacijske strukture češće je primjenjiv u većim gospodarskim subjektima (Horvat i

Kovačić, 2004:150).

Ad 3.) Projektna organizacijska struktura predstavlja u pravilu privremeni oblik

organizacije, razvijen za realizaciju određenoga zadatka, odnosno projekta. Ona je vrlo

fleksibilna jer omogućava brzo prilagođavanje promjenama tehnologije i zahtjevima okoline.

Projektna organizacijska struktura gotovo je uvijek dopunska, ugrađena u postojeću primarnu

organizacijsku strukturu poduzeća za realizaciju točno određenoga zaokruženog projekta s

točno definiranim ciljem, potrebnim resursima i vremenom realizacije (Zekić, 2007:194).

Ad 4.) Matrične organizacijske strukture organiziraju se tako da se grupiranje provodi

tako da se istodobno primjenjuje funkcijski i divizijski pristup koji se međusobno povezuju

stvarajući novi oblik organizacijske strukture (Sikavica i Novak, 1993:52). Matrična

organizacijska struktura pokušava spojiti pozitivne, a ukloniti negativne strane funkcijske i

58

projektne organizacijske strukture, smatra se najkompleksnijim i najkonfliktnijim

organizacijskim mehanizmom (Zekić, 2007:196).

Ad 5.) Procesna organizacijska struktura u stvari je funkcijska, a strukturiranje se

obavlja prema fazama proizvodnje proizvoda, odnosno usluga za kupca. Procesna

organizacijska struktura sugerira delegiranje ovlasti i odgovornosti procesnim timovima

potičući participativno upravljanje procesima, tj. poduzećem.

Shema 3. Organizacijska struktura poduzeća „SOHA“ d.o.o. Kastav

Izvor : Izradio student prema podacima tvrtke „SOHA“ d.o.o.

Član uprave za vođenje i nadzor

građevinskih radova

Član uprave za financije i

računovodstvo

Inženjer Inženjer

Komercijalist –računovodstvo,nabava,admi-

nistracija

Poslovođa konstruktivne

ekipe Strojarska ekipa

Poslovođa konstruktivne

ekipe

Poslovođa fasaderske ekipe

Armirači,tesari,zi-dari,pomoćni građ.radnici (5-7

zaposlenika)

strojari (2) vozač kamiona i

pomoćni građ. radnik

fasaderi,ličioci,izolateri,skelar i pomoćni građevinski radnici ( 5-7 zaposlenika)

Armirači,tesari,zi-dari,pomoćni građ.radnici (5-7

zaposlenika)

59

Na shemi je prikazana mješovita organizacijska struktura koju koristi tvrtka „SOHA“

d.o.o. iz Kastva. Sustav organiziranja kreće od Uprave koju čine dva člana uprave. Oni

administriraju i delegiraju zadatke inženjerima i komercijalisti. Inženjeri potom delegiraju

projektne zadatke poslovođama određenih grupa koji ih implementiraju. Iz Sheme 3. je

vidljivo i da jedan član Uprave, ukoliko za to postoji potreba, direktno delegira zadatke

poslovođi najbolje konstruktivne ekipe kao i strojarskoj ekipi koja je svojim kapacitetima

(prijevoz, manipulacija materijalom i sl.), na raspolaganju svim ostalim navedenim grupama.

5.2.2 Modeli organizacije upravljanja

Postoje tri aspekta organizacije upravljanja: vlasnički, menadžerski i participativni. S

vlasničkog aspekta problem organizacije upravljanja svodi se na pitanje, kako osigurati

vlasničku kontrolu nad angažiranim kapitalom. S menadžerskog aspekta organizacija

upravljanja je problem koordinacije pojedinačnih radova u organizacijama u kojima dolazi do

visokog stupnja podjele rada. Što veći stupanj podjele rada, to je i veći broj razina

koordinacije, a to znači i razina menadžmenta. Participativni aspekt se odnosi na udio

zaposlenika u upravljanju poduzećem i to na tri razine: na razini radnog mjesta, na razini

pogona, odnosno tvornice i na razini poduzeća gdje predstavnici radnika participiraju u

odlučivanju pomoću nadzornog odbora i radničkog direktora.

Kod malih poduzetnika u principu ne dolazi do problema u organizaciji upravljanja,

posebice s vlasničkoga aspekta. Većinom su vlasnici kapitala ujedno i poduzetnici, menadžeri

i radnici i time obavljaju sve poduzetničke funkcije. Takva se poduzeća zovu inokosna

poduzeća (Buble, 2003:294).

U partnerskom poduzeću postupno dolazi do podjele rada unutar upravljačke funkcije,

pri čemu je stupanj te podjele i način organizacije upravljanja ovisi o obliku partnerskog

poduzeća. U poduzeću „SOHA“ d.o.o. vlasnici su ujedno i poduzetnici i menadžeri i imaju

gotovo potpunu vlasničku kontrolu nad angažiranim kapitalom. Isprva oba su suvlasnika

obavljala sve potrebne funkcije u poduzeću, no, postepeno je došlo do specijalizacije, te je

tako jedan od suvlasnika preuzeo veliki dio kontrole i vođenja izvođenja građevinskih radova,

dok je drugi preuzeo vođenje financija i računovodstva poduzeća. Participativni aspekt

organizacije upravljanja u poduzeću odvija se na razini radnog mjesta i to posebno u

sljedećim područjima :

60

· informiranje o zadacima i odgovornostima na radnom mjestu, koje u najvećoj mjeri

obavlja poslodavac, a u manjoj mjeri inženjeri i komercijalist;

· uvid u osobne personalne akte na koji zaposlenici imaju pravo, evidencija radnog

vremena kao alat za promatranje efikasnosti;

· pravo na prigovor zaposlenici imaju hijerarhijski, a zbog relativno plitke

organizacijske strukture poduzeća ti prigovori većinom dolaze do

poduzetnika/menadžera/vlasnika.

5.3. Upravljanje ljudskim potencijalima

Ljudski potencijali označavaju količinu znanja, sposobnosti i drugih osobina ljudi koji

su potrebni za funkcioniranje i razvoj neke organizacije ili društvene zajednice, a čiji su

nositelji ljudi (Weinrich i Koontz, 1998:345).

Suvremeni koncept upravljanja ljudskim potencijalima polazi od usklađivanja

individualnih ciljeva sa strategijom i ciljevima poduzeća. Strategijski ciljevi mogu biti

privlačni, prihvatljivi i motivirajući za neke zaposlene u poduzeću, dok drugima mogu

predstavljati izvor nelagode, nezadovoljstva ili otpora. Stoga menadžment mora kontinuirano

raditi na poboljšavanju strukture zaposlenih i prilagođavanju organizacije razvijenoj strukturi

kako bi ih se sa što manje otpora i što više zadovoljstva vodio prema ostvarivanju strategijskih

ciljeva poduzeća (Zekić, 2007:210).

Ljudski resursi (zaposlenici, kadrovi) predstavljaju živi faktor organizacije poduzeća

(„ljudski kapital“) koji sa svojim znanjem, vještinama, sposobnostima i kreativnošću danas

najviše doprinose uspješnom ostvarenju ciljeva poduzeća. Oni se bitno razlikuju od

materijalnih resursa – ljudski su resursi jedinstveni za svako poduzeće i ne mogu se kopirati

(Buble i Matić, 2011:40).

Kadroviranje („Staffing“, „Human Resource Management –HRM“) predstavlja tako

skup onih aktivnosti menadžmenta koje su usmjerene na privlačenje, razvoj i održavanje

efektivnih kadrova u poduzeću (Buble i Matić, 2011: 41).

61

Sadržaj „Human Resource Management“ (Menadžment ljudskog potencijala) obuhvaća

(Buble, 1993:366) :

1. regrutiranje;

2. selekcija;

3. obuka i razvoj kadrova;

4. procjena performansi;

5. upravljanje kompenzacijama;

6. radni odnos.

5.3.1. Regrutiranje kadrova

Regrutiranje kadrova je proces kojim se utvrđuju potrebe za kadrovima, te iznalaze

potencijalni kandidati za upražnjene poslove. U tom se okviru provodi veoma široka

informativna aktivnost kako bi se potencijalni kandidati upoznali ne samo s poslovima za koje

bi se mogli natjecati, već i s njihovim položajem u poduzeću (kompenzacije, beneficije,

karijera, itd.) (Buble, 2009:369).

Kada Uprava poduzeća „SOHA“ d.o.o. ocijeni da se otvorio prostor za regrutiranje novog

zaposlenika koristi se s nekoliko načina dolaska do kadra :

· usmena preporuka nekog od postojećih zaposlenika,

· usmena preporuka nekoga od poslovnih partnera poduzeća,

· privatni kontakti,

· objavljivanje natječaja na web portalima „posao.hr“ i „bika.net“,

· burza rada i specijalizirane agencije.

62

5.3.2. Selekcija kadrova

Selekcija je postupak odabira između regrutiranih kadrova za novootvorene poslove u

poduzeću. Na odluku o izboru utječu prethodne reference i radno iskustvo kao i želja za

napredovanjem i razvojem pojedinog regruta unutar poduzeća.

U „SOHA“ d.o.o. se selekcija kadra obavlja usmenim razgovorom sa regrutiranom

osobom. Nakon toga osoba se stavlja na probni rad u periodu od dva tjedna, te nakon što

zadovolji potrebnim znanjima, vještinama i sposobnostima zapošljava na određeno vrijeme.

Ukoliko se novozaposleni dokaže svojim radom i predanošću poduzeću Uprava mu nakon

određenog vremenskog perioda (3 do 6 mjeseci) ponudi Ugovor o radu na neodređeno

vrijeme.

5.3.3. Obuka i razvoj kadrova

Planiranje ljudskih potencijala realizira se u tri faze (Zekić, 2007:214):

1. Utvrđivanje poslova koji se moraju obaviti koje se sastoji od : definiranja ciljeva i

planova, analize postojećeg osoblja, utvrđivanje potrebe za zapošljavanjem i

programiranje zapošljavanja.

2. Premještanje ljudi unutar poduzeća – angažiranje odgovarajućih ljudi.

3. Usklađivanje potreba s ponudom.

Pod obukom kadrova (trening) obično se podrazumijeva pripremanje za zanimanje ili za

specifične vještine; ona je manje orijentirana na osobu, a više na posao. Nasuprot tome

obrazovanje (edukacija) je proces stjecanja znanja i vještina općenito potrebnih za život; ono

je osobno i široko zasnovano. Dok je obrazovanje od društvene važnosti, obuka je od važnosti

za poduzeće i pojedinca (Buble i Matić, 2011:49).

U poduzeću „SOHA“ d.o.o. sama selekcija kadrova podrazumijeva da novozaposleni

imaju određeni spektar znanja i sposobnosti potrebnih za posao koji obavljaju. Naravno, ta

znanja i sposobnosti moraju biti konstantno prilagođavana potrebama i izazovima koje svaki

projekt izvođenja radova nosi. Pored obaveznih, zakonski propisanih obuka kao što su: Obuka

zaštite na radu i Obuka od zaštite od požara, pojedini zaposlenici osposobljavaju se na račun

poduzeća i za rukovanje specifičnim alatima i opremom (trajna oplata; razne vrste strojeva:

63

dizalice, bageri; manji alati: motorne pile, brusilice i sl.) kao i rukovanjem novim

materijalima na tržištu u vidu slanja inženjera i poslovođa na edukacije kod proizvođača istih.

5.3.4. Procjena performansi

Osnovni cilj procjene performansi jest predstaviti karakteristike zaposlenika u kojima

se sustavno evaluiraju njihove osobine i mogućnosti. Najvažniji kriteriji performansi su

poznavanje posla tj. stručnost, kvaliteta i kvantiteta obavljenog posla i općenite radne osobine

zaposlenih. Sukladno tim kriterijima zaposlenici se nagrađuju, odnosno napreduju ili

degradiraju sukladno odlukama Uprave.

Neki od zaposlenika poduzeća „SOHA“ d.o.o. su u radnom odnosu od samog osnivanja

poduzeća. Svojim sposobnostima i stručnošću uvelike su doprinijeli razvoju i rastu poduzeća

kroz godine. Ti zaposleni su periodički, sukladno mogućnostima tvrtke bili nagrađivani i

motivirani povećanjem satnica, napredovanjem na odgovornije pozicije i sl. Kao i u svim

drugim poduzećima povremeno dolazi do slučajeva „zabušavanja“ i nekvalitetnog izvođenja

radova. Radnici koji su na taj način oštetili poduzeće, a i samu reputaciju poduzeća bili su

„kažnjavani“ sukladno ugovoru odbijanjem nastalih šteta od njihove plaće kao i smanjivanjem

satnice.

Procjena performansi funkcionira na način da inženjeri ili članovi Uprave ocjenjuju

kvalitetu rada zaposlenika ponaosob i u radnim grupama. Također, imajući u vidu da su

mnogi od građevinskih poslova normativno određeni tj. poznata je količina izvedenih radova

koju je moguće izvesti po jedinici vremena, radnicima, odnosno grupama koji ne ispunjavaju

norme se nastala materijalna šteta, sukladno ugovoru i pravilniku o poslovanju poduzeća,

odbija od broja ostvarenih radnih sati. Drugim riječima, radnicima se za pojedine poslove

određene normama plaća onoliko sati koliko su po normi trebali utrošiti za pojedinu

kategoriju posla, neovisno o tome da li su radovi završeni u zadanoj normi.

5.3.5. Upravljanje kompenzacijama

Pod kompenzacijama se obično podrazumijevaju ukupne naknade koje zaposlenici

dobivaju za svoj rad u poduzeću. Te su naknade u novcu, robi i raznim oblicima pomoći

materijalne i nematerijalne naravi. Neke su vezane uz rezultate rada, a neke uz pripadnost

64

poduzeću. Naknade vezane uze rezultate rada prvenstveno se odnose na rezultate rada

pojedinca, zatim njegove radne grupe i konačno poduzeća kao cjeline. One u principu imaju

karakter plaće, a najčešće se isplaćuju u novcu (Buble i Matić, 2011:53).

„SOHA“ d.o.o. za razliku od velikog dijela privatnog sektora Republike Hrvatske

svoje zaposlenike stavlja na prvo mjesto, što je nabolje vidljivo u upravljanju

kompenzacijama. Novčane isplate za obavljanje usluga zaposlenika su bez iznimke redovite i

u propisanim zakonskim rokovima. Također, plaće zaposlenika su više od prosjeka plaća u

sektoru, a i Uprava, sukladno procjenama performansi zaposlenika ponaosob, nagrađuje

kvalitetan i efikasan rad.

5.3.6. Radni odnosi

Radni odnos je dobrovoljno uspostavljeni pravni odnos između poslodavca i

zaposlenog u kojem zaposlenik u organiziranom radu trajno obavlja svoju profesionalnu

djelatnost. Radni je odnos tako odnos koji se zasniva Ugovorom o radu između poslodavca i

zaposlenika, a taj Ugovor je definiran Zakonom o radu i granskim Kolektivnim ugovorom.

Pod radnim se odnosima podrazumijevaju veze koje zaposlenici uspostavljaju s poslodavcem

u cilju reguliranja međusobnih prava i obaveza po osnovi rada.

Radni odnosi u poduzeću „SOHA“ d.o.o. su regulirani individualnim ugovorima o

radu sa svakim pojedinim zaposlenikom. Broj zaposlenih u poduzeću „SOHA“ d.o.o. varira

ovisno o količini radova između brojke od 25 do 35 zaposlenih. Poslovođe u poduzeću kao i

dobar dio zaposlenika, su KV (kvalificirani) majstori, dok su pomoćni radnici

PKV(polukvalificirana) radna snaga.

Naredna tablica donosi strukturu zaposlenih prema kvalifikacijskoj strukturi na dan

01.08.2014.

65

Tablica 17. Struktura zaposlenih u poduzeću „SOHA“ d.o.o. prema

........... kvalifikacijskoj strukturi

Stupanj kvalifikacije Broj zaposlenih %

VSS 3 10,34

VŠS 2 6,89

SSS 24 82,75

Ukupno 29 100,00

Izvor: Podaci poduzeća „SOHA“ d.o.o.

Većina zaposlenih ima završenu barem srednjoškolsku razinu obrazovanja te je

otprilike jedna polovina pohađala neku vrstu obrazovne srednjoškolske institucije direktno

povezane sa građevinskom branšom.

5.4. Vođenje

Vođenje je rad ljudi na rukovodećim funkcijama koji čini proces usmjeravanja

pojedinca, organa, organizacijskih dijelova i organizacije kao cjeline od strane organa vođenja

radni ostvarivanja postavljenih ciljeva ( Lebeda, 2008:2).

Funkcija vođenja obuhvaća skup procesa kojima menadžeri malog poduzeća

usmjeravaju ponašanje radnika za ostvarivanje ciljeva.

Vođenje se sastoji od četiri skupine aktivnosti (Funda, 2011:170) :

· motiviranje,

· vodstvo,

· interpersonalni odnosi, skupine i konflikt,

· komuniciranje.

Vođenje, koje se definira kao proces neprisilnoga utjecaja na ljude sa svrhom da radeći

zajedno pridonose ciljevima organizacije, očigledno je jedna od uloga menadžmenta i to ona

koja se prvenstveno odnosi na ljude i socijalne interakcije u poduzeću. Vođenje je proces, tj.

akcija, a ne hijerarhijski položaj u organizacijskoj strukturi menadžmenta poduzeća (Zekić,

2007:222).

66

Efektivnim vođom bi se mogao smatrati onaj pojedinac koji ima karizmu i koji može

inspirirati i motivirati druge da ga slijede. Efektivni menadžer bi se, pak, mogao definirati kao

osoba koja efektivno obavlja funkcije menadžmenta osiguravajući poslovne efekte. S aspekta

poduzeća nije prihvatljiva ni jedna od ovih dviju krajnosti – zahtjeva se integracija efektivnog

vođe i efektivnog menadžera kojega karakteriziraju osobine efektivnog vođe i efektivnog

menadžera (Buble, 2009:474).

Kao što je ranije prikazano u poglavlju "Organizacijska struktura" (5.2.1.) poduzeća

„SOHA“ d.o.o. Kastav poduzeće vode dva člana Uprave, ujedno i vlasnika poduzeća na način

da je jedan član Uprave zadužen za operativno vođenje i nadzor izvedenih radova dok je drugi

zadužen za segment financija i računovodstva. Uprava je primjenom funkcijskog

menadžmenta smanjila utjecaj autokratskog stila vođenja i odlučivanja te je značajni dio

odgovornosti prebačen na inženjere koji su zaduženi za vođenje i kontrolu pojedinih

gradilišta. Usprkos tome utjecaj vodstva dvaju članova Uprave je i dalje značajno prisutan, što

posebno dolazi do izražaja zahvaljujući karizmi članova Uprave koji svojim višedesetljetnim

iskustvom rada u građevinskom sektoru odnosno znanju, stručnosti i sposobnosti kao i

ljudskim i moralnim osobinama uvelike motiviraju zaposlenike na efikasno i produktivno

djelovanje.

5.4.1. Stilovi vodstva

Postoje brojne teorije o ponašanju i stilovima vodstva, a u nastavku se prikazuju

( Weihrich i Koontz, 1998:494-508).

Vođe se promatraju kroz primjenu triju osnovnih stilova:

· Autokratski vođa – zapovijeda i očekuje pokoravanje, a djeluje izdavanjem detaljnih

uputa i čvrstim nadzorom podređenog osoblja. Odnosi menadžera i podređenog

osoblja strogo su formalni, a u slučaju slabijega učinka podređenoga osoblja slijede

sankcije.

· Demokratski ili participativni vođa – konzultira podređene o predloženim akcijama

i odlukama te ohrabruje njihovo participiranje. Ovaj tip vođe varira od osoba koje ne

poduzimaju nikakve akcije bez konzultiranja s podređenima do osoba koje same

donose odluke, ali prije toga konzultiraju podređene.

67

· Vođa „odriješenih ruku“ – koristi svoju moć, ako je uopće koristi, u vrlo maloj mjeri

dajući podređenima visoki stupanj neovisnosti u njihovim postupcima. Takve vođe

dopuštaju podređenima da postavljaju svoje vlastite ciljeve i određuju sredstva za

njihovu realizaciju. Svoju ulogu vide u pomaganju rada podređenih tako da ih

opskrbljuju informacijama i djeluju kao veza s vanjskom okolinom.

Pristup značajan za razumijevanje ponašanja vođa razvio je R.Likert sa suradnicima s

University of Michigen. Likert vidi uspješnoga menadžera kao osobu koja je orijentirana na

podređene, koja skladno djelovanje cjeline osigurava komuniciranjem. Kao smjernice za

istraživanje i pojašnjavanje svojega koncepta, on definira četiri sustava vođenja (Zekić,

2007:226-227) :

· Ekstremno – autoritativni. Menadžeri su vrlo autokratski orijentirani, imaju malo

povjerenja u podređene, a motiviraju strahom i kaznom. Uključeni su samo u

komunikaciju prema dolje te sami odlučuju o svemu.

· Benevolentno – autoritativni. Menadžeri ovoga sustava motiviraju nagradom, te

samo katkad kaznom. Dopuštaju nešto komunikacije prema gore, usvajaju neke ideje i

mišljenja podređenih te pomalo delegiraju odlučivanje, ali s čvrstom kontrolom

pomoću politika.

· Konzultativni. Menadžeri imaju veliko povjerenje u podređene. Za motiviranje

koriste nagrade, povremeno kazne i dijelom participaciju. Uključeni su u

komunikaciju i prema dolje i prema gore. U osnovi donose osnovne politike i općenite

odluke dopuštajući da se specifične odluke donose na nižim razinama, te djeluju

konzultativno i na druge načine.

· Participativna skupina. Menadžeri ovoga sustava imaju u svim situacijama potpuno

povjerenja u podređene. Uključeni su u komunikaciju prema dolje, prema gore i

vodoravno prema suradnicima iste razine. Ohrabruju odlučivanje na različitim

razinama i rade s podređenima kao skupina, odnosno tim.

Iako su neki elementi svih vrsta vođenja prisutni u upravljanju gotovo svakim

poduzećem, pa tako i u „SOHA“ d.o.o. Uprava se ponajviše oslanja na autokratski stil u

kombinaciji sa demokratskim. Dva člana Uprave ponekad primjenjuju taktiku „dobar – loš

policajac“ gdje jedan član Uprave koristi autoritativni, a drugi demokratski stil vođenja.

Takav je pristup, pokazalo se u praksi, donosio dobre rezultate. Po Likertovom modelu

68

poduzeće koristi u najvećoj mjeri benevolentno – autoritativni stil u kombinaciji s elementima

konzultativnog. Ovakav oblik vodstva primjeren je veličini poduzeća kakvo je „SOHA“ d.o.o.

5.4.2. Motivacija

Motiviranje je proces pokretanja ljudi u pravcu ostvarivanja zacrtanih ciljeva. Sama

organizacija svojim sustavom nagrađivanja, organiziranoga učenja i razvoja ljudskih

potencijala može osigurati okvir za postizanje visoke radne motivacije zaposlenih.

Menadžment sustavnim razvijanjem vještina motiviranja, kao što su pohvale, promaknuća i

sl., dodatno potiče djelotvorno ciljno ponašanje ljudi u poduzeću. Uspješnost suvremenoga

menadžmenta sve više je rezultanta njihove sposobnosti organizacije i motivacije ljudi za

proaktivno djelovanje u pravcu ostvarivanja razvojnih ciljeva poduzeća (Zekić, 2007:231).

Motivacija zaposlenih u malom i srednjem poduzeću postaje temelj suvremenog

menadžera ili vođe jer se jedino izgradnjom kvalitetnog motivacijskog sustava može

omogućiti poduzeću da poveća svoju konkurentsku sposobnost i vrijednost. Potrebno je

razviti i uvesti motivacijski sustav koji će svojom raznovrsnošću dovesti do visoke

motiviranosti i zadovoljstva zaposlenih, čime će se istovremeno utjecati na uspješno

poslovanje. Motivacija zaposlenih nije samo psihološki i sociološki problem rada i radnog

ponašanja. Uzrok određenog ponašanja čovjeka je unutrašnji psihološki pokretač koji ga tjera

na neku aktivnost, a učinak pojedinca ne ovisi samo o njegovoj sposobnosti već i o njegovoj

motivaciji. Zadatak vođe je da shvati ljudsku složenost, motivacijske teorije i da izabere i

primjeni prave materijalne i nematerijalne motivacijske tehnike koje odgovaraju okolini

poduzeća u kojem se nalazi (Weihrich i Koontz,1989:55).

Motivacija se, kao ni druge psihološke varijable, ne može posredno mjeriti. O njoj se

zaključuje iz ponašanja, veličine zalaganja, ustrajnosti i smjera ponašanja, odnosno rezultata

koji se ponašanjem postižu. U radu je njezin pokazatelj radna uspješnost. Na individualnu

motivaciju djeluje mnoštvo faktora. Mogu se razvrstati u četiri kategorije: individualne

osobine, karakteristike posla koje pojedinac obavlja, karakteristike organizacije te šira

društvena okolina. Brojne su teorije usmjerene na razumijevanje motivacije te pokušavaju dati

odgovor na pitanje: Kako motivirati ljude za veću radnu uspješnost i uspješno ostvarivanje

postavljenih ciljeva? Odgovor na to pitanje daju dvije glavne skupine motivacijskih teorija,

sadržajne i procesne teorije motivacije (Bahtijarević Šiber, 1991:556).

69

Svaki proces motivacije se može objasniti na dva načina, u užem i širem smislu. U

užem smislu, to je proces koji se ostvaruje između potrebe i cilja. U širem smislu, to je proces

od početka spoznaje za potrebom koja zatim uzrokuje želje, želje uzrokuju tenzije, tenzije

uzrokuju akcije, a akcija rezultira satisfakcijom.

Slika 2. Lanac POTREBE-ŽELJE-SATISFAKCIJA

Izvor: Weihrich, H., Koontz , H., :“Menadžment“, MATE, Zagreb, 1998., str.413.

Tako se ostvaruje motivacijski ciklus ponašanja koji se može shvatiti kao krug koji

počinje javljanjem neke potrebe, a završava sa satisfakcijom. Kod nižih motiva motivacijski

ciklus je jednostavan, dok je kod viših motiva složen i sadrži niz fizioloških i psiholoških

transformacija. Može se zaključiti da su motivi ciljevi osnova svakog motiviranog ponašanja,

međusobno čvrsto povezani. Motivacija za rad predstavlja sustav metoda, postupaka i radnji

kojima se potiče, usmjerava i pojačava određeno ponašanje radnika u procesu rada u cilju

ostvarivanja povoljnih efekata i time uspješnost poslovanja cijelog poduzeća.

U ranije spomenutom poglavlju „Procjena performansi“ (5.3.4.) opisan je sustav

procjenjivanja efikasnosti rada i navedeno je da Uprava na temelju dobro kvalitetnog i stručno

odrađenog posla stimulira zaposlenike poduzeća povećanjem plaća. To je glavni segment

motivacije u poduzeću, no ukoliko se dublje promotre odnosi na razini zaposlenici – Uprava,

vidljivo je, posebice kod zaposlenika koji su vremenski dulje u poduzeću, da su psihološki i

emotivno vezani uz poslovanje poduzeća kao i željom za rastom i napretkom radnog

kolektiva. Radi toga razloga mnogi zaposlenici spremni su na dodatne napore te ulaganje više

truda i vremena kako bi se posao izvršio sukladno kvaliteti kojoj poduzeće teži. Takvo

„saživljavanje“ sa poduzećem kao i snažan osjećaj pripadnosti pojedinih zaposlenika daju

poduzeću „SOHA“ d.o.o. dodanu važnost i vrijednost.

Uprava poduzeća koristi još neke načine povećanja motiviranosti i uključenosti u

poslovanje tvrtke. Zaposlenici obavezno na godišnjoj razini prisustvuju „team-buildingu“ ,

omogućuje im se kupnja stana od poduzeća po povoljnijim uvjetima od tržišnih, te se koriste

se pohvale za dobro izvršen rad.

POTREBE ŽELJE TENZIJE AKCIJE SATISFAKCIJE

70

5.4.3. Komuniciranje

Komunikacija može biti pisana, usmena i neverbalna. Pisani i usmeni mediji imaju i

poželjne i nepoželjne karakteristike, te se zato često koriste zajedno tako da se poželjne

karakteristike mogu međusobno nadopunjavati. Posebna kategorija pismenih komunikacija

odvija se preko elektronskih medija. Prednosti elektronske komunikacijske tehnologije su u

brzini i efikasnosti prijenosa poruka širokom broju zaposlenika na različitim lokacijama.

Omogućava zaposlenicima da sudjeluju u grupnim raspravama, a ne mijenjaju lokaciju.

Nedostaci elektroničke tehnologije su u tome što nije najpogodnija ta rješavanje kompleksnih

problema koji zahtijevaju više rasprave i neposrednu komunikaciju. Pod neverbalnom

komunikacijom smatra se komuniciranje izrazom lica, pokretima tijela, fizičkim kontaktom i

gestama koji u komuniciranju sudjeluju s preko 50 % u sadržaju poruke (Buble, 2006:546).

U modernoj organizaciji komunikacija se odvija u tri smjera: prema dolje, prema gore

i bočno. Komunikacija prema dolje odvija se od ljudi na višim organizacijskim razinama

prema onima na nižim razinama organizacijske hijerarhije. Komunikacija prema gore teče od

podređenih ka nadređenima. Uspješna komunikacija treba početi sa podređenima, a to

primarno znači komunikaciju prema gore. Komunikacija se također odvija i horizontalno,

odnosno između ljudi istih ili sličnih organizacijskih razina i dijagonalno što uključuje ljude

različitih organizacijskih razina koji se ne nalaze u direktnom odnosu hijerarhijske ovisnosti.

To su bočne komunikacije, a one se koriste za ubrzavanje protoka informacija, poboljšanje

razumijevanja i koordiniranje napora za ostvarenje organizacijskih ciljeva (Weihrich i

Koontz, 1998:546).

U poduzeću „SOHA“ d.o.o. prisutni su svi oblici komuniciranja sa posebnim

naglaskom na komunikaciju prema gore jer je od izuzetno velike važnosti pravovremeno

informiranje o stanju na gradilištima i potrebama za materijalima i ostalim resursima

poduzeća. Komunikacija se najčešće odvija neposrednim verbalnim putem i telefonski.

5.5. Kontroliranje

Kontrola je skup aktivnosti kojima se nastoji osigurati postizanje ciljeva, odnosno

sprječavanje većih odstupanja između planiranog i ostvarenog djelovanja sustava.

71

Kontroliranje je proces pomoću kojega menadžeri reguliraju aktivnosti unutar organizacije

kako bi one bile u skladu s očekivanjima postavljenima u organizacijskoj misiji, ciljevima,

planovima i normama izvršenja (Funda, 2011:171).

Kontroliranje, kao zadnja funkcija, zaokružuje menadžment proces i osigurava

odvijanje poduzetničke aktivnosti u skladu sa zacrtanim planovima. Uspješnost poslovanja,

odnosno uspješnost menadžmenta poduzeća podrazumijeva sustavan pristup planiranju,

organiziranju provođenja planova, upravljanju organiziranim ljudskim potencijalima u pravcu

ostvarivanja planiranih ciljeva te kontroliranju, kojim menadžment nadzire i vrednuje

rezultate poslovnih aktivnosti sukladno postavljenim planovima (Zekić, 2007:241).

Sa stajališta djelotvornosti upravljanja poslovnim sustavima, razlikuju se tri temeljne

vrste kontrole (Srića, 1992:56):

1. Naknadna kontrola. Najjednostavniji oblik kontrole u kojem se, kada je posao

obavljen, mjere rezultati i uspoređuju s ciljevima, tj. s planom. Zbog toga razloga to je

i najmanje djelotvoran oblik kontrole, a cilj je utvrditi zasluge ili odgovornost te

nagraditi ili kazniti izvršitelje i prikupiti informacije za potrebe planiranja ako će se

kontrolirane aktivnosti obavljati i u budućnosti.

2. Test kontrola. Provodi se da bi se izbjegle greške. Proces kojim se upravlja dijeli se

na korake ili faze. Na kraju svake faze potrebno je „proći test“ i dobiti odobrenje za

nastavak.

3. Anticipativna kontrola. Najuspješniji, ali i najteži za dizajniranje sustav kontrole u

kojem se rezultati neke operacije nastoje predvidjeti, a korekcije obavljati putem npr.

simulacije i drugih složenih modela. Korektivne akcije poduzimaju se dok je proces

koji se kontrolira još u tijeku.

72

5.5.1. Proces kontroliranja u poduzeću

Upravljačka funkcija kontroliranja sastoji se u mjerenju i ispravljanju djelovanja s

ciljem osiguranja ispunjenja ciljeva poduzeća i njima pripadajućih planova (Weihrich i

Koontz, 1989:578).

Proces kontroliranja odvija se kroz određeni broj etapa od kojih se najčešće navodi

četiri (Buble i Matić, 2011:71) :

1. postavljanje standarda;

2. mjerenje performansi;

3. kompariranje performansi sa standardima;

4. evaluacije performansi i poduzimanja akcija.

Ad 1) Pod postavljanjem standarda misli se na postavljanje mjerila pomoću kojeg menadžeri

malih i srednjih poduzeća provode kontrolu te sa analiziranim podacima uspoređuju aktualni

ili očekivani učinak. Dobro postavljeni standardi mogu već u tijeku procesa odvijanja neke

aktivnosti dati menadžeru na uvid odvija li se proces prema planiranim okvirima. Standardi

mogu biti kvantitativne i kvalitativne naravi od kojega su kvantitativni mjerljivi, a

kvantitativni se procjenjuju. U kvantitativne standarde spadaju fizički (naturalni) standardi

(tone, kilogrami, metri itd.) i vrijednosni standardi (novčano iskazane veličine apsolutnog ili

relativnog izraza). U kvalitativne standarde spadaju deskriptivni standardi (ljudske osobine

koje se tek mogu procjenjivati) , programski standardi i ciljni standardi ( npr. stvaranje bolje

radne klime) (Buble, 2003:73).

Ad 2) Mjerenje performansi je postupak u kojemu se utvrđuje jesu li postavljeni standardi

ostvareni i u kojem stupnju, te razlozi ubog kojih je došlo do eventualnog odstupanja. Da bi se

to postiglo, neophodno je osigurati odgovarajuće informacije o tome što je ostvareno, a što

nije. S aspekta poduzeća kao cjeline te se informacije odnose uglavnom na tržište i prodaju,

proizvodnju, opskrbu i zalihe materijala, kapacitete, kvarove i održavanje, radnu snagu,

angažirani kapital, te uspješnost poslovanja (Buble, 2011:73). Ako su pokazatelji dobro

odabrani i ako postoje raspoloživa sredstva za precizno utvrđivanje aktivnosti relativno se

jednostavno utvrđuje pokazatelje broja radnih sati u masovnoj proizvodnji, no ako se radi o

pojedinačnoj proizvodnji, zbog teškoće utvrđivanja pokazatelja procjena se znatno otežava

(Weihrich i Koontz, 1989:123).

73

Ad 3) U fazi komparacija standarda i performansi utvrđuju se odstupanja, veličina te razlozi

odstupanja od standarda. odstupanja je bitno što preciznije izmjeriti i utvrditi kako bi se

eventualne devijacije kasnije što brže i preciznije sanirale.

Ad 4) Na kraju dolazi evaluacija performansi i poduzimanja akcije u kojoj se definiraju akcije

koje treba poduzeti kako bi se nastala odstupanja ili eliminiranja ublažila (Buble, 2003:75).

Pod poduzimanjem akcije najčešće se misli na ponovno slanje na doradu ili kreiranje

preinake kako bi se ublažile i ispravile eventualne greške nastale u procesu.

5.5.2. Funkcija kontroliranja u poduzeću „SOHA“ d.o.o.

Tvrtka „SOHA“ d.o.o. ima razrađen sustav kontrole na dvije razine: na razini kontrole

ispravnosti radova i na razini kontrole financijske isplativosti svakog projekta. Za kontrolu

ispravnosti izvođenja radova zaduženi su inženjeri i poslovođe poduzeća. Potencijalne

neispravnosti i pogreške se saniraju u što bržem roku kako reputacija poduzeća ne bi imala

negativne konzekvence. Zakon o graditeljstvu je propisao da svi izvedeni konstruktivni radovi

imaju garanciju od 10 godina, a ostali radovi 2 godine. Polazeći od toga svi inženjeri i

poslovođe vode računa o kvaliteti izvedenih radova.

Kontrola financijske isplativosti provodi se na dva načina: "ex ante" i "ex post". "Ex

ante" način se provodi na način da se po sklapanju posla provodi procjena budućeg utrošenog

materijala. Taj iznos se potom oduzima od ukupne vrijednosti dogovorenog posla. Razlika

između te dvije veličine se dijeli sa iznosom u rasponu od 70-120 kn (vrijednost bruto sata =

prosječna bruto satnica + amortizacija strojeva + troškovi goriva i sitnog alata + dobitna

marža) te se dobiva broj sati u kojem određeni posao mora biti izveden ukoliko tvrtka želi

ostvariti pozitivan rezultat na tom projektu. Vrijednost bruto sata varira ovisno o težini,

odnosno potrebnoj stručnosti za izvođenje, posla (nužno angažirati više KV majstora),

udaljenosti gradilišta i sl. Nakon izračuna inženjeri dobivaju zadatak da posao izvrše u

zadanom vremenskom roku ili prije.

"Ex post" način kontrole financijske isplativosti se provodi na način da se po

projektima prate svi ulazni troškovi (energenti,materijal i sati) i uspoređuju sa naplaćenim

situacijama. Na taj način se u samom toku izvođenja projekta može ocijeniti da li se na

gradilištu „kasni“ s izvođenjem radova (tj. troši se previše radnih sati) ili tempo izvođenja

74

radova ide na odgovarajući način. Kontrola troškova se provodi do okončane situacije

gradilišta kada se vrši završni obračun u kojemu se vidi ostvarena dobit ili gubitak za

poduzeće po analiziranom gradilištu.

U poduzeću „SOHA“ d.o.o. konstantno se pokušava pojačati kontrola i nadzor nad

izvođenjem radova, što sa strane kvalitete izvođenja radova što sa strane financijske

isplativosti projekata.

75

6. ZAKLJUČAK

Malo i srednje poduzetništvo postoji od začetaka prvih civilizacija. Promatrajući

povijesni razvoj može se reći da je sa razvojem i rastom maloga i srednjega poduzetništva

rasla i razvijala ljudska civilizacija kakvu poznajemo. Poduzetništvo je sastavni dio nastojanja

čovjeka da prevaziđe limite koje mu postavlja okolina (priroda) oko njega i kao takvo je

neraskidivo od ljudskog postojanja. Unatoč svim usponima i padovima tokom milenija,

poduzetništvo opstaje do danas, temeljeno na istim idejama kao i prije 4.000 godina, idejama

stvaranja dodane vrijednost, idejama poboljšanja života pojedinca i zajednice.

Mala i srednja poduzeća čine okosnicu svih zdravih ekonomija, te se svaka država

svijeta koja se vodi pravilima tržišne ekonomije trudi poticati malo i srednje poduzetništvo jer

joj ono predstavlja najveći generator BDP-a i zaposlenosti, a samim time i životnog standarda

stanovništva. U najrazvijenijim državama svijeta kao što su SAD, Velika Britanija, Njemačka

i Japan mali i srednji gospodarski subjekti zapošljavaju gotovo 70% ukupne radne snage tih

država. U SAD-u, najsnažnijem svjetskom gospodarstvu, tvrtke sa manje od 20 zaposlenih

zapošljavanju više od 80% ukupno zaposlenih u privatnom sektoru. Gospodarstvo Europske

unije čine više od 23 milijuna malih i srednjih poduzeća, odnosno 99% ukupnih poduzeća su

mala i srednja. Republika Hrvatska nije iznimka, 99,5% registriranih poslovnih subjekata su

mala i srednja poduzeća.

Pojmovi menadžment i poduzetništvo postaju jedno promatrani na primjeru malih

gospodarskih subjekata. Vodeći i donoseći poslovne odluke vlasnik malog poduzeća barata

osnovnim menadžerskim funkcijama. Čak i neposredno prije otvaranja samog poduzeća,

poduzetnik ispituje tržište i svoje mogućnosti na tom tržištu stvarajući plan, utemeljen na

jasnim ciljevima i odgovornosti za uspješno ostvarenje tih ciljeva. Primjeri iz prakse pokazuju

nažalost da mnogi poduzetnici ne koriste menadžerske funkcije bazirane na znanju, odnosno

neispravno implementiraju svoje želje i ciljeve u konkretne akcije i djelovanja.

Malo i srednje poduzetništvo snažan je generator razvoja gospodarstva Republike

Hrvatske. Ono najbrže stvara nova radna mjesta i zahvaljujući svojom fleksibilnošću opstaje i

generira rast u turbulentnim gospodarskim uvjetima. Sastavni dio svake nacionalne ekonomije

je i njezin građevinski sektor, za kojeg se može reći da je jedan od glavnih zamašnjaka

ekspanzije bruto društvenog proizvoda, s obzirom da građevinarstvo angažira mnoštvo drugih

gospodarskih branši i investiranje u njega stvara pozitivne multiplikativne efekte za

76

ekonomiju u cjelini. U periodu od 2009. godine pa do danas građevinarstvo je pogođeno

krizom i generalno cijeli sektor je zapao u probleme insolventnosti i smanjene likvidnosti.

Jedno od poduzeća koje posluje u građevinskom sektoru, te je usprkos otežanim

tržišnim uvjetima uspjelo opstati i kontinuirano rasti je i poduzeće koje je analizirano u ovom

radu. U posljednjih 5 godina građevinski sektor doživio je siloviti pad i to se odrazilo na

poslovanje tvrtke „SOHA“ d.o.o. No, usprkos tome, menadžment, odnosno Uprava je

inzistirajući prvenstveno na kvaliteti izvođenja radova i finalnog proizvoda, kao i konstantnim

investiranjem u tehničko-tehnološku stručnost i opremljenost, postigao kontinuirani rast

zaposlenosti i prihoda.

Analiza poslovnog rezultata, koja pokazuje poslovanje u posljednje tri godine,

pokazuje da je poduzeće pozitivno poslovalo, te se ujedno smanjivalo financijsku zaduženost.

Pokazatelji likvidnosti i zaduženosti pokazuju trend povećanja stabilnosti poslovanja. Tvrtka

posluje u izrazito konkurentnom okruženju te je okružena i nelojalnom konkurencijom u vidu

mnogih poduzeća koje rade na „crno“ te samim time nude niže cijene izvođenja radova.

Aktivnosti kojima se bavi menadžment, između ostalog i u poduzeću „SOHA“ d.o.o.

sadržane su u funkcijama menadžmenta. Ispravna primjena tih funkcija je od iznimne važnosti

za uspješno poslovanje tvrtke. Te funkcije namijenjene su unaprjeđenju poslovanja i velikih i

malih poduzeća. Jedina je razlika ta što u velikim poduzećima za svaku pojedinu funkciju

postoji zaseban kadar, dok u malim poduzećima sve funkcije prakticira vlasnik-menadžer.

Menadžer u malom poduzeću ima mnogo širi opseg poslovanja te su samim time povećane

šanse za eventualnim pogreškama. Svjesni toga, uprava poduzeća „SOHA“ d.o.o. konstantno

prilagođava poslovanje kvalitetnoj i adekvatnoj primjeni menadžerskih funkcija, odnosno

procesu poslovanja koji se sastoji od planiranja, organiziranja, upravljanja ljudskim resursima,

vođenja i kontroliranja.

Planiranje, kao prva i jedna od najvažnijih funkcija menadžmenta, često se definira

kao racionalna vizija budućnosti. U poduzeću su svjesni važnosti planiranja, no unatoč tome

funkcija nije u potpunosti adekvatno implementirana, što je i logično, uzevši u obzir

turbulentnost poslovanja i tržišta na kojem poduzeće posluje. Unatoč tome u poduzeću se

donose operativni financijski planovi kojima se nastoje optimizirati poslovanje i smanjiti

troškove poslovanja. Poduzeće donosi jednokratne planove za zasebne projekte izgradnje,

trajne planove u vidu redovnog inventara opreme i zaliha i kontigencijske planove za slučaj

neplaniranih događaja.

77

Organizacijska struktura je mješovita, odnosno prilagođena je veličini poduzeća i

specifičnostima poslovanja. Sustav organiziranja temelji se na Upravi koju čine dva člana.

Oni administriraju i delegiraju zadatke inženjerima, komercijali i poslovođama radnih grupa,

Postepenim širenjem i rastom poduzeća sve veći dio odgovornosti prepušta se inženjerima

koji upravljaju radnim grupama samostalno. Poduzeće nastoji prilagođavati organizacijsku

strukturu potrebama tržišta i optimizirati je na način da daje najbolje rezultate uz najmanji

utrošak ograničenih sredstava poduzeća.

Upravljanje ljudskim potencijalima je bitna funkcija menadžmenta u poduzeću jer je

djelatnost poduzeća radno intenzivna što podrazumijeva da je kvalitetan i stručan radnik od

ključne važnosti za poslovanje tvrtke. Vođeni time Uprava pomno vrši selekciju kadrova te

ulaže u profesionalno usavršavanje. Radnici poduzeća prolaze zakonski propisane obuke a

određeni dio zaposlenika se dodatno osposobljava za rukovanje strojevima i alatima i

upotrebljavanje novih materijala na tržištu. Veći dio zaposlenika ima snažan osjećaj

pripadnosti tvrtci „SOHA“ d.o.o. te su spremni uložiti dodatne napore kako bi poduzeće

uspješno odradilo posao.

Vođenje u poduzeću je temeljeno na mješavini autokratskog i demokratskog stila

vođenja gdje se uzimaju u obzir informacije koje pružaju zaposlenici, no, donošenje krajnjih

odluka o poslovanju je u rukama Uprave. Dva člana Uprave imaju višedesetljetno iskustvo

rada u građevinskom sektoru i operativnog vođenja različitih vrsta građevinskih poslova.

Radnici se motiviraju prvenstveno povećanjem plaća, „team buildingom“, mogućnosti

povoljnog stjecanja nekretnine i pohvalama. U poslovanju poduzeća inzistira se na

komuniciranju „prema gore“ tj. relacijom radnik-Uprava jer je od izrazito velike važnosti

pravovremeno informiranje o stanju na gradilištima i potrebama za materijalima i ostalim

resursima poduzeća.

Kontroliranje je izrazito bitan aspekt poslovanja poduzeća i pridaje mu se dosta

vremena. Kontroliranje se provodi na dvije razine: na razini kontrole ispravnosti radova, za

koju su zaduženi inženjeri i poslovođe poduzeća i na razini financijske isplativosti svakog

projekta za koju je zadužena uprava i komercijalist. Kontrola financijske isplativosti provodi

se na dva načina: procjenom utroška materijala i radnih sati i praćenjem ulaznih troškova

gradilišta. Kontroliranje je funkcija u poduzeću koju se nastoji što više jačati i razvijati.

Poduzeće „SOHA“ d.o.o. relativno je novo poduzeće na građevinskom tržištu, no

dosadašnjim poslovanjem pomalo se pozicionira kao prepoznatljiva tvrtka u segmentu

78

izvođenja građevinskih radova. Temeljeno je na kvaliteti izvedenih radova te stručnosti

svojega kadra. Poslovanje poduzeća „SOHA“ d.o.o. je dokaz da poznavanje i uspješno

implementiranje menadžerskih funkcija u upravljanju malim i srednjim poduzećima neupitno

uvjetuje rast i stabilnost poslovanja te generira dugoročno bolje poslovne rezultate. To je i

potvrda radne hipoteze ovoga rada. Usprkos poteškoćama na koje nailazi u svakodnevnoj

borbi za generiranjem prihoda i posljedično profita, poduzeće posluje s dobiti i ostvaruje

kontinuirani rast. Primjena funkcija menadžmenta gledano kroz prizmu poduzeća „SOHA“

d.o.o. dovelo je do jačanja organizacijske strukture, poboljšanja funkcija planiranja,

organiziranja, upravljanja ljudskim potencijalima, vođenja i kontroliranja u svrhu dugoročne

maksimizacije poslovnih rezultata.

79

LITERATURA

a) KNJIGE

1. Bahtijarević – Šiber, F.: Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb,

1999.

2. Bahtijarević-Šiber, F., Borović, S., Buble, M., Dujanić, M., Kapustić,

S.:“Organizacijska teorija“, Informator, Zagreb, 1991.

3. Black, J. S. Porter, W.L.: „Managament – Meeting New Challenges“, Prentice Hall

Inc, New Jersey, 2000.

4. Buble, M.,Kružić, D.: „Poduzetništvo realnost sadašnjosti i izazov budućnosti“, RRIF-

plus, Split, 2006.

5. Buble, M.:“Menadžment malog poduzeća – I dio, Ekonomski fakultet Split , Split ,

2003.

6. Buble, M. :“Menadžment“, Sveučilište u Splitu, Ekonomski fakultet, Split, 2006.

7. David, C. M.:“ The Achieving Society“, Van Nostrand, Princeton, 1961.

8. Dibb, S.,Simkin, L.,Pride, W. M., Ferrel, O. C: “Marketing“, MATE, Zagreb, 1995.

9. Funda, D.:“Menadžment malog poduzeća“, Intergrafika, Zaprešić, 2011.

10. Drucker, P. F.: Inovacije i poduzetništvo, Globus, Zagreb, 1992.

11. Drucker, P. F.: „The Effective Executive“, Harper&Row, New Drucker P.F.: „The

Effective Executive“, Harper&Row, New York, 1966.

12. Ferišak, V.: “ Elementi managementa nabave“, vlastito izdanje, Trešnja, Zagreb 1999.

13. Ferišak, V.: “Nabava: Politika-strategija-organizacija-menagement, II aktualizirano i

dopunjeno izdanje“, vlastito izdanje, Zagreb, 2002.

14. Grgić, M., Bilas, V., Franc, S.:“Poduzetništvo u međunarodnoj ekonomiji“, Sinergija,

Zagreb, 2010.

80

15. Hodgetts M. R., Kuratko F. D.: „Effective Small Busuness Management“, The Dryden

Press, Forth Worth, 1998.

16. Horvat, Đ.,Kovačić, M. : Menadžment u malom poduzetništvu, CERA PROM,

Zagreb, 2004.

17. Lebeda, N.: “ Vođenje i zapovijedanje“, Veleučilište Velika Gorica s pravom javnosti,

Velika Gorica, 2008.

18. Meigs, R .F., Meigs, W. B.: „Računovodstvo: Temelj poslovnog odlučivanja“, MATE,

Zagreb, 1993.

19. Popović, Ž.: „Ekonomska analiza poslovanja“, Informator, Zagreb, 1979.

20. Popović, Ž.,Vitezić, N.:“Revizija i analiza“, Hrvatska zajednica računovođa i

financijskih djelatnika, Zagreb,2000.

21. Ristić, D. i sur.:“Strategijski menadžment“, Cekom books, Novi Sad, 2008.

22. Siropolis, N.:“ Menadžment malog poduzeća“, MATE, Zagreb, 1995.

23. Srića, V.: „Inventivni menadžer“, Croman MEPConsult, Zagreb,1994.

24. Srića, V.:“Principi modernog menadžmenta“, Zagrebačka poslovna škola, Zagreb,

1992.

25. Staničić, S.: „Upravljanje i rukovođenje u obrazovanju, knjiga : Osnovi suvremene

pedagogije“, Hrvatski pedagoško-književni zbor, Zagreb, 1999.

26. Škrtić, M.,Vouk, M.: „Osnove poduzetništva i menadžmenta“, Katma, Zagreb, 2006.

27. Zekić, Z.:“Menadžment“, Sveučilište u Rijeci, Ekonomski fakultet u Rijeci, Rijeka,

2007.

28. Weihrich, H.,Koontz, H.:“ Menadžment“, MATE, Zagreb, 1998.

29. Yu-Lee,R. T.: “Essentials of Capacity Management“, John Wiley and Sons, New

York, 2002.

81

b) OSTALI IZVORI

1. „Zakon o računovodstvu“,Narodne novine, br.109., 2008.

2. Sudski registar Trgovačkog suda u Rijeci

3. Poslovni rječnik, 2007.

82

POPIS TABLICA Stranica

Tablica 1. Gornja granica za malo poduzetništvo u SAD-u

8

Tablica 2. Definicije po kriteriju veličine za odabrane grane prema SBA

8

Tablica 3. Kriteriji za definiranje poduzeća prema Zakonu o računovodstvu 10

Tablica 4. Ocjena dobavljača poduzeća „SOHA“ d.o.o.

22

Tablica 5. Skala ocjena dobavljača

23

Tablica 6. Račun dobiti ili gubitka za poduzeće „SOHA“ d.o.o. za razdoblje

... ....... od 2011. do 2013. godine u kunama

30

Tablica 7. Bilanca poduzeća „SOHA“ d.o.o. za razdoblje od 2011. do 2013.

....... ... godine

33

Tablica 8. Radni kapital poduzeća „SOHA“ d.o.o.

35

Tablica 9.: Opći pokazatelj likvidnosti poduzeća „SOHA“ d.o.o.

35

Tablica 10. Pokazatelj brze likvidnosti poduzeća „SOHA“ d.o.o.

36

Tablica 11. Pokazatelj zaduženosti poduzeća „SOHA“ d.o.o.

37

Tablica 12. Pokazatelj odnosa duga i glavnice poduzeća „SOHA“ d.o.o.

38

Tablica 13. Pokazatelj pokrića kamata poduzeća „SOHA“ d.o.o.

38

Tablica 14. SWOT matrica

44

Tablica 15. SWOT matrica poduzeća „SOHA“ d.o.o. 45

83

Tablica 16. Razvojne tendencije menadžerskih funkcija

47

Tablica 17. Struktura zaposlenih u poduzeću „SOHA“ d.o.o. prema

……. kvalifikacijskoj strukturi

64

POPIS GRAFIKONA

Grafikon 1. Bruto dodana vrijednost građevinarstva u Republici Hrvatskoj .

................ za razdoblje od 2002 do 2011. godine

24

Grafikon 2. Odobrenja za građenje u razdoblju od 2006. do 2012. godine

25

Grafikon 3. Odnos ukupnih prihoda i rashoda od 2011. do 2013. godine

31

POPIS SHEMA

Shema 1. Razine menadžmenta i vremenski horizont planiranja

51

Shema 2. Faze procesa menadžerskog planiranja

53

Shema 3. Organizacijska struktura poduzeća „SOHA“ d.o.o. Kastav

58

POPIS SLIKA

Slika 1. Menadžerske funkcije u malom poduzeću

49

Slika 2. Lanac POTREBE-ŽELJE-SATISFAKCIJA

68

84

IZJAVA

kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom „FUNKCIJE MENADŽMENTA U

PODUZEĆU „SOHA“ d.o.o. KASTAV“ izradio samostalno pod voditeljstvom prof. dr. sc.

Gorana Kutnjaka. U radu sam primijenio metodologiju znanstvenoistraživačkog rada i

koristio literaturu koja je navedena na kraju diplomskog rada. Tuđe spoznaje, stavove,

zaključke, teorije i zakonitosti koje sam izravno ili parafrazirajući naveo u diplomskom radu

na uobičajen, standardan način citirao sam korištene bibliografske jedinice. Rad je pisan u

duhu hrvatskoga jezika. Suglasan sam s objavom diplomskog rada na službenim stranicama

fakulteta.

dajan delić funkcije menadŽmenta u poduzeĆu „soha“ …oliver.efri.hr/zavrsni/793.b.pdf ·...

Documents