Metodologías para la

Administración de ContratosGuido Silva - Escuela de Negocios Mineros - UCN

Introducción – Gestión Contratos

Tareas en la Administración de Contratos

Definiciones – Malas y Buenas Practicas

Pobre Administración Mejores Practicas

No hay definición de Roles, Alcances del Servicio, Niveles de Calidad, etc...

Contrato bien definido. Uso de SLA con clientes internos. Definición de Roles

No hay procesos internos/externos bien definidos, lo que genera sobre trabajo, duplicación de esfuerzos, confusión en clientes, etc...

Procesos estandarizados y permeados a la organización.Sistemas de No Conformidades

Sin Platillas (Templates) estandarizados lo que hace que cada contrato o solicitud se vea diferente y no pueda ser comparado

Plantillas son utilizadas para formar contratos estandarizados, con procesos fácilmente reproducibles y que permiten un benchmark sencillo.

Administradores no participan de todos los procesos del contrato

Administradores son considerados en especificaciones técnicas, evaluación de ofertas, escritura del contrato, evaluación de cierre, etc...

No hay esfuerzos o sistema para incorporar “Lecciones Aprendidas”

Sistemático estudio e implementación de “Mejores Practicas” y “Lecciones”

Modelo de 4 cuadrantes

Modelo de los cuatro cuadrantes

(III) Critico por

Dificultad

(IV) Baja criticidad

(I) Alta relevancia y Criticidad

(II) Critico por

Impacto

Dif

icu

ltad

Impacto

DIFICULTAD

Recursos comprometidos ($$, Personal)

Vigencia en el tiempo

Cantidad de subcontratos

Especialización del personal

Complejidad en la medición de los EP.

Dispersión Geográfica

IMPACTO

Riesgo para el negocio si hay mal servicio

Riesgo asociado para el personal (HSE)

Cantidad de Áreas dependientes/involucradas

Perdidas en la compañía en caso de fallas

Complejidad para implementar alternativas

Definiciones - Estrategia

PropósitosIdeas clave de lo que se quiere

lograr. Generalmente no son

especialmente específicos sino en forma de metas

AnálisisInterno

(Fortalezas, Debilidades, Riesgos)

Externo (Porter)

ObjetivosPropósitos formulados exacta y cuantitativamente como marco

de referencia del contrato.Tienen Responsable, Plazo e

Indicador

TableroDefinición ultima de los

objetivos. Son la base de KPI y BSc

Propósitos – Modelos Estratégicos

Contrato Combustibles Mina

PROPOSITOS

Realizar el servicio en forma segura

Mantener una completa continuidad operacional (servicio 24/7)

Aplicar nuevas tecnologías para hacer mas eficiente el servicio

Mejorar la percepción de los clientes respecto al servicio

Mantener o disminuir el Budget asociado al contrato

Otros Propósitos

Mejoramiento Continuo

Innovaciones

Gestión de Clientes

Análisis Internos Externos

Fortalezas Debilidades

Risk Analysis

Riesgo del Contrato ≠ Riesgo en la Administración

Generalmente son conocidos, externos y se les evalúa previamente para realizar su mitigación.Aun cuando halla una buena administración en ocasiones son muy difíciles de neutralizar

Tienen que ver con factores no percibidos en la etapa de licitación y por lo general, atacan en forma sorpresiva y fuerte.Aparecen “sin aviso” cuando el monitoreo y evaluación del contrato es pobre.

-Risk identification

-Risk analysis

-Risk evaluation

Modelo de Riesgo

ISO 31000

Definición de los Objetivos

Es la etapa de “aterrizaje” o bajada de la estrategia

Los propósitos deben transformarse en metas medibles y objetivas

Estos KPI deben ser un conjunto simple y manejable, para que sea una ayuda al monitoreo y no una carga administrativa

Debe definirse como mínimo un responsable del KPI, fechas de implementación, periodicidad de la información y objetivos mínimos (alertas) y buscados (metas).

Tablero de Control – Balance Score Card

Toda nueva estrategia debe tener un monitoreo de la implementación (curvas S)

Un BSc es una manera de presentar la información de desempeño estratégico en una forma simple a toda la organización. No existe una forma única de presentar la información

Los modelos mas usados presentan una perspectiva histórica del desempeño y comentarios respecto al mismo

Planificación del Servicio

Nunca se puede dejar pasar el invertir una correcta cantidad de tiempo en una correcta planificación del servicio. De no realizarse una detención para la planificación, el costo de tiempo y recursos en el futuro puede llegar a ser muy alto.

Los servicios deben ser planificados como mínimo en sus hitos en el tiempo, en su programa financiero y en los recursos (maquinarias, materiales, etc..) que serán necesario disponer y que pueden venir de dentro de la organización.

Para el programa de trabajo la herramienta mas utilizada es la Carta Gantt

Para programas financieros la herramienta mas utilizada es la curva S de gasto planificado vs. gasto real

Todos los hitos importantes deben ser agendados, especialmente los de ámbito periódico. Herramientas electrónicas pueden ser muy útiles como por ejemplo el calendario de Outlook o Google Calendar.

SLA – Acuerdos de Nivel de Servicio

El SLA es un acuerdo principalmente en términos de tiempos de respuesta o alcances de un servicio entre un cliente y el proveedor. Generalmente entre proveedor externo se define en el contrato, sin embargo con clientes internos (en una misma organización) lo común es que se rigan por acuerdo informales o simplemente, por lo que piensan debería ser el alcance del servicio.

Un SLA debe contener al menos una definición del alcances del servicio, definición de lo que se incluye, lo que no se incluye; definición de responsabilidades, tiempos de respuesta, canales de comunicación, etc...Es importante que el cliente, en forma amplia, tenga conocimiento del SLA luego de acordado entre las jefaturas. Una buena medida es la distribución de folletos con resúmenes del SLA.

Un SLA puede ser vinculado a procesos de tratamiento de No Conformidades y a Mejoramiento Continuo, por medio de su monitoreo y la definición de estadísticas de servicio.

Definición de Roles

Una buena definición de roles y competencias es fundamental para mantener claridad, y por ende, eficiencia, en el servicio

Generalmente las competencias mínimas son definidas en forma contractual. Una buena practica es guardar una matriz del personal.

Un modelo de definición de roles es la matriz de asignación de responsabilidades (RACI)

El modelo RACI básico cuenta de:

Responsable Quien realiza el trabajo. Debe ser siempre uno.

Aprobador Quien aprueba el trabajo final. Se transforma en responsable. Por lo general es la jefatura.

Consultable Entrega información o capacidad necesaria para realizar el trabajo. Bidireccional, son colaboradores para el trabajo.

Informado Debe ser informado sobre el progreso y resultados del trabajo.Comunicación unidireccional, principalmente otras áreas.

Matriz de Responsabilidades - Ejemplo

Control y medición – Malas y Buenas Practicas

Pobre Administración Mejores Practicas

Solo existe una o dos herramientas de control y medición de un contrato

El contrato cuenta con métricas bien definidas para varios ámbitos del contrato

No existe estandarización de informes de control ni hay periodicidad en su creación, revisión y análisis

Existen informes bien definidos (KPIs/BSc) que son realizados en forma constante con procedimientos según resultados.

Las fuentes de información son desordenadas por lo cual informes de alto nivel son de mala calidad o implican un alto costo de tiempo para realizarlos

La información principal del contrato tiene canales y responsables bien definidos y puede ser recolectada y procesada rápidamente.

El contrato es ambiguo o genérico respecto a los niveles de servicio que se deben controlar y como medirlos

Indicadores claros, sencillos de medir, de impacto al negocio y entendibles por todo los involucrados.

No existe revisión de la información por terceras partes o divisiones de la compañía.

El sistema de la empresa tiene otros controles además del mismo administrador (jefaturas, contralores, etc..) y estos trabajan.

Herramientas Técnicas de Control

Existen diversas herramientas para efectuar el control de un contrato, las cuales deben ser utilizados dependiendo de la naturaleza de estos.

El enfoque clásico solo considera avances físicos y financieros. Un sistema de gestión de contratos modernos considera ámbitos adicionales que se presentan en los contratos.

La herramienta básica de control de avance es la Carta Gantt y las curvas S de avance financiero. Sin embargo estas herramientas, aunque muy útiles, no permiten controlar todos los aspectos de un contrato.

Otras herramientas que un administrador debe utilizar para controlar son las tablas de KPI, control de SLA y NC, BSc, etc...

Otras metodologías que ayudan a la administración efectiva de un contrato son los métodos de EVM, Administración por GTD y la Gestión por cadena critica.Sin embargo se debe entender que el uso de cada método debe ser evaluado en forma especifica para un contrato y que cada modelo presenta ventajas y deficiencias que hay que tener claras al utilizar

EVM – Curvas S

El control por curvas S se utiliza principalmente para el control financiero, realizando un track entre la curva de gastos programada y la curva de gastos real

Sin embargo el control por curva S tiene la desventaja que no permite mantener en un mismo grafico una idea del avance real del proyecto asícomo no permite saber si el proyecto finalmente tendrá un sobrecosto.

Para subsanar esta deficiencia existe la técnica del EVM (Earned Value Management – Gestión del Valor Ganado) la cual incorpora al costo real en el tiempo el costo planificado del trabajo realizado.

Por tanto tenemos un grafico de curvas S con tres curvas:Curva de Costo Presupuestado del Trabajo PlanificadoCurva de Costo Presupuestado del Trabajo Realizado (valor ganado)Curva de Costo Real

EVM – Ejemplo

Curva de Costo Presupuestado del Trabajo PlanificadoCurva de Costo Presupuestado del Trabajo Realizado (valor ganado)Curva de Costo Real

EVM - Ejemplo

Sin embargo, la técnica tiene una limitante: Permite clarificar el avance físico y financiero, pero no la calidad del servicio. Por lo cual debe ser tomado como una herramienta mas del administrador de contratos.Para ello debe ser usada en conjunto con herramientas como los KPIs

Risk Management

Preguntas que debemos hacernos

Cual es la posibilidad de que algo malo ocurra?

Si ocurre, que es lo peor que puede pasar?

Y si pasa, como me impactara en tiempo, costos o credibilidad?

Puedo hacer algo para prevenir que ocurra?

Que haré si finalmente ocurre?

Riesgo

Es la posibilidad de que algo bueno o malo ocurra.La administración es conocer los riesgos, manejarlos y estar preparados si llegasen a ocurrir.

Risk Management

Proceso para administrar el riesgo

Formar un equipo e identificar, cada uno, a lo menos 10 riesgos

Generar una única lista con todos los riesgos encontrados

Calificar cada riesgo según probabilidad, impacto y detectabilidad (matriz de riesgos)

Definir los “detonadores” (señales de alarma) de cada riesgo. Al menos 3 por c/u

Generar las acciones preventivas para eliminar detonadores

Generar planes de contingencia para los riesgos latentes mas importantes

Definir al responsable de cada riesgo (quien monitorea los “detonadores”)

Estrategias comunes para lidiar con el riesgo

Reducción del riesgo (ejecutar “contramedidas” o estrategias de control)

Aceptación del riesgo (si el costo de mitigación es superior al costo del riesgo).

Prevenir el riesgos (el costo es tan alto que se evita el riesgo retirando el sistema en si)Transferir el riesgo … dejar a otro que trate con el (seguros, contratistas, usuarios,etc..)

Repositorios de Documentación

Los repositorios de información están incorporándose en forma creciente a las políticas corporativas de las compañías de mediana y gran escala.

Sus ventaja mas obvia es el backup de información importante del contrato (procedimientos, estados de pago, formularios) los cuales generalmente se encuentran solo en la PC del adm. de contrato.

Otros usos son para compartir información con otros usuarios, para workflows de aprobación (en sistemas avanzados) y para auditorias.

Existen varios servicios en Internet adecuados para repositorios de información como Box.net y Dropbox.Paquetes comerciales especializados son Documentum, DocuWare o Microsoft Sharepoint, aunque también pueden ser usados simplemente discos duros o carpetas compartidas en red

Para efectos de auditorias, por norma solo se consideran documentos alojados en sistemas corporativos a menos que sea especificado de otra forma

Gestión por GTD

GTD, Getting Things Done (conseguir hacer las cosas) es un modelo de trabajo basado en traspasar las actividades y trabajos a realizar a tareas almacenadas en un lugar especifico.

No se basa en el clásico trabajo por prioridades, sino que en el ordenamiento, seguimiento y revisión de todos los trabajos.

Una de las reglas básicas es la “regla de los 2 minutos”.

El ciclo GTD

AF4 - Gestión por Autofocus

AF4 es otro modelo de gestión de tareas. Puede ser considerado como un GTD simplificado orientado completamente al cumplimiento de tareas

1.Anotar en una listas todas las tareas pendientes o que se le ocurran

2.Cerrar la lista con una línea. Lo que queda “cerrado” es el backlog (lista retrasada). Las nuevas tareas serán la “lista activa” o lista abierta

3. Procesar la lista cerrada, tachando las tareas realizadas. Si la tarea no ha sido completamente terminada o requiere otros pasos, agregar a lista activa

4. Recorrer la lista cerrada tantas veces hasta que no se trabaje en ninguna tarea

5. Ahora pasar a trabajar en la lista abierta pero solo una iteración.

6. Al llegar al final de la lista abierta, volver a la lista cerrada (el backlog)

7. Trabajar en la lista cerrada hasta que ya no se puedan hacer tareas.

AF4 - Gestión por Autofocus

Que ocurre cuando se vuelve a la lista cerrada (luego de pasar por la lista abierta) y simplemente no trabajamos en ninguna tarea?.TOMAR DECISIONES

1. Olvidar la tarea.

2.Cambiar la redacción o reformular la tarea (y agregarla a la lista activa)

3. Volver a añadir la tarea a la lista sin hacer cambios. (ultima opción)

uego de tomar las decisiones necesarias con todas las tareas “rebeldes” del backlog, se deja de trabajar en este backlog y se transforma a la lista activa en una nueva lista cerrada, y se comienza nuevamente el proceso.

Hábitos de ProductividadRecopila tus tareas y compromisos en el momento.

Utiliza los calendarios, pero solo para compromisos en firme o compromisos periódicos (estados de pago, informes, etc.).

Date tiempo dar una segunda mirada a la planificación, te ahorrara esfuerzos.

Aplica siempre la regla de los 2 minutos

Antes de comenzar algo, piensa que es lo que tu cliente quiere, no lo que tu quieres hacer.

Aplica el principio de Pareto++ para realizar las tareas.

La multitarea no es efectiva

Siempre definir los objetivos como metas SMART

No olvides mantener respaldos de tu computadora.

Aprende a delegar, sin embargo, siempre monitorea lo que delegas.

Bien a la primera. El descuidado, siempre trabaja dos veces.

Cuando tomes tareas importantes, elimina las distracciones.