curso estrategias de marketing up, viii semestre

BIENVENIDOS AL CURSO

8vo. Semestre – Clave 866

Estrategia

Preparado por MBA Nicola Origgi ®

Semblanza

• Nicola Origgi• Puesto: Marketing Director, Grupo Selther• Anteriormente Product Manager, Esselte

Italia, Consultor en Marketing y cargos de elección popular

• MBA por ESADE, Barcelona, y ITESM-EGADE, campus MTY: programa de doble titulación

• Licenciado en Economía por la Universidad Bocconi, Milán

Semblanza• Grupo Selther es el líder en México y América

Latina en la producción de sistemas de descanso• 4 plantas en la Republica y 1 en Costa Rica• Centros de distribución en Guatemala, Honduras

y en varias partes de México. Oficinas en EEUU y en España

• Más de 1,000 empleados.• Exportamos a EEUU, América Central, España• Unas notas sobre Grupo Selther• Unas notas sobre la marca Selther • Unas notas sobre la marca Simmons

Temario

• Temario:– La estrategia y su importancia– La importancia de un Proceso de Planeación

Estratégica basado en Interacciones– Marketing Estratégico– Analizar el entorno– Analizar la posición competitiva– Desarrollo de una estrategia: buscar una ventaja

competitiva– Control y Ejecución

Objetivos del curso

• Objetivos:– Conocer los principios estratégicos que rigen

la Dirección de Marketing y en un menor nivel la Dirección General

– Analizar y entender las estrategias de marketing de empresas mexicanas y extranjeras a través de la utilización del método del caso

– Aprender a desarrollar líneas estratégicas para una empresa, negocio, SBU, etc.

• Este es un curso sello donde se pretende revisar y extender bajo una luz nueva y crítica los conceptos estudiados a lo largo de la carrera

• El metodo del caso se utilizará largamente en este curso

Criterios de evaluación

• 2 Exámenes Parciales (35%)• Examen final (40%)• Participación en clase (25%):

– Preparación y Discusión de Casos– Controles de aprendizajes aleatorios

Materiales recomendados

• Text book (selected chapters):

“Strategy. Winning in the Marketplace”, Thompson, Gamble, Strickland, Mc Graw – Hill (int. edition)

“ Strategic Marketing”

Cravens Piercy (selected cases), Mc Graw – Hill

Ambos están disponibles en la biblioteca• Otras lecturas se recomendarán a lo largo del

curso, indicando su obligatoriedad

Material recomendado

• Es obligatoria la lectura diaria de la sección de economía y finanzas de uno de los siguientes periódicos:– Excelsior (Columna Darío Celis en especial)– El Financiero– El Economista– Reforma

• Así como darse de alta en la newsletter de la revista MERCA2.0

CasosSe seleccionará entre los siguientes casos:• Gatorade (Cravens)• VW (IPADE)• ¿Son unos clientes más iguales que otros? (HBR)• El caso Espinoir: las controversias de una campaña global (HBR)• Starbucks in 2004 (Thompson)• Kodak at crossroads (Thompson)• McDonalds (Cravens)• Virgin Group LTD (Cravens)• Enterprise Rent-a-Car (Cravens)• Avon Products Corp. (Cravens)• Pokemon (IPADE)

Metodologia (sugerida) para preparar los casos

• HECHOS: acontecimiento históricos, ventas, utilidades, mkt, valor de la acción, etc.

• De los HECHOS se desprenden los PROBLEMAS y …

• Las OPORTUNIDADES• De ambos se analizan las DECISIONES

CLAVES y las áreas que engloban• Y, considerando las decisiones claves, las

diferentes ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS

Programa // fases

Definición de Mercado

Objetivos corporativos

AUDIT internoABC ClientesAnálisisportafolio

Análisis mercado

Análisis competitivo

Ciclo de vida - tipo de sector

Posicionamiento

Análisis externo

Puntos fuertes y débilesCompetencias distintivas

Factores de éxito

Riesgos y oportunidades

Alternativas estratégicas valoradas y priorizadas

Marco de referencia

Análisis

Diagnóstico

• Macrosegmentos de mercado

• Microsegmentación

Análisis macroentorno

Misión

Análisis interno

Estrategia de segmentación

Estrategia de posicionamiento

Estrategia de desarrolloEstrategia

Fuente: ESADE Business. School, Barcelona

¿qué es la estrategia y para qué sirve?

1era parte

La estrategia

• La estrategia es el conjunto de acciones y de procesos de negocio que los directivos de una empresa utilizan para hacer crecer el negocio, alcanzar una posición en el mkt, atraer a los consumidores, competir con éxito y, por todo ello, alcanzar los objetivos previamente fijados

La estrategia

• ¿Sobre qué se basa la estrategia de negocio / marketing?

En los principios de la estrategia militar:– El principio de la fuerza

• La falacia de la “mejor gente” y del “mejor producto”

– La superioridad de la posición defensiva– La naturaleza del campo de batalla– El principio de la concentración

La estrategia

• Guerra defensiva:– Líder– Atacarte a ti mismo– Bloquear los competidores

• Guerra ofensiva:– Fuerza de la posición del

líder– Encontrar la debilidad y

concentrar el ataque– Atacar en un frente tan

estrecho como sea posible

• Guerra de flanqueo:– Hacerse dentro de un área

no disputada– La sorpresa táctica es un

elemento importante del plan

– Persecución es fundamental como el ataque en sí mismo

• La guerrilla:– Localizar una sección

pequeña del mkt y defenderla

– Nunca actuar como el líder– Estar preparado para

retirarse

• La estrategia conseguir una ventaja competitiva sustentable– Es decir que los compradores prefieran a

nuestra empresa sobre los competidores de una manera duradera, clara y sustentable• 4 enfoques principales

• La estrategia debe conseguir una ventaja competitiva sustentable

• Los 4 enfoques estratégicos más comunes:– Costes– Diferenciación– Focus– Competencias distintivas

• Distintos mercados, distintas estrategias…

• Blue Ocean Strategy construir V.C.– Los Oceanos Rojos– Los Oceanos Azules– Ejemplos: Cirque du Soleil, E-Bay

• Lectura recomendada: de Cham King y Renée Mauborgne ,“La estrategia del Oceano Azul”, editorial NORMA

• Lectura recomendada: de P. Kotler y F. Trías de Bes “Lateral Marketing”

Las 3 preguntas claves

• ¿dónde estamos?– Analizar

• ¿dónde queremos estar?– Pensar estratégicamente

• ¿cómo llegamos?– Ejecutar

Identificar una estrategia

• ¿qué necesitamos ver?• ¿cómo lo vemos?

• Reactividad y pro-actividad de la estrategia• Evolución de la estrategia: fine tuning vs

cambios radicales la estrategia como proceso continúo

• Estrategia y Ética: ¿cumplir con las leyes es suficiente? ¿es ético que una empresa, aún cumpliendo con la normativa, dañe al ambiente, aún teniendo los medios para evitarlo? – Enron, Parmalat, …

Estrategia y Modelo de Negocios (Business Model)

• El modelo de negocio es la manera en que (¿cómo y por qué?) la estrategia se convierte en un flujo de entradas y relativos costes que deben producir un retorno atractivo de las inversiones realizadas y ganancias positivas para el accionista.

• “Proven” versus “Questionable” modelo de negocios

• Microsoft Business Model – vender software y dar servicio gratis

• Red Hat (Linux) – vender servicio sobre un software abierto y gratuito

• ¿qué opinan? Investigar.

Estrategia ganadoras

• Las 3 preguntas:– ¿cómo va con la situación de la empresa?– ¿está orientada a alcanzar una ventaja

competitiva?– ¿ resulta en una mejor performance de la

empresa? • (1) Financiera y • (2) Posición competitiva en el Mkt

El proceso

1. Desarrollar una Visión Estratégica2. Establecer Objetivos3. Desarrollar una Estrategia para

alcanzarlos4. Implementación y ejecución5. Evaluar y corregir

Vamos a analizar el detalle de cada punto

Visión estratégica• “Where are we going and why?”

– ¿dónde estaremos? ¿a dónde vamos?– ¿por qué?

• Una buena Visión es clara, fuerte, compartida, comunicada, motivadora, retadora: da el sentido de la dirección al management, es la referencia en la toma de decisiones estratégicas

• Visión NO es igual a Misión: ¿por qué? Futuro versus Presente

• Saber comunicar efectivamente la Visión, Expresar su esencia en un slogan

• De la Visión emanan los Valores, es decir creencias, principios, modus operandi, etc. de una empresa

Misión• Emana de la Visión: es el ¿cómo? El ¿qué (no)

hacemos?• Comprensión de la historia de la compañía• Definición del negocio

– ¿dónde estamos?– ¿dónde (no) deberíamos estar? (considerado que la Visión nos

indica hacía adonde vamos)• Objetivos y restricciones corporativas

– Recursos financieros y humanos– Cultura, códigos éticos, etc.

• Elecciones estratégica base– Estrategia competitiva– Ambición estratégica: liderazgo, follower, etc.

Componentes de la misión• Consumidores: ¿Quiénes son?• Servicios / productos: ¿Qué es?• Localización: ¿Dónde competimos?• Tecnología: ¿Cuál es la tecnología

básica?• Preocupación por el futuro: ¿Cuál es el compromiso

con los objetivos económicos?• Filosofía: ¿Cuáles son los valores,

creencias básicas, aspiraciones y prioridades filosóficas de la empresa?

• Imagen: ¿Cuáles fortalezas y ventajas competitivas?

• Imagen deseada : ¿Cuáles responsabilidades públicas y cómo deseamos nos vean?

• Responsabilidad social: ¿Cuál es la actitud de la firma hacía sus stake holders (portadores de intereses)?

Misión

• Importancia de una Misión clara y compartida a nivel:– Interno: cultura y orgullo corporativo– Externo: imagen corporativa

Objetivos

• ¿Qué es un Objetivo?• Los objetivos deben ser SMART:

– Especifico para área clave– Medibles en términos cuantitativo– Alcanzables y por ello realistas– Retadores aún siendo realistas– Tiempo límite

Además deben ser claro, coincisos, debidamente comunicados, compartidos, por escrito y consistentes con la estrategia corporativa de la empresa

Objetivos y programas de acción

• Definición de objetivos:– Financieros versus Estratégicos– Financieros: relacionado con las variables financieras, con la

performance financiera para alcanzar-– Estratégicos:

• Objetivos de mkt:– Superar a los competidores en la performance del producto– X% de ventas debe derivar de nuevos productos– En cuota de mkt– En mix de productos / servicios

• Objetivos de branding• Objetivos relacionados al consumidor• Objetivos en términos de comunicación• Integración de objetivos

Objetivos y programas de acción

• Relación entre objetivos financieros y objetivos estratégicos

• ¿alcanzar per se los objetivos financieros es suficiente?

• Objetivos estratégicos alcanzados ayuda a alcanzar financieros en el futuro el futuro está en los objetivos estratégicos

• Corto versus largo plazo• Necesidad de objetivos a todos los niveles

Strategy making/executing process

• Los participantes en los procesos estratégicos: varios ejemplos– Personalidad del CEO– Estructura de propiedad, institucionalismo de

la empresa– Presencia global

• La estrategia como proceso holistico• Executive attitude


• Strategy-Making Hierarchy:– Corporate

• Business Strategy (S.B.U.)– Functional-Area Strategies within S.B.U. (MARKETING,

Operations, Financial, etc. LIE THERE)» Operating Strategy within each business (IMC strategy,

brand A strategy, Web strategy etc.)

• La estrategia es un proceso que debe estar fundamentado en interacciones que se dan sobre una misma base objetiva

• La UNIDAD como Objetivo indispensable


• El resultado es el PLAN ESTRATEGICO que complementa:– Visión (¿adónde vamos)– Objetivos (¿qué?)– Estrategia (¿cómo?)– Se tiene que dar a conocer … ¿a quién? ¿y

cómo? ¿qué pasa si no lo hacemos?

Implementar y ejecutar

• La buena ejecución estratégica requiere relaciones fuertes entre la estrategia y la organización, entre la estrategia y la cultura organizativa, entre la estrategia y la operación

• Ejemplos: staff adecuado, cultura corporativa, gestión del cambio, recursos financieros adecuados, sistemas de información adecuados, sistema de compensaciones adecuado, motivar gente, liderazgo interno, etc.

Evaluar y corregir

• Strategy Management is an ongoing process based on continous interactions– Fine tuning versus cambios radicales– ¿es la estrategia que no funciona o es su

ejecución, es decir la manera en que la estamos implementando?

– Acciones correctivas, resistencias, conflictos de intereses, liderazgo del CEO, cultura,… ejemplos

Visión estratégica en mkting

• Visión estratégica:– Análisis de las necesidades: definir el mercado de referencia– Segmentación del mkt: macrosegmentación– Análisis atractivo: CVP y mkt potencial– Análisis competitivo: ventaja competitiva sostenible– Elección estrategia de desarrollo

• Visión Operacional (mkting):– Elección de un segmento objetivo– Marketing Plan (objetivos, propuesta posicionamiento, etc.)– Marketing Mix: 4P– Presupuesto de Marketing– Timing & Control

Casos para discusión

• Starbucks• Gatorade

Parte 2:Analizar el entorno

La fase analítica del proceso estratégico

Resumen parte precedente

• A company’s strategy consists of the competitive moves and business approaches that management is using to grow, stake out a mkt position, etc.

• Final goal: gain a competitive advantage• A strategy evolves over time• From Strategy originates the Business

Model• Vision, Mision, Corporate values, etc.

Resumen parte precedente

• Strategic planning process consists of 5 interrelated and integrated phases– Strategic vision– Setting objectives– Crafting a strategy– Implement and execute– Evaluate performance

• Strategy has hierarchy: corporate < business < funtional area < operative

• It is a process based on intercations on the same objective base

Programa // fases




Análisis mercado



Posicionamiento

Análisis externo


Factores de éxito



Marco de referencia

Análisis

Diagnóstico




Misión

Análisis interno




ANALISIS COMPETITIVO

Fuerza de la VENTAJA COMPETITIVA (¿Qué es?)

Se alcanza cuando un numero suficientemente atractivo de compradores prefiere los productos y servicios de la empresas de una manera durable y por razones definidas versus los competidores

Situación CompetitivaRelaciones de las fuerzas existentes

Posiciones ocupadas por los competidores

48

Tipos de ventaja competitiva

• Externa: “poder de mercado” basado en una estrategia competitiva de diferenciación– Cualidades distintivas del producto que

constituyen un valor para el comprador

Factores estructurales que posibilitan una V.C de Diferenciación

• Imposibilidad de apreciar la calidad directamente

• Importancia de la calidad del producto para los compradores

• Utilización del producto para diferenciarse• Posibilidad de aplicar diferentes tecnologías• Posibilidad de mejorar un servicio mediante

tecnología• ¡ojo con las limitaciones!

Tipos de ventajas competitiva

• Interna: “productividad” basada en una estrategia de dominio a través de los costes– Los costes de fabricación, de administración

o de gestión del producto de la empresa son inferiores a los del competidor principal

Factores estructurales que posibilitan una V.C. de Liderazgo en Costes

• La tecnología permite la obtención de economías de escala

• Es posible asegurarse un suministro importante en condiciones de coste muy ventajosas

• Posibilidad de establecer relaciones con los clientes o proveedores que abaraten costes finales

• Cabe la posibilidad de desarrollar procedimientos propios de diseño, fabricación o comercialización que abaraten los costes

• No necesariamente implica márgenes malos … reserva de combate

Tipos de ventajas competitiva

• Por Focus o concentración: “limitación a un nicho de mercado y alcanzar una ventaja como servicio a gustos y necesidades especiales”

• Nicho de mercado especializado (siempre y cuando sea suficientemente rentable)

• Dificultad de imitación• Poder• Falta de interés de los grandes

GRUPO DE CONSUMIDORES:TIPOLOGIA DE CLIENTES¿A quién satisfacer?

TECNOLOGIAS: MANERAS O FORMAS¿Cómo satisfacer?

FUNCIONES / NECESIDADES:PARTIDA PRESUPUESTARIA¿Qué satisfacer?

MACROSEGMENTOS

QUÉ NecesidadesQUIÉN Solo características generales: Hogar u organización, zona geográfica, estatusdel usuario. Se afina con la micro segmentacióndonde se contemplan las características delconsumidor (edad, ventaja buscada, estilo de vida)CÓMO en evolución continúa. Eg. Avión paratransporte intl. de mercancías.

Industria, MKT, Producto MKT

Fuente: LAMBIN

Dimensiones de los mkt de referencias

Un “mercado” cubre el conjunto de las tecnología para una necesidad / función y un grupo de consumidoresEquivale a una S.B.U.

GRUPO DE CONSUMIDORES:TIPOLOGIA DE CLIENTES¿A quién satisfacer?

TECNOLOGIAS: MANERAS O FORMAS¿Cómo satisfacer?

FUNCIONES / NECESIDADES:PARTIDA PRESUPUESTARIA¿Qué satisfacer?

MACROSEGMENTOS

Mkt de referencia

• Esta definición de mkt de referencia (SBU) determina 4 elementos claves de la estrategia de la empresa:– Compradores / consumidores a satisfacer– El conjunto de ventajas que buscan– Los competidores que es necesario controlar– Las capacidades (tecnológicas, humanas,

etc.) que es necesario adquirir y controlar

Mkt de referencia

• Evaluar el potencial de cada mkt de referencia, sus expectativas y sensibilidades particulares evaluar la parte de mkt ocupada por empresa y competidores

• Buscar nuevos segmentos• Cubrir el mkt de referencia• Evoluciones del mkt de referencia

Mkt de referencia

• Consiste en analizar la diversidad de las necesidades en el interior de los Mkt de referencia identificados en al etapa del análisis de la macrosegmentaciòn

• 4 etapas en el proceso:– Análisis de la segmentación: el mkt de referencia en

segmentos homogéneos desde el punto de vista de las ventajas buscadas. ¿qué criterios?

– Elecciòn de segmentos objetivos: 1 o varios con base en los objetivos de la empresa y sus caractéristicas

– Elección de un posicionamiento: sobre la base de las necesidades de lo consumidores

– Programa de mkting por segmento

Ciclo de vida de un producto / mkt

TIEMPO

VTAS YBENEFICIOS

ventas

beneficios

I C M D

Ciclo de vida de un producto / mercado

• Análisis a nivel de mkt de referencia (SBU) -• Producto: tecnologia / Mkt: demanda y

determinantes• Factores determinantes de su evolución:

– Factores no controlables: variables del macroentorno– Factores parcialmente controlables: variables del

entorno de la industria– Esfuerzo de la empresa: factor controlable

CVP & Estrategias

• El macroentorno es diferente por cada fase del CVP

• El entorno de la industria es diferente por cada fase del CVP

• Coste y beneficios son diferentes por cada fase del CVP

• De esa manera los objetivos estratégicos deben ser redefinidos en cada fase

• Eso implica redefinir el plan de marketing

CVP & Estrategias

• Introducción• Crecimiento:

– Acelerado– Desacelerado

• Turbulencia• Madurez• Declive• Residualidad

Condiciones del entorno

Objetivos estratégicos Programa de Marketing

• Varios ejemplos• Limitaciones del modelo• El papel de la Innovación

Programa // fases




Análisis mercado



Posicionamiento

Análisis externo


Factores de éxito



Marco de referencia

Análisis

Diagnóstico




Misión

Análisis interno




External environment

• Thinking strategically about:– A company’s external environment– A company’s internal environment– What does “thinking strategically” mean?

• This is the prerequisite to craft a sucessfull strategy that is in line with the 3 principles:– Company situation– Competitive advantage– Bolster performance

COMPANY

POLITICA

ENTORNOSOCIAL

ENTORNOTECNOLOGICO

ENTORNOECONÓMICO

ENTORNO LEGAL

Macroenvironment

• All companies operate in a macroenvironment• What is it?• All relevant factors and influences what does

relevant mean?• Is it normally low? Yes, but there are a few

notable exceptions• Out of the control of the company• Have a focus at large, be alert, assess, adapt as

needed

Some examples• Politics

– Type of government and attitude to private investment– Economic Policy– Foreign Relations– Political stability– Government Agenda, Etc.

• Social environment– Population: age distribution– Significant minority groups– Demographic distribution– Tendencies in social customs: attitudes, behaviors, etc.– Religion, Etc.

• Legal environment– Regulation– Respect of law– Check and balances, Etc.

• Economics:– Exchange rate: evolution– Inflation rate– Interest rate– Long term macroeconomic stability– Income distribution– Presence of the public sector– Risk analysis, Etc.

• Technology:– Technological evolution– Access to technology: cost, patents, etc.– Protection of intellectual rights properties– Etc.

Macroenviromentcomplejidad

dinamismo

incertidumbre

+ +++

+++ ++++++

simple

simple

complejo

complejo

estático estático

dinámico dinámico

ESTABLE

TURBOLENTO

Fuente:Modelo GIB(ESADE)

Macroenvironmet

• Scenario analysis:– What if?– What would I do if?– It’s not a prediction but it stimulates new ways of

thinking– It has 4 phases:

• Define previously the time frame to analyze• Identify key variables• Assign values and probabilty (best case, most likely, worst

case)• Set up a scenario and…think strategically and critically

– What are the advantages of doing consistently scenario analysis?

Macroenvironmet

• Simil: the evolution of Picasso painture, the evolution of artistic expression…

At first it was easy to understand, then is started to get more difficult but still understandable, then more and more difficult, at the end it became impossible…if you did not change the way you were looking the reality…

COMPANY

POLITICA

ENTORNOSOCIAL

ENTORNOTECNOLOGICO

ENTORNOECONÓMICO

ENTORNO LEGAL

Industry and competitive environment

EMPRESA

SuppliersSubstituteProducts

Rival firms New entrants

Buyers


• Think strategically about the following:– Identify industry’s economic features– Identify the competitive forces and their strenght– Identify what forces are driving changes in the

industry and their impact on the industry– Identify rivals’ market position– Identify likely strategic moves of the competitors– Identify KSF– Analyze profitability: is it attractive enough?


• Identifying strategically relevant industry features– Economic Feature Strategically relevant issues and

consideration– Examples

• If there are important economies of scale, then…• If there is a high degree of innovation, then…• If the industry has just entered a turbulence phase, then…

– It helps to understand what kind of strategic moves industry members are likely to employ

Some examples

• Some strategically relevant industry features:– Mkt size and growth rate– Number of buyers– Buyer needs and requirements– Number of rivals– Scope of competitive rivalry– Degree of product differentiation– Product innovation– Production capacity– Pace of technological change– Vertical integration– Economies of scale– Learning and experience-curve effects


• Analyzing the Nature and Strenght of Competitive Forces: the “5-forces model of competition”– Rival sellers– New entrants– Substitute products– Suppliers power– Buyers power

78

Noción de rivalidad ampliada

Competidores del sector

Rivalidad entre empresas existentes

Competidorespotenciales

Productossustitutivos

Proveedores Clientes

Poder de negociaciónde los proveedores

Poder de negociaciónde los clientes

Amenaza de losnuevos competidores

Amenaza de los productossustitutivos

Fuente: Porter, 1982

A methodology

• 1. identify the specific competitive pressures associated with each of the 5 forces

• 2. evaluate how strong the pressures composing each of the 5 forces are

• 3. determine whether the collective strength of the 5 forces is conducive to the requested profitability

A methology

FACTORES --VALORACIÓN Factor---------Fuerza--------------Valoración

INCIDENCIA

Valoración final:------------------------------------

1) Brutal

2) Fuerte

3) Moderada / Normal

4) Débil

Rivalidad Interna• Número de competidores, concentración del

sector, tamaños relativos, etc.• Tasa de crecimiento del mkt• Coste de cambiar de proveedor• Utilización del precio como herramienta

competitiva

• Similitudes o diferencias

• Diferenciación de los productos

• Barreras de salida

CLASIFICACIÓN: (1),(2), (3) o (4)

82

Competidores Potenciales

• Barreras de entrada!!!!!:

Patentes, regulaciones, proteccionismo Requerimientos de Capital Preferencias y lealtad de marca Costes de Transferencia Acceso a canales de distribución Economías de escala... CV Producto / Mkt

Capacidad de reacción???Represalias??? CLASIFICACIÓN: (1),(2), (3) o (4)

Productos Sustitutivos

Misma Función con diferente tecnología• ¿Existen o no sustitutivos? En caso afirmativo,

¿están disponibles con facilidad?• ¿Están los consumidores dispuestos a cambiar?

• ¿Es caro cambiar?

• Funcionales y no funcionales

Precio / Disponibilidad del Producto


Poder de Clientes

• Concentración de Ventas• La compra no es necesaria, puede retrasarse

• Poder de marca (mío y del cliente)• Información

• Baja demanda del producto• Productos poco diferenciados

• Costes de transferencia• Amenaza de integración vertical a valle...


Poder de los Proveedores

• Proveedores concentrados• El producto / servicios es indispensable y permite

poca flexibilidad en el proceso productivo• Poder de la marca del proveedor

• Productos diferenciados vs. commodity• Importantes costes de transferencia

• Importancia en la producción: productos o servicios muy difícilmente sustituibles

• Escasa disponibilidad en el mkt• Amenaza de integración vertical a monte...


86

¿Cómo alcanzar un buen balance entre potencial de crecimiento y rentabilidad a corto

plazo?• Atractivo– Atractivo intrínseco del mercado de la

oportunidad de negocio de cada producto/mercado

• Competitividad– Fuerza de la posición competitiva de la

compañía dentro de cada producto/mercado

Analysis – 5 forces model

• 1. evaluar las 5 fuerzas competitivas y determinar su nivel (de debíl a fuerte)

• 2. evaluar su impacto colectivo• 3. determinar si esto conlleva a un nivel de

rentabilidad aceptable

Analysis – 5 forces model

• Más fuerte está el conjunto de las 5 fuerzas, más difícil es alcanzar el nivel de rentabilidad deseado por parte de los actores de la industria

• Como regla general un nivel fuerte en todas las 5 fuerzas implica un nivel no aceptable de rentabilidad

• Pero no hace falta que todas las 5 sean fuertes…eg. 2-3 fuertes pueden afectar la industria (llantas, IBM en disk drives, etc.)

General Rule

• A company’s strategy is increasingly effective the more it provides insulation from competitive pressures and shifts the competitiva battle in the company’s favor

• CN: analizar, conocer, identificar, evaluar, entender… importante para entender qué estrategia impulsar

Drivers of industry change

• La análisis del CV de la industria es una herramienta importante pero limitada … Toda industria se caracteriza por tener elementos que requieran que las empresas cambien sus estrategias– …driving forces of the industry– Factores de cambio en la industria

Drivers of industry change

• The Driving Forces in an industry are the major underlying causes of changing industries and competitive conditions – they originate:– Some from the macroenvironment…– Some within the company’s immediate

industry and competitive environment…

Identify the Driving Forces

• Internet, nuevas tecnologías• Globalización del mercado• Cambios en la tasa de crecimiento de l.p.• Cambios en los patrones de uso / compra• Innovación de producto• Cambios tecnológicos y en los procesos

de fabricación• Innovación en Marketing…


• Entrada y salida de empresas importantes• Difusión del conocimiento tecnológico,

expiración de patentes,…• Cambios en coste y eficiencia• Customisation o commoditization de la demanda• Reducción en la incertidumbre• Política públicas y regulaciones

gubernamentales• Cambios en las tendencias, actitudes, estilos de

vida,…


• Y luego analizar…– ¿Cuáles son?– Probabilidad de impacto– Efecto sobre la industria: demanda de productos / servicios– Efectos sobre la intensidad de la competencia– Efectos sobre el nivel de la rentabilidad

¿qué impacto en total sobre el atractivo de la industria?Importancia de la relación entre driving forces y estrategia

Fases




Análisis mercado



Posicionamiento

Análisis externo


Factores de éxito



Marco de referencia

Análisis

Diagnóstico




Misión

Análisis interno




Strategic Group

Diagnosticar la posición de los competidores

en la industria: ¿quién es fuerte y quién no?

La mejor herramienta es el mapeo de

grupos estratégicos (Strategic Group

Mapping)

Strategic Group

• Concepto de Grupo Estratégico (empresas con estrategias y posiciones similares en el mkt)

• Mapeo de Grupo Estratégicos

Strategic Group

• Metodología de construcción:– 4 steps: identificar, agrupar, reunir, dimensionar– Criterios para identificar las variables sin mucha

correlación– Recomendaciones– ¿qué podemos aprender? Nos sirve para aprender el

impacto de las fuerzas competitivas y de los factores de cambio…es distinto con base al Grupo, distinta es la rentabilidad,…permite ver movimientos en la industria…razones de rentabilidad por grupo…competencia entre grupos…barreras de entrada: cambiar de grupo

VariableA.EgPrice/Quality

Variable B: Eg. Cobertura geográfica

Grupo estr.

?

VariableA.Price/Quality

Variable B: Cobertura geográfica

Wal MartElektraCostCO

etc-

Grupo estr.

FAMSA

?

high

low

limitada extendida

Mueblerias de diseño

Departamentales

CadenasMuebleras

detallistas

FCE

• Los FCE son los atributos de producto, las competencias, las capacidades competitivas y los logros en el mercado con el mayor impacto sobre el éxito futuro en el mercado

• Importancia capital• El concepto de Factor Mínimo de Éxito (FME)

– De FCE a FME: el caso de la “calidad” y de la “seguridad”

FCE

• 1.ero: analizar para entender cuáles son los FCE

• …son dinámicos en el tiempo…• Relación de la estrategia con los FCE…

being distinctively better on 1 or 2 and stack up well on the remaining…

FCE

• Los FCE se dan generalmente por:– La tecnología– Procesos productivos – Canal de distribución– Marketing– RRHH– Operaciones, supply chain mgmt.– Otros factores

Decidir y valorar el atractivo de una

industria

105

¿Cómo alcanzar un buen balance entre potencial de crecimiento y rentabilidad a corto

plazo?• Atractivo– Atractivo intrínseco del mercado de la

oportunidad de negocio de cada producto/mercado

• Competitividad– Fuerza de la posición competitiva de la

compañía dentro de cada producto/mercado

• Decidir si una industria presenta una oportunidad atractiva en términos de rentabilidad.

• Herramienta de análisis … potentes pero limitativas en su alcance …

• Recordar que el nivel de atractividad de una industria no es lo mismo para todos los participantes de la industria y los potenciales entrantes…– Recursos– Capacidad humana– Etc.

107

Matriz del Boston Consulting Group

• Atractivo del mercado– El ratio de crecimiento del mercado es

usado como indicador del atractivo del mercado

• Posición competitiva– La participación relativa del mercado de

una UEN es usada como indicador de la fuerza de la compañía en su negocio

?


1 1/2 1/4 1/8248

Participación de mercado relativa

Alta

Baja

Tasa

de

crec

imei

nto

del

mer

cad

o Estrellas Interrogantes

Vacas lecherasPerros

?


1 1/2 1/4 1/8248

Participación de mercado relativa

Alta

Baja

Tasa

de

crec

imie

nto

del

mer

cad

o

Estrellas Interrogantes

Vacas lecherasPerros

Objetivo: Mantenimiento del liderazgo

Objetivo: Inversión y desarrollo selectivo

Objetivo: Rentabilización Máxima Objetivo: Vender UEN o

vivir modestamente

111


• Que nos permite?– Construir escenarios de desarrollo– Analizar la desviación estratégica– Identificar los medios a poner en marcha

112

Trayectorias de la matriz BCG

INNOVADORES

SEGUIDORESMEDIOCRES

DESASTRE

I + D

Trayectoria exitosa Trayectoria fallida

113

Ejemplo de una matriz BCG

1 1/2 1/4 1/824 8

Prod. % s/Vtas +/-%Mkt Prod. Comp. pr. Ratio

Particip. de Mkt relat.Tasa crecimien. del mkt

A 15 5 60% 15% 4

B 10 -3 30% 10% 3

C 30 15 45% 10% 4,5

D 40 11 16% 40% 0,4

E 5 1 1% 3% 0,3- 0

- 5

-10

-15

-20

D

C

A

B E

114

Suposiciones implícitas de la matriz del BCG

• Efecto experiencia– Alta participación de mercado implica altos

volúmenes acumulados. Por ello, una ventaja en costes sobre los competidores directos y una mayor rentabilidad

• Ciclo de vida del producto– En mercados de crecimiento rápido, para

mantener o obtener una posición de liderazgo, se requieren importantes recursos económicos. En mercados maduros, es posible generar buenos cash-flows positivos

115

Matriz General Electric(GE)-McKinsey

• Atractivo del mercado– Se emplean diversos indicadores de atractivo

• Los indicadores seleccionados son factores externos incontrolables por la empresa e indican oportunidades y amenazas del entorno

• Posición competitiva– Se emplean diversos indicadores de

competitividad• Los indicadores seleccionados indican los puntos fuertes

y débiles de la empresa

116

Factores relativos al atractivo del mercado y a la posición competitiva

• Factores de mercado– Tamaño (Unidades o valor)– Tasa de crecimiento– Estacionalidad

• Competencia– Tipos de competidores– Grado de concentración– Entradas y salidas

• Factores financieros y económicos– Márgenes de contribución– Barreras de entrada o de salida

• Factores tecnológicos– Madurez– Diferenciación– Patentes y marcas

• Factores socio-políticos– Regulaciones– Actitudes y tendencias sociales– Leyes y agencias gubernamentales

• Factores de mercado– Participación de mercado– Tasa de crecimiento anual– Ventas.

• Competencia– Comparación en cuanto a productos,

producción, servicios– Segmentos actuales o pasados

• Factores financieros y económicos– Márgenes de la compañía– Barreras encontradas

• Factores tecnológicos– Habilidad para hacer frente a los cambios– Tipos de características tecnológicas– Protección actual de patentes

• Factores socio-políticos– Capacidad de respuesta de la empresa– Relaciones de la compañía

Atractivo del mercado Posición de la compañía

117

Matriz de GE/McKinsey

Alta Media Baja

Competitividad

Alto

Medio

Bajo

Atr

acti

vo d

el

mer

cad

o

118

Ejemplo de análisis de la matriz GE-McKinsey (1)

Atractivo de mercado

Tamaño de mercado 20 100 2000 30 600 50 1000Tasa de crecimiento 30 20 600 90 2700 10 300Estructura competitiva 10 25 1000 60 600 10 100Beneficios 25 10 250 90 2250 20 500Entorno 5 10 50 10 50 100 500Sistema legal 3 100 300 100 300 100 300Tecnología 5 20 100 10 50 10 50Factores Humanos 2 10 20 25 50 100 200

Pond Valor Total Valor. Total Valor Total

Producto A Producto B Producto C

Pond Valor Total Valor Total Valor Total

Producto A Producto B Producto C

Ventas 30 100 3000 10 300 10 300Tasa de crecimiento 10 80 800 30 300 10 100Participación de mkt 20 90 1800 70 1400 5 100Calidades distintivas 10 100 1000 40 400 10 100Márgenes 20 70 1400 20 400 25 500Posición tecnológica 3 50 150 30 90 100 300Puntos fuertes/débiles 2 10 20 40 80 100 200Imagen 5 100 500 20 100 80 400

Posición de lacompañía

Total 100 4.230 6.600 5.650

Total 100 8.670 3.070 3.200

119

Ejemplo de análisis de la matriz de GE/McKinsey (2)

Competitividad

Atr

acti

vo d

el

mer

cad

o

POSIBLES

PROBLEMAS

NEGATI

VO

POSIT

IVO

0

3.300

6.600

10.000

10.000 6.600 3.300 0

B

A C

Parte 3.El diagnostico interno

El check-up de la empresa

Fases




Análisis mercado



Posicionamiento

Análisis externo


Factores de éxito



Marco de referencia

Análisis

Diagnóstico




Misión

Análisis interno




SWOTcomo visión general del cuadro

de salud la bases para decidir una

estrategia

Es el resultado de trasladar los hechos analizados a conclusiones relevantes para tomar decisiones para nuestra empresa

DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

Diagnóstico


Factores de éxito



FASE DIAGNOSTICO

• Valoración de la situación interna, no en términos absolutos o con una visión endógena, sino en relación a la competencia y al mercado.

Puntos fuertes y débiles

Factores de éxito




FASE DIAGNOSTICO

• ¿Cómo se manifiesta una Fortaleza?• Concepto de “core competence”• Concepto de “distinctive competence” la

Forteleza y su importancia en el proceso estratégico– ¿cuánto es poderosa una Fortaleza?– Ejemplos


Factores de éxito




FASE DIAGNOSTICO

• ¿Cómo se manifiesta una Debilidad?• Inferioridad, deficiencias, falla


Factores de éxito




FASE DIAGNOSTICO

• Cómo se traslada la situación actual y prevista de entorno:– General (macroentorno)– Mercado– Competencia

• ¿En riesgos y oportunidades concretas para la unidad de negocio o la empresa?


Factores de éxito




FASE DIAGNOSTICO

• De empresa a empresa la situación es distinta: recursos, capacidad, visión, management, etc.

• Valorar y analizar- decidir


Factores de éxito




SWOT

Datos de entorno Amenazas Oportunidades Pun tos Fuertes Puntos Débiles Acciones a emprender

“Un problema bien planteado es un problema medio resuelto”

• Importancia del análisis del entorno para el diagnostico interno

• ¿qué nos enseña el análisis SWOT?– Conclusiones sobre la situación en general– Acciones a emprenderse:

• Las fortalezas como las piedras angulares de la estrategia: son sus mejores posibilidades de éxito

131

Parte 4Estrategias

Fases




Análisis mercado



Posicionamiento

Análisis externo


Factores de éxito



Marco de referencia

Análisis

Diagnóstico




Misión

Análisis interno




133

Estrategias de desarrollo

134

Diseño de una estrategia de desarrollo

• Estrategia ventaja competitiva• Tantas cuántas las empresas…• Sin embargo hay modelos

competitivos que se pueden clasificar con base a:– Costes versus diferenciación– Mercado: uno o muchos

135

Diseño de una estrategia de desarrollo

• ¿Qué estrategia competitiva genérica adoptar? ¿Dominio en costes, diferenciación o concentración?

• ¿Qué estrategia de crecimiento adoptar? ¿Penetración del mkt, desarrollo de mkt o de producto, integración o diversificación?

• ¿Qué estrategia competitiva específica adoptar? ¿Líder, retador, seguidor o especialista?

136

Estrategias competitivas genéricas

Diferenciación Dominio por los costes

Concentración o enfoque

Carácter únicodel producto percibidopor los compradores

Costes bajos

Ventaja competitiva

Todo el sectorindustrial

Segmento concreto

Ob

jeti

voes

trat

égic

o

Fuente: Porter, 1982

Best cost provider

Riesgos de las Estrategias Competitivas Genéricas

• 5 enfoques:– Low-cost provider strategy– Broad differentiation strategy– Best – cost provider strategy– Focused strategy based on low cost– Focused strategy based on differentiation


• Low-cost provider strategy:– lower overall costs than competitors (not

necessarily the absolutely lowest possible cost)– Incluir lo esencial– Dificultad de imitación en las fuentes de ventaja– 2 opciones:

• Constant underprice, price-sensitive buyers, keep a reduced profit margin via volume increase or cut costs less than profit

• Translate cost advantage into higher profit directly, no increase in volume


• Low-cost provider strategy:– 2 fuentes:

• Gestionar con más eficiencia que los demás la cadena de valor controlar los drivers de costes

• Eliminar o reducir pasos en la cadena de valor eliminar o bypasar actividades que produzcan costes improductivos


• Low-cost provider strategy:– ¿cuándo funciona?

• Gran importancia del factor precio• Coste reducido en cambiar de proveedor• Productos muy similares• Fuerte poder de los compradores• Fuerte uso de la herramienta promocional…• ….

La habilidad es determinar el piso de precios en

la industria, mantenerlo y tener una ganancia:

es una poderosa barrera a la entrada


• Riesgo de una estrategia basada en un LIDERAZGO EN COSTES– ¿Sostenible a largo plazo? presión del

canal de distribución (concentrado)– Cambios tecnológicos– Difusión de la tecnología a bajo coste– Incapacidad de detectar los cambios en el

mercado– Low cost zealots… fanatismo


• Broad differentiation strategies:– To be unique in ways that are valuable to a wide

range of customers– Si exitosa conlleva a:

• Premium price• Más volumen• Brand loyalty

Importancia de conocer lo que valora de verdad

el consumidor final y que el coste de diferenciarse no exceda la

rentabilidad (y la disponibilidad a pagar…)


• Broad differentiation strategies:– Muchas fuentes: sabor, surtido, prestigio,

tecnología, servicio, reputación, RSE,…– Barrera a la entrada– Importancia de la innovación– Posibilidades de diferenciación existen a lo

largo de toda la cadena de valor• El consumidor tiene que valorarlas y darse

cuenta de ellas


• Broad differentiation strategies:– Mantener los costes en linea– Funciona cuando:

• Se puede hacer el producto / servicio diferente y el consumidor lo percibe

• Diferentes y distintas razones de uso y de compra

• Rápidos cambios tecnológicos• Menos concentración competitiva


• Riesgo de una estrategia basada en la DIFERENCIACIÓN– Diferencial de precio demasiado elevado– Banalización del producto: ya no quieren

los “extras”– Las imitaciones– ¿el consumidor lo entiende, lo quiere y

está dispuesto a pagar?– Importancia de la marca


• Best-cost provider strategy:– Calidad excelente, diferenciación defendible al …

coste más bajo– Un hibrido entre diferenciación y coste– Funciona en mercados donde la diferenciación es la

norma y el consumidor es sensible al precio– Son necesarias muchas capacidades los riesgo son

altísimos• Caso Lexus / Toyota: un rotundo éxito

If you stay in the middle of the river, you will probably drawn


• Focused (or market niche) strategies:– Atención concentrada en un segmento

limitado (nicho) de mercado:• Por área geográfica• Requerimiento de uso del producto / servicio• Características distintivas del producto / servicio

– Por coste / Por diferenciación


• Focused (or market niche) strategies:– Funciona cuando:

• El nicho es suficientemente grande (y por ende rentable)

• Los grandes no están interesados en el nicho: es demasiado complicado y costoso estar presentes

• Muchos nicho, muchos segmentos…• Economías de aprendizaje, reputación de marca,

etc. barreras de entrada


• Riesgo de una estrategia de CONCENTRACIÓN (Focused)– Las diferencias entre el segmento y el

mercado en general se disipan: los grandes le entran al nicho

– El segmento se divide en subsegmentos ¿rentabilidad suficiente?

– Riesgo de microsegmentar– El nicho se vuelve “demasiado” atractivo…

Estrategias Competitivas Genéricas

• Unas consideraciones:– Decisión clave: ¿cuál estrategia competitiva

genérica será el cuadro de la estrategia de la empresa?

– El gran peligro... “quedarse en el medio del río” eso no produce ventajas competitivas ni una posición competitiva distintiva

– Decidirse por una de las 5 de una manera clara y contundente: es la sola manera de crear y mantener una ventaja competitiva sustentable y defendible

Estrategias de crecimiento

152

Estrategias de crecimiento

• Crecimiento intensivo– En el seno del mercado de referencia

• Crecimiento integrado– En el seno del sector industrial

• Crecimiento por diversificación– Basado en las oportunidades situadas

fuera del campo de actividades habituales

153

Crecimiento intensivo

ActualesA

ctu

ales

NuevosN

uev

os

ProductosM

erca

do

s

Penetracióndel mercado

Desarrollo deproductos

Desarrollo de mercados

Diversificación

Fuente: Ansoff, 1985

154

Penetración del mercado

• Desarrollar la demanda primaria• Buscar early adopters• Aumentar la cuota de mercado• Defensa de una posición de mercado• Racionalización del mercado• Organización del mercado

155

Desarrollo de mercados

• Nuevos macrosegmentos• Nuevos canales de distribución• Expansión geográfica

156

Desarrollo de productos

• Ampliar la gama de productos (y la marca?)

• Rejuvenecimiento de una línea de productos

• Adquisición de una gama de productos• Racionalización de una gama de

productos

157

Estrategias de integración

Proveedores

Empresa

Clientes

Adquisiciones competidores

Horizontal

Hac

ia a

rrib

aH

acia

ab

ajo

Tema: estrategia de outsourcing¿cuándo funciona?

158

Crecimiento por diversificación

• Diversificación concéntrica– La empresa sale de su sector industrial y busca

añadir actividades nuevas, complementarias de las actividades existentes en el plano tecnológico y/o comercial

• Diversificación pura– La empresa entra en actividades nuevas sin relación

con sus actividades tradicionales, tanto en el plano tecnológico como en el comercial

159

Estrategias competitivas específicas

• De líder– Desarrollo de la

demanda primaria– Estrategia defensiva– Estrategia ofensiva

• De retador– Ataques frontales– Ataques laterales

• De seguidor– Pensar en pequeño– La fuerza del directivo

• De especialista (nicho)– Rentabilidad– Potencial de crecimiento– Poco atractivo para otros– Barrera de entrada

160

Estrategias de posicionamiento

• De ataque:– Mejorar posición de mkt– Construir V.C.– Ejemplos de diferentes

estrategias de ataque:• Igual calidad, menor precio• 1ero en innovar

radicalmente• “Adaptar al propio mkt”• sobre un “profict sanctuary”• sobre debilidades• Ocupar territorios libres• Guerrilla• Ataque preventivo

• De defensa:– Proteger al mkt– Proteger a la V.C.– Ejemplos:

• Bloquear y cerrar posibles brechas

• Hacer entender que una fuerte represalia será un hecho

• Y la importancia de comunicarlo

Tema: ventajas y desventajas del

First-Mover

Parte 5Ejecutar una estrategia

Unos lineamientos finales

En la estrategia

“El 1% es inspiración, el 99% que sigue es

transpiración”

(Rodolfo Vargas, CEO Bacardí)

Ejecutar una estrategia significa tener y/o construir una organización adecuada y fomentar una Cultura Corporativa

Los componentes a nivel de dirección de la estrategia exitosa

• Condiciones para ejecutar una estrategia:1. Organización con competencias, capacidades y

recursos humanos adecuados2. La Cultura apoya a la estrategia3. Recursos para las actividades criticas4. Políticas que apoyen y no lo contrario5. Mejores prácticas y mejora continua6. Sistemas de Información y Operativos adecuados7. Estructura de compensación relacionada con la

estrategia8. Liderazgo del Top Management

Building a capable organization

• El fracaso de una estrategia corporativa se debe muy a menudo a la ejecución deficitaria – ¡¡cosas que habían de hacerse no se hicieron a tiempo y con forma!!

• Esto explica la necesidad de construir una Organización adecuada (Capable of proficient strategy execution) TOP PRIORITY


• Las 3 acciones claves para construir una organización adecuada:

1. RRHH adecuado: dirección y empleados, experiencia, perfiles, training, retención, reclutamiento

2. Construir Competencias distintivas y que aporten una VC

3. Dar una estructura a la organización: organizar la cadena de valor y los procesos, decidir el nivel de delega de poder decisional



• RRHH adecuado: dirección y empleados, experiencia, perfiles, training, retención, reclutamiento

1. Construir un management fuerte y con el mix adecuado de experiencias y perfiles

2. Reclutar y retener el capital humano necesario: procesos de selección, pool de talentos, fomentar actitudes, team work, coaching, planes de carrera, etc.



• Construir Competencias distintivas y que aporten una VC1. Fundamentales para ganar en el mkt: varios ejemplos

2. Construir competencias distintivas es un proceso que puede llevar mucho tiempo: ability competencia competencia distintiva

3. Acción de la dirección

4. ¿internamente o externamente?

5. Importancia de actualizar

6. El objetivo es VC: una VC basada en 2,3 competencias distintivas es lo más difícil a imitarse

7. Importancia del entrenamiento del personal



• Dar una estructura a la organización: organizar la cadena de valor y los procesos, decidir el nivel de delega de poder decisorio, etc.

1. Decidir que actividades de la cadena de valor externalizar o hacer internamente

2. Hacer que aquellas actividades criticas para el éxito de la estrategia sean los fundamentos de la estructura organizativa

3. Determinar el nivel de autoridad y poder de decisión de cada unidad y empleado

1. Sistema centalizado

2. Sistema descentralizado: accountability y control

4. Asegurar la coordinación interna

5. Asegurar relaciones de colaboración con los proveedores y los aliados estratégicos

Cultura corporativa como elemento para una correcta ejecución

• La Cultura Corporativa se refiere al carácter de una compañía: clima de trabajo y personalidad así como es plasmada por valores, creencias, principios de negocios, tradiciones, comportamientos aceptados y estilo de operaciones

• Varios ejemplos


• ¿a qué ver para identificar la Cultura Corporativa de una empresa?– La importancia de las “historias”– Perpetuar la cultura– Fuerzas que hacen que cambie la cultura– La subculturas: adquisiciones, empresas

multinacionales, etc.– La Cultura Corporativa como aliado para la

ejecución estratégica


• Culturas fuertes y culturas debiles• Culturas saludable y no saludables• Culturas adaptivas• El conflicto cultura vs estrategia:

– Es necesario crear una fuerte relación entre la estrategia y la cultura• Cambiar un problema de cultura• Aterrizar la cultura en una fuerta ética corporativa

y en valores

¡ MUCHAS GRACIAS A TODOS !

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