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CURSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA MÓDULO IV – MODELOS DE PLANEAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA

6.1. ÍNDICE DO CAPÍTULO

6.1. ÍNDICE DO CAPÍTULO ...................................................................................... 1 6.4. INTRODUÇÃO..................................................................................................... 1 6.5. GESTÃO ESTRATÉGICA ................................................................................... 1 6.6. PLANEAMENTO ESTRATÉGICO..................................................................... 4 6.8. PLANO ESTRATÉGICO ..................................................................................... 7 6.10. MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DO BSC ....................................... 15

6.4. INTRODUÇÃO Os conceitos de gestão estratégica, planeamento estratégico e plano estratégico são amiúde interpretados como sinónimos e, por essa razão, utilizados indistintamente. Acontece porém que, na realidade, estes têm significados consideravelmente diferentes embora relacionados. Importa por isso, também aqui, e na esteira da preocupação já evidenciada nos capítulos anteriores, clarificar o alcance e significado destes conceitos, através da sua definição e caracterização e, também, através da apresentação de dois tipos distintos de modelos de gestão estratégica: o dito convencional, e o proposto pelo balanced scorecard.

6.5. GESTÃO ESTRATÉGICA A gestão estratégica é usualmente definida como o conjunto de decisões e acções das organizações, determinantes para a sua performance no médio e longo prazos e que in-cluem, designadamente, a análise do meio envolvente, a formulação da estratégia, a implementação da estratégia e a sua avaliação e controlo. Uma definição mais apropriada, todavia, parece ser a consideração da gestão estratégica como um processo sistemático e dinâmico de planeamento, organização, liderança e controlo do sistema de valor de uma organização, tendente a assegurar a sua contínua adaptação às constantes alterações do meio envolvente e às necessidades dos seus clien-tes, que visa a criação e manutenção de vantagens competitivas sustentáveis, que garan-tam o cumprimento da missão da organização com a máxima eficácia e eficiência. O conceito de gestão estratégica assim definido releva:

• Por um lado, o seu entendimento como um processo de gestão (composto pelas funções de planear, organizar, dirigir e controlar); e

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• Por outro, a sua importância enquanto processo imprescindível ao cumprimento

da missão da organização, através da criação e sustentação de vantagens compe-titivas.

Na sua essência, a gestão estratégica é um processo contínuo e dinâmico de planeamen-to, organização, liderança e controlo, através do qual as organizações, primeiro determi-nam “onde estão”, para “onde querem ir” e “como é que lá irão chegar”; e, só depois, agem em conformidade com o caminho traçado. Em esquema:

SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA

ORGANIZAÇÃO: • Estrutura; • Recursos; • Actividades; • Processos

CONTROLO: • Planos, prog.,

acções e orçamen-tos;

• Políticas, regras e procedimentos;

• Desempenho estratégico;

PLANEAMENTO: • Estratégia (onde) • Objectivos; • Missão; • Táctica (como)

LIDERANÇA: • Execução planos; • Execução progra-

mas; • Execução acções • Execução orçamen-

tos

GESTÃO ESTRATÉGICA

FONTE: Análise do autor

Figura 4.1. – Representação gráfica do sistema de gestão estratégica, enquanto modelo de gestão Tipicamente, trata-se de um sistema ou modelo de gestão que, assentando na reflexão estratégica e na visão partilhada dos membros da organização, procede ao:

1. Planeamento:

a. Da estratégia da organização, traduzida na definição dos segmentos de mercado em que esta deverá apostar (e não apostar), dos seus objectivos e da sua missão, com base na sua análise interna e na análise do seu meio envolvente contextual e transaccional (através da análise, fundamental-mente, dos seus pontos fortes e fracos e das suas oportunidades e amea-ças);

b. Da táctica da organização, entendida como a forma através da qual a estratégia deverá ser executada. Em particular:

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i. Ao planeamento da estrutura da organização mais adequada à implementação da estratégia e, bem assim, da respectiva cadeia de comando e das relações de autoridade e responsabilidade entre os vários membros e grupos;

ii. Ao planeamento da afectação dos recursos organizacionais neces-sários à execução da estratégia (recursos financeiros, humanos, tecnológicos, processos, tecnologia, tempo, etc), privilegiando-se a sua afectação às áreas críticas para o sucesso sustentado da organização;

iii. À definição das políticas de gestão funcionais (compras, financei-ra, sistemas de informação, recursos humanos, produção, logísti-ca, controlo de gestão, marketing, etc);

iv. À definição das regras e procedimentos departamentais; e v. À elaboração dos planos, programas e acções necessárias à im-

plementação da estratégia e, bem assim, dos respectivos orça-mentos.

2. Organização:

a. Da estrutura organizacional e das relações de autoridade e responsabili-

dade, conforme planeado; b. Das actividades de valor e respectivos processos, conforme planeado; c. Dos recursos (humanos, financeiros, instalações, equipamentos, processo

produtivo, know-how, tecnologia, sistemas de informação, etc) necessá-rios à execução da estratégia, conforme planeado;

3. Direcção e liderança:

a. Da execução das actividades de valor e respectivos processos de trans-

formação de inputs em outputs, de acordo com a táctica definida; b. Da execução dos planos, programas, acções e orçamentos; e c. Da implementação das políticas regras e procedimentos planeadas.

4. Controlo (e feedback):

a. Da execução dos planos, programas, acções e orçamentos planeados; b. Do cumprimentos das políticas, regras e procedimentos definidos; c. Da execução das actividades e processos; d. Do desempenho e, em particular, da extensão com que os objectivos pla-

neados estão a ser cumpridos, com o apuramento de eventuais desvios e tomada das medidas correctivas adequadas;

e. De eventuais alterações do meio envolvente, susceptíveis de comprome-terem o sucesso da estratégia definida.

Nesse mesmo sentido pronuncia-se Gonçalves (1986) quando, a propósito do seu enten-dimento da gestão estratégica como um processo, lhe atribui as tarefas principais de “formulación de los objetivos, el análisis del ambiente externo, la formulación de la estratégia, la evaluación de la estrategia, la implementación de la estratégia y el con-trol”.

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6.6. PLANEAMENTO ESTRATÉGICO O planeamento estratégico pode ser definido como o processo sistemático, metódico e complementar, de apoio à reflexão estratégica dos membros da organização, que visa, fundamentalmente, o seu incentivo, promoção, organização, estruturação e síntese, con-forme nota Freire (1997). Culminando na elaboração do plano estratégico da organização, que sintetiza as suas principais orientações estratégicas, o planeamento estratégico pode ser entendido como um processo de gestão dinâmico e contínuo que, partindo da reflexão estratégica dos membros da organização, procede à sua análise interna e externa, formula a sua estraté-gia, fixa os seus objectivos e defina a forma como aquela deve ser executada e controla-da. Para Gonçalves (1986) o planeamento estratégico é um elemento fundamental da gestão estratégica. Definindo-o como um procedimento sistemático, analítico, racional e formal de suporte ao processo de gestão estratégica, Gonçalves defende que este se desenvolve através do próprio processo de planeamento formal da organização. Este conceito distingue-se assim do de gestão estratégica, por representar apenas uma parte daquele; e do de reflexão estratégica, por constituir este último, em conjunto com a análise estratégica, a sua base fundamental de trabalho. Na realidade, e como refere Steiner (1979), citado por Gonçalves (1986), “o planeamen-to estratégico é a espinha dorsal de apoio à gestão estratégica”. Para Gonçalves (1986), o planeamento estratégico constitui a infra-estrutura de apoio ao próprio processo de formulação e implementação da estratégia organizacional. Em esquema:

PROCESSO DE PLANEAMENTO ESTRATÉGICO

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ANÁLISE ESTRATÉGICA

FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA

IMPLEMENTAÇÃODA

ESTRATÉGIA

CONTROLO E

FEEDBACK

PENSAMENTO ESTRATÉGICO

PLANEAMENTO ESTRATÉGICO


Figura 4.2. – Representação gráfica de um modelo de planeamento estratégico típico

Ao processo de planeamento estratégico assim definido, cujo resultado material se tra-duz na elaboração do plano estratégico (e suas revisões), incumbe designadamente:

1. Relativamente à reflexão estratégica:

a. A promoção, organização, estruturação e síntese das contribuições dos membros da organização;

2. Relativamente à análise estratégica:

a. Assegurar a análise interna da organização, com especial destaque para

os seus recursos, dinâmicas de custos, sistema de valor, competências distintivas e pontes fortes e fracos;

b. Proceder à análise do meio envolvente contextual (com especial incidên-cia nos aspectos económicos, legais, demográficos e tecnológicos) e transaccional (nomeadamente no que concerne: à análise da indústria e da concorrência; ao mapeamento da indústria e à aferição da atractivida-de dos respectivos segmentos de mercado; à identificação dos factores críticos de sucesso; ao mapeamento e análise dos grupos estratégicos; e à estrutura da indústria) em que a organização se encontra inserida,;

3. Relativamente à formulação da estratégia (ao nível estratégico):

a. Promover a geração de alternativas estratégicas e a selecção das melho-

res; b. Proceder à definição dos segmentos de mercado (e respectivas indústrias)

onde a organização irá apostar (e não apostar), não apenas em termos da respectiva matriz de segmentação mas também em termos dos respecti-vos quadrados estratégicos, justificando convenientemente (em termos

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de atractividade, posição competitiva e eventuais economias de escala, experiência e sinergia), a aposta em cada um;

c. Definir a missão da organização (com base no maior n.º de lados comuns dos quadrados estratégicos associados aos segmentos de mercado em que esta irá apostar);

d. Definir, de forma coerente, integrada e em linha com a estratégia, os vários níveis de objectivos organizacionais (corporativos, por indústria, por organização, por função, por negócio e por segmento de mercado);

4. Relativamente à implementação da estratégia (ao nível táctico):

a. Definir a estrutura organizacional mais adequada à execução da estraté-

gia, nomeadamente no que respeita:

i. À organização do seu sistema de valor, em particular das suas ac-tividades de valor e respectivos elos (processos);

ii. À clarificação das linhas de autoridade, responsabilidade e cadeia de comando;

iii. Á definição das actividades a desempenhar por cada pessoa, em função dos objectivos e estratégias delineadas;

b. Definir as políticas de gestão funcionais, nomeadamente as políticas de:

i. Marketing (políticas de preços, promoção, merchandising, comu-

nicação, publicidade, produto, canais de distribuição, força de vendas, assistência técnica, etc);

ii. Recursos humanos (contratação, avaliação, formação, promoção, remuneração, incentivo, motivação, desenvolvimento, etc);

iii. Financeira (politicas de gestão dos recursos financeiros: controlo orçamental, investimentos, financiamento da exploração, aplica-ções financeiras, prazos de recebimento e pagamento, etc);

iv. Operacional (logística, armazenagem, produção, equipamentos, controlo de qualidade, etc);

v. Investigação e Desenvolvimento (desenvolvimento de novos pro-dutos e processos, patentes, licenciamentos, etc);

vi. Sistemas de Informação (aquisição e desenvolvimento de aplica-ções, racionalização de processos, tarefas e actividades, etc)

c. Definir as regras e procedimentos funcionais; d. Definir os planos, programas, acções e orçamentos funcionais, coerente-

mente interligados e alinhados com a estratégia da organização, destina-dos a assegurar o cumprimento dos objectivos definidos;

5. Relativamente à avaliação, controlo e feedbak estratégicos:

a. Definir o processo de controlo e de comunicação do desempenho estra-

tégico da organização, bem como os respectivos instrumentos e indica-dores (quantitativos e qualitativos);

b. Definir o processo de controlo e comunicação da execução dos planos, programas e acções da organização, bem como o processo de alerta aos responsáveis pelos desvios identificados;

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c. Definir o processo de revisão e correcção da estratégia, objectivos, pla-nos, programas e acções, em função dos desvios de desempenho e das alterações do meio envolvente.

6. Relativamente ao plano estratégico:

a. Elaborar o plano estratégico, da organização. Este deve ser um documen-

to formal, completo e sintético, estruturado em cinco partes (que consis-tem nas cinco componentes básicas do sistema de gestão estratégica: visão, análise estratégica, formulação da estratégia, implementação da estratégia e controlo e feedback da sua implementação) que, reflectindo a visão partilhada dos membros da organização, define com clareza onde a organização vai apostar e como se propõe atingir os seus objectivos.

6.8. PLANO ESTRATÉGICO O plano estratégico pode ser entendido como o documento formal e completo que, sin-tetizando a reflexão estratégica dos membros da organização, define com clareza: onde a organização vai facturar (estratégia), qual é a sua missão, quais são os seus objectivos, e como se propõe atingi-los (táctica). Trata-se de um documento de gestão fundamental, que para além de sumariar os princi-pais objectivos da organização e a forma como os mesmos devem ser atingidos “no ter-reno”, constituindo-se como um referencial imprescindível à orientação dos esforços de todos, assume-se também como um importante instrumento de avaliação do desempe-nho individual e colectivo. Como já vimos, deve ser um documento flexível e dinâmico, sujeito a revisões periódi-cas, no sentido de se ajustar, a todo o tempo, às contínuas alterações do meio envolvente e, bem assim, acomodar as correcções que, em face da avaliação do desempenho estra-tégico organizacional, se tenha por conveniente introduzir naquele. Freire (1997) define-o como o documento que, baseado na reflexão estratégica dos membros da organização, “sintetiza e integra a sua actuação futura e é estruturado de acordo com as três componentes da reflexão estratégica”, a saber:

• Análise estratégica: que integra a análise da própria organização, da indústria em que esta actua (e respectivos segmentos de mercado), do seu meio envolven-te e da sua adequação aos requisitos competitivos do negócio;

• Formulação da estratégia: onde se deve clarificar as indústrias e segmentos de

mercado em que esta se propõe apostar (e não apostar), respectivos objectivos e a sua missão;

• Organização e implementação da estratégia: que deve definir a forma como a

organização se propõe atingir os objectivos fixados e que resulta, no fundo, da tradução da estratégia formulada em planos, programas, iniciativas e orçamentos tendentes a assegurar a sua execução no “terreno”.

Embora os planos estratégicos não tenham uma forma standard, variando de aspecto em função da criatividade de quem os elaborou, é possível identificar, todavia, algumas

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características comuns, transversais à generalidade dos planos estratégicos das organi-zações. De uma forma geral, todos os planos estratégicos procuram evidenciar, de forma sintéti-ca, as principais conclusões da análise do meio envolvente, a estratégia definida para a organização e a forma como esta se propõe executá-la no “terreno”. A título de exemplo, configuração gráfica do plano estratégico de uma hipotética empresa de aluguer de auto-gruas, chamada “UpRUs”, poderá ter o aspecto que a seguir se descreve. I – ANÁLISE ESTRATÉGICA 1.1. Análise do meio ambiente geral e suas influências (indústria do aluguer de auto-gruas):

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COMPONENTE AMBIENTAL EVOLUÇÃO PREVISÍVEL CONSEQUÊNCIAS EXPECTÁVEIS

Redução de vendas e estagnação do mercado

Oportunidade para operações de aqusição de concorrentes debilitados

Oportunidade para aquisição de equipamento usado a preços competitivos

Diversificação para outras áreas geográficas mais atractivas (PALOP's e Europa Central)

Diversificação para outros segmentos de mercado (indústria transformadora, telecomunicações, seguradoras, facilities management , metalomecânica pesada, trabalhos portuários e concessionárias de auto-estradas)

Oportunidade de diversificação da actividade para estes segmentos de mercado

Necessidade de reforço do parque de equipamento com gruas de capacidade superior

Aumento do desemprego Diminuição dos custos com pessoal

Agravamento da taxa de juro Aumento significativo dos encargos financeiros

Oportunidade de aquisição de equipamentos a preços competitivos (aumento das margens)

Oportunidade de representação de equipamentos Chineses na Europa, África Lusófona e Brasil

Social Intensificação e generalização da utilização da Internet Oportunidade de diversificação dos canais de distribuição

Maior receptividade ao recurso ao outsourcing e interiorização das suas vantagens Aumento das vendas/prestação de serviços

Aumento da sofisticação do cliente Segmento de preço baixo perderá gradualmente importância

Demográfica Envelhecimento da população Negligenciável

Política concorrencial restritiva Eventual inviabilização dos movimentos estratégicos de M&A em análise

Adjudicação das obras do IC30 e IC16 (Concessãio da Grande Lisboa) a parceiro privilegiado Aumento das vendas/prestação de serviços

Aeroporto da Ota Eventual aumento das vendas/prestações de serviços

Políticas de incentivo ao emprego de longa duração Redução dos custos com pessoal

Intensificação da actifidade inspectiva e fiscalizadora por parte do fisco e segurança social Aumento das margens com diminuição da concorrência desleal

Tecnológica Shift tecnológico Reforço do investimento em I&D

Legal Flexibilização da legislação laboral Aumento da eficiência

Necessidade de certificação ambiental Aumento do investimento na reciclagem de resíduos das oficinas

Alteração dos critérios de compra

Aumento do investimento na reconversão de equipamentos

Económica

EcológicaImposição de limites mais apertados de emissão de CO2 dos equipamentos

Queda do investimento público (sobretudo na indústria das obras públicas)

Desenvolvimento da Indústria das energias renováveis (Eólicas e Fotovoltáicas)

Plena adesão da China ao GATT

Política

Cultural


Figura 4.3. – Análise do meio envolvente contextual Se a organização, por hipótese, para além de desenvolver a sua actividade na indústria do aluguer de auto-gruas também alugasse, por exemplo, contentores marítimos, então dever-se-iam também determinar os impactos do meio envolvente contextual ao nível da indústria do aluguer de contentores marítimos. 1.2. Análise do meio envolvente transaccional (indústria do aluguer de auto-gruas):

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- Economias de escala - Elevadas necessidades de capital - Facilidade de subcontratação do serviço

- Baixa taxa crescimento indústria - Elevadas barreiras à saída

- Poucos fornecedores - Elevada elasticidade ao preço - Possibilidade integração p/trás - Baixos custos de mudança - Muita oferta: grande escolha

- Elevados custos de mudança - Inexistência de produtos substitutos

Ameaça de Produtos Substitutos

BAIXA

- Baixa capacidade diferenciação

Poder Negocial dos Fornecedores Poder Negocial dos Clientes

ALTOALTO

- Pouca importância do volume p/fornecedor

- Possibilidade integração p/frente do fornecedor

MÉDIO

ALTARivalidade entre

Concorrentes Actuais

- Excesso de capacidade crónico - Concorrêncial desleal

- Guerra de preços

Potencial de Novos Entrantes


Figura 4.4. – Análise do meio envolvente transaccional

Deve ser efectuada a análise estrutural de cada uma das indústrias onde a organização desenvolve a sua actividade. Se a empresa, por hipótese, além do aluguer de auto-gruas, também prestasse serviços de transporte de mercadorias, então dever-se-ia também rea-lizar a análise estrutural da indústria de transporte de mercadorias. 1.3. Matriz de segmentação (indústria do aluguer de auto-gruas):

SegmentoServiço

Auto-Gruas 20T ☺ ☺ ☺ ☺








Auto-Gruas 180T ☺ ☺ ☺ ☺ ☺



Auto-Gruas 400T ☺ ☺ ☺



Observações: Segmentos de mercado onde a organização aposta ☺ Segmentos de mercado a penetrar no curto prazo"windows of opportunity " Equipamento a adquirir Segmento a analisar

Constr. Civil

Facilit. Manag. Telecom. SeguradorasConc. auto-

estr.Trabalhos Portuários

Indústria Energia

Alugadores Gruas-Torre

Sub-alugueres

Obras Públicas

Metalom. Pesada

Indústria Transf.


Figura 4.5. – Matriz de segmentação da indústria do aluguer de auto-gruas Da mesma forma, deve ser elaborada uma matriz de segmentação para cada indústria onde a empresa desenvolva a sua actividade. Se a empresa, por hipótese, além do alu-guer de auto-gruas, também alugasse, por exemplo, auto-betoneiras e compressores,

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então deveria elaborar também uma matriz de segmentação para a indústria do aluguer de auto-betoneiras e outra para a indústria do aluguer de compressores. 1.4. Identificação dos factores críticos de sucesso e competências nucleares (seg-mento de mercado do aluguer de gruas de 30 T a empresas de obras públicas):

Factores Críticos de Sucesso Competências NuclearesCobertura geográficaDimensão do parque de equipamentoDiversidade do parque de equipamento

Preço e prazo de pagamento Eficiência do "sistema de valor"

Imagem e notoriedade da empresa Imagem de qualidade/Certificação do Sistema de Gestão da Qualidade

Qualidade do serviço Qualidade do equipamento e do pessoal

Rapidez de resposta


Figura 4.6. – Factores críticos de sucesso e competências nucleares (core competencies) da UpRUs no segmento de mercado do aluguer de auto-gruas de 30 toneladas às empre-sas de obras públicas. Embora aqui, a título exemplificativo, apenas se tenham identificado os factores críticos de sucesso e as competências nucleares relativas ao segmento de mercado do aluguer de gruas de 30 toneladas aos clientes de obras públicas, esta análise deve ser realizada rela-tivamente a todos os segmentos de mercado da indústria do aluguer de gruas, conforme constam da respectiva matriz de segmentação da indústria. Além disso, se a organização estivesse também presente, por hipótese, na indústria do Rent-a-Car, esta análise dever-se-ia também estender à análise dos factores críticos de sucesso e competências nucleares inerentes a cada um dos segmentos de mercado que compõem essa indústria. 1.5. Determinação da posição competitiva (segmento de mercado do aluguer de gruas de 30 T a empresas de obras públicas):

Peso Pontos Pontos Ponder. Pontos Pontos

Ponder. Pontos Pontos Ponder. Pontos Pontos

Ponder.30,00% 4,00 1,20 5,00 1,50 4,00 1,20 4,00 1,2035,00% 4,00 1,40 4,00 1,40 4,00 1,40 3,00 1,0520,00% 5,00 1,00 4,00 0,80 3,00 0,60 4,00 0,8015,00% 4,50 0,68 3,00 0,45 4,50 0,68 4,00 0,60

4,38 1,07 4,00 1,04 3,88 0,97 3,75 0,91

Escala: 0 - mínimo; 5 - máximo

Cariano & Irmão Vendap Transgrua

Médias

Factores Críticos de Sucesso UpRUsPontos de Força (nas Competências Nucleares)

Imagem

Posição competitiva "UpRUs"0,97

9,85%Média Concorrentes

Descrição

Rapidez de respostaPreço e prazo de pagamentoQualidade do serviço


Figura 4.7. – Cálculo da posição competitiva da UpRUs no segmento de mercado do aluguer de auto-gruas de 30 T a empresas de obras públicas. Conclui-se que a posição competitiva da UpRUs, no segmento de mercado do aluguer de auto-gruas de 30 T a empresas de obras públicas, é cerca de 10% superior à dos seus maiores concorrentes. A posição competitiva relativa da organização, relativamente a cada um dos factores críticos de sucesso desse segmento, é também evidenciada nos gráficos abaixo.

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Figura 4.8. – Representação gráfica da posição competitiva da UpRUs no segmento de mercado do aluguer de auto-gruas de 30 T a empresas de obras públicas.

Naturalmente que, embora para efeitos exemplificativos se tenha apenas efectuado esta análise relativamente ao segmento de mercado do aluguer de gruas de 30 toneladas às empresas de obras públicas, esta análise deve ser realizada relativamente a todos os segmentos de mercado da indústria do aluguer de gruas, constantes da respectiva matriz de segmentação da indústria. Por outro lado, se a organização também estivesse presente, hipoteticamente, no negó-cio da prestação de serviços de limpeza urbana, então esta análise deveria ser também alargada à análise da sua posição competitiva em cada um dos segmentos de mercado que constituem essa indústria. 1.6. Nova Análise SWOT da UpRUs:

Curto Prazo Médio e Longo Prazos

- Obras do IC30 e IC16 - Aeroporto da Ota

- Plena adesão da China ao GATT

- Eficiência do "Sistema de Valor"

- Abertura de delegação no Porto

- Insuficiente n.º de equipamentos - Reforço da equipa comercial

- Desenvolvimento da Indústria das Energias Renováveis

- Emergência da Internacionalização em face da previsível estagnação da Indústria das Obras Públicas

- Tripla Certificação (qualidade, segurança e ambiente)

Oportunidade & Tempo (Opportunities & Time )

Análise interna: Pontos Fortes e Fracos (Strengths & Weaknesses )

Pont

os F

orte

sPo

ntos

Fra

cos

- "Pulmão" financeiro

- Imagem

- Insuficiente diversidade de equipamentos

- Cerificação do Sistema de Gestão da Qualidade

- Sinergias com grupo (comerciais, financeiras e produção)

- Insuficiente cobertura geográfica

- Insuficiente actividade comercial

Extensão e Diversificação mercado p/outros segmentos (ind. transf., telec., seguradoras, facilities manag., metalomec. pesada, trab. portuários e conc. auto-estradas)

- Reforço investimento em equipamentos - Qualidade do equipamento

- Qualidade do Pessoal

Suge

stõe

s

- Estagnação da Indústria do Aluguer de Gruas: oportunidade p/operações bem sucedidas de M&A

- Parceria estratégica com parceiro chinês para aquisição e representação de equipamentos

- Aquisição de concorrente para melhoria do parque de equipamentos, aumento da base de clientes e melhoria da cobertura geográfica

- Extensão e diversificação de mercado para os PALOP's

- Extensão e diversificação de mercado para a Europa de Leste

- Emergência da Extensão e Diversificação de mercado, em face da estagnação da Indústria das Obras Públicas

Sugestões


Figura 4.9. – Aplicação da nova análise SWOT à empresa UpRUs

Posição Competitiva

0,000,200,400,600,801,001,201,401,60

UpRUs Cariano &Irmão

Vendap Transgrua

Rapidez de resposta Preço e prazo de pagamento

Posição Competitiva

0,00

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

1,20

UpRUs Cariano &Irmão

Vendap Transgrua

Qualidade do serviço Imagem

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II – FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA

UNIDADE VENDA EQUIPAM.Visão: Ser líder no fornecimento

equipamentos elevação na P. Ibérica e PALOP's

Missão: Venda de soluções de equipamento técnicamente adequadas

Visão: Ser líder no aluguer de ferramentas

Missão: Venda de soluções eficazes de gestão de autogruas

Missão: Venda de soluções eficazes de gestão de ferramentas

UNIDADE DE AUTOGRUAS UNIDADE DE FERRAMENTAS

Desenvolvimento interno Desenvolvimento externoPenetração de mercado na indústria das auto-gruas, através da adopção de táctica comercial mais agressiva

Diversificação geográfica para PALOP´s e Europa de LesteDiversificação para indústria do aluguer de ferramentas

Diversificação para outros segmentos de mercado da indústria do aluguer de autogruas, através da aposta em novos produtos e novos clientes

Objectivos: Aumento anual de 10% nas receitas e de 15% no resultado líquidoMissão: Gestão eficaz de equipamentos produtivos

ESTRATÉGIA CORPORATIVAVisão: Ser o parceiro n.º 1 dos clientes na gestão dos seus equipamentos produtivos

Desenvolvimento externo

Desenvolvimento externo

Objectivos: Aumento anual de 5% nas receitas e de 20% no resultado líquido

Objectivos: 1.ª ano - receita de € 1 milhão e resultados líquidos de € 200.000,00;

Seguintes - acréscimo anual de 30% nas receitas; e de 10% no resultado líquido

Desenvolvimento interno Desenvolvimento interno

Extensão de mercado: fornecendo serviços de aluguer das auto-gruas actuais a novos clientes, como concessionárias de auto-estradas, portos, seguradoras e indústria transformadora.

Diversificação para indústria de comercialização de equipamento de elevação, através de aliança estratégica com fabricante chinês

Intensificação do recurso à subcontratação de serviços a parceiros estratégicos

Integração vertical a montante como fornecedor de equipamento

Aposta nos segmentos de mercado dos alugadores de auto-gruas com a oferta de gruas de entre 25 T a 700 T

Penetração: nos segmentos actuais de constr. civil, alugadores gruas-torre, subalugadores e empresas de facilities management.

Diversificação: geográfica para PALOP´s e Europa de Leste

Objectivos: 1.ª ano - receita de € 2,5 milhões e resultados líquidos de €

500.000,00; Seguintes - acréscimo anual de 15% nas receitas; e de 10% no res. líquido

Desenvolvimento interno

Visão: Ser líder no aluguer de auto-gruas

Diversificação: para novos segmentos de mercado, através da oferta de novos produtos (auto-gruas de 180 a 700 T) para novos clientes (empresas de metalomec. pesada, energias renováveis e telecomunicações)

Aquisição de concorrente: ganhar quota de mercado e reforçar n.º e diversidade de equipamentos.

Intensificação da subcontratação de serviços, através do recurso a pareceiros estratégicos

Estabelecimento de aliança estratégica com fabricante chinês de equipamentos de elevação

Aposta nos segmentos de mercado nacionais de empresas de manutenção e reparação industrial, empresas de reparação automóvel, empresas de constução civil, empresas de obras públicas e indústria transformadora, com a oferta serviços de aluguer de ferramenta

Integração vertical: a montante, através de parceria estratégica com fabricante chinês de equipamentos

Extensão de produto: através da oferta de serviços de alguer de auto-gruas de 180, 220 e 300 T a portos e a alugadores/montadores de gruas-torre

Aposta na internacionalização para os PALOP's, Península Ibérica e Europa de Leste

Estabelecimento de parceria estratégica com fabricante de ferramentas (vg. Wurth, Black & Decker ou Hilti) que assegure a sua aquisição e assistência técnica em condições privilegiadas

Estabelecimento de parceria estratégica com empresa de entregas rápidas que assegure a entrega e recolha dos equipamentos alugados (vg. UPS, Seur ou Chronopost).


Figura 4.10. – Resumo das orientações estratégicas preconizadas para a UpRUs

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III – EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA

DESCRIÇÃO

Preocupações estratégicas centrais

Indicadores chave

Processos de negócio

Ênfase na publicidade

Formação equipa comercial e de operações

Optimização das taxas de juroNegociação prazos de pagamento dilatados

Protecção do risco de crédito através da contratação de seguros de crédito

Formação equipa comercial e de operações

Contratação de Responsável por SBU e equipa comercial e de operações

Contratação de Responsável por SBU e equipa comercial e de operações

Contratação de vendedores

Política financeira e de compras

Custos financeirosRotação de stocks

Custos logísticos Margem bruta

Desenho e implementação de processos de negócio

Desenho e implementação de processos de negócio

Estabelecimento de acordos com parceiros (fornecedores de equipamentos, assistência técnica, comissionistas, distribuição, etc)

Estabelecimento de acordos com parceiros (fornecedores de equipamentos, assistência técnica, comissionistas, distribuição, etc)

Custos financeirosTaxa de ocupação dos equipamentos

Indicadores específicos

Prazos de entregaTaxas de avaria

IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA CORPORATIVADepartamentos funcionais de apoio: centralizados na sede (financeiro, sistemas de informação, recursos humanos, compras e controlo de gestão)

Ênfase na fixação de preço competitivo

Estrutura organizacional

Ênfase na publicidade

Divisionalização funcional ao nível dos departamentos de operações, marketing e I&D e divisionalização por mercado do departamento comercial



Política de marketing

Quota de mercado por segmento, volume de negócios da SBU (c/decomposição p/segmento), rentabilidade da SBU (c/análise p/segmento), taxa de retenção de clientes, índice de vendas repetidas e índice de satisfação dos clientes)

Indicadores chave gerais

Baixo custo

Reforço da força de vendas e na Ênfase na competitividade do preço e prazo de recebimento

Políticas de gestão com relevância estratégica para a gestão das SBU's

Avaliação, controlo e feedback

Política de R. H.

Racionalização dos processos

Custos manutenção

SourcingCanais distribuição

Vectores de análiseRede assistênciaForça de vendas

N.º e diversidade de equipamentos

Qualidade e originalidade do serviço Baixo custo

Processos de negócioForça de vendas

Estrutura organizacional

Sinergia entre SBU's, escala das operações, eficiência e eficácia da empresa

IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA DAS SBU'SDESCRIÇÃO

Volume de negócios, resultados líquidos, capitalização bolsista e EPS

Departamentos críticos: descentralizados ao nível das respectivas SBU's (operações, comercial, marketing e I&D)

UNIDADE DE AUTOGRUAS UNIDADE DE FERRAMENTAS UNIDADE VENDA EQUIPAM.

Posição competitivaAtractividade dos segmentos


Política de M&A e Alianças Estratégicas

Assegurar integração de processos com concorrente adquirido

Política de operações

Configuração do organigrama


Variáveis estratégicas centrais

Recursos financeirosPrazos de entregaAssistência técnica

Gestão dos recursos da SBU

Preparação das respectivas especificações técnicas e manuais de utilização, segurança, formação e manutenção.

Levantamento e análise dos equipamentos da empresa adquirida, sua reconversão para os standards da UpRUs e preparação dos respectivos manuais de utilização, segurança, formação e manutenção.

Aquisição de concorrente (optimização de quota de mercado, n.º e diversidade de equipamento)

Estabelecimento de aliança estratégica (joint-venture ou contrato de representação com fornecedor chinês de equipamento de elevação (para aquisição, comercialização e assistência pós-venda)

Estabelecimento de parceria estratégica com fornecedor para aquisição e prestação de serviços pós-venda ao equipamento

Parceria estratégica com canal de distribuição física

Integração vertical a montante através de parceria com fabricante de equipamentos

Abertura de delegação no Porto

Formação dos condutores manobradores

Política de I&D

Desenvolvimento e parametrização dos SI para integração desta SBU

Política de sistemas de informação

Análise das especificações técnicas dos equipamentos e implementação das customizações indispensáveis à sua comercialização e utilização no Ocidente

Desenvolvimento e parametrização dos SI para integração desta SBU

Extenção dos sistemas de informação à empresa adquirida

Definição das especificações técnicas das várias ferramentas a alugar, selecção das ferramentas a adquirir e preparação dos respectivos manuais de utilização, segurança, formação e manutenção.

Gestão dos recursos da SBU Gestão dos recursos da SBU


Figura 4.11. – Sumário das orientações tendentes à implementação da estratégia

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6.10. MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DO BSC O conceito de Balanced Scorecard (BSC) foi originalmente introduzido no léxico da gestão em 1992, por David Norton e Robert Kaplan, através da publicação, na prestigia-da revista norte-americana Harvard Business Review de um artigo (intitulado “The Ba-lanced Scorecard – Measures that Drive Performance”). Neste artigo, Kaplan e Norton (1992) apresentaram as principais conclusões de um estudo que lhes havia sido encomendado, em 1990, por doze grandes empresas norte-americanas (Advanced Micro Devices, American Standard, Apple Computer, Bell South, CIGNA, Conner Peripherals, Cray Research, DuPont, Electronic Data Systems, General Electric, Hewlett Packard e Shell Canada) tendente ao desenvolvimento de um novo modelo de avaliação do desempenho organizacional. O objectivo daquele estudo consistia na criação de um modelo de avaliação de desem-penho alternativo aos modelos tradicionais então existentes, quase exclusivamente baseados em indicadores económicos, financeiros e contabilísticos que, incidindo fun-damentalmente no desempenho passado, se revelavam insuficientes e desadequados para assegurar a aferição da capacidade das organizações de criar valor no futuro. Não obstante o seu propósito inicial, o BSC cedo se revelou uma potente ferramenta de gestão estratégica, ao permitir às organizações não apenas a avaliação, controlo e comu-nicação da sua estratégia, mas também a sua própria formulação e, muito especialmente, a sua operacionalização no terreno. Inicialmente concebido como um modelo de avaliação do desempenho organizacional, o BSC constitui hoje um verdadeiro modelo ou sistema de gestão estratégica. Na verdade, o BSC veio permitir ultrapassar os problemas tradicionais de implementa-ção da estratégia (sobretudo ao nível da definição da estrutura organizacional, organiza-ção dos recursos e tradução da estratégia e dos seus objectivos em planos e programas de acção concretos) associados aos modelos de gestão estratégica convencionais assen-tes, sobretudo, em processos excessivamente formais e detalhados de análise e planea-mento estratégicos, sem uma clara definição da forma como a estratégia deveria ser executada no terreno. Este veio facilitar o desdobramento de forma coerente e consistente dos objectivos estratégicos globais da organização para todos os seus níveis hierárquicos e, em espe-cial, para os seus níveis operacionais. Desta forma, e embora este tenha sido inicialmente adoptado como uma mera ferramen-ta de avaliação da performance organizacional, o balanced scorecard vem sendo enca-rado, sobretudo nos tempos mais recentes, como um verdadeiro modelo integrado e interactivo de gestão estratégica, susceptível de assegurar, não apenas a formulação da estratégia, mas também a sua implementação e revisão. Para além disso, este modelo tem também permitido às organizações:

• Clarificar e actualizar a estratégia; • Comunicar a estratégia a todos os membros da organização; • Alinhar os objectivos individuais e das várias unidades estratégicas de negócio

com os objectivos e estratégia global da organização;

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• Ligar os objectivos estratégicos da organização, tanto com as suas metas de médio e longo prazo, como com os seus orçamentos anuais;

• Identificar, seleccionar e alinhar iniciativas estratégicas com os objectivos e estratégia da organização;

• Avaliar periodicamente a performance da organização; • Aprender, rever e melhorar periodicamente a estratégia organizacional adoptada.

Assente no pressuposto de que o sucesso das organizações (que se traduz na extensão com que estas criam valor para os seus sócios ou accionistas no médio e longo prazo) depende, essencialmente, da sua capacidade para criarem e sustentarem vantagens com-petitivas, e que estas dependem, fundamentalmente, da criação de valor para os seus clientes, através da melhoria da eficácia e eficiência dos seus processos internos e da aprendizagem e desenvolvimento dos seus recursos humanos e tecnologias, o modelo de gestão estratégica proposto pelo balanced scorecard pode ser sintetizado na formulação e resposta a quatro questões-chave, determinantes para o sucesso das organizações:

• Perspectiva financeira: o que é que temos que fazer para satisfazer os nossos accionistas?

• Perspectiva dos clientes: o que é que temos que fazer para satisfazer e reter os nossos clientes actuais e conquistar novos clientes?

• Perspectiva dos processos internos de negócio: quais são os processos internos críticos de negócio que determinam (induzem) os resultados que queremos obter na óptica dos clientes e na óptica financeira e, para esses processos críticos, como é que eles devem ser organizados e qual o nível de desempenho que temos que obter relativamente a cada um deles?

• Perspectiva da aprendizagem e crescimento: o que é que temos que fazer para desenvolver as pessoas e a tecnologia, para suportarem os nossos processos in-ternos de negócio e melhorar as nossas capacidades, no sentido de podermos continuar a acrescentar valor aos nossos clientes e accionistas?

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Em esquema:

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"Para satisfazermos os nossos accionistas e

clientes, em que processos de negócios

deveremos atingir a excelência?"

PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS DE NEGÓCIO

PERSPECTIVA FINANCEIRA

PERSPECTIVA DOS CLIENTES

"Para termos sucesso numa óptica financeira,

como é que nos devemos apresentar

aos nossos accionistas?"

"Para atingirmos a nossa visão, como é que iremos suster a

nossa capacidade de mudar e melhorar?"

"Para atingirmos a nossa visão, como é

que nos devemos apresentar aos nossos

clientes?"

PERSPECTIVA DA APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO

VISÃO E ESTRATÉGIA

FONTE: Traduzido de Kaplan, Robert S. e Norton, David P. (1996c), “Linking the Balanced Scorecard to Strategy”, Califor-nia Management Review, Vol. 39, No. 1, 1996, p. 54

Figura 4.14. – Representação gráfica do modelo Balanced Scorecard Estas perspectivas procuram traduzir as variáveis fundamentais (ou ópticas de análise) da organização, cujo bom desempenho é susceptível de assegurar a criação e sustenta-ção de vantagens competitivas. A perspectiva financeira traduz as expectativas daqueles que investiram o seu capital na organização e que, como tal, esperam a maximização do respectivo retorno. Em regra, os objectivos financeiros constituem os objectivos fundamentais das organizações (designadamente para as organizações com fins lucrativos) e podem ser expressos em termos de variáveis chave como a rentabilidade (do capital investido, dos capitais pró-prios, do activo, das vendas, dos resultados por acção, etc), o crescimento (da quota de mercado, do volume de negócios, etc) e a criação de valor para os accionistas (medido em termos de EVA - Economic Value Added, CVA – Cash Value Added ou CFROI – Cash-Flow Return On Investment). A perspectiva dos clientes, por seu turno, integra os objectivos, indicadores, metas e iniciativas relacionados com os clientes. Preocupa-se, fundamentalmente, com vectores de análise como a quota de mercado da organização em determinado segmento ou clien-te em particular (medido com base na percentagem de vendas detida pela organização, sobre as vendas totais àqueles); a sua retenção (medida, essencialmente, através da determinação da taxa de crescimento das vendas a estes), a sua captação (quantificada,

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sobretudo, através do n.º de novos clientes, do volume negócios em novos clientes, da taxa de adjudicação de propostas, etc), a sua satisfação (aferida com base em indicado-res como o seu índice de satisfação, a taxa de crescimento do volume de negócios em clientes actuais, a taxa de repetição de compras, o cumprimento de prazos, o n.º de reclamações, a quota de mercado, etc) e a sua rentabilidade (medica com recurso a rácios como rentabilidade das vendas por cliente, EVA por cliente, etc) como meio para atingir os objectivos financeiros. Por outro lado, a perspectiva dos processos internos de negócio preocupa-se com a forma como a empresa organiza os seus processos e executa as suas actividades. Em particular, preocupa-se com a forma como esta deve organizar a sua cadeia de valor, organizando os seus processos e actividades no sentido de assegurar a optimização da sua produtividade, qualidade, nível de serviço e custos e, consequentemente, potenciar e induzir também o cumprimento dos objectivos definidos para as perspectivas de clientes e financeira. As variáveis chave desta perspectiva incluem, neste contexto, a organiza-ção (medida em termos de prazos de execução e de tempo do ciclo produtivo), a racio-nalização das actividades (medida em termos de custo unitário dos produtos), a qualida-de (medida com base na taxa de rejeição ou de conformidade) e a eficiência e eficácia (aferidas com base na produtividade e na taxa de utilização da capacidade). Finalmente, a perspectiva da aprendizagem e desenvolvimento diz respeito às com-petências da organização, designadamente ao nível do seu capital humano e dos seus sistemas e tecnologias de informação. Assumem especial relevância as capacidades dos funcionários, as capacidades dos sistemas de informação e a motivação, autonomia (empowerment) e alinhamento dos objectivos corporativos com os objectivos indivi-duais. “Os objectivos da perspectiva de aprendizagem e crescimento constituem induto-res para alcançar excelentes resultados nas outras perspectivas”. Esta perspectiva consti-tui-se, assim, como a infra-estrtutura sobre a qual assenta a consecução dos objectivos das demais perspectivas. As variáveis chave da perspectiva da aprendizagem e desen-volvimento podem integrar, para além da inovação (medida com base, por exemplo, no n.º de novas ideias aproveitadas ou no n.º de novos produtos/serviços lançados), a satis-fação dos funcionários (aferida através do índice de satisfação do pessoal ou do montan-te de prémios e incentivos pagos), a qualificação dos recursos humanos (medida com recurso ao n.º de horas de formação por trabalhador ou ao n.º absoluto ou relativo de funcionários qualificados) e a tecnologia (que pode ser medida através do n.º de postos de trabalho informatizados ou através do investimento em TI por colaborador). O BSC revela-se particularmente útil ao assegurar a ligação entre a estratégia formulada e a sua respectiva execução, não apenas pela definição de objectivos e indicadores de desempenho, em cascata, a todos os níveis (relativamente às quatro perspectivas organi-zacionais: financeira, clientes, processos e aprendizagem e desenvolvimento) mas, so-bretudo pela definição, para cada um daqueles níveis, das acções concretas (iniciativas) a desenvolver para a sua consecução. A metodologia top-down que lhe está subjacente, a definição integrada e coordenada de objectivos (bem como dos respectivos indicadores e indutores de resultados), a articula-ção daqueles objectivos em termos de relações de causa-efeito entre as várias ópticas de desempenho e, em particular, o desdobramento em cascata dos objectivos globais da organização pelos vários departamentos e pessoas e a definição clara das iniciativas de acção a levar a cabo (planos e programas de acção) para a consecução de cada um dos objectivos definidos, transformam o BSC num verdadeiro modelo integrado e consisten-te de gestão estratégica das organizações.

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Esquematicamente:

Objectivo Indicador Meta Iniciativas Objectivo Indicador Meta Iniciativas Objectivo Indicador Meta Iniciativas Objectivo Indicador Meta Iniciativas




Div

isão

ou

Indú

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SBU

MISSÃOANÁLISE ESTRATÉGICA

VALORES

PROCESSOS INTERNOS CLIENTES

Nív

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ivo APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO PROCESSOS INTERNOS

VISÃO

GRANDES OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS

FINANCEIRA

CLIENTES FINANCEIRA

FINANCEIRA

FINANCEIRA

APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO

APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO PROCESSOS INTERNOS CLIENTES

AVALIAÇÃO, CONTROLO E FEEDBACK

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RESULTADOS GLOBAIS DA ORGANIZAÇÃO

OBJECTIVOS INDIVIDUAIS

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ESTRATÉGIA GLOBAL OU CORPORATIVA DA ORGANIZAÇÃO

APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO PROCESSOS INTERNOS CLIENTES


Figura 4.15. – Modelo de gestão estratégica do Balanced Scorecard A este propósito, Kaplan e Norton (1996a) defendem que, através da introdução de qua-tro novos processos de gestão integrados e interdependentes (“tradução da visão”, “comunicação e alinhamento”, “planeamento” e “feedback e aprendizagem”) o balan-ced scorecard consegue estabelecer uma ligação coerente entre os objectivos estratégi-cos de longo prazo e as acções de curto prazo. Em síntese, o balanced scorecard pode ser definido como um sistema de gestão estraté-gica que, assente na tradução da visão e da estratégia da organização num conjunto arti-culado e coerente de objectivos, indicadores de desempenho e iniciativas (planos e pro-gramas de acção) permite às organizações, segundo Kaplan e Norton (1996b):

• Clarificar e comunicar a sua visão e a sua estratégia a todos os seus membros • A identificação das variáveis-críticas do seus desempenho, susceptíveis de cons-

tituírem fontes de vantagens competitivas sustentáveis (e a concentração e foca-lização no desempenho dessas variáveis, da maior fatia dos esforços e recursos da organização);

• A focalização da atenção dos seus responsáveis nas variáveis-chave do negócio; • A tradução da sua visão e estratégia em iniciativas concretas de acção (planos e

programas); • A transposição da sua estratégia para todos os seus departamentos e unidades de

negócio; • A ligação da sua estratégia a objectivos e indicadores coerentes e integrados de

desempenho; • A clarificação das relações de causa-efeito que se estabelecem entre as variáveis

críticas do seu desempenho; • A ligação do controlo operacional à estratégia;

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• A clarificação das suas necessidades ao nível dos processos, clientes, recursos humanos, tecnologia, etc;

• O acompanhamento contínuo e sistemático da implementação da sua estratégia, bem como dos resultados obtidos;

• Fazer da gestão estratégia uma atribuição quotidiana de todos os seus membros; • Uma visão alargada e integrada do seu desempenho.

A adopção do BSC como metodologia de gestão estratégica pressupõe ainda a definição das relações de causa e efeito que se estabelecem entre os diversos objectivos em termos de resultados (traduzidos em indicadores de resultados) e os respectivos indutores (tra-duzidos em indicadores de meios) para cada perspectiva e entre as várias perspectivas. Estas relações de causa e efeito, que concorrem para a consecução dos objectivos glo-bais da organização, são normalmente sintetizadas no referido mapa de orientação estra-tégica. Este mapa consiste na tradução operativa (em termos de objectivos, indicadores, metas e iniciativas) da estratégia da organização, num conjunto articulado e coerente de induto-res da estratégia definida, ligados entre si através de relações de causa e efeito. O mapa de orientação estratégica permite compreender, além da estratégia prosseguida pela organização como um todo, a forma como esta se propõe implementá-la, designa-damente no que concerne ao modo como se estabelecem as relações de interdependên-cia entre os vários objectivos, indicadores e iniciativas dentro de cada perspectiva, e entre estes e os demais objectivos, relativos a cada uma das outras perspectivas. Naturalmente que a configuração do mapa estratégico varia de organização para organi-zação. Isso acontece porque as organizações não são iguais. Elas podem diferir ao nível dos respectivos objectivos financeiros, podem diferir ao nível dos seus meios envolven-tes, podem actuar em indústrias ou segmentos de mercado diferentes, podem ter capaci-dades distintivas e competências nucleares diferentes, podem ter diferentes processos internos, podem ter recursos diferentes e, por isso, estratégias diferenciadas. Em qualquer dos casos, e para a generalidade das empresas, um mapa de orientação estratégica tipo (embora numa versão muito simplificada) pode ter o seguinte aspecto:

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Formação (n.º horas/trabalhador)

Tecnologia (n.º postos informatizados)

Prazos de entrega (n.º dias)

Duração do ciclo (n.º dias)

Qualidade do serviço (n.º reclamações)

Rentabilidade (ROE)

Satisfação (Índice de satisfação)

Fidelização (% vendas repetidas)

Clientes

FinanceiraA

prendizagem e

desenvolvimento

Processos internos de negócio

FONTE: Análise do autor.

Figura 4.16. – Representação gráfica de um mapa estratégico A interpretação do mapa acima permite-nos concluir que o objectivo essencial da estra-tégia desta organização é o de maximizar a “rentabilidade” da empresa para os seus ac-cionistas, avaliada em função do respectivo “ROE” (Return on Equity ou rentabilidade do capital próprio) . Para tanto, a empresa deverá, na perspectiva da aprendizagem e desenvolvimento, dis-ponibilizar “formação” adequada aos seus trabalhadores e promover a “informatização” dos respectivos postos de trabalho, por se considerar que estas duas iniciativas consti-tuem indutores de bons resultados ao nível da duração do ciclo produtivo. A avaliação do desempenho da organização, relativamente a estas duas variáveis chave (ou factores críticos), será feita, respectivamente, através dos indutores de resultados (também denominados leading indicators ou indutores de desempenho): “n.º de horas de forma-ção por trabalhador”; e “n.º de postos de trabalho informatizados”. Os indutores de desempenho anteriores irão permitir, por seu turno, ao nível da perspec-tiva dos processos, a diminuição da “duração do ciclo de produção” (avaliado com base no indicador “n.º de dias de duração”) que, por sua vez, irá induzir a diminuição dos respectivos “prazos de entrega” aos clientes (avaliados com base no “n.º de dias”). Estes dois vectores de desempenho irão, por seu turno, induzir o resultado objectivado de au-mento da “qualidade de serviço” da organização (aferida com base no indicador de resultado – dito lagging indicator – “n.º de reclamações”). O bom nível de qualidade resultante, permitirá, na perspectiva dos clientes, assegurar a sua “satisfação” - a aferir com base no leading indicator “índice de satisfação”. A satis-

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fação dos clientes, induzirá a sua fidelização, cuja avaliação será feita com recurso ao lagging indicator “n.º de vendas repetidas por cliente”. A fidelização dos clientes, finalmente, permitirá à organização a obtenção da rentabili-dade necessária à satisfação das necessidades dos respectivos accionistas, cuja avaliação se baseará no lagging indicator “rentabilidade dos capitais próprios” (Return on Equity-ROE). As organizações tendem a desenvolver os seus mapas estratégicos numa lógica top-down, começando pela definição do seu mapa estratégico corporativo global. A partir do desdobramento daquele, em cascata, desenvolvem os subsequentes mapas estratégicos para as várias divisões, unidades estratégicas de negócio e departamentos. Mais recentemente, e em face da tendência actual para a integração funcional e para a estruturação das organizações em torno dos seus processos de negócio (em linha, aliás, com as recomendações da norma de qualidade NP EN ISO 9001:2000) começa-se a assistir ao desenvolvimento, pelas organizações, de mapas estratégicos por processos, em detrimento da sua elaboração por departamentos funcionais ou unidades estratégicas de negócios. Essa foi, de resto, a orientação seguida pelo Instituto de Gestão Financeira da Segurança Social (IGFSS) na elaboração dos seus mapas estratégicos de 2.º nível (por processos). Veja-se, a propósito, a versão sintética do Mapa Estratégico do IGFSS, para o processo de suporte da gestão de aquisições (PS.05 – Gestão de Aquisições), cuja missão consiste “no abastecimento do IGFSS dos bens e serviços necessários ao desenvolvimento da sua actividade”:

Aprendiz. e Crescimento

Processos Internos

Clientes internos

Financeira

Reduzir o tempo de duração dos

processos

Melhorar a gestão dos processos com

contrato

Avaliar os fornecedores

Dar resposta às necessidades

internas

Reduzir os custos de aquisição

Reduzir o n.º de processos de

aquisição

PPSS..0055 –– GGeessttããoo ddee AAqquuiissiiççõõeess

Abastecer o IGFSS dos bens e serviços necessários ao desenvolvimento da sua actividade

Desenvolver o Capital Humano

FONTE: Adaptado do Mapa Estratégico original do IGFSS, para o seu processo PS.05

Figura 4.17. – Mapa de Estratégia sintético do processo “PS.05” do IGFSS.

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O mapa de orientação estratégica assume por outro lado, segundo Kaplan e Norton (2001) um papel extremamente importante. Este constitui, sustentam, uma importante ferramenta de apoio à análise e à reflexão estratégica e, muito especialmente, um ins-trumento particularmente útil de apoio à própria geração e selecção de alternativas estra-tégicas. A construção do mapa estratégico da organização (e, por essa via, a definição da sua própria estratégia) deve assentar, antes de mais, e segundo estes, na escolha de quatro “temas estratégicos” que constituirão os pilares da própria estratégia da organização. Os quatro temas estratégicos propostos por Kaplan e Norton (2001), sobre os quais se devem edificar os mapas estratégicos são:

1. Desenvolver: denominado originalmente por building the franchise, este “tema estratégico” reflecte o entendimento de Kaplan e Norton de que as organizações devem orientar a sua estratégia para o crescimento e criação de valor a longo prazo, através da adopção de estratégias de crescimento, designadamente através da diversificação (novos produtos para novos mercados), extensão de produto (através do lançamento de novos produtos para os mercados actuais) e extensão de mercado (através da oferta dos produtos actuais a novos mercados);

2. Acrescentar valor: de acordo com este “tema estratégico”, correspondente à

disciplina de valor customer intimacy, proposta inicialmente por Treacy e Wier-sema (1995), as organizações devem preocupar-se continuamente com o aumen-to do valor criado para os seus clientes. Designado por increase customer value, este tema estratégico propõe, essencialmente, o aumento do valor oferecido aos clientes através:

a. Do aprofundamento do relacionamento estabelecido com estes, através

de sólidas e estreitas relações de parceria, assentes em relações de con-fiança;

b. Da intensificação das vendas cruzadas (cross-selling); e c. Da satisfação das necessidades únicas desses clientes (cujo conhecimen-

to é apenas possível em virtude da relação próxima e íntima que com estes devem manter) através da customização dos seus produtos ou ser-viços para atenderem às suas necessidades específicas.

• Excelência operacional: coincidente com a disciplina de valor da operacional

excellence, originalmente proposta por Treacy e Wiersema (1995), este “tema estratégico” reflecte a importância atribuída por Kaplan e Norton à criação de valor para o cliente, através da gestão cuidada das actividades e processos que constituem a cadeia de valor da organização, conforme proposta por Porter. Kaplan e Norton defendem, a este propósito, que subjacente à estratégia organi-zacional deve estar a preocupação da organização na gestão optimizada da sua cadeia de valor, de forma a criar as condições indispensáveis à obtenção de van-tagens competitivas, designadamente ao nível do custo transferido ou da dife-renciação. Segundo estes, este tema estratégico orienta a organização na busca da eficiência e produtividade operacionais, ao mesmo tempo que enfatiza a importância com outras variáveis como o desperdício, a produção defeituosa, o tempo do ciclo produtivo, a disponibilidade e qualidade dos recursos e o nível de utilização da capacidade instalada;

• Satisfazer os stakeholders: este “tema estratégico” (designado originalmente,

por Kaplan e Norton, como be a good corporate citizen) destina-se a assegurar

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que a estratégia reflecte a preocupação da organização com a satisfação das necessidades de todos os seus stakeholders, entendidos como grupos de interes-ses que, não sendo devidamente atendidos, podem revelar-se importantes amea-ças ao sucesso da própria organização (poderes legislativos, entidades regulado-ras, associações sindicais e patronais, associações de consumidores; associações ecologistas, etc).

Em esquema:

PERSPECTIVA FINANCEIRA

PERSPECTIVA DA APRENDIZAGEM E DESENVOLVIMENTO

PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

PERSPECTIVA DOS CLIENTES

Des

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FONTE: Adaptado e traduzido de Kaplan, Robert S. e Norton, David P. (2001), The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, pág. 79.

Figura 4.18. – Arquitectura de um mapa estratégico De acordo com esta filosofia, e numa óptica mais integradora, os objectivos definidos na perspectiva financeira serão atendidos através, essencialmente: do tema estratégico “desenvolver” (ou crescer), sobretudo através de novas fontes (novos mercados e novos produtos); do tema “acrescentar valor”, através do estabelecimento de relações de inti-midade com o cliente; e da excelência operacional, tendente a optimizar a produtividade e a eficiência, nomeadamente através da redução e racionalização de custos e da optimi-zação da utilização dos activos afectos. Já a perspectiva dos clientes “entendida como o coração da estratégia” é que define a forma como o tema estratégico “desenvolver” será materializado e, em última instância, qual será a estratégia a adoptar pela organização, consubstanciada na escolha da propos-ta de valor a oferecer aos seus clientes-alvo. Com efeito, a estratégia da organização traduzir-se-á na escolha dos segmentos de mer-cado a servir e no tipo de valor a oferecer a cada um deles: excelência operacional, lide-rança de produto ou intimidade com o cliente (conforme defendem Kaplan e Norton, com referência a Treacy e Wiersema); ou liderança no custo total, diferenciação ou foco (conforme propõe Porter). Dependente daquela, a perspectiva dos processos internos define quais os processos e actividades em cujo desempenho a organização deve ser excelente, em ordem a assegu-rar a oferta aos clientes da proposta de valor definida;

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Finalmente, a perspectiva da aprendizagem e desenvolvimento define as competências, recursos, know-how, tecnologia, sistemas e clima organizacional indispensável à exce-lência do desempenho dos processos internos críticos. Assim concebido, o mapa estratégico constitui a descrição integrada e consistente da forma como a estratégia formulada irá ser implementada. Assim, enquanto os “temas estratégicos” definem as proposições de valor (“customer valuie propositions”) a oferecer aos clientes no longo (“desenvolver”), médio (“acres-centar valor”) e curto (“excelência operacional”) prazos, os mapas estratégicos mapeiam as relações de causa e efeito, subjacentes à forma como esses temas estratégicos indu-zem desempenhos superiores ao nível dos clientes e, por essa via, ao nível financeiro.

Mais do que meros objectivos de retorno financeiro, os “temas estratégicos” traduzem o que a organização deve fazer para ser bem sucedida. Estes reflectem, essencialmente, a visão dos gestores relativamente ao que as organizações devem fazer internamente (essencialmente ao nível dos seus processos) para atingir os seus objectivos estratégi-cos. Constituindo a arquitectura de base da estratégia organizacional, os “temas estratégicos” permitem assim orientar, segmentar e operacionalizar a estratégia em quatro dimensões genéricas e complementares, colocando em destaque as estratégias genéricas que as organizações devem adoptar (em cada perspectiva) no sentido de assegurar, de forma concertada, a consecução dos seus objectivos estratégicos.

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