culture de l’exportation 7 - international trade centre › uploadedfiles › intracenorg ›...

Culture de l’exportation

La gestion de l’achat international 7

L’achat international ........................................................................................................................................................................... 6Point de vue d’un Exportateur africain .................................................................................................................................................7

Sommaire

Rechercher des fournisseurs ..........................................................................................................................................................10 A Le profil des fournisseurs ................................................................................................................................................11 Point de vue d’un Exportateur africain .............................................................................................................................. 19 B Définir les zones ou pays fournisseurs ..........................................................................................................................15 C L’identification des fournisseurs potentiels .................................................................................................................16 D Rencontrer des fournisseurs potentiels ........................................................................................................................18

I Rechercher des fournisseurs 9

II Sélectionner des fournisseurs 21

Sélectionner des fournisseurs .........................................................................................................................................................22 A Examen des délais de livraison .......................................................................................................................................23 B Calcul du coût d’acquisition prévisionnel .................................................................................................................... 24 Point de vue d’un exportateur africain .............................................................................................................................. 26 Évaluation des offres ........................................................................................................................................................ 27 C Choix du fournisseur par analyse multicritères .......................................................................................................... 28 Extrait d’une grille de sélection élaborée par une industrielle ................................................................................ 29 Places de marché et choix des fournisseurs ............................................................................................................... 30

III

IV

Gérer les commandes 31

Contrôler les achats internationaux 39

Gérer les commandes ......................................................................................................................................................................32 A La gestion classique de la commande .......................................................................................................................... 33 Fichiers fournisseurs ........................................................................................................................................................ 36 Fichiers articles .................................................................................................................................................................. 37 B L’e-procurement ................................................................................................................................................................ 38

Contrôler les achats internationaux ..............................................................................................................................................40Tableau de bord des opérations d’achat international .............................................................................................................41 A La gestion classique de la commande .......................................................................................................................... 33 Fichiers fournisseurs ........................................................................................................................................................ 36 Fichiers articles .................................................................................................................................................................. 37 B L’e-procurement ................................................................................................................................................................ 38

I. Analyse et diagnostic ............................................................................................................................................................... 2II. La Problématique ...................................................................................................................................................................... 3III. Les objectifs ............................................................................................................................................................................... 3IV. La stratégie ................................................................................................................................................................................. 3

ÉTUDE DE CAS Gestion des achats internationaux 1

6

L’achat international

La compétitivité de l’entreprise, dans un contexte concurrentiel exacerbé, passe par une bonne maîtrise de ses achats (gestion des commandes et contrôle de achats internationaux via des indicateurs) car il est difficile d’augmenter le prix de vente des produits.

La recherche de fournisseurs à l’étranger même si elle est facilitée par internet, n’en exige pas moins une démarche méthodologique et rigoureuse.

7

Même pour un exportateur de mangue guinéen, il peut être obligatoire/ intéressant de s’approvisionner à l’étranger, CEDEAO ou Monde, pour certaines fournitures.

Exemple emballage Carton:

Carton d’emballage ananas export rendu Cotonou: 1.21 €/pièce CFR depuis Afrique du Sud, 1.83 €depuis Accra.

Point de vue d’un Exportateur africain

8


Manchon de protection mangue polyuréthane fabriqué à Dakar, vendu Conakry, à 0.04 € pièce, contre 0.08 € depuis la Chine, et 0.11 € depuis Abidjan.

9

Rechercher des fournisseurs I

10

Rechercher des fournisseursI La recherche de fournisseur est menée avec le plus grand soin afin de trouver le partenaire qui satisfasse

au mieux les intérêts de l’entreprise

Elle suppose de décrire avec précision le profil de ces fournisseurs potentiels et d’en établir une liste aussi exhaustive que possible pour effectuer ensuite une sélection pertinente.

Les étapes de la recherche sont:

Déterminer le profil des fournisseurs;

Définir les zones ou pays fournisseurs;

Identifier des fournisseurs potentiels;

Rencontrer des fournisseurs potentiels.

11

Le profil des fournisseurs I A La détermination du profil d’un fournisseur nécessite de définir des critères d’évaluation.

Différentes techniques existent :

Report sur un diagramme de Pareto, de la liste des produits numérotés et classés par montants annuels des achats décroissants

Analyse du portefeuille d’achats qui met en évidence quatre types d’achats : les achats simples, ceux à négociation interne, ceux à négociation externe et les achats difficiles.

Le fournisseur n’est pas retenu uniquement en fonction du prix ou des conditions de paiement offerts.

Un partenariat est recherché avec signature d’un contrat cadre et les critères principaux (capacité à mettre en place des procédures d’assurances qualité, échange de savoir-faire, maîtrise de certaines technologies

12


Le premier critère à retenir dans le choix d’un fournisseur est l’adéquation du produit à votre marché visé

13


Critères d’évaluation Intérêt pour l ’acheteurCritères commerciaux

Notoriété du fournisseur

Qualité des ressources (délai de livraison, emballage, transport, assurance, SAV…)

Prix et conditions de paiement

Capacité à donner des informations sur le marché de la matière première ou demi-produit et sur les quantités achetées par les concurrents

Bénéfices de son image de marque

Économies entrainées par l’allégement de la logistique et des frais de stockage

Facteurs de compétitivité (devise, délais de paiement …)

Meilleure connaissance des marchés en amont et de la concurrence

Critères techniques

Rapidité d’exécution de la commande (service expédition efficace, produits en stock …)

Contrôle qualité rigoureux (certification ISO)

Existence d’un département de recherche et développement

Maîtrise du processus de fabrication ou sous-traitance

Qualité des techniciens

Facilité de gestion et de diminution de la quantité à commander

Réactivité par rapport au marché

Diminution des renvois de marchandises et amélioration de qualité en aval

Utilisation des innovations amont

Amélioration du service après-vente le cas échéant

Critères de gestion

Service administratif efficace (prise de commande rapide et moyens de communication adaptés, documents conformes …)

Organigramme permettant d’être en contact avec un seul responsable

Personnel stable

Facilité de contact et dédouanement aisé

Suivi aisé de la commande et des incidents

Pérennité de la relation

14


La démarche d’évaluation fournisseur précédente est essentielle dans tous les cas, qu’elle qu’en soit sa taille, qu’il soit national ou international.

Pour les processus d’import-export, les capacités et la volonté de communication entre les partenaires, exportateur africain et l’importateur étranger, sont primordiales.

Il s’agit de tenir très régulièrement son partenaire informé par téléphone, WhatsApp, e-mail pour montrer son intérêt pour la collaboration.

Attention:

Il ne faut surtout pas appliquer le dicton traditionnel: « Pas de nouvelles…bonnes nouvelles »

15

Définir les zones ou pays fournisseursI BL’acheteur sélectionne les pays ou zone d’approvisionnement en tenant compte de différentes contraintes :

La nature de l’achat: le produit intermédiaire qui est intégré dans un processus de production implique d’avantage de contrainte que le produit fini (arrêt de chaine de de fabrication par exemple)

Le type de relation recherchée par son entreprise : le partenariat suppose des pays à niveau technologique comparable alors qu’une relation de fournisseur classique autorise toutes les zones ;

L’organisation de son entreprise : une organisation de la production en flux tendu nécessite une certaine proximité ;

Les caractéristiques du marché aval : un marché qui exige des produits à rotation rapide suppose un approvisionnement domestique ou dans un pays proche ;

Le type de rentabilité : un produit à forte marge mais à faible rotation requiert une proximité moindre qu’un produit à faible rentabilité mais à rotation rapide.

16

L’acheteur cherche à dresser la liste des fournisseurs potentiels

La démarche peut s’effectuer sur internet (les moteurs de recherche, les nombreux sites spécialisés dans ce domaine, les places de marché permettant de consulter le catalogue des produits des fournisseurs référencés)

Il est possible d’avoir recours à des sources traditionnelles d’information

Lorsque les fournisseurs disposent d’un site web, il est possible d’y collecter certains renseignements généraux :

suffisant pour les produits banals

sinon il faut nouer un premier contact avec les fournisseurs répertoriés (demande de renseignement sur l’entreprise, indications relatives aux produits recherchés, documentation d’achat), ensuite éliminer les fournisseurs qui n’ont pas répondu à la demande de renseignement et ceux qui n’ont pas reçu d’agrément, examiner les autres propositions de fournisseurs sur la base des critères fondamentaux pour l’achat considéré.

L’identification des fournisseurs potentielsI C

17

I

Sources nationales Sources étrangères

Services commerciaux des ambassades des pays concernés

INPI par la consultation des dépôts et brevets

Catalogues officiels des salons internationaux

Associations professionnelles

Banques ayant des implantations dans les pays concernés

Chambre de commerce franco-étrangères

Euro-info centres

Presse professionnelle

Chambre de commerce et d’industrie locales

Représentations professionnelles

Chambres de commerce françaises implantées dans les pays ciblés

Catalogues officiels des salons

Quelquefois, les bureaux business France à l’étranger dans le cas où les produits recherchés ne sont pas fabriqués en France

Les sources traditionnelles d’information

L’identification des fournisseurs potentielsC

18

I Rencontrer des fournisseurs potentielsD L’acheteur dispose de fiche d’évaluation, d’une documentation sur son entreprise et il prépare l’entretien

en intégrant les caractéristiques du marché qui pèsent sur la négociation avec les vendeurs.

Il doit préparer les arguments dans le but d’obtenir les meilleures conditions d’achats possibles, compte tenu des rapports de forces existants.

Les arguments peuvent s’articuler par exemple autours du volume annuel d’affaires proposé, de la notoriété commerciale et financière de son entreprise ou encore des remontées d’informations qu’il pourrait apporter à ses fournisseurs.

Lieux de rencontres : locaux de l’acheteur, salons professionnels, chez le fournisseur.

19

I Rencontrer des fournisseurs potentielsDÉléments d’appréciation d’un fournisseur lors d’une visite

Critères Modalités d’informationConditions de production Impression générale sur les locaux

Niveau des équipements utilisés

Niveau de qualification du personnel

Organisation générale de l’entreprise

Organisation du stockage et de la logistique

Produits Gammes de produits vendus et caractéristiques

Conditionnement des produits

Organisation du service après-vente

Management de l’entreprise Capacités managériales de l’équipe dirigeante

Capacités à évaluer les marchés amont et aval

Niveau d’information et capacité à mettre en œuvre de nouvelles procédures

Organisation administrative

Situation financière Niveau d’endettement

Composition du capital

21

Sélectionner des fournisseurs II

22

Sélectionner des fournisseurs

Il est très souvent nécessaire :

d’examiner, au vu des contraintes logistiques et des incoterms, les délais de livraison ;

de calculer le coût d’achat prévisionnel à partir des propositions faites.

La sélection du fournisseur intervient après la phase de retraitement de l’information. A cela s’ajoute celle du développement de marché.

II

23

Examen des délais de livraisonAII L’évaluation du délai de livraison requiert la connaissance de la date et du lieu de livraison

L’acheteur se réfère donc à l’incoterm (vente au départ ou vente à l’arrivée) utilisé dans la proposition commerciale

Pour les propositions formulées selon les incoterms de vente au départ, l’acheteur doit ajouter les temps de transport, de manutention, voire de dédouanement pour évaluer la date de mise à disposition des marchandises.

Pour certaines provenances, la durée des opérations peut être sujette à de fortes variations (climat social perturbé, visite de douane, etc.)

24

Calcul du coût d’acquisition prévisionnel BIIPour comparer les offres, les prix doivent être exprimés de façon homogène.

Évaluation des impositions douanières, dans le cas où l’offre est formulée DDP lieu de destination convenu, l’acheteur ajoute le coût de dédouanement au prix proposé. Ces coûts sont :

droits de douane, qui sont estimés à partir de la valeur en douane, de l’espèce tarifaire et de l’origine ou des prélèvements agricoles ;

frais de dédouanement, avec les honoraires du commissionnaire en douane, en cas de sous-traitance du dédouanement.

La prise en compte des coûts liés à l’acheminement, ces coûts interviennent :

au niveau de l’opération de transport proprement dite où le prix proposé doit être augmenté selon l’incoterm choisi (des frais de pré-acheminement, de dédouanement, export, de transport principal, d’assurance transport, de post-acheminement, de manutention et de rémunération des différents intervenants de la chaîne de transport.

et des éventuels frais de stockage supplémentaires. Les frais de gestion de ces opérations peuvent être évalués sur la base du temps passé.

Intégration des modalités de paiement,

l’appréciation des offres formulées en devise exige leur conversion en monnaie nationale. Il vaut mieux recourir à un cours au comptant et retenir plutôt un cours basé sur les techniques de couverture du risque de change à l’importation en vigueur dans l’entreprise.

25

L’acheteur confronte ensuite les différentes offres au niveau des délais de paiement effectivement accordés. Les durées de crédit les plus courtes, induisent un coût supplémentaire qui reflètent l’incidence sur la trésorerie d’un paiement plus rapide. Ce coût est calculé sur la base du taux négocié par l’entreprise avec les banques pour ses opérations de court terme, par exemple le taux du crédit global d’exploitation.

Calcul du coût d’acquisition prévisionnel BII

26

Quand l’achat international est réalisé à l’intérieur de la CEDEAO, les frais de douane et taxes diverses :

Sont relativement maitrisés et connus si l’importation se fait par bateau ou par avion.

beaucoup plus aléatoires quand l’importation se fait par camion, et encore plus quand plusieurs frontières à franchir.

Attention: Ne pas négliger dans le calcul du prix d’acquisition, les « tombés du camion » (vols, contrôles routiers plus ou moins nombreux, etc..) pour beaucoup de marchandises (engrais, cartons, produits agricoles et alimentaires, etc…)

A l’intérieur de la CEDEAO, la majorité des règlements se font par virement bancaire, soit à la commande (si le produit est spécifique au client) , soit à la livraison départ usine (si le produit est générique).

Pour les zones Franc CFA ou Euro, pas de risque de change.

Pour les pays hors UEMOA, ou grande exportation, les risques restent faibles: les montants ne sont jamais très importants, et les délais de livraison relativement courts (inférieurs à 30 jours).

En général: Les entrepreneurs n’ayant pas de volume industriel et de délais de livraison supérieur à 30 jours n’utilise pas d’assurance de change


27

II Évaluation des offres B

Embarquement Émission du B/L

J + 42 J + 42 Le négociant dispose des marchandises Échéance du paiement

Embarquement Émission du B/L

J + 29 J + 90 Échéance du

paiement.

J + 32 Le négociant dispose des marchandises

Shanghai

Bangkok

Le Havre

Le Havre

Entrepôt

Entrepôt

Proposition du fournisseur 1 Durée réelle de crédit = 0 jours

Proposition du fournisseur 1 Durée réelle de crédit = 0 jours

28

Le fournisseur étranger participe à la compétitivité de l’entreprise

Une analyse multicritères limite l’arbitraire et conduit aux choix le plus judicieux

La firme définit :

des critères d’évaluation des fournisseurs qui peuvent être le coût d’achat, le respect des délais de livraison, la qualité mais aussi l’efficacité du service après-vente, la capacité technique du fournisseur, sa capacité de production, etc. ;

des pondérations attribuées à chaque critère et qui expriment en quelque sorte la combinaison idéale que l’entreprise recherche pour l’achat concerné ;

une échelle de notation de 1 à 5, par exemple, afin d’attribuer une note globale à chaque fournisseur.

Le responsable peut alors sélectionner le meilleur fournisseur pour un achat ponctuel important, ou un ensemble de bons fournisseurs dans le cadre d’une politique de répartition entre plusieurs sources.

II Choix du fournisseur par analyse multicritères C

29

II Extrait d’une grille de sélection élaborée par une industrielle CÉvaluation des fournisseurs Note pondérée

Critères de sélection retenus

Pondération retenue (%)

F1 F2 F3 F1 F2 F3

Capacité technique 20 4 3 3 0,8 0,6 0,6

Délai proposé 10 5 3 4 0,5 0,2 0,4

Garanties 20 4 4 3 0,8 0,8 0,6

Coût d’achat 25 3 5 4 0,75 1,25 1

Capacité de production

15 4 4 3 0,6 0,6 0,45

Capacité d’adaptation

10 4 3 4 0,4 0,3 0,4

Total 100 3,85 3,75 3,45

30

II Places de marché et choix des fournisseurs C La plupart des places de marché offrent un

service d’enchères.

Plusieurs conditions doivent être réunies pour que l’enchère se déroule correctement et aboutisse au fournisseur le plus intéressent :

établissement d’un cahier des charges très précis sur le produit, que certaines entreprises mettent à profit pour pratiquer une analyse de la valeur du produit afin de réduire d’avantage les coûts ;

Quantités exactes demandées et type de conditionnement ;

Modalités de livraison (incoterms et délais) et de paiements.

Deux possibilités s’offrent à l’entreprise :

réservation de l’enchère à un groupe prédéfini de fournisseurs ;

ouverture de l’enchère à tous type de fournisseurs.

La firme réunit les fournisseurs à une date précise (très souvent pour seulement une heure de temps) dans une salle des ventes virtuelle, sécurisée et accessible par mot de passe.

Les fournisseurs disposent comme info, du montant de leur offre et de celui de la plus basse.

L’offre la plus basse est retenue d’où le terme d’« enchères inversées ».

31

Gérer les commandes III

32

Gérer les commandesIII Le service achat peut le faire de façon traditionnelle.

Il peut également s’engager dans une démarche d’automatisation

avec le développement des cartes d’achat (purchasing card) pour les achats de biens et services courants sur le marché domestique ;

Ou développer des approches d’e-procurement.

33

Il convient d’être prudent à l’international, au regard des particularités juridiques et techniques des opérations avec l’étranger.

La passation de la commande,

Pour les biens d’équipement nécessitant montage, maintenance, formation du personnel, etc., la commande est formalisée dans un contrat de vente dont les différentes clauses sont négociées par les parties.

Pour les produits consommés au cours du cycle de fabrication ou revendus en l’état, la commande est effectuée par le biais d’un bon de commande transmis au vendeur.

Dans certains cas un contrat est signé faisant évoluer la relation traditionnelle vendeur-acheteur à un partenariat. Le bon de commande se limite alors, à l’envoi d’une télécopie, d’un message EDI ou d’un courrier électronique spécifiant les quantités et les numéros de référence demandés (le coût de la commande et le risque d’erreur au niveau des marchandises expédiées sont réduits).

III La gestion classique de la commandeA

34

III A Le suivi de la commande, (retard, produits non conformes)

L’acheteur vérifie tout d’abord que le fournisseur a bien envoyé un accusé de réception de la commande en exigeant un écrit ;

L’acheteur gère également toutes les modifications (variation quantitative, décalage du programme de livraison…) et les communique par écrit. Il demande l’accord du fournisseur pour éviter d’éventuelles pénalités ;

Les relances préventives, systématiques sont nécessaires en ce sens que le retard du fournisseur peut être lourd de conséquence (achats aux conditions EXW, FCA, FAS, FOB) : frais supplémentaires en raison de l’annulation/modification des différents éléments de la chaîne, retard accru lorsque la fréquence de desserte du point de livraison est peu importante.

Pour les autres importations, l’acheteur demande à être avisé par son fournisseur de la date d’expédition des marchandises et des conditions dans lesquelles elles lui parviendront, avec une prévision d’arrivée.

La gestion classique de la commande

35

III A La mise à jour des fichiers, au fur et à mesure des contacts pris, les fichiers fournisseurs et articles sont

mise à jours.

Le premier permet de mieux appréhender les performances des fournisseurs retenus et d’améliorer le processus de sélection. L’analyse historique des achats donne notamment des informations précieuses sur l’évolution des prix et des quantités achetées.

Pour le second, un dossier complet est constitué pour chaque achat : un contrat cadre lorsqu’il existe ; le bon de commande ; une copie de l’ouverture de crédit documentaire le cas échéant ; la ou les factures du vendeur ; les factures et la correspondance avec les différents opérateurs de la chaîne logistique ; les documents douaniers ; les bons de réception et les bordereaux d’analyse. Ce dossier est conservé afin de faciliter les recours ultérieurs qui sont liés aux conditions de garantie.

La gestion classique de la commande

36

III Fichiers fournisseursARubriques Contenu

Identification Raison sociale Adresse complète, adresse site Téléphone, télécopie Nom et fonction de la personne à contacter Téléphone ligne directe Adresse électronique Numéro de code interne

Produits proposés Principaux produits proposés Numéro de classification interne Unité de conditionnement Poids de l’unité de conditionnement Volume de l’unité de conditionnement

Caractéristiques commerciales Conditions de vente (EXW, FCA, etc.) Prestataires logistiques Volume minimum de commande Remise sur quantité achetée Mode d’expédition Délai de livraison

Caractéristiques financières Délai de paiement Modalité d’escompte Mode de paiement Devise de paiement Banque du fournisseur Identification SWIFT des banques du fournisseur

Historique de la relation Date du premier contact Volume commandé sur 3 ans Variation du prix sur 3 ans Date de la dernière commande

Évaluation du fournisseur Date de la dernière visite Conclusion du rapport de visite Nombre d’incidents

37

III Fichiers articlesARubriques ContenuIdentification du produit Nom du produit

Code interne Numéro de nomenclature douanière Marchandise dangereuse : numéro d’identification par mode de transport

Caractéristiques du produit Normes à respecter Propriétés physiques, chimiques… Conditionnement et emballage du produit

Utilisation et classification du produit Services utilisateurs Type d’utilisation Catégorie à laquelle appartient le produit (A, B, C)

Fournisseurs possibles Identification des fournisseurs possibles

Commande Délai moyen de réapprovisionnement Références des dernières demandes d’achat Commande en cours et prévisionnelles par date et quantité

38

L’e-procurementIII B Les logiciels d’e-procurement permettent d’automatiser les procédures d’achat.

Les deux avantages principaux sont :

une diminution importante des coûts liés à l’achat et notamment de ceux réduits par la gestion administrative de l’opération ;

une réduction des « achats sauvages », c’est-à-dire de ceux effectués auprès de fournisseurs non référencés, à des prix souvent supérieurs à ceux négociés par le service achats.

Un catalogue interne de produits référencés pour l’achat est mise en place au sein de l’entreprise avec obligation de s’y conformer .

Parallèlement, un procédure d’achat est élaborée grâce à un module de workflow qui gère les différentes étapes de la procédure et supprime toute référence papier.

39

Contrôler les achats internationaux IV

40

IV Contrôler les achats internationaux

Le suivi et le contrôle se réalisent par la tenue d’un tableau de bord

Ci-dessous un exemple de tableau de bord …, puisqu’il est possible de définir d’autres indicateurs en fonctions des besoins de l’entreprise

41

IV Tableau de bord des opérations d’achat international

Domaine Principaux indicateurs Observations

Activité Nombre total de commandes passées Demandes d’achat exprimées par les services de l’entreprise Commandes passées auprès des fournisseurs étrangers

(Nombre de demandes d’achat) / (Nombre de commandes passées) (Nombre de commandes à l’étranger)/(Nombre de commandes passées)

Productivité Nombre de commande auprès des fournisseurs étrangers par salarié Montant des achats internationaux par salarié Achats à l’étranger selon la prise en charge logistique

(Nombre de commandes passées)/(Nombre de salariés du service d’achat) (Nombre des achats internationaux)/(Nombre de salariés) (Nombre d’achats internationaux selon Incoterms E ou F)/(Nombre d’achats internationaux)

Coût Coût unitaire d’une commande Coût d’un appel d’offres Coût moyen de la prospection par fournisseur sélectionné Coût moyen d’une relance fournisseur Prestations logistiques

(Coût total du service achats)/(Nombre de commandes passées) Sur la base du temps passé et des frais de fonctionnement du service achats (Coût total des frais de prospection achat)/ (Nombre de nouveaux fournisseurs) Sur la base de temps passé et des frais de fonctionnement du service achats (Montant des honoraires)/(Montant des achats)

Service Délai entre la demande d’achat et la commande Livraison Taux de litige Taux de sinistres

Délai moyen exprimé en jours Pourcentage de commandes passées livrées dans les délais (Nombre de litiges)/(Nombre de commandes passées) (Nombre de sinistres)/(Nombre de commandes passées)

1

Gestion des achats internationaux7

ÉTUDE DE CAS

2

I. Analyse et diagnostic

I-1 Analyse externe

• Dans le cadre du projet Prodefima, la Guinée a décidé de la relance de la filière mangue dans le pays, en particulier pour l’exportation.

• La société COPEFL, Guinée, un des exportateurs basé à Kindia, a réalisé les campagnes export 2017 et 2018 avec des cartons fournis par son importateur européen.

• Elle prévoit de commencer la commercialisation sous sa propre marque dès la campagne 2019.

• Elle a donc besoin d’acheter des cartons de qualité à sa propre marque :

– 2 500 cartons pour la campagne 2019, soit 4 500 euros environ

– 8 000 cartons pour la campagne 2022, soit 15 000 euros environ

La société COPEFL, Guinée, export mangue-avion vers l’Europe

Recherche de fournisseurs de cartons d’emballages

Gestion des achats internationaux

• Le coût moyen d’un carton (1,80 euro) représente environ 20 % du coût total du colis mangue de 6 kg FOB aéroport (8,5 euros, dont 4,50 euro pour les mangues elles-mêmes, soit 50 %).

• Les cartons achetés à l’international sont à payer cash 100 % à la commande.

• Le délai de livraison est de 6 semaines à réception de commande.

I-1 Analyse interne

• Les ressources financières de COPEFL sont très limitées.

• Elle ne connait pas vraiment de fournisseurs potentiels.

• Elle n’a pas de personnel parlant anglais.

3


II La Problématique

• Comment COPEFL va pouvoir investir dans les cartons mangue à sa propre marque ?

• La COPEFL peut-elle utiliser, pour démarrer, des cartons génériques « Mangues de Kindia GUINEE », utilisables par tout autre exportateur, et personnaliser son carton au travers d’un autocollant.

• Peut-elle regrouper les achats cartons de deux campagnes, et stocker la moitié des cartons sur une année ?

III Les objectifs

• Acheter 2 500 cartons en mars 2019, pour atteindre progressivement 8 .000 cartons pour la campagne 2022.

IV La stratégie

IV-1 Achat groupé d’un carton générique :

Voir si PRODEFIMA/ AGUIPEX peut s’impliquer dans l’achat de cartons à l’échelon national, comme cela a

été fait pour le lancement de la campagne mangue bateau à travers la station de Kankan et les vendre sur commande aux exportateurs .

IV-2 Définition technique du carton générique

• Définir le cahier des charges du/ des cartons

– Les dimensions du carton, pour un rangement optimum des mangues tout en respectant le nombre de fruits et le calibre à l’intérieur du carton.

– Le modèle générique pour l’impression avec tous les éléments légaux et obligatoires

- Pays d’origine : GUINEE - Variété de mangues : KENT/ KEITH/ - Adresse complète/ téléphone/ mail de

l’exportateur ou importateur - Nombre de fruits/ carton - Calibre 8/ 9 / 10/ 12/ 14. - Traçabilité / numéro de LOT - Tare du carton - Dessin « PAR AVION » - … /…

2


Evaluation de ces fournisseurs

• Références/ exportateurs utilisant déjà leurs produits.

• Qualité des produits/ type de cartons/ matière première / qualité de l’impression/

• Durabilité du carton / Stockage d’une année possible ? /

• Délai de livraison

• Conditions de règlement

• Interlocuteurs / Communication/

• …/…

• Quantité minimum par commande /

• Prix

— EXW

— FOB port de départ

— CFR port de Conakry

— Attention aux devises et évolution possible par rapport au GNF

IV-1 Recherche des fournisseurs potentiels déjà connus dans ce business :

Fournisseur Guinéen

• SOGEPAC km 38, Conakry.

Fournisseur international

• SONACO Abidjan, et transport camion Abidjan Conakry. (déjà utilisé par Burquiah pour les campagnes 2017/ 2018)

• SONACO Abidjan, et transport bateau Abidjan Conakry.

• LA ROCHETTE Dakar, et transport camion

• LA ROCHETTE Dakar, et transport bateau

• MPACT, Durban, Afrique du Sud, CFR Conakry (déjà utilisé par Fruitière de Daboyah et Burquiah pour l’ananas)

• SMURFIT-KAPPA, Marseille, CFR Conakry

• …/… Autres fournisseur à rechercher sur Internet ou par information concurrence/

3


Prix carton mangue fond+couvercle chez différents fournisseurs en avril 2018Fournisseur Prix EXW

HTEuros avril

2018

Coût Camion à Conakry

(5 000 cartons)

Coût container 20’ (6.000

cartons)

Prix CFR Conakry

Qualité du carton

Références remarques

SOGEPAC / Conakry 1,10 0 0 0 Faible ??? ???? A CONFIRMER

SONACO / Abidjan par camion 1.25 2 000 1,65 Moyen burquiah

SONACO / Abidjan par bateau (conteneur 20’) 1,25 ---------- 1 800 1,47 Moyen

La ROCHETTE/ Dakar par camion 0,82 1 820 1,05 Moyen OUI

La ROCHETTE/ Dakar par bateau (conteneur 20’) 0.82 ----------- 1 400 1,00 Moyen

MPACT / Durban Afrique du Sud (conteneur 40’) * _______ _______ 0.78 Excellent OUI USD/EUR au 10 avr 2018

SMURFIT KAPA/ Marseille (conteneur 40’) * _______ _______ ???? Excellent OUI

• Toutes ces valeurs sont à réajuster à date

* pour Mpact et Smurfit Kapa, mini de commande d’un container 40’, soit environ 16 500 cartons

culture de l’exportation 7 - international trade centre › uploadedfiles › intracenorg ›...

Documents