csr w firmach innowacyjnych
Post on 18-Oct-2014
995 views
DESCRIPTION
CSR w firmach innowacyjnych - Intel. Michał Dżoga Corporate Affairs (CEE Region)TRANSCRIPT
1
CSR w firmach innowacyjnych
Michał Dżoga
Corporate Affairs (CEE Region)
Intel Corporation
Czerwiec 2011
INTEL CONFIDENTIAL
Po co komu CSR?
2
3
Oczekiwania społeczne vs. zaangażowanie
Społeczne
oczekiwanie dot.
zaangażowania
biznesu
Zaan
gażo
wan
ie
sp
ołe
czn
e:
Oczekiw
an
e i
Fakty
czn
e
1960 2010
Czas
Problem
społeczny
Faktyczne
zaangażowanie
społeczne
biznesu
Problem
społeczny
4
Otoczenie firmy - kogo to obchodzi ?
Business
Społeczność
Klienci
Akcjonariuisze
Państwo
Pracownicy
Opinia publiczna
Grupy środowiskowe Samorząd lokalny
Władze centralne
Federacja
Akcjonariusze
atakujący
Osoby
prywatne
Inwestorzy
instytucjonalni
Aktywiści Odpowiedzialność produktowa
Związki
Niezaa-
ngażowani
Kobiety
Mniejszości
Aktywiści
Organizacje
konsumenckie
5
CSR w Europe Środkowo-Wschodniej
• Znajomy koncept - korzenie w politycznej spuściźnie: społeczna
odpowiedzialność wdrażana przez Państwo
• Początek publicznej debaty
– opinia publiczna/konsumenci – brak informacji, otwarte nastawienie
– decydenci w firmach – międzynarodowe otoczenie, nowa faza rozwoju rynku
– NGO – faza szybkiego rozwoju, międzynarodowe przykłady wzorem
– Państwo – zgodność z normami Unii Europejskiej, świadomość indywidualna
– media – brak mierników, sceptycyzm co do intencji, wybiórcza wiedza
• Kto jest odpowiedzialny? Marketing / PR / Kadry
6
Często spotykane mity o CSR
• CSR to sponsoring.
• CSR to przestrzeganie prawa
• Konsumenci nie zwazaja na odpowiedzialne dzialania
• CSR jest zarezerwowany dla „duzych” korporacji
• CSR nie potrzebuje byc komunikowany
• Publikacja raportu jest zbedna, nikt tego nie czyta, to tylko
reklama
• CSR to krótkoterminowe narzędzie marketingowe
INTEL CONFIDENTIAL
Wyzwania
7
8
Podejście firm do CSR
-
8
Brak zaangażowania
Firmy postrzegają CSR
jako odwrócenie uwagi
od „istotnych”
czynników tworzących
wartość. Jedyną
aktywnością, w którą
się angażują, jest
przestrzeganie prawa.
Podejście filantropijne
Firmy podejmują działania
CR poprzez wspieranie
instytucji charytatywnych.
Założeniem tego podejścia
jest to, że poprawa
reputacji jest jedynym
zwrotem
z inwestycji w taką
działalność.
Podejście zaangażowane
Firmy występują
w roli korporacyjnego
obywatela i aktywnie
zarządzają
minimalizacją ryzyka
oraz redukują negatywne
aspekty swojej
działalności. Celem dla
takich firm jest ochrona
wartości.
Podejście strategiczne
Na tym poziomie
organizacje koncentrują się
nie tylko na ochronie
wartości, ale także na
innowacjach, z których
skorzystałyby
i społeczeństwo, i firma.
Odpowiedzialność biznesu
postrzegana jest jako
mechanizm tworzący
wartość i jest na stałe
wpisany
w strategię firmy.
9
Konsekwentne wdrażanie strategii CSR
•Brak dobrze zdefiniowanych strategii, który w sposób całościowy obejmowałyby CSR jako cel biznesowy; ograniczanie się do działań PR oraz kampanii medialnych.
Strategia zdecentralizowana
•Nie zintegrowane działania CSR koncentrującesię na różnych grupach interesariuszy, zamiast szeroko zakrojonego wspólnego podejścia do strategicznych interesariuszy
Brak synergii w działaniach CSR
•Identyfikacja ograniczeń finansowych oraz zasobów ludzkich jako główne przeszkody w planowaniu strategicznym oraz projektowaniu działań CSR
Ograniczenia zasobów
10
Równoważenie potrzeb otoczenia
•Trudności związane ze zbilansowaniem potrzeb akcjonariuszy i pozostałych interesariuszy - pozornykonflikt pomiędzy osiąganiem celów finansowych a osiąganiem celów społecznych czy środowiskowych
Równowaga
•Maksymalizacja zysku akcjonariuszy osiągana poprzez adresowanie łatwo mierzalnych, krótkookresowych celów finansowych
Podejście krótkoterminowe
•Niski poziom edukacji inwestorów w zakresie społecznych, etycznych czy środowiskowych obszarów działań podczas podejmowania decyzji inwestycyjnych
Potrzeby akcjonariuszy
•Koncentrowanie się na celach długoterminowych takich jak ład korporacyjny, odpowiedzialność społeczna, czy zrównoważony rozwój, które z założenia nie dostarczają natychmiastowych wyników finansowych
Długoterminowe cele
11
Mierzalność wyników
•Pomimo tego, że 50% firm widzi wprowadzenie strategii CSR jako szansę dla biznesu, ciągle poszukują możliwości „spieniężenia” działalności programów odpowiedzialnego biznesu
Wycena zaangażowania
•71% dużych firm raportujących działania na rzecz zrównoważonego rozwoju, ale napotyka trudności podczas komunikowania do interesariuszy uzyskanej wartości
Trudność w komunikacji
•Pomiędzy 70% a 80% wartości rynku pochodzi z „trudno mierzalnych” aktywów nietrwałych takich jak kapitał intelektualny, wartość marki i reputacji firmy
Intangible assets
Źródła: a. Michael E. Porter and Mark Kramer, “Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility”, (Harvard Business Review 2006); b. David J. Vidal, “Reward Trumps
Risk: How Business Perspectives on Corporate Citizenship and Sustainability Are Changing Corporate Board Survey” (Corporate Board Action Series 2006); c. Leslie Stones, “Forget the Bottom Line, Watch the Managers”
(Business Day 2006); d. Robert Eccles and Scptt C. Newquist “Reputation and its Risks” (Harvard Business Review 2007).C
12
Best Global Brands 2010
13
CSR w firmach innowacyjnych
Zg
łos
ze
nie
kw
es
tii C
SR
Rad
zie
Nad
zo
rcze
jW
dro
że
nie
Ag
en
dy C
SR
Świadomość
środowiskowa
Lokalne
zaangażowanie
Ogólnokrajowe
zaangażowanie
Wewnętrzny
rozwój
Ład korporacyjny
Strategia CSR
• Okazywanie przez Radę Nadzorczą
pożądanych zachowań przy wdrażaniu
strategii odpowiedzialnego biznesu
• Komunikowanie Radzie Nadzorczej kwestii
związanych z odpowiedzialnością biznesu jako
istotny czynnik w procesie rozwijania strategii firmy
Pracownicy
Wykorzystanie praktyk CSR przez menadżerów skłoni pracowników do zaangażowania i pobudzi
poczucie indywidualnej i zbiorowej odpowiedzialności za realizację Agendy CR.
Strategia biznesowa
Agenda CSR
Komunikowanie
oczekiwańNagrody
i uznanieMonitorowanie
i kontrola
Modele
zachowań
Praktyki menadżerskie
Praktyki menadżerskie powinny być zróżnicowane w poszczególnych rejonach, liniach biznesowych i
oddziałach. Na przykład, interpretacja CSR jest różna dla podmiotu gospodarczego zlokalizowanego w USA i w
Europie a priorytetyzacja tematów CSR jest różna w poszczególnych liniach serwisowych tej samej firmy,
takich jak dział finansowy czy opieka zdrowotna.
Stały globalny/
regionalny rozwój
INTEL CONFIDENTIAL
Intel Case Study
14
15
Intel case study
•Jedyny producent podzespołów na liście Best Global Brands (7 miejsce w 2010) oraz Fortune World’s Most Admired Copmanies (8 miejsce pod względem Social Responsibility)
• Intel Corporate Affairs Group – 250 osób na całym świecie odpowiedzialnych za relacje z otoczeniem
Intel w Polsce i na Świecie
• 82 tys. pracowników (48% wolontariatu)
• 43 mld USD przychodów w 2010
• Największe centrum badawczo rozwojowe w Europie – Intel Gdańsk R&D (700 osób)
• Hewitt 2010 & 2011 Best Employer of the Year w Polsce i CEE
• Jedyny producent podzespołów na liście Best Global Brands (7 miejsce w 2010) oraz Fortune World’s Most Admired Copmanies (8 miejsce pod względem Social Responsibility)
16
Pro
• Jedyny producent podzespołów na liście Best Global Brands (7 miejsce w 2010) oraz Fortune World’s Most Admired Copmanies (8 miejsce pod względem Social Responsibility)
• Intel Corporate Affairs Group – 250 osób na całym świecie odpowiedzialnych za relacje z otoczeniem
Intel stawia na edukację
• 21st Centrury Skills
• 10 mln nauczycieli przeszkolonych w ramach programów Intel Teach
• 200 programów edukacyjnych w 70 krajach
• Ponad 1 mld USD przeznaczonych na edukację w ciągu ostatnich 10 lat
17
Nauki Ścisłe - Intel ISEF
• Największy system targów naukowych dla młodych ludzi na świecie
• 6 mln uczniów z ponad 500 konkursów w 60 krajach objetych programem co roku
•Finał dla 1600 studentów z całego świata, ponad 4 mln USD w nagrodach
18
w 50 krajach
Cechy wyróżniające
• Intel Corporate Affairs Group – 250 osób na całym świecie odpowiedzialnych za relacje z otoczeniem i knowlegde sharing
• Proaktywne podejście do realizowanych programów
•Duża elastyczność w dostosowaniu się do potrzeb lokalnych (think global – act local)
• Otwarcie na nowe pomysły i metody zaangażowani
• CSR Behind the fence
• 26 terawatogodzin energii zaoszczędzonych dzięki Intel Core przez 3 lata
• Ponad 700 audytów u dostawców