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Gestionar el costo emocional puede ser muy rentable, más aún en la actualidad.

Costo Emocional en tiempos 'turbulentos'

Por: Carmen Patricia Gómez B. Directora Ejecutiva GPTW Ecuador con colaboración de Miguel Andrade Guerrero.I

TEMA CENTRALCORE ADVANTAGE

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sí como pasaron décadas antes de que los activos intangibles fueran reconocidos en los balances, los costos emocionales en la organización aún no tie-

nen el lugar que merecen. ¿Cuánto vale el miedo?, ¿cuán-to vale la ignorancia? ¿O la tristeza? ¿O el aburrimiento? ¿O una baja calidad de servicio al cliente? ¿O la sensación de estar batallando solo para conseguir unas metas difíciles en un ambiente de descon�anza? No conozco un estudio que lo haya cuanti�cado, pero creo que si se hiciera, las cifras serían sorprendentes.

A

En meses de turbulencia, la tarea de los líderes es

mantener bajos los costos emocionales.

Los profesionales que se atrevan, deberían diseñar simultá-neamente un discurso eufemístico para mitigar la reacción de los Gerentes Generales y de Recursos Humanos, quienes tal vez se sentirían demasiado consternados o aludidos, si alguien les dijera que hay una sensación generalizada de te-mor que podría costarle a su organización millones de dó-lares materializados en un conjunto de productos y servicios que no se están creando ni comercializando porque la gente destina el 35% de su tiempo a preocuparse y a defenderse. Una manera de llamar la atención de la alta dirección sobre el impacto de los costos emocionales es comparar la inci-dencia de los costos �nancieros con los costos emocionales:

Un análisis sencillo de cuánto dinero se puede perder por un manejo inadecuado de las variables de costo emocional podría mostrar:

CONTRASTES

Alto Costo financiero

Alto Costo emocional

Produce perdida de dinero Produce más perdida de dinero

Hace negocios poco sosteniblesProvoca deserción de talento clave

Hace difícil la innovación Hace imposible la innovación

Disminuye la competitividad frente al mercado

Aumenta la vulnerabilidad frente al mercado

Dificultad para mantener una nómina con talento

Altos niveles de ausentismo y enfermedad laboral

Sin embargo, a pesar del costo �nanciero de la incertidum-bre elevada y la construcción de relaciones con los colabora-dores a corto plazo, muchas veces la inversión en gestión de personas y en formación es considerada un gasto. Un ejer-cicio matemático sencillo mostraría que la implementación de una solución de formación en los mismos 25 líderes que destinan 3 horas de su jornada laboral a preocuparse, po-dría revelar un retorno de inversión (ROI) considerable si la relacionamos con su costo (USD 7.000) y sus sueldos men-suales (USD 11.250). El retorno a la inversión* sería de 37%. Cualquier inversión que retorne el 37% sobre la misma sería considerada buen negocio, ¿cierto?

3 horas diarias25 líderes de gerencia mediadedicadas a la preocupación,

significaría una pérdida para la organización de

USD 11.250 mensuales

con un sueldo promedio de

USD 5 por hora (USD 1.200 mensuales)

durante 30 días

* ROI= (costo- bene�cio)/costo I ROI= (11250-7000)/11250 = 37%


Great Place to Work analizó1 estadísticamente el compor-tamiento de 196 empresas del portafolio de clientes de Ecuador, organizándolas en cinco sectores primarios de la economía: servicios, agricultura, industria, construcción y comercio, buscando la incidencia en el ROI de cinco ele-mentos del ambiente laboral considerados (a manera de hipótesis) de fuerte impacto en el costo emocional de los colaboradores: reconocimiento de los errores, seguridad psi-cológica y emocional, desarrollo, hospitalidad de las perso-nas, al igual que fraternidad.

1 Ficha técnica: correlación estadística de los datos provenientes de la medición de ambiente laboral y ventas reportadas al SRI de 196 empresas a través de ANOVA, Kendall Tau-b, tablas de contingencia con la prueba Chi-cuadrado.

El análisis demostró que compañías que mejor gestionan es-tas cinco variables, subvariables o reactivos tienen retornos sobre la inversión iguales o superiores al 6% por encima del promedio de su sector. Por ejemplo, frente a la a�rmación “Cuando alguien ingresa aquí, se le hace sentir bienveni-do”, la mayoría demostraron un ROI superior al 6%. Lo mis-mo sucedió con en el apartado de Sentido de Equipo, con la premisa “Siento que estamos todos en el mismo barco" y “Mi contribución aquí es importante”, enmarcada en la va-loración de Orgullo Personal.

El retorno de inversión aumentó un porcentual más en las premisas: “Aquí me ofrecen formación u otras formas de desarrollo para crecer laboralmente” y “Éste es un lugar físicamente seguro para trabajar”.

“Consideramos que el capital humano es el pilar de la empresa; por lo que desde su

ingreso, los Liderman pasan una evaluación psicológica, para veri�car sus aptitudes y, sobre todo, sus condiciones emocionales. Hemos construido una potente cultura

organizacional e implementado prácticas de gestión del talento humano, en las cuales

nos preocupamos por el crecimiento personal y profesional. A esto se suman las plataformas de comunicación de la empresa que están a disposición de nuestra gente para que expresen sus inquietudes .

Javier Negrete, Subgerente de Gestión del Talento Humano en Liderman Ecuador.

“El desarrollo de nuestros colaboradores es parte de la estrategia empresarial. De�nimos metas y objetivos claramente de�nidos y retadores, aumentando notablemente el desempeño, la sensación de logro, el compromiso por el trabajo, el sentido de equipo y la necesidad de adquirir nuevos conocimientos y habilidades que ayuden a su crecimiento personal y profesional; y por ende, aporten al éxito de la organización.”

Leonor Breilh Fernández, Gerente de Talento Humano en Meisterblue Cia. Ltda. (Villa del Rey)

“Nuestra organización está clara de que los resultados de la compañía dependen de las

personas que los llevan a cabo, por esta razón nos interesa el empoderamiento y compromiso de todo el equipo Nestlé

considerando tres principios y alineación, empoderamiento. Al ser nuestro primer pilar nuestra gente, cuidar el clima laboral es una de

nuestras prioridades, así como el aporte a la sociedad y la Creación de Valor Compartido lo cual influye directamente en la satisfacción y productividad.”

Annabel Rodríguez, Directora deRecursos Humanos de Nestlé.

En la foto: Equipo Nestlé.



Más de 1.9 millones de visitas mensuales re-gistra Multitrabajos.com, el portal de em-pleo más grande del país con 15 años de

trayectoria. En 2008 fue adquirida por Navent, el hol-ding latinoamericano de clasi�cados online presente en nueve países de la región.

Su propuesta tiene un impacto de doble alcance: ser un dinamizador de trabajo en el país tanto en la demanda como en la oferta. Además, su esencia radica en romper el esquema tradicional de un clasi�cado y convertirse en una herramienta e�caz que le permita al empleador optimizar su tiempo y tener varios procesos de reclu-tamiento al mismo tiempo. No solo es el medio, sino un mecanismo avanzado que facilita los subsistemas de Recursos Humanos, según Sergio Vera, Director Comer-cial de Multitrabajos.com.

El ejecutivo comenta que el trabajo diario de la empresa se sostiene con insumos tecnológicos avanzados, inves-tigación sostenida en nuevas tendencias de mercado y la comunicación permanente y activa con sus clientes. Como parte de su propuesta diferenciadora, han in-corporado más de 30 �ltros de selección divididos en categorías como: rango etario, nivel de estudio, ubi-cación geográ�ca, experiencia laboral, expectativa sa-larial, entre otros.

En sus objetivos a corto plazo, la compañía prevé im-pulsar el employer brandig de las organizaciones a tra-vés de su portal, además de generar vínculo entre la

1.9 millones de visitasmensuales al portal

2. 300.000 hojas de vidaactualizadas

+ de 2.500 empresasa escala nacional exponensus ofertas laborales

De 500 a 700 personasaplican a una oferta laboral

+ 30 filtrosde selección

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Base de datos, principal fortaleza: Se calcula que en Ecuador hay alrededor de 6 a 7 millones de personas económicamente activas. De este indicador, en promedio, la mitad representa la fuerza laboral del país, según estimaciones de la compañía. Y alrededor de 2.5 millones de personas están vinculadas a este sitio web.

Multitrabajos.com: reinvención en el mundo laboral

EN CIFRAS:

empresa privada y la academia. Así nace la Bolsa de Empleo Universitaria-BTU, un mecanismo interno de las universidades para insertar al estudiante al mun-do laboral con la experticia de Multitrabajos y su co-nexión con el sector empresarial. Asimismo trabajan en la creación de eventos para fomentar los conocimien-tos en Recursos Humanos, y uno de ello será en octu-bre, en Quito.

¿Cómo intervenir los pocos vitales?

El impacto de una bienvenida memorable: Con frecuencia encontramos que la inducción se con-

vierte en un proceso burocrático, entrega de manuales y �rma de que fueron recibidos, olvidando una bienvenida que deje una huella feliz y, con�rme al nuevo colaborador, la decisión de ingresar. Este proceso tiene que ver con la calidez, el afecto, el desarrollo de la membresía y el orgu-llo por la contribución que hará a los objetivos de la or-ganización. En una bienvenida memorable el “cómo”, es decir, los detalles son protagonistas. Aquí puede participar el área de recursos humanos, pero es responsabilidad del jefe directo, quien debe mostrar lo mejor de su estilo de liderazgo desde el primer día del colaborador.

Importancia del trabajo intra e inter áreas: Un �rme sentido de equipo incrementa la competi-

tividad de la empresa, así como una base robusta pero �exible, favorece la supervivencia. En el fondo, el sentido de equipo en el ambiente de trabajo es tan potente por-que cumple con diversas funciones de soporte emocional para sus miembros e incrementa las probabilidades de lo-grar los objetivos por el efecto de la sinergia. Las investi-gaciones muestran que hay seis factores que promueven la cooperación: propósito, procesos claros y e�cientes, co-municación, participación, compromiso y con�anza. Co-mience por desarrollar el propósito, refuércelo, refrésquelo y reescríbalo.

5 pasos para lograrlo

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Sentido común. Muchas de las prácti-cas más exitosas para gestionar el am-biente laboral y construir una cultura or-ganizacional que le sirva a la estrategia, se caracterizan por la lógica más senci-lla o la aplicación del sentido común. Sin embargo, se observa en las organizacio-nes de todos los tamaños y sectores po-líticas y prácticas que van en contra del respeto y la consideración por las perso-nas, desalentando la convivencia armó-nica y el trabajo colaborativo.




La identificación de cada persona con el rol que desempeña: Al parecer todos tenemos

un letrero en la frente que dice: “hazme sentir importan-te”. Creo que los colaboradores rea�rmamos todos los días en los procesos, en las actividades y hasta en las ta-reas más sencillas que tenemos un trabajo con signi�cado y hacemos una gran contribución al logro de los objetivos de la organización. Incluso los que salen de la organiza-ción alcanzan a pensar “¿qué van a hacer sin mí?”. Para conseguir un fuerte sentimiento de orgullo por el traba-jo personal puede ser útil socializar las responsabilidades del cargo (¡actualizada, por supuesto!). Es decir, donde se evidencie la misión y el para qué del puesto de trabajo. El reconocimiento oportuno de las aportaciones individuales y el ego moderado de los líderes, permitirá que su gente brille de vez en cuando.

El poder de la formación y el desarrollo: Estas acciones han estado y seguirán estando en el

podio de la gestión de personas pues tienen una mara-villosa intención: hacer mejores seres humanos y colabo-radores, propiciar el aprendizaje y transmitir las mejores prácticas, es una apuesta de largo plazo. El reconocimien-to tácito de que las empresas son las personas, por eso de-dican tiempo, esfuerzo y presupuesto a apoyar para que lleguen más lejos, incluso fuera de la organización. De-sarrollar un equipo de facilitadores internos que lleven a cabo la formación técnica, invirtiendo en lograr excelentes cualidades docentes, puede ser un esfuerzo muy rentable.

Seguridad física del lugar de trabajo: Velar por la calidad de las instalaciones donde trabajan las per-

sonas vale la pena porque nuestra naturaleza humana nos lleva a buscar la seguridad, de manera que gestionar este tema adecuadamente, disminuye el riesgo de preocupación, de posibles accidentes, de problemas y de pérdida de dinero. La pirámide de Maslow, que muestra las necesidades huma-nas de las más básicas a las más trascendentales, indicaría la conveniencia de lograr instalaciones que provean lo necesa-rio: sillas, escritorios, plantas de producción, baños, vestido-res y comedores amplios, su�cientes, funcionales y limpios, con adecuada ventilación e iluminación. Pero este concepto de seguridad física llega incluso a la ergonomía, la presencia de una brigada de primeros auxilios y hasta una ruta y encar-gados de evacuación para casos de emergencia. Es momento de revisar y trabajar en el mejoramiento de la seguridad física, esfuerzo de probada rentabilidad.

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No hay que desmerecer los logros que estas acciones

tienen en las organizaciones



Las prioridades para decidir las inversiones en proyectos se basan en un

entendimiento de los bene�cios esperados. Un proyecto que no conoce los bene�cios que persigue y cómo lograrlo, está expuesto al fracaso, al azar y al alto costo del bajo desempeño.

Por ejemplo, una empresa invirtió un presupuesto importante en un programa de compromiso de los empleados. Utilizó una encuesta automatizada y un programa de mejora integral. Los patrocinadores preguntaron: ¿cuál es el valor de tener empleados más comprometidos? o ¿si el índice de compromiso sube, qué resultados de negocio podemos esperar? Estos cuestionamientos sugieren el interés de los patrocinadores en conocer el impacto para convertirlo, posiblemente, en valores monetarios. Este análisis que convierte datos en dinero, pretende conocer los bene�cios esperados antes de invertir.

Los responsables del proyecto podrían relacionar compromiso con una cifra monetaria, a través de una medida que pueda conectarse con el valor esperado. Los datos muestran la conexión del compromiso y la productividad bruta, que para el ejemplo, se de�ne como ventas por empleado. Si el índice de compromiso se ha trasladado de un nivel inferior a superior, el movimiento en la medida de productividad puede ser monitoreada y ese dato convertido a dinero. Agregando que el margen de contribución muestra el aporte real de la mejora lograda en el compromiso en el trabajo. Realizando este estudio se explora las relaciones y las causalidades.

Si la relación entre estas dos medidas se establece utilizando pruebas y validación, para saber si existe

Conociendo el retorno, ¿vale la pena el esfuerzo?

P Cómo convertir las inversiones de talento humano en resultados

una relación directa entre compromiso y productividad, además de determinar el nivel de contribución de la una sobre la otra, estamos haciendo un análisis predictivo.

Después de mostrar la conexión con la mejora de la productividad, surge la siguiente pregunta, ¿cuál es el ROI? Responder a esta interrogante requiere comparar los bene�cios de las mejoras identi�cadas en productividad bruta contra todos los costos del programa. Este es un análisis de rentabilidad.

Antes de iniciar el programa de compromiso, los patrocinadores pueden pedir el pronóstico de ROI, como un insumo para entender el potencial impacto y bene�cio durante la ejecución, además, realizar el seguimiento y ajuste en base al comportamiento real. Este es un análisis de pronóstico del ROI. El Instituto ROI te invita a obtener la certi�cación internacional como Profesional ROI en Ecuador con www.corporacionelite.org.

Por: David Méndez, Psicólogo, PMP, EMBA(c) - Director Ejecutivo, Corporación Élite

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