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Organizzazione aziendaleCorso di Economia e Organizzazione aziendale
prof. Barbara Scozzi
prof. B Scozzi Economia e Organizzazione Aziendale 2/58
Cos’è una organizzazione?
• Insieme di individui
• Esistenza obiettivocomune
• Divisione del lavoro/Coordinamento
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SistemaInsieme di individui interagenti che co-operano per raggiungere un obiettivo comuneSistema socio-tecnicoCostituito da individui e mezzi tecniciSistema socio-tecnico apertoInteragisce con l’ambiente esterno
Una organizzazione e’....
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Input
Organizzazione (aziendale)
Processo di trasformazione
Output
Ambiente
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Impresa Attività economica svolta da un imprenditore (c.c. 2082). Requisiti:• Organizzazione (coordinamento fattori produttivi
impiegati)• Professionalità (abitualità all’esercizio)• Beni prodotti destinati al mercato
Alcuni termini... affini
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Azienda (c.c. 2555)Complesso dei beni organizzati dall’imprenditore per l’esercizio dell’impresa
Alcuni termini... affini
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Componenti di una organizzazione
Vertice strategico
Linea intermedia
Nucleo operativo
TecnostrutturaStaff di
supporto
Modello di Mintzberg
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Nucleo operativo
Costituito dagli operatori che svolgono le attività direttamente collegate alla produzione di beni/servizi. Funzioni principali:
• Approvvigionamento degli input per la produzione
• Trasformazione degli input in output• Distribuzione degli output
Vertice strategico
Linea intermedia
Nucleo operativo
Tecno-struttura
Staff di supporto
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Vertice strategico
Costituito da coloro che hanno la responsabilità della direzione e del coordinamento dell’organizzazione (amministratore delegato, direttore generale, top management…). Funzioni principali:
• Supervisione diretta• Gestione delle relazioni organizzazione-ambiente• Formulazione della strategia aziendale, degli
obiettivi e delle politiche dell’organizzazione
Vertice strategico
Linea intermedia
Nucleo operativo
Tecno-struttura
Staff di supporto
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Linea intermedia
Costituita dai manager di medio livello. Funzioni:• Implementazione delle politiche decise dal
vertice strategico • Coordinamento a livello di unità operative• Controllo dell’organizzazione• Trasmissione delle informazioni dal nucleo
operativo al vertice strategico
Vertice strategico
Linea intermedia
Nucleo operativo
Tecno-struttura
Staff di supporto
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Tecnostruttura
Costituita da coloro che sono incaricati di adattare e modificare l’organizzazione per far fronte/anticipare i cambiamenti ambientali e che controllano, regolarizzano e stabilizzano le attività dell’organizzazione (ingegneri/tecnici/ricercatori). Funzioni principali:
• Indagini di mercato (marketing)• Ricerca e sviluppo (processo, prodotto)
Vertice strategico
Linea intermedia
Nucleo operativo
Tecno-struttura
Staff di supporto
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Staff di supporto
Costituito da coloro che garantiscono l’ordinato svolgimento delle attività e la manutenzione dell’organizzazione, nelle sue componenti fisiche ed umane. Funzioni principali:
• Gestione delle risorse umane • Procedure di selezione e assunzione• Formazione e sviluppo dei dipendenti• Manutenzione• Mensa aziendale
Vertice strategico
Linea intermedia
Nucleo operativo
Tecno-struttura
Staff di supporto
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Organizzazione formale vs. informale
• Organizzazione formaleInsieme di ruoli, norme, procedure e delle relazioni che nel loro complesso costituiscono e caratterizzano il modo di operare di una organizzazione
• Organizzazione informaleInsieme dei rapporti che si vengono ad instaurare fra i componenti del sistema organizzativo in funzione delle loro diverse personalità, indipendentemente da quelle che sono le regole e le strutture formali
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Organizzazione formale:Dimensioni contestuali e strutturali
Organizzazione
DimensioniStrutturali
•Formalizzazione•Specializzazione•Gerarchia•Centralizzazione•Professionalita’•Indicatori del personale
Dimensione
AmbienteObiettivi e strategia Cultura
Tecnologia
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Dimensioni strutturali (1/3)
• Formalizzazione– quantità di documentazione
• Specializzazione o divisione del lavoro– grado di suddivisione dei compiti tra posizioni
lavorative separate
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• Gerarchia– n.linee di comando e ampiezza del controllo
(span of control)• Centralizzazione/decentralizzazione
– Allocazione potere decisionale
Dimensioni strutturali (2/3)
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• Professionalità– livello di formazione ed istruzione del personale
• Indicatori del personale– n. dipendenti per funzione/n. totale dipendenti
Dimensioni strutturali (3/3)
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Dimensioni contestuali (1/2)
• Obiettivi e strategia– Vision (es. to make people happy”) e Mission (es.
“achieving the goal, before this decade is out, of landinga man on the moon and returning him safely to earth”)
• Ambiente– insieme elementi esterni ai confini dell’ organizzazione
imprese concorrenti, fornitori di materie prime, comunità locale, istituti di credito, clienti, fornitori di tecnologia, istituzioni
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Dimensioni contestuali (2/2)• Dimensione
– numero addetti, fatturato, numero sedi ecc.PMI = (<250 dipendenti), (fatturato < 50 milioni euro o CTI <
43 milioni euro), (indipendenza)
• Tecnologia– strumenti, tecniche e azioni per trasformare
input in output• Cultura
– insieme di valori fondamentali, convinzioni, conoscenze e regole condivise dai dipendenti
(slogan, riti e cerimonie, linguaggio, abbigliamento)
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La struttura organizzativa
• Insieme dei canali di comunicazione e di autorità che si stabiliscono fra i diversi ruoli e le diverse unità organizzative e delle informazioni che percorrono questi canali
• Elementi chiave: ruoli, unità organizzative e relazioni fra unità
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Definizione dei ruoli (1/2)
Come si caratterizza un ruolo?Contenuto (CHE COSA FARE? )
Scopo (PERCHE’?)
Strumenti (COME FARE?)
Relazioni (CON CHI?)
Attività attraverso cui il ruolo si esplica (mansione)
Fini e responsabilità attribuite
Tecnologie/Strumenti con cui operareRapporti di dipendenza e di collaborazione (posizione)
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Come si caratterizza un ruolo?• Ruoli con mansioni prescrittive • Ruoli con mansioni discrezionali (ricorso alla
delega)
Definizione dei ruoli (2/2)
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• Raggruppamento funzionale– i dipendenti che svolgono funzioni o processi simili
sono messi insieme • Raggruppamento divisionale
– i dipendenti sono organizzati in base a ciò che l’organizzazione produce
Unità organizzative: Criteri raggruppamento (1/4)
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• Raggruppamento multifocalizzato (matrici)– adozione simultanea di due tipi di raggruppamento
• Raggruppamento orizzontale– i dipendenti sono organizzati intorno ai processi di
lavoro fondamentali, a lavori contigui e ai flussi di materiali e di informazioni che creano valore per il cliente
Unità organizzative: Criteri raggruppamento (2/4)
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Progettazione Produzione Marketing
DirezioneGenerale
Divisione1
Divisione2
Divisione3
DirezioneGenerale
Raggruppamento funzionale
Raggruppamento divisionale
Unità organizzative: Criteri raggruppamento (3/4)
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Direzione
Generale
Marketing Produzione
Progetto 1
Progetto 2
Raggruppamento multifocalizzato
Direzione
Generale
Personale R&S
Processo
1
Processo
2
Raggruppamento orizzontale
Unità organizzative: Criteri raggruppamento (4/4)
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Definizione relazioni fra unità (1/2)
• Definizione struttura gerarchica (ampiezza del controllo e numero di livelli gerarchici tra il vertice strategico ed il nucleo operativo)- struttura verticale vs. struttura piatta
• Allocazione del potere decisionale- struttura accentrata vs. struttura decentrata
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Definizione relazioni fra unità (2/2)
• Ampiezza e carico di controllo
X
A B C
X
A B
X
A
1 3 7
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Struttura Piatta vs. Struttura Verticale
Struttura Piatta
• N° livelli gerarchici: basso
• Ampiezza di controllo: grande
Struttura Verticale
• N° livelli gerarchici: alto
• Ampiezza di controllo: corta
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Decentramento• Decisioni prese dove si manifestano i problemi• Alleggerimento dei compiti dell’Alta Direzione• Responsabilizzazione dei dirigenti• Flessibilità dell’organizzazione
Accentramento• Conduzione più integrata • Efficace nelle occasione critiche di vita aziendale• Favorisce visione d’insieme
Struttura Decentrata vs. Accentrata
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Strutture organizzative
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Strutture organizzative (1/2)
Descrivere la struttura organizzativa significa descrivere CHI FA COSA? nell’organizzazione: criteri divisione lavoro, collegamenti gerarchici e i criteri di comunicazione e di coordinamento.
Strumenti: Organigrammi e Mansionari
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Strutture organizzative (2/2)
Dimensione organizzativa fondamentale • COME?
– Struttura funzionale • COSA?
– Struttura divisionale– Struttura per progetto– Struttura per processi
• COME E COSA? – Struttura a matrice
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Struttura gerarchico-funzionale
Direzione Generale
FunzionePersonale
FunzioneProduzione
FunzioneAmministrazione
FunzioneAcquisti
FunzioneVendite
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Vantaggi• Specializzazione• Aumento dell’efficienza aziendale:
- concentrazione degli sforzi e degli interessi su singole aree gestionali
- attento controllo dei costi e degli sprechi- Realizzazione di economie di scala all’interno
delle unità funzionali• Chiarezza dei rapporti tra le diverse unità aziendali
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Svantaggi• Rigidità al cambiamento
– tempo di risposta lento di fronte a cambiamenti• Rischio di burocratizzazione• Rischio di eccessiva specializzazione • Mancanza visione d’insieme• Accumulo elevato di decisioni al vertice e
sovraccarico della gerarchia• Scarso coordinamento orizzontale tra le unità• Inadeguatezza al crescere della dimensione
aziendale e/o ampliamento dei prodotti e mercati
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Struttura gerarchico-funzionale: per quali organizzazioni?
Generalmente adatta a piccole e medie imprese che operano con tecnologie mature, in un ambiente stabile
o poco variabile
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Struttura divisionale per prodotto
DirezioneGenerale
Divisione Prodotto A
DivisioneProdotto B
DivisioneProdotto C
Produzione Marketing Personale
Reparto Vendite
RepartoPromozione
R&S Produzione Marketing
Reparto Vendite
RepartoPromozione
Progettazione Produzione Marketing
Reparto Vendite
RepartoPromozione
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Struttura divisionale per area geografica
Amministratore delegato
DivisioneAmerica
DivisioneEuropa
DivisionePacifico
Canada America Latina/Caraibi AsiaAustralia Giappone
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• Responsabilità sul prodotto• Capacità di adattamento delle unità a differenze di
prodotto, aree geografiche, clientela• Maggiore flessibilità: la grande organizzazione si
"frammenta" in sub-organizzazioni dotate di propria autonomia
• Decentramento del processo decisionale• Presenza di dirigenti con capacità gestionali globali
Vantaggi
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Svantaggi
• Assenza di economie di scala nelle unità funzionali
• Scarso coordinamento tra le linee di prodotto• Maggiori possibilità che insorgano situazioni di
conflitto per la ripartizione delle risorse• Maggiori costi della struttura • Necessità di potenziamento del sistema
informativo aziendale
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Struttura divisionale: per quali organizzazioni?
Generalmente adatta ad organizzazioni di grandi dimensioni e/o che producono e
commercializzano prodotti diversi/operano in mercati diversi
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Struttura funzionale con task force per progetto
Direzione Generale
FunzioneMarket.
FunzioneProduz.
Funzione Finanza
Progetto X
FunzionePersonale
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Vantaggi vs. Svantaggi
Vantaggi• Uso ottimale delle
specializzazioni• Flessibilità nell’uso del
personale
Svantaggi• Scarsa
responsabilità/autorità sul progetto
• Scarso orientamento al progetto
• Difficoltà coordinamento
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Struttura per progettoDirezione Generale
Servizi Amminis.
Servizi Commerc.
Servizi Personale
Servizi generali
Progetto B Progetto C Progetto DProgetto A
Tecnologia
Programmazione
Controllo
Tecnologia
Programmazione
Controllo
Tecnologia
Programmazione
Controllo
Tecnologia
Programmazione
Controllo
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Vantaggi vs. Svantaggi
Vantaggi• Migliore visione del
progetto e valutazione dei risultati
• Migliore coordinamento tra le parti dell’azienda che collaborano al progetto
• Sviluppo di expertise• Motivazione
Svantaggi• Maggiori costi di
gestione per duplicazione di funzioni
• Scollamento tra gruppi funzionali e gruppi di progetto
• Scarsa condivisione di conoscenze e opportunità tecnologiche
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Stuttura per progetto: per quali organizzazioni?
Generalmente adatta a organizzazioni che operano per progetti di grandi dimensioni
(es. costruzioni dighe)
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Struttura a matriceDirezione Generale
Marketing Produzio-ne
Proget. Acquisti
Progetto 1
Progetto 2
Progetto 3
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Vantaggi
• Condivisione delle risorse umane• Adattamento a decisioni complesse e a
cambiamenti frequenti in un ambiente instabile• Coordinamento e integrazione di competenze
complementari• Opportunità per lo sviluppo di competenze sia
funzionali sia di prodotto• Possibilità sinergie fra progetti
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Svantaggi
• Insorgenza di conflitti • Confusione e frustrazione causate dalla presenza
di una duplice linea di autorità• Necessità di buone capacità interpersonali e
formazione approfondita dei partecipanti• Grandi sforzi per mantenere un bilanciamento di
potere• Necessità di un clima di collaborazione a tutti i
livelli
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Struttura a matrice: per quali organizzazioni?
Generalmente adatta a organizzazioni di media grandezza che operano simultaneamente su
molteplici prodotti/progetti, dove possono essere rilevanti le sinergie fra progetti
Relazioni inter-organizzative
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Relazioni inter-organizzative
Flussi di beni, servizi, informazioni e/o conoscenze che si instaurano fra più organizzazioni e che hanno un carattere più o meno durevole
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Distretti Industriali
Entità socio-territoriale caratterizzata dalla presenza attiva, in un’area territoriale circoscritta, di una comunità di persone e di una popolazione di imprese
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Organizzazione virtuale
Alleanza opportunistica che si stabilisce fra diverse entità operative, appartenenti ad una singola impresa o ad un gruppo di aziende indipendenti
• Esistenza di interesse o obiettivo comune• Distribuzione geografica dei membri • Uso delle Information and CommunicationTechnologies per comunicare/coordinarsi
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• Reti proprietarie• Reti formali a struttura centrale e a specifico
accesso• Reti senza centro• Reti ad accesso non specifico• Reti sociali
Tipologie organizzative delle reti di impresa (1/3)
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• Reti proprietarie– holding, partecipazioni incrociate, partecipazioni
di minoranza, società in joint venture, capitale venture
• Reti formali a struttura centrale e a specifico accesso– franchising, consorzio
Tipologie organizzative delle reti di impresa (2/3)
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• Reti senza centro– contratti di joint venture, contratti obbligativi
• Reti a accesso non specifico– associazioni di categoria
• Reti sociali– distretti
Tipologie organizzative delle reti di impresa (3/3)
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Uso delle tecnologie Web 2.0 (wiki, blog, piattaforme di social networking come facebook, ecc.) da parte delle organizzazioni
Intelligenza collettiva
Andrew McAfee http://www.youtube.com/watch?v=3NN3uej7IMs
http://www.youtube.com/watch?v=DEmta6DugKg
Paradigma nascente: Enterprise 2.0