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Faire des affaires sur Internet
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Séance 3L’analyse des occasions d’affaires
Last Updated: 10/03/01Copyright 2001 by Marketspace LLC
Établir le cadre d’analyse des
occasions d’affaires
L’objectif d’aujourd’hui
Développer une meilleure compréhension du cadre d’analyse des occasions d’affaires
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Plan de la présentation Vue d’ensemble du cadre d’analyse des occasions d’affaires
Systèmes de valeurs existant ou nouveau
Déterminer des besoins non satisfaits ou mal comblés
Déterminer les segments cibles
Identifier les ressources de l’entreprise et leur capacité à livrer
Déterminer l’avantage concurrentiel
Formuler la décision d’aller ou non
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Démarche d’analyse des occasions
d’affaires
Reconnaître une occasion d’affaires dans un système de valeurs
Reconnaître une occasion d’affaires dans un système de valeurs
Déterminer les besoins non satisfaits ou mal comblés
Déterminer les besoins non satisfaits ou mal comblés
Déterminer les segments ciblesDéterminer les segments cibles
Identifier les ressources de l’entreprise qui permetront de livrer
Identifier les ressources de l’entreprise qui permetront de livrer
Formuler la décisionFormuler la décisionDécision
Finale
Circonscrire le contexte des échanges commerciaux dans une industrie donnée(i.e.: système de valeur)
Est-ce que la nouvelle opportunité d’affaire répond à un besoin non satisfait ou mal comblé?
Quels segments cibler ?
L’entreprise a-t-elle les ressources et les capacités nécessaires pour supporter la nouvelle unité d’affaire et répondre aux besoins du client?
En se basant sur l’analyse globale, l’entreprise devrait-elle lancer cette nouvelle affaire?
Déterminer l’avantage concurrentielDéterminer l’avantage concurrentiel Pouvons-nous battre les concurrents ?
Repérerl’opportunité
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Plan de la présentation Vue d’ensemble du cadre d’analyse des occasions d’affaires
Systèmes de valeurs existant ou nouveau
Déterminer des besoins non satisfaits ou mal comblés
Déterminer les segments cibles
Identifier les ressources de l’entreprise et leur capacité à livrer
Déterminer l’avantage concurrentiel
Formuler la décision d’aller ou non
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La chaîne de valeur – une définition
‘’This concept divides a company’s activities into the technologically and economically distinct ativities it performs to do
business. We call these value activities.’’
Source : Michael E. Porter & Victor E. Millar – How Information Gives You Competitive Advantage
MargesActivitésPrimaires
ActivitésSupport
GRH
TI
Approv
Infra-structures
Logistiqueinterne
Logistiqueexterne
Opérations MarketingVentes
Service
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Le système de valeur – une
définitionEnsemble de processus et d’activités,
reliés entre eux et menés dans les entreprises et
entre les entreprises
qui crée des avantages pour les intermédiaires et
les clients finaux
Fournisseurs L’entreprise DistributeursAcheteurs /
Clients finaux
☻
Source : Michael E. Porter & Victor E. Millar – How Information Gives You Competitive Advantage
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Autobytel.comAutobytel.com
Système de valeurs - fabrication et
vente d’automobiles
L’achat de voitures neuves et usagées
Comparaison de produits de financement et achat
Les soumissions d’assurance en temps réel
Création de liens avec les grossistes
Le suivi et l’entretien
L’achat de voitures neuves et usagées
Comparaison de produits de financement et achat
Les soumissions d’assurance en temps réel
Création de liens avec les grossistes
Le suivi et l’entretien
RequestDealerQuote
RequestDealerQuote
FinanceFinance Make Sale
Make Sale
Source Warranty,Insurance
Quotes
Source Warranty,Insurance
Quotes
TrackVehicle Service
TrackVehicle Service
CollectResearchCollect
Research
PublishClassified
Ads
PublishClassified
Ads
Approvisionnement
Traitement
Ventes
Etc.
Approvisionnement
Traitement
Ventes
Etc.
Fabrication matière première
Approvisionnement
Conception
Fabrication
Etc.
Approvisionnement
Conception
Fabrication
Etc.
FabricationComposantes
Conception
Marketing
Fabrication
Etc
Conception
Marketing
Fabrication
Etc
Assemblage
Marketing
Inventaire
Ventes
Etc.
Marketing
Inventaire
Ventes
Etc.
Distribution
Stocks de pièces
Formation
Service
Etc.
Stocks de pièces
Formation
Service
Etc.
Entretien
Achats
Stocks
Ventes
Etc.
Achats
Stocks
Ventes
Etc.
Disposer
Les activités intégrées forment une chaîne de valeur
Le système de valeur de l’industrie de l’automobile renferme les chaînes de valeurs de plusieurs entreprises, qui travaillent ensemble, pour créer et livrer des bénéfices à leurs clients via les produits ou les services.
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Systèmes de valeurs
Observer le système de valeurs pour
découvrir de nouvelles occasions
d’affaires
Libérer la valeur
bloquée
Créer des valeurs
nouvelles
Créer des marchés plus efficients
Faciliter l’accès à divers marchés
Personnaliser l’offre
Facilite l’accès
Créer des systèmes plus efficients
Perturber le mode actuel de fixer les
prix
Établit une communauté
Permet la collaboration
Introduit de nouvelles
fonctionnalités
En réduisant les coûts de recherche d’info. et de frais de transaction, nous créons des marchés + efficients, (i.e.: capables de meilleurs rendements/Broker ForumCompression/élimination d’étapes . FedEx, au centre de la question ‘’Elle est rendue ou ma commande’’ ?
Permettre aux clients de voir ce qui l’intéresse Par ex.: la page personalisée d’Amazon
Livrer les services de manières très efficace, par ex: Keen.com, service conseil facturé à la minuteÉtablir une communauté par ex.: myfamily.com
Télécharger de la musique avec iPod
Les entreprises oeuvrant dans une économie de réseau peuvent créer de la valeur de deux façons : libérer la valeur bloquée ou créer une valeur nouvelle
Améliorer nos points d’accès. www.jcrew.com pour le marché géogrpahique du Japon, de la Chine…
Un client détient plus d’information donc, un plus grand pouvoir de négociation. Les agent de magasinage intelligents confèrent cet avantage( www.mysimon.com)
Faciliter la collaboration sans contraintes nifrontières. Par ex.: buzzsaw.com pour architectes, ingénieurs ….
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Les 4 environnements clés pour
découvrir le ‘’Sweet Spot’’ de
l’opportunité de marché
La concurrence
L’entreprise
La technologie
Le client“Sweet Spot”“Sweet Spot”
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Plan de la présentation Vue d’ensemble du cadre d’analyse des occasions d’affaires
Systèmes de valeurs existant ou nouveau
Déterminer des besoins non satisfaits ou mal comblés
Déterminer les segments cibles
Identifier les ressources de l’entreprise et leur capacité à livrer
Déterminer l’avantage concurrentiel
Formuler la décision d’aller ou non
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Déterminer les besoins non
satisfaits ou mal comblés ? Les clients choisiront de quitter leur ancien fournisseur que si une nouvelle entreprise répond mieux à ses besoins. Votre défi – mieux répondre aux besoins des clients potentiels !
Quelles étapes le client type suit-il dans son processus d’achat? Quelles personnes sont impliquées, quels rôles jouent-elles ? Quelles activités fait le client ou quelqu’un d’autre ? Ou le processus a-t-il lieu ? Combien de temps ? Dans quelle séquence ? D’un coup ou sacadé ? Quelle catégorie de produits considèrent-ils Quels concurrents? …etc
Souvent 2 cycles à évaluerCelui de l’acheteur et du non acheteur
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Processus d’achat de livresA
prè
s l’
ach
at
Search for AvailabilityRead Reviews Review Contents
ÉvaluationÉvaluation
Origine du besoin Origine du besoin
Cueillette d’informationCueillette d’information
Décision d’achat Décision d’achat
Satisfaction Satisfaction
Ava
nt
l’ac
hat
L’a
chat
Need for Activity/ClassGift Interested in Author/Subject Matter
Good Quality of ContentsArrived on Time
Loyayté Loyayté
QualityPrice Availability Fits Needs
Purchase Online Purchase Offline
Easy Buying Experience
Repeat Purchases High Percentage of Consumers’ Book
Purchases
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Plan de la présentation Vue d’ensemble du cadre d’analyse des occasions d’affaires
Systèmes de valeurs existant ou nouveau
Déterminer des besoins non satisfaits ou mal comblés
Déterminer les segments cibles
Identifier les ressources de l’entreprise et leur capacité à livrer
Déterminer l’avantage concurrentiel
Formuler la décision d’aller ou non
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La segmentation et le ciblage
Segmenter c’est le processus de regroupement des clients
en fonction de leurs ressemblances,
c’est-à-dire, c’est le processus de construction
de groupes homogènes
Cibler c’est prendre des décisions, faire
un choix à l’égard des segments à viser
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Autres points sur la segmentation
Elle doit être utile, c’est-à-dire, permettre des actions marketing:
Les segments sont faciles à déterminer Les segments sont accessibles immédiatement Les segments peuvent se décrire en fonction de leur croissance, de leur taille, de
leur profil et de leur attrait
Elle doit être éclairante , c’est-à-dire fournir des informations qui permettent de développer une compréhension réelle de la clientèle;
Elle offre un appercu des motivations (voir Jobboom); Elle offre un appercu des obstacles que doit surmonter le client (arguments de
vente); Elle offre un appercu des besoins comblés, revient à comprendre pourquoi l’achat
est fait; Elle permet de comprendre l’utilisation actuelle (nouveaux usages); Elle permet de comprendre les différences de comportement d’un segment à
l’autre.
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Vue d’ensemble du processus de
segmentation
Étape 1
Choisir l’approc
he de segment
ation
Étape 1
Choisir l’approc
he de segment
ation
Étape 3
Construire une
carte du marché
Étape 3
Construire une
carte du marché
Étape 4
Identifier les
meilleurs
segments
Étape 4
Identifier les
meilleurs
segments
Étape 2
Sélectionner les
variables de
segmentation
Étape 2
Sélectionner les
variables de
segmentation
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Étape 1 - choisir l’approcheIl y a plusieurs segmentations possibles du marché. La littérature cite souvent les approches suivantes:
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Étape 2 – sélectionner les variables
de segmentation Trouver les variables de segmentation adéquates qui divisent le marché en segments donnant lieu à des décisions et demeurant révélatrices. Un bon point de départ:
Développez une liste et ayez une discussion animée !
Variables relatives Variables relatives
aux clientsaux clients
Variables relatives Variables relatives
aux clientsaux clients
Variables relatives Variables relatives
aux données aux données
microéconomiquesmicroéconomiques
Variables relatives Variables relatives
aux données aux données
microéconomiquesmicroéconomiques
Qui sont les clients et les non-clients? Ou magasinent-ils ? Ou vivent-ils ? Qu’est-ce qu’ils achètent ? A quel point sont-ils occupés ? Qu’aiment-ils
faire pendant leurs temps libres ? De combient de temps libre disposent-ils ? Quel est leur processus d’achat? Quel est leur processus d’utilisation ? Quand et ou magasinent-ils ? À quelle fréquence ? A quel canaux ont-ils accès ? Ou obtiennent-ils leur information ? Quelle source d’information consultent-ils lors de l’achat d’un produit?
Quelle est la situation lorsqu’ils achètent ou utilisent le produit? Quels sont les principaux incitatifs ?
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Étape 2 – sélectionner les variables
de segmentation L’occasion d’affaire exploitée par Priceline.com
Le client me dit combien il est prêt à payer et je lui trouve un billet à ce prix
Communément appelé l’encan inversé.
Variables possibles
Occasion
La raison du voyage
Personnel
D’affaire
Le temps du voyage
Cédulé d’avance
Voyage flexible
Voyage de dernière minute
Autre
DémographiqueL’étape de vie du consommateurs
Étudiant
Retraité
Parent
Revenu/Occupation
Bas-moyen
Moyen-élevé
ComportementLe numéro de vol
Pas un voyageur fréquent
Voyageur fréquent
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Étape 3 – construire une carte du
marchéLorsqu’on combine ces variables, Priceline.com crée un cadre de marché et identifie les segments faciles à atteindre et qui présentent des comportements différents en ce qui concerne l’achat de billets et la planification de vacances
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Étape 4 – identifier les meilleurs
segmentsL’identification de la priorité des segments est basée sur la compréhension de quels segments seront plus inclinés à trouver les services de Priceline.com plus attirants (ie.: profiter du modèle d’encan inversé). Au total, ces segments représentent 45%-55% des voyages du marché:
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Prédispositions du marché en
regard de la technologie
Vulnérabilité
technologique
Vulnérabilité
technologique
Porter un jugement sur sa vulnérabilité technologique (‘’trends’’) tant au niveau de la pénétration de la technologie qu’au niveau des technologies disponibles pour faire ce que l’on veut faire pour livrer l’expérience client promise;
Adoption des
technologies
Adoption des
technologies
Porter un jugement sur le taux d’adoption et le taux de tranfert des technologies;
Impact des
technologies
Impact des
technologies
Quelles technologies sont suscpetibles d’altérer la valeur économique actuelle du modèle de livraison et/ou quelles autres fonctionnalités peuvent jouer ?
L’analyse de l’environnement technologique révèle la disponibilité des technologies (perspective commerciale), ainsi que les technologies alternatives que le gestionnaire peut penser utiliser pour présenter l’offre
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Systèmes de valeurs existant ou nouveau
Déterminer des besoins non satisfaits ou mal comblés
Déterminer les segments cibles
Identifier les ressources de l’entreprise et leur capacité à livrer
Déterminer l’avantage concurrentiel
Formuler la décision d’aller ou non
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Ressources et actifs dont on a
besoin
Ressources et actifs dont on a
besoin
Une entreprise doit définir les ressources et les actifs dont elle a besoin pour livrer de la valeur dans le nouveau marché. Elle doit évaluer si les ressources sont disponibles ou si elles doivent être créées. A cet égard, l’entreprise doit détermier si les ressources doivent être dans l’entreprise ou si elles peuvent émerger à travers les relations de partenariats?
Fournis par l’entreprise Fournis par l’entreprise
Obtenu grâce aux partenariats
Obtenu grâce aux partenariats
Types de capacités • Orienté Client• Interne• En aval
Catégories de partenaires• Partenaires complémentaires• Partenaires de capacités
Évaluer les ressources de l’entreprise, et
leur capacité à livrer
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Le système de ressources
Ressources
liées à
l’expérience clients
Ressources
liées à
l’expérience clients
Ces ressources comprennent la stratégie de marque, la force de vente interne bien formée (ou un système d’information qui substitu la force de vente bien construit), multiples canaux de distribution (doit être aussi bien formé, sans pour autant en avoir le contrôle);
Ressources
internes
Ressources
internes
Ces ressources sont reliées aux activités d’exloitation internes de l’entreprise. Il peut s’agir, par exemple, de la technologie (voir effet de la personnalisation), du développement de produit, de la logistique interne, du personnel expérimenté dans un domaine quelconque (par exemple, spécialiste en intelligence artificielle)…
Ressources
fournisseurs
Ressources
fournisseurs
Ces ressources sont associées à la qualité de la relation d’une entreprise avec ses fournisseurs. Il peut s’agir, par exemple, de partenaires pour le transport et la livraison, pour la fabrication de composantes, pour l’architecture des produits…
Combinaison de ressources internes et externes, particulières à une entreprise pour concrétiser les avantages promis à sa clientèle cible.
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CarPoint a utilisé les capacités internes pour construire une interface en ligne avec les consommateurs et promouvoir son nouveau service, mais sollicite l’aide de partenaires pour fournir des services à valeur ajoutée additionnelles.
Les actifs/forces de CarPoint Les actifs/forces de CarPoint
Ressources expérience clients• La marque de commerce Microsoft• L’accès à une multitude de propriétés en ligne et à de la visibilité• L’expertise en marketing
Ressources internes• Développement de logiciel• Expertise en technologie• Disponibilité des fonds
Ressources en amont•Réseau de fournisseurs
Ressources expérience clients• La marque de commerce Microsoft• L’accès à une multitude de propriétés en ligne et à de la visibilité• L’expertise en marketing
Ressources internes• Développement de logiciel• Expertise en technologie• Disponibilité des fonds
Ressources en amont•Réseau de fournisseurs
Les faiblesses de CarPoint:
Actifs des partenaires
Les faiblesses de CarPoint:
Actifs des partenaires
Partenaires de capacité:• R&R - fournit la force de vente et les relations qui permettent à CarPoint d’attirer les concessionnaires • AutoNation – fournit la base de donnée de l’ensemble des véhicules disponibles (neufs et usagers)•iCarumba.com - permet aux consommateurs de faire les rendez-vous en ligne pour la maintenance•…..etc
Partenaires de capacité:• R&R - fournit la force de vente et les relations qui permettent à CarPoint d’attirer les concessionnaires • AutoNation – fournit la base de donnée de l’ensemble des véhicules disponibles (neufs et usagers)•iCarumba.com - permet aux consommateurs de faire les rendez-vous en ligne pour la maintenance•…..etc
Capacités des partenaires
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Plan de la présentation Vue d’ensemble du cadre d’analyse des occasions d’affaires
Systèmes de valeurs existant ou nouveau
Déterminer des besoins non satisfaits ou mal comblés
Déterminer les segments cibles
Identifier les ressources de l’entreprise et leur capacité à livrer
Déterminer l’avantage concurrentiel
Formuler la décision d’aller ou non
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Concurrence directe et indirecte
Produits substituts– Bien que l’entreprise soit dans une autre industrie,
elle offre des produits/services qui servent la même fonction
Concurrents adjacents– Les entreprises qui ont le potentiel d’offrir des
produits/services substituts
Concurrents
directes
Concurrents
directes
Nous pouvons catégoriser les concurrents dans 2 groupes distincts:
Concurrents
indirectes
Concurrents
indirectes
Rivaux dans la même industrie Entreprises qui offrent des produits / services qui sont des quasi
substituts
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Profiles des concurrents – Eastman
KodakBesoin Kodak Canon Fuji Shutterfly Snapfish/
MotoPhoto
Yahoo
Acheter une caméra
Acheter des accessoires
Acheter des films
Conseil photo
Manipulation digitale/photos
Téléchargement et sélection (imprimer)
Imprimer et recevoir les photos
Partager photos
Sauvegarde des photos
Concurrents directes Concurrents indirectes N’est pas un concurrent
Ofo
to
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Carte des concurrents liée à différents
segments de marché
Niveau de performance élevé
Niveau de performance moyen
Niveau de performance faible
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Systèmes de valeurs existant ou nouveau
Déterminer des besoins non satisfaits ou mal comblés
Déterminer les segments cibles
Identifier les ressources de l’entreprise et leur capacité à livrer
Déterminer l’avantage concurrentiel
Formuler la décision d’aller ou non
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Priceline.com – évaluation globale
de l’opportunité
Facteurs positifs
Facteurs neutres
Facteurs négatifs
Competitive Vulnerability
Technical Vulnerability
Magnitude of Unmet Need
Interaction Between
Segments
Likely Rate of Growth
Technology Vulnerability
Market Size Level of Profitability
Vous évaluez tous les facteurs et identifiez les impacts de chacun