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Concepção de carteiras sinérgicas de projetos, utilizando técnicas de análises estrutural e análise hierárquica

Glaucio Neves

04 de Dezembro de 2007

Seminário de Gerenciamento Estratégico de Portfólio de Projetos

Macroplan®Prospectiva, Estratégia & Gestão

www.macroplan.com.br

Direitos reservados à Macroplan - Prospectiva, Estratégia & Gestão.Divulgação, Cópia e uso do Conteúdo permitido apenas com expressa citação da fonte.

O conteúdo desta apresentação está ancorado na experiência da Macroplan e seus consultores nos seguintes projetos:

1. Implantação da gestão estratégica para Inovação na Suzano Papel e Celulose (2006 – 1007)

2. Plano de Desenvolvimento do Espírito Santo 2025 (2005-2007)

3. Gestão Estratégica Orientada para Resultados – Sistema Sebrae (2003-2006)

4. Gestão Estratégica Orientada para Resultados – APEX-Brasil (2005-2006)

5. Plano Mineiro de Desenvolvimento e Projetos Estruturadores do Governo de Minas Gerais (2003-2006)

6. Projetos Estratégicos do Governo de São Paulo (2005)

7. Programa Brasil em Ação (1996-1997)

8. Plano Avança Brasil (1998-2002)




Sumário

1Os desafios de implantação de uma estratégia empresarial

2O conceito de projeto estratégico e grupo sinérgico

3A análise da carteira de projetos utilizando o modelo hierárquico e análise estrutural

4 A importância do monitoramento estratégico

1Os desafios da implantação de uma estratégia empresarial




Estratégia é

• um conjunto de grandes escolhas

• que orienta a construção de uma visão de futuro de médio e longo prazos para um dado segmento da realidade (econômica, social, ambiental, tecnológica, organizacional, mercadológica etc)

• sob condições de incerteza




Visão, estratégia e projetos

Aonde poderemos chegar?

Onde estamos?

Como evoluiremos da situação atual (A) à situação desejada (B)?

Objetivos de Longo Prazos

Trajetórias possíveisCenários possíveis

Cenários mais prováveis

Futuro desejado

Visão

B

E 1E 2

En

Estratégias e Projetos Estratégicos

E 1

En

Objetivos de Médio Prazos

A

Fonte: Macroplan




Os desafios da implantação de uma estratégia

1. Os resultados almejados costumam ser mudanças em várias dimensões: econômica, organizacional, cultural, mercadológica, tecnológica e institucional

2. Há múltiplos atores, com interesses diversos e várias fontes de recursos (atuais ou potenciais)

3. Necessidade de adaptação constante às mudanças

4. Necessidade de superação de restrições que exigem atenção sistemática e monitoramento e gerenciamento intensivo

5. A construção do apoio é fator crítico de sucesso




Sumário









Os projetos estratégicos e projetos de melhoria

Estratégicos

Portador de futuro e caráter inovador

Efeito estruturante: impactos duradouros e significativos

Implica em mudanças de escala ou grandes saltos de qualidade

Exige gerenciamento diferenciado e intensivo

Envolve maior grau de incerteza

Requerem governança compartilhada

Melhoria operacional

Foco principal em melhorias de processos existentes

Efeito localizado: impactos em pontos específicos de processos operacionais existentes

Implica em melhorias incrementais e contínuas. Otimizações.

Exige gerenciamento metódico e atento aos detalhes

Possui maior grau de controle por parte da organização

Costumam requerer governança localizada




Composição da carteira de projetos para uma estratégia de longo prazo

Desempenho

Projetos de melhoria operacional

Projetos estratégicos

Ano 1 20XX




Grupo Sinérgico de Projetos

• O que é: articulação e organização dos projetos para potencializar suas complementaridades em função de outcomes (resultados finalísticos)

Não se trata da simples soma ou junção de projetos com naturezas semelhantes !

Um grupo sinérgico de projetos pode reunir ou combinar projetos estratégicos e projetos de melhoria operacional




Grupo Sinérgico de Projetos

Resultados Finalísticos

Condições de Governança e Sustentabilidade

Projeto Âncora

Projetos

Projetos Associados

Projeto Âncora

Projetos Associados

Projetos estratégicos

Aumento do market share no segmento produtivo X

Projetos de melhoria operacional



9. Universalizar os serviços de saneamento (água, esgoto e lixo) até 2025

14. Fortalecer o sistema logístico capixaba, por meio de projetos de adequação, ampliação da capacidade e modernização dos modais viários até 2015

1. Elevar a escolaridade média da população para 12 anos em 2025, alcançando um aumento médio de 35% nas avaliações do SAEB

2. Erradicar a pobreza no estado até 2025

3. Reduzir o índice de GINI em pelo menos 26%, alcançando um valor inferior a 0,412 em 2025

5. Reduzir a taxa de homicídios para valores inferiores a 10 por 100 mil habitantes até 2025

6. Aumentar a participação do interior no total da massa de renda familiar do estado para 35% até 2025

7. Reduzir a concentração populacional na RMGV, alcançando até 2025 um valor inferior a 0,6 no Índice de Primazia de Cidades

8. Melhorar a qualidade de vida no ambiente urbano, alcançando até 2025 um valor superior a 0,83 no Índice de Desenvolvimento Urbano (IDU) estadual

10. Aumentar para 16% o percentual do território coberto por vegetação nativa conservada, preservada ou em estágio de recuperação até 2025

11. Ser a quinta economia mais competitiva da Federação até 2025

12. Ser a quinta economia no ranking estadual de intensidade de valor das exportações (US$ FOB) até 2025

13. Elevar para 35 o número de setores responsáveis por 90% do PIB capixaba

15. Aumentar o grau de confiança da sociedade nas instituições públicas capixabas para valores superiores a 70% até 2015

16. Melhorar a percepção da imagem do Espírito Santo fora do estado, aproximando-a gradativamente da imagem desejada

17. Estabelecer alianças estratégicas que promovam o aumento do IDH das regiões deprimidas comuns ao Espírito Santo e seus estados vizinhos (MG, RJ e BA) até 2025

18. Estabelecer alianças estratégicas que promovam até 2015 a superação dos principais gargalos logísticos influenciadores da dinâmica capixaba que se situam fora do ES

4. Reduzir a mortalidade infantil para valores inferiores a 5 por mil nascidos vivos até 2025

Em 2025, o Espírito Santo será um dos primeiros estados brasileiros a erradicar a pobreza, resultado de um modelo de desenvolvimento marcado pela qualidade de seu capital humano, pela capacidade competitiva de suas empresas, pela inclusão social, pelo compromisso com o meio ambiente e por instituições públicas eficientes e reconhecidas

Visão de Futuro Plano de Metas

1. Desenvolvimento do capital humano referenciado a padrões internacionais de excelência

2. Erradicação da pobreza e redução das desigualdades para ampla inclusão social

7. Diversificação econômica, agregação de valor à produção e adensamento das cadeias produtivas

9. Desenvolvimento do capital social e da qualidade e robustez das instituições capixabas

6. Recuperação e conservação de recursos naturais

3. Redução drástica e definitiva da violência e da criminalidade no estado

4. Promoção de um desenvolvimento mais equilibrado entre a região metropolitana, o litoral e o interior

8. Alcance de níveis crescentes de eficiência, integração e acessibilidade do sistema logístico

11. Estabelecimento de alianças estratégicas regionais para aproveitamento de oportunidades de desenvolvimento integrado de interesse do estado

5. Desenvolvimento de uma rede equilibrada de cidades

10. Fortalecimento da identidade capixaba e imagem do estado

Estratégia de Desenvolvimento Projetos Estruturantes

1. Gestão e Inovação do Sistema Educacional e das Escolas2. Formação e Valorização de Professores3. Implantação da Jornada Ampliada4. Qualidade e Expansão da Educação Infantil

6. Qualidade e Universalização do Ensino Médio5. Qualidade do Ensino Fundamental

7. Expansão e Qualidade do Ensino Técnico8. Expansão do Acesso ao Ensino Superior de Qualidade

9. Promoção do Desenvolvimento Local10. Consolidação e Ampliação das Transferências de Renda Condicionadas

12. Educação de Adultos11. Universalização do Acesso à Tecnologia da Informação

13. Universalização dos Serviços de Saúde da Família14. Prevenção à Gravidez e Planejamento Familiar15. Ampliação do Acesso à Habitação de Baixa Renda

16. Sistema Integrado de Defesa Social

18. Atenção ao Jovem17. Redução dos Crimes Contra o Patrimônio

19. Prevenção Social da Criminalidade20. Gestão da Segurança Pública21. Capacitação Policial Orientada para Resultados

23. Ampliação e Modernização do Sistema Prisional22. Modernização da Polícia Técnico-Científica

24. Policiamento Comunitário e Solução de Problemas25. Controle de Atividade Policial26. Diagnóstico e Pesquisa em Segurança Pública27. Gestão da Competitividade Sistêmica no Interior28. APL Mármore e Granito29. APL Confecções e Vestuário30. APL Florestal-Moveleiro31. APL Fruticultura

33. APL Alimentos e Bebidas32. APL Café

34. APL Turismo35. Cadeia Produtiva da Pecuária Leiteira

36. Planejamento e Gestão de Cidades

38. Rede de Cidades Cachoeiro de Itapemirim37. Desenvolvimento da Região Metropolitana Grande Vitória

39. Rede de Cidades Colatina40. Rede de Cidades Linhares41. Rede de Cidades São Mateus

43. Desenvolvimento Urbano de Aracruz e Região de Impacto42. Rede de Cidades de Nova Venécia

44. Desenvolvimento Urbano de Anchieta e Região de Impacto45. Rede de Cidades Serranas46. Rede de Cidades Caparaó47. Expansão com Qualidade da Habitação Urbana

48. Universalização do Saneamento49. Conservação e Recuperação da Mata Atlântica50. Sistema Estadual de Gerenciamento de Recursos Hídricos

52. Gerenciamento de Resíduos Sólidos51. Expansão e Diversificação de Plantios Agroflorestais Comerciais

53. Educação Ambiental54. Conservação de Solos

56. Qualificação de Mão-de-Obra para os Setores Produtivos55. Promoção e Atração de Investimentos

57. Desenvolvimento da Cadeia Produtiva do Setor Petróleo e Gás Natural58. Tecnologia e Inovação59. Desenvolvimento da Cadeia Produtiva do Setor Petróleo e Gás Natural

61. Implantação do Pólo Siderúrgico em Anchieta60. Implantação do Pólo Gás-Químico do Espírito Santo

62. Implantação de Unidades de Ferro-Esponja Briquetado e Aciaria

64. Desenvolvimento de Fontes Alternativas de Energia65. Geração de Energia Elétrica

67. Transporte e Distribuição de Gás Natural66. Desenvolvimento da Indústria Naval

68. Desenvolvimento do Porto Barra do Riacho69. Adequação do Porto de Vitória70. Desenvolvimento do Porto de Ubú

72. Eixo Longitudinal Interiorano71. Eixo Longitudinal Litorâneo

73. Eixos Transversais74. Adequação de Capacitação da BR 26275. Eixos Diagonais

77. Adequação do Corredor Centro-Leste76. Ferrovia Litorânea Sul

78. Terminal de Cargas Aéreas79. Ramal Ferroviário Norte80. Transporte e Distribuição de Gás Natural

81. Profissionalização e Inovação no Serviço Público82. Gestão Orientada para Resultados

84. Modernização da Gestão Pública Municipal 83. Governo Eletrônico

85. Pesquisa Aplicada em Políticas Públicas86. Qualidade da Administração Pública87. Ampliação da Gestão Pública Não Governamental

89. Disseminação da Cultura Capixaba na Educação88. Valorização e Divulgação da Imagem

90. Preservação das Manifestações Culturais Tradicionais91. Rede de Espaços Culturais92. Desenvolvimento do Esporte93. Cultura em Transformação

95. Alianças Estratégicas para Desenvolvimento Econômico Integrado94. Alianças Estratégicas para a Erradicação da Pobreza e Redução das Desigualdades

97. Alianças Estratégicas para Recuperação e Conservação de Recursos Naturais96. Alianças Estratégicas para Integração Logística

63. Implantação de Unidades de Laminação a Frio e Galvanização

Plano de Desenvolvimento ES 2025




Sumário









Análise da Carteira de Projetos

Análise multicritério para:

• Avaliação da coerência dos projetos com a estratégia

• Determinação da intensidade de gerenciamento dos projetos

• Avaliação e otimização da alocação de recursos

• Identificação dos pontos de melhoria na qualidade dos projetos




Casos

• Governo do ES: Identificação dos projetos com alta necessidade de monitoramento e gerenciamento• 97 projetos

• 11 carteiras

• APEX-Brasil: Identificar medidas de gestão para melhoria da qualidade das carteiras de projetos• 55 projetos

• 3 carteiras




Estrutura de fatores de análise dos projetos do ES 2025

* Sujeito a Análise Estrutural prévia

Análise Estratégica da Carteira de Projetos ES 2025

1. Capacidade de Transformação

1.3 Motricidade do grupo dentro da carteira *

>65%; <65%>35%;

<35%

1.2 Motricidade do projeto dentro do grupo *

>65%; <65%>35%;

<35%

0,5

1.1 Grau de contribuição do projeto para os resultados finalísticos do grupo

Alto, médio, baixo

1.4 Grau de contribuição do grupo para o Plano de Metas

Alto, médio, baixo

2. Riscos de implantação

2.1 Articulação de parcerias para execução

2.3 Incerteza quanto àdisponibilidade de fatores não-financeiros

2.4 Capacidade de execução e ambiência institucional da entidade responsável

2.5 Risco regulatório, legislativo, de licenciamento e jurídico-institucional

Complexa, intermediária,

simples

Alta, média, baixa

Alta, média e baixa

Alto, médio e baixo

0,35

2.6 Complexidade para mobilização e participação social

Alta, média, baixa

2.2 Incerteza quanto àobtenção de recursos financeiros

Alta, média, baixa

3. Custos 0,15




Ferramenta: análise estrutural de projetos e carteiras

1. Identifica e dimensiona as relações de influenciação e causalidade entre projetos ou carteiras:

• Com que intensidade o projeto “i” contribui para o bom desempenho e/ou os resultados do projeto “j” ?

2. Hierarquiza os projetos (ou carteiras) em função da intensidade dessas relações

• Plano motricidade x dependência



FAE – Ferramenta de Análise EstruturalPlano Motricidade x Dependência – Carteiras de Projetos do ES 2025

Mot

ricid

ade

(%)

Dependência (%)

Capital Institucional

Capital Humano

Controle da Violência

Desenvolvimento da Logística

Inserção Estratégica Regional

Rede de Cidades

Interiorização do Desenvolvimento

Aumento do Valor Agregado

Recuperação e conservação de Recursos Naturais

Identidade e Imagem Capixaba

Erradicação da Pobreza

100908070605040302010

10

20

30

50

40

60

70

80

90

100

Carteiras mais motrizes

Carteiras mais dependentes




Estrutura de fatores de priorização dos projetos do ES 2025

* Sujeito a Análise Estrutural prévia

Análise Estratégica da Carteira de Projetos ES 2025

1. Capacidade de Transformação

1.3 Motricidade do grupo dentro da carteira *

>65%; <65%>35%;

<35%

1.2 Motricidade do projeto dentro do grupo *

>65%; <65%>35%;

<35%

0,5

1.1 Grau de contribuição do projeto para os resultados finalísticos do grupo

Alto, médio, baixo

1.4 Grau de contribuição do grupo para o Plano de Metas

Alto, médio, baixo

2. Riscos de implantação

2.1 Articulação de parcerias para execução

2.3 Incerteza quanto àdisponibilidade de fatores não-financeiros

2.4 Capacidade de execução e ambiência institucional da entidade responsável

2.5 Risco regulatório, legislativo, de licenciamento e jurídico-institucional

Complexa, intermediária,

simples

Alta, média, baixa

Alta, média e baixa

Alto, médio e baixo

0,35

2.6 Complexidade para mobilização e participação social

Alta, média, baixa

2.2 Incerteza quanto àobtenção de recursos financeiros

Alta, média, baixa

3. Custos 0,15



Matriz de Análise Estratégica dos Projetos(Capacidade de Transformação X Riscos de Implantação)Riscos de Implantação

Mo

de

rad

oA

lto

41

2 3

Capacidade de Transformação

Moderada Alta

Desenvolvimento do Capital Humano

Erradicação da Pobreza e Redução das Desigualdades

Redução da Violência e da Criminalidade


Desenvolvimento da Rede de Cidades

Recuperação e Conservação de Recursos Naturais

Agregação do Valor à Produção, Adensamento das Cadeias Produtivas e Diversificação Econômica

Desenvolvimento a Logística

Capital Social e qualidade das Instituições Capixabas

Fortalecimento da identidade e Melhoria da Imagem Capixaba


Grupos de Projeto

Projeto Âncora

11

2330

56

64

72

84

85

2

3

4

5

6

7

8

1012

13

14

15

16

1718

19

20

21

24

25

26

27

28

29

31

32

34

35

36

37

38

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40

41/42/43/44/45/46

47

48

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50

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1

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9/68

69

70

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73

74

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79

33/80

82

83

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87

88

22/89

90

9192

93

94

95

96

97

81

61

62



Matriz de Análise Estratégica dos Projetos(Capacidade de Transformação X Custos)Custos (R$ milhões)

41

2 3

4

5

9

21

2224

25

26

28

31

33

36

37

40

47

52

59

64

65

68

71

7273 76

77

79

81

82

83

86

88

90

91

93

2

3

6

7

8

10

11

12

13

14

16

17

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19

23

27

29

30

3234

35 38

3941/42

43

4445

46

48

49

50

51

53

54

55

57

5860

1

63

6669

74

75

78

80

85

89

92

0

100

100.000


Moderada Alta

61

62

56

67

84












Grupos de Projeto












Grupos de Projeto

Projeto Âncora



Matriz de Análise Estratégica dos Projetos(Riscos de Implantação X Custos)Riscos de Implantação

Mo

de

rad

oA

lto

41

2 3

0 100 100.000

Custos (R$ milhões)












Grupos de Projeto












Grupos de Projeto

5

12

22

23

24

28

30

35

36

52

59

60

64

65

67 69

74

76

80

81

82

84

85

89

91

2

3

4

6

7

8

9

10

11

13

14

16

17

1819

2125

26

27

29

31

32

33

34

3738

39

40

41/4243

44 45

46 47

48

49

50

51

53

54

55

57

58

63

66

687172

73

75

78

79

83

86

88

9093

1

6162

56

77

Projeto Âncora




Custos(R$ milhões)0 100.000


Moderada

Alta

Risco

Moderado

Alto

5

9

3

4

13 31

47

48

58

6871

74

77

79

Análise Estratégica dos Projetos do ES

14 projetos com alta intensidade de gerenciamento




Árvore de critérios APEX-Brasil

Unidade de Projetos

1. Desempenho Potencial do Projeto

2. Coerência com a Estratégia da APEX- Brasil

1.1 Potencial do produto /serviço

1.2 Capacidade das Empresas

1.3 Capacidade de gestão da entidade

1.4 Qualidade do Projeto

2.1 Aumento das Exportações

2.2 Aumento da Base Exportadora

2.3 Diversificação da pauta exportadora

2.4 Diversificação de mercados

2.5 Desenvolvimento econômico e social

2.6 Imagem comercial do Brasil




Utilização do Software Decision Lens




1 4

2 3

4

5

9

11

12

20

2224

26

27

28

30

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52

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1

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14

14

15

16

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20

21

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2529

32

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40

42 42

43

44

46

46 48

48

49

50

51

54

55

0,10

0,30

0,50

0,10 0,30 0,50Desempenho potencial do projeto

Coer

ênci

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rate

gia

de A

PEX-

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il

1 4

2 3

Matriz de Análise Resultante




menor peso maior peso

Identificação de Áreas de Melhoria dos ProjetosUnidade de Projetos

40%

58%

26%35% 39%

18%

32%

16%

42%

11%

35%

23%

40%

44% 40%

63% 39%

46%

46%

51%

25%19%

33%

21% 21% 19%30%

39%

12%

39%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

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80%

90%

100%

2.4

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2.3

Div

ersi

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Alto

Médio

Baixo




Quais devem ser as principais medidas para melhoria da carteira da Unidade de Projetos?

Quadrante Medidas de gestão para melhoria da carteira

• Ação junto a parceiros para aumento da capacidade das empresas beneficiadas (5 projetos)

• Melhorar a gestão das entidades executoras dos projetos (4 projetos)

• Melhorar a qualidade dos projetos (7 projetos)

• Reavaliar o potencial dos mercados-alvo dos projetos (7 projetos)

• Aumentar a intensidade de gestão da APEX sobre os projetos deste quadrantes (RH e R$)

•Ação junto as entidades executoras para aumentar a quantidade de empresas exportadoras beneficiadas e iniciantes na exportação (6 projetos)

•Revisar e melhorar os projetos visando capacitar empresas para o aumento das exportações e a sustentabilidade do esforço exportador (6 projetos)

•Reavaliar o escopo dos projetos visando aumentar sua contribuição ao desenvolvimento econômico e social (4 baixo + 5 médio)

•Intensificar o monitoramento e agilizar o fluxo de recursos para garantir os resultados esperados

•Melhorar a gestão das entidades executoras dos projetos (11 projetos)

•Ação junto a parceiros para aumento da capacidade das empresas beneficiadas (2 baixos + 11médios)

•Revisar e melhorar os projetos visando capacitar empresas para o aumento das exportações e a sustentabilidade do esforço exportador (5 médios)

•Melhorar a qualidade dos projetos (10 médios)

•Focar a comunicação APEX Brasil nos projetos deste quadrante

•Avaliar o potencial de melhoria dos projetos deste quadrante e seleção daqueles que: (1). vale a pena investir; (2). devem ser descontinuados

1 4

32

1 4

32

Quadrante 1 (7)

Quadrante 3 (9)1

2

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3

1

2

4

3

Quadrante 2 (22)1 4

32

1 4

32

1

2

4

3

Quadrante 4 (19)




Sumário




4 A importância do monitoramento estratégico4 A importância do monitoramento estratégico




Monitoramento

• Atividade sistemática que visa provocar decisões para eliminar obstáculos à implantação dos projetos

Informação gerencial

Análise e sinalização

Tomadade decisão




Fatores críticos de sucesso:

1. Sistema de informações gerenciais operando em tempo real

2. Equipe dedicada ao monitoramento para• Produzir informações sintéticas, interpretadas e tempestivas

• Fazer a avaliação situacional e identificar riscos

• Identificar e propor medidas preventivas e corretivas

• Acionar a cadeia decisória quando necessário

3. Disciplina de trabalho




Mensagem final

• O projeto é um instrumento poderoso de mobilização organizacional para concretização de uma estratégia

• Carteiras de projetos organizadas e geridas em função de outcomes são mais complexas, portanto, demandam forte intensidade de gerenciamento e monitoramento

• Utilização das ferramentas de priorização não só para priorizar projetos, mas também para avaliar a intensidade de gerenciamento e monitoramento e melhorar a qualidade da carteira

Gerir para resultados não é por ordem é dar vida aos processos!

concepção de carteiras sinérgicas de projetos, utilizando técnicas de análises estrutural e...

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