“COMUNICAREA ORGANIZATIONALA”

COMUNICAREA ORGANIZATIONALA

1. Definitia comunicarii

Comunicarea reprezintă elementul indispensabil pentru funcţionarea optimă a oricărei

colectivităţi umane, indiferent de natura şi mărimea ei. Schimbul continuu de mesaje generează

unitatea de vedere şi, implicit, de acţiune, prin armonizarea cunoştinţelor privind scopurile,

căile şi mijloacele de a le atinge, prin promovarea deprinderilor necesare, prin omogenizarea relativă

a grupurilor sub aspect afectiv, emoţional şi motivaţional (opinii, interese, convingeri, atitudini).

În vorbirea curentă, folosirea cuvântului „comunicare” nu ridică probleme speciale. Pentru

majoritatea utilizatorilor, „a comunica” înseamnă „a aduce la cunoştinţă” sau „a informa”.

Acest fapt este evidenţiat de orice dicţionar explicativ unde, în general, sunt menţionate trei

semnificaţii, parţial suprapuse, ale cuvântului „comunicare”:

1. înştiinţare, aducere la cunoştinţă;

2. contacte verbale în interiorul unui grup sau colectiv;

3. prezentare sau ocazie care favorizează schimbul de idei ori relaţiile spirituale.

Simplitatea aparentă nu elimină necesitatea de a defini mai exact semnificaţiile ştiinţifice

ale termenului „comunicare”. Comunicarea este un proces care, din perspectiva ştiinţei comunicării,

dispune de patru componente fundamentale:

1. un emiţător,

2. un canal,

3. o informaţie,

4. un receptor.

Într-o formă extrem de simplă, procesul de comunicare sau comunicarea poate fi redat (sau

redată) astfel:

informaţie informaţie

Emiţător ------------- canal --------------- receptor

Modelul elementar al comunicării

Din această schemă se poate înţelege că procesul comunicării presupune mai mult decât un

participant; anume, pe lângă emiţător (sau emitent), unul sau mai mulţi receptori

potenţiali. Esenţa procesului stă în deplasarea, transferul sau transmiterea informaţiei de la un

participant la celălalt.

În mod frecvent, circulaţia are loc în dublu sens. Altfel spus, este bidirecţională. Acesta

este, bunăoară, cazul dialogului, al unei discuţii dintre două persoane care, alternativ, joacă rolul de

emiţător (vorbitor) şi receptor (ascultător). Alteori, circulaţia informaţiei poate avea loc doar

într-un singur sens, adică este unidirecţională. Este cazul monologului, al cuvântărilor, al

comunicării prin presă, radio sau televiziune.

Comunicarea nu se încheie o dată cu preluarea sau receptarea mesajului. Informaţia

poate exercita o influenţă efectivă asupra opiniilor, ideilor sau comportamentelor celor care o

receptează. Procesul poartă numele de efect al comunicării şi se bucură în ştiinţa comunicării de o

atenţie deosebită. Prin urmare, modelul elementar al comunicării trebuie extins:

informaţie informaţie

emiţător --------------- canal ------------- receptor -------------- efect

Modelul elementar al comunicării, inclusiv „efectul”

În această a doua schemă, comunicarea se aseamănă procesului „stimul - reacţie”

(receptorul reacţionează la stimulii proveniţi din partea emiţătorului). Dar nu orice proces

„stimul- reacţie” reprezintă o situaţie comunicativă. Teza că ar putea fi vorba de comunicare

atunci când ochii ţi se închid (reacţie) la lumina fulgerului (stimul) nu se mai poate susţine.

Procesul „stimul-reacţie”, pentru a aparţine comunicării, ar trebui să fie cel puţin un proces

intenţional. Pentru ca transferul de informaţie să devină un proces de comunicare, emitentul trebuie

să aibă intenţia de a provoca receptorului un efect oarecare.

Prin urmare, „comunicarea” devine un proces prin care un emiţător transmite informaţie

receptorului prin intermediul unui canal, cu scopul de a produce asupra receptorului anumite efecte.

Dacă se merge mai departe, se poate prelucra şi îmbogăţi modelul elementar al comunicării

cu încă trei elemente fundamentale: codarea, decodarea şi „zgomotul de fond”:

x y x+y x’

Emiţător ----codare ---- canal ----- decodare --- receptor ----efect

z

zgomot de fond

Modelul fundamental al comunicării

Modelul poate fi citit relativ simplu. Dacă un emiţător doreşte să transmită o

informaţie (x) unui receptor, informaţia trebuie să fie inteligibilă. De aceea, înainte de toate,

emiţătorul trebuie să aibă grijă să se facă înţeles, să îşi găsească cuvintele, fie că procesul de

comunicare are loc în scris sau oral. Pasul doi îl reprezintă codarea mesajului. O dată codat, acesta

este transpus în semnale (y) care pot străbate canalul spre receptor. Receptorul trebuie să

decodeze mesajul transpus în semnale şi să-l interpreteze (x’).

În fine, comunicarea poate fi îngreunată de un surplus irelevant de informaţie (z) sau de

zgomotul de fond. Un exemplu îl oferă distorsionarea mesajelor radiofonice din motive atmosferice.

Acest ultim model al comunicării are avantajul că permite introducerea în discuţie a succesului

în sens restrâns, a actului de comunicare.

Reuşita procesului de comunicare implică într-o măsură oarecare izomorfismul dintre x

şi x’: receptorul acordă mesajului o semnificaţie (x’), care e aceeaşi ca şi pentru emiţător (x =

x’). Acelaşi model indică însă şi impedimentele pentru ca izomorfismul să se realizeze: pot

interveni erori de codare sau de decodare, precum şi zgomotul de fond.

2. Particularitati ale comunicarii

Comunicarea are următoarele particularităţi:

comunicarea are rolul de a-i pune pe oameni în legatură unii cu ceilalţi, în mediul

în care evoluează

în procesul de comunicare, prin conţinutul mesajului se urmăreşte realizarea

anumitor scopuri şi transmiterea anumitor semnificaţii

orice proces de comunicare are o triplă dimensiune:comunicarea exteriorizată

(acţiunile verbale şi nonverbale observabile de către interlocutori),

metacomunicarea(ceea ce se înţelege dincolo de cuvinte) şi intracomunicarea

(comunicarea realizată de fiecare individ în forul sau interior , la nivelul sinelui)

orice proces de comunicare se desfaşoară într-un context, adică are loc într-un

anume spaţiu psihologic , social, cultural, fizic sau temporal, cu care se află într-o

strânsă interdependenţă

procesul de comunicare are un caracter dinamic, datorită faptului că orice

comunicare, o data iniţiată are o anumita evoluţie, se schimbă şi schimbă

persoanele implicate în proces;

procesul de comunicare are un caracter ireversibil , în sensul ca o dată transmis un

mesaj, el nu mai poate fi “oprit” în “drumul” lui către destinatar

La cele enumerate mai sus se pot adăuga:

în situaţii de criză, procesul de comunicare are un ritm mai rapid si o sferă mai

mare de cuprindere

semnificaţia dată unui mesaj poate fi diferită atât între partenerii actului de

comunicare, cât şi între receptorii aceluiaşi mesaj

orice mesaj are un conţinut manifest si unul latent, adeseori acesta din urmă fiind

mai semnificativ

3. Tipuri de comunicare

comunicarea directă (când mesajul este transmis utilizându-se mijloace primare

(cuvânt, gest, mimică)

comunicarea indirectă (când se folosesc tehnici secundare - scriere, tipăritura,

semnale transmise prin unde hertziene, cabluri, sisteme grafice)

In cadrul comunicarii indirecte distingem:

comunicarea imprimată (presă, revistă, carte, afiş)

comunicare inregistrată (film, disc, bandă magnetică)

comunicare prin fir (telefon, telegraf, comunicare prin cablu, fibră optică)

comunicarea radiofonică (radio, TV)

În funcţie de modul în care individul sau indivizii participă la procesul de comunicare, se

identifică următoarele tipuri de comunicare:

comunicare intrapersonală (sau comunicarea cu sinele, realizată de fiecare individ

în forul său interior)

comunicarea interpersonală (sau comunicarea de grup, realizată între indivizi în

cadrul grupului sau organizaţiei din care fac parte; în această categorie intră şi

comunicarea desfaşurată în cadrul organizaţiei)

comunicarea de masă (este comunicarea realizată pentru publicul larg, de către

instituţii specializate şi cu mijloace specifice)

4. Conceptul de comunicare organizationala

Planificarea obiectivelor şi a resurselor, elaborarea strategiilor, adoptarea deciziilor şi

declanşarea acţiunilor nu reprezintă procese liniare. Multitudinea de obiective, complexitatea

intereselor, ineditul situaţiilor, reacţiile neaşteptate ale oamenilor, dar şi cele ale mediului, fac ca

deciziile cele mai elaborate şi acţiunile cele mai organizate să devină, uneori, derizorii. Fără

intervenţia managerilor de a sincroniza şi armoniza timpul şi spaţiul acţiunilor, judecăţile şi

faptele, dorinţele şi realităţile prin intermediul funcţiei de coordonare, procesul de management ar fi

lipsit de coeziunea, continuitatea şi dinamismul care-i permit realizarea obiectivelor specifice.

Componenta de bază a funcţiei de coordonare o reprezintă comunicarea. Ca proces ce

permite schimbul de mesaje între oameni, ea face, în acelaşi timp, posibilă realizarea acordului, dar

şi apariţia dezacordului, manifestarea şi impunerea puterii, ca şi negocierea şi consensul. În

cele ce urmează vom prezenta conţinutul funcţiei de coordonare prin intermediul proceselor de

bază, al regulilor, metodelor şi tehnicilor utilizate în cadrul ei.

Aşadar, comunicarea semnifică un fapt simplu: practicând- o, omul încearcă să stabilească cu

alte persoane o relaţie prin care pot fi difuzate informaţii, idei, atitudini. A comunica nu înseamnă,

însă doar a emite sunete şi cuvinte, ci înseamnă, în acelaşi timp, a gândi şi a cunoaşte. În viaţa de zi

cu zi, oamenii sunt confruntaţi cu diferite situaţii, care cer comportamente specifice şi modele

de comunicare adecvate. Astfel, ei trebuie să dispună de o adevărată cultură a comunicării: cum să

vorbească, unde, când, cât şi în ce situaţie.

Raportată la acţiuni şi situaţii, la multitudinea formelor şi nivelurilor de relaţii umane pe

care le mijloceşte, comunicarea poate căpăta o mulţime de sensuri, cu o infinitate de nuanţe. În

cazul organizaţiei, comunicarea se defineşte ca proces prin care are loc schimbul de mesaje în

vederea realizării obiectivelor individuale şi comune ale membrilor ei.

Relaţiile organizaţionale au ca suport comunicarea interpersonală. Fiind un proces complex,

comunicarea antrenează, însă, dincolo de latura structurală, şi alte aspecte ale existenţei

organizaţiei: tehnice, economice, psihologice, educaţionale, culturale etc.

5. Comunicarea organizată, informarea şi comunicarea organizaţională

Pentru a putea fi caracterizată drept organizată, comunicarea organizaţională trebuie să

prezinte următoarele caracteristici:

să fie orientată spre finalitate (scop), adică să reflecte un plan de ansamblu şi

obiectivele pe care şi le asumă organizaţia

să fie multidirecţională, adică să se realizeze de sus în jos, pe orizontală, pe

verticală etc.

să fie instrumentală, adică să se sprijine pe o varietate de suporturi în funcţie de

obiectiv

să fie adaptată, adică să folosească sistemele de informare specifice fiecărui sector

de activitate şi să concorde cu cultura organizaţională promovată

să fie flexibilă pentru a integra comunicarea informală şi pentru a crea structurile

care o favorizează

Drept urmare, comunicarea organizaţională nu este un proces spontan şi natural. Ea trebuie

proiectată în aşa fel încât să permită coordonarea (proces ce are în vedere atingerea unui obiectiv

prestabilit, necesar pentru realizarea scopului final al organizaţiei) si armonizarea (activitate ce are

drept scop definirea unui obiectiv comun).

După cum se poate observa, trăsăturile proprii comunicării organizate merg în paralel cu

cele ale organizaţiei comunicante. Acest lucru este foarte firesc pentru că procesul de comunicare

trebuie să fie proiectat în aşa fel încât să contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.

Comunicarea trebuie să fie gestionată în conformitate cu un plan strategic de ansamblu al

activităţii specifice organizaţiei. Dacă acest plan nu există, comunicarea se desfăşoară aleatoriu; în

cazul în care apar efecte pozitive în urma desfăşurării unui astfel de proces, atunci sunt cu totul şi cu

totul întâmplătoare. Greşeala cea mai frecventă care se face în acest context este aşa numitul mit

tehnicist. Se consideră că suporturile comunicaţionale, mai ales dacă este vorba de tehnologii

informaţionale de ultimă oră, sunt suficiente pentru a asigura un proces de comunicare permanent,

fluent şi eficient. Acest lucru nu se întâmplă însă, decât foarte rar.

Dacă tehnologiile comunicaţionale nu sunt puse în relaţie cu un plan strategic de ansamblu,

folosirea lor este irelevantă pentru atingerea scopurilor asumate de organizaţie. Mai mult decât atât,

prezenţa lor nu garantează exploatarea în folosul organizaţiei. Nu în ultimul rând, trebuie să se ţină

seama de contextul social şi de cultura proprie fiecărei organizaţii.

În mod evident, co-existenţa comunicării organizate şi a organizaţiei comunicante reprezintă

un caz ideal de eficienţă. Pentru ca el să devină realitate trebuie acţionat în două direcţii principale:

favorizarea fluxurilor de comunicare la toate nivelurile şi ameliorarea funcţionării organizaţiei.

În acest context, se impune distincţia dintre informare şi comunicare, termeni adesea

confundaţi. Astfel, informarea ţine exclusiv de transferul de conţinut (emisie şi receptare), în timp

ce comunicarea se referă la schimburile de structuri cognitive ce vizează schimbarea

comportamentului celuilalt. Adesea, comunicarea este coborâtă de obicei la nivel de simplă

informare, rezultatul fiind absenţa unui feedback adecvat din partea receptorilor.

În lipsa feedbackului, deciziile se iau exclusiv la nivelul managerial, fără consultarea celor

implicaţi direct în realizarea scopurilor organizaţiei.

Altfel spus, termenul de informare se referă la situaţiile în care rolul activ îi revine exclusiv

receptorului, în timp ce comunicarea vizează un sistem de relaţii interactive. Informarea constă deci,

în relaţionarea oamenilor cu faptele, iar comunicarea în relaţionarea interpersonală. Informarea

funcţionează într-un singur sens, de la emiţător către receptor. Dimpotrivă, comunicare se realizează

în mai multe direcţii, fiecare emiţător devenind la rândul lui receptor şi invers, în cadrul aceleiaşi

secvenţe de comunicare.

În acest context, organizaţia trebuie să îşi regleze atât fluxurile informaţiile, cât şi pe cele

comunicaţionale. În primul caz, ea emite mesaje în interior sau în exterior şi receptează şi analizează

mesaje provenind din exterior şi din interior. În al doilea caz, organizaţia este pe de o parte vectorul

schimburilor interactive cu mediul extern (mai ales cu clienţii), iar pe de lată parte cea care reglează

schimbul de informaţii între salariaţi, atât la nivel formal cât şi informal.

Trebuie menţionat că acesta este un alt punct sensibil al organizaţiilor aflate în plin proces de

tranziţie. Dacă importanţa relaţiei cu exteriorul a fost mai mult sau mai puţin conştientizată, pentru

că în fond de ea depinde supravieţuirea organizaţiei, legătura cu interiorul este constant neglijată.

Mesajele care provin din interior (mai ales dacă ajung la factorii de decizie prin intermediul

canalelor informale) sunt aproape întotdeauna ignorate.

Abordările clasice ale comunicării se înscriu în general în două categorii: teoriile care

plasează comunicarea în relaţie cu tehnologiile folosite drept suport (Shannon, Wiener) şi cele care o

tratează din perspectivă psihosociologică (Şcoala de la Palo Alto).

Pentru o gestionare eficientă a comunicării organizaţionale, trebuie să avem în vedere

ambele aspecte pentru că:

în planul inovaţiilor tehnologice care afectează comunicarea, organizaţia se

situează la intersecţia noutăţilor apărute în informatică, în telecomunicaţii etc.

în planul relaţiilor interpersonale organizaţia se confruntă zi de zi cu problemele de

comunicare ce apar între diversele categorii de personal care lucrează în interiorul

său: între salariaţi şi persoanele aflate în funcţii de conducere, între directori şi

sindicate, între angajaţi etc.

în planul politicilor şi strategiilor manageriale organizaţia trebuie să îşi formuleze

atât obiectivele de receptare, cât şi pe cele care privesc emisia de mesaje pentru a

atinge maximum de eficienţă în domeniul respectiv

Această a treia dimensiune este în general, cel mai adesea ignorată. Dacă în cazul adoptării

inovaţiilor tehnologice care constituie suportul comunicării, majoritatea întreprinderilor în tranziţie

se confruntă în primul rând cu lipsa de fonduri necesare achiziţionării unor astfel de tehnologii,

formularea unei strategii comunicaţionale este o idee relativ nouă şi în Occident.

Începând cu anii ’70, în Occident a început să se resimtă din ce în ce mai mut necesitatea

comunicării externe pentru a se promova în exterior o anumită imagine (pozitivă) a organizaţiei. Cu

toate acestea, şi în spaţiul Europei Vestice comunicarea internă este o preocupare destul de recentă.

Când acest tip de comunicare există, el are trei caracteristici de bază, care sunt de obicei

alternative:

se sprijină pe suporturi informative, canalele de comunicare fiind revistele, ziarele,

reuniunile, computerele, avizierele

afişează o dimensiune strategică, afirmând necesitatea de a comunica eficient, deşi

în cele mai multe cazuri nu există nici un plan strategic de comunicare

consideră informaţiile provenind din exterior drept una resursele strategice ale

organizaţiei

În organizaţiile aflate în tranziţie, de cele mai multe ori lipsesc toate cele trei dimensiuni ale

comunicării interne, enumerate mai sus. Comunicarea computerizată este încă un lucru considerat

scump, ca atare numai anumite sectoare de activitate sunt dotate cu astfel de tehnologii. Singurele

forme de comunicare interne sunt reuniunile şi avizierele, care mediază exclusiv comunicarea

formală, sub forma indicaţiilor şi rapoartelor de activitate.

În plus, se confundă foarte des noţiunile de sistem de informare şi plan de comunicare. Cel

mai adesea, organizaţia construieşte sisteme de informare, crezând că astfel asigură o bună

comunicare internă, când de fapt nu face altceva decât să reglementeze rolurile de emiţător,

respectiv receptor. Aceste sisteme de informare la rândul lor suferă de anumite patologii, cauzate de

o proiectare defectuoasă.

Ele pot fi grupate în trei categorii, fiind de fapt problemele legate de:

volumul informaţiei

calitatea informaţiei

propagarea informaţiei

5.1. Volumul informaţiei

Sistemele de informare procesează de obicei o cantitate uriaşă de informaţie, ceea ce are ca

efect imposibilitatea exploatării tuturor datelor pe care le emite / receptează organizaţia. Se produc

de asemenea, blocaje de informaţie sau intermitenţe în fluxurile comunicaţionale.

La fel de posibil este să se producă şi cazul invers: sistemele procesează o cantitate

insuficientă de informaţii sau privilegiază anumiţi actori din spaţiul organizaţional. Cazul tipic este

cel al directorului care ia decizii de unul singur, pornind de la informaţii parţiale.

5.2. Calitatea informaţiei

De foarte multe ori datele sunt imprecise sau irelevante pentru obiectivele sau aşteptările

organizaţiei. Informaţiile sunt foarte greu accesibile, acest lucru nedatorându-se neapărat precarităţii

tehnologice, ci lipsei de dinamism a rolurilor de emiţător/receptor.

O altă problemă foarte frecventă este lipsa de adecvare între momentul în care este nevoie de

anumite date şi momentul în care acestea sunt efectiv furnizate/primite. De obicei, informaţiile ajung

prea târziu la beneficiar, ceea ce are un impact negativ asupra eficienţei organizaţiei.

5.3. Propagarea informaţiei

Viteza de difuzare a informaţiilor este în general prea lentă. Există şi cazuri în care este prea

rapidă şi atunci anumite date care pot avea o importanţă considerabilă sunt iremediabil pierdute. Nu

se realizează propagarea informaţiilor pe orizontală, ci numai pe verticală. În această situaţie,

persoanele implicate direct în îndeplinirea scopurilor organizaţiei sunt private de accesul la

informaţie, ceea ce evident, afectează funcţionarea eficientă a întreprinderii. O altă problemă este

decodarea incorectă de către anumite persoane, care conduce la greşeli de interpretare.

Acest ultim punct este esenţial pentru desfăşurarea normală atât a activităţii organizaţiei, cât

şi a procesului de comunicare. Comunicarea de orice tip, nu numai cea organizaţională este în

general afectată de dificultăţile cu care se confruntă receptorul în înţelegerea mesajului transmis de

emiţător.

Aceste dificultăţi nu ţin neapărat de terminologia utilizată, ci de resorturile psihologice ale

individului care influenţează decisiv relaţiile internaţionale. În compensaţie, fenomenul de feed-back

transformă informarea în comunicare. Problema care se pune automat este dacă acest proces rezidă

în simpla verificare a corectitudinii receptării sau dimpotrivă, dacă are ca efect influenţarea

reciprocă, cu posibilitatea de a determina emiţătorul să-şi modifice punctul de vedere iniţial.

Această distincţie este foarte importantă pentru activitatea managerială. Într-adevăr, formele

moderne de management ( în special managementul de tip participativ pun accent pe promovarea

comunicării nestânjenite între directori şi subordonaţi.

Astfel de politici de resurse umane privesc feed-back-ul şi comunicarea în general drept un

proces de inter-influenţare. În caz contrar, există pericolul de a crea numai aparenţa comunicării,

când de fapt este vorba de o activitate de conducere dominatoare sau chiar de manipulare.

Toate aceste vicii comunicaţionale afectează logica de ansamblu a sistemului. Ideea de

comunicare organizată presupune evitarea unor astfel de situaţii printr-o analiză prealabilă a

necesităţilor şi obiectivelor organizaţiei, care vor fi reflectate într-un plan strategic de ansamblu.

6. Tipologia comunicării organizaţionale

6.1. Comunicarea internă

Comunicarea internă se referă la schimbul de mesaje ce se realizează în interiorul

organizaţiei, atât pe verticală cât şi pe orizontală. Comunicarea este formală atunci când mesajele

sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci când informaţiile circulă prin canale ce nu înscriu în

sfera relaţiilor de subordonare, este vorba de comunicare neformală.

6.1.1. Comunicarea formală

Canalele formale de comunicare sunt create în mod deliberat prin stabilirea unui sistem

formal de responsabilităţi care respectă structura ierarhică a organizaţiei. Ele sunt proiectate şi

gestionate pentru a permite transferul de informaţii între nivelurile (pe verticală) şi departamente (pe

orizontală). După cum se poate observa, direcţiile formale de comunicare respectă cu fidelitate

relaţiile stabilite în organizaţie, comunicarea desfăşurându-se în general, pe trei direcţii principale:

de sus în jos, de jos în sus, pe orizontală. Aceasta este situaţia ideală de comunicare.

De cele mai multe ori, în cazul organizaţiilor aflate în plin proces de schimbare, comunicarea

orizontală lipseşte cu desăvârşire sau este foarte lentă şi ineficientă. De cele mai multe ori,

comunicarea pe orizontală respectă exclusiv canalele informale, ceea ce duce în mod inevitabil la

scăderea exactităţii informaţiilor. Această situaţie se datorează în mare parte faptului că, pe de o

parte, nu se conştientizează necesitatea circulaţiei neîntrerupte a informaţiilor între departamente, ca

fiind vitală pentru supravieţuirea organizaţiei în condiţii concurenţiale, şi pe de altă parte faptului că

în organigramele acestui tip de companii nu există posturi pentru specialişti în comunicare.

Comunicarea de sus în jos este iniţiată de manageri (care de cele mai multe ori sunt de

formaţie tehnică şi nu se preocupă de aspectele legate de comunicare şi de modul în care circulă

informaţiile) şi este îndreptată către eşaloanele subordonate. De obicei, este folosită pentru

transmiterea de dispoziţii şi directive, pentru explicarea regulamentelor şi practicilor specifice

organizaţiilor, ca şi pentru delimitarea responsabilităţilor salariaţilor.

În organizaţiile eficiente comunicarea formală de sus în jos are ca scop şi motivarea

angajaţilor ca şi punerea lor periodică la curent cu politica, scopurile şi strategia aleasă de

organizaţie.

Ideea de periodicitate este de maximă importanţă pentru că asigură o anume permanenţă şi

fluiditate a comunicării. Din nefericire, în cadrul organizaţiilor în tranziţie, chiar şi comunicarea de

sus în jos suferă de sincope, ea îndreptându-se preferenţial spre anumiţi salariaţi (care au

responsabilităţi considerate prioritare sau care dimpotrivă au anumit nivel de incompetenţă). Mai

mult decât atât, ea nu are loc decât atunci când managerul consideră că are de transmis ordine şi

directive subordonaţilor, fără a se preocupa de informarea acestora cu privire la deciziile luate de

eşaloanele de conducere cu privire la activităţile, politica şi strategiile organizaţiei.

În mod normal, mai ales dacă avem de-a face cu o organizaţie în schimbare (lucru inevitabil

ţinând cont de contextul concurenţial), comunicarea formală de sus în jos ar trebui folosită în

principal pentru a influenţa opiniile, pentru a schimba atitudinile, în conformitate cu noua politică a

organizaţiei, pentru a diminua teama şi reticenţa generate de dezinformare sau de insuficienţa

informaţiei, pentru a pregăti salariaţii pentru schimbările din organizaţie.

Comunicarea de sus în jos trebuie folosită cu prudenţă pentru că prezintă pericolul

desprinderii managerilor de realităţile din organizaţie, datorită lipsei de feed-back.

Din acest motiv, comunicarea de sus în jos trebuie să fie completată de comunicarea de jos

în sus, care are ca emiţători salariaţii şi ca destinatari pe manageri. Angajaţii îşi comunică în acest

mod părerile şi măsura în care au înţeles comunicarea de sus în jos, fapt ce are rolul de a dezamorsa

tensiunile emoţionale şi de a crea sentimentul de valoare personală.

În acest sens, receptorul (managerul) trebuie să cântărească foarte atent informaţiile primite

pe această cale, pentru că tendinţa firească a subordonaţilor este de a filtra foarte puternic conţinutul

mesajului pentru a apărea într-o lumină cât mai favorabilă în faţa şefilor. În plus, în cazurile cele mai

rele, poate apărea fenomenul dezinformării intenţionate.

Pentru a contracara toate aceste posibile efecte managerii trebuie să promoveze un flux

comunicaţional constant care să favorizeze crearea unei culturi organizaţionale flexibile, centrată pe

sentimentul valorii personale a salariaţilor şi pe cel al apartenenţei acestora la valorile şi normele

organizaţiei.

Un alt palier al comunicării formale îl constituie comunicarea pe orizontală, ce se realizează

fie între managerii aflaţi pe poziţii similare în interiorul organizaţiei, fie între alte persoane din

cadrul diverselor departamente. În general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza

coordonarea activităţilor dintre departamente, mai ales dacă acestea sunt interdependente.

În ceea ce priveşte comunicarea orizontală ( în cazul fericit în care aceasta există şi nu este

numai simulată), este constant trecută cu vederea ideea transmiterii concluziilor la care s-a ajuns în

urma discuţiilor purtate de şefii de departamente.

În plus, de obicei comunicarea între departamente este mediată (pe cale formală), aproape în

exclusivitate de manageri. Acestea sunt greşeli grave care provin din ignorarea faptului că salariaţii

sunt de fapt purtătorii valorilor organizaţiei în exterior. Insuficienţa comunicării formale nu are ca

efect numai slaba coordonare a activităţilor interne şi lipsa de eficienţă la nivel global, ci şi crearea

unei imagini negative a organizaţiei în exterior. Acest lucru se datorează faptului că, fiind greşit sau

insuficient informaţi asupra scopurilor, politicii şi valorilor pe care organizaţia doreşte să le

promoveze în exterior, salariaţii nu se pot constitui în purtători ai acestora.

6.1.2. Comunicarea informală

Comunicarea informală se poate defini drept schimbul de informaţii care are loc în afara

canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informală se desfăşoară în general prin canale create

spontan. Acestea apar şi există în mod necontrolat, se modifică permanent şi operează la toate

nivelurile. Se poate spune că merg în paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales dacă

acestea din urmă sunt ineficiente sau dacă informaţia care ajunge pe această cale este săracă.

Este din nou important de subliniat faptul că direcţiile formale de comunicare trebuie să

funcţioneze fără greş pentru că informaţia circulă oricum. Dacă ea însă este mediată de canalele

neformale de comunicare, există pericolul ca ea să se transforme în zvon sau în bârfă ceea ce nu este

de dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru funcţionarea de ansamblu a organizaţiei.

Ceea ce trebuie avut în mod special în vedere este că aceste canale nu pot fi nici interzise,

nici desfiinţate. Pentru buna funcţionare a organizaţiei ele trebuie pe de o parte contracarate de

informaţiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de altă parte trebuie încurajate

pentru că oferă un feed-back optim.

Este evident că şi canalele de comunicare formală de jos în sus sunt purtătoare de feed-back.

Aceasta însă are o altă natură, oferind date despre activitatea organizaţiei, despre eficienţa sau lipsa

de eficienţă a acesteia, despre rezultatele obţinute în urma adoptării unei noi strategii etc. Salariatul

oferă un feed-back “profesional”, omul şi satisfacţiile sau frustrările sale nefiind inclus în această

ecuaţie. Dimpotrivă, canalele neformale au cel mai activ rol, mai ales în situaţii de reproiectare a

organizaţiei. Managerii trebuie să le folosească pentru a cunoaşte şi a putea contracara zvonurile

nereale şi dăunătoare pentru activitatea organizaţiei.

Comunicarea informală oferă un dublu avantaj:

pe de o parte ea are o valoare utilitară pentru organizaţie, contribuind la fluidizarea

contactelor între salariaţi

pe de altă parte are un rol terapeutic.

Detaliind puţin, contactele de tip informal sunt cele care asigură în modul cel mai eficient

legătura dintre salariaţii aceluiaşi departament sau între departamente diferite. Comunicarea

informală în acest caz merge în paralele cu canalele transversale de comunicare, îndepărtându-se

însă de circuitele complexe şi lente ale comunicării formale. Salariatul va căuta informaţia de care

are nevoie acolo unde ştie că o poate găsi, fără a apela la reţelele formale pentru a ajunge la

interlocutorul potrivit, care nu este întotdeauna acelaşi cu cel stabilit de organigramă. Comunicarea

neformală permite deci, în acelaşi timp exploatarea ocaziilor de comunicare eficientă care se pot ivi

şi evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigramă şi situaţia de fapt din

organizaţie.

Acest tip de comunicare se asociază cel mai bine cu o politică managerială care încurajează

iniţiativa şi autonomia, lărgind spaţiul de joc al fiecărui actor al organizaţiei. Promovarea

comunicării informale reduce riscurile legate de conflictele de muncă, de greve, de fenomene de

tipul contraputerii, generate de obicei de excesul de formalism.

În concluzie, pentru a funcţiona eficient comunicarea organizaţională trebuie să acopere atât

registrul formal, cât şi pe cel informal. Dacă informalul este încurajat, el poate deveni sursă de

inovaţie pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales în momente de restructurare a organizaţiei.

Invers, promovarea exclusivă a comunicării formale va avea ca efect dezordinea,

dezorganizarea, imposibilitatea formulării de obiective pe termen lung. În aceste condiţii, trebuie în

primul rând create cadre formale de comunicare, suficient de suple însă, pentru a putea permite

fluxurile informale purtătoare de feedback şi de noutate.

6.2. Comunicarea externă

Greşeala cea mai frecventă care se face este că acest gen de comunicare este redusă de obicei

la comunicarea de tip managerial. Managerul este considerat veriga de legătură între organizaţie şi

mediul său extern în general şi publicul specific în particular.

El nu este sigurul purtător de imagine al organizaţiei. Managerul este într-adevăr purtătorul

principal de imagine al organizaţiei pe care o conduce. Cu toate acestea, legăturile sale cu mediul

extern sunt mai degrabă oficiale, comportamentul şi atitudinile sale sunt predictibile. El nu face

altceva decât să se conformeze unor prescripţii de rol şi cel mult de status. Activitatea şi legăturile

sale externe sunt proiectate în aşa fel încât să reitereze şi să întărească imaginea creată prin

intermediul relaţiilor publice şi a publicităţii.

Managerul are mai degrabă rolul de simbol al organizaţiei, mai ales în contextul pe care îl

avem în vedere (organizaţii care trec de la sistemul centralizat de conducere şi de luare a deciziilor,

la sistemul privat caracterizat de deplasarea importanţei managerilor către Adunarea Generală a

Acţionarilor).

Managerul are un rol deosebit în contextul interferenţelor cu organizaţii similare, dar care se

caracterizează printr-o cultură organizaţională diferită, el fiind obligat să ţină cont de specificitatea

acestei culturi pentru a putea comunica eficient şi pentru a nu intra în conflict cu organizaţia

parteneră.

În realitate, comunicarea externă îmbracă şi alte forme, diferite de comunicarea de tip

managerial. Annie Bartoli menţionează existenţa a trei tipuri de comunicare externă:

Comunicarea externă operaţională, realizată între membrii organizaţiei cu

interlocutori din exteriorul organizaţiei

Comunicarea externă strategică, care constă în construirea sau extinderea unei

reţele de comunicare

Comunicarea externă de promovare (publicitate, relaţii publice)

6.2.1. Comunicarea externă operaţională

Comunicarea externă operaţională se referă la faptul că mare parte din salariaţi întreţin relaţii

profesionale cu persoane din mediul extern al organizaţiei. Fiecare din aceşti angajaţi sunt deci,

obligaţi să comunice, în calitate de reprezentanţi ai organizaţiei cu partenerii externi ai acesteia:

clienţi, furnizori, contractanţi, autorităţi publice, eventuali concurenţi. Astfel, fiecare vehiculează o

anumită imagine şi anumite mesaje din partea organizaţiei şi primesc în acelaşi timp informaţii pe

care le retransmit în interiorul organizaţiei. Aceste schimburi sunt vitale pentru activitatea pe termen

scurt a organizaţiei.

6.2.2. Comunicarea externă strategică

Comunicarea externă strategică îmbracă două forme de bază: dezvoltarea de relaţii de

comunicare cu mediul extern şi previzionarea evoluţiei şi schimbărilor care se pot produce în

exteriorul organizaţiei şi care pot afecta activitatea acesteia.

Organizaţia încearcă să reziste în mediul extern, în mod necesar concurenţial prin construirea

de relaţii profitabile cu actorii cheie ai acestuia: autorităţile locale, directori ai altor organizaţii, în

general cu persoanele care sunt considerate a fi influente. La momentul iniţierii acestor reţele de

comunicare, acestea nu sunt cu adevărat indispensabile. Cu toate acestea, ele sunt proiectate în ideea

că se pot dovedi utile în cazul unei crize sau a altui eveniment neaşteptat.

Observarea atentă a mediului extern şi previzionarea evoluţiei acestuia se realizează prin

intermediul unor anumiţi membri ai organizaţiei care captează toate informaţiile considerate

strategice. O atenţie deosebită este acordată activităţilor concurenţei, evoluţiei suporturilor tehnice,

noilor norme şi reglementări legislative care pot afecta organizaţia şi transforma mediul său extern,

evoluţiei situaţiei locurilor de muncă, eventualelor mişcări sociale etc. Aceste informaţii sunt foarte

utile în luarea de decizii, în alegerea strategiilor şi în opţiunea pentru o anume politică.

6.2.3. Comunicarea cu rol de promovare

Comunicarea cu rol de promovare reprezintă în realitate un caz aparte, pentru că, deşi

literatura de specialitate o consideră fără excepţie ca făcând parte din comunicarea externă, ea se

desfăşoară unilateral, dinspre organizaţie către mediul exterior al acesteia.

În această situaţie, nu mai sunt membrii organizaţiei cei care întreţin legătura cu exteriorul, ci

organizaţia ca instituţie. Ea dă informaţii despre produsele sau serviciile pe care le oferă, încearcă

să-şi amelioreze imaginea de ansamblu sau pur şi simplu vrea să se facă cunoscută şi să-şi

promoveze valorile.

Formele principale prin care se concretizează acest tip particular de comunicare sunt:

publicitatea – prin mass media sau prin propriile materiale publicitare

promovarea vânzărilor

sponsorizărilor – finanţarea activităţilor culturale sau sportive

mecenatul – ajutor financiar sau logistic acordat artiştilor, organizaţiilor umanitare

sau non-profit

articole care prezintă organizaţia în publicaţii de specialitate

organizarea de standuri la târguri şi forumuri

organizarea de zile ale porţilor deschise

acţiuni de consiliere şi ajutorare a altor instituţii similare (dar care în mod real nu

sunt concurenţiale) prin detaşarea temporară de personal

În concluzie, există o multitudine de forme de promovare a imaginii, valorilor, produselor

sau serviciilor specifice organizaţiei. Cea mai eficientă şi cea mai ieftină formă de promovare este

însă, cel mai adesea ignorată. Ea se află la îndemâna tuturor salariaţilor şi constă în reliefarea

permanentă a aspectelor pozitive ale organizaţiei din care fac parte, cu ocazia tuturor contactelor cu

mediul extern, fie acestea personale sau profesionale.

Ideea este că fiecare angajat îşi poate asuma fără probleme rolul de comunicator extern,

mesajul său fiind centrat pe seriozitatea, eficienţa şi calitatea de care dă dovadă organizaţia.

Acest lucru presupune însă ca salariatul să ştie (ceea ce ţine de eficienţa comunicării

interne), să creadă (este vorba de coerenţa dintre discursul pe care îl afişează şi acţiunile sale

concrete) şi să vrea (adică să simtă nevoia să vorbească despre organizaţie, ceea ce trimite la ideea

de motivaţie).

7. Comunicarea în contextul schimbării organizaţionale

Schimbarea mediului în care funcţionează organizaţia atrage după sine reproiectarea

activităţii interne, introducerea de noi strategii, împreună cu setul corespunzător de relaţii de

comunicare şi cu construirea unei noi culturi organizaţionale. În general, nevoia de restructurare a

organizaţiei este percepută de salariaţi ca un factor de stress şi de frustrare. În aceste condiţii, pe

canalele de comunicare neformale încep să circule informaţii declanşatoare de panică (de obicei sub

forma zvonului), care afectează în mod necesar funcţionarea de ansamblu a organizaţiei. Este o

iluzie că acest flux informaţional poate fi pe deplin controlat. El poate fi însă limitat şi contracarat

într-o oarecare măsură de transmiterea de informaţii pertinente şi exacte despre schimbările ce au loc

în organizaţie. Mai mult decât atât, acest tip de mesaj trebuie însoţit permanent de ideea că

schimbarea nu trebuie să provoace nici un fel de reacţii negative din partea salariaţilor, pentru că ea

este inevitabilă într-un context concurenţial.

Restructurarea nu este nicidecum sinonimă cu penalizarea sau cu concedierea, ci un proces

normal de adaptare la mediu, necesar supravieţuirii organizaţiei. Atât comunicarea formală, cât şi

cea neformală trebuie să scoată în evidenţă faptul că schimbarea este benefică nu numai pentru

organizaţie în ansamblul ei, ci şi pentru angajaţi. Dacă acest mesaj este transmis şi receptat în

această formă, rezultatul va fi reducerea tensiunilor, fidelizarea membrilor faţă de strategiile alese de

companie, adoptarea mai relaxată a noilor modificări de climat şi de cultură organizaţională, şi nu în

ultimul rând, transmiterea de mesaje favorabile către exterior. Acest lucru este foarte important

pentru că, venind pe o cale neoficială, dar confirmând poziţia publică a organizaţiei, informaţia

despre schimbările pozitive din interior devine mult mai credibilă.

Revenind la precizările anterioare, acum este mult mai clar de ce salariaţii trebuie să ştie şi

să creadă pentru a voi să transmită informaţii pozitive despre organizaţie în mediul acesteia.

După Cândea, misiunea comunicării interne constă în:

asigurarea ca angajaţii să înţeleagă şi să sprijine schimbările ce au loc în

organizaţie

formarea şi influenţarea culturii organizaţionale în procesul de adaptare la

schimbările ce au loc mediu

influenţarea atitudinii şi comportamentului angajaţilor privind calitatea şi clientul

O astfel de strategie de comunicare poate fi realizată numai prin intermediul unui proces

managerial de tip participativ. Un management autoritar, care nu încurajează feedback-ul şi

participarea, care promovează relaţii relativ rigide între palierele şi departamentele organizaţiei nu

are suficiente resurse pentru schimbarea mentalităţilor salariaţilor, schimbări absolut esenţiale pentru

construirea unei culturi organizaţionale calitative. În acest context, comunicarea devine instrumentul

de bază al reproiectării.

Pentru aceasta, ea trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:

să aibă loc fără încetare şi folosind toate suporturile care există în organizaţie. Când

se pune problema reproiectării, nu poate fi vorba de prea multă comunicare.

Reproiectarea trebuie anunţată, explicată şi introdusă prin comunicare

să fie simplă şi clară. Conceptele de bază şi motivarea legate de reproiectare trebuie

exprimate pe înţelesul tuturor

să acţioneze mai degrabă la nivel emoţional decât la nivel raţional

să fie dramatică

să sugereze importanţa şi urgenţa procesului de reproiectare

În paralel, comunicarea externă trebuie să transmită publicurilor ţintă aceeaşi imagine

pozitivă a schimbării organizaţiei, accentuând aspectul pozitiv al schimbării pentru beneficiari

(clienţi, furnizori, investitori) ca şi importanţa ei pentru comunitate, mass media, publicul larg.

Comunicarea organizată presupune deci, punerea de acord cu obiectivele organizaţiei prin

realizarea unui dozaj optim între formal şi informal, între comunicarea internă şi comunicarea

externă. În acelaşi timp, trebuie avut în vedere faptul că problemele de comunicare ce apar inevitabil

într-o organizaţie nu pot fi rezolvate printr-o reţetă unică sau printr-un anumit tip de reacţie.

Identificarea clară a obiectivelor şi trebuinţelor organizaţiei ţine, oricât ar părea de ciudat, de

domeniul comunicării şi nu de departamentele de marketing. Tot comunicarea facilitează înţelegerea

aspectelor socio-psihologice ale funcţionării organizaţiei, reconsiderarea tehnicilor utilizate,

realizarea concertării şi coerenţei care sunt de fapt, aşa cum arătam de la început, obiectivele majore

ale procesului de comunicare.

Comunicarea nu reprezintă un scop în sine. Existenţa ei nu poate fi concepută în afara

sprijinirii unei politici generale, orientată spre atingerea scopurilor asumate de organizaţie. În

această situaţie, organizaţia şi comunicarea trebuie privite ca instrumente complementare şi nu ca

tehnici independente. Acesta este motivul pentru care organizaţia trebuie sa fie comunicantă iar

comunicarea organizată.

8. Organizaţia comunicantă

O organizaţie care se doreşte comunicantă trebuie să prezinte anumite caracteristici:

să fie deschisă, pentru a putea comunica cu exteriorul, emiterea, respectiv

receptarea de mesaje constituindu-se într-un proces interactiv

să fie evolutivă, adică să nu valorizeze rutina, ci inovaţia

să fie suplă pentru a permite un dozaj oportun al comunicării formale şi informale

să fie orientată explicit spre finalitate, pentru a crea cadrul cel mai potrivit pentru

desfăşurarea comunicării formale

să responsabilizeze, pentru a evita acumulările artificiale de putere prin stocarea de

informaţii

să fie dinamică, pentru a putea crea prin intermediul informării, specializării şi

comunicării potenţialităţii interne şi mijloacele de a le transforma în realitate

Organizaţia comunicantă nu poate fi deci, una birocratică. Ea presupune o organizare a

muncii care favorizează implicarea, spiritul de echipă şi un management de tip participativ.

Ameliorarea funcţionării organizaţiei trebuie să fie o preocupare constantă a structurilor de

conducere ale acesteia. Din nefericire, cel mai adesea aceasta este confundată cu modificarea

organigramei.

În realitate, pentru a avea ca rezultat eficientizarea organizaţiei, schimbarea trebuie să

acopere două paliere complementare:

fondul schimbării care poate afecta diverse niveluri şi departamente ale

organizaţiei, cum ar fi organigrama, organizarea muncii, procedurile şi

mecanismele de coordonare ale activităţilor

forma schimbării care se referă la elementele care ţin de modalităţile şi metodele

de introducere a acesteia (participarea actorilor, efectuarea de analize prealabile

reorganizării structurilor, derularea de experimente la scară redusă înainte de a

generaliza schimbarea la nivelul întregii organizaţii, alegerea strategiilor care să

pregătească, să însoţească şi să succedă schimbării)

Aceste două procese sunt inseparabile pentru că forma este lipsită de sens dacă nu este

permanent raportată la fond, la obiectivele pe care acesta şi le propune. Invers, fondul nu are

coerenţă şi şanse de realizare, decât dacă forma este pertinentă şi adaptată la obiectivele de ansamblu

şi la mediul şi cultura organizaţională.

8.1. Restructurarea organizaţională

După Bartoli, există trei categorii de factori de risc, ce însoţesc foarte frecvent procesele de

restructurare organizaţională:

riscul de precipitare

riscul inadaptării

riscul importării modelelor

8.1.1. Riscul de precipitare

Orice schimbare ar trebui să ţină cont de aşa numita “cronobiologie” a organizaţiei, adică de

ritmul vieţii organizaţiei. O greşeală foarte frecventă este modificarea bruscă a unor structuri

considerate în mod eronat statice (organigrama, procedurile, tehnologiile). Presupoziţia că aceste

elemente sunt lipsite de dinamism şi ca atare pot fi oricând modificate, are la bază foarte persistentul

mit tehnicist, care exclude elementul uman din ecuaţia organizaţională. În realitate, modificarea

tuturor acestor structuri trebuie să se desfăşoare procesual, în timp deci, adaptarea fiind cuvântul

cheie pentru obţinerea rezultatelor scontate.

Organigrama nu este doar un document care prevede distribuţia personalului. În posturile

respective lucrează oameni, care au nevoie de timp pentru a se adapta noilor cerinţe ale organizaţiei.

La fel, procedurile şi tehnologiile nu pot fi internalizate şi aplicate pe loc în urma unei simple

decizii.

Personalul trebuie să înveţe să le folosească şi să le exploateze la capacitate maximă pentru a

putea într-adevăr eficientiza activitatea desfăşurată de organizaţie. Dacă impactul schimbării asupra

organizaţiei nu este nici studiat sau măcar intuit, atunci există toate şansele să se producă

disfuncţionalităţi sau chiar blocaje.

8.1.2. Riscul inadaptării

Cea mai frecventă eroare este legată de ideea că orice criză prin care trece organizaţia poate

fi rezolvată prin restructurare sau prin comunicare. Mai ales în situaţia în care organizaţia se

confruntă cu un vid strategic, reorganizarea nu este soluţia cea mai indicată pentru că este cert că nu

va aborda lacunele de fond ale organizaţiei, ci doar cele de suprafaţă. În aceste condiţii, este evident

că restructurarea este departe de a fi un panaceu universal.

Invers, dacă este practicată în exces, poate duce la sincope în activitatea organizaţiei. La fel,

o comunicare exagerată poate avea ca efect apariţia de obiective imposibil de realizat.

8.1.3. Riscul importării modelelor

Soluţiile şi instrumentele adoptate cu succes de structuri şi organizaţii similare, care au

căpătat deja nimbul universalităţii, exercită întotdeauna o atracţie irezistibilă asupra factorilor de

decizie. Din nefericire, în cele mai multe cazuri nu se ţine cont de specificitatea fiecărei organizaţii,

ignorându-se faptul că, deşi structurile organizaţionale sunt asemănătoare sau uneori chiar identice,

ele aparţin unor culturi şi medii diferite. În această situaţie, este posibil ca schimbările să fie respinse

de la bun început sau să fie acceptate cu condiţia să nu modifice structurile de adâncime ale

organizaţiei.

Aşa cum arătam anterior, reorganizarea nu trebuie privită ca un fenomen generator de panică

şi de disfuncţionalităţi, ci ca un proces normal de adaptare a organizaţiei la un mediu puternic

concurenţial. Acest lucru este posibil numai dacă modificările de structuri sunt corelate cu o

comunicare eficientă care să pună accent pe inevitabilitatea, pe explicarea şi pe beneficiile

schimbării. De fapt, restructurarea nu trebuie privită numai ca schimbare, pentru că acesta este

numai unul dintre elementele procesului, care cuprinde şi alte aspecte cum ar fi, istoricul

organizaţiei şi al culturii sale, posibilităţile sale de creştere, eficientizarea activităţilor desfăşurate.

În esenţă, trebuie avute în vedere următoarele elemente fundamentale ale restructurării

organizaţionale:

restructurarea este o activitate organizată, care trebuie să includă diagnosticarea

problemelor organizaţiei, formularea unui plan strategic şi mobilizarea resurselor

care să pună acest plan în aplicare

restructurarea trebuie să aibă loc la nivelul întregii organizaţii

obiectivele restructurării trebuie promovate de factorii de decizie. Tot aceştia

trebuie să gestioneze efectele.

programele de restructurare trebuie să vizeze însănătoşirea şi eficientizarea

organizaţiei

modificările organizaţionale trebuie să fie rezultatul unor intervenţii manageriale

deliberate

Procedurile pot acoperi o gamă foarte largă, începând de la modificări de ordin tehnic, până

la programe de recalificare sau specializare a unor membri ai organizaţiei.

9. Factori generali ai blocajelor de comunicare

Dintre barierele comune ridicate de oameni în calea comunicării, cele mai cunoscute

sunt:

diferenţe de personalitate

diferenţele de percepţie

diferenţele de statut

diferenţele de cultură

probleme semantice

zgomotul

9.1. Diferenţe de personalitate

Definită drept „configuraţia unică în care se cristalizează în cursul evoluţiei individului

totalitatea sistemelor de adaptare răspunzătoare de conduita sa”, personalitatea este considerată de

specialişti rezultat a patru factori:

constituţia şi temperamentul subiectului;

mediul fizic (climat, hrană);

mediul social (ţară, familie, educaţie);

obiceiurile şi deprinderile câştigate sub efectul influenţelor precedente (mod de

viaţă, igienă, alimentaţie etc.).

Este important de reţinut că oamenii nu se nasc cu personalitatea integrală. Ea este

dezvoltată pe durata vieţii şi sub influenţa moştenirii genetice, a mediului şi a experienţei

individuale. Ajunsă la maturitatea psihologică, personalitatea se definitivează, integrându-şi

diferitele componente. Unicatele de personalitate generează modalităţi diferite de comunicare.

Fiecare om are repere proprii în funcţie de imaginea despre sine, despre alţii şi despre lume în

general.

9.2. Diferenţele de percepţie

Recepţia şi interpretarea mesajelor sunt diferite, afectate de personalitatea, structura fizică

şi mentală, de mediul în care evoluează fiecare individ.

Percepţia reprezintă procesul prin care indivizii selectează şi interpretează senzorial stimuli

şi informaţii în condiţii consecvente cu propriile repere şi imaginea generală despre lume şi viaţă.

Omul este alimentat continuu cu informaţii. Unele sunt ignorate, altele acceptate şi

interpretate conform conceptelor şi experienţelor proprii. Experienţele influenţează capacitatea

de a intui şi interpreta corect întâmplările prezente şi viitoare.

Există o mare probabilitate ca receptând sau interpretând informaţia, oamenii să vadă

sau să audă exact ceea ce s-a preconizat prin mesaj; în acelaşi timp, situaţiile de evaluare greşită

nu pot fi eliminate.

Ca atare, una din cele mai importante bariere în calea obiectivităţii interpretării mesajelor o

constituie propria percepţie. Oamenii tind să respingă informaţiile care le ameninţă reperele şi

concepţia despre lume, obiceiurile şi sensibilităţile. Informaţiile sunt filtrate şi acceptate sau

respinse, în funcţie de persoana de la care provin, modul şi situaţia în care sunt transmise. O

observaţie provenită de la o persoană apropiată – rudă sau prieten – privind o eroare în exprimare, în

vestimentaţie sau comportament poate fi acceptată mai uşor, în timp ce aceeaşi observaţie primită

din partea unui străin poate fi interpretată ca o ameninţare.

Pentru manager, percepţia diferită a celor din jur constituie un obstacol, ce poate fi diminuat

sau eliminat prin efortul de a cunoaşte şi de a înţelege oamenii. În caz contrar, comunicarea

poate fi deformată.

Un instrument util în calea descifrării personalităţii şi percepţiei umane a fost creat de

doi psihologi americani, Joseph Luft şi Harry Ingham, în anul 1969, prin modelul cunoaşterii

reciproce (denumit şi „fereastra lui Johari”). Alcătuit din patru cvadrante care definesc, fiecare în

parte, un anumit raport cognitiv între ego şi alter, modelul reprezintă o matrice a gradului de

intercunoaştere dintre două sau mai multe persoane.

Semnificaţia celor patru cvadrante este următoarea:

cvadrantul 1 – deschis – se referă la elementele legate de noi înşine – atitudini,

comportamente, sentimente şi motive – cu care suntem familiarizaţi şi care sunt

evidente şi pentru alţii

cvadrantul 2 – orb – relevă aspecte de comportament observate de alţii şi de care

nu suntem conştienţi

cvadrantul 3 – ascuns - cuprinde comportamente, sentimente, motive,

evenimente cunoscute nouă, dar nedezvăluite altora. În general, acestea sunt

limitele, defectele de care suntem conştienţi şi pe care încercăm să le estompăm în

faţa celorlalţi;

cvadrantul 4 – necunoscut – este acea latură a personalităţii, necunoscute

nouă sau altora, manifestată, de regulă, în situaţii limită. Se manifestă prin judecăţi,

atitudini şi comportamente surpriză atât pentru individ, cât şi pentru cei din jurul

său.

În momentul în care două persoane intră pentru prima dată într-o relaţie, atitudinea

instinctivă este aceea de a nu dezvălui prea multe despre sine. Astfel, cvadrantul 1 este restrâns şi

conduce la prima impresie, posibil incorectă, ce poate afecta, ulterior, întregul comportament şi,

respectiv, comunicarea cu ceilalţi.

Pentru dezvoltarea corectă a comunicării este necesară:

amplificarea suprafeţei deschise prin dezvăluirea de sine, furnizarea unor informaţii

despre noi celor din jur;

reducerea suprafeţei oarbe prin stimularea şi acceptarea feed-back-ului; astfel

suntem capabili să receptăm impresiile celor din jur în ceea ce ne priveşte, să

ne evaluăm şi să corectăm defectele de imagine, atitudine şi comportament

referitoare la noi şi la ceilalţi.

Comunicarea, în general, şi cea organizaţională, în special, este îngreunată deoarece:

fiecare dintre noi suntem tentaţi să presupunem că oamenii se vor comporta în

situaţii identice, în acelaşi mod

există tendinţa de a-i împărţi pe cei din jurul nostru în categorii stereotipe: buni, răi,

deştepţi, incompetenţi

prima impresie deformează judecăţile ulterioare, transformându-le, de regulă, în

prejudecăţi

simpatia noastră faţă de ceilalţi creşte sau scade în măsura în care descoperim sau

nu trăsături, preferinţe, caracteristici comune;

există tentaţia de a extinde faptele, atitudinile, punctele de vedere ocazionale ori

negative la întregul comportament al unui individ. Constatarea că un individ nu s-a

descurcat într-o anumită situaţie, nereuşind să ia o decizie corectă, se poate

transforma în opinia că este incapabil, incompetent, lipsit de simţul orientării

instinctiv, oamenii folosesc propriile repere şi concepţii în judecarea altora,

convinşi că adevărul şi dreptatea le aparţin. Frecvent, se uită faptul că nu există

răspunsuri „corecte” atunci când oamenii sunt invitaţi să îşi interpreteze

propriile sentimente, atitudini, impresii. Spre exemplu, oamenii pot interpreta

diferit un desen, fără însă să se poată afirma care interpretare a fost falsă şi care a

fost adevărată.

9.3. Diferenţele de statut

Poziţia emitentului şi receptorului în procesul de comunicare poate afecta semnificaţia

mesajului. De exemplu, un receptor conştient de statutul inferior al emitentului îi poate

desconsidera mesajele, chiar dacă acestea sunt reale sau corecte. Un emitent cu statut înalt este,

de regulă, considerat corect şi bine informat, mesajele lui fiind interpretate ca atare, chiar dacă, în

realitate, sunt false ori incomplete.

9.4. Diferenţele de cultură

Existente între participanţii la comunicare, pot genera blocaje când aceştia aparţin unor

medii culturale, sociale, religioase, organizaţionale diferite.

9.5. Problemele semantice

Acestea sunt generate de folosirea unor cuvinte în moduri diferite ori a unor cuvinte diferite

în acelaşi mod. Spre exemplu, cuvântul „etichetă” are semnificaţia inscripţiei de pe ambalaje,

dar şi cea de titlu, nume sub care figurează cineva, precum şi semnificaţia normelor de

comportare în relaţiile diplomatice şi a regulilor de comportare politicoasă în viaţa cotidiană.

Probleme semantice apar şi atunci când angajaţii folosesc în exprimare cuvinte sau

expresii din jargon, argou, neologisme, expresii strict tehnice ori prea pretenţioase.

9.6. Zgomotul

Zgomotul este un factor ce ţine de contextul comunicării. Constă în sunete sau amestec de

sunete discordante şi puternice, care implică transmiterea şi/sau receptarea mesajului. El poate să

concureze mesajele şi chiar să le domine, deformându-le.

Zgomotul poate fi produs de:

folosirea unor instalaţii în apropierea receptorului sau emitentului;

semnale parazite pe canalele de comunicare – linia telefonică, fax, calculator

etc.;

erori de comportament ale participanţilor la comunicare, spre exemplu, situaţia în

care toţi vorbesc în acelaşi timp, încercând fiecare să se impună şi să se facă

auzit;

folosirea de emitent a unui număr exagerat de cuvinte, chiar dacă acestea sunt

corecte, astfel încât mesajul se pierde în neesenţial.

10. Obstacole specifice comunicării organizaţionale

Acestea depind nu atât de latura materială, cât mai ales de cea umană, respectiv de

componenta psihologică inclusă în proces. Sunt generate atât de manageri, cât şi de subordonaţi.

10.1. Obstacole generate de manageri

Ca iniţiatori şi coordonatori ai comunicării, managerii au tendinţa de a ridica

bariere artificiale în comunicarea cu subalternii sau cu omologii lor, în general, datorită:

dificultăţilor în capacitatea de transmitere a informaţiilor.

În această categorie se includ:

- suficienta documentare, ceea ce determină o utilitate redusă;

- tendinţa de a supradimensiona explicaţiile introductive, devenite

inutile, mai ales când interlocutorul este subaltern sau coleg

familiarizat cu subiectul;

- tendinţa de a transforma dialogul în monolog, fie din lipsă de timp, fie

din lipsă de încredere în partener sau de interes faţă de părerea

acestuia;

stereotipiilor în modalităţile de transmitere şi prezentare, ceea ce duce la scăderea

atenţiei interlocutorilor;

utilizării unui ton ridicat şi marcat de iritabilitate, ceea ce poate duce la intimidarea

partenerului şi la lipsa răspunsului;

utilizării unui limbaj neadecvat persoanei care receptează mesajul. Folosirea unor

termeni prea uzitaţi, prea elevaţi sau a unor termeni de strictă specialitate reduce

posibilităţile de receptare integrală şi corectă a informaţiilor comunicate;

lipsa de atenţie sau de abilitate în dirijarea şi controlul dialogului către realizarea

unui obiectiv;

deficienţe în capacitatea de ascultare.

Specialiştii au ajuns la concluzia că multe din nemulţumirile personalului

subordonat îşi au originea în capacitatea scăzută de ascultare a conducătorului. Astfel, personalitatea

subordonaţilor este lezată, iar potenţialul profesional, creativ şi intelectual se reduce simţitor.

Capacitatea redusă de ascultare sau ascultarea incorectă pot apărea ca urmare a:

lipsei de respect faţă de personalitatea interlocutorului, manifestată prin lipsa de

atenţie, nerăbdare, graba de a termina mai repede, rezolvarea în paralel a altor

probleme;

capacităţii scăzute de concentrare asupra fondului problemei, ceea ce

deturnează atenţia către forma comunicării, pierzând astfel substanţa

informaţională;

persistenţei în prejudecata că cei din subordine nu pot avea idei sau sugestii bune

pentru rezolvarea unor probleme. În acest sens, există tendinţa de a considera că

orice propunere este un atac la prestigiul conducătorului;

tendinţei de a interveni în timpul expunerii şi de a prezenta exact varianta

contrară, ceea ce este de natură să descurajeze continuarea dialogului, iar, în

perspectiva, de a bloca iniţiativele de comunicare ale personalului din

subordine sau a omologilor conducătorilor;

rezistenţei la introducerea unor idei noi. O idee nouă perturbă o ordine deja

stabilită, iar transpunerea în practică poate implica şi dificultăţi de realizare,

necesitând un efort suplimentar, ce ar putea periclita regulile, existenţa,

confortul, statutul unor persoane, avantajele deja obţinute etc.

tendinţei de a considera că perfecţionarea unui domeniu sau a unei operaţii

implică automat existenţa unei defecţiuni tolerate de conducere.

Obstacole generate de subordonaţi au ca sursă fie dorinţa de securitate, fie lipsa implicării în

viaţa organizaţiei sau factori care, pur şi simplu, ţin de temperament, climat de muncă.

Formele sub care se manifestă acest tip de dificultăţi sunt:

rezerva subordonaţilor în a exprima propriile opinii, din teamă de a nu avea

neplăceri cu superiorii sau de a nu-şi periclita avansarea;

convingerea că problemele subordonaţilor nu îl interesează pe

manager;

lipsa de obişnuinţă în comunicare. Astfel, personalul de execuţie, nedispunând de

abilitatea de a se exprima în scris sau verbal, renunţă la a mai da curs unei

comunicări din proprie iniţiativă;

tendinţa de a considera că orice idee, propunere de perfecţionare implică

automat existenţa unei defecţiuni tolerate de conducere. Într-un asemenea context,

o propunere ar părea ca un denunţ faţă de cel ce conduce, ceea ce i-ar putea

declanşa ostilitatea;

concordanţa dintre cerinţele comunicării şi posibilităţile subordonaţilor de a le

satisface în condiţii de calitate şi în timp util;

frecvenţa modificarilor. Cu cât modificarea unor instrucţiuni, ordine este mai

frecventă, cu atât creează nemulţumiri în rândul subalternilor, punând în lumină

defavorabilă capacitatea şi competenţa managerului.