36757833 comunicare-organizationala-dumitru-iacob

Comunicare organizaţională

Prof. univ. dr. Dumitru Iacob

Asistent univ. drd. Diana-Maria Cismaru

Cuprins

1. ORGANIZAŢIILE – CONŢINUT ŞI CARACTERISTICI1.1 Definiţii şi concepte1.2 Tipuri de organizaţii1.3 Strategie- identitate- imagine şi politica de comunicare

2. COMUNICAREA MANAGERIALĂ2.1 Funcţiile conducerii organizaţiilor2.2 Rolul comunicării ca instrument managerial2.3 Structura de autoritate- putere - responsabilitate –răspundere2.4 Stiluri de conducere şi stiluri de comunicare

3. COMUNICAREA DE MARKETING3.1 Formele comunicării de marketing3.2 Scopul comunicării de marketing

4. DIRECŢII ŞI FORME ALE COMUNICĂRII ORGANIZAŢIONALE4.1 Direcţii ale comunicării: în exterior şi în interior4.2 Comunicarea formală4.3 Comunicarea informală4.4 Noile tehnologii şi impactul lor asupra comunicării organizaţionale.

5. DIMENSIUNEA STRATEGICĂ A COMUNICĂRII ORGANIZAŢIONALE5.1. Comunicarea organizată5.2 Tipuri de comunicare spre exterior5.3 Strategia de comunicare a organizaţiei5.4 Organizaţia comunicantă

6. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ6.1 Definiţii ale culturii organizaţionale6.2 Elemente ale culturii organizaţionale

7. COMUNICAREA ŞI SITUAŢIILE DE SCHIMBARE ORGANIZAŢIONALĂ7.1 Metode de abordare a schimbării în organizaţii7.2 Comunicarea în contextul schimbării

8. COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ ÎN PERIOADA DE TRANZIŢIE8.1 Tranziţia ca fenomen social8.2 Implicaţiile tranziţiei asupra culturii şi comunicării organizaţionale

LORENA

Rectangle

LORENA

Rectangle

LORENA

Rectangle

LORENA

Rectangle

COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ3

1. ORGANIZAŢIILE – CONŢINUT ŞI CARACTERISTICI

Obiective

1. Asimilarea conceptelor de organizaţie, scop organizaţional.2. Reţinerea unor tipologii de organizaţii şi dobândirea capacităţii de a aplica aceste tipologii.3. Înţelegerea locului în care se situează ca importanţă politica de comunicare a organizaţiei în

trilogia strategie – identitate – imagine.

1.1 Definiţii şi concepte

Definirea organizaţiilor se impune a fi realizată prin reliefarea specificităţii umane aacestora. În esenţă, o r g a n i z a ţ i a este un sistem social în care şi prin care oameniiinteracţionează (cooperează) pentru realizarea unor scopuri comune.

Altfel spus, organizaţia implică o formă distinctă de corelare între oameni şi scopuri, cât şiîntre oameni şi structuri (în calitatea acestora din urmă, de parte esenţială, definitorie a sistemelor).

Scopul organizaţional reprezintă însăşi raţiunea construirii şi existenţei organizaţiilor.Simpla existenţă a scopului, extrem de necesară, nu este şi suficientă. Afirmarea scopului, enunţareasa, construcţia unui scop, chiar realizabil, constituie doar un prim moment. Este importantăprocedura de realizare, de împlinire a scopului, în condiţiile în care – repetăm – simpla adunare aunui grup de oameni sub “acoperişul” unui scop comun nu garantează, în sine, atingerea scopuluipropus. Pentru aceasta, trebuie observat că orice scop organizaţional este un scop general.Transformarea scopului general în rezultate practice finale presupune:

a) garanţia existenţei unor părţi comune semnificative între scopurile individuale, întreinteresele şi aspiraţiile indivizilor care alcătuiesc organizaţia; acest imperativ este aplicabil atâtmomentului de început al unei organizaţii (atunci când se constituie o organizaţie nouă), cât şimomentelor ulterioare din viaţa organizaţiei.

b) atât pe parcursul evoluţiei unei organizaţii şi, mai ales, atunci când organizaţia îşimodifică (total sau parţial) scopul general, se impune ca membrii organizaţiei să participe laremodularea şi redefinirea scopului organizaţional, drept condiţie a păstrării convergenţei scopurilorindividuale în cadrul scopului general;

c) Nu mai puţin importante sunt modalităţile de realizare practică a corespondenţei dintrescopul general şi scopurile individuale, în acest sens fiind necesare:

În acelaşi timp, structura organizaţională influenţează decisiv natura interacţiunii umane.Mărimea organizaţiei, numărul nivelurilor ierarhice (diferenţierea pe verticală a organizaţiei),numărul departamentelor, al subunităţilor funcţionale (diferenţierea pe orizontală), complexitateaactivităţii (diviziunea muncii, specializarea) îşi pun amprenta asupra întregii activităţi organizaţionale.

Proiectarea unei structuri adecvate reprezintă o piatră de încercare pentru constituireaoricărei organizaţii, deoarece structura (cu expresia ei grafică, diagrama), un „schelet” format prinalocarea responsabilităţilor formale şi a mecanismelor de legătură între roluri, este baza pentrudezvoltarea ulterioară.

În conturarea unei structuri optime, un punct de vedere util este cel al lui Charles Handy1.Autorul se concentrează pe presiunile de sens opus care se exercită asupra organizaţiei,uniformitatea şi diversitatea. Presiunea pentru uniformitate decurge din elemente precum: costurile

1 Charles Handy, Understanding Organizations, New York, Penguin Books, 1985, pp. 298-304


reduse ale activităţilor standardizate, nevoia de activităţi interşanjabile, de produse standard, despecializare, exercitarea controlului cu uşurinţă ş.a. Presiunea opusă, pentru diversitate, decurge dinelemente ca: diversitatea pieţei de desfacere, eventuala răspândire geografică a organizaţiei,varietatea produselor şi tehnologiilor, multitudinea scopurilor, nevoia de identitate ş.a. Prin naturalor, organizaţiile preferă uniformitatea, predictibilitatea şi eficienţa, şi tind să reducă pe cât posibilincertitudinea; presiunea spre diversitate vine, de regulă, din exterior şi are o mare proporţie deincertitudine, iar organizaţiile răspund acestei dileme printr-o serie de metode 2:

• păstrarea de stocuri de materii prime sau produse finite pentru a se proteja de efectelefluctuaţiilor de preţ;

• „raţionalizarea” resurselor în anumite sectoare ale organizaţiei;• anticiparea schimbărilor pentru a minimiza efectele;• cooptarea de reprezentanţi ai unor publicuri importante în consiliul de conducere (bancheri,

furnizori, clienţi importanţi);• unificarea – reducerea incertitudinii prin fuziuni sau înţelegeri de fixare a preţului.

În pofida acestor eforturi, starea de echilibru perfect nu poate fi atinsă , deci proiectarea uneistructuri flexibile reapare ca cerinţă esenţială; întrebările care cer un răspuns sunt : La ce fel dediversitate trebuie să răspundă structura? Care este proporţia între uniformitate şi diversitate?

Structurile pot fi de mai multe tipuri3:(1) centralizată

- fie informală, cu un singur nivel ierarhic (structură “antreprenorială”)- fie formală, cu mai multe nivele ierarhice diferenţiate după departamente, zone şi

produse (structură “funcţională”);(2) descentralizată în funcţie de linia de produs sau de aria geografică; (vezi diagrama)

2 idem, p. 3053 idem, p.301


Tipuri de structurimangeriale

Diagrama

Antreprenorial

Funcţional

Descentralizat înfuncţie de linia deprodus (similar pentruaria geografică: în locde „produsul A“ este„Zona X“)

Organizaţii şi instituţii

Unul din termenii învecinaţi din punct de vedere comprehensiv cu termenul de „organizaţie”este acela de „instituţie”. În limbajul curent, termenul de „instituţie” este folosit cu un sensimprecis, uneori ca sinonim pentru „organizaţie”, iar alteori pentru a desemna anumite organizaţii,de regulă de stat şi non-productive. Această relativitate a sensului impune clarificarea celor doitermeni.

După cum s-a văzut, organizaţiile sunt grupuri de oameni care desfăşoară activităţispecializate pentru atingerea unor scopuri comune. Termenul de „instituţie” are două sensuri, unulcu grad mai mare de abstracţie şi altul aflat pe acelaşi palier de generalitate cu cel de „organizaţie”(din această dualitate de sensuri decurge, de fapt, confuzia în folosirea curentă ). Primul sens esteacela de instituţie socială, care se referă la acele structuri relativ stabile de statusuri şi roluri avândmenirea de a conduce la satisfacerea anumitor nevoi ale oamenilor în societate sau la îndeplinirea

Directorgeneral

Directorl

Cercetare şi dezvoltare Personal Producţie Finanţe

Produs A Produs B Produs C Zona X Zona Y Zona Z

Vânzări

Directorl

Produs A Produs B Produs C

CD P FProd V CD P FProd V


anumitor funcţii sociale4, cum ar fi: pluralismul democratic, familia nucleară, căsătoria, etc. Înaceastă privinţă, noţiunea se defineşte mai întâi la nivel normativ (ansamblu coerent de reguli caredefinesc structura de bază a ordinii sociale), apoi la nivel expresiv (atitudini, comportamente, relaţiisociale prin care se materializează aceste reguli). Al doilea sens, şi cel mai des utilizat, este acela deinstituţie publică, ce vizează acele organizaţii non-productive care, pe baza resurselor asigurate destat, urmăresc atingerea unor scopuri educaţionale sau administrative pentru un anumit segment depopulaţie (de exemplu: o şcoală pentru populaţia de vârstă şcolară, o primărie pentru locuitorii unuioraş, etc.).

Revenind la sensul de instituţie socială, se poate observa că atât conceptul de „instituţie” caşi cel de „organizaţie” se referă la mecanismele prin care se articulează viaţa socială: ambele sereferă la interacţiunea umană, arată căile pentru atingerea obiectivelor, cuprind etaloane pentrumăsurarea performanţei. Dar există şi diferenţe5, întrucât: (a) instituţiile constituie baza generativă oorganizaţiilor, oferind oportunităţi de iniţiere şi funcţionare pentru acestea; aşadar, instituţiileconstituie fundalul normativ al interacţiunilor umane, în timp ce organizaţia este mai degrabă unactor colectiv care promovează acţiuni în contextul existent; (b) prin funcţionarea lor, organizaţiilepot deveni agenţi ai schimbării instituţionale: o regulă ce s-a dovedit nefuncţională în experienţăpoate fi schimbată; c) organizaţiile reproduc instituţiile (la nivelul lor se interiorizează modelelerutiniere de comportament şi relaţionare, prin negocierea intersubiectivă a actorilor sociali) dar lepot şi schimba, cum s-a văzut, ca rezultat al testării la nivelul practic.

Organizaţia ca sistem

Organizaţia este un sistem deschis, adaptativ, ţinând seama de faptul că este o componentă aunor sisteme mai mari, cu care are legături armonizate prin procesul de conducere. În acelaşi timp,organizaţia are şi un grad propriu de autonomie, o funcţionare de sine stătătoare. Organizaţia poate fiînţeleasă numai privind-o ca sistem deschis, ale cărui procese interne se află în interrelaţie cumediul. Organizaţia ca un sistem complet închis probabil nu va exista niciodată, deoarececomponentele sale sunt totdeauna influenţate de forţe din afara sistemului. Aceasta înseamnă căorganizaţia trebuie analizată contextual şi, în acest sens, putem vorbi de “grade de permeabilitate” lainfluenţele din mediu, dar nu de un sistem închis.

Organizaţia este un sistem dinamic, în sensul că evoluţia şi viabilitatea sa sunt determinate demodificările care se produc în cadrul sistemului, în relaţiile acestuia cu mediul. Ea este, deasemenea, un sistem complex, probabilistic şi relativ stabil, deoarece reprezintă o reuniune decomponente articulate prin numeroase legături, supusă unor factori perturbatori, dar capabilă să-şimenţină funcţionarea în cadrul unor limite care-i definesc maniera de comportare. Totodată,organizaţia este un sistem autoreglabil şi autoorganizabil deoarece are capacitatea să facă faţădiferitelor influenţe din interior şi din exterior, cu ajutorul conducerii, prin acte decizionale. Casistem autoreglabil, organizaţia acţionează în concordanţă cu un ansamblu de norme şi valori şi seautoreglează în funcţie de mai multe elemente. Printre acestea se numără: elementele umane aflateîn interacţiune reciprocă; acţiunea transformatoare; faptul că organizaţia dispune de libertatea dealegere a mijloacelor şi căilor de acţiune ca şi de modalitatea de formulare a scopurilor viitoare,adică are flexibilitate; activitatea variabilă a oamenilor care este strâns legată de motivaţie şiconvingere, de satisfacţie şi stări morale, de comportamentul complex, de sistemele de comunicareşi informare, de modelele adoptate în procesul de decizie şi de performanţele acestora.Autoorganizarea exprimă capacitatea organizaţiei de a reface echilibrul comportamentelor sale în

4 Mihaela Vlăsceanu, Grupuri, organizaţii, mase, în Psihologie socială, Iaşi, Editura Polirom, 1997, p. 3835 idem, pp. 391-392


raport cu perturbaţiile ivite, iar autoinstruirea reflectă capacitatea pe care o are de a folosiexperienţele anterioare pentru optimizarea propriei activităţi.

Funcţiile şi echilibrul organizaţiei. Eficacitate şi eficienţă

Funcţionalitatea are în vedere starea de funcţionare a organizaţiei, calitatea (măsura)realizării funcţiilor specifice, atât în fiecare moment în parte, cât şi în totalitatea timpului deexistenţă a organizaţiei. Funcţionalitatea este variabilă, ea fiind dependentă de starea “intrărilor” şi a“ieşirilor” şi de natura proceselor organizaţionale interne. Gradul de funcţionalitate indică starea de“sănătate organizaţională”. La limită, organizaţiile pot fi “sănătoase” sau “bolnave”.

Funcţiile organizaţiei semnifică grupurile de activităţi omogene prin care aceasta îşi realizeazăscopul organizaţional. În sistemele deschise, cu autoorganizare, funcţia reprezintă contribuţia pe care unelement o aduce la satisfacerea unei cerinţe a sistemului din care face parte şi dezvoltarea acestuia.

Perspectiva sistemică asupra organizaţiilor scoate în evidenţă semnificaţia componentelororganizaţiei, în primul rând al structurii şi a proceselor interne, a intrărilor şi a ieşirilor şi a modului

În acest perimetru, al comportamentelor organizaţiei şi a legăturilor dintre ele, ies în reliefcondiţiile de funcţionare a organizaţiei. Acestea sunt:

a) Realizarea şi menţinerea structuralităţii optime a organizaţiei, proces extrem decomplex, în interiorul căruia sunt simultan şi în interdependenţă avute în vedere:

b) Gestionarea graniţelor organizaţiei, cu scopul de a se realiza:- observarea permanentă a “învelişului” organizaţional, a graniţelor dintre organizaţie şi

mediu, garantându-se starea deschisă şi activă a intrărilor şi ieşirilor;- asigurarea permanenţei feed-back-ului, a conexiunii dintre ieşiri şi intrări;- realizarea şi creşterea, prin toate acestea, a potenţialului de adaptare a organizaţiilor la noile

influenţe şi noile solicitări ale mediului extern.

. Funcţiile şi echilibrul organizaţiei

În mod schematic, organizaţia are două funcţii esenţiale: funcţia finală, care reprezintă însuşiscopul organizaţiei şi funcţia laterală, de realizare a scopurilor individuale. Cele două tipuri defuncţii vor exercita totdeauna presiuni una asupra celeilalte şi aici se situează de fapt sursa detensiune şi conflict în cadrul organizaţiei.

Arta conducerii organizaţiei şi problema ei fundamentală sunt de a menţine într-un echilibrudinamic aceste două funcţii, utilizând una ca mijloc de realizare a celeilalte. Un decalaj, înîndeplinirea celor două funcţii, conduce inevitabil la dezechilibrul ansamblului, la micşorareaeficienţei lui. Chris Argyris vorbeşte, în lucrarea sa Participare şi organizaţie, de energia psihologică cade una din cele mai importante surse de energie ale organizaţiei. Această energie creşte odată cuobţinerea succesului psihologic şi descreşte proporţional cu eşecul. Succesul psihologic se atingeatunci când se realizează echilibrul între cele două sisteme: sistemul social şi sistemul personalităţiiomului şi acest lucru poate fi influenţat în primul rând de ansamblul societăţii prin cultura căreia îiaparţin cele două sisteme. De altfel, Chris Argyris scrie: „Considerăm că organizaţiile şipersonalitatea constituie unităţi discontinue, având legile lor proprii, care le fac susceptibile de a fistudiate ca unităţi distincte. De asemenea, considerăm că aspecte importante ale existenţei fiecăreiunităţi depind de conexiunea lor cu altele. Nu poate fi înţeles deplin individul dacă nu se înţelegeorganizaţia din care el face parte integrantă şi invers”.


În fond, problema semnificativă priveşte acţiunea comună, modul în care pot fi determinaţiindivizii să participe la activitatea organizaţiei, realizând comportamentele prescrise prin normeleorganizaţiei.

Organizaţia stabileşte un ansamblu de norme care fixează fiecărui individ limite şi direcţii deacţiune, o anume intensitate a acţiunii.

Încercând să se adapteze condiţiilor impuse de organizaţie, indivizii tind să-i modificestructura, adăugând structurii formale (oficiale), aşa cum am văzut, o structură informală(neoficială). Norma este o regulă, un model de activitate, de comportare care se impune prin uz, tradiţie,consens sau autoritate. Autoritatea este cea care impune şi menţine normativitatea în cadrulorganizaţiei şi ea reprezintă puterea care-i revine unei persoane sau unui grup în virtutea rolului saupoziţiei într-o organizaţie. Pentru a impune normativitatea, puterea dispune de un întreg sistem carecuprinde mijloace de control, de sancţiune şi de recompensă.

În organizaţii, în general, s-a observat existenţa unei presiuni spre uniformitate, adicărespingerea devianţelor, a membrilor care nu adoptă valorile şi scopurile propuse. Un rol importantrevine aici motivaţiei. Cu cât motivaţia este mai puternică, cu atât este mai pregnantă tendinţamembrilor organizaţiei de a respinge devianţa.

Echilibrul organizaţiei ca sistem depinde în foarte mare măsură de comportamentulmembrilor organizaţiei conform normelor. Sistemele de norme sunt în marea lor majoritategeneralizări ale activităţii anterioare, rezultatul observaţiilor privind factorii care înlesnesc sau careîmpiedică obţinerea performanţelor pozitive propuse.

Marea majoritate a sistemelor de norme presupune ideea de ierarhie, adică existenţa unor deosebiriîntre agenţi din punctul de vedere al drepturilor şi obligaţiilor; astfel, agenţii sunt încadraţi în niveluri (trepte)ierarhice diferite. Dar, tot normele, pot situa agenţii pe aceeaşi treaptă ierarhică, stabilindu-le aceleaşidrepturi şi obligaţii, caz în care putem vorbi de identitatea de rol sau de statut a agenţilor.

Eficacitate şi eficienţă

Ideea centrală a conducerii organizaţiei constă în realizarea eficientă a activităţilororganizaţiei. În mod obişnuit, în acest plan sunt utilizate două concepte, aflate în strânsă legătură –eficacitate şi eficienţă.

Eficacitatea reprezintă măsura în care o activitate satisface o necesitate, realizează unobiectiv, îndeplineşte o funcţie. Spre exemplu, eficacitatea învăţământului este dată de gradul în careacesta reuşeşte să transmită cunoştinţele necesare elevilor. Eficacitatea unei activităţipoatefi p o z i ti v ă (funcţia, activitatea avute în vedere sunt realizate într-o oarecare măsură), n u l ă (o activitatede propagandă nu convinge pe nimeni, de exemplu) sau n e g a t i v ă (prin activitatea respectivăobţinându-se efecte contrare celor urmărite). În concluzie, eficacitatea este o caracteristică afuncţiilor organizaţiei (şi, în particular, a funcţiilor conducerii), indicând gradul de realizare, măsuratprin efecte, a acestora.

Eficienţa semnifică măsura rezultatelor unei activităţi prin raportare la eforturile făcute întimpul desfăşurării activităţii respective. În sens general, a fi eficient înseamnă a face un lucru cât maibine cu costuri cât mai reduse. Sunt foarte cunoscute şi lesne de înţeles sensurile eficienţei în fizică şi în economie, undeaceasta reprezintă randamentul utilizării energiei (randamentul fiind cu atât mai mare cu cât energiapierdută între intrare şi ieşire este mai mică), respectiv raportul dintre câştigul economic şi cheltuieli(eficienţa fiind ridicată atunci când câştigurile sunt mai mari cu cheltuieli cât mai reduse). Înştiinţele sociale, în sociologie, în teoria organizaţiilor şi în management, analiza eficienţei este maidificilă decât în fizică şi în economie, în primul rând datorită dificultăţilor de a compara intrările


(input-urile) şi ieşirile (output-urile), acestea având, de regulă, unităţi de măsură, diferite. Drepturmare, atât în ştiinţele sociale, cât şi în limbajul comun, eficienţa înseamnă maximizarearezultatelor şi diminuarea costurilor. Altfel spus, eficienţa este raportul dintre eficacitate (careconstă, cum arătăm, în gradul de realizare a obiectivului stabilit, a funcţiei) şi cost (cheltuielile deresurse şi efectele negative ale respectivei activităţi).

EFICIENŢA = EFICACITATE/COSTURI

1.2 Tipuri de organizaţii

O imagine mai detaliată asupra organizaţiilor se obţine prin clasificarea acestora.Una din modalităţile de clasificare are în vedere scopul, beneficiul activităţii sau natura

comportamentului membrilor organizaţiilor. Astfel, în peisajul literaturii de profil, se identifică cincitipuri diferite de organizaţii caracteristice societăţii contemporane şi se încearcă diferenţierea pebaza scopului general al fiecăruia:

• asociaţiile voluntare, de tipul celor religioase, ştiinţifice, etc;• organizaţii militare;• organizaţii filantropice (de binefacere), spirituale, asociaţii de asistenţă socială;• organizaţii de tip corporaţii (organizaţii industriale, financiare etc.);• organizaţii de afaceri familiale: micile afaceri, dar şi Mafia.

În S.U.A., se operează cu o schemă de clasificare pe principiul „cine beneficiază deactivitatea organizaţională specifică” şi sunt propuse următoarele patru tipuri:

1. organizaţii de beneficiu mutual, al căror prim beneficiar sunt membrii şi cei înscrişi caredeţin un rang ( partidele politice, sindicatele, cluburile etc);

2. organizaţiile de afaceri, care au ca prim beneficiar proprietarii şi managerii (firmeleindustriale, băncile, companiile de asigurări, magazinele de vânzări cu ridicata şi cuamănuntul);

3. organizaţii care realizează servicii şi au ca prim beneficiar clienţii; în această categorieautorii exemplifică agenţiile de plasare a forţei de muncă; spitalele, şcolile, societăţile deajutor, clinicile de sănătate mintală;

4. organizaţiile publice de care beneficiază marele public, aici fiind incluse, spreexemplificare, statistica la nivel statal, serviciile militare, departamentele poliţiei şipompierilor, Garda Naţională.

În acelaşi timp, se poate observa că organizaţiile se deosebesc între ele şi prin numărul deniveluri existente în interiorul lor. Cu cât organizaţia este structurată pe mai multe niveluriintermediare între veriga de bază şi nivelul de conducere, cu atât organizaţia este mai puternicierarhizată. De aici rezultă o serie de repercusiuni privind întreaga structură organizaţională.

Amitai Etzioni6 realizează o clasificare a organizaţiilor bazându-se pe naturacomportamentului de conformare la scopurile şi specificul organizaţiei. Conformismul, considerăautorul, este un element major de relaţionare între cei care deţin puterea şi cei asupra cărora ei oexercită. Cei care au puterea pot exercita autoritatea asupra subordonaţilor prin coerciţie,

6 Amitai Etzioni, A Comparative Analysis of Complex Organisations, London, Macmillan, 1965


recompensă şi mijloace normative. Astfel, membrii organizaţiei adoptă un comportament, fie princoerciţie, fie pentru că vor fi recompensaţi, fie că acesta este considerat ca fiind regulamentar.

Considerând trei tipuri de putere: coercitivă, remunerativă şi normativă, A. Etzioni realizeazăo clasificare a organizaţiilor după tipurile de confruntare şi stabileşte trei tipuri de structuri duale(între conducători şi conduşi) în interiorul organizaţiei:

• organizaţii coercitive, precum lagărele de concentrare, închisorile, ospiciile, lagărele deprizonieri de război, lagărele de muncă forţată, uniunile coercitive;

• organizaţiile utilitare – în care sunt incluse întreprinderile industriale, institutele decercetare, uniunile de afaceri, organizaţiile fermierilor, organizaţiile militare în timp depace;

• organizaţii normative, cum sunt organizaţiile religioase, organizaţiile politico-ideologice,spitalele, colegiile şi universităţile, asociaţiile voluntare, şcolile, organizaţiileprofesionale.

Structurile duale se stabilesc în următoarele combinaţii:− Normativ-coercitive, cum sunt unităţile de luptă;− Utilitar-normative, aici fiind inclusă majoritatea organizaţiilor;− Utilitar-coercitive – exploatările agricole şi industriale tradiţionale.

Clasificarea organizaţiilor permite înţelegerea acestora drept condiţie a integrării indivizilorîn organizaţii şi a funcţionării lor eficiente.

1.3 Strategie – identitate - imagine şi politica de comunicare

Comunicarea cîştigă din ce în ce mai mult statutul de unealtă managerială foarte valoroasă şichiar indispensabilă împreună cu obligaţiile pe care le presupune acest statut. În ultima vremedirectorii de comunicare nu mai sînt consideraţi doar “canale de informaţie”, ci sunt mai degrabăconsilieri strategici ai managementului de vîrf . Împreună cu managementul financiar şimanagementul de producţie, comunicarea trebuie să contribuie la realizarea misiunii organizaţiei.Rolul comunicării în acest proces poate fi redat pe scurt prin expresia “îndeplinirea în manierăprofesionistă a funcţiilor de fereastră şi oglindă” ( Van Riel, 1994). Expresia “funcţia de fereastră”se referă la elaborarea şi executarea politicilor de comunicare, care să aibă ca rezultat un mesajcapabil să redea toate faţetele organizaţiei într-o manieră coerentă şi atrăgătoare. Rezultateleanticipate ale acestei funcţii sunt schimbările dorite de companie la nivel cognitiv, afectiv şi deacţiune la acele grupuri ţintă cu care se doreşte să se stabilească şi să se întreţină relaţii. “Funcţia deoglindă” se referă la monitorizarea dezvoltărilor / evoluţiilor de context relevante şi la anticipareaconsecinţelor acestora pentru politicile de comunicare ale companiei.

Organizaţiile utilizează trei forme de comunicare de bază. Cea mai importantă este comunicareamanagerială, adică forma de comunicare pe care o folosesc managerii şi liderii în decursulexercitării activităţii lor. Pentru a realiza cu succes această sarcină, companiile angajează specialiştiîn domeniul comunicării drept consilieri ai echipei de conducere care îi „antrenează” pe aceştia dinurmă în privinţa comunicării cu toate tipurile de public ( inclusiv cu cele interne). Comunicarea demarketing se referă la sfera comunicării de afaceri : tot ce presupune , crearea şi menţinerea mărcii(publicitate şi reclamă, vânzare directă, promovare etc.) identitatea organizaţiei pe piaţa economică.În fine, comunicarea organizaţională propriu-zisă se referă la menţinerea relaţiilor cu grupuri ţintăspecifice ( şi altele în afară de cele vizate prin comunicarea de marketing): relaţii publice , afaceripublice, relaţii cu investitorii, publicitate de firmă, comunicare internă etc.


Comunicarea in cadrul organizaţiei poate fi privită ca un cadru de bază în care specialiştii încomunicare – care lucrează conform unui cadru stabilit de comun acord – pot să integreze propriilecontribuţii de comunicare. Filozofia de bază a cadrului de comunicare realizat în acest fel rezidă înfaptul că aceasta conduce de fapt politicile de comunicare organizationala din interiorul triunghiului“strategia organizatiei – identitatea organizatieii – imaginea organizatiei”.

În practică, marea varietate a “surselor” comunicării interne poate duce la manifestări externefragmentate, sau chiar contradictorii, ale companiei ca entitate. Organizaţiile ca actori colectivi par afi conştientizat pericolele unei comunicări fragmentate, de aceea se depun toate eforturile pentru omai mare coerenţă a tuturor formelor de comunicare internă şi externă. Presupoziţia care stă la bazaeforturilor pentru coerenţă este faptul că o politică coerentă de comunicare contribuie pozitiv la oimagine favorabilă a fiecărei componente în parte, care la rîndul ei contribuie la performanţelegenerale ale companiei. O reputaţie favorabilă a firmei nu este un obiectiv izolat, ci o condiţie vitală(şi în acest fel un mijloc) de a crea o bază comercială sănătoasă care să dea naştere succesuluiorganizaţiei (în cel mai larg sens al cuvîntului).

Concepte cheie:• organizare;• instituţie;• structura;• normativ;• coercitiv;• utilitar;

Aplicaţie rezolvată

Optaţi pentru o structură „înaltă” sau „joasă” în organizaţiile productive, comentând şiimplicaţiile asupra comunicării în organizaţie. Aduceţi argumente pentru poziţia adoptată7.

O opţiune privind structura organizaţiilor trebuie să ţină cont de mai mulţi factori, dintre carevom discuta numai trei: (a) dimensiunea organizaţiei, (b) structura de responsabilitate şi (c) tipul deprocese tehnologice implicate.a) Cu cât organizaţia este mai mare cu atât mai multe niveluri ierarhice va avea; aceste niveluri nu

se pot reduce la număr decât dacă va creşte intervalul de control (numărul de angajaţi controlaţide către un „manager de nivel”). Creşterea acestuia nu este însă recomandabilă, numărul deangajaţi (ale căror sarcini sunt interdependente) supravegheaţi de către un singur om nu trebuie

7 adaptare după Charles Handy, Understanding Organizations, New York, Penguin Books, p. 311

REZUMATOrganizaţiile sunt invenţii sociale destinate realizării unor scopuri

comune prin acţiunea convergentă a grupului de oameni. Convergenţaîn acţiune (efortul comun) este asigurată de scopul comun.

Misiunea cuprinde scopuri asumate explicit de către membrii organizaţiei şi validate (recunoscute) social.

În funcţionarea organizaţiilor este esenţială realizarea echilibrului între funcţia finală (îndeplinirea misiunii organizaţiei) şi funcţia laterală(îndeplinirea scopurilor individuale ale membrilor organizaţiei).

Totodată, funcţionarea organizaţiilor implică eficacitatea (realizarea scopului propus, a misiunii asumate) şi eficienţa (realizarea scopului încondiţiile unor costuri cât mai mici cu putinţă).

Majoritatea organizaţiilor sunt de tip utilitar-normativ. Ele producutilităţi sociale (produse, servicii); convergenţa oamenilor în interiorulorganizaţiei se întemeiază pe dorinţa acestora de a avea acces lautilităţile organizaţiei proprii şi la cele ale altor organizaţii (schimbul deutilităţi); simultan, convergenţa este asigurată normativ (reglementărisociale, statute ale organizaţiilor, norme în general).


să fie mai mare de şase. Cele mai multe organizaţii productive au cinci niveluri, dar unele maimari pot avea şi şapte niveluri. Organizaţiile cu mai multe niveluri, însă, pot suferi de carenţa alecomunicării în interiorul organizaţiei. Comunicarea va fi preponderent “oficială” în detrimentulcomunicării interpersonale.

b) Structurile înalte şi înguste reduc responsabilitatea angajaţilor; s-au identificat departamente cunouă niveluri şi intervale de control de doi-trei angajaţi. În acest caz, în mod evident creşte dinnou ponderea comunicării oficiale, întrucât atmosfera în organizaţie va fi mai rece, nefavorabilăconstituirii grupurilor neformale. La un moment dat, pentru a se obţine o structură cât mai joasă,s-a crescut intervalul de control în mod deliberat, pentru a-i forţa pe unii manageri să delegeresponsabilitatea – ceea ce s-a dovedit eficient numai dacă sarcinile angajaţilor nu erauinterdependente.

c) Ierarhiile au devenit cu atât mai înalte şi mai înguste cu cât tehnologiile au evoluat de laproducţia manufacturieră la producţia de serie. Totuşi, cu cât tehnologiile implicate sunt maistandardizate şi mai rutiniere, creşte intervalul de control la nivelul de mijloc. În acest caz,structura comunicaţională a organizaţiei va fi una neuniformă, în sensul că la nivelul de mijlocîn relaţia şef-subordonat va predomina comunicarea oficială, iar pe orizontală la acelaşi nivel vapredomina comunicarea informală. Pentru celelalte nivele, pentru caracterizarea circuitelorcomunicaţionale ar fi necesară şi introducerea variabilei “stil de conducere”.

Teme pentru aplicaţii

1. Analizaţi structura unei organizaţii din punct de vedere al echilibrului dintre uniformitate sidiversitate .

2. Proiectaţi structura unei organizaţii concrete in functie de obiectul de activitate si răspândireageografică şi explicaţi de ce este cea optimă.

3. Exemplificaţi cât mai concret şi, într-un spaţiu istoric, cât mai larg cu putinţă, clasificareaorganizaţiilor în: coercitiv-utilitare; coercitiv-normative; utilitar-normative.

Grilă de autoevaluare

1. Echilibrul organizaţiei semnifică:a) un raport de egalitate între valoarea intrărilor şi cea a ieşirilor;b) capacitatea de a rezista presiunilor din exterior;c) corelaţia funcţională dintre funcţia finală şi funcţia laterală.Indicaţi singurul răspuns corect.

2. Eficienţa într-o organizaţie este:a) un sinonim al eficacităţii;b) caracteristică a stilului de muncă al managerilor;c) un deziderat de neatins în conducerea organizaţiilor.Indicaţi răspunsurile incorecte.

3. Un penitenciar este o organizaţie:a) utilitar-normativă;b) utilitar-coercitivă;c) coercitiv-normativă.Alegeţi un singur răspuns şi realizaţi în scris o explicaţie succintă.


4. O organizaţie militară este organizaţie:a) coercitiv-utilitară;b) normativ-coercitivă;c) normativ-utilitară.Poate exista un singur răspuns corect la întrebarea de mai sus?

• Dacă DA, de ce? şi care este răspunsul?• Dacă NU, de ce? şi care sunt răspunsurile?

Bibliografie

1. Bălan, Neculai, Dumitru, Iacob (coordonatori) - Teoria organizaţiilor, (note de curs),Bucureşti, Ministerul Apărării Naţionale, 1996

2. Johns, Gary - Comportament organizaţional, Bucureşti, Editura Economică, Bucureşti,1998

3. Vlăsceanu, Mihaela - Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Bucureşti, EdituraPaideia, Bucureşti, 1993

4. Handy, Charles – Understanding Organizations, Penguin Books, New York,1985


2. COMUNICAREA MANAGERIALĂ

Obiective1. Înţelegerea naturii şi semnificaţiei practice a echilibrului organizaţiei şi să facă distincţie

între eficacitate şi eficienţă.2. Înţelegerea importanţa specifică a deciziei, a momentelor decizionale şi postdecizionale în

conducerea organizaţiei.3. Realizarea distincţiei între stilurile de conducere şi a capacităţii de a caracteriza un stil real

de conducere.

2.1 Funcţiile conducerii organizaţiilor

Eficienţa conducerii se bazează pe rezultatele structurării şi corelării optime a funcţiilorconducerii. Din multitudinea perspectivelor din care pot fi privite conducerea şi funcţiile sale, ceamai utilă este tocmai perspectiva eficienţei, în temeiul căreia sunt ordonate activităţile vitale aleconducerii:

• cunoaşterea domeniului condus, a totalităţii problemelor care sunt supuse soluţionării, prindiagnoză;

• detectarea tendinţelor evolutive ale organizaţiei şi construirea proiectului evoluţiei salepentru rezolvarea noilor probleme cu care se confruntă, prin prognoză şi construcţieprospectivă;

• momentul esenţial al formulării şi adoptării deciziei referitoare la soluţionarea unei problemesau la viaţa întregii organizaţii;

• organizarea implementării deciziei, în primul rând prin planificare şi asigurarea cooperăriiîn interiorul organizaţiei şi între organizaţii;

• motivarea personalului organizaţiei pentru a se obţine acţiunea eficientă a acestuia;• controlul, drept funcţie a conducerii, prin care rezultatele sunt măsurate, sunt comparate cu

costurile şi se stabilesc măsurile de corecţie corespunzătoare pentru noul ciclu de activitate,efectele controlului influenţând noua diagnoză ş.a.m.d.Complexitatea conducerii organizaţiei şi a fiecărei funcţii în parte impune analiza acestora

mai în detaliu şi a corelaţiilor existente între ele.

2.1.1. Diagnoza

În general, diagnoza este o operaţie premergătoare adoptării unei soluţii la o problemă,constând în identificarea cauzelor unor procese negative (procese care constituie substanţaproblemei respective), a factorilor care ar putea influenţa pozitiv sau negativ soluţionarea problemeiavute în vedere. Scopul fundamental al diagnozei constă în formularea problemei de rezolvat. Cu câtformularea acesteia este mai adecvată şi mai clară, cu atât probabilitatea de a identifica soluţia ceamai bună este mai ridicată.

În sociologie, ştiinţă cu care teoria organizaţiei are interferenţe puternice, o problemă socialăvizează situaţia apărută în dinamica unui sistem social, care afectează negativ funcţionarea sa şinecesită o intervenţie de corecţie. Cunoscutul sociolog american R. K. Merton defineşte problemasocială ca o discrepanţă semnificativă între normele sociale şi realitatea socială de fapt. Problemelesociale derivă în principal din procesele de dezorganizare socială, de criză sau de schimbare, contextîn care apar tendinţe de devianţă personală insuficient controlate de către societate. Deci, substanţaunei probleme sociale cuprinde situaţii tensionate, cu potenţial conflictual.


Privind organizaţia în întregul său, o problemă organizaţională se impune prin două sensuri:- un sens apropiat „problemei sociale”, prin care organizaţia este confruntată cu o situaţie de

criză, de schimbare, fiind solicitat potenţialul său de adaptabilitate; aceasta este o „problemă destare” (de stare a organizaţiei); diagnoza, în acest caz, constă în identificarea presiunilor deschimbare şi a componentelor organizaţiei (structuri, indivizi, procese) care se cer a fi modificate,transformate, schimbate;

- cele mai frecvente sunt însă „problemele de scop”, prin care scopul de ansamblu alorganizaţiei este realimentat cu sarcini specifice, concrete, noi (dar nu total diferite de sarcinileanterioare); în acest caz, diagnoza cuprinde atât înţelegerea (cunoaşterea) deplină a noii sarcini, câtşi a tuturor disponibilităţilor pe care organizaţia le are pentru realizarea sa.

În ultimă instanţă, diagnoza reprezintă cunoaşterea organizaţiei de către conducător, a tuturorcomponentelor sale şi a corelaţiilor dintre ele, cât şi receptarea (înţelegerea, formularea) adecvată asolicitărilor cu care se confruntă organizaţia.

2.1.2. Prognoza

În general, prognoza socială constă în determinarea ştiinţifică a probabilităţii evoluţieicantitative a unor procese sau domenii de activitate. Sunt frecvente şi mai bine cunoscute prognozeleeconomice şi tehnologice prin care sunt evaluate tendinţele evolutive şi valorile (parametrii)probabile, ce ar putea fi atinse în sistemele economice şi tehnologice.

Prognozele se elaborează pentru un anumit orizont de timp (pe termen scurt: până la 6 ani; petermen mediu: între 6-15 ani; pe termen lung: peste 15 ani) printr-o analiză complexă, de regulăinterdisciplinară, sistemică şi formalizată.

Prognoza organizaţională (ca funcţie a conducerii organizaţiei) se întemeiază pe corelarea adouă categorii de caracteristici ale organizaţiei (“variabile organizaţionale”, denumite “variabile”datorită dinamismului, schimbării lor în timp):

- Variabile “dependente”, prin care este descrisă starea internă a organizaţiei (structură,membrii şi procese interioare); ele sunt “dependente”, în sensul că depind, sunt determinate denatura internă a organizaţiei, de funcţiile şi scopul organizaţiei; variabile “dependente” sunt şi“ieşirile” (output-urile) organizaţiei, acestea fiind rezultatul final al tuturor proceselor din interiorulorganizaţiei;

- Variabile “independente”, în cadrul cărora sunt inventariate influenţele actuale şi celeposibile (idei viitoare) asupra organizaţiei; variabilele independente, necontrolate de cătreorganizaţie, provin din exteriorul organizaţiei şi sunt vizibile la intrarea în aceasta (“comandasocială”, decizii strategice ale macrosistemului în care este inclusă organizaţia, modificări în mediulnatural şi social etc).

2.1.3. Decizia

Adesea, decizia este echivalentă (confundată) cu procesul de ansamblu al conducerii.Tendinţa nu este întâmplătoare, ea derivând din calitatea deciziei de a fi momentul esenţial, punctul-cheie al conducerii.

Dacă înţelegem prin decizie soluţia adoptată de un sistem (persoană, grup, organizaţie)pentru rezolvarea unei probleme, atunci conducerea în ansamblu poate fi ordonată în trei faze:

a) f a z a p r e–d e c i z i o n a l ă:- formularea problemei;- formularea (prognozarea) evoluţiilor posibile şi a soluţiilor alternative posibile;- analiza şi evaluarea soluţiilor alternative şi ierarhizarea lor;


b) f a z a d e c i z i o n a l ă:- adoptarea uneia dintre soluţiile alternative, a soluţiei considerate optimă (decizia propriu-zisă);

c) f a z a p o s t-d e c i z i o n a l ă:- implementarea deciziei (organizarea aplicării soluţiei adoptate);- evaluarea soluţiei prin prisma rezultatelor obţinute (controlul).

În principiu, există două modele ale procesului decizional:a) modelul clasic, de decizie raţională, certă, într-o lume complet determinată; se

presupune că decidentul dispune de toate cunoştinţele necesare şi poate proiecta fără dificultăţisoluţia, estimând cu certitudine evoluţia organizaţiei şi capacitatea acesteia de a rezolva o problemădată. Modelul are mai ales valoare teoretică, cea mai mare parte a problemelor de rezolvat angajând,în grade diferite, situaţii de incertitudine;

b) modelul deciziei certe de tip probabilistic, care cuprinde la rân-du-i două variante:- utilizarea unor “probabilităţi obiective” (expresie a unor legi verificate şi cunoscute) de

desfăşurare a evenimentelor, situaţiile nefiind foarte frecvente şi având o slabă implicare umană (sauo implicare umană indirectă, precum evoluţia unor sisteme tehnologice etc):

- mai frecvent, în organizaţii sunt utilizate “probabilităţi subiective”, acestea semnificândgradul de încredere/neîncredere în cunoştinţele noastre, şansa atribuită cunoştinţelor noastre de adescrie corect realitatea; şi în acest caz, se presupune că soluţia aleasă are probabilitatea cea mairidicată de reuşită, ea fiind obţinută prin prelucrarea raţională a tuturor cunoştinţelor existente.

Studiile întreprinse arată că, în condiţii de incertitudine accentuată şi persistentă (deci încondiţii de schimbare intensă), nici acest ultim model nu este lesne aplicabil. H.A. Simon arată căsistemele socio-umane, în condiţii de incertitudine, recurg la o strategie decizională simplificată:adoptarea primei soluţii satisfăcătoare pe care reuşesc să o formuleze, existând fireşte riscul anumeroase erori decizionale.

2.1.4. Organizarea

Organizarea, ca funcţie a conducerii vizează (în sens larg) realizarea şi acţiunea continuă astructurării formale a organizaţiei (structura organizaţională), care are rolul de a facilita integrarea şicoordonarea tuturor resurselor (umane şi materiale) în vederea îndeplinirii, în mod eficient, aobiectivelor organizaţiei. Altfel spus, în acest prim sens organizarea constă în stabilirea mijloacelor(instrumente şi strategii de acţiune) pentru atingerea scopurilor organizaţiei. Prin derivare dinsensul general, organizarea semnifică (sensul particular, restrâns) procesul de implementare adeciziei, de transformare a deciziei, în acţiune, a comenzii în execuţie.

Organizarea implică:a) specificarea tipurilor de activităţi necesare pentru realizarea diferitelor obiective;b) gruparea activităţilor într-o structură logică, operaţională (prin realizarea unui algoritm al

activităţilor, prin determinarea unui lanţ operaţional optim);c) distribuirea sarcinilor specifice de acţiune membrilor organizaţiei în conformitate cu

competenţele şi capacităţile acestora de a le îndeplini eficient;d) determinarea canalelor de comunicare şi a reţelelor de relaţii dintre membrii organizaţiei,

astfel încât să asigure acţiunea convergentă, unitară pentru îndeplinirea obiectivelor propuse;e) stabilirea cadrului de desfăşurare a activităţii, a condiţiilor de muncă.În final, pe baza celor analizate până acum şi având în vedere că organizarea, ca funcţie a

conducerii, vizează dezvoltarea unei structuri formale, care are rolul de a integra toate resurseledisponibile pentru realizarea eficientă a scopului organizaţional, pot fi ordonate principiileorganizării. Acestea sunt:


a) principiul coordonării, prin care este exprimat tocmai rolul integrator al organizării; învirtutea acestui principiu, este necesar ca fiecare unitate sau subunitate organizaţională să-şiînţeleagă cu claritate atât propria funcţie celorlalte componente ale organizaţiei, simultanimpunându-se nevoia de comunicare eficientă între componente şi între acestea şi conducătorulorganizaţiei;

b) principiul delegării autorităţii;c) principiul echilibrului între autoritate, putere, responsabilitate şi răspundere;d) principiul unităţii de comandă, care se referă la necesitatea ca fiecare subordonat să

răspundă doar în faţa unui conducător (a unui superior); în caz contrar apar confuzii, situaţii deindisciplină şi de implicare scăzută sau chiar de non-implicare a subordonaţilor în realizarea sarcinilor.

2.1.5 Motivarea

Funcţionarea organizaţiilor este condiţionată de existenţa şi manifestarea în interdependenţăa trei suporturi: suportul decizional (care implică diagnosticarea stării sistemului şi direcţionareaacestuia prin decizii conforme scopului final), suportul organizării (prin care sunt articulate , cumarătam, structurile şi procesele de implementare a deciziei) şi suportul motivaţional (prin care esteangajată direct acţiunea umană, fiind avute în vedere motivaţiile prin care acţiunea, muncaoamenilor pot fi susţinute şi stimulate).

Din perspectiva conducerii organizaţiei, motivarea semnifică tocmai stimularea oamenilor,cu structuri de personalitate diferite, cu trebuinţe şi interese diverse, pentru a acţiona pozitiv şieficient în îndeplinirea obiectivelor (scopului) organizaţiei.

Motivele reprezintă reactualizări şi transpuneri pe plan subiectiv ale unor stări de necesitateinternă. Diferenţierea între motive şi trebuinţe se referă în primul rând la gradul de generalitate – însensul că trebuinţele se orientează spre o categorie mai largă de obiecte preferenţiale, în timp cemotivele sunt trebuinţe concretizate, particularizate – şi în al doilea rând la raportarea la acţiune: întimp ce trebuinţele pot persista difuz, motivele declanşează întotdeauna acţiunea. Motivul estemobilul care declanşează, organizează şi susţine energetic acţiunea – deci se pot delimita douăsegmente ale motivului: energizant ( dinamizator) , respectiv, şi direcţional.

În esenţă, orice motiv – arată Mihaela Vlăsceanu – se manifestă (se exprimă şi este vizibil)printr-o stare subiectivă tensionată, care apare drept cauză a unei acţiuni menite să eliberezetensiunea (să detensioneze individul) atunci când s-a obţinut rezultatul dorit.

Cea mai cunoscută tipologie a motivelor este elaborată în funcţie de raporturile lor cuactivitatea la care se referă. Sub acest unghi, este utilă distincţia între motivaţia extrinsecă (sursatensiunii fiind exterioară actului muncii avut în vedere) şi motivaţia intrinsecă (factorii motivaţionaliţinând de însăşi natura muncii).

Motivaţia extrinsecă îmbracă, în mod obişnuit, forma unor tensiuni subiective generate defactori sau stimuli exteriori muncii, cum ar fi competiţia, dorinţa de câştig sau de laudă, evitareamustrării sau a pedepselor etc. motivaţia se manifestă subiectiv prin trăiri emoţionale care pot fi atâtpozitive (reacţii de satisfacţie), cât şi negative (reacţii de aversiune). În consecinţă, motivaţiaextrinsecă este fie pozitivă (accentuat pragmatică, vizând dobândirea de beneficii sau utilităţi rezultatedin practicarea cu succes a muncii), fie negativă (manifestându-se prin reacţii de aversiune faţă deconsecinţele neplăcute ale unor sancţiuni administrative, penalizări economice sau profesionale).

Extrem de puternică este motivaţia intrinsecă a muncii, în virtutea căreia munca nu mai estedoar un mijloc de dobândire a unor beneficii, devenind un scop al existenţei omului, o valoare caremobilizează potenţialul uman, o trebuinţă care se constituie şi se dezvoltă în chiar procesulsatisfacerii ei.


Distincţia dintre cele două tipuri de motivatori se regăseşte în planul efectelor acestora.Astfel, motivatorii extrinseci au efecte cantitative (nu calitative), pe termen scurt (nu pe termenlung), şi nu sunt mai eficienţi într-o societate săracă decât într-o societate dezvoltată. În schimb,motivatorii intrinseci au efecte complementare celor descrise mai sus şi sunt consideraţi ca fiind ceimai performanţi.

De asemenea, motivatorii extrinseci negativi, deşi necesari şi eficienţi la prima vedere,generează mecanisme defensive care sunt contraproductive. Mecanismele defensive sunt de douăfeluri: pasive şi active. Cele active presupun un comportament agresiv, simbolic vorbind, faţă decolegi, în timp ce mecanismele pasive înglobează fenomene ca: aruncarea vinei pe ceilalţi, simulareaefortului, falsificarea rapoartelor de lucru, scăderea vizibilităţii în jurul activităţii proprii.

De-a lungul timpului, a fost analizată cu insistenţă relaţia dintre motivaţie şi performanţă.Încă de la începutul secolului s-a înţeles importanţa intensităţii motivaţiei, admiţându-se că nicisupramotivarea, nici submotivarea nu sunt productive; s-a introdus ideea de optimum motivaţional,potrivit căreia există o intensitate optimă a motivaţiei în funcţie de gradul de dificultate a sarcinilor.Situaţia ideală, în care se atinge optimul motivaţional, este aceea în care dificultatea reală a sarciniicorespunde cu dificultatea percepută de individ în mod subiectiv. Însă, într-o mare parte din situaţii,indivizii percep eronat dificultatea sarcinii. În cazul în care dificultatea percepută a sarcinii este maimică decât cea reală, apare situaţia de submotivare, şi indivizii nu ating nivelul "energetic" optimpentru realizarea sarcinii. Dimpotrivă, atunci când dificultatea sarcinii e supraestimată în raport cucea reală, apare situaţia de supramotivare, care din nou este contraproductivă datorită stresului careapare.

Din perspectiva conducerii organizaţiilor, corelaţiile practice dintre tipurile de motivaţie şiperformanţă se realizează astfel:

a) motivaţia intrinsecă conduce la performanţe mai mari şi mai stabile în timp decâtmotivaţia extrinsecă;

b) motivaţia extrinsecă pozitivă este mai eficientă productiv şi uman decât cea extrinsecănegativă;

c) autocontrolul conştient şi permanent al persoanei are un rol important în producerea şimenţinerea unei stări optime a motivaţiei;

d) totodată, trebuie avut în vedere că optimul motivaţional are o dimensiune personală şi unagrupală; performanţele în muncă tind să crească în condiţii de concordanţă a orientărilormotivaţionale specifice membrilor unui grup de muncă.

Pentru conducători este extrem de importantă cunoaşterea şi utilizarea eficientă a strategiilorpractice de motivare a muncii. Acestea au în vedere posibilităţi şi acţiuni precum:

a) Potenţarea încrederii oamenilor în ei înşişi, în condiţiile în care oamenii lipsiţi deîncrederea în sine, tind să se angajeze în munci simple, necompetitive, fiind slab motivaţi. Practic,sunt utilizate motive extrinseci de recompensare a progreselor în muncă, oamenii descoperindu-şicapacităţile individuale şi având mai mult încredere în ei înşişi. Pe această cale, se trece treptat de lamotivaţia extrinsecă mai slabă, la motivaţia intrinsecă.

b) Dezvoltarea aprecierilor pozitive faţă de muncă. Atitudinile faţă de muncă – aratăMihaela Vlăsceanu – sunt contagioase, adică au proprietatea de a iradia în grup, de a se transmite dela o persoană la alta, mai ales când ele aparţin şi sunt difuzate de persoane cu poziţii prestigioase şicu forţă reală de influenţare. Acest scop este realizat mai ales printr-o distribuire pe bază de merite(meritocratică) a recompenselor în funcţie de performanţele obţinute în muncă.

c) un rol important îl are întâmpinarea aşteptărilor oamenilor şi realizarea scopuriloracestora. Cu cât o activitate se află în concordanţă cu aşteptările şi scopurile individuale, cu atât estemai probabil ca motivaţiile muncii să fie mai intense şi mai variate.


d) De regulă, există un raport de dependenţă între motivaţia muncii, studiile profesionale şiciclurile de viaţă ale oamenilor şi schimbările în producţie şi tehnologii. Strategiile de motivaretrebuie să ţină seama de vechimea în muncă, de experienţa profesională, de motivarea tinerilor prinîncurajarea iniţiativei şi a vârstnicilor prin valorificarea experienţei ş.a.m.d.

e) Competiţia este unanim recunoscută ca având o funcţie motivaţională deosebit de importantă.Competiţia se poate organiza între indivizi sau grupuri de muncă în cadrul aceleiaşi organizaţii pebaza definirii clare a obiectivelor şi criteriilor de întrecere. Este extrem de important ca prin competiţiesă nu se înlăture cooperarea între indivizi şi grupuri, ci, dimpotrivă, aceasta să fie susţinută, potenţată.

Strategiile de motivare se aplică diferenţiat, în funcţie de specificul fiecărei organizaţii,neexistând o strategie unică, universală, aplicabilă oricând şi oriunde.

2.1.6. Controlul

În general, controlul este rezultatul raporturilor de interdependenţă dintre elementele unuisistem şi al determinării componentelor de către sistemul căruia îi aparţin. Nevoia de control rezultă,înainte de orice, din posibilitatea apariţiei unor situaţii critice în funcţionarea unui sistem, a uneiorganizaţii, prin care îi este ameninţată identitatea (integritatea) şi funcţionarea optimă.

În organizaţii, controlul are o dublă funcţionalitate şi se realizează în dublu sens; în calitatede control sectorial şi de etapă şi în calitate de control global.

La nivel sectorial şi de etapă controlul se impune ca instrument tactic, prin care conducerea(echipa de conducere, conducătorul) asigură supravegherea şi menţinerea condiţiilor defuncţionalitate optimă în munca subordonaţilor şi urmăreşte dobândirea la parametrii proiectaţi deetapă, parţiale, ale acţiunii productive a membrilor organizaţiei.

În acest plan, una din cele mai importante probleme s-a dovedit a fi cea a intervalului decontrol, acesta referindu-se la numărul de persoane sau activităţi pe care le poate controla şicoordona eficient un conducător.

La începutul anilor ’80, se recomandă controlul pe o “bază mai individualizată”, intervalulde control urmând a fi stabilit în funcţie de anumite caracteristici ale organizaţiei precum:

- tipul de activitate, în condiţiile în care activităţile rutiniere, repetative şi mai puţinspecializate pot fi asociate cu un număr mare de subordonaţi pentru un conducător;

- gradul de instruire şi experienţă al subordonaţilor subordonaţii cu experienţă şi calificaremai ridicate având o mai redusă nevoie de control permanent;

- calităţile personale ale conducătorului, capacitatea acestuia de a realiza controlul în chipobişnuit sau printr-un efort sporit, putând influenţa intervalul de control, R.H. Hodgetts consideră căintervalul optim de control, în cale mai multe situaţii, variază între 5 şi 10 persoane aflate însubordinea unui conducător, că în stabilirea sa trebuie avute în vedere atât costurile şi cheltuielileimplicate (în primul rând pentru remunerarea conducătorilor), cât şi o serie de situaţii specificediverselor organizaţii, precum necesitatea obţinerii solidarităţii grupului şi a satisfacţiei în muncă,măsura în care conducătorul dispune de asistenţa altor persoane etc.

Spre deosebire de controlul sectorial şi în permanentă legătură cu acesta, controlul globaleste de nivel strategic. El are în vedere ansamblul activităţii, totalitatea membrilor şi rezultatelefinale ale acţiunii organizaţiei. Controlul global implică feed-back-ul dintre “ieşiri şi “intrări” şipresupune evaluarea comparativă a rezultatelor unui întreg proces cu proiectul (scopul, comanda) iniţial.

Ca urmare a controlului realizat prin feed-back noul ciclu de activitate a organizaţiei esterealizat pe baza “informaţiilor suplimentare” care însoţesc la “intrare” comanda de reluare(continuare) a activităţii.


2.2 Structura de autoritate- putere - responsabilitate –răspundere

O problemă esenţială a organizării constă în structurarea relaţiilor de autoritate, putere,răspundere şi responsabilitate.

Autoritatea, în perspectivă organizaţională, înseamnă dreptul unui conducător de a lua decizii şide a solicita subordonaţilor să se supună acestora în vederea realizării scopurilor organizaţionale.

Sub unghiul de mai sus, autoritatea este formală, întrucât ea este conferită conducătorului învirtutea funcţiei pe care o ocupă în ierarhia organizaţiei. Deci autoritatea formală este asociatăfuncţiei (poziţiei) şi nu persoanei ca atare. Reversul funcţional a autorităţii formale estelegitimitatea, aceasta semnificând măsura(variabilă) în care o persoană (un grup de persoane)acceptăsă fie condusă şi influenţată comportamental prin decizii luate în afara sa (de către conducător, decătre cel investit cu autoritate). Autoritatea împreună cu legitimitatea definesc “putereainstituţionalizată”, puterea a cărei exercitare este guvernată de normele şi de regulile organizaţiei.

Spre deosebire de autoritatea însoţită de legitimitate (autoritatea funcţiei conducătoruluiîmbinându-se cu acceptarea subordonării de către membrii organizaţiei), puterea reprezintăcapacitatea unui conducător de a controla şi influenţa comportamentul altora fără consimţământulacestora. Puterea se poate deci lipsi de consimţământul acestora. Puterea se poate deci lipsi deconsimţământul subordonaţilor, impunându-se prin diverse mijloace coercitive, prin utilizarea strictăa recompenselor şi sancţiunilor. În acest caz, consecinţele pot fi negative, eficienţa organizaţionalăeste în descreştere, iar subordonaţii pot dezvolta, în compensaţie, strategii şi tehnici de autoprotejareşi de “sabotare” a conducătorului.

Problema autorităţii – arată Mihaela Vlăsceanu – este deseori analiză şi din perspectivarelaţiilor de autoritate ce se stabilesc între diferite categorii de membrii ai organizaţiei, din acestpunct de vedere fiind cu putinţă distincţia între autoritatea directă, auxiliară şi cea funcţională.

Autoritatea directă este specifică persoanelor care, aflate în diferite poziţii de conducere, dauordine şi dispoziţiuni subordonaţilor lor direcţi; ea se realizează în sens descendent, de la vârfulierarhiei organizaţionale spre bază, şi implică responsabilitatea directă pentru îndeplinireaobiectivelor organizaţionale.

Autoritatea auxiliară, denumită sugestiv, în spaţiul anglo-saxon, “staff authority”, semnificăautoritatea “staff-ului, a echipei de experţi însărcinate cu asistenţa şi consultanţa acordatăconducătorului (echipei de conducători); în perioada de pregătire a deciziilor, în organizaţiilemoderne, este tot mai numeros şi mai intens folosit personalul “auxiliar” cu rol de susţinere a“personalului de bază”, de conducere.

Dacă autoritatea directă este, în principiu, nelimitată, autoritatea auxiliară este limitată la undomeniu de activitate. Sferele de cuprindere diferite şi diferenţa de intensitate în exercitare aucondus la aşa numitul conflict între personalul de bază şi cel auxiliar. Sursele de conflict suntamplificate prin întemeierea diferită a autorităţii celor două categorii de personal. Autoritatea directăeste legitimată prin funcţia deţinută, în timp ce autoritatea auxiliară este bazată pe competenţaprofesională a specialiştilor. Adesea conflictul este potenţat şi de diferenţele de vârstă şi generaţieprofesională, de conservatorismul unora sau forţa imaginativă, novatoare a altora. Riscurile unorrelaţii conflictuale pot fi depăşite, în cea mai mare măsură, de organizarea comunicării interumane,de existenţa unui flux consistent şi biunivoc de comunicare profesională, de realizare a unuiechilibru funcţional între decizii (ordine) şi sfaturi (consultanţă) pe baza asumării de către fiecarecategorie în parte a răspunderii ce-i revine.

Autoritatea funcţională este autoritatea conferită unei persoane sau unui departament într-oanumită fază a procesului de realizare a unor activităţi; ea este limitată la o anumită perioadă detimp şi la un obiectiv anume şi este acordată numai celor care dispun de capacitatea realizării unor


expertize de specialitate în scopul îmbunătăţirii eficienţei organizaţionale. Autoritatea funcţionalăeste un caz particular de delegare a autorităţii (către o persoană şi doar pentru o fază a procesului).

În general, delegarea autorităţii se referă la procesul prin care un conducător distribuiesubordonaţilor sarcini de muncă împreună cu autoritatea necesară realizării lor. Deşi oriceorganizaţie formală delegarea autorităţii este inevitabilă, atât conducătorii cât şi conduşii manifestă,din raţiuni diferite, rezistenţă faţă de delegare, respectiv faţă de acceptarea delegării autorităţii.

Responsabilitatea se referă la datoria sau obligaţia oricărui membru al unei organizaţii de a-şi îndeplini sarcinile sau activităţile ce i-au fost încredinţate. Responsabilitatea funcţionează cadatorie a unui individ faţă de el însuşi de a realiza în cele mai bune condiţii sarcinile ce-i revin şi,prin aceasta, este o condiţie necesară pentru realizarea eficientă a obiectivelor organizaţiei.

Răspunderea vizează relaţia dintre subordonat şi conducător, fiecare membru al organizaţieifiind obligat să dea seama în faţa superiorului său de modul în care şi-a exercitat atâtresponsabilitatea cât şi autoritatea ce i-au fost delegate.

În chip natural, nici responsabilitatea, nici răspunderea nu pot fi delegate. H. Hicks arată însăcă “oamenii, la toate nivelurile, pot încerca să-şi maximizeze propria autoritate şi putere. În acelaşitimp, ei pot încerca să-şi diminueze propria responsabilitate şi răspunderea”. De aceea, una din celemai importante probleme ale conducătorului este aceea de a realiza un echilibru acceptabil întreautoritate, putere, responsabilitate şi răspundere, atât pentru ele însuşi cât şi pentru subordonaţii lui.

Delegarea puterii şi autorităţii în interiorul organizaţiei implică şi problema centralizării şidescentralizării acestora. Practic, prin aceasta sunt avute în vedere procesele decizionale şi decontrol. În genere, se consideră că o organizaţie este descentralizată atunci când numărul deciziilorimportante adoptate la nivelurile de bază este mare, asupra acestor niveluri exercitându-se un gradscăzut de control. Atât centralizarea cât şi descentralizarea au şi avantaje şi dezavantaje. Însistematizarea realizată de M. Vlăsceanu, prin adaptarea după F.Y. Carvell, acestea sunt:

AVANTAJECENTRALIZARE DESCENTRALIZARE

Asigură uniformitate în modul defuncţionare a unităţilor organizaţionale.Conducerea exercită o coordonare maieficientă şi un control mai direct asupraunităţilor organizaţiei.

Asigură decizii uniforme.Elimină şansele de suprapunere adiferitelor activităţi.

Distribuie responsabilitatea şi răspunderea dela nivel general diferitelor unităţiorganizaţionale.Încurajează implicarea şi participarea maimultor oameni în procesul de luare a deciziei, cuefecte pozitive asupra motivaţiei oamenilor.Facilitează procesul de comunicare.Dispersează puterea şi autoritatea în cadrulîntregii organizaţii.


DEZAVANTAJECENTRALIZARE DESCENTRALIZARE

Nefiind distribuită, responsabilitatea vaaparţine unui număr mic de conducători

Împovărează conducătorii de la vârfulierarhiei, dată fiind necesitatea ca aceştiasă dispună de o perspectivă globalăasupra organizaţiei

Permite un grad scăzut de uniformitate cuprivire la standardele de funcţionare aunităţilor organizaţionale.Forţează responsabilitatea luării deciziei decătre oamenii care nu sunt interesaţi şi nu vorsă se implice. Poate crea probleme legate decoordonarea diferitelor unităţiorganizaţionale.

Concentrează autoritatea şi puterea înmâinile unui număr mic de oameni.

Limitează participarea majorităţii membrilororganizaţiei.

Poate conduce la rivalitate şi competiţie întresubunităţile organizaţionale, cu efectenegative asupra raţionalităţii şi eficienţeigenerale ale organizaţiei.Necesită programe de instruire, mariconsumatoare de timp şi bani.

Este limpede, prin compararea centralizării şi descentralizării, că nici una dintre ele, priviteîn sine, nu este bună sau rea. De la caz la caz, pot fi avute în vedere proporţii optime întrecentralizare şi descentralizare, în raport cu specificul fiecărei organizaţii.

Putere şi influenţă în organizaţii

Din punctul de vedere al demersului teoretic, puterea a fost o noţiune corelată exclusiv cusfera politică. În ultimele decenii însă, o serie de analize au evidenâţiat faptul că puterea (şistrategiile pentru dobândirea puterii) reprezintă de fapt o prezenţă constantă în viaţa socială.Claudette Lafaye8 sintetizează postulatele şi conceptele acestui curent teoretic. Autorii care auîntreprins primele încercări de teoretizare sunt Michel Crozier şi Erhard Friedberg , care au plecat dela câteva presupuneri privind rolul actorullui social în organzaţie:

- actorul are o oarecare marjă de libertate indiferent cât ar fi regulile de constrângătoare;- există mecanisme care structurează câmpul de acţiune al acestora;- scopul actorilor este de a dobândi putere în cadrul organizaţiilor;- raţionalitatea actelor actorilor este una limitată;Pornind de la aceste presupuneri, autorii francezi definesc câteva concepte, cum

ar fi “strategie” ( noţiune pur operaţională, nu desemnează neapărat un plan intenţional, ciregularităţi, comportamente frecvente identificate de observator), “sistem concret de acţiune”(aicinu în sensul analizei sistemice sau funcţionale , ci se referă la rezultatul acelor comportamenteidentificate în cadrul strategiilor). În fine, “puterea”, conceptul central al abordării de acest tip, nu ereductibilă la raporturile pe verticală, ci îşi are originea în capacitatea actorilor de a-repera şiexploata sursele de incertitudine existente. Aşadar, puterea nu este un atribut ci o relaţiedezechilibrată care presupune schimbul şi negocierea.Actorii organizaţionali nu se angrenează înt-oastfel de relaţie pentru a-şi etala forţele ci pentru a-şi atinge scopurile.Organigramele şiregulamentele sunt, din acest punct de vedere, instrumente prin care se încearcă limitarea libertăţiide joc a actorilor în această sferă a influenţei.

8 Claudette Lafaye - Sociologia organizaţiilor, trad. Mihaela Zoicaş şi Elisabeta Stănciulescu, Polirom, Iaşi, 1998,pp.44-49


Crozier şi Friedberg identifică patru surse de putere în organizaţii: competenţa/specializarea,controlul relaţiilor cu mediul, controlul circulaţiei informaţiei pe plan intern, şi folosirea regulilororganizaţiei. Aline Fortin 9 are o altă perspectivă; plecând de la conceptul de “influenţă” (modificarea printr-unagent social a sistemului conceptual, a reacţiilor afectivesau a comportamentului unui alt agentsocial) defineşte puterea ca fiind influenţa maximală pe care un agent o poate exercita asupra unuialt agent, într-un domeniu dat. Pornind de aici, va rezulta o altă tipologie a surselor de putere:• puterea de expert – se poate baza fie pe succesul dovedit în unele domenii, fie pe o anumită

reputaţie ( de aceea, în mod oficial sauneoficial, persoanele influente dint-o organizaţie au deobicei reputaţia de “ a şti să rezolve” cele mai dificile probleme profesionale);

• puterea de informaţie – informaţia poate deveni o sursă de putere pentru persoanele carecontrolează accesul celorlalţi la această informaţie ( acesta este unul dintre motivele pentru careunii lideri opun rezistenţă faţă de informatizare, pentru că modernizarea tehnologică şi“liberalizarea” comunicaţională îi privează de una din sursele de putere;)

• puterea bazată pe forţă - este cea care provine din influenţa directă asupra sistemului motor alcelui dominat, şi este mai puţin folosită în zilele de astăzi, în general doar cu ocazia conflictelorde muncă violente;

• puterea de recompensă – conferită persoanei care dispune de mijloace de recompensare; într-oorganizaţie, aceasta aparţine de obicei liderilor formali de la toate nivelurile;

• puterea de coerciţie – deţinută de persoanele care dispun de mijloace de pedepsire ( de obiceiaceleaşi care dispun şi de recompense);

• puterea de referinţă – este cea care decurge din sentimentele pozitive pe care le are cel dominatfaţă de dominator; se bazează pe identificarea sau comparaţia socială şi e asociată cu influenţa pecare o exercită grupurile asupra membrilor lor; .

• puterea legitimă – este puterea conferită unei persoane în virtutea postului pe care îl deţine (despre acest tip de putere s-a discutat în capitolul anterior);Puterea de informaţie şi de expert se exercită cu consimţământul celui dominat ( care

nu se simte ameninţat decât în sistemul său conceptual). Din contră, puterea de recompensă şi decoerciţie presupun că cel dominat oferă supunerea sa în schimbul ameliorării ( în cazul recompensei)sau menţinerii ( în cazul coerciţiei) situaţiei sale. În organizaţiile contemporane rareori se întâlneşteaceast formă dură sau spectaculoasă; se foloseşte forma atenuată a “avertismentelor şirecomandărilor” .

2.4 Influenţe contemporane asupra comportamentului de conducere

Este tot mai evident că proiectarea conducătorului şi realizarea sa educaţională seactualizează sub influenţa puternică a proceselor şi tendinţelor sociale de ansamblu. În esenţă, şi“tendinţele” sociale generează, în fiecare etapă, un profil distinct al conducătorilor. Dincolo deintenţia unei analize exhaustive, evidenţierea succintă a unora din aceste tendinţe este de realăoportunitate.

Lumea postbelică, societatea sfârşitului de veac şi de mileniu sunt marcate, pe de o parte, deuniversalizarea educaţiei iar pe de altă parte de accelerarea în profunzime a proceselor schimbării.Schimbarea este însemnată, întemeindu-se pe şi antrenând schimbări sectoriale, de domeniu.

9 ( coord. A. Neculau , Pierre de Vischer, - Dinamica grupurilor, Polirom

2001, pp.372-376, extras din R. Tessier, Y. Tellier, Changement planifie et developpement des organisations, vol.4,Presses Universitaires de Quebec, Montreal, 1991)


Conducerea schimbării ca atare a devenit o dominantă a acţiunii manageriale şi a pregătiriieducaţionale a conducătorilor de orice tip.

. Tendinţa scientizării acţiunii umane, a profesionalizării de nivel ştiinţific a actelorproductive şi totodată “profesionalizarea conducerii” este, de asemenea, incontestabilă. Princreşterea în complexitate şi diversitate a organizaţiilor, conducerea acestora nu mai poate zăbovi peterenul simplei intuiţii şi al empirismului; în consecinţă, conducătorul modern se profesionalizeazăprin învăţarea ştiinţei conducerii.

Nu în ultimul rând, conducerea şi conducătorul în lumea modernă se subordonează şi îşighidează actele (sau cel puţin aşa ar fi normal să fie) potrivit unei table de valori. Imperativul moraleste mai actual decât oricând; veghea asupra riscurilor transformării mijloacelor în scopuri nu estedeloc inactuală, căci toate scopurile sunt în esenţă, umane.

Integrat în fluxul rigorilor privind schimbarea şi adaptabilitatea, conducătorul îşiremodelează matricea constitutivă şi formativă. Modelul prestaţiei sale profesionale tinde tot maimult spre modelul cercetătorului. Conducătorul, managerul, devine un analist şi îşi asumă dreptatribuţii funcţionale: înţelegerea, diagnosticarea, prevederea, controlul comportamentuluiorganizaţional. În arsenalul acţiunii sale sunt incluse în mod necesar spiritul ipotetic, spiritul critic,atitudinea experimentală.

Managementul modern realizează o deschidere tot mai pronunţată spre terapia divergenţelor şi a conflictelor, spre preîntâmpinarea şi contracararea acestora ca surse deinadaptabilitate, de rezistenţă la schimbare. Noul concept al sănătăţii organizaţionale include şidezvoltă tehnicile de conducere în condiţiile de incertitudine şi risc, acestea fiind valori funcţionaleinevitabile proceselor de schimbare.

Multitudinea rolurilor managerului modern înregistrează reordonări şi noi accente. Fireşte,au fost şi sunt importante rolurile relaţionale, informaţionale şi cele decizionale. În cadrul acestora,ca reacţie la presiunile schimbării, tot mai mult în prim plan apare dimensiunea inovatoare a acţiuniimanageriale. Este simptomatic şi benefic faptul că managerul care doreşte (dator fiind, în fond) săinoveze, iniţiază un proiect şi îl obligă pe ceilalţi să se raporteze la el. Angajarea în inovare, încreaţie, solicită managerului transformarea obişnuinţelor existente (propriile obişnuinţe şiobişnuinţele celor ce alcătuiesc reţeaua umană a organizaţiei). Schimbarea existenţială şi percepereaei – consideră Stephen Covey în lucrarea “Cele şapte obişnuinţe ale oamenilor eficienţi”)—reprezintă un proces ascendent. Schimbarea existenţială transformă percepţia, care la rândul eimodifică existenţa şi aşa mai departe, realizându-se o dezvoltare într-o spirală ascendentă. Lucrândasupra cunoştinţelor, deprinderilor şi dorinţelor se pot atinge nivele noi de eficienţă personală şiinterpersonală, aceasta însă doar în măsura în care se renunţă la acele paradigme care au fost sursade securitate, de securitate autentică la început, şi tot mai mult de pseudo-securitate odată cuîngheţarea obişnuinţelor în formele lor primare mai mulţi ani.

În concluzie, noile presiuni ale mediului profesional şi social impun organizaţiei şiconducătorului concentrarea asupra a două funcţii esenţiale ( care pot genera structurii distincte încadrul organizaţiei): diagnoza şi proiectarea – dezvoltarea .Schimbarea şi permanenta adaptare întoate dimensiunile şi în ansamblul implicaţiilor posibile ( de la pregătirea profesională până laaspectele morale ) nu pot rezulta decât din cunoaşterea riguroasă şi construcţia prospectivă lucidă.

S-a sugerat, cu îndreptăţire, că “nucleul etic” al acţiunii manageriale are o importanţă vitală.Construirea unui mediu organizaţional etic impune un “filtru axiologic” în raport cu toate deciziile,practicile şi scopurile managerului şi ale organizaţiei.

Se pot da exemple de practici nocive pentru organizaţie, practici în cazul cărora se impuneterapia etică:


- formele stridente sau perfide de relativism etic, prin care se încearcă surmontarea sauminimalizarea distincţiei dintre “bine” şi “rău”(cu situaţia-limită în care se procedează cu brutalitatela substituirea reciprocă a celor două valori morale polare);

- manifestarea distorsionată a “sindromului loialităţii”, ataşamentul faţă de organizaţieintrând în discordanţă cu datoria faţă de adevăr : este poate una din căile cele mai sigure de asubmina din interior o organizaţie, falsa “solidaritate de grup“ generând direct şi ireversibil“implozia” organizaţională;

- nu mai puţin nocivă este “obsesia imaginii"; adevărul este răstălmăcit, scopurile deperspectivă ale organizaţiei fiind sacrificate pe altarul “percepţiei imediate”, al prestigiului facil;

- aceleaşi resorturi determină şi fluctuaţia condiţiei etice a conducătorului, susţinereanevoii de realizare prin practici contrare “intereselor de fond” ale organizaţiei.

“Busola etică” a organizaţiei şi conducătorului trebuie dobândită şi menţinută prin presiunietice organizate, reductibile în esenţă “regula de aur” potrivit căreia ”nimeni nu este deasupra legii”.

2.5 Stiluri de conducere şi stiluri de comunicare

Dacă se defineşte stilul de conducere ca fiind mecanismul cognitiv şi social de luare adeciziilor în cadrul unei organizaţii, este necesară în continuare conturarea unor dimensiuni aleacestora:• Practicile de decizie. După cum reiese din definiţia anterioară, aceasta este dimensiunea cea mai

elocventă şi totodată criteriul de încadrare a stilului de conducere în majoritatea tipologiilor;• Competenţa. Este o variabilă importantă, care poate fi abordată în acest caz mai multe sensuri:

a. Competenţa profesională – se referă strict la competenţa managerului (liderului) îndomeniul de specialitate pe care este profilată organizaţia;

b. Competenţa organizatorică – se referă la calităţile (managerului) liderului în privinţaformării de echipe adecvate, a elaborării unor strategii de selectare şi de motivare aangajaţilor, de formare a unei structuri în care să fie plasat “omul potrivit la loculpotrivit”;

c. Competenţa social-umană – sensul cel mai puţin dezvoltat dar în ultimă perioadăconsiderat cel mai important; practic, acest sens se referă la modalitatea de ainteracţiona cu ceilalţi membri ai organizaţiei, la capacitatea liderului de a întreţine oatmosferă colegială, de a preveni şi rezolva conflictele de muncă;

• Atitudinea faţă de obiectivele colective ale grupului de muncăPe această dimensiune se pot înregistra mai multe poziţii posibile, de la liderul care se identifică total cu scopurile organizaţiei până la cel care foloseşte organizaţia şiresursele sale ca pe un vehicul pentru realizarea intereselor proprii;

• Tehnicile de motivare. După cum s-a văzut în capitolul anterior, strategiile de motivare pot fipreponderent extrinseci, preponderent intriseci, sau se pot realiza diverse combinaţii între celedouă tipuri de motivatori.

• Atitudinea faţă de angajat se poate înscrie într-o gamă diversă de posibilităţi, de la liderulintransigent (care cere angajaţilor să-şi “lase probleme personale la poarta întreprinderii”) pânăla liderul paternalist (care foloseşte interesul faţă de oameni ca pe o monedă de schimb,instituind un pact între “şeful înţelegător” şi “angajatul conştiincios”) – şi în fine, până la liderulcentrat necondiţionat pe om;

Observaţii privind evoluţia în timp a stilurilor de conducereÎn timp, s-a înregistrat o tendinţă clară, netă, de democratizare a stilurilor de conducere. În al

doilea rând, locul mijloacelor formale ale autorităţii a fost luat de tehnici de motivare din ce în ce mai


complexe. În fine, în privinţa abordării manageriale, s-a înregistrat un balans de la centrarea pe sarcină lacentrarea pe relaţii şi, în mod corelativ, o creştere a complexităţii interacţiunii atât între angajaţi, cât şiîntre lideri şi angajaţi.

În viziunea adepţilor teoriilor contextualiste, în anumite contexte stiluri de conducere diferitesunt mai eficiente, deci problema managerială centrală nu este de a găsi un stil eficient “universal”,ci de a adapta stilul la condiţii. În ultimă instanţă, se sublinia, stilurile nu sunt “tehnice”, ci stiluri delucru cu angajaţii; varietăţii umane a echipelor de muncă trebuie să le corespundă stiluri deconducere flexibile.

Modelul conjunctural formulat de Fiedler 10pune în discuţie tocmai această problemă asituaţiei de grup, corelând-o cu caracteristicile personale ale liderului. În acest context, înstructurarea stilului de conducere interveneau variabile ca incertitudinea (situaţiecontrolabilă/necontrolabilă), sarcina de lucru (clară/ambiguă), poziţia de putere a liderului(slabă/intensă) şi, respectiv, stilul motivaţional al liderului.Ca valori ale acestei din urmă variabile s-au adoptat “motivarea pe relaţii” şi “ motivarea pe sarcină”, iar apartenenţa la una din cele douăcategorii s-a stabilit prin aplicarea scalei “LPC”- “Scala celui mai puţin dorit coleg demuncă”(“Least Preferred Co-worker Scale”).

Rezultatele studiilor făcute de Fiedler au confirmat relaţia anticipată între stilul motivaţionalal liderului şi performanţă. Astfel, în situaţii cu grad scăzut de incertitudine (situaţii controlabilefavorabil de către lider) este mai eficient stilul motivat pe sarcină, iar în situaţii cu grad mare deincertitudine este mai eficient stilul motivat pe relaţii. Stilurile se inversează dacă tipul de situaţieconsiderată se combină cu o sarcină de lucru ambiguă ( nestructurată ).

Modelul lui Fiedler a fost îndelung discutat; s-a contestat relaţia între variabile, construireascalei LPC sau întreaga metodologia aplicată. Totuşi, una din calităţile modelului a fost că a generatprograme de instruire care urmăresc ca liderul să modifice coordonatele situaţiei de grup astfelîncât să se armonizeze cu stilul motivaţional personal.

Problema alternativei între centrarea pe sarcină şi centrarea pe relaţii a fost intens dezbătută.Fiecare dintre cei doi factori, în mod independent, corela cu performanţa; deci, întrebarea care sepunea era care este formula “ideală” destinată a fi adoptată de liderul unei organizaţii eficiente. S-aelaborat “grila managerială” (Blake-Mouton)11 ce clasifica stilurile de conducere pe două axerectangulare după valorile atribuite fiecăreia dintre cele două variabile, pe o scală de la 1,“preocupare scăzută” la 10, “preocupare crescută”. Se obţineau astfel 81 de poziţii posibile, darautorii caracterizează cele patru poziţii extreme şi pe cea medie.

10 apud A. Neculau, Pierre de Vischer coord. – Dinamica grupurilor – texte de bază, ed. Polirom, Iaşi 2001,pp.346)11 Robert Blake şi Jane Mouton, The New Managerial Grid, Houston, Gulf Publishing Company, 1978,p.II


Cre

scut

ă 9

1.9 9.9

8

oam

eni

7

faţ

ă de

6

preo

cupa

re

5

5.5

4

3

2

Scă

zută

1

1.1 9.1

1 2 3 4 5 6 7 8 9Scăzută Crescută

Preocuparea faţă de producţie

Spre exemplu, stilul “1-1” era caracteristic unor lideri apatici, lipsiţi de interes atât în privinţaproducţiei cât şi în privinţa subordonaţilor. Stilul “9-1” era centrat preponderent pe structură şi peproducţie (liderul avea capacitatea de a defini din punct de vedere cognitiv situaţia, de a stabili şiformula obiective credibile, de a sintetiza problemele ivite în cursul procesului de lucru); dimpotrivăstilul “1-9“ era centrat pe angajat (liderul constituia un liant pentru grupurile informale de angajaţi,


era un factor cheie în prevenirea eventualelor conflicte). În fine, stilul “5-5” caracteriza o încercarede a menţine echilibrul între performanţă şi afectivitatea angajaţilor, iar stilul “9-9” era unul carevalorifica atât potenţialul participativ al angajaţilor cât şi pe cel productiv. În consecinţă acest ultimstil este considerat de autori cel mai eficient, dar după cum putem observa este şi cel mai sofisticat,întrucât ar fi necesară o veritabilă tehnologie de laborator în formarea unor lideri care să valorifice lamaximum atât relaţiile cu membrii cât şi resursele şi tehnologiile organizaţiei. După cum se vede,grila managerială nu lua în considerare deloc contextul în care se exercită stilul de conducere; acestaspect a fost criticat, deschizându-se calea spre alte abordări teoretice.

O altă teorie situaţională a fost formulată de Blanchard şi Hersey. Ei sugerează că acorduldintre stilul de conducere şi nevoile grupului este determinat de gradul de maturitate a respectivuluigrup. Astfel, membrii unui grup imatur vor avea rezultate mai bune cu un lider orientat spre sarcină.Pe măsură ce grupul se maturizează liderul poate să adopte un stil caracterizat simultan de ambeleorientări. În grupurile cu o maturitate medie e mai eficient stilul orientat spre relaţii, în timp cepentru grupurile “îmbătrânite” cel mai potrivit este stilul laissez –faire (sau stilul cu scor scăzut laambele orientări.) Deci, pe toată durata vieţii unui grup de muncă, este indicat ca liderul să adoptepatru stiluri de conducere succesive, caracterizate , respectiv, de termenii “comunicare”,“persuasiune”, “participare” şi “delegare”.

Alte tipologii privind stilurile de conducereCea mai simplă tipologie a stilurilor de conducere a fost realizată în 1938, cu trei

componente; stilul de conducere autoritar, stilul de conducere democratic şi stilul de conducerepermisiv (sau laissez-faire).

Ca o consecinţă, un experiment a lui K.Lewin, W.Lippitt, R White a realizat o evaluare acelor trei tipuri de stiluri. Rezultatul experimentului a fost reprezentat de câteva concluzii distincte;(a) pe termen scurt, productivitatea în cazul stilului de conducere autoritar şi democratic estecomparabilă şi se situează la un nivel ridicat, pe când în cazul stilului permisiv productivitatea estescăzută; (b) satisfacţia angajaţilor este mai ridicată în cazul stilului democratic, angajaţii fiind maiprietenoşi şi mai orientaţi spre grup; (c) în cazul stilului de conducere autoritar, se înregistrează unpotenţial conflictual ridicat în colectivul de lucru şi o agresivitate disimulată din cauza frustrăriiangajaţilor;(d) eficienţa stilului autoritar se menţine numai dacă e corelată cu un control strict;atunci când liderul autoritar părăseşte locul de muncă, lucrul încetează, ceea ce nu s-a întâmplat cugrupurile experimentale conduse democratic sau laissez-faire.

O altă tipologie, cu patru componente, a fost realizată de R.Likert în “New patterns ofmanagement”:

1. Stilul autoritar-opresiv este cel în care variabila dominantă este supunerea; liderul poateavea o competenţă profesională scăzută în ce priveşte domeniul respectiv. Autoritatea nuse deleagă, structura managerilor de linie e reprezentată de un cerc de şefi de departamentobedienţi. Foloseşte motivatorii extrinseci, este inflexibil în legătură cu programul şi cualte detalii, şi aplică sancţiuni dure (cum ar fi concedierea), în mod arbitrar.

2. Stilul autoritar-obiectiv este cel în care variabila dominantă este competenţa. Liderul careadoptă acest stil este excesiv de raţional, lipsit ăi de disponibilitate pentru contacte umane,ce evaluează rezultatele în mod obiectiv şi organizează cu o precizie ireproşabilă procesulde producţie. Acest tip de lider se implică extrem de mult în producţie (şi implicit înorganizaţie) şi de aceea nu deleagă autoritatea. Din punct de vedere informal, se situează lao oarecare distanţă de colectiv, deci se vor stabili relaţii diadice între conducător - fiecaremembru al echipei; această membru al echipei; această caracteristică se corelează ăi cu oviziune asupra angajaţilor ca fiind instrumente docile şi neproblematice.


3. Stilul democrat-consultativ are ca variabilă dominantă relaţiile umane.În acest caz, funcţia de conducere se îmbină cu funcţia de execuţie; consultările cu membriigrupului de muncă sunt periodice şi sistematice (deşi sunt numai consultări oficiale, “tipşedinţă”. Sunt folosiţi motivatorii de ambele categorii (extrinseci şi intriseci), iarautoritatea se leagă într-un mod bine reglementat. Este un lider preponderent raţional, careînsă nu pune accentul pe coeziunea greului de muncă.

4. Stilul democrat–participativ are ca variabilă dominantă: ataşamentul faţă de organizaţie.Liderul e mai curând un mediator – organizator al grupului de muncă şi al procesului dediscuţie⁄decizie; de fapt, echipa de lucru este cea care ia decizia, în problemele care oprivesc. Între cele două tipuri de structuri (formală şi informală), predomină structurainformală; liderul intervine când apar conflicte, pentru aplanarea lor. Se folosescmotivatorii intrinseci, iar cei care greşesc sunt ajutaţi de membrii grupului de muncă să secorecteze. Autoritatea se deleagă adesea, nu într-un mod riguros stabilit.

Pentru a fi mai operantă, tipologia lui Likert ar putea fi completată şi cu:5. Stilul permisiv (laissez-faire) are ca variabila dominantă: structura prestabilită. Liderul e

un element simbolic, are rol de reprezentare în exterior a organizaţiei şi de simbol alorganizaţiei pe plan intern. Ele se mărgineşte în a furniza materialele informativeangajaţilor şi a marca momentul de început şi de sfârşit al unei sarcini (ciclu productiv).Acest stil de conducere poate funcţiona pe o structură stabilită anterior, cu poziţii,modalităţi de realizare a sarcinilor, sistem de sancţiuni şi recompense foarte clar.

Concepte cheie

• Diagnoză, prognoză, decizie, organizare, motivare, control• Putere şi influenţă• Centralizare şi descentralizare• Orientare spre sarcină şi orientare spre relaţii• Stil autoritar, democratic, permisiv• Stil de comunicare managerială

REZUMAT

Conducerea organizaţiilor presupune realizareaîn corelaţie funcţională a deciziei, a operaţiilorpredecizionale (diagnoza şi prognoza) şi acelor postdecizionale (organizarea, motivareaşi controlul).Conducerea organizaţiilor şi cei care exercităactele conducerii acţionează în condiţiile deaccelerare a proceselor schimbării, de“profesionalizare” a conducerii şi demanifestare pregnantă a imperativelor moraleale conducerii. Conducătorul este un inovator,un profesionist capabil să genereze şi să aplicesoluţii noi la problemele noi cu care seconfruntă organizaţiile.Comportamentele posibile de conducere audouă puncte polare: orientarea spre sarcină şiorientarea spre relaţii; pe baza acestei polarităţis-au elaborat instrumente precum “grilamanagerială” menite să caracterizeze stilulliderilor;



Tema aplicaţiei: Imaginaţi-vă că sunteţi manager. Din cele cinci variante de acţiuni prezentate în finalulpunctului 4.2.5. (competiţia etc.), alcătuiţi strategia optimă de motivare pentru organizaţia din carefaceţi parte.

Felul în care unii dintre managerii din România văd lucrurile cu privire la strategiile practicede motivare a muncii este, din păcate, mult în urmă faţă de modalitatea în care se procedează înţările occidentale. Marea majoritate a organizaţiilor din România pun accentul doar pe obţinereaprofitului cât mai rapid, neglijând aspectul uman al problemei, acest lucru petrecându-se chiar şi lacompanii mari cu afaceri de zeci şi sute de milioane de dolari.

Dezinteresul faţă de subordonaţi se manifestă în diferite moduri. O importantă companie depresă realiza în cursul anului trecut un reportaj despre munca la negru. Erau prezentate interviuri cudiverse persoane care declarau că lucrează fără carte de muncă şi că nu au îndrăznit niciodată săceară reglementarea acestei situaţii, temându-se să nu-şi piardă postul.

Reportajul, bine realizat de altfel, era difuzat însă de o televiziune care făcea parte dintr-ocompanie de media unde mai mult de jumătate din angajaţi lucrau fără a fi încadraţi cu carte demuncă, deşi solicitaseră acest lucru în repetate rânduri, pentru simplul motiv că instituţia respectivăar fi trebuit să plătească impozite mai mari către stat.

Un alt aspect al politicii duse de unele companii din România este acela de a angaja tineri,studenţi, absolvenţi de facultate dornici de afirmare, cărora li se acordă, însă, salarii foarte mici,contându-se pe elanul lor tineresc şi pe dorinţa de a ieşi la rampă. De asemenea, puţine organizaţiidin ţară ştiu să-şi motiveze angajaţii, în sensul de a le oferi condiţii bune de muncă şi salarii pemăsura efortului şi pregătirii lor. Aceste lipsuri duc la ceea ce în ultimii zece ani a fost numit„exodul de creiere".

Raţionamentul unui individ calificat, dispus la efort şi care vrea să realizeze ceva este foartesimplu. De ce să fac aici o muncă pe bani puţini, când dacă plec în străinătate, pentru acelaşi efortsunt plătit de 5-10 ori mai mult?

Întrebarea care se pune în această situaţie este dacă patronii realizează ceea ce se întâmplăsau hotărăsc în mod deliberat să-şi schimbe angajaţii periodic pentru a economisi nişte sume de bani,neluând în calcul pregătirea şi formarea acestora de care ar fi beneficia pentru dezvoltarea ulterioarăa companiei.

Revenind la întrebarea temei de referat sunt de părere că un manager ar trebui în primul rândsă stabilească nişte sarcini precise pentru fiecare angajat. Angajatul trebuie să presteze o singuramunca şi nu mai multe pentru că în acest fel i-ar scădea concentrarea şi capacitatea de muncă.Fiecare angajat trebuie instruit până şi pentru cea mai simplă muncă şi indiferent de simplitateaacesteia el nu trebuie pus să facă altceva în plus.

Am asistat, de exemplu, într-o manufactură din Anglia, cum unii dintre muncitori pe toatădurata programului nu făceau altceva decât să numere şuruburi şi să le introducă în pungi de plastic,fiind plătiţi cu patru lire pe oră. Ideea era foarte simplă: în loc săîndeplinească o sarcină sau mai multe cu rezultate mediocre, angajatul făcea o singură treabă de lacap la coadă, cu maximum de eficacitate. La fiecare două săptămâni muncitorii erau înlocuiţi pentruca, în timp, să poată face faţă în orice colţ al instituţiei, fireşte în funcţie de pregătirea lor. Pauzelestabilite de conducere, două de câte 15 minute şi una de o oră pentru prânz, îi scoteau din monotoniepe muncitori. În plus, aceştia aveau la dispoziţie o sală unde se puteau relaxa sau citi presa, precumşi dozatoare cu băuturi răcoritoare sau supe instant, care se consumau gratuit.


În aparenţă aceste amănunte pot părea banale, însă la nivelul muncitorilor lucrurile stăteau cutotul diferit. Ei remarcau atenţia cu care erau trataţi de conducere şi făceau comparaţii cu alte locuriîn care lucraseră în trecut.

Concluzia lor era simplă: „Le pasă de noi!" Cu alte cuvinte, conducerea fabricii respective îşitrata angajaţii ca pe oameni şi nu ca pe nişte roboţi.

În alte instituţii unde munca era de natură intelectuală preocuparea pentru bunăstareaangajaţilor se manifesta într-un mod asemănător. Lucrătorii aveau acces la restaurantul instituţieiunde preţurile erau cu două treimi mai scăzute decât în oraş, transport gratuit de la locul de muncăpână în anumite puncte din oraş, precum şi alte facilităţi care nu făceau altceva decât să sporeascăentuziasmul oamenilor şi, automat, să mărească productivitatea muncii. Oamenii se simţeau băgaţiîn seamă şi deveneau mai motivaţi, ca urmare a atenţiei care li se acorda.

Un alt exemplu privitor la relaţia manager-angajaţi, îl reprezintă atitudinea conduceriicotidianului XXX (cazul este real - n.n.) faţă de personalul ziarului. La fiecare sfârşit de an secontabilizează câte deplasări externe a avut fiecare angajat, iar cei care nu au avut deloc ocazia săplece în străinătate primesc o vacanţă de două săptămâni, plătită de ziar, într-o zonă turistică de mareatracţie.

În afara celor două aspecte exemplificate mai sus – împărţirea strictă a sarcinilor şi motivareapersonalului – un alt aspect al unei bune strategii manageriale ar fi acela al încurajării angajaţilorcare au capacităţi ce pot fi dezvoltate, dar care nu au suficientă încredere în ei pentru a se exprima lanivelul posibilităţilor.

Încurajarea acestui tip de angajat printr-un dialog constant şi, eventual, prin premierea saatunci când este cazul, ar fi evident benefică pentru ambele părţi. De asemenea, stimulareacompetiţiei în cadrul organizaţiei este un lucru de care trebuie ţinut seama, însă această competiţietrebuie atent concepută pentru ca între angajaţi să nu se nască adversităţi.

În fine, un ultim aspect important, ar fi acela al dezvoltării aprecierilor pozitive faţă demuncă. Omul trebuie orientat în aşa fel încât ceea ce face să facă cu plăcere, pentru ca numai dintr-omuncă făcută cu pasiune poate ieşi ceva de soi.

Concluzionând, se poate spune că principalele aspecte ale unei bune strategii manageriale arfi: împărţirea strictă a muncii, motivarea personalului, încurajarea angajaţilor care au potenţial darcare din diverse motive nu-şi pun în evidenţă toate capacităţile, stimularea competiţiei şi orientareaangajaţilor, în aşa fel încât să-şi facă treaba cu plăcere.


1. Stabiliţi avantajele şi dezavantajele centralizării /descentralizării organizaţionale având în vedereelementele de cultură şi mentalitate specifice spaţiului românesc.2. În organizaţia din care faceţi parte, cu ce tip de autoritate sunteţi investit?Caracterizaţi în câteva propoziţii modul în care ceilalţi membri ai organizaţiei privesc problemaresponsabilităţii. De asemenea, realizaţi corelaţii între tipul de autoritate şi tipul de comunicare.3. Pe exemplul de organizaţie adoptat, cum se constituie echilibrul între motivatorii extrinseci şi ceiintrinseci? Trasaţi o strategie de menţinere/atingere a unui echilibru optim.4. Care este rolul comunicării ca instrument managerial? Dezvoltaţi aspectele de comunicaresesizate în cazul fiecărui stil de conducere, subliniind avantajele şi dezavantajele pentru fiecaresituaţie.



1. Responsabilitatea în organizaţii semnifică:

a) natura relaţiei dintre subordonat şi conducător;b) datoria îndeplinirii sarcinilor;c) procedura delegării autorităţii.

Indicaţi singurul răspuns corect.

2. Avantajele centralizării în organizaţii sunt:

a) încurajează participarea membrilor organizaţiei conferind acestora siguranţă;b) facilitează comunicarea, datorită cadrului organizat;c) distribuie responsabilitatea.

Indicaţi răspunsurile incorecte.

3. Corelaţia dintre motivaţie şi performanţă este reprezentată de faptul că:

a) motivaţia intrinsecă determină performanţe mai mari şi mai stabile în timp;b) motivaţiile extrinseci pozitive nu sunt mai eficiente decât cele extrinseci negative;c) optimul motivaţional are doar o dimensiune grupală.

Bibliografie

1. Kotarbinski, Tadeusz - Tratat despre lucrul bine făcut, Bucureşti, Editura Politică, 19762. Manolescu, Aurel - Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura RAI, 19983. Vlăsceanu, Mihaela - Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Bucureşti, Editura

Paideia,19934. Zorlenţan, T., E. Burduş, G. Căprărescu - Managementul organizaţiei, Bucureşti, Editura

Economică,1998


3. COMUNICAREA DE MARKETING

Obiective1. Înţelegerea diferenţei dintre comunicarea de marketing, comunicarea managerială şi

comunicarea organizaţională propriu-zisă.2. Asimilarea principiilor şi regulilor care ghidează comunicarea de marketing.

3.1 Mărci şi produse

Se impune încă de la începutul acestui capitol distincţia între noţiunea de “produs” şi o alta,larg cunoscută şi utilizată, dar insuficient definită, noţiunea de “marcă”.

După Philip Kotler12, produsul reprezintă orice lucru care poate fi oferit pepiaţă în scopul achiziţionării, utilizăriii sau consumului şi care poate satisface o dorinţă sau onevoie.

Pentru lansarea unui produs şi menţinerea pe piaţă, două sunt strategiile pe care le-a impusmarketingul modern13:A. Diferenţierea este actul proiectării unuii set de diferenţe semnificative în scopul de a distinge

oferta unei firme de cea a concurenţilor ei. Ddupă acelaşi autor american, trei linii de acţiune arconstitui căi de succes pentru politica de produs a unei firme:- Promovarea valorii operaţionale: lansarea unor produse de încredere uşor de obţinut la

preţuri competitive;- apropierea de consumator: cunoaşterea profundă a publicului şi capacitatea de a reacţiona

rapid la nevoile consumatorilor;- superioritatea produsului: oferirea de produse calitativ desosebite cu valoare de întrebuinţare

mult mai mare decât a produselor concurente;B. Poziţionarea este actul proiectării ofertei şi imaginii uei firme astfel încât aceasta să ocupe un

loc distinct şi apreciabil în atenţia cumpărătorilor vizaţi. După cum afirmă alţi autori americani,poziţionarea nu se referă la ceea ce face organizaţia cu produsul în cauză, ci la modul în care seacţionează asupra concepţiei cumpărătorului potenţial. Aşadar, produsul se “poziţionează” înmod simbolic cu anumite caraceristici în imaginaţia consumatorilor, pentru a determinasegmentul vizat al publicului să îl cumpere. Câteva din strategiile de poziţionare larg răspânditear fi:- consolidarea poziţiei deţinute;- identificarea unei poziţii noi, neocupate: în termeni de specilaitate, această se traduce prin “a

viza o nişă”;- deposedarea şi repoziţionarea concurenţei (o strategie greu de realizat);- “clubul închis”: situarea în “primele trei” sau “primele cinci” produse de tipul respectiv din

continent/lume;Se pot realiza poziţionări în funcţie de atribute, avantaje, utilizare, concurenţă,

categorii de produse, utilizatiori, sau calitatea produsului.

Unii autori definesc marca pornind de la scopul acesteia: este un termen, un simbol sau ocombinaţie a acestora servind la identificarea bunurilor sau serviciilor unui vânzător pentru a lediferenţia de cele ale concurenţilor (Ştefania Moldoveanu, Psihologia reclamei, Bucureşti, ed….,1995, cap.1). Emblema este imaginea concretă care simbolizează marca; aproape un sinonim al 12 Philip Kotler, Managementul marketingului, Bucureşti, Teora, 199513 idem, pp.380-385


emblemei este termenul de “logo” , ce reprezintă forma stabilă în carea apare în publicitate emblemaunei organizaţii. Marca de fabrică reprezintă un concept care înglobează mai multe mărci deproduse, are scopul de a realiza pe piaţa economică diferenţa de ansamblu între organizaţie şicelelalte organizaţii.

Mărcile reprezintă un efort financiar pe termen lung din partea unei organizaţii. Beneficiileîn plan simbolic însă, sunt multiple, pentru că marca individualizează produsul şi consolideazămarca de fabrică. Există mai multe semnificaţii care pot fi aatribuite unei mărci: caractersticileprodusului, avantajele folosirii acestuia (funcţia ăndeplinită sau satisfacţia emoţională), valoareamare, adecvarea cu personalitatea utilizatorului sau cu concepţiile sociale ale vremii ş.a.

Mărcile sunt de mai multe tipuri:- verbale: denumire sau acronime, grupuri de litere adoptate pentru a desemna un produs;- figurale: semne, desene concrete sau abstracte destinate să atragă atenţia vizuală;- combinate: conţin şi elemente verbale şi elemente figurale;- sonore: semnale sonore şi/sau fraze muzicale utilizate în cazul mediilor de comunicare audio);- spaţiale: obiecte tridimensoionale care reproduc la scară naturală forma produsului sau a

ambalajului produsului;Marca are mai multe funcţii:

- indică originea produsului;- protejează caracterele unice ale produsului;- certifică autenticitatea;- stimulează cumpărătorii prin elementele de siguranţă pe care le promovează;- permite controlul pieţei şi stimulează concurenţa loială;- stimulează producătorii să îmbunătăţească produsele;

Aşadar, pe o piaţă economică în continuă expansiune în care produsele se diversificăîn mod continuu şi din păcate practicile ilicite sunt tot msi numeroase, marca oferă un element desiguranţă şi de stabilizare a pieţei care îi conferă dic ce în ce mai multă valoare atât pentrucumpărători cât şi pentru producători.

Şi în legăturăă cu mărcile se pot elabora mai multe strategii:a. Extinderea liniei de produs: introducerea de articole noi;b. Extinderea mărcii: se foloseşte numele deja consacrat pentru alansa un nou articol;c. Mărci multiple: mărci noi pentru aceeaşi categorie de produse;d. Mărci noi: strategie cu grad mare de risc.

Oricare dintre strategii s-ar adopta, organizaţia trebuie să aibă în vedere că mai devreme sau maitârziu marca trebuie repoziţionată; nici o marcă nu poate rămâne imobilă în conştiinţa unuipublic care de fapt se schimbă în permanenţă.

3.2 Mixul de comunicare de marketing

În viziunea unui autor consacrat din domeniu, Philip Kotler 14 trebuie făcută distincţia între“mixul de marketing” şi “mixul de comunicaţii de marketing”. Mixul de marketing cuprinde: -produsul,

- preţul,- promovarea- distribuţia

14 Philip Kotler - Managementul marketingului, Bucureşti, ed. Teora, 1995, pp. 828-872


şi este expresia strategiei de ansamblu de marketing a organizaţiei. Mixul de comunicaţii demarketing este subsumat primului, face parte din strategia de lansare şi de menţinere a produsuluipe piaţă şi are următoarele componente, într-o proporţie variabilă:a) Publicitatea: o formă nepersonală de prezentare şi promovare a unor idei, bunuri sau servicii,

plătită de un sponsor precis identificat (avantajul: audienţa şi atractivitatea materialelorpublicitare, caracterul impersonal ce reduce reacţia defensivă a publicului, forţa de persuasiune);

b) Publicitatea directă: presupune utilizarea telefonului, poştei sau oricăror mijloace impersonalepentru a intra efectiv în legătură cu clienţii şi a-i convinge să utilizeze/cumpere din nou produsul(avantajul este aici existenţa feed-back-ului, individualizarea şi actualizarea mesajului);

c) Promovarea: acordarea de stimulente (reduceri, produse suplimentare, premii prin tragere lasorţi, reduceri la cantitate mai mare) pe termen scurt pentru a atrage clienţii (avantajul:stimulentul şi invitaţia);

d) Relaţiile publice: programe diverse menite să creeze şi să protejeze imaginea organizaţiei şi aproduselor ei, nu influenţează decât indirect vânzarea produselor (avantaje: credibilitatea, lipsareticenţei publicului);

e) Vânzarea personală: intrarea în legătură nemijlocită cu unul sau mai mulţi clienţi potenţiali înscopul de a le vinde produse (avantaj: relaţia interpersonală agent-cumpărător, obligativitatearăspunsului);Elaborarea mixului de comunicare de marketing se face luând în considerare

celelalte elemente ale strategiei de marketing:- tipul produsului: de exemplu, pentru produsele de consum ierarhia celor cinci elemente

în ordine descrescătoare va fi: publicitate-promovare-vânzare personală-relaţii publice;- stadiul în ciclul de viaţă al produsului: la lansarea pe piaţă ierarhia este publicitate

(predominant)-promovare-vânzare personală, în timp ce spre final are preponderenţăpromovarea în faţa celorlalte elemente

- stadiul de pregătire al cumpărătorilor (dacă publicul este obişnuit să utilizeze produsulrespectiv);

- poziţia organizaţiei pe piaţă (atunci când este avantajoasă poate predominapublicitatea);

La elaborarea “formulei”optime se iau în considerare şi avantajele şi dezavantajele fiecăreicomponente din cele enumerate mai sus. Toate elementele ca şi combinaţia rezultată se vor raportala obiectivele strategiei de marketing pentru a se face o avaluare preliminară.

3.3 Elaborarea unor programe de comunicare eficiente

Philip Kotler ia în considerare cinci “decizii fundamentale” pe care tebuie să le ia unspecialist în elaborarea unor programe de comunicare eficiente; aceste decizii sunt sintetizate deautor în formula “cei cinci M”: “mission”, “money”, “message”, “means” , “measurement”).A. Stabilirea obiectivelor programului de comunicare.

Obiectivele programului pot fi de mai multe tipuri în funcţie în principal de natura şicaracteristicile produsului ( momentul din ciclul de viaţă):a. obiective de informare ( în perioada de pionierat a produsului, se urmăreşte a se obţine

cererea primară) ):- a se informa publicul în legătură cu apariţia produsului- a face cunoscută o reducere de preţ;- a descrie serviciile puse la dispoziţie;- a sugera noi utilizări ale unui produs lansat deja pe piaţă;


- a explica funcţionarea produsului;b. a convinge ( în etapa de concurenţă, se urmăreşte cererea selectivă):

- a induce preferinţă pentru o anumită marcă;- a încuraja reorientarea pentru o altă marcă;- a schimba percepţia cumpărătorilor asupra atributelor produsului;- a convinge cumpărătorul să încerce produsul;

c. a reaminti ( în etapa de maturitate a produsului, se urmăreşte o stabilizarea a cererii pe piaţă):- a anunţa locurile de unde se achiziţionează produsul;- a menţine gradul de informare al consumatorilor în privinţa produsului;- a reaminti unele aspecte foositoare ale produsului şi în afara sezonului, dacă este cazul;

B. Stabilirea bugetului de publicitateEste necesară stabilirea unuii buget adecvat, întrucât un buget prea mic are efectenesemnificative, iar un buget prea mare înseamnă evident o pierdere de bani. Stabilirea bugetuluise face considerând mai mulţi factori:

- etapa din ciclul de viaţă al produsului ( pentru produse noi, se alocă bugete mai mari);- cota de piaţă existentă (e invers proporţională cu suma de bani alocată);- concurenţa (o marcă trebuie să beneficieze de repetarea frecventă a mesajelor pentru a

fi cunoscută pe piaţă);- frecvenţa de repetare a reclamelor;- gradul de înlocuire a produsului (la bunurile de uz curent trebuie să se întreprindă

programe de comunicare asidue);C. Elaborarea mesajului

a. Generarea mesajului: se elaborează câtevaa mesaje alternative fie pornind de la experienţalegată de consumul produsului / utilizarea serviciului fie pornind de la ideea de produs-recompensă (raţională, senzorială sau socială). Considerând ambele variabile, un autoramerican (Maloney, apud Kotler, pag. 840) expune 12 tipuri posibile de mesaje publicitare:

Tip de experienţă Tip derecompensă

Raţională Senzorială Socială Deautomulţunire

Experienţă legatăde rezultatele înexploatare

1. “Curăţă maibine”

2.“Vindecătusea”

3.”Serviţi ce emai bun”

4. “Pentrupielea fină pecare meritaţi săo aveţi”

Experienţă legatăde produsul înexploatare

5. “Făina nunecesităcernere”

6.”Gustulplăcut amărui”

7. “Deodorantpentru o femeieelegantă”

8. “Marcăpentru tineriioriginali”

Experienţa legatăde utilizareaîntâmplătoare

9.“Prospeţimeaţigărilor”

10. “Televizorcu designdeosebit”

11. “Mobilăpentru locuinţaunui ommodern”

12. “Aparatstereo pentrugusturirafinate”


b. evaluarea şi alegerea între mesajele alternative ( se face în funcţie de atractivitate,exclusivitate, credibilitate);

c. forma finală a mesajului : se poate pune accent fie pe punctul de vedere raţional fie pe celemoţional;

D. Alegerea canalelor de comunicarePentru alegerea canalelor de comunicare trebuie să se compare avantajele şi

dezavantajele fiecăruia dintre ele, şi să se ia în considerare şi natura programului (a produsului) şiobiectivele deja stabilite 15

Avantaje Dezavantaje

Ziare- flexibilitate, acoperire a pieţei, -- acceptare de către public,- credibilitate

- timpul scurt (sunt citite doar ozi),-calitate grafică slabă,- nu se transmit de la o persoanăla alta

Televiziunea- combină imaginea, sunetul,mişcarea;- reţine atenţia- public diversificat

- cost mare;- efemeritate;-selectivitate slabă;

Radioul- utilizarea de către un public maidiversificat,- posibilitatea de a selectapublicul (audienţe individualizategeografic şi demografic)- cost redus;

- doar dimensiunea sonoră- nivel de atenţie redus- efemeritatea mesajului;

Poşta- posibilitatea de a selectapublicul;- flexibilitate- individualizarea mesajului;- nu există concurenţa altormesaje

-cost mare;- impresia de superficialitate amesajului

Reviste- posibilitatea de a selectapublicul geografic şi demografic;- credibilitate, prestigiul sursei;- se transmite şi la alţi cititori;- calitate grafică bună;- viaţă îndelungată a mesajului

- timp de aşteptare îndelungat- nu se dau garanţii în legăturăcu poziţia mesajului în revistă

Panouri- flexibilitate;- repetabilitatea mesajului- cost redus

- lipsa posibilităţii de a selectaauditoriul;- limitarea creativităţii;

15 idem, p.790


E. Măsurarea rezultatelorRezultatele oricărui program de comunicare (fie că este vorba de un program de

comunicare de marketing fie că e vorba de relaţii publice) se relevă pe două dimensiuni: (a) cea maisimplu de testat este dimensiunea receptării, în legătură cu care se pot măsura mai mulţi indici: -numărul celor care au fost expuşi la mesaj

- numărul celor care au acordat atenţie mesajului;- numărul celor care au reţinut mesajul şi l-ar putea eventual reda;

(b) o altă dimensiune vzează schimbarea atitudinii şi comportamentului; astfel ar trebui evaluată- proporţia celor care au fost convinşi prin mesaj de superioritatea produsului ( aceasta

se determină mai greu de regulă prin somdaje de opinie clasice);- proporţia celor care au cumpărat efectiv produsul (se măsoară direct, prin creşterea

vânzărilor în urma programului de comunicare);

Concepte cheie• mărci şi produse• diversificare şi poziţionare• mix de comunicare de marketing• etape de comunicare


Analizaţi obiectivele curente şi modul de funcţionare ale departamentului de marketing dintr-oorganizaţie şi faceţi sugestii pentru îmbunătăţirea activităţii acestui departament (selecţie şi adaptaredupă lucrarea studentei Stanciu Violeta, anul II universitar, 2000-2001).

Organizaţia aleasă: postul TV “Tele 7 abc” în modalitatea de organizare de la momentul analizei.

Obiectivele departamentului de marketing: o cât mai bună informare a publicului şi poziţionare pepiaţa audiovizualului, mai ales în domeniul ofertelor de servicii publicitare pe care televiziunea lepoate oferi.Modul de lucru.Înainte de conceperea şi semnarea contractelr de colaborare şi sponsorizare serecurge la o întocmire a documentaţiei specifice activităţii de publicitate. Se face o analiză a grileide audienţă pentru adesemna emisiunile în carul cărora se poate plasa cel mai avantajos spaţiulpublicitar. Se analizează cerinţele clienţilor mai vechi precum şi activitatea concurenţei. Seîntocmesc apoi fişele de prezentare a emisiunilor cuprinse în grila de programe şi se stabilesc tarife4de publicitate de pornire între 2 şi 5 USD pentru reportaje şi anunţuri, şi de la 4 la 10 USD pentruspoturi publicitare (valori pentru 30 de secunde); tariful e negociabil. Preţurile pot ajunge apoi pînă

REZUMAT

Pentru a lansa şi menţine un produs pepiaţă, cele mai importante strategii suntdiversificarea şi poziţionarea. Acestestrategii contribuie şi la crearea mărcii,care reprezintă un nume sau un simboldestinat să individualizeze ofertaeconomică a organizaţiei faţă de oferteleconcurente. Mixul de comunicare demarketing diferă de mixul de marketingpropriu-zis şi cuprinde: publicitatea,promovarea, vânzarea personală,publicitatea directă, relaţiile publice.Pentru o comunicare eficientă demarketing trebuie respectat un anumitalgoritm.


la 289 USD pentru 15 secunde în cazul emisiunii “Senzaţional cu Dan Diaconescu”. Difuzarea şirealizarea spoturilor, reportajelor şi anunţurilor se face sub incidenţa Ordonanţei de Guvern din21.08,1992 privind finanţarea ocrotirii sănătăţii şi a deciziilor Consiliului Naţional alAudiovizualului. Oferta odată întocmită este prezentată unor potenţiali clienţi, după care urmeazăîntocmirea contractelor de publicitate care pot fi cu plata în bani, publicitate tip banner (plăţi încompensaţie) sau sponsorizări de emisiune.Sugestii pentru îmbunătăţirea activităţii departamentului. Se pot spune multe lucruri desprestrategiile de comunicare ale unei organizaţii al cărei principal scop este chiar comunicarea de masă.Cea mai mare parte a reclamei se face în vederea obţinerii de contracte de publicitate pe care altefirme le încheie cu acest departament.Clienţii sunt însă persoane care cunosc deja activitateadesfăşurată aici. Cum pot fi însă atraşi alţi clienţi? Nu este de ajuns împărţirea ofertelor însoţită deun fluturaş care cuprinde câteva cuvinte laudative despre insituţie. Desigur că un panou publicitarplasat pe strazile de la ieşirea din Bucureşti, poate ar avea mai mult efect cu condiţia să nu conţinăprea multă informaţie redundantă ci doar un slogan şi o imagine de efect. Deocamdată materialulfolosit pentru reclamă conţine prea multe informaţii pentru ca, transformat în afiş sau în panou, săatragă atenţia trecătorului grăbit. Un afiş sau un panou bun trebuie să interpeleze trecătorul, nu sărămână o bucată cuminte de hârtie, aşteptând să fie citită.

Un al doilea aspect chiar mai important este acela că o televiziune îşi face reclamă indirect,prin simpla prezenţă pe micile ecrane. Programele pe care le promovează şi mai ales politica deatragere a publicului, identificarea între grila de programe şi publicul vizat, identitatea vizuală (cultura organizaţională) pe care o conturează sunt elemente de prim ordin pe care trebuie să le aibăîn vedere un departament de marketing al unei organizaţii media. Or, în acest punct strategiapostului „Tele 7abc” pare să lase de dorit. Deci, conturarea unei identităţi mai clare şi maiatractive pentru un anumit segment de public este de recomandat.


1. Pentru o organizaţie românească, descrieţi o strategie de creare a unei mărci şi realizaţiconexiunea cu imaginea organizaţiei.2.Prezentaţi o campanie de lansare a unui produs pe piaţă comentând aspectele de comunicare şioportunitatea activităţilor întreprinse.3. Descrieţi şi analizaţi mixul de comunicare de marketing pentru un produs oarecare de pe

piaţa românească.


1. Completaţi elementele lipsă din mixul de comunicaţii de marketing:a. publicitateab. .....................c. publicitatea...............d. ..................personalăe. .......................

2. Ce înseamnă poziţionarea unui produs?a. aşezarea lui în vitrinăb. conceperea unui amabalaj atrăgătorc. fixarea anumitor caracteristici în mintea consumatorilor


Bibliografie

1. Kotler, Philip - Managementul marketingului, Bucureşti, Editura Teora, 1999.2. Manolescu, Aurel - Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura RAI, 19984. Vlăsceanu, Mihaela - Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Bucureşti, Editura

Paideia,19935. Zorlenţan, T., E. Burduş, G. Căprărescu - Managementul organizaţiei, Bucureşti, Editura

Economică,1998


4. DIRECŢII ŞI FORME ALE COMUNICĂRII ORGANIZAŢIONALE

Obiectivea) Înţelegerea tipologiei şi a semnificaţiei practice a comunicării organizaţionale în

interiorul organizaţiei şi în relaţiile organizaţiei cu mediul extern.b) Înţelegerea diferenţelor între comunicarea formală şi comunicarea informală. Studiul

comunicării informale şi utilitatea pentru organizaţie.

„Se poate afirma – observă autorii lucrării Managementul organizaţiei – că este imposibil degăsit un aspect al muncii managerului care să nu implice comunicarea. Problema reală acomunicării organizaţionale nu este dacă managerii se angajează sau nu în acest proces, ci dacă eicomunică bine sau nesatisfăcător”16.

„Este limpede – arată Gary Johns – că o mare parte din comunicarea în organizaţie urmeazăliniile formale de autoritate din organigrame. Aceasta este valabil în special pentru exemplele decomunicare de sus în jos şi de jos în sus .... – directivele şi instrucţiunile coboară de obicei princircuitul ierahic, iar ideile şi propunerile urcă. Totuşi realitatea comunicării în organizaţie arată căcircuitul ierarhic formal este de comunicare incompletă şi adesea ineficientă”17.

5.1 Comunicarea în interior şi spre exterior

Comunicarea în interiorAcest tip de comunicare se referă la schimbul de mesaje ce se realizează în interiorul

organizaţiei, atât pe verticală cât şi pe orizontală. Comunicarea este formală atunci când mesajelesunt transmise pe canale prestabilite. Atunci când informaţiile circulă prin canale ce nu se înscriu însfera relaţiilor de subordonare, este vorba despre comunicare informală.

Comunicarea de sus în jos este iniţiată de manageri (care de cele mai multe ori sunt deformaţie tehnică şi nu se preocupă de aspectele legate de comunicare şi de modul în care circulăinformaţiile) şi este îndreptată către nivelurile subordonate. De obicei, este folosită pentrutransmiterea de dispoziţii şi directive, pentru explicarea regulamentelor şi practicilor specificeorganizaţiilor, ca şi pentru delimitarea responsabilităţilor salariaţilor. În organizaţiile eficientecomunicarea formală de sus în jos are ca scop şi motivarea angajaţilor ca şi punerea lor periodică lacurent cu politica, scopurile şi strategia aleasă de organizaţie. Ideea de periodicitate este de maximăimportanţă pentru că asigură o anume permanenţă şi fluiditate a comunicării. Din nefericire, încadrul organizaţiilor în tranziţie, chiar şi comunicarea de sus în jos suferă sincope, ea îndreptându-sepreferenţial spre anumiţi salariaţi (care au responsabilităţi considerate prioritare sau care,dimpotrivă, au un anumit nivel de incompetenţă). Mai mult decât atât, ea nu are loc decât atuncicând managerul consideră că are de transmis ordine şi directive subordonaţilor, fără a se preocupa deinformarea acestora cu privire la deciziile luate de eşaloanele de conducere cu privire la activităţile,politica şi strategiile organizaţiei.

În mod normal, mai ales dacă avem de-a face cu o organizaţie în schimbare (lucru inevitabilţinând cont de contextul concurenţial), comunicarea formală de sus în jos ar trebui folosită înprincipal pentru a influenţa opiniile, pentru a schimba atitudinile, în conformitate cu noua politică a

16 T. Zorlenţan, E. Burduş, G.Căprărescu, Managementul organizaţiei , Bucureşti, Editura Economică, 1998, p.48717 Gary Johns, Comportamentul organizaţional, Bucureşti, Editura Economică, 1998, p. 328


organizaţiei, pentru a diminua teama şi reticenţa generate de dezinformare sau de insuficienţainformaţiei, pentru a pregăti salariaţii pentru schimbările din organizaţie.

Comunicarea de sus în jos trebuie folosită cu prudenţă pentru că prezintă pericoluldesprinderii managerilor de realităţile din organizaţie, din cauza lipsei de feedback. Din acest motiv,comunicarea de sus în jos trebuie să fie completată de comunicarea de jos în sus, care are caemiţători salariaţii şi ca destinatari pe manageri. Angajaţii îşi comunică în acest mod părerile şimăsura în care au înţeles comunicarea de sus în jos, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunileemoţionale şi de a crea sentimentul de valoare personală. În acest sens, receptorul (managerul)trebuie să cântărească foarte atent informaţiile primite pe această cale, pentru că tendinţa firească asubordonaţilor este de a filtra foarte puternic conţinutul mesajului pentru a apărea într-o lumină câtmai favorabilă în faţa şefilor. În plus, în cazurile cele mai rele, poate apărea fenomenuldezinformării intenţionate. Pentru a contracara toate aceste posibile efecte managerii trebuie săpromoveze un flux comunicaţional constant care să favorizeze crearea unei culturi organizaţionaleflexibile, centrată pe sentimentul valorii personale a salariaţilor şi pe cel al apartenenţei acestora lavalorile şi normele organizaţiei.

Comunicarea spre exterior Atât comunicarea în interior cât şi cea spre exterior au două dimensiuni: una spontană ( e

vorba de actele de comunicare de orice tip care se desfăşoară în decursul funcţionării organizaţiei )şi o dimensiune strategică. Prin dimensiune strategică se presupun demersurile de comunicare cefac parte dintr-o politică prin care se urmăreşte în mod deliberat lansarea mesajelor de un anumit tip,deci conturarea şi menţinerea unei imagini de un anumit tip în ochii publicurilor organizaţiei. Înaceastă lucrare nu se utilizează termenii de “comunicare internă” şi “comunicare externă”decât cuconotaţie strategică, întrucât deja ei au intrat în limbajul specialiştilor în relaţii publice cu acest sens.În cazul comunicării în interior, dimensiunea spontană e mai pronunţată. Unele organizaţii nuelaborează strategii de comunicare distincte pentru publicurile din interior. Însă pentru publicuriledin exterior de care depinde însă supravieţuirea organizaţiei, intensificarea concurenţei a dus lanecesitatea conturării unei identităţi organizaţionale distincte şi în consecinţă la elaborarea unorpolitici de comunicare care să contribuie la menţinerea bunei reputaţii. Comunicarea spre exteriorare aşadar o amprentă strategică mai pronunţată şi de aceea va fi tratată pe larg în capitolul următor.

4.2 Comunicarea formală

Canalele formale de comunicare sunt create în mod deliberat prin stabilirea unui sistemformal de responsabilităţi care respectă structura ierarhică a organizaţiei. Ele sunt proiectate şigestionate pentru a permite transferul de informaţii între niveluri (pe verticală) şi departamente (peorizontală). După cum se poate observa, direcţiile formale de comunicare respectă cu fidelitaterelaţiile stabilite în organizaţie, comunicarea desfăşurându-se în general, pe trei direcţii principale:de sus în jos, de jos în sus, pe orizontală. Aceasta este situaţia ideală de comunicare. De cele maimulte ori, în cazul organizaţiilor aflate în plin proces de schimbare, comunicarea orizontală lipseştecu desăvârşire sau este foarte lentă şi ineficientă. De asemenea, comunicarea pe orizontală respectăexclusiv canalele informale, ceea ce duce în mod inevitabil la scăderea exactităţii informaţiilor.Această situaţie se datorează în mare parte faptului că, pe de o parte, nu se conştientizeazănecesitatea circulaţiei neîntrerupte a informaţiilor între departamente, ca fiind vitală pentrusupravieţuirea organizaţiei în condiţii concurenţiale, şi pe de altă parte faptului că în organigrameleacestui tip de companii nu există posturi pentru specialişti în comunicare.

Un alt palier al comunicării formale îl constituie comunicarea pe orizontală, ce se realizeazăfie între managerii aflaţi pe poziţii similare în interiorul organizaţiei, fie între alte persoane din


cadrul diverselor departamente. În general, acest tip de comunicare are rolul de a realizacoordonarea activităţilor dintre departamente, mai ales dacă acestea sunt interdependente. În ceea cepriveşte comunicarea orizontală (în cazul fericit în care aceasta există şi nu este numai simulată),este constant trecută cu vederea ideea transmiterii concluziilor la care s-a ajuns în urma discuţiilorpurtate de şefii de departamente. În plus, comunicarea între departamente este, de obicei, mediată(pe cale formală), aproape în exclusivitate de manageri. Acestea sunt greşeli grave care provin dinignorarea faptului că salariaţii sunt de fapt purtătorii valorilor organizaţiei în exterior. Insuficienţacomunicării formale nu are ca efect numai slaba coordonare a activităţilor interne şi lipsa deeficienţă la nivel global, ci şi crearea unei imagini negative a organizaţiei în exterior. Acest lucrueste cauzat de faptul că, fiind greşit sau insuficient informaţi asupra scopurilor, politicii şi valorilorpe care organizaţia doreşte să le promoveze în exterior, salariaţii nu se pot constitui în transmiţătoriai acestora.

4.3 Comunicarea informală

Comunicarea informală se poate defini drept schimbul de informaţii care are loc în afaracanalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informală se desfăşoară în general prin canale createspontan. Acestea apar şi există în mod necontrolat, se modifică permanent şi operează la toatenivelurile. Se poate spune că merg în paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales dacăacestea din urmă sunt ineficiente sau dacă informaţia care ajunge pe această cale este săracă. Estedin nou important de subliniat faptul că direcţiile formale de comunicare trebuie să funcţioneze fărăgreş pentru că informaţia circulă oricum. Însă, dacă ea este mediată de canalele neformale decomunicare, există pericolul ca informaţia să se transforme în zvon sau în bârfă ceea ce nu este dedorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru funcţionarea de ansamblu a organizaţiei.

Ceea ce trebuie avut în mod special în vedere este că aceste canale nu pot fi nici interzise,nici desfiinţate. Pentru buna funcţionare a organizaţiei ele trebuie pe de o parte contracarate deinformaţiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de altă parte trebuie încurajatepentru că oferă un feedback optim. Este evident că şi canalele de comunicare formală de jos în sussunt purtătoare de feedback. Aceasta însă are o altă natură, oferind date despre activitateaorganizaţiei, despre eficienţa sau lipsa de eficienţă a acesteia, despre rezultatele obţinute în urmaadoptării unei noi strategii etc. Salariatul oferă un feedback „profesional”, omul şi satisfacţiile saufrustrările sale nefiind inclus în această ecuaţie. Dimpotrivă, canalele neformale au cel mai activ rol,mai ales în situaţii de reproiectare a organizaţiei. Managerii trebuie să le folosească pentru acunoaşte şi a putea contracara zvonurile nereale şi dăunătoare pentru activitatea organizaţiei.

Determinarea reţelelor de comunicare informalăPentru determinarea caracteristicilor comunicării informale se aplică metoda analizei

sociometrice. Angajaţii sunt îndrumaţi să răspundă unor întrebări (două /patru) şi li se spune cărăspunsul vizează unul din proiectele organizaţiei:

• Cu cine aţi vrea să colaboraţi dintre colegi?• De cine credeţi că aţi fost ales?• Cu cine nu aţi vrea să colaboraţi?• De cine credeţi că aţi fost respins?

Pe baza primelor două întrebări se poate realiza sociograma atracţiilor, iar pe baza ultimelor două se realizează sociograma respingerilor (de aceea aceste ultime două întrebări suntopţionale. în funcţie de profunzimea analizei). Întrebările doi şi patru sunt importante pentru că oferăinformaţii despre percepţia relaţiilor socioafective de către membrii grupului. Aşadar sociometria permite obţinerea următoarelor date despre sfera informală:


- identificarea liderului informal precum şi a celorlalte centre de influenţă ( sunt persoanelecu cel mai mare număr de alegeri);

- identificarea microgrupurilor care compun grupurile formale de angajaţi;- identificarea elementelor izolate: „diadele” şi marginalii;- trasarea şi caracterizarea reţelelor de comunicare informală;Analiza sociometrică nu reprezintă un test de personalitate ci o modalitate de a caracteriza

din punct de vedere socioafectiv orice structură formală. Astfel, persoanele marginale nu reprezintăpersoane cu dificultăţi de adaptare socială, ci persoane cu interese mai pronunţate în alte sfere alevieţii decât cea organizaţională. Din punct de vedere al liderului sau analistului care efectueazăcercetarea, aceste elemente sunt de interes pentru că persoana respectivă nefiind integrată şiapreciată în organizaţie ar putea să nu-şi pună în joc întreaga capacitate în realizarea sarcinilor delucru.

Tipuri de reţele de comunicareCercetările de dinamica grupurilor au condus la trasarea următoarelor modele de reţele de

comunicare18:

A A A B B

B E B C

C D C A D

C D D E

ECerc Lanţ Y Stea

Dacă se iau în discuţie aceste tipuri de reţele de comunicare se observă că:• Cercul şi lanţul sunt reţele non-centralizate (nu există o poziţie privilegiată în ceea ce

priveşte circulaţia informaţiei); experimentele arată că aceste reţele în careorganizarea grupului şi repartiţia rolurilor sunt cvasi-inexistente sunt, deşiineficiente, unanim appreciate ( deci satisfacţia într-o astfel de reţea fără lider estemai mare);

• Reţeaua tipY şi reţeaua în stea sunt reţele centralizate ( există o organizare acomunicării şi un lider de grup); deşi acestea sunt reţelele cele mai eficiente ( reţeauatip stea este cea mai eficientă) cantitatea de informaţii care circulă este mai scăzutăiar satisfacţia membrilor este scăzută, cu excepţia liderilor care au acces maxim lainformaţie şi poziţie preferenţială în reţea;

Rolul comunicării informaleComunicarea informală oferă un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitară pentru

organizaţie, contribuind la fluidizarea contactelor între salariaţi, iar pe de altă parte are un rolterapeutic. Detaliind puţin, contactele de tip informal sunt cele care asigură în modul cel mai eficient

18 Jean- Claude Abric, Psihologia comunicării, trad. Luminiţa şi Florin Botoşineanu, Bucureşti, Polirom, 2002, pp.174-176


legătura dintre salariaţii aceluiaşi departament sau între departamente diferite. Comunicareainformală în acest caz merge în paralel cu unele canale transversale de comunicare, îndepărtându-seînsă de circuitele complexe şi lente ale comunicării formale. Salariatul va căuta informaţia de careare nevoie acolo unde ştie că o poate găsi, fără a apela la reţelele formale pentru a ajunge lainterlocutorul potrivit, care nu este întotdeauna acelaşi cu cel stabilit de organigramă. Comunicareaneformală permite deci, în acelaşi timp exploatarea ocaziilor de comunicare eficientă care se pot ivişi evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigramă şi situaţia de fapt dinorganizaţie.

Acest tip de comunicare se asociază cel mai bine cu o politică managerială care încurajeazăiniţiativa şi autonomia, lărgind spaţiul de joc al fiecărui actor al organizaţiei. Promovareacomunicării informale reduce riscurile legate de conflictele de muncă, de greve, de fenomene detipul contraputerii, generate, de obicei, de excesul de formalism.

În concluzie, pentru a funcţiona eficient, comunicarea organizaţională trebuie să acopere atâtregistrul formal, cât şi pe cel informal. Dacă informalul este încurajat, el poate deveni sursă deinovaţie pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales în momente de restructurare a organizaţiei.Invers, promovarea exclusivă a comunicării formale va avea ca efect dezordinea, dezorganizarea,imposibilitatea formulării de obiective pe termen lung. În aceste condiţii, trebuie în primul rândcreate cadre formale de comunicare, suficient de suple însă, pentru a putea permite fluxurileinformale purtătoare de feedback şi de noutate.

4.4 Noile tehnologii şi comunicarea organizaţională

Dezvoltarea explozivă a noilor tehnologii de comunicare şi extinderea lor pe scară largă auavut o serie de consecinţe notabile şi în planul comunicării organizaţionale. Astfel, reţelele decomunicare interne (Intranet) eficientizează comunicarea interdepartamentală şi comunicareainterindividuală orizontală, economisind timpul fizic al angajaţilor care pot presta alte activităţi; în aldoilea rând, simplifică procesul de consultare a angajaţilor şi cel de transmitere a deciziilor, decicomunicarea pe verticală. În fine, folosirea Intranetului şi a calculatorului în general măreşteponderea comunicării formale comparativ cu comunicarea informală (privilegiată mai ales desituaţiile de comunicare directă şi verbală a angajaţilor) micşorând riscul de dezvoltare a structurilorinformale „paralele” cu structurile formale, cu dezavantajul scăderii coeziunii interne.

Accesul la băncile de date şi constituirea de bănci de date proprii eficientizează activitateaorganizaţiei întrucât se elimină timpul necesar pentru stocarea şi căutarea informaţiilor care însistemul „clasic” ( pe suport scris, îndosariat) ocupa foarte mult din timpul angajaţilor, cerândposturi speciale destinate acestui sector; totodată băncile de date optimizează spaţiul fizic dinsediile organizaţiilor – spaţiu sufocat în trecut de fişiere, dosare şi arhive.

Accesul la Internet contribuie foarte mult la deschiderea organizaţiei spre spaţiul public, atâtdin punct de vedere al contactului cu „marea” planetară de informaţie, cât şi din punct de vedere alprezenţei organizaţiei în faţa publicurilor. Pe de o parte, contactul cu informaţia de ultimă oră dinmediul extern contribuie la adaptarea şi deci la sănătatea organizaţiei. Pe de altă parte, Internetuldevine din ce în ce mai mult un instrument de creare şi de întreţinere a identităţii organizaţiei: seprezintă structura, obiectivele, serviciile, valorile promovate sau alte elemente de interes pentrumediul social. Paginile proprii, construite într-un mod consonant cu identitatea şi misiuneaorganizaţiei, devin şi un instrument de comunicare efectivă cu publicurile implicate (se comunicăîn mod individualizat cu clienţii, prin intermediul forumurilor şi prin poşta electronică). Aşadar,noile tehnologii de comunicare contribuie la instituirea relaţiei cu publicul larg pe alte baze,evitându-se oboseala deplasărilor fizice şi a suprasolicitării angajaţilor de la sectorul „relaţii cupublicul”. Există şi efecte colaterale ale acestui fenomen, cum ar fi privilegierea comunicării scrise


în detrimentul comunicării verbale şi non-verbale; se reduce, cum s-a mai subliniat, proporţiacomunicării informale.

Concepte cheie:

• informare;• comunicare internă;• comunicare formală;• comunicare informală;• comunicare externă;


1. Arătaţi, pentru o organizaţie la alegere, în ce mod contribuie comunicarea pe verticală şi peorizontală la buna funcţionare a organizaţiei (adaptare după lucrarea studentei Larisa Cranga, anulII postuniversitar, filiala Cluj).Organizaţia aleasă: un post de radio local.

Să urmărim ce se întâmplă din momentul în care un semnal (o informaţie brută) intră îninstituţie şi va deveni un produs finit de cea mai bună calitate, destinat să aibă efect asupraindividului la nivel emoţional şi intelectual.

În plan calitativ, informaţia circulă pe verticală, iar pentru a deveni mai amplă ( pentru a fifolosită în totalitate) informaţia circulă pe orizontală.

Pe verticală, informaţia se foloseşte de ierarhia redacţională pentru a câştiga în calitate. Oinformaţie brută este adusă în interior de către reporter, e analizată de editorul coordonator de lacamera ştirilor, este verificată de mai multe surse şi apoi este adusă la cunoştinţa editoruluiprogramului din ziua respectivă şi chiar a directorului de programe dacă este nevoie.

În ajutorul proceselor comunicaţionale pe verticală vine politica postului de radio. Aceastastabileşte un cadru general care poate simplifica munca, relaţia dintre actorii implicaţi.

Dacă postul de radio îşi propune să fie unul de divertisment, atunci va oferi doar ştiri, muzicăşi reclame. Informaţia care „intră” va fi prelucrată uşor şi simplu pentru a deveni ştire, ceea ce nunecesită un efort foarte mare. Mai mult, dacă se apelează la serviciile unei agenţii de presă nu enevoie decât de un editor şi de crainici.

Dacă este un post de radio public, cu o politică ce include mai multe categorii de ascultători,prelucrarea informaţiei este mai greu de realizat şi deciziile mai dificile. Emisiunile sunt variate,eterogene, iar deciziile depind de un număr mai mare de actori implicaţi, care pot îngreuna (încetini)circulaţia informaţiei.

REZUMAT

Managementul organizaţiei implică în chipimperativ comunicarea.

Comunicarea este de mai multe tipuri: internă şiexternă, şi se desfăşoară în două direcţii: orizontală şiverticală. Echilibrul între comunicarea în interior şicomunicarea spre exterior este esenţial pentru viaţaorganizaţiilor. Comunicarea formală se desfăşoarăconform traseelor desemnate de organigramă.Comunicarea informală se desfăşoară prin reţeledeterminate de structura socio-afectivă a grupurilordin interiorul organzaţiei; pentru a determina acestereţele se foloseşte metoda analizei sociometrice.


Prin schema pe orizontală nu se urmăreşte „curăţarea” informaţiei şi creşterea în calitate, civalorificarea ei prin mai multe genuri jurnalistice, pentru ca auditoriul să primească mai mult, să nurămână doar cu o informaţie calitativ satisfăcătoare dar trunchiată.

Dar cum se desfăşoară concret circulaţia informaţiei într-un post de radio?1. Pe verticală

a) În fiecare dimineaţă reporterii postului se întâlnesc cu producătorii emisiunilor. Reporteriisunt cei adună informaţii brute; aceştia sunt specializaţi pe anumite domenii (social-economic,politic, cultural, sport), iar producătorii sunt cei care direcţionează activitatea reporterilor,controlând „extragerea” informaţiei din evenimente. La această întâlnire este prezent şi editorulcoordonator de la camera ştirilor.

b) Selecţia informaţiei. Cel mai adesea un bun editor de radio sau de ziar crede că poatesepara informaţia în aşa fel încât să elimine unele elemente redundante, neinteresante, nefolositoare,fără impact. Aceasta poate duce însă la „manipulare” în exterior, deci este preferabil ca informaţia săfie prelucrată şi apoi oferită publicului, lăsându-i acestuia din urmă decizia. „Jurnalistul trebuie săfie ochii şi urechile ascultătorului, nu creierul său”.

c) Verificarea informaţiei şi decizia de a o transmite ca ştire implică circuitul comunicaţionalreporter - editor - coordonator - producător.

Dacă există situaţii în care informaţia nu poate fi verificată, dar este de maxim interes,editorul-coordonator de la camera ştirilor se va consulta cu editorul zilei (cel care ştie în fiecaremoment ce se întâmplă în structura de program) şi cu directorul de programe şi vor decide dacăştirea va fi difuzată sau nu.

Un astfel de caz s-a petrecut la un moment dat când era vorba despre un accident de avion carese petrecuse în Olanda, dar care avusese la bord şi pasageri clujeni. Ştirea care se referea şi lapasagerii clujeni nu era confirmată decât de o singură agenţie de presă, dar s-a luat decizia ca totuşiştirea să fie difuzată. Decizia a fost bună, ulterior ştirea fiind confirmată de mai multe agenţii depresă.

d) Finisarea ca formă a ştirii şi organizarea buletinului de ştiri, care va fi difuzat la ore fixe.2. Pe orizontală.De obicei, o informaţie de larg interes nu rămâne la stadiul de simplă ştire, ci are nevoie de o

cuprindere mai mare. Aici intervin producătorii emisiunilor, care cer reporterului să adune cât maimulte informaţii ce pot face obiectul unor genuri jurnalistice diverse.

Pentru ilustrare, să considerăm Festivalul Lucian Blaga organizat la Cluj. Festivalul este maiîntâi mediatizat ca simplu anunţ (ştire inclusă în buletinul informativ), dar, după prima zi afestivalului, reporterii care se ocupă de eveniment vor acumula din ce în ce mai multă informaţie şivor apela la mai multe genuri.

Astfel, în programele de prânz se vor face relatări de circa 3 minute care cuprind date noi.Relatările sunt specifice programelor de prânz pentru că în câteva cuvinte se poate condensa oinformaţie destul de bogată, care nu devine supărătoare pentru cel ce ascultă radioul la acea oră. Înintervalul orar 10-15 publicul este angrenat în activităţi la locul de muncă, iar radioul este oactivitate conexă.

Dacă evenimentul este în desfăşurare şi informaţia abundă, se va lua decizia de cătreproducătorii emisiunilor de seară, editorul zilei şi directorul de programe, ca acest eveniment să fieoglindit şi în alte emisiuni, dar prin alte genuri jurnalistice, cum ar fi reportajul, cronica, masarotundă. Informaţia culeasă de reporter va fi din ce în ce mai amplă, pentru că la emisiunile de searăparticipă categorii de ascultători care sunt mai avizate şi mai atrase de fenomenul cultural.

În acest fel, luând deciziile corecte în plan jurnalistic pe verticală (prin îndrumareareporterilor) dar şi pe orizontală (prin folosirea informaţiei recurgând la diferite genuri jurnalistice),


s-a ajuns ca circuitul informaţional intern să fie util pentru ca informaţia să ajungă la potenţialulascultător.

Aplicaţie

Gary Johns19 prezintă o ierarhizare a surselor de informaţii, utilizate de către membriiorganizaţiilor, din două puncte de vedere:

a) clasificarea surselor după preferinţe (valorizarea surelor se face potrivit „percepţiei”subiecţilor privind importanţa surselor);

b) clasificarea surselor după frecvenţa reală (după frecvenţa utilizării surselor, indiferentde preferinţa acordată pentru o sursă sau alta).

În exemplul lui Gary Johns, sursele de informaţii sunt următoarele (clasificate după primulcriteriu – „preferinţe”).

1. Şeful direct;2. Întâlniri în grupuri mici;3. Directori;4. Manualul angajatului/broşuri;5. Buletinul informaţional al departamentului;6. Programe de orientare;7. Buletinul informaţional al firmei;8. Raportul anual al firmei;9. Şedinţa de informare;10. Programul de comunicare de jos în sus;11. Adunare;12. Întâlniri de masă;13. Programe audio-vizuale (interne);14. Mass-media;15. Bursa noutăţilor.

Observaţie: este lesne de văzut că personalul organizaţiei preferă ca sursă de informaţie, şefuldirect (în primul rând), bursa noutăţilor (zvonurile etc.) aflându-se pe ultimul loc.

Ce de-al doilea clasament (potrivit frecvenţei reale de utilizare a surselor, potrivit experienţeipersonalului organizaţiei) are cu totul altă configuraţie (bursa noutăţilor aflându-se, spre pildă, peprimul loc).

Plecând de la exemplul de mai sus, sarcinile de lucru sunt următoarele:1. stabiliţi un inventar al surselor de informare specifice personalului din organizaţia

dumneavoastră (sau dintr-o altă organizaţie cunoscută); este de dorit ca inventarul să cuprindăminimum 10 surse (eventual, 15); probabil unele surse vor coincide cu cele din exemplul anterior;

2. colectaţi opiniile membrilor organizaţiilor în funcţie de cele două criterii deierarhizare (preferinţa de utilizare şi frecvenţa reală de utilizare);

3. comparaţi cele două ierarhii şi sistematizaţi observaţiile dumneavoastră, utilizândconcepte (idei) privind comunicarea organizaţională.

19 Gary Johns, Comportament organizaţional, Bucureşti, Editura Economică, 1998, p. 330



În organizaţia în care vă desfăşuraţi activitatea:1.Observaţi fluxul informaţional după un model sistemic ( intrări, ieşiri, prelucrarea informaţiei în interior) şi observaţi aspectele perturbatoare sau ineficiente.2. Realizaţi o comparaţie între comunicarea formală şi comunicarea informală. Care este rolul fiecăreia în raport cu misiunea organizaţiei?4. Identificaţi prin analiză sociometrică liderul informal şi subgrupurile informale şi caracterizaţi-le

din punct de vedere comunicaţional.5. Stabiliţi reţelele de comunicare informală realizând sociograma de grup şi comentaţi-le prin

prisma eficienţei. Ce propuneri aţi putea face liderului organizaţiei privind ameliorareacomunicării în interior?


1.Comunicarea organizaţională cuprinde:a) transferul de informaţie între emiţător şi receptor;b) informatizarea canalelor de comunicare dintr-o organizaţie;c) schimburile de structuri (conţinuturi) cognitive între membrii (entităţile) organizaţiei şi

modificarea comportamentului acestora.Indicaţi singurul răspuns pe deplin corect.

2. Comunicarea informală presupune:a) fluidizarea contactelor dintre salariaţi;b) cea mai „ieftină” formă de comunicare;c) o modalitate deliberată de preîntâmpinare a crizelor organizaţionale.Indicaţi singurul răspuns pe deplin corect.

3. Organizaţia comunicantă semnifică:a) organizaţiile care utilizează tehnologii I.T.;b) organizaţiile care încurajează comunicarea informală;c) o organizaţie deschisă, dinamică, responsabilă.Indicaţi singurul răspuns pe deplin corect.

Bibliografie

1. Cândea, Rodica M., Dan, Cândea - Comunicarea managerială. Concepte. Deprinderi.Strategie, Bucureşti, Editura Expert, 1996

2. Cândea, Rodica M., Dan Cândea - Comunicarea managerială aplicată, Bucureşti,Editura Expert, 1996

3. Chirică, Sofia - Psihologie organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie, Cluj-Napoca, Editura SO,1996

4. Johns, Gary - Comportament organizaţional, Bucureşti, Editura Economică,5. Zorlenţan T., E. Burduş, G. Căprărescu - Managementul organizaţiei, Bucureşti, Editura

Economică, 1998


51

6. DIMENSIUNEA STRATEGICĂ A COMUNICĂRII ORGANIZAŢIONALE

Obiective1.Cunoaşterea tipurilor de comunicare spre exterior şi a impactului fiecărui tip asupra imaginiiorganizaţiei.2.Însuşirea noţiunilor de „comunicare organizată” şi „organizaţie comunicantă”.3. Dobândirea abilităţii de a concepe strategii de comuniare eficiente pentru orice organizaţie

1.

5.1 Comunicarea organizată

Pentru a putea fi caracterizată drept organizată, comunicarea trebuie să prezinte următoarelecaracteristici:- să fie orientată spre finalitate (scop), adică să reflecte un plan de ansamblu şi obiectivele pe care şi leasumă organizaţia;- să fie multidirecţională, adică să se realizeze de sus în jos, pe orizontală, pe verticală etc.;- să fie instrumentală, adică să se sprijine pe o varietate de suporturi în funcţie de obiectiv;- să fie adaptată, adică să folosească sistemele de informare specifice fiecărui sector de activitate şi săfie în concordanţă cu cultura organizaţională promovată;- să fie flexibilă pentru a integra comunicarea informală şi pentru a crea structurile care o favorizează.

Drept urmare, comunicarea în organizaţii nu este un proces spontan şi natural, ci trebuieproiectată în aşa fel încât să permită coordonarea (proces ce are în vedere atingerea unui obiectivprestabilit, necesar pentru realizarea scopului final al organizaţiei) şi armonizarea (activitate ce aredrept scop definirea unui obiectiv comun).

Şi în studiul acestui aspect organizaţional care este comunicarea se pot decela cele două tendinţedespre care s-a mai vorbit în capitolele introductive: o tendinţă de abordare pragmatică ( ce privilegiazăaspectele de adecvare între datele transmise şi sarcinile de realizaat, coordonarea deciziilor şieficacitatea sistemului) şi o dimensiune critică, (ce se concentrează pe condiţiile de comprehensiune şide schimb de semnificaţii; se recunoaşte diferenţierea codurilor şi al reprezentărilor individuale, ceea ceprovoacă interpretări diferite).

Prin managementul comunicării organizaţionale desemnăm ansamblul practicilor, metodelor,instrumentelor şi modurilor de abordare utilizate pentru diagnosticul, evaluarea şi proiectareastructurilor de comunicare dintr-o organizaţie.

Comunicarea trebuie să fie gestionată în conformitate cu un plan strategic de ansamblu alactivităţii specifice organizaţiei. Dacă acest plan nu există, comunicarea se desfăşoară aleatoriu; în cazulîn care apar efecte pozitive în urma desfăşurării unui astfel de proces, atunci sunt cu totul şi cu totulîntâmplătoare. Greşeala cea mai frecventă care se face în acest context este aşa numitul mit tehnicist. Seconsideră că suporturile comunicaţionale, mai ales dacă este vorba de tehnologii informaţionale deultimă oră, sunt suficiente pentru a asigura un proces de comunicare permanent, fluent şi eficient. Acestlucru nu se întâmplă, însă, decât foarte rar. Dacă tehnologiile comunicaţionale nu sunt puse în relaţie cu


52

un plan strategic de ansamblu, folosirea lor este irelevantă pentru atingerea scopurilor asumate deorganizaţie. Mai mult decât atât, prezenţa lor nu garantează exploatarea în folosul organizaţiei. Nu înultimul rând, trebuie să se ţină seama de contextul social şi de cultura proprie fiecărei organizaţii.

În acest context, se impune distincţia dintre informare şi comunicare, termeni adeseaconfundaţi. Astfel, informarea ţine exclusiv de transferul de conţinut (emisie şi receptare), în timp cecomunicarea se referă la schimburile de structuri cognitive ce vizează schimbarea comportamentuluiceluilalt. Adesea, comunicarea este coborâtă de obicei la nivel de simplă informare, rezultatul fiindabsenţa unui feedback adecvat din partea receptorilor. În lipsa feedbackului, deciziile se iau exclusiv lanivelul managerial, fără consultarea celor implicaţi direct în realizarea scopurilor organizaţiei.

Altfel spus, termenul de informare se referă la situaţiile în care rolul activ îi revine exclusivreceptorului, în timp ce comunicarea vizează un sistem de relaţii interactive. Informarea constă deci, înrelaţionarea oamenilor cu faptele, iar comunicarea în relaţionarea interpersonală. Informareafuncţionează într-un singur sens, de la emiţător către receptor. Dimpotrivă, comunicarea se realizează înmai multe direcţii, fiecare emiţător devenind la rândul lui receptor şi invers, în cadrul aceleiaşi secvenţede comunicare.

În acest context, organizaţia trebuie să îşi regleze atât fluxurile informaţionale, cât şi pe celecomunicaţionale. În primul caz, ea emite mesaje în interior sau în exterior şi receptează şi analizeazămesaje provenind din exterior şi din interior. În al doilea caz, organizaţia este pe de o parte vectorulschimburilor interactive cu mediul extern (mai ales cu clienţii), iar pe de altă parte cea care regleazăschimbul de informaţii între salariaţi, atât la nivel formal cât şi informal. Trebuie menţionat că acestaeste un alt punct sensibil al organizaţiilor aflate în plin proces de tranziţie. Dacă importanţa relaţiei cuexteriorul a fost mai mult sau mai puţin conştientizată, pentru că în fond de ea depinde supravieţuireaorganizaţiei, legătura cu interiorul este constant neglijată. Mesajele care provin din interior (mai alesdacă ajung la factorii de decizie prin intermediul canalelor informale) sunt aproape întotdeaunaignorate.

Abordările clasice ale comunicării se înscriu în general în două categorii: teoriile care plaseazăcomunicarea în relaţie cu tehnologiile folosite drept suport (Shannon, Weaver) şi cele care o tratează dinperspectivă psihosociologică (Şcoala de la Palo Alto).

Pentru o gestionare eficientă a comunicării organizaţionale, trebuie să avem în vedere ambeleaspecte pentru că:

• în planul inovaţiilor tehnologice care afectează comunicarea, organizaţia se situează laintersecţia noutăţilor apărute în informatică, în telecomunicaţii etc.;

• în planul relaţiilor interpersonale organizaţia se confruntă zi de zi cu problemele decomunicare ce apar între diversele categorii de personal care lucrează în interiorul său: între salariaţi şipersoanele aflate în funcţii de conducere, între directori şi sindicate, între angajaţi etc.;

• în planul politicilor şi strategiilor manageriale organizaţia trebuie să îşi formuleze atâtobiectivele de receptare, cât şi pe cele care privesc emisia de mesaje pentru a atinge maximum deeficienţă în domeniul respectiv.

Această a treia dimensiune este în general, cel mai adesea ignorată. Dacă în cazul adoptăriiinovaţiilor tehnologice care constituie suportul comunicării, majoritatea întreprinderilor în tranziţie seconfruntă în primul rând cu lipsa de fonduri necesare achiziţionării unor astfel de tehnologii, formulareaunei strategii comunicaţionale este o idee relativ nouă şi în Occident. Începând cu anii ’70, în Occidenta început să se resimtă din ce în ce mai mult necesitatea comunicării externe pentru a se promova înexterior o anumită imagine (pozitivă) a organizaţiei. Cu toate acestea, şi în spaţiul Europei Vestice


53

comunicarea internă este o preocupare destul de recentă. Când acest tip de comunicare există, el are treicaracteristici de bază, care sunt de obicei alternative:

1) se sprijină pe suporturi informative, canalele de comunicare fiind revistele, ziarele,reuniunile, computerele, avizierele;

2) afişează o dimensiune strategică, afirmând necesitatea de a comunica eficient, deşi în celemai multe cazuri nu există nici un plan strategic de comunicare;

3) consideră informaţiile provenind din exterior drept una dintre resursele strategice aleorganizaţiei.

În organizaţiile aflate în tranziţie, de cele mai multe ori lipsesc toate cele trei dimensiuni alecomunicării interne, enumerate mai sus. Comunicarea computerizată este încă un lucru consideratscump, ca atare numai anumite sectoare de activitate sunt dotate cu astfel de tehnologii. Singurele formede comunicare interne sunt reuniunile şi avizierele, care mediază exclusiv comunicarea formală, subforma indicaţiilor şi rapoartelor de activitate.

În plus, se confundă foarte des noţiunile de sistem de informare şi plan de comunicare. Cel maiadesea, organizaţia construieşte sisteme de informare, crezând că astfel asigură o bună comunicareinternă, când de fapt nu face altceva decât să reglementeze rolurile de emiţător, respectiv receptor.Aceste sisteme de informare suferă, la rândul lor, de anumite patologii, cauzate de o proiectaredefectuoasă. Ele pot fi grupate în trei categorii, fiind de fapt problemele legate de:• Volumul informaţiei. Sistemele de informare procesează de obicei o cantitate uriaşă de informaţie,

ceea ce are ca efect imposibilitatea exploatării tuturor datelor pe care le emite / receptează organizaţia.Se produc, de asemenea, blocaje de informaţie sau intermitenţe în fluxurile comunicaţionale. La fel deposibil este să se producă şi cazul invers: sistemele procesează o cantitate insuficientă de informaţii sauprivilegiază anumiţi actori din spaţiul organizaţional. Cazul tipic este cel al directorului care ia deciziide unul singur, pornind de la informaţii parţiale.• Calitatea foarte scăzută a informaţiei. De foarte multe ori datele sunt imprecise sau irelevante

pentru obiectivele sau aşteptările organizaţiei. Informaţiile sunt foarte greu accesibile, acest lucrunedatorându-se neapărat precarităţii tehnologice, ci lipsei de dinamism a rolurilor de emiţător/receptor.O altă problemă foarte frecventă este lipsa de adecvare între momentul în care este nevoie de anumitedate şi momentul în care acestea sunt efectiv furnizate/primite. De obicei, informaţiile ajung prea târziula beneficiar, ceea ce are un impact negativ asupra eficienţei organizaţiei.• Propagarea defectuoasă a informaţiei. Viteza de difuzare a informaţiilor este în general prea lentă.

Există şi cazuri în care este prea rapidă şi atunci anumite date care pot avea o importanţă considerabilăsunt iremediabil pierdute. Nu se realizează propagarea informaţiilor pe orizontală, ci numai pe verticală.În această situaţie, persoanele implicate direct în îndeplinirea scopurilor organizaţiei sunt private deaccesul la informaţie, ceea ce evident, afectează funcţionarea eficientă a întreprinderii. O altă problemăeste decodarea incorectă de către anumite persoane, care conduce la greşeli de interpretare.

Acest ultim punct este esenţial pentru desfăşurarea normală atât a activităţii organizaţiei, cât şi aprocesului de comunicare. Comunicarea de orice tip, nu numai cea organizaţională, este în generalafectată de dificultăţile cu care se confruntă receptorul în înţelegerea mesajului transmis de emiţător;aceste dificultăţi nu ţin neapărat de terminologia utilizată, ci de resorturile psihologice ale individului.În compensaţie, fenomenul de feedback transformă informarea în comunicare. Problema care se puneautomat este dacă acest proces rezidă în simpla verificare a corectitudinii receptării sau dimpotrivă,dacă are ca efect influenţarea reciprocă, cu posibilitatea de a determina emiţătorul să-şi modificepunctul de vedere iniţial. Această distincţie este foarte importantă pentru activitatea managerială. Într-


54

adevăr, formele moderne de management (în special managementul de tip participativ) pun accent pepromovarea comunicării nestânjenite între directori şi subordonaţi. Astfel de politici de resurse umaneprivesc feedback-ul şi comunicarea în general drept un proces de inter-influenţare. În caz contrar, existăpericolul de a crea numai aparenţa comunicării, când, de fapt, este vorba de o activitate de conduceredominatoare sau chiar de manipulare.

Toate aceste vicii comunicaţionale afectează logica de ansamblu a sistemului. Ideea decomunicare organizată presupune evitarea unor astfel de situaţii printr-o analiză prealabilă anecesităţilor şi obiectivelor organizaţiei, care vor fi reflectate într-un plan strategic de ansamblu.

5.2 Tipuri de comunicare externă

Greşeala cea mai frecventă care se face este că acest gen de comunicare este redus de obicei lacomunicarea de tip managerial. Managerul este considerat veriga de legătură între organizaţie şi mediulextern în general şi publicul specific în particular. Managerul este într-adevăr purtătorul principal deimagine al organizaţiei pe care o conduce, dar nu este singurul purtător de imagine. Legăturile sale cumediul extern sunt mai degrabă oficiale, comportamentul şi atitudinile sale sunt predictibile; el nu facealtceva decât să se conformeze unor prescripţii de rol şi cel mult de status. Activitatea şi legăturile saleexterne sunt proiectate în aşa fel încât să reitereze şi să întărească imaginea creată prin intermediulrelaţiilor publice şi publicităţii. Managerul are mai degrabă rolul de simbol al organizaţiei, mai ales încontextul pe care îl avem în vedere (organizaţii care trec de la sistemul centralizat de conducere şi deluare a deciziilor, la sistemul privat caracterizat de deplasarea importanţei managerilor către AdunareaGenerală a Acţionarilor). Managerul are un rol deosebit în contextul interferenţelor cu organizaţiisimilare, dar care se caracterizează printr-o cultură organizaţională diferită, el fiind obligat să ţină contde specificitatea acestei culturi pentru a putea comunica eficient şi pentru a nu intra în conflict cuorganizaţia parteneră.

În realitate, comunicarea spre exterior îmbracă şi alte forme, diferite de comunicarea de tipmanagerial. Annie Bartoli menţionează existenţa a trei tipuri de comunicare spre exterior:

• operaţională, realizată între membrii organizaţiei cu interlocutori din exteriorulorganizaţiei;

• strategică, care constă în construirea sau extinderea unei reţele de comunicare;• de promovare (publicitate, relaţii publice).

Comunicarea operaţională se referă la faptul că mare parte dintre salariaţi întreţin relaţiiprofesionale cu persoane din mediul extern al organizaţiei. Fiecare dintre aceşti angajaţi este deci,obligat să comunice, în calitate de reprezentant al organizaţiei cu partenerii externi ai acesteia: clienţi,furnizori, contractanţi, autorităţi publice, eventuali concurenţi. Astfel, fiecare vehiculează o anumităimagine şi anumite mesaje din partea organizaţiei şi primeşte informaţii pe care le retransmit îninteriorul organizaţiei. Aceste schimburi sunt vitale pentru activitatea pe termen scurt a organizaţiei.

Comunicarea strategică îmbracă două forme de bază: dezvoltarea de relaţii de comunicare cumediul extern şi previzionarea evoluţiei şi schimbărilor care se pot produce în exteriorul organizaţiei şicare pot afecta activitatea acesteia. Organizaţia încearcă să reziste în mediul extern, în mod necesarconcurenţial, prin construirea de relaţii profitabile cu actorii cheie ai acestuia: autorităţile locale,directori ai altor organizaţii, în general cu persoanele care sunt considerate a fi influente. La momentuliniţierii acestor reţele de comunicare, acestea nu sunt cu adevărat indispensabile. Cu toate acestea, elesunt proiectate în ideea că se pot dovedi utile în cazul unei crize sau a altui eveniment neaşteptat.


55

Observarea atentă a mediului extern şi previzionarea evoluţiei acestuia se realizează prinintermediul unor anumiţi membri ai organizaţiei care captează toate informaţiile considerate strategice.O atenţie deosebită este acordată activităţilor concurenţei, evoluţiei suporturilor tehnice, noilor norme şireglementări legislative care pot afecta organizaţia şi transforma mediul său extern, evoluţiei situaţieilocurilor de muncă, eventualelor mişcări sociale etc. Aceste informaţii sunt foarte utile în luarea dedecizii, în alegerea strategiilor şi în opţiunea pentru o anume politică.

Comunicarea cu rol de promovare reprezintă un caz aparte pentru că, deşi literatura despecialitate o consideră fără excepţie ca făcând parte din comunicarea externă, ea se desfăşoarăunilateral, dinspre organizaţie către mediul exterior al acesteia. În această situaţie, nu mai sunt membriiorganizaţiei cei care întreţin legătura cu exteriorul, ci organizaţia ca instituţie. Ea dă informaţii despreprodusele sau serviciile pe care le oferă, încearcă să-şi amelioreze imaginea de ansamblu sau pur şisimplu vrea să se facă cunoscută şi să-şi promoveze valorile. Nu se va insista asupra acestui tip decomunicare pentru că s-a vorbit pe larg în cap. 3 (“Comunicarea de marketing”)

Cea mai eficientă şi cea mai ieftină formă de promovare este însă, cel mai adesea ignorată. Ease află la îndemâna tuturor salariaţilor şi constă în reliefarea permanentă a aspectelor pozitive aleorganizaţiei din care fac parte, cu ocazia tuturor contactelor cu mediul extern, fie acestea personale sauprofesionale. Ideea este că fiecare angajat îşi poate asuma fără probleme rolul de comunicator extern,mesajul său fiind centrat pe seriozitatea, eficienţa şi calitatea de care dă dovadă organizaţia. Acest lucrupresupune însă, ca salariatul să ştie (ceea ce ţine de eficienţa comunicării interne), să creadă (este vorbadespre coerenţa dintre discursul pe care îl afişează şi acţiunile sale concrete) şi să vrea (adică să simtănevoia să vorbească despre organizaţie, ceea ce trimite la ideea de motivaţie).

5.3 Strategia de comunicare a organizaţiei

Definirea relaţiilor publiceConceptul de relaţii publice a evoluat de la sensul de publicitate persuasivă (primul război mondial ,înglobând în timpul celui de-al doilea război modialnoţiunea de reciprocitate în comunicare, şi ajungândla sensul contemporan: relaţiile publice ajută organizaţia să se adapteze la mediul înconjurător.

După Cutlip, Center şi Broom, relaţiile publice reprezintă funcţia de management care stabileşteşi menţine relaţii de beneficiu reciproc între o organizaţie şi publicurile de care depinde succesul saueşecul său. O altă definiţie care priveşte relaţiile publice tot ca funcţie a managementului este dată deInstitutul Britanic de Relaţii Publice: efortul planificat să influenţeze opinia publică prin bună reputaţieşi performanţă responsabilă, bazat pe acte satisfăcătoare de comunicare bidirecţională.20

După V.Stancu, M. Stoica, A. Stoica 21 următoarele sunt cuvintele cheie care definesc relaţiilepublice:- sunt activităţi deliberate, intenţionate, menite să câştige încredere şi să obţină un feedback din

partea celor vizaţi;- sunt activităţi planificate, se desfăşoară sistematic, pe baza cercetării şi analizei;- se bazează pe realizările propriu-zise ale unui individ sau organizaţii;

20 Cutlip, Center, Broom - Effective Public Relations, New Jersey, Prentice Hall, 1994, p.1)

21 Valentin Stoica, Marcela Stoica, Aurel Stoica, 1998, p54)


56

- raţiunea oricărei activităţi de relaţii publice este interesul public şi nu doar obţinerea beneficiilorpentru o organizaţie.

Deosebirea între relaţii publice şi marketingŞtiinţa şi disciplina cu care se confundă cel mai adesea relaţiile publice este marketingul.

Marketingul este funcţia managementului care identifică necesităţile şi dorinţele umane, oferă produsesau servicii pentru a satisface aceste cerinţe şi declanşează tranzacţii care oferă produse sau servicii înschimbul unui obiect de valoare pentru solicitant22. Aşadar marketingul are scopul de a atrage şisatisface clienţii pe termen lung pentru a atinge obiectivele economice ale organizaţiei. Dacămarketingul vizează relaţii de schimb cu clienţii care constituie tranzacţii echitabile, relaţiile publiceîntreţin o paletă largă de relaţii în raport cu angajaţi, investitori, furnizori, concurenţi, guvern ş.a. Celedouă funcţii ale managementului se potenţează reciproc: în cazul unui marketing bine realizat, clienţiimulţumiţi fac ca bunele relaţii cu celelalte categorii de publicuri să fie uşor de menţinut; invers, relaţiilepublice eficiente contribuie la eforturile făcute de specialiştii în marketing prin menţinerea unui climatospitalier pentru acţiunile lor.

Publicurile organizaţieiTermenul de “publicuri” face tranziţia de la abordarea caracteristică simţului comun la abordarea despecialitate. La prima vedere, organizaţia se adresează unui “public” larg căruia i se adresează servicilesale. Scurta incursiune (efectuată în capitolul 3) în comunicarea de marketing a demonstrat că nicimăcar publicul larg (clienţii actuali şi potenţiali ai organizaţiei) nu sunt priviţi ca o masă omogenăatunci când se elaborează strategia de comunicare ce are ca ţintă crearea unei mărci. Abordarea prinprisma relaţiilor publice vine să demonstreze cel puţin două aspecte cu impact asupra politicii generalea organizaţiei: (a) în afară de clienţi, şi celelalte categorii aflate în legătură cu organizaţia au importanţăpentru menţinerea unui climat favorabil (b) aceste categorii nu sunt omogene. Atât mesajele, cât şiplanul şi mijloacele de comunicare trebuie să fie individualizate pentru fiecare categorie. Dintre acestecategorii se pot aminti: mass-media, furnizorii, distribuitorii, angajaţii, familiile angajaţilor,organizaţiile vecine, organizaţiile concurente, ministerul de resort ş.a.(vezi aplicaţia rezolvată 1)

Relaţile publice ca procesÎn măsura în care relaţiile publice presupun un efort continuu şi sistematic de a construi

înţelegerea reciprocă între o organizaţie şi publicurile ei, devine absolut necesar studiul domeniului subaspect procesual. Altfel spus, deşi la prima vedere relaţiile publice ar putea lăsa impresia de activitatela nivelul “simţului comun” sau de activitate ce utilizează un amalgam de tehnici de împrumut, înrealitate orice demers din sfera relaţiilor publice are un caracter riguros şi se desfăşoară conform unoretape bine stabilite.

Trecând peste alte abordări teoretice ale secvenţialităţii procesului de relaţii publice, în cele ceurmează vom adopta modelul formulat de Public Relations Society of America: Research (cercetare),Planning ( planificare ), Execution (punerea planului în aplicare) şi Evaluation (evaluare).

Etapa de cercetare va fi orientată, în ordine logică, pe câţiva vectori esenţiali:a. stabilirea domeniilor din care trebuie culese cu prioritate informaţiile şi a scopurilor cercetării;b. fixarea metodelor adecvate de investigaţie;

22 idem, pp.7-8


57

c. determinarea unui model de segmentare a publicurilor semnificativ pentru problema studiată;d. obţinerea de date despre modul în care este văzută organizaţia şi personalul ei;

Planificarea este deosebit de importantă pentru eficacitatea procesului de relaţii publice.Lipsa unei gândiri strategice şi a unei planificări sistematice poate avea drept consecinţărealizarea de proiecte sau programe de comunicare care amplifică aspectele negative deja existente înorganizaţie, în loc să le soluţioneze. În esenţă, lipsa unui plan de relaţii publice duce la:• Eşec în îndeplinirea obiectivelor de relaţii publice;• O slabă organizare a departamentului de specialitate, care se va reflecta asupra întregii structuri

organizaţionale;• Informarea internă asupra activităţii departamentului va fi defectuos organizată la toate nivelele

ierarhice, iar informarea publică va fi inegală;• O serie de activităţi legate de comunicare şi imagine vor fi realizate ad-hoc, fără a avea resursele şi

asistenţa necesară;• Lipsa unui calendar al evenimentelor va duce la necesitatea de a acţiona în mod aleator , trecând de

la un proiect la altul, fără a avea scopuri şi obiective clar definite;În literatura de specialitate se prezintă două tipuri de planuri, şi totodată două tipuri

de atitudini în domeniul relaţiilor publice:a) Programe proactive (preventive) – reprezintă eforturi planificate, continue, desemnate să creeze şi

să perfecţioneze un sistem de relaţii deschis şi diversificat cu publicurile specifice. Acest tip de planse bazează pe deschidere, onestitate şi implicare în problemele sociale, solicitând acţiuni coerenteînainte sa se producă eventuale evenimente negative;

b) Programe reactive ( de remediere) – implică aplanarea conflictelor şi a crizelor atunci cînd sedeclanşează; ele tind să restabilească relaţiile bune în astfel de situaţii neprevăzute. În acest tip deplan se folosesc tehnici asemănătoare cu programele reactive, dar şansele de succes sunt drasticreduse, având în vedere că audienţa (sxau o parte semnificativă din audienţă) este ostilă;

Orice plan de comunicare organizaţională trebuie să cuprindă:- obiective clare;- strategii şi tactici pentru atingerea obiectivelor;- metode de evaluare a rezultatelor;- buget şi termene de realizare, pentru fiecare acţiune;

În această ordine de idei, este importantă de realizat distincţia între strategii şi tactici. Astfel, strategia reprezintă „calea de urmat”, metoda generală de abordare a problemei, în timpce tactica reprezintă măsurile operaţionale, observabile, care se iau pentru atingerea unui obiectiv.„Organizarea de evenimente” este o strategie, în timp ce „inaugurarea unui sediu nou” este o tactică.

R.Kendall 23 propune cinci tipuri de strategii, enumerând şi tacticile subscrise fiecăreia:a) Inactivitatea strategică – În anumite condiţii (de exemplu, răspândirea de ştiri false de către o

organizaţie concurentă care are o proastă reputaţie, sau acuzaţii aduse de rapoarte anonime de tipul“Armagedon”) cea mai bună abordare este aceea de a nu răspunde, de a ignora acuzaţiile.

b) Activităţi de diseminare a informaţiei – această cale se adoptă în legătură cu obiectiveleinformaţionale, şi are ca finalitate distribuirea de mesaje care prezintă organizaţia, produsele sauserviciile oferite de ea;

--tacticile subsumate acestei abordări pot fi: informarea publică, publicitatea,

23 apud Cristina Coman, Relaţii publice- principii şi strategii , Bucureşti, Polirom, 2001


58

conferinţele de presă, apariţiile publice ale unor personalităţi din cadrul organizaţiei, expunerea de suporturi informative cu ocazia unor reuniuni publice, acţiuni care urmăresc corectarea informaţiilor eronate;c) Organizarea de evenimente: acest tip de strategie urmăreşte tot transmiterea de informaţii, având în

vedere faptul că informaţia este preluată mai uşor de către mass-media dacă este transmisă cu ocaziaunor evenimente;

-- tacticile pot fi: reacţia la un eveniment neaşteptat, ceremonii, evenimente puse în scenă pentru mediatizare (acte de caritate, dezvelirea unei statui) ,concursuri şi competiţii ;

d) Activităţi promoţionale: reprezintă o modalitate de a impune pe plan public imaginea organizaţiei prin următoarele tactici: -- acţiuni de marketing (târguri, expoziţii, demonstraţii despre produse), acţiuni de strângere de fonduri, acţiuni civice (de exemplu, colectarea deşeurilor dintr-un parc public), descoperiri ştiinţifice legate de produsele sau serviciile oferite de organizaţie;e) Activităţi organizaţionale: reprezintă o strategie de promovare a organizaţiei în mediul ei specific prin: -- poziţionarea organizaţiei în domeniul specific de activitate (definirea celor care o sprijină), constituirea de alianţe şi coaliţii, participarea la convenţii, conferinţe sau seminarii, participarea ca mediator la negocieri care au loc între alte organizaţii;

Selectarea strategiilor şi tacticilor subsecvente trebuie să fie completată de stabilireacalendarului şi bugetului pentru fiecare activitate prevăzută în plan. Bugetul final poate fi calculat dupăce au fost stabilite strategiile, tacticile şi calendarul pentru fiecare activitate (este utilă şi prezenţa unuispecialist contabil în echipa de proiect). La suma cheltuielilor totale se adaugă un procent pentru aacoperi rata inflaţiei şi un altul pentru cheltuieli neprevăzute.

În ce priveşte calendarul, el trebuie să precizeze în primul rând ziua, data, ora la care va avea loco anumită activitate – şi în al doilea rând trebuie să arate timpul necesar pregătirii activităţiirespective.În plus, este nevoie să fie incluse toate detaliile astfel încât desfăşurarea evenimentelor întimp să fie corectată dacă e necesar ; e de dorit să existe un grad de flexibilitate în alcătuirea bugetuluide timp ca să se poată face faţă factorilor generatori de întârzieri. În ipoteza existenţei unui plan minuţios şi perfect coordonat teoretic, în aplicarea planului vorapare aspecte neprevăzute care vor trebui soluţionate pe moment. De aceea orice plan ar trebui să aibăca şi calitate flexibilitatea, precum şi o oarecare marjă de eroare în privinţa bugetului de timp şi deresurse. Totuşi, dincolo de aspectele necontrolabile ale evoluţiei evenimentelor, aplicarea planuluipresupune în primul rând transferul de semnificaţii, deci comunicarea. Aşadar, cele mai multe problemeîn aplicarea planului de relaţii publice vor fi generate de barierele de comunicare . Unele condiţii pentru reuşita planului de relaţii publice ar fi:• existenţa unor canale de comunicare adecvate, capabile să realizeze performanţe în transmiterea

mesajelor cheie stabillite;• reducerea factorilor de mediu care distorsionează atenţia receptorilor;• cadrul în care se produce comunicare trebuie să fie adecvat în toate privinţele (fizică, temporală,

socială, psihologică);• luarea în considerare în permanenţă a feed-back-ului;


59

• sistemele de referinţă ale emiţătorului şi receptorului trebuie să fie similare; în situaţia cea maifrecventă în cazul comunicării organizaţionale, în care sistemele de referinţă diferă, emiţătorul vatrebui să-şi adapteze cîmpul de referinţă mai bogat la câmpul de referinţă mai sărac al receptorului,altfel comunicarea nu va avea loc;

• în implementarea unui plan se impune să fie avute tot timpul în vedere considerente etice; astfel,este utilă existenţa unei “declaraţii de principii” a organizaţiei, un text scurt care precizeazăobligaţiile civice şi responsabilităţile sociale ale acesteia;Comunicarea este cea mai importantă activitate în gestiunea de imagine, şi totodată

cea mai importantă etapă în procesul de relaţii publice.Evaluarea reprezintă analiza sistematică a desfăşurării procesului de relaţii publice şi a

rezultatelor sale. Este o etapă care permite identificarea reuşitelor şi eşecurilor, a progreselorînregistrate în ceea ce priveşte informarea şi imaginea organizaţiei şi mai ales, permite corectarea, cucosturi minime,a greşelilor pentru situaţii similare care se pot ivi în viitor. Pentru eficienţă, evaluareatrebuie să fie concepută nu numai ca o etapă de sine stătătoare, ci ca un proces continuu , efectuat întoate etapele anterioare: evaluarea metodelor şi condiţiilor de cercetare, a planului de relaţii publice şi apunerii lui în practică. Evaluarea arată nu numai dacă obiectivele propuse au fost îndeplinite, ci şi dacăplanul a fost bine conceput şi dacă strategiile şi tacticile folosite au fost adecvate.

5.4 Organizaţia comunicantă

Comunicarea organizată presupune, după cum s-a văzut la debutul acestei teme, punerea deacord cu obiectivele organizaţiei prin realizarea unui dozaj optim între formal şi informal, întrecomunicarea internă şi comunicarea externă. În acelaşi timp, trebuie avut în vedere faptul că problemelede comunicare ce apar inevitabil într-o organizaţie nu pot fi rezolvate printr-o reţetă unică sau printr-unanumit tip de reacţie. Identificarea clară a obiectivelor şi trebuinţelor organizaţiei ţine, oricât ar părea deciudat, de domeniul comunicării şi nu de departamentele de marketing. Tot comunicarea faciliteazăînţelegerea aspectelor socio-psihologice ale funcţionării organizaţiei, reconsiderarea tehnicilor utilizate,realizarea concertării şi coerenţei care sunt, de fapt, aşa cum arătam de la început, obiectivele majore aleprocesului de comunicare.

Comunicarea nu reprezintă însă un scop în sine. Existenţa ei nu poate fi concepută în afarasprijinirii unei politici generale, orientată spre atingerea scopurilor asumate de organizaţie. În aceastăsituaţie, organizaţia şi comunicarea trebuie privite ca instrumente complementare şi nu ca tehniciindependente. Acesta este motivul pentru care organizaţia trebuie sa fie comunicantă iar comunicarea -organizată.

O organizaţie care se doreşte comunicantă trebuie să prezinte anumite caracteristici:- să fie deschisă, pentru a putea comunica cu exteriorul, emiterea, respectiv receptarea de mesaje

constituindu-se într-un proces interactiv;- să fie evolutivă, adică să nu valorizeze rutina, ci inovaţia;- să fie suplă pentru a permite un dozaj oportun al comunicării formale şi informale;- să fie orientată explicit spre finalitate, pentru a crea cadrul cel mai potrivit pentru desfăşurarea

comunicării formale;- să responsabilizeze, pentru a evita acumulările artificiale de putere prin stocarea de informaţii- să fie dinamică, pentru a putea crea prin intermediul informării, specializării şi comunicării

potenţialităţii interne şi mijloacele de a le transforma în realitate.


60

Organizaţia comunicantă nu poate fi deci, una birocratică. Ea presupune o organizare a munciicare favorizează implicarea, spiritul de echipă şi un management de tip participativ.

Ameliorarea funcţionării organizaţiei trebuie să fie o preocupare constantă a structurilor deconducere ale acesteia. Din nefericire, cel mai adesea aceasta este confundată cu modificareaorganigramei. În realitate, pentru a avea ca rezultat eficientizarea organizaţiei, schimbarea trebuie săacopere două paliere complementare:

• fondul schimbării, care poate afecta diverse niveluri şi departamente ale organizaţiei, cum ar fiorganigrama, organizarea muncii, procedurile şi mecanismele de coordonare a activităţilor;

• forma schimbării, care se referă la elementele ce ţin de modalităţile şi metodele de introducere aschimbării (participarea actorilor, efectuarea de analize prealabile reorganizării structurilor, derularea deexperimente la scară redusă înainte de a generaliza schimbarea la nivelul întregii organizaţii, alegereastrategiilor care să pregătească, să însoţească şi să succeadă schimbării).

Aceste două procese sunt inseparabile pentru că forma este lipsită de sens dacă nu estepermanent raportată la fond, la obiectivele pe care acesta şi le propune. Invers, fondul nu are coerenţă şinici şanse de realizare, decât dacă forma este pertinentă şi adaptată la obiectivele de ansamblu, la mediuşi cultura organizaţională.

Concepte cheie• comunicare organizată• relaţii publice• cercetare, planificare, aplicarea planului,

evaluare• strategie şi tactică• organizaţie comunicantă


Identificaţi, analizaţi şi încadraţi în tipologiile prezentate publicurile unei facultăţi din Bucureşti(adaptare pornind de la un exemplu dat de Cristina Coman – Relaţii publice- principii şi strategii,Bucureşti, Polirom, 2001, pp. 29 – 31)

Oricare ar fi facultatea aleasă din Bucureşti ( numită convenţional “F”) se pot identifica următoarelecategorii de public:

a. Studenţii: public intern, tradiţional, activ, un public al tuturor problemelor care poate deveni înanumite circumstanţe oponent sau neutru în legătură cu anumite activităţi. Este un public de maximăimportanţă întrucât reprezintă “clienţii” organizaţiei-facultate; de menţinerea numărului şi bunei relaţiicu studenţii depinde viitorul instituţiei. De aceea, o politică de comunicare şi de studiu al problemelor

RezumatComunicarea externă este de mai

multe feluri: operaţională, strategică, depromovare. Relaţiile publice ( un sinonimpentur comunicarea organizaţională propriu-zisă) sunt un proces care presupun mai multeetape: cercetarea, planificarea, aplicareaplanului, evaluarea. Planul de relaţii publicetrebuie să cuprindă obiective, strategii,tactici, bugetul şi calendarul de realizare.Pentru a-şi asigura eficienţa şi supravieţuireaîn mediul social, o organizaţie trebuie să fiecomunicantă.


61

acestui public se impune. Totodată, orice public intern este un purtător de imagine al organizaţiei înexterior. Însă, studenţii nefiind salariaţi ai organizaţiei, nu pot fi consiliaţi în legătură cucomportamentele sau atitudinea pe care o au în legătură cu facultatea. Acestea depind exclusiv decultura organizaţională şi de identitatea pe care o au ca membri ai organizaţiei, deci de politica decomunicare aplicată.

b. Profesorii: public intern, tradiţional, activ, un public al tuturor problemelor care de regulă sprijinămăsurile adoptate de către facultate întrucât acestea se adoptă de regulă în mod democratic cuconsultarea membrilor corpului didactic. Este un public la care contează mai ales satisfacţiaprofesională şi integrarea în cultura organizaţională. Aşadar politica de relaţii publice are un rol maipuţin important, faţă de rolul important pe care îl are politica de resurse umane, comunicareamanagerială şi strategia de ansamblu a organizaţiei.

c. Angajaţii facultăţii din sectorul administrativ: public intern, tradiţional, activ, public al tuturorproblemelor care pune în aplicare la nivel administrativ deciziile şi politica facultăţii. Ei reprezintă overigă importantă în aplicarea programelor de relaţii publice ale facultăţii pentru că ei sunt, practic,interfaţa relaţiei cu studenţii şi cu publicurile externe şi deci comportamentul lor şi mesajele transmisesunt cetori de conturare a imaginii instituţiei. Aceste trei prime categorii de public au un caracterparticular întrucât reprezeintă atât “publicuri” cât şi elemente de construire a imaginii organizaţiei.

d. Elevii de liceu – potenţiali candidaţi la examenul de admitere: public extern, tradiţional (suntinteresaţi de facultate), activ (pot afecta, prin opţiunea sau non-opţiunea lor, evoluţia facultăţii) şi suntpublicul unei singure probleme (examenul de admitere,). Acest public poate fi ţinta unor campanii deinformare în privinţa condiţiilor şi formelor de studiu, eventual şi a oportunităţilor de angajare pe carele oferă specializarea dupăa absolvire. O astfel de campanie de promovare trebuie să ţină seama deritmul de pregătire al aabsolvenţilor de liceu şi să conţină şi informaţii de ordin practic privindexamenul de admitere (probe, dosar de admitere, condiţii suplimentare sau facilităţi pentru aanumitecategorii de candidaţi etc.)

e. Părinţii studenţilor şi ai elevilor: public extern, activ, tradiţional, un public al tuturor problemelor carepune însă accent pe probleme de ordin practic cum ar fi: legalitatea şi prestigiul diplomei, taxele deşcolarizare, posibilităţile de cazare etc.). O campanie având ca grup ţintă acest public extern este maigreu de realizat întrucât subiecţii campaniei nu pot fi “atinşi” decât prin intermediul publicităţii clasicesau prin emisiuni de informare, ambele prn mass-media.

f. Universitatea: public extern activ, tradiţional ( gestionează procesele administrative şi resurselefinanciare ale facultăţii). Acest public intern nu poate fi considerat un sprijinitor necondiţionat alfacultăţii, căci existenţa celorlalte facultăţi declanşează automat o competiţie pentru resurse, care înînvăţământul superior românesc sunt insuficiente. Câştigarea încrederii acestui public este mai mult oproblemă de comunicare managerială şi depinde în mare măsură de strategia orgnaiizaţională adoptatăde universitate ca întreg.

g. Ministerul de resort: public extern, latent (se implică numai în anumite probleme ale facultăţii) şi celmai adesea se comportă ca un public neutru. Deşi descentralizarea şi autofinanţarea aplicate în


62

învăţământul superior au diminuat importanţa acestui public, el rămâne un public de remarcat datorităschimbărilor legislative care au încă loc şi afectează viaţa universitară.

h. Facultăţile de acelaşi profil din ţară: public extern, latent şi neutru, deşi competiţia pentru atragereade candidaţi le poate transforma în public ostil; nu sunt un public tradiţional, în trecut nu exista tendinţade a colabora cu excepţia unor schimburi de experienţă pe plan strict didactic. Acest public poateaafecta evoluţia facultăţii prin facilităţile pe care le oferă (dacă are mai mult succes în atrage candidaţiide valoare din zona geografică proximă facultăţii luate în discuţie, calitatea studenţilor/viitorilorabsolvenţi va fi mai redusă, cu implicaţii pe termen lung asupra reputaţiei facultăţii)

i.Facultăţile de acelaşi profil din străinătate: public extern, latent (interacţionează destul de rar cu viaţafacultăţii), recent, este publicul unei singure probleme (colaborări la proiecte de dezvoltare aînvăţamântului în Europa). În general, prin bursele oferite studenţilor şi schimburile de experienţă decare beneficiază cadrele didactice reprezintă un public care sprijină evoluţia facultăţii.

j. Mass-media: public extern, tradiţional, de cea mai mare importanţă pentru evoluţia viitoare afacultăţii: este atât instrumentul prin care se pot informa publicurile centrale şi publicul larg, cât şicadrul care formează opinia publică şi în consecinţă imaginea facultăţii la nivelul societăţii caansamblu. Este un public latent care trebuie însă stimulat prin informaţii atractive să devină activ şi săaibă o atitudine pozitivă în privinţa facultăţii; acest din urmă obiectiv întâmpină şi dificultăţi înrealizare, atorită predispoziţiei jurnaliştilor de aurmări şi surprinde mai ales aspectele negative şiproblemele fierbinţi (cum ar fi cazarea studenţilor).

k. Mediul profesional: public extern, latent, devenit tradiţional ; adeseori este un public care sprijinăevoluţia facultăţii (instruirea practică a studenţilor, sponsorizări, parteneriate). Este însă un publicmarginal şi interesat destul de puţin de problemele facultăţii.


1.Analizaţi toate formele de comunicare externă pentru o organizaţie la alegere şi faceţi sugestii pentruameliorarea aspectelor ineficiente.2.În organizaţia în care vă desfăşuraţi activitatea, identificaţi aspectele patologice legate de volumul,calitatea şi propagarea informaţiei. 3..Realizaţi un plan de comunicare organizaţională pentru o organizaţie la alegere, pe o perioadăopţională., specificând: obiectivele, strategiile, tacticile şi metodele de evaluare.4.Analizaţi un program de comunicare organizaţională concret (sursele de informare: mass-media sauexperienţa proprie) , arătaţi dacă este reactiv sau proactiv şi comentaţi oportunitatea măsurilor adoptate.


1........................ este acea etapă a procesului de relaţii publice în care se identifică datele problemei: seanalizează imaginea organizaţiei, publicurile de referinţă, trecutul şi eventualele perioade de criză........................... este acea etapă a procesului de relaţii publice în care se măsoară rezultatele obţinuteprin activităţile de relaţii publice desfăşurate: fie la nivelul producţiei şi distribuţiei materialelor fie lanivelul propriu-zis al imaginii.


63

2. Identificaţi între cele de mai jos, unele dintre strategiile de relaţii publice considerate de Kendall:a) campania de imagine;b) diseminarea informaţiilor;c) inactivitatea strategică;d) inaugurările festive;e) participarea la seminarii ştiinţifice;

Bibliografie

1.Cristina Coman – Relaţiile publice- principii şi strategii, Bucureşti, Polirom, 2001;2.Sofia Chirică – Psihologie organizaţională, Cluj-Napoca, editura SO, 1996;3. Valentin Stancu, Marcela Stoica, Adrian Stoica - Relaţii publice- succes şi credibilitate Bucureşti,1998;4.Cees Van Riel - The Principles of Corporate Communication, Oxford, 1994


64

6. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

Obiective

a) Înţelegerea componentelor şi a genezei culturii organizaţionale şi a semnificaţiei specifice aacestora pentru comunicarea organizaţională;

b) Exersarea capacităţii de identificare a componentelor culturii organizaţionale în organizaţiide referinţă (organizaţia de apartenenţă, alte organizaţii cunoscute).

c) Cunoaşterea posibilităţlor şi beneficiilor proiectării culturii organizaţionale prin intermediulcomunicării.

“Cultura – arată Gary Johns – reprezintă un mod de viaţă pentru membrii organizaţiei. Chiar şiatunci când cultura este puternică, acest mod de viaţă poate fi dificil de citit şi învăţat de cătreneiniţiaţii veniţi din afară. Una dintre căile de a înţelege o cultură este aceea de a examina simbolurile,ritualurile şi povestirile care caracterizează modul de viaţă din organizaţie. Aceste simboluri, ritualurişi povestiri reprezintă mecanisme de învăţare şi consolidare a culturii pentru cei dinăuntru”(GaryJohns, 1998, p.285).

“Întrucât cultura (sistemul de norme şi valori) a organizaţiei – observă Mihaela Vlăsceanu – estedeterminată de misiunea pe care o are de îndeplinit şi nu de comunitatea în care aceasta esteîndeplinită, tocmai prin mijlocirea propriei culturi organizaţia va transcende comunitatea. Dacă se vaproduce o ciocnire între valorile comunităţii şi cele ale organizaţiei va triumfa cultura organizaţiei.Dacă nu s-ar întâmpla aşa ar însemna că organizaţia nu-şi poate îndeplini misiunea şi deci nu-şi poateaduce propria contribuţie socială în sprijinul comunităţii şi al societăţii, o contribuţie de care depindînsă toţi membrii ei” (Mihaela Vlăsceanu, 1999, p.19).

6.1 Elementele culturii organizaţionale

Aplicând conceptul de cultură la organizaţii, ne referim la ideile, credinţele, tradiţiile şi valorilecare îşi găsesc expresie în elemente cum ar fi stilul managerial dominant, în felul în care sunt motivaţimembrii acestora, în imaginea publică etc.Organizaţiile diferă în ceea ce priveşte atmosfera, felul încare se lucrează, nivelul energiei, orizontul individual – toate acestea fiind influenţate de istorie şitradiţii, de situaţia actuală, de tehnologie etc.

Sunt diverse moduri de abordare a culturii organizaţionale; s-au formulat numeroase definiţiitermenului, fiecare dintre acestea evidenţiind anumite elemente componente ale acesteia. Culturaorganizaţiei poate fi văzută ca expresie a normelor şi valorilor, ea reprezentând acel pattern al valorilorşi normelor care disting o organizaţie de cealaltă, desemnând ceea ce este important pentru organizaţiarespectivă, aşa cum arată M. Vlăsceanu24.

24 Mihaela Vlăsceanu, Organizaţiile şi cultura organizării, Bucureşti, editura TREI, 1999


65

Don Hellriegel, John W. Slocum Jr. şi Richard W. Woodman25), analizează caracteristicile şidinamica culturii organizaţionale. Potrivit acestor autori, cultura organizaţională reprezintă un modelcomplex de convingeri şi aspiraţii împărtăşite de membrii săi.

Cultura organizaţională include, potrivit acestor autori, următoarele elemente: acţiunicomportamentale regulate care apar în interacţiunea dintre oameni, cum ar fi ritualuri şi ceremoniiorganizaţionale şi limbaje frecvent folosite; normele care sunt împărtăşite/acceptate de grupurile delucru din toată organizaţia, cum ar fi “un salariu bun pentru o zi de muncă bună”; valorile dominanteimpuse într-o organizaţie, cum ar fi “calitatea produsului”; filosofia după care se ghidează politicaorganizaţională în privinţa angajaţilor şi clienţilor; regulile pentru integrarea în organizaţie pe care un nouvenit trebuie să le înveţe pentru a deveni un membru acceptat; sentimentul sau climatul care transpareîntr-o organizaţie prin aspectul fizic şi prin felul în care membrii acesteia interacţionează cu “clienţii”sau alte persoane din exterior.

Nici una din aceste componente, luate individual, nu reprezintă cultura organizaţiei. Luateîmpreună, însă, ele reflectă şi dau înţeles conceptului de cultură organizaţională.

La rândul său, E. Schein26 defineşte cultura organizaţională ca fiind “ un pattern al prezumţiilorfundamentale pe care un grup le-a creat, descoperit şi dezvoltat ca urmare a învăţării în procesulconfruntării cu problemele inerente adaptării externe şi integrării interne, prezumţii care aau funcţionatsuficient de bine pentru a fi considerate valide de către membrii grupului şi pentru a fi învăţate de cătrenoii membri ca modalităţi corecte de a percepe, gândi şi simţi”. Dorind să fundamenteze un model deanaliză calitativă, presupune existenţa a trei niveluri de manifestare a fenomenului cultural înorganizaţii. Primul nivel este acela al artefactelor vizibile (ceremonii, ritualuri, obiceiuri, mituri, eroiiiorganizaaţiei, limbaj şi simboluri, documente oficiale, decorul ). Al doilea nivel este acela al valorilorindividuale ( aici se includ şi credinţele şi percepţia ca dezirabile a anumitor tipuri de cultură); în fine, altreilea şi ultimul nivel este acela al prezumţiilor de bază ( acele valori care alcătuiesc un pattern profundşi stabil ce stă la baza manifestării comportamentelor)

James M. Higgins, (“The Management Challenge”), consideră că elementele componente aleculturii organizaţionale sunt

miturile şi credinţele cuprind istoricul faptelor care au determinat un comportament saualtul, succese din trecut, oameni de bază ai organizaţiei, acei vizionari care au transformatcompania, care i-au dat o altă direcţie. Aceste “istorioare” ajută noii angajaţi să-şi formeze oidee despre semnificaţia normelor, valorilor, atitudinilor, comportamentelor membrilororganizaţiei pentru a şi le putea însuşi în vederea adaptării la organizaţie.

Sistemul de metafore şi limbajul specific - Acestea se referă la valorile de bază aleorganizaţiei. Multe companii pornesc în competiţie prin a se asigura că au o deviză care să lepermită să atragă atenţia asupra lor şi să monopolizeze piaţa. În acelaşi timp, în cadrulfiecărei organizaţii se vehiculează un limbaj specializat, folosindu-se anumite coduri delimbaj; de multe ori se foloseşte laconic, sintetizat, înţeles numai de către membriiorganizaţiei. De asemenea, motourile sunt importante pentru membrii organizaţiei.Criteriile de elaborare a unui moto: să transmită şi să promoveze filosofia organizaţiei; să

25 (“Organization Behavior”, 1992 Los Angeles26 (Edgar H. Schein, 1992, Organizational Culture and Leadership, 2nd edition, San Francisco Jossey-Bass p.233)


66

aibă mai mult un apel emoţional decât unul raţional; să nu fie un îndemn direct la loialitate,productivitate, calitate şi la alte obiective organizaţionale; să fie “misterios” pentru public,dar nu şi pentru membrii organizaţiei. Exemplu de motto: ”Calitatea este nr.1”.

Simboluri, ceremonialuri, ritualuri Acestea arată ce este important de respectat înorganizaţie. Steagurile, sigla companiei ş.a., relevă importanţa şi locul pe care îl ocupăanumite idei sau evenimente.

Valorile şi normele Sistemul de valori şi normele de comportare sunt reflectate înstrategii, structură, sisteme politice, reguli, proceduri, arătând ce este permis şi ce nu estepermis. Ele sunt trecute în comunicarea informală, de exemplu modul de structurare aorganizaţiei arată dacă indivizii pot participa sau nu într-o manieră critică la valorilesistemului. Chiar şi mărimea organizaţiei influenţează semnificaţia valorilor.

Importanţa logo-ului pentru cultura organizaţională.. Elaborarea unui logo corespunzător este o miză majoră pentru o organizaţie, întrucât simbolul

ales trebuie să funcţioneze atât în interiorul cât şi în exteriorul organizaţiei, şi totodată trebuie să fieadaptabil evoluţiei spaţiale şi temporale ale activităţilor. Logo-ul are un caract4er metonymic şimetaforic, este destinat să arunce o punte cvasi-permanentă între organizaţie şi publicurile ei.

B. Heilbrunn 27 tratează trei probleme importante pentru clarificarea conceptului:a. Logo-ul ca mod de reprezentare îndeplineşte următoarele funcţii:

• analogie emblematică• funcţie cumulativă şi restitutivă (reuneşte membrii separaţi ai unei comunităţi – pentru

salariaţii care lucrează la distanţă unii de alţii )• funcţie de obiect totemic şi relaţional; logo-ul devine obiectul unei focalizări rituale

manifestate în cadrul unor adunări care asigură coeziunea membrilor (iar în exteriorlogo-ul pătrunde în peisajul afectiv al indivizilor)

• logo-ul reprezintă organizaţia nu numai în sens substitutive ci şi în sens intensive, o re-prezintă;

• funcţie pragmatică, de a invita la acţiune: logo-ul are o capacitate de “prezentificare” (caşi cum ar deţine calităţi proprii de forţăşi putere, intrinseci organizaţiei respective);

b. Logo-ul ca figură a identităţii: este o ficţiune care articulează dimensiunea temporală, narativăşi identitară; nu se limitează doar la a face vizibilă identitatea unei fiinţe colective, imateriale şischimbătoare cum este organizaţia, ci este suportul unei “dramatizări” a acestei identităţi;

c. Logo-ul ca instrument de comunicare – I se pot atribui toate cele şase funcţii din modelul luiRoman Jakobson (expresivă, referenţială, metalingvistică, fatică, poetică, conativă);

La nivel aplicativ, recomandările aceluiaşi autor pentru construcţia unui logo sunt 28

- coerenţa : elementele lingvistice şi iconice să trimită la o imagine coerentă a organizaţiei;- bogăţia semantică şi emoţională;- durabilitatea ( în medie 10 – 15 ani); se modifică atunci când semnificaţia devine banală şi

învechită sau nu mai reprezintă fidel misiunea şi proiectele organizaţiei;

27 (Logo-ul,trad. Cecilia Ştefănescu, , Bucureşti, comunicare.ro, 2002, pp.24-35)28 idem, pp.82-83


67

- adaptabilitatea: trebuie să poată figura pe diverse suporturi, rămânând lizibil în alb-negru şi atuncicând sunt modificate dimensiunile;

- declinabilitatea: în cazul unei organizaţii cu filiale, să poată denumi şi aceste subdiviziuni;- reproductibilitatea: I să reziste la acţiuni de reducere şi reproducere masivă ( fotocopiere)

păstrându-şi bogăţia semantică;

Există mai multe tipuri de logo (idem, pp. 91-102):(a) logo –ul alphanumeric ( logotipul) - creat pe baza unor elemente de tip lingcvistic, poate

prezenta doar numele firmei sau variante ( iniţialele sau o singură literă), sau un asamblaj decifre şi litere ;

(b) logo-ul iconic (icotipul) – se bazează fie pe elemente figurative ( personaje, obiecte, animale,etc.) fie pe elemente non-figurative (săgeată, cerc, pătrat etc. )

(c) logo-ul mixt : cazul, adoptat cel mai frecvent, în care emblema rezultă din asociereaelementelor lingvistice şi iconice; cele două tipuri de mesaj pot fi relaţionate fie prinjuxtapunere, fie prin legătură ( elementele au ceva comun), fie prin “ancorarea” conţinutuluilingvistic în conţinutul imagistic ( sau invers) – unul dintre mesaje are un conţinut mai largcare se particularizează cu ajutorul elementului asociat;

În concluzie, cultura organizaţională trebuie înţeleasă la două niveluri:a) partea mitică (de istorie), care include mituri, povestiri, eroi, simboluri, sloganuri şi

ceremonii;b) “drumul pe care ne aflăm (prezentul)”, care este indicat de strategii, structură, sisteme,

conducere, reguli, norme, îndeletniciri etc. managerul trebuie să înveţe să conducă şi aceste valori(împărtăşite).

Cunoaşterea culturii organizaţionale este necesară şi utilă, întrucât constituie, probabil, unicul şicel mai folositor element anticipativ, pe termen lung, al unei organizaţii. Poate fi dificil pentru cinevaatât din interior cât şi din afară să pătrundă în cultura organizaţiei, aceasta fiind deseori consideratădrept un univers de convingeri, valori şi concepţii oferite odată pentru totdeauna şi care este rareorideclarat ori supus chestionării, mai ales de cei care au o experienţă limitată în privinţa altor organizaţiisau culturi. Cu toate acestea, o asemenea înţelegere a comportării colective este esenţială, în situaţiile încare este nevoie ca organizaţia să se adapteze unor condiţii schimbătoare, incluzând aspiraţiile şiaşteptările membrilor ei.

6.2 Teorii privind cultura organizaţională

O primă problemă abordată de teoreticieni o constituie geneza culturii organizaţionale. Întreteoriile diverse care s-au emis în această privinţă putem distinge două curente 29Perspectivainstituţionalistă (reprezentant P. Selznick , 1957) priveşte cultura organizaţională ca pe un sistemsimbolic, un set de forme cognitive utilizate fie ca un instrument de adaptare la realitate fie ca uninstrument de intervenţie asupra realităţii care se constituie la nivelul organizaţiei ca atare; structurileformale, în această viziune, sunt în mod necesar raţionale, iar structurile informale sunt iraţionale

29 coord. C. Mereuţă - Culturi organizaţionale în spaţiul românesc, ed. Expert, 1998, cap.1 )


68

a. Perspectiva neoinstituţionalistă (reprezentanţi Scott, Meyer, Rowan, 1980) consideră că dihotomiastructuri formale şi raţionale/structuri informale şi iraţionale este artificială. În realitate, absorbţiavalorilor social acceptate conferă legitimitate structurii formale. Deci cultura organizaţională se vaconstitui prin imprimarea valorilor, practicilor, regulilor, miturilor social constituite asupra istorieiparticulare a diferitelor organizaţii. Adoptarea acestei viziuni are câteva consecinţe care nu pot fineglijate, în primul rând faptul că implică o omogenitate relativă a culturilor organizaţionale înraport cu diferitele forme de organizare socială. În al doilea rând , perspectiva impune un alt sens alschimbării organizaţionale care devine un proces caracteristic evoluţiei instituţiilor sociale ;organizaţia nu evoluează de sine stătător spre forme adaptative superioare, ci odată cu societatea înansamblul ei.

Un adept al perspectivei neoinstituţionaliste poate fi considerat Geert Hofstede30 prin teoriaformulată în domeniu. Definind cultura organizaţională drept “acel software al practicilor şicomportamentelor organizaţionale împărtăşite de membrii unei organizaţii” , autorul consideră că eadepinde pe de o parte de istoria organizaţiei (factorii naturali) iar pe de altă parte de naturaorganizaţiei – tipul de producţie, modul de organizare, piaţa economică (factorii structurali). Pentrua-şi argumenta teoria privind diferenţele naţionale şi pentru a fundamenta conceptul de culturăorganizaţională, Hofstede (fost manager general al companiei IBM) a întreprins o cercetare deanvergură, asupra a 116.000 de subiecţi din ţări de pe toate continentele, oferind în final tabele curezultate semnificative din 52 de ţări.

În consecinţă, vor exista două paliere de constituire a culturii organizaţionale:a.cultura naţională –( a cărei esenţă este dimensiunea valorică; )al cărei profil rezultă dincombinarea a apatru dimensiuni:

1. distanţa faţă de autoritate : reflectă inegalitatea socială2. individualism ( societăţi dominate de etica “fiecare să-şi poarte singuri de grijă”)–

colectivism ( individul e integrat de la naştere în subgrupuri puternice care continuă să-lprotejeze pe parcursul vieţii);

3. masculinitate ( societăţi în care se valorizează mai mult noţiunile: câştiguri, recunoaşteresocială, provocare la întrecere)– feminitate ( valorile privilegiate sunt : cooperare, sferă deviaţă, siguranţa locului de muncă)

4. gradul de evitare a incertitudinii ( societăţile unde acest indice este mare sunt culturinaţionale care încearcă să controleze viitorul – culturi asociate cu dogmatism,autoritarianism, tradiţionalism);

b. cultura organizaţională propriu-zisă – profil obţinut prin combinarea a şase dimensiuni:1. centrare pe rezultate (accentuarea realizării obiectivelor) versus centrare pe proces

(acccentuarea dinamicii muncii);2. centrare pe angajat versus centrare pe structură (în accepţiunea considerată deja la capitolul

“stiluri de conducere”)3. sistem limitat (angajarea şi promovarea la locul de muncă direct relaţionate de background-ul

social şi familia ) versus sistem profesional (viaţa profesională separată de viaţa privată,competenţa ca variabilă centrală)

30 Geert Hofstede - Managementul structurilor multiculturale – software-ul gândirii, trad. Gabriela Ochiană Bucureşti, ed.Economică, 1996, pp43-45, 69-71, 101-105)


69

Fig. nr.1Cultura de “tip Putere”

4. sistem închis versus sistem deschis (termenii “închis” şi “deschis” se referă aici la componentacomunicaţională)

5. control slab versus control strict din partea nivelelor ierarhice superioare.6. normativism versus pragmatism - cu referire la raportarea faţă de produs şi de comercializare.

Normativismul presupune respectarea standardelor etice şi a procedurile organizaţioanle,pragmatismul însemnând satisfacerea clientului cu orice preţ.

Grila lui Hofstede îşi relevă meritele metodologice chiar la prima vedere., întrucât ea faceposibilă relevarea diferenţelor între unele culturi organizaţionale occidentale sau orientale şi cele dinmediul autohton; ea mai previne implicit şi asupra riscurilor care apar în momentul în care seforţează importul unui model sau a altui model de organizare.

O abordare analitică a culturii organizaţionale

O altă arie de cercetare în domeniul organizaţiilor a încercat să contureze mai multe modelecare asigură un cadru de analiză mai profundă a conceptului de cultură organizaţională şi un mijloc deidentificare a implicaţiilor ei practice. Unul dintre aceste modele este cel elaborat de Charles Handy31:cultura de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura de tip Sarcină şi cultura de tip Persoană.

a. Cultura de “tip Putere”Aceasta este întâlnită frecvent în organizaţii mici, în unele companii comerciale şi financiare,

precum şi în unele sindicate, organizaţii politice şi grupuri de presiune cu unică orientare.O astfel de structură este cel mai bine redată grafic sub forma

unei reţele concentrice, asemănătoare unei pânze de păianjen, cu o sursăde putere centrală, cu linii de forţă şi influenţă exercitate radial, spreexterior, de la sursa centrală respectivă (vezi fig. nr.1).

Organizaţia depinde din punct de vedere al eficienţei, deîncredere şi empatie, iar din punct de vedere al comunicării, de telepatieşi comunicare interpersonală.Pe lîngă componenta informală, se înregistrează puţine reguli şi peoceduri,o birocratizare redusă.

Controlul destul de redus este exercitat de centru prinintermediul unor persoane cheie alese special, iar de selecţia acestorpersoane depinde în mare măsură bunul mers al organizaţiei. Deciziilesunt luate ca efect al echilibrului de influenţe mai curând, decât pe temei

procedural sau pur logic.În aceste culturi controlul este lăsat mai mult în seama unor persoane individuale, şi mai puţin în

a unor comitete. Performanţa este apreciată după rezultate, nu după mijloace. Atmosfera din acestemedii de lucru poate părea aspră, reuşita fiind însoţită de o lipsă a eticii şi de o fluctuaţie pronunţată aforţei de muncă, din cauza eşecurilor individuale sau a părăsirii acestui cadru competiţional. Acesteculturi pot fi tot atât de neplăcute, pe cât de eficace.

Organizaţiile cu acest tip de cultură pot răspunde rapid la evoluţia evenimentelor, depind în moddefinitoriu, în asigurarea unei reuşite continue, de hotărârile celor de la centru. Mărimea este o

31 Charles Handy - Understanding Organizations, Penguin Books, Harmondsworth, Middlesex, England, 1985, pp.188-196


70

Fig. nr.2Cultura de “tip Rol”

problemă pentru culturile de tip putere: reţeaua se poate distruge dacă se încearcă îndeplinirea preamultor activităţi. Ele nu supravieţuiesc centrului lor – “o pânză fără păianjen nu are forţă”, afirmăHandy metaforic.

b.Cultura de “tip Rol”Cultura de tip Rol este tipică organizaţiei clasice,

formale cunoscută probabil mai mult prin conceptul debirocraţie şi care poate fi reprezentată grafic printr-un templu(vezi fig. nr.2).

Acest tip de organizaţie este caracterizat prinputernice sectoare funcţionale sau specializate. Există ungrad înalt de formalizare şi standardizare, activitateasectoarelor funcţionale şi interacţiunea dintre ele fiindcontrolate de către o echipă de conducere restrânsă prinreguli şi proceduri, prin definirea posturilor şi a autorităţiiconferite acestora, a modalităţii de comunicare şi prinreglementarea litigiilor dintre sectoarele funcţionale.

Poziţia ierarhică este sursa de putere în această cultură.Oamenii sunt selectaţi în funcţie de îndeplinirea satisfăcătoare a rolului lor, puterea personală este îngrădită,iar puterea de expert este tolerată numai pe locul prescris; regulile şi procedurile reprezintă metode majorede influenţare.

Pentru individ, cultura de “tip Rol” oferă securitate şi o ocazie favorabilă de a dobândi ospecializare profesională; sunt recompensaţi angajaţii care-ţi îndeplinesc sarcina conform standardelor.Abaterea de la standard , în plus sau în minus, nu este acceptată, iar rolul este mai important decâtpersoana care-l ocupă. De aceea, această cultură este nemulţumitoare pentru persoane ambiţioase,orientate spre putere, care doresc să-şi exercite controlul asupra propriei munci sau care sunt interesatemai mult de rezultate decât de metode.

O cultură de “tip Rol” pare să satisfacă managerii cărora le plac securitatea şi predictibilitatea,care vor să aibă succes mai degrabă prin îndeplinirea rolului decât prin realizarea de contribuţiipersonale uimitoare şi care sunt mai interesaţi să devină din ce în ce mai experţi în aplicareametodologiei acceptate, decât să-şi îmbunătăţească rezultatele personale.

Eficienţa acestui tip de organizaţii depinde de raţionalitatea alocării sarcinilor de lucru şiresponsabilităţilor. Poate supravieţui oricât de mult într-un mediu stabil ( dacă poate controla o piaţăstabilă sau predictibilă, sau dacă vaţa produsului e lungă: producţia de automobile, produse petroliere,companiile de asigurări).

Principalul dezavantaj este rigiditatea: nu percep schimbarea sau dacă o percep reacţioneazălent, continuând să încerce să formeze viitorul în propriul tipar. În cazul în care din acest motiv eşuează,fie se prăbuşesc, fie se înlocuieşte echipa de conducere, fie se realizează preluarea de către o altăorganizaţie.

c. Cultura de “tip Sarcină”


71

Fig. nr.3Cultura de “tip Sarcină”

Cultura de “tip Sarcină” (sau aşa –numita “organizaţie-matrice” este orientată către sarcinaprofesională. Structura corespunzătoare poate fi reprezentată cel mai bine printr-o reţea rectangulară (vezifig. nr.3), unele fire ale reţelei fiind groase sau mai rezistente decât celelalte, iar puterea şi influenţa fiind, înmare parte, localizate în noduri.

Accentul în cadrul acestei culturi este puspe executarea sarcinii, căutându-se să se asiguretoate resursele adecvate şi a oamenilor potriviţi lafiecare nivel al organizaţiei, care sunt. Influenţa sebazează pe puterea de expert mai degrabă decât pe

poziţia ierarhică, deci este mult maidispersată decât în tipurile anterioare.

Pentru individ, se câştigă un grad mare deautonomie în propria activitate şi se încheagă relaţiiagreabile cu colegii, bazate pe competenţă şirespect reciproc .

Cultura de “tip Sarcină” depinde demobilizarea întregului grup, în scopul îmbunătăţirii

eficienţei, precum şi de identificarea individului cu obiectivele organizaţiei. Ca atare, aceasta este o culturăde echipă în care rezultatele grupului se situează înaintea obiectivelor individuale şi a celor mai multedivergenţe dintre poziţii şi stiluri. Influenţa se bazează mai mult pe puterea profesională decât pe putereapoziţiei sau cea personală fiind, de asemenea, mult mai larg dispersată decât în alte culturi.

Această cultură este cea mai adecvată tendinţelor curente ale schimbării şi adaptării, libertăţiiindividuale şi diferenţelor sociale scăzute. Proiectele de echipă pot fi reformulate, abandonate saureluate în funcţie de împrejurări.

Managerul dintr-o cultură de “tip Sarcină” este flexibil şi încrezător în capacitatea sa de aacţiona într-o atmosferă instabilă şi, probabil, de scurtă durată. El trebuie să aştepte să fie judecat înfuncţie de rezultate şi să-i placă să coordoneze munca unor colegi care pot fi mai specializaţi decât elînsuşi în realizarea diferitelor aspecte ale sarcinii.

Aces t tip de cultură poate fiinţa în cazul în piaţa e competitivă, viaţa produselor e scurtă, şiflexibilitatea e importantă; o organizaţie de mari dimensiuni însă se încadrează cu greu în acest tipar.

Dezavantajul decurge din controlul greu de realizat ( întrucât nu există restricţii de timp şi deresurse). În condiţiile în care resursele se4 limitează, se declanţează competiţia între liderii de grupuri şicultursa se transformă într-una din formele anterioare.


72

Fig. nr. 4. Cultura de “tipPersoană”

d. Cultura de “tip Persoană”Acest tip de cultură este mai neobişnuit. Ea există în puţine

organizaţii, deşi mulţi aderă la unele dintre valorile ei. În cadrulacestei culturi, individul reprezintă un punct central. Ea are rostulde a-i servi şi de a-i ajuta pe membrii ei, promovându-le intereseleproprii, fără nici un obiectiv global. Are o structură descrisă celmai bine printr-un “roi” de particule sau, după cum spunea Handy,o “galaxie de stele” (fig. nr.4)

Angajatul are independenţă absolută: poate părăsiorganizaţia dar rareori este concediat. Baza puterii în organizaţie,atunci când puterea există, este puterea de expert.

Ca exemple pentru acest tip de cultură se pot da firmele deavocatură, parteneriatele de arhitecţi, firmele de consultanţă,cooperativele. E interesantă, notează Handy, trecerea familiei de lacultura de tip Putere sau Rol, în epoca victoriană, la cultura de tipPersoană din contemporaneitate.Şi un alt fenomen interesant esteacela că mulţi indivizi, deşi angajaţi într-o organizaţie din cele trei

tipuri descrise anterior, ascund preferinţa pentru acest ultim tip de cultură. Astfel de angajaţi, greu decondus, vor considera organizaţia ca pe un vehicul pentru realizarea intereeselor proprii.

Încadrarea în tipologie se poate face în funcţie de mai mulţi factori:- istoria şi proprietatea- mărimea- tehnologia- scopuri şi obiective- mediul;Două sau mai multe astfel de culturi pot coexista în aceeaşi organizaţie, laolaltă cu toate

subculturile existente, contribuind împreună la complexitatea vieţii acesteia, care reprezintă opermanentă sursă de surprize, nelinişti şi frustrări, dar şi de oportunităţi pentru cei care o trăiesc.

Menţinerea şi schimbarea culturii organizaţionale

Modalităţile prin care o organizaţie funcţionează şi este condusă pot avea atât efecteintenţionate, cât şi efecte neintenţionate în menţinerea sau schimbarea culturii organizaţionale.Organizaţia încearcă să angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizaţiei. În plus, culturilesunt menţinute prin eliminarea angajaţilor care în mod frecvent se îndepărtează de activitatea şicomportamentul acceptat.

Metodele specifice de menţinere a culturii organizaţionale sunt însă mult mai complicate decâtangajarea sau concedierea anumitor persoane. Cele mai adecvate metode de consolidare a culturiiorganizaţionale au în vedere:

felul în care managerii (în mod special cei de sus) reacţionează la incidentele critice şi la crizeleorganizaţionale;


73

rolul modelării, învăţarea şi antrenarea managerială; criterii de alocare a recompenselor; criterii pentru angajare, selecţie, promovare şi eliminare din organizaţie; promovarea pe plan intern a unor ritualuri, ceremonii şi “povestiri” organizaţionale.

Dacă se doreşte schimbarea, se pot translata aceleaşi metode care au servit la menţinerea ei:schimbarea obiectivelor conducerii, a modalităţilor de rezolvare a situaţiilor critice, a criteriilor derecrutare de noi membri sau a criteriilor de promovare în organizaţie; schimbarea criteriilor derecompensare, a ritualurilor şi ceremoniilor organizaţionale.

De exemplu, o cultură organizaţională care se îndreaptă spre pedepsirea asumării riscurilor şiinovaţiilor şi spre recompensarea evitării riscului ar putea fi în mod deliberat transformată prinschimbări în sistemul de recompensare. Angajaţii pot fi încurajaţi să-şi stabilească obiective mairiscante sau mai inovative în şedinţe de instruire (antrenament) şi de stabilire a obiectivelor, în şedinţelede apreciere a performanţelor, existând posibilitatea de a fi răsplătite pentru încercări mai riscante, chiardacă ele uneori nu reuşesc decât atingerea unor obiective sigure care nu implică o comportare inovativă.

În schimbarea culturii organizaţionale sunt două aspecte care trebuie studiate cu atenţie. Primul,după cum afirmă Peter Drucker, este cel potrivit căruia schimbarea comportamentului se poate realizanumai dacă se bazează pe cultura existentă. Al doilea aspect rezultă din dificultatea aprecierii precise aculturii organizaţionale.

Cultura organizaţională se poate încadra în următoarele categorii:- Tipul de cultură “întreprinzător/radicali”: este format din persoane care îşi asumă riscuri

mari şi au rezultate rapide indiferent dacă acţiunile lor sunt bune sau rele.- Tipul de cultură “muncă multă, satisfacţie mare”. Regula în această cultură este acţiunea în

care angajaţii îşi asumă riscuri mici cu rezultate rapide, cultura încurajându-i să reuşească prinmenţinerea unui nivel ridicat de acţiune cu risc redus.

- Tipul de cultură “pune tot ce ai în joc”. Este lumea deciziilor de mare amploare unde timpulîn care angajaţii află rezultatele deciziilor este lung (de ordinul anilor).

- Tipul de “cultură de proces”. Este cultura cu răspuns redus sau inexistent unde angajaţiiapreciază foarte greu ce fac: în schimb se concentrează asupra modului de acţiune. Falimentul aparecând procesul iese de sub control.

În realitate, organizaţiile complexe pot avea, în mod intenţionat, culturi diferite în diferite unităţiale corporaţiei, acestea fiind numite subculturi.

Schimbarea culturală reuşită include:- înţelegerea culturii precedente: o nouă cultură nu se poate dezvolta fără ca atât conducătorii,

cât şi angajaţii să înţeleagă de unde pornesc;- sprijinirea angajaţilor care au idei despre o cultură mai bună şi doresc să acţioneze potrivit

convingerilor lor;- găsirea celei mai eficiente subculturi în organizaţie şi folosirea ei ca un exemplu din care

angajaţii să înveţe;- găsirea metodei de a ajuta angajaţii să-şi îndeplinească sarcinile mai eficient; va rezulta o

cultură mai bună;- perspectiva unei culturi noi serveşte ca un principiu de ghidare pentru schimbare; el nu va

face miracole;- îmbunătăţirii semnificative la nivel cultural, în termeni de schimbări culturale care durează 5

– 10 ani.


74

Concepte cheie

Valori şi normeMituri şi credinţeSimboluri şi ritualuriLogoCultură naţionalăCultură tip Putere/ Rol/ Sarcină / Persoană

Aplicaţie rezolvată (studiu de caz)

În cele ce urmează este prezentată, ca model, aplicaţia realizată de către Beatrice VeronicaVârcă (anul II, studii postuniversitare). Este de reţinut modul în care sunt identificate şi analizateelementele culturii organizaţionale dintr-o organizaţie reală.

Baza teoretică

Cultura unei organizaţii este constituită din elemente care o individualizează şi o ajută să sedistingă de celelalte organizaţii activând în acelaşi domeniu. Cultura reprezintă normele sau algoritmulde credinţe şi valori specifice membrilor şi activităţii companiei respective. Ea se reflectă în anumiteelemente şi grupuri de elemente mai mult sau mai puţin vizibile, mai mult sau mai puţin materiale;comportamente regulate ale personalului (ritualuri şi ceremonii,limbaje frecvent folosite); normeleîmpărtăşite de grupurile de lucru; valorile fundamentale solicitate; filozofia privind angajaţii şi clienţii;

REZUMATValorile sunt aprecieri considerate ca împărtăşitede majoritatea membrilor organizaţiilor privindacţiunile specifice ale grupului (munca, relaţiileinterne, relaţiile cu exteriorul etc.).Valorile seexprimă, în mod obişnuit, în mituri, simboluri,ritualuri etc. Normele sunt valori imperative, carese impun grupului, membrilor acestuia. Normelesunt vizibile în reglementări ale organizaţiei,statute, regulamente etc Teoria lui Hofstede consideră cultura uneiorganizaţii constituindu-se la intersecţia a două“paliere”, cel naţional intersectându-se cu celorganizaţional prepriu-zis;În abordarea analitică tipologia lui Handy are patrucomponente, respectiv: cultura de tip Putere, Rol,Sarcină, Persoană; o organizaţie se încadrează într-un tip de cultură sau altul după : mărime, tip deproprietate, obiective, natura relaţiilor şi a surselorde putere, mediul extern;Menţinerea (consolidarea) sau schimbarea culturiiorganizaţionale (prin influenţarea într-un sens saualtul a componentelor sale) sunt pârghii esenţialepentru management;


75

principii de respectat pentru intrarea în organizaţia respectivă; atmosfera de lucru/climatul (aspectulfizic, modalitatea de abordare a clienţilor). Cultura organizaţională este un sistem cu două ecuaţii: cultura internă şi cultura externă. Faţadaexternă este constituită din metafore, limbaj specific, simboluri, ceremonialuri şi ritualuri, motto-uri,valori şi norme. Ecuaţia internă aduce eroii culturali, sistemul de valori şi normele de comportare întreangajaţi.

Orice cultură organizaţională solidă este văzută ca un amestec de trecut/istorie şi prezent; parteamitică cuprinde povestiri, eroi, simboluri, sloganuri şi ceremonii, în timp ce prezentul concret aducestrategii, structură, sisteme, reguli, norme, principii, sarcini, management.

Schein afirma că pentru a înţelege cultura este necesar să ajungem la presupoziţiile de bază, careîn mod tipic sunt inconştiente, dar care determină felul cum percep, gândesc şi simt membrii unui grupsau ai unei organizaţii. Aceste prezumţii sunt „răspunsuri învăţate cu origine în valori declarate”.

Cultura organizaţională reprezintă mai mult decât valorile unui grup; ea este rezultatul ultim lacare s-a ajuns prin succese repetate şi prin procesul gradual de considerare a anumitor lucruri ca adevărlipsit de orice îndoiala. Ceea ce este cultural, este acel „de la sine înţeles”. În mod continuu există un felde învăţare sau de schimbare în opinia angajaţilor asupra problemelor organizaţiei. Dar acest proces nuatinge anumite lucruri bine ştiute, care asigura stabilitatea grupului sau a organizaţiei. Presupoziţiilecare asigură stabilitatea, care se opun anxietăţii şi confuziei sunt elemente culturale, care nu se schimbăsau care se schimbă încet.

Exemplul concret propus de lucrarea de faţă este o organizaţie (al cărei nume nu va fi dezvăluitdin necesitatea păstrării confidenţialităţii) ce funcţionează în domeniul firmelor de consultanţăfinanciară şi juridică. Firma, căreia îi vom da în continuare un nume fictiv, de exemplu CFJ (i.e.Consultanţă Financiară şi Juridică), a rezultat în urma unei fuziuni dintre două firme de rezonanţăinternaţională. Fiecare a venit cu propria cultură organizaţională, diferită una de cealaltă, provenind dinAnglia, respectiv Franţa. Este lesne de înţeles faptul că cele două firme nu au fuzionat doar dinperspectiva financiară şi juridică; eforturi imense, psihologice şi financiare, au fost făcute pentru creareaunei culturi organizaţionale unice şi nicidecum divizate, cu valori, norme şi simboluri comune.Managementul de vârf al organizaţiei a hotărât ce anume din cultura vechilor organizaţii trebuie păstratşi ce anume eliminat; de asemenea, unde ar fi trebuit să se introducă lucruri noi şi care din punctelecomune trebuiau schimbate.

Pornind de la ideea că orice valoare a unei organizaţii şi individualitatea ei se bazează pe ocomponentă mitică, în acest caz existând două companii diferite, nu s-a putut renunţa la istoria, miturile,eroii şi povestirile ce trimiteau separat la fiecare companie supusă fuziunii, dar s-a făcut evident uncompromis. Miturile, legendele şi istoria nu pot fi create sintetic, şi nici nu se pot dezvolta într-o lună;ele cer timp. Elemente cum ar fi sloganurile, motto-urile, siglele, şi simbolurile au fost create pornind dela zero; partea mitică însă, a fost unită, sudată atent pentru ca miturile unei companii să trimită atât lacompania generatoare cât şi la compania cu care aceasta a fuzionat, şi astfel nimic să nu se piardă.

Chiar dacă în lucrarea de faţă ne propunem să analizăm apariţia organizaţiei, nu putem să nuamintim aici câteva elemente ce ţin de structura ei. CFJ este o companie de tip utilitar-normativ,prezentă la nivel global în 90% din ţările lumii, adică în zonele Europa Centrală şi de Est, America deSud şi de Nord, Asia şi zona Pacificului. La nivel internaţional este cotată ca făcând parte dintre primelecinci mari companii de consultanţă din punct de vedere al numărului clienţilor şi a cifrei de afaceri.Filiala românească a organizaţiei a fost înfiinţată în 1991 (o companie fuzionată a fost înfiinţată în1991, iar cealaltă în 1993) fuziunea având loc în vara anului 1998, la 1 iulie, prilej de organizare deîntâlniri şi recepţii pentru celebrarea acestui eveniment.


76

La nivel global, organizaţia numără 135.000 de angajaţi, pe care îi numeşte prietenos„colaboratori”, iar în România numără circa 600 de membri, personal care îşi desfăşoară activitatea înpatru mari oraşe ale ţării: Bucureşti, Constanţa, Cluj şi Timişoara. Printre domeniile de activitate alecompaniei se numără: servicii de consultanţă juridică şi financiară, audit financiar, resurse umane,afaceri imobiliare, managementul taxelor şi impozitelor, servicii de management al lichidărilor,privatizărilor şi înfiinţării de noi companii.

Povestea mărcii

Lucrarea de faţă îşi propune să se concentreze asupra aspectului extern al organizaţiei luată îndiscuţie. Astfel, ne vom referi şi vom analiza elementele care o definesc. Nu în ultimul rând vomanaliza şi valorile profesionale şi spirituale care o individualizează.

În iulie 1998 managementul de vârf al firmei rezultate din fuziune a încredinţat sarcinile legatede identitatea vizuală a CFJ unui grup de acţiune numit Echipa de Management al Mărcii Globale(Global Brand Management Team), care a creat şi transmis toate conceptele ce ţin de elementele vizualefundamentale ale corporaţiei: logo, monogramă, culori reprezentative, portretistică, imaginireprezentative, designul broşurilor şi al buletinelor informative, forma şi mărimea caracterelor, modulde aşezare a textului în pagină, chiar şi stilul scriiturii.

Toate aceste elemente sunt prezentate şi detaliate într-un Îndreptar folosit de liderii organizaţieidin toate ţările pentru a încorpora imaginea organizaţiei în modurile de lucru ale diverselor filiale şipentru a conferi firmei o personalitate unitară la nivel global.

Iată textul cu care se deschide cartea intitulată Povestea Mărcii (“the Brand Story”) şi care evocacredinţa fundamentală a corporaţiei: „Prezentul marchează un nou început pentru oamenii şi clienţiinoştri. Fuziunea care a creat CFJ aduce un colectiv de 135.000 de colaboratori într-o lume nouă cu onouă identitate şi o nouă marcă. Am dublat cunoaşterea colectivului nostru şi am câştigat diversitateculturală şi profesională, lucru care promite un potenţial ce depăşeşte imaginaţia. Nu există limite înceea ce putem realiza. Începând de azi, realizarea acestui potenţial este o provocare pentru noi toţi”32.

Se doreşte deci crearea unei noi identităţi într-o nouă lume ce aşteaptă realizarea unui potenţialneaşteptat care va purta amprenta unei noi mărci. În consecinţă orice marcă, şi cu atât mai mult o nouămarcă, are nevoie, pentru a se individualiza, de simboluri puternice şi rezonante. Povestea mărcii estepovestea creării şi impunerii simbolurilor şi valorilor corporaţiei, care, împreună, au creat un produsunic, numit CFJ.

Elemente materiale: simboluri vizuale

Companiile puternice nu se bazează exclusiv pe instrumentele raţionale ale managementuluiştiinţific pentru a realiza o productivitate superioară. Ele folosesc cultura – convingeri profunde, valoricomune şi eroi care le întruchipează, diverse ritualuri, simboluri şiceremonii – pentru a-şi formula şi susţine majoritatea politicilor, deciziilor şi activităţilor. Cultura are,în acest fel, un efect major asupra succesului afacerilor33.

32 CFJ, The Brand Story, London, Bridge, 199833 Sofia Chirică, Psihologie organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie, Cluj Napoca, Casa de Editură şiConsultanţă, „Studiul Organizării”,1996, p.367.


77

Într-o companie cu o cultură puternică – spun Deal şi Kennedy – conducătorii ştiu că oameniisunt aceia care fac afacerile să meargă şi ca mediul de zi cu zi din organizaţie are un efect puternicasupra vieţii oamenilor. Companiile cu o cultură slabă pun accentul pe produse; companiile cu o culturăputernică pun accent pe indivizii a căror muncă culminează în aceste produse. Managerii trebuie săconstruiască şi să conducă o cultură care reflectă misiunea companiei şi o ajută să se ajusteze locului eipe piaţă. Companiile care au acordat atenţia cuvenită culturii (IBM, Procter & Gamble, Johnson &Johnson) au obţinut consecvent valori ridicate34.

Printre elementele responsabile de formarea unei culturi sunt şi simbolurile.(1) Simbolul central al corporaţiei discutate în lucrare este potirul văzut ca vas receptacul. El

simbolizează punctul de întâlnire a trei elemente fundamentale:• oameni;• cunoaştere;• universuri de referinţă.

Cele trei elemente dau înţeles mărcii. Puterea acesteia atinge potenţialul maxim numai cândaceste trei elemente se întâlnesc.

Potirele simbolizează creaţia şi împărtăşirea cunoaşterii prin interacţiunea oamenilor. Formaacestor potire este formată din profilurile a doi oameni. Obiectul solid definit de cele două profiluri estemodelat sau turnat în diferite materiale de diferite culori (porţelan, lut alb, lut roşu, marmură, etc.).

(2) Portretele sunt un alt simbol vizual al mărcii, dar nu orice portrete ci numai acele fotografiicare înfăţişează oameni ale căror trăsături sugerează personalităţi puternice. Portretistica celebreazăindividualitatea şi caracterul colaboratorilor corporaţiei, contribuţia pe care o au în organizaţie şidiversitatea lumilor în care trăiesc.

Portretele reprezintă o distanţare considerabilă de imagistica adesea convenţională adoptată defirmele specializate în prestarea de servicii profesionale şi scopul lansării, este identificarea lor caingredient de comunicare puternic atât la nivel intern cât şi la nivel extern.

(3) Al treilea element vizual personalizat sunt imaginile lumii. Fotografiile înfăţişeazădiversele aspecte ale lumii, ilustrează diversitatea universurilor în care corporaţia îşi desfăşoarăactivitatea; nu se iau doar repere care evocă aşezări geografice ci şi cele care evoca lumea tehnicii, artei,ştiinţei, divertismentului, istoriei, medicinei, economiei, producţiei sau a viitorului.

Aceste imagini ale lumii sugerează realizările extraordinare – atât cele care ţin de creaţia unică anaturii şi a universului cât şi cele ieşite din mâna omului. Astfel imaginile alese sugerează concepteselectate de organizaţie ca fiind reprezentative pentru identitatea ei: pricepere, atenţie pentru detaliu,grijă, simplitate, unitate, asociere, îndemânare, precizie, putere, continuitate în timp, asumareariscurilor, spirit competitiv, armonie, modelare, pasiune în muncă, camaraderie, spirit de echipă, etc.

Pe lângă portretistică, standardele vizuale care modelează personalitatea firmei cuprind şifotografia-reportaj, dar şi aici, nu orice fel de fotografii, ci doar acelea care ilustrează o anumită idee detext. Exemple ale unor astfel de fotografii ar fi imagini din birouri, oameni muncind, sau fotografia uneipersoane care dă un interviu. Fotografiile-reportaj sugerează spontaneitate, optimism, onestitate, voie-bună, camaraderie, profesionalism într-uncuvânt, aspecte pozitive şi afirmative legate de viaţa de zi cu zi.

Din motive de confidenţialitate nu vom putea dezvălui politica firmei privind logo-ul, sigla sauelemente care le definesc.

34 Deal, T.E., Kennedy, A.A., Corporate Cultures: the Rites and Rituals of Corporate Life, Atlanta, Atlanta Univ. Press,1990, p.323.


78

(4) Un alt aspect care ţine de individualitatea vizuală a corporaţiei este reprezentat de culoricare, şi ele, reflectă diversitatea universurilor de referinţă în care trăiesc şi îşi desfăşoară activitateacolaboratorii şi clienţii firmei. Reproducerea fidelă şi consecvenţa acestor culori este vitală pentrucrearea şi menţinerea unei identităţi vizuale puternice. Astfel, culorile care se vor regăsi pe oricematerial (coperţi de carte, pixuri, umbrele, tricouri, pliante, etc.) purtând sigla companiei, vor fiurmătoarele: bordo, albastru marin, olive, nisipiu, cărămiziu stins, pământiu şi indigo. Pornind de laaceste culori de bază sunt admise variaţii în limita a zece nuanţe. Toate aceste culori împreună cunuanţele lor adiacente sunt culori stinse care denotă seriozitate, profesionalism, stabilitate şi decenţă,valori pe care corporaţia doreşte să le întruchipeze.

Valorile – elemente creatoare ale unei direcţii comune

Oamenii cu un sistem puternic de valori au direcţie şi ţel în viaţă. Comportamentul lor este uşorde înţeles pentru că valorile pătrund în aproape tot ceea ce fac. Loialitatea se poate recunoaşte uşor încomportamentul unei persoane care se conduce după această valoare.

Companiile beneficiind de culturi puternice reflectă cu multă hotărâre valorile după care seconduc. Este de la sine înţeles că ele vizează ceva anume. În consecinţă este una dintre obligaţiilemanagerilor este să dea atenţie comunicării şi întăririi acestor valori, la toate nivelurile companiei.

Valorile corporaţiei luate în discuţie sunt foarte noi; compania doreşte să şi le însuşească, să leînveţe şi astfel, acestea să se reflecte în majoritatea politicilor şi deciziilor firmei. Ele trebuie să fiecomunicate angajaţilor prin toate activităţile zilnice şi prin comportamentul managerilor. Aflându-se laînceput de drum, noua companie rezultată în urma fuziunii a făcut cunoscute aceste valori (simbolizatepe larg de elementele vizuale discutate anterior) prin reţeaua informală Internet numită simbolic“Bridge” (pod/punte de trecere între angajaţi – angajaţi, angajaţi – clienţi, angajaţi – conducere, etc.) şiprintr-o serie de publicaţii, cum ar fi aşa-numita Strategie de Întreprindere.

Trei la număr, valorile vizate sunt următoarele: excelenţa, lucrul în echipă şi spirit de conducere.Iată cum se deschide Ghidul corporaţiei la capitolul despre valori: „Pentru a reuşi trebuie să nedezvoltăm ca indivizi şi ca afacere, iar valorile noastre ne ajută să ne atingem măreţia”.

Excelenţa. „Oferim întotdeauna ceea ce am promis, iar calitatea serviciilor noastre depăşeşteaşteptările”. Perfecţiunea presupune următoarele subvalori:

Inovaţie. „Formulăm soluţii creative şi le traducem în fapte concrete”.Învăţare. „Ne dezvoltăm în mod continuu cunoştinţele în domeniul afacerilor”.Agilitate. „Ne îndreptăm cu repeziciune spre schimbare şi ne accelerăm mişcările cu flexibilitate

şi hotărâre”.Lucrul în echipă. „Obţinem cele mai bune soluţii lucrând în echipă – împreună cu clienţii şi

colegii noştri”. Subvalori:Relaţii. „Construim relaţii productive şi de lungă durată cu clienţii şi colaboratorii noştri”.Respect. „Îmbrăţişăm diversitatea culturilor, comunităţilor şi punctelor de vedere”.Împărtăşirea de cunoştinţe. „Împărtăşim cu generozitate clienţilor şi colaboratorilor noştri din

cunoştinţele, experienţa, resursele şi oportunităţile noastre”.Spirit de conducere. „Suntem lideri de piaţă prin clienţi, oameni şi gândire”. Subvalorile

enumerate mai jos compun această valoare care întruchipează una dintre ambiţiile firmei.Curaj. „Suntem îndrăzneţi. Luăm mereu iniţiativa şi nu fugim de responsabilitate”.Clarviziune. „Ştim exact încotro ne îndreptăm, lucru care îi inspiră şi îi motivează pe cei care

merg cu noi”.


79

Integritate. „Suntem demni de respect, iar reputaţia ne este fără pată”.

Ca orice corporaţie care se respectă, cea luată în discuţie şi-a creat un traseu pe care vrea să-lurmeze în activitate. Pentru aceasta şi-a impus o serie de norme sau principii profesionale, a cărorpunere în practică are darul de a individualiza compania şi de a o face să se detaşeze de concurenţă. Iatăambiţiile şi principiile de realizare a acestora. CFJ îşi propune să fie:

1. Lider global în domeniul serviciilor profesionale.Valori:

a. Reputaţie;b. Generozitate: CFJ este angajatorul de cea mai înaltă clasă care atrage şi întreţine indivizii

cei mai instruiţi de pe piaţa de muncă.c. Inteligenţa.

2. Furnizori de soluţii pentru probleme complexe.a. Profunzime (în gândire, în servicii, în expertiză);b. Munca de echipă;c. Comunicare perfectă.

3. Deţinătorul celor mai productivi clienţi la nivel global, naţional şi local.a. Clienţi de talie înaltă: CFJ lucrează numai pentru clienţi împreună cu care poate crea

capital intelectual şi financiar;b. Viziune globală (aplicată la nivel local);c. Lider: prin clienţi, servicii mutuale, angajaţi, etc.

“YOUR WORLDS, OUR PEOPLE”. Acesta este sloganul corporaţiei, care nu face decât să cuprindă înpatru cuvinte esenţa tuturor principiilor profesionale şi spirituale ale firmei, sau, aşa cum le numeştecartea intitulată Strategia Corporaţiei, imperativele strategice ale firmei:

• Corporaţia noii cunoaşteri;• Cel mai bun loc de muncă;• Arhitectul viitorul nostru;• Lider pe pieţele de referinţă;• Mereu mai bun decât concurenţa.

Am efectuat astfel o mică incursiune în ceea ce numim elementele esenţiale ale strategieicorporaţiei CFJ. Elementele analizate reprezintă ghidul pentru ascensiunea pe care firma şi-o propune.Toate aceste valori, dacă sunt bine aplicate, ne îndeamnă să ne unim cu organizaţia şi să devenim fieclienţi, fie colaboratori: „Veniţi cu noi. Împreună putem schimba lumea”.


1. Identificaţi elemente vizibile („materiale”) ale culturii organizaţionale (simboluri, motto-uri, ritualuri, uniforme, embleme etc.), precum şi elemente non-materiale (valori, norme).

2. Identificaţi tipul de cultură predominant în organizaţia de apartenenţă (tip Putere, tip Rol,tip Sarcină, tip Persoană).

3. Care sunt elementele strategiei de comunicare prin care s-ar putea schimba cultura uneiorganizaţii? Dezvoltaţi aplicaţia pe o organizaţie concretă.


80


1. Normele unei organizaţii cuprind:a) mituri;b) ritualuri;c) regulamente interne.Indicaţi singurul răspuns corect.

2. Cultura tip Sarcină are următoarele caracteristici:a) este specifică organizaţiei birocratice;b) se exprimă prin reguli şi proceduri de lucru extrem de explicite;c) pentru indivizi, poziţia ierarhică este principala sursă de putere.Indicaţi răspunsurile incorecte.

3. Cultura tip Persoană se caracterizează prin faptul că:a) individul reprezintă un punct central;b) relaţiile interpersonale de amiciţie sunt dominante;c) în fruntea organizaţiei se află o singură persoană.Indicaţi singurul răspuns corect.

Bibliografie

1.Hofstede, Geert – Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gîndirii, trad. Gabriela Ochiană, Bucureşti, Editura Economică, 1996

2.Johns, Gary – Comportament organizaţional, , Bucureşti, Editura Economică, 1998;3.Ionescu, Gheorghe – Cultura afacerilor. Modelul american, Bucureşti, Editura Economică, 19974.Vlăsceanu, Mihaela – Organizaţiile şi cultura organizării, Bucureşti, Editura Trei, 1999;


81

7. COMUNICAREA ŞI SITUAŢIILE DE SCHIMBARE ORGANIZAŢIONALĂ

Obiectivea) înţelegerea sensului şi a tipurilor de schimbare şi a conceptului de sănătate

organizaţională;b) deprinderea metodelor şi principiilor de conducere a schimbării organizaţionale;c) asimilarea şi exersarea comunicării ca instrument de adaptare la schimbare a organizaţiilor.

Trăim un timp al schimbării. „Schimbare şi reformă – notează Dumitru Sandu – au devenitcuvinte cheie ale perioadei post-comuniste în societăţile central şi est-europene. Discursul publicştiinţific sau ideologic, mediatizat sau de comunicare directă, a ajuns să fie structurat în funcţie defamilii sau sub-familii ale sintagmelor asociate schimbării în general, reformei în particular. Prinsuprautilizare, cuvintele, ca şi banii, se uzează. Demonetizarea familiei lingvistice a schimbării esteînsoţită de o creştere a capacităţii ei de semnificare socială. Pe măsură ce conceptul devine tot maidifuz în uzul public, are loc o îmbogăţire a capacităţii sale simbolice. Modul în care oamenii vorbescdespre schimbare în astfel de perioade spune tot mai mult despre mentalităţile şi strategiile lor deviaţă”35. Dacă cele de mai sus sunt, incontestabil, adevărate, în cele ce urmează ne vom concentra, cuprecădere, asupra tehnologiei schimbării organizaţionale, proces inclus şi influenţat, fireşte, de cătreansamblul schimbării sociale.

Organizaţiile din ziua de azi funcţionează într-un mediu care se schimbă permanent, capacitateade adaptare la schimbările de mediu a devenit o condiţie fundamentală pentru succesul organizaţiei şiîntr-un număr tot mai mare de cazuri, o condiţie pentru simpla supravieţuire.

Anvergura schimbărilor din mediu diferă de la ţară la ţară şi de la regiune la regiune, dar existăşi schimbări cu un caracter global, care afectează societăţile din întreaga lume, precum criza resurselorenergetice, poluarea mediului etc.

Este tot mai greu să se dea răspuns la această problemă, nu numai în ţările care se dezvoltădeosebit de repede, ca Japonia sau S.U.A., dar şi în alte ţări. Mulţi conducători rămân total dezorientaţicând îşi dau seama că organizaţiile lor pot fi afectate de forţe – economice, sociale sau politice – pe carepână acum nici nu le-ar fi băgat în seamă în procesul de luare a unei decizii.

Organizaţiile sunt permanent forţate să se adapteze la mediul în care există şi funcţionează. Darmai mult decât atât, întreprinderile, cât şi alte organizaţii, generează şi ele schimbări în mediul exterior,de exemplu prin realizarea şi comercializarea de produse şi tehnologii noi care devin dominante şi suntapoi larg utilizate. Astfel se modifică mediul tehnologic naţional şi internaţional.

Schimbarea poate privi orice aspect sau factor al unei organizaţii, cum ar fi:• baza de constituire a organizaţiei (scopul organizaţional, natura şi nivelul activităţii, statutul

juridic, forma de proprietate, sursele de finanţare operaţionale pe plan internaţional şi impactul lor,diversificarea, fuzionarea, societăţile mixte); 35 Dumitru Sandu, Spaţiul social al tranziţiei, Iaşi, Editura Polirom, 1999, p. 37


82

• sarcinile şi activităţile (gama de produse şi servicii oferite, pieţele pe care se lucrează, beneficiariişi furnizorii);

• tehnologia utilizată (echipamente, materiale şi energie utilizate, procese tehnologice, tehnologia debirou);

• structurile şi procesele de conducere (organizarea internă, fluxul lucrărilor, procedurile de luare adeciziilor şi de control, sisteme informaţionale);

• cultura organizaţională (valori, tradiţii, relaţii neoficiale, influenţe şi procese, stil de conducere);• personalul (conducerea şi personalul angajat, competenţa, atitudinile, motivaţiile, comportamentul

şi eficienţa în muncă);• comunicarea (modele de comunicare internă şi externă, schimbări de imagine ).

7.1 Metode de abordare a schimbării în organizaţii

7.2.1 Schimbarea neplanificată

În orice organizaţie se produc schimbări „naturale”, evolutive. Un exemplu tipic esteîmbătrânirea echipamentelor şi a oamenilor, care comportă atât aspecte negative, problematice (deexemplu necesitatea de a repara, moderniza şi înlocui echipamentul, sau necesitatea de a înlocui aceiconducători care şi-au pierdut dinamismul şi elanul), cât şi aspectele pozitive (competenţa tehnică şi deconducere acumulată în ani de experienţă practică). Aceste schimbări au loc independent de voinţaconducerii. Deşi nu pot fi cu adevărat planificate, acestea pot şi trebuie avute în vedere când se planificăviitorul organizaţiei. Este posibil să se planifice măsuri de prevenire şi eliminare a consecinţelornegative ale schimbării evolutive.

O mare parte a schimbării neplanificate nu este de natură evolutivă. Aceasta deoareceorganizaţiile pur şi simplu trebuie să reacţioneze la situaţii noi. Spre pildă, o întreprindere producătoarepoate fi silită, din cauza concurenţei, să-şi reducă drastic preţurile; o grevă poate forţa o organizaţie sămărească salariile, sau o situaţie de criză poate limita vânzările. Astfel de schimbări sunt adaptative saureactive. Organizaţia nu a planificat-o şi, adesea, nu a văzut necesitatea ei decât când a fost prea târziu.Însă organizaţia operează schimbarea pentru a răspunde unor evenimente sau tendinţe care o ameninţăsau care, dimpotrivă, îi oferă posibilităţi noi, neaşteptate.

7.2.2 Schimbarea planificată

Dacă o organizaţie îşi limitează întregul efort de schimbare la efectuarea unor schimbărineplanificate, acesta este un semn de management ineficient. Acolo unde se întâmplă aşa ceva sedemonstrează lipsa oricărei dorinţe sau incapacitatea de a privi în viitor şi de a pregăti organizaţiapentru a reacţiona la organizaţiile viitoare, la momentul şi în modul potrivit. Planificarea nu eliminăcomplet schimbările neplanificate, însă ajută organizaţia să se pregătească în mod adecvat pentru uneleschimbări ce pot fi anticipate şi reduce numărul de situaţii în care trebuie făcute schimbări în grabă, într-o atmosferă de panică. Mai mult decât atât, planificarea schimbării permite organizaţiei să creezeviitorul (de exemplu, prin progresul tehnologic sau prin lansarea de produse şi servicii noi), să-şipropună şi să atingă obiective de dezvoltare îndrăzneţe.

În cele ce urmează sunt formulate câteva întrebări tipice pentru planificarea schimbării:


83

• Ce schimbări au loc în mediu? Care vor fi implicaţiile lor pentru organizaţia noastră?• Ce schimbări trebuie să facem pentru a ne atinge obiectivele de dezvoltare, a ne îmbunătăţi

activitatea, a ne mări segmentul de piaţă etc.?• Ce schimbări nedorite se vor produce în organizaţia noastră dacă nu luăm din timp măsuri

pentru a le împiedica?• Ce fel de schimbare este necesară şi în ce grad suntem capabili să o introducem?• Ce fel de schimbare vor putea oamenii să accepte şi să susţină şi în ce grad?• Să implementăm schimbarea în etape?• Care vor fi relaţiile dintre diversele schimbări pe care intenţionăm să la facem? Cum le vom

coordona ?• Care trebuie să fie orizontul nostru de timp şi programul de implementare a schimbării?

Ultima întrebare este crucială. Atât organizaţiile, cât şi oamenii pot absorbi doar un volumlimitat de schimbare pe o anumită perioadă de timp, iar această capacitate de absorbţie nu este aceeaşiîn diferite ţări sau la diferiţi oameni. Prin urmare, programarea atentă a ritmului schimbării este unadintre tehnicile principale necesare pentru conducerea schimbării, precum şi o dimensiune critică aplanificării sale.

7.2.3 Schimbarea impusă

O mare parte a schimbării în cadrul organizaţiei este impusă de către conducere. Frecvent,aceasta generează nemulţumire şi resentimente, mai ales dacă oamenii afectaţi de astfel de schimbăricred că ar fi trebuit să fie consultaţi sau cel puţin informaţi în prealabil. Dacă schimbarea este iniţiată depe o poziţie de forţă, ea poate să dispară odată cu dispariţia sursei de putere sau absenţa unor sancţiuniadecvate.

Nu se poate afirma însă că orice schimbare impusă este de la sine nepotrivită. Există situaţii deurgenţă în care discutarea schimbării este imposibilă, iar întârzierea în luarea unei hotărâri ar fi egală cusinuciderea. Există măsuri şi reglementări administrative care afectează mulţi oameni, dar care sunt deimportanţă minoră şi nu justifică discuţii şi consultări îndelungate. În general, atitudinea faţă deschimbarea impusă este mult influenţată atât de cultură, de educaţie, de existenţa sau inexistenţa unoralternative de schimbare, cât şi de alţi factori.

Înainte de a decide să impună o schimbare, conducătorul organizaţiei trebuie să se pregăteascătemeinic. Impunerea schimbării este oportună numai dacă liderul este ferm convins că nu există nici oaltă alternativă, dacă, de exemplu, nu şi-a putut asigura sprijinul grupului, dar ştie că schimbarea esteinevitabilă. Liderul trebuie însă să facă totdeauna efortul de a explica de ce a hotărât să impună oschimbare.

7.2.4 Schimbarea participativă

Oamenii aparţinând unor culturi naţionale şi organizaţionale diferite nu au aceeaşi atitudine faţăde schimbările care le sunt prezentate drept un fapt împlinit şi care le sunt impuse fără nici o discuţiesau consultare prealabilă. Totuşi, tendinţa către utilizarea schimbării participative este tot maipronunţată în lumea de azi. Oamenii vor să ştie ce schimbări se pregătesc şi să fie în stare să influenţezeacele schimbări care îi privesc. Pe de altă parte, conducătorii diverselor organizaţii sunt tot mai


84

conştienţi de această cerinţă fundamentală şi reacţionează prin adoptarea unei abordări participative aschimbării.

Un proces de schimbare participativă este mai lent, cere mai mult timp şi este mai costisitordecât schimbarea impusă, dar este considerat ca fiind mai durabil. În plus, schimbarea participativăajută conducerea să beneficieze de experienţa şi creativitatea oamenilor, ceea ce este greu de făcut dacăschimbarea este impusă.

Există diverse niveluri şi forme de participare la procesul de schimbare, care depind de natura şicomplexitatea schimbării, de maturitatea, coerenţa şi motivaţia grupului şi de relaţia dintre conducere şipersonalul organizaţiei.

La primul nivel, conducătorul sau consultantul informează personalul vizat despre necesitateaschimbării şi despre măsurile specifice ce se pregătesc.

La nivelul al doilea, pe parcursul procesului de schimbare au loc consultări cu privire laschimbarea respectivă, de exemplu pentru identificarea nevoii de schimbare şi pentru a verifica dacăoamenii ar reacţiona negativ la măsurile propuse. Se solicită sugestii şi critici, iar conducerea poate să-şireconsidere planul de schimbare pe baza acestora.

La nivelul al treilea, conducerea urmăreşte implicarea activă a personalului în planificarea şiimplementarea schimbării, invitând oamenii să participe la definirea a ceea ce trebuie schimbat şi amodalităţii de operare a schimbării, precum şi la traducerea în fapt a schimbărilor. Acest lucru serealizează, în mod normal, prin intermediul unor grupe de lucru pe probleme, comitete speciale, şedinţecu personalul etc.

7.2.5 Schimbarea negociată

În multe situaţii, schimbarea necesită negocieri. Acestea au loc atunci când două sau mai multepersoane sau grupuri discută măsurile ce urmează a fi introduse, beneficiile obţinute şi costurileimplicate din punctul de vedere al tuturor celor interesaţi. Rezultatul poate fi un compromis atunci cândnici una din părţi nu-l consideră drept soluţia ideală. Totuşi, creşte probabilitatea ca toţi cei implicaţi săacorde sprijin şi, de aici, probabilitatea de a implementa acordul la care s-a ajuns.

Conducătorii trebuie să fie deosebit de receptivi faţă de ideea unui dialog cu reprezentanţiipersonalului organizaţiei, dialog care este de dorit nu numai în cazurile prevăzute în mod expres de legesau acorduri oficiale, ci şi pentru pregătirea altor schimbări care pot afecta interesele oamenilor dinorganizaţie.

Principii ale managementului schimbării

Este, desigur, imposibil să oferi un model simplu de realizare a schimbării organizaţionale întoate situaţiile, deşi se pot menţiona câteva reguli utile.

În primul rând, este nevoie să se armonizeze măsurile şi procesele de schimbare cu activităţileşi procesele de conducere normale ale organizaţiei. S-ar putea să existe concurenţă pentru obţinereaunor resurse mai greu disponibile; unii oameni pot fi solicitaţi atât pentru planificarea sau pregătireaunei schimbări, cât şi pentru rezolvarea unor probleme curente.

Problema este deosebit de actuală şi de delicată în organizaţiile care trec prin schimbări majore,de exemplu în cazul producţiei de serie mare, unde trecerea la un nou produs sau la o nouă tehnologie


85

necesită o restructurare majoră de producţie şi întrebarea este cum să se realizeze acest lucru fărăpierderi substanţiale de producţie şi productivitate.

În al doilea rând, conducerea trebuie să determine măsurile de schimbare concrete pentru careeste nevoie de îndrumare şi să decidă asupra gradului şi formei în care se va implica direct în asemeneamăsuri. Criteriul principal este gradul de dificultate al măsurilor şi importanţa lor pentru viitorulorganizaţiei. În organizaţiile mai mari conducerea superioară nu se poate implica direct în toateschimbările, dar există unele schimbări pe care trebuie să le conducă direct sau trebuie să găsească omanieră adecvată, explicită sau simbolică, de a acorda sprijin. Aceste mesaje de consolidare care vin dela conducător constituie un stimul-cheie într-un efort de schimbare.

În al treilea rând, diversele procese de schimbare din organizaţie trebuie să fie armonizate întreele. Dacă acest lucru poate fi uşor într-o organizaţie mică şi simplă, el poate fi dificil într-una mare şicomplexă. Adesea diverse servicii lucrează la probleme similare (de exemplu introducerea de noitehnologii de prelucrare a informaţiei). Ele pot veni cu propuneri care nu se încadrează în politicagenerală a conducerii şi în procedurile standard sau care necesită resurse excesiv de mari. Sau, pentru acontinua exemplul, un serviciu elaborează propuneri de schimbare mai bune, impunându-se ca celelalteservicii să fie convinse că trebuie să renunţe la sistemul lor actual sau la noile propuneri şi să acceptepropunerile mai bune ale altcuiva. Acestea sunt situaţii în care conducerea superioară trebuie săintervină cu tact.

În al patrulea rând, a conduce schimbarea înseamnă a avea de-a face cu diversele ei aspecte –tehnologice, structurale, procedurale, umane, psihologice, politice, financiare etc. Aceasta este, poate,răspunderea fundamentală şi cea mai dificilă a conducerii legată de schimbarea organizaţională,deoarece procesul de schimbare implică specialişti care adesea încearcă să-şi impună vederile limitateîn privinţa unor probleme complexe şi multidisciplinare.

În al cincilea rând, a conduce schimbarea presupune a lua hotărâri cu privire la utilizareadiverselor metode şi tehnici de abordare care să permită un bun început, lucrul sistematic, înfrângerearezistenţei, asigurarea colaborării din partea oamenilor şi implementarea reală a schimbării.

7.2 Comunicarea în contextul schimbării

Schimbarea mediului în care funcţionează organizaţia atrage după sine reproiectarea activităţiiinterne, introducerea de noi strategii, împreună cu setul corespunzător de relaţii de comunicare şi cuproiectarea unei noi culturi organizaţionale. În general, nevoia de restructurare a organizaţiei estepercepută de salariaţi ca un factor de stres şi de frustrare. În aceste condiţii, pe canalele de comunicareneformale încep să circule informaţii declanşatoare de panică (de obicei sub forma zvonului), careafectează funcţionarea de ansamblu a organizaţiei. Este o iluzie că acest flux informaţional poate fi pedeplin controlat. El poate fi însă limitat şi contracarat într-o oarecare măsură de transmiterea deinformaţii pertinente şi exacte despre schimbările ce au loc în organizaţie. Mai mult decât atât, acest tipde mesaj trebuie însoţit permanent de ideea că schimbarea nu trebuie să provoace nici un fel de reacţiinegative din partea salariaţilor, pentru că ea este inevitabilă într-un context concurenţial. Restructurareanu este nicidecum sinonimă cu penalizarea sau cu concedierea, ci un proces normal de adaptare lamediu, necesar supravieţuirii organizaţiei. Atât comunicarea formală, cât şi cea informală trebuie săscoată în evidenţă faptul că schimbarea este benefică nu numai pentru organizaţie în ansamblul ei, ci şipentru angajaţi. Dacă acest mesaj este transmis şi receptat în această formă, rezultatul va fi reducerea


86

tensiunilor, fidelizarea membrilor faţă de strategiile alese de companie, adoptarea mai relaxată a noilormodificări de climat şi de cultură organizaţională, şi nu în ultimul rând, transmiterea de mesajefavorabile către exterior. Acest lucru este foarte important pentru că, venind pe o cale neoficială, darconfirmând poziţia publică a organizaţiei, informaţia despre schimbările pozitive din interior devinemult mai credibilă.

Revenind la precizările anterioare, acum este mult mai clar de ce salariaţii trebuie să ştie şi săcreadă pentru a voi să transmită informaţii pozitive despre organizaţie în mediul acesteia.

În raport cu schimbarea, comunicarea internă acţionează în câteva direcţii: (1) asigurarea caangajaţii să înţeleagă şi să sprijine schimbările ce au loc în organizaţie; (2) formarea şi influenţareaculturii organizaţionale în procesul de adaptare la schimbările ce au loc mediu; (3) influenţareaatitudinii şi comportamentului angajaţilor privind calitatea şi clientul.

O astfel de strategie de comunicare poate fi realizată numai prin intermediul unui procesmanagerial de tip participativ. Un management autoritar, care nu încurajează feedback-ul şiparticiparea, care promovează relaţii relativ rigide între palierele şi departamentele organizaţiei nu aresuficiente resurse pentru schimbarea mentalităţilor salariaţilor, schimbări absolut esenţiale pentruconstruirea unei culturi organizaţionale calitative. În acest context, comunicarea devine instrumentul debază al reproiectării. Pentru aceasta, ea trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:

• să aibă loc fără încetare şi folosind toate suporturile care există în organizaţie. Când se puneproblema reproiectării, nu poate fi vorba de prea multă comunicare. Reproiectarea trebuie anunţată,explicată şi introdusă prin comunicare;

• să fie simplă şi clară. Motivarea şi conceptele de bază legate de reproiectare trebuieexprimate pe înţelesul tuturor;

• să acţioneze mai degrabă la nivel emoţional decât la nivel raţional;• să fie dramatică;• să sugereze importanţa şi urgenţa procesului de reproiectare.

În paralel, comunicarea externă trebuie să transmită publicurilor ţintă aceeaşi imagine pozitivă aschimbării organizaţiei, accentuând aspectul pozitiv al schimbării pentru beneficiari (clienţi, furnizori,investitori) ca şi importanţa ei pentru comunitate, mass media, publicul larg.

Concepte cheie:

• schimbare organizaţională;• rezistenţă la schimbare;• managementul schimbării;• adaptare;• sănătate organizaţională.

REZUMATSchimbarea organizaţională este o schimbare integrală.

De regulă, schimbarea organizaţională este alimentată prinschimbările din mediul extraorganizaţional, aflat într-otransformare profundă. Miezul schimbării organizaţionaleeste schimbarea umană.

Există mai multe tipuri de schimbare în organizaţii:planificată, neplanificată, impusă, participativă, negociată.Pentru ca schimbarea să aibă succes trebuie să fie îndepliniteo serie de condiţii; dintre acestea importante ar fi armonizareamăsurilor de schimbare atât între ele cât şi cu procesele ce sedesfăşoară în organizaţie în mod normal.

Un element important pentru reuşita schimbării îlreprezintă gestionarea comunicării.


87


1. Detectaţi particularităţi de manifestare a rezistenţei la schimbare în climatul organizaţiilorromâneşti contemporane.

2. Într-o organizaţie românească oarecare cu structură slab modernizată, care dintre cele cincimetode de abordare a schimbării ar avea mai mult succes? Argumentaţi.

3. Identificaţi schimbările care au avut loc în ultimul an în organizaţiile din care faceţi parte şicomentaţi metodele care s-au aplicat din punct de vedere al comunicării pe plan intern.


1. Indicaţi varianta optimă de implementare a schimbării în organizaţii:a) spontană;b) deliberată, planificată;c) impusă.

2. În modelul Nadler-Tusman, diagnoza organizaţională este:a) o procedură de detectare a „bolilor” angajaţilor organizaţiei;b) o metodă de măsurare a gradului de corespondenţă dintre componentele organizaţiei;c) un instrument tehnologic.Indicaţi singurul răspuns pe deplin corect.

3. Sănătatea organizaţiilor semnifică:a) eficienţa activităţilor organizaţiei;b) existenţa unui climat cooperant;c) adaptabilitatea organizaţiilor la presiunile schimbării extraorganizaţionale.Indicaţi singurul răspuns corect.

Bibliografie

1. Bălan, Neculai, Dumitru Iacob (coordonatori), Teoria organizaţiilor, Bucureşti, MinisterulApărării Naţionale, 1996;

2. Bonciu, Cătălina, Instrumente manageriale psihosociale, Bucureşti, Editura ALL BECK,2000;


88

8.COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ ÎN PERIOADA DE TRANZIŢIE

Obiective:a) detectarea trăsăturilor specifice ale tranziţiei la nivel macro- social;b) identificarea consecinţelor tranziţiei asupra organizaţiilor şi strategia de răspuns a

acestora.

„Modelul util pentru a înţelege azi întreprinderea este cel al unei armate în război. Întreprindereamodernă se bazează pe două principii: capacitatea de a defini obiective, o strategie şi capacitatea de amobiliza trupele spre a duce o campanie”36.

„Analogia cu jocul de şah trimite la conceperea tranziţiei ca proces cu determinare internă. Strategiaeste principalul factor de influenţă nemijlocită asupra rezultatului. Actorii cu resursele de capital umanşi cu strategiile lor sunt cei care fac jocul, respectiv hotărăsc soarta reformei. Şi nu oricare dintre ei, cimai ales liderii, echivalentul funcţional al jucătorilor care pun în mişcare piesele de şah”37.

8.1 Tranziţia ca fenomen social

Termenul de „tranziţie” este folosit pentru a desemna procesul de trecere de la un tip de macro-organizare socială la altul (de pildă, trecerea de la societatea feudală la societatea industrială, sau de lasocietatea industrială la societatea postindustrială). În perioada actuală, termenul desemnează cel maiadesea dubla trecere, în plan economic şi social-politic, la o economie de piaţă, respectiv la democraţie;punctul de pornire îl reprezintă societatea socialistă – având ca indicatori caracteristici proprietatea destat şi piaţa închisă şi controlată de către stat, iar în plan social-politic: unipartidismul, cenzura,impunerea valorilor şi conduitelor de un anumit tip, uniformizarea claselor sociale şi a stilurilor deviaţă.

Tranziţia de la socialism la democraţie este un fenomen greu de definit şi a cărui evoluţie estedificil de prognozat, întrucât este un experiment istoric contemporan care are loc „în premieră” şi dinaceastă cauză nivelul de incertitudine este destul de ridicat. Abordările teoretice sunt destul de limitatela număr, parţial din cauza perioadei scurte de timp pe care s-a experimentat acest fenomen la scarăsocială. În plus, s-au ridicat întrebări legitime privind etapele în care se realizează tranziţia. Unele ţăriau realizat acest proces în decursul mai multor secole, în timp ce altele sunt în căutarea unor metodemiraculoase de a reduce traseul economic la durata câtorva ani sau cel mult la aceea a unei singuregeneraţii.

După cum afirmă Dumitru Sandu38, prin conceptul de tranziţie se propune o modalitate deabordare prin măsurarea distanţelor între prezent şi stările de referinţă şi se identifică mecanisme carepermit schimbarea între punctele temporale considerate. Însă, confuzia inevitabilă şi disputa în ceea cepriveşte „drumul” spre destinaţia dorită a produs şi efecte nedorite. După ce s-au propus diverse modele(suedez, spaniol, american) ca reţete de urmat, adoptarea lor s-a dovedit ineficientă pentru că se

36 Alain Touraine, L’entreprise défende les frontières de la société, Projet, primăvara 1990, nr.221, p. 96-10237 Dumitru Sandu, Spaţiul social al tranziţiei, Iaşi, Editura Polirom, 1999, p. 1338 idem, p. 10


89

interpun variabilele „substrat etnic” şi „cultură naţională”. În afară de aceasta, un efect din ce în ce maipregnant îl constituie fascinaţia pentru culturile naţiunilor de succes: importul valorilor şi producţiilorculturale americano-occidentale a întâmpinat o slabă rezistenţă la nivel normativ, fiind îmbrăţişat cuentuziasm de o mare parte a consumatorilor români. Fenomenul este apreciat cu severitate de o serie desociologi români contemporani: Ştefan Buzărnescu vorbeşte despre „bovarismul instituţional” în sensulde „desemnare o oricărei modalităţi de simulare a identităţii”, o „aspiraţie de identificare acomportamentelor reale cu modele de viaţă complet inaccesibile” care nu este altceva decât o „formăpractică de manifestare a contraculturii organizaţionale şi instituţionale”, căci mimetismul instituţionalnu poate constitui o formă de inovaţie socială şi prezintă numeroase riscuri39. Fenomenul este chiar maipericulos decât cel petrecut în secolul XIX şi aflat la originea teoriei lui Titu Maiorescu despre „formelefără fond” întrucât acestea au antrenat totuşi o socializare performantă a transformărilor structuraleimplicate de modernizarea de tip capitalist a României, apreciază sociologul român. Fenomenul esteanalizat pe acelaşi ton de alţi sociologi. Ilie Bădescu40 vorbeşte despre „selecţia socială negativă” şidespre „blocarea circulaţiei elitelor” care duce la crearea unei „oligarhii politice” care se legitimeazăprin recurs la formule generale cum ar fi „europenizarea” şi „integrarea euro-atlantică”.

Trecând la interpretări bazate pe metode cantitative, se poate prelua observaţia lui DumitruSandu potrivit căreia, în timp, încrederea în instituţii a fost abordată mai mult structural şi sincronicdecât dinamic41. Dar, în perioada de tranziţie, această dinamică este activă şi reprezintă o o dimensiuneesenţială a legitimării reformei; procesul nu presupune doar elaborarea unor acte normative, ciredefinirea rolului social al instituţiilor. Sondajele de opinie au conturat trei tipuri de imaginicontrastante:

- instituţiile în declin de încredere (precum Guvernul);- instituţiile cu stabilitate înalt-pozitivă (Armata şi Biserica);- instituţiile cu evoluţie pozitivă sub aspectul încrederii (cum ar fi SRI-ul).

Sursele încrederii în instituţii sunt încrederea interpersonală şi credinţa religioasă; una dintreexplicaţiile declinului de credibilitate, în special al instituţiilor reprezentative ale statului, se explică prinimaginea negativă a unor purtători principali de imagine (cum ar fi membri ai guvernului sauparlamentari).

Pe plan demografic, principalele fenomene înregistrate sunt: scăderea natalităţii (rata de nou-născuţi la mia de locuitori) şi nupţialităţii (rata de căsătorii la mia de locuitori), creşterea divorţialităţii(ca efect corelativ al tulburărilor sociale şi al sărăcirii, precum şi al liberalizării legislaţiei divorţurilor)şi scăderea speranţei de viaţă (la bărbaţi, aceasta scăzuse încă din 1996 la media de 67 de ani, una dintrecele mai mici din Europa). Toţi aceşti indicatori se corelează cu creşterea violenţei şi infracţionalităţii,ceea ce conturează un tablou destul de sumbru din perspectivă demografică. În aceeaşi ordine de idei, s-a amplificat migraţia atât endogenă (pe teritoriul ţării) cât şi migraţia exogenă (spre exteriorul ţării).Migraţia endogenă, care se produce mai accentuat dinspre zonele sărace spre cele bogate (sat-oraş,oraşe mici-oraşe mari) a intensificat configurarea unei hărţi cu „zone productive”şi „zone defavorizate”între care sunt diferenţe însemnate în privinţa structurii pe vârste (zonele defavorizate au o populaţieîmbătrânită şi feminizată). Migraţia exogenă a îmbrăcat două forme: periodică (migrarea, licită sau

39 Ştefan Buzărnescu, Bovarismul instituţional şi reforma românească, în Cătălin Zamfir et al, Starea societăţii româneştidupă zece ani de tranziţie, Bucureşti, Editura Expert, 2000, pp. 183-19340 Ilie Bădescu, Zece ani de regim oligarhic în România, în Cătălin Zamfir, op.cit., pp. 34-5441 Dumitru Sandu, Spaţiul social al tranziţiei , Iaşi, Editura Polirom, 1999, pp. 74-75


90

ilicită, a unei părţi a forţei de muncă în străinătate) şi definitivă (emigrarea, un fenomen de proporţii,care a constituit una din cauzele majore ale scăderii populaţiei României).

Tranziţia se poate aborda şi sub aspectul politicilor sociale, care reprezintă un factor importantpentru orice strategie reformatoare. După cum afirmă Cătălin Zamfir42, punctul tare al politicilor socialeactuale este dezvoltarea structurilor legale modern-europene, rezistenţa faţă de procesele de dezagregareşi voinţa de a rezolva problemele presante. Punctul slab al acestor politici îl reprezintă lipsa strategiilorglobale, efortul economic mai redus decât în statele europene, risipa resurselor limitate pentru programeslab eficiente, măsurile mai degrabă reactive şi punctuale. Din punct de vedere al concepţiei, politicasocială a fost mai degrabă confuză, lipsită de un sistem explicit de priorităţi. Opţiunile de organizareguvernamentală au fost un factor cu contribuţie negativă atât în orientarea politicilor sociale cât şipentru eficienţa utilizării resurselor. Fragmentarea responsabilităţilor, existenţa unor organismeguvernamentale paralele şi divizate au produs distorsiuni în promovarea unei politici sociale eficiente.

Toate aceste trăsături ale perioadei actuale justifică la nivelul societăţii româneşti considerată casistem organizaţional un diagnostic pesimist în ce priveşte funcţionalitatea structurii. În continuare sevor sublinia efectele la nivelul organizaţiilor ca atare.

8.2 Implicaţiile tranziţiei asupra culturii şi comunicării organizaţionale

„Portretul-tip” al unei organizaţii româneşti înainte de 1989 era acela al unei organizaţiibirocratice, cu o cultură organizaţională de tip „rol” cu stil de conducere autoritar, comunicare formalădezvoltată, structură cu multe etaje ierarhice, cu sarcini de lucru standardizate. O parte dintre acestetrăsături proveneau din „infuzia” produsă dinspre macronivelul social, proces prin care se preiau de laelitele politice ideile şi maniera de lucru (de pildă, sistemul de conducere autoritar era reprodus în modautomat de la nivelul echipei de conducere spre nivelurile subordonate).

Prin acelaşi mecanism de difuziune, tendinţele şi transformările sociale se reproduc, la o scarămai mică, în fiecare organizaţie. Cristalizarea sistemului pluripartidist şi a republicii parlamentare(adică stilul de conducere democratic la nivel statal) s-a tradus prin schimbarea stilului de conducere lanivelul majorităţii organizaţiilor. În puţine organizaţii (fac excepţie organizaţiile mici sau puternicfeminizate) se mai conservă stilul autocratic pur (sau autoritar-opresiv, după tipologia lui Likert); stilullaissez-faire, însă, s-a menţinut întrucât mulţi lideri s-au văzut depăşiţi de situaţia economică şi preferăsă nu avanseze nici un fel de soluţie concretă la problemele cu care se confruntă organizaţia. În aceeaşiordine de idei, s-au dezvoltat reţelele de comunicare intraorganizaţională (ajutate de noile tehnologii decomunicare despre care s–a amintit cu alte ocazii) în special pe direcţiile orizontală şi de jos în sus.

Revenind la fenomenele de contagiune care îşi au originea în mediul extraorganizaţional,desfiinţarea monopolurilor artificiale create de socialism şi creşterea concurenţei au dus la creştereaimportanţei publicurilor şi de aici modificarea strategiei organizaţionale (apariţia sau creşterea ponderiidepartamentelor de marketing, relaţii publice, resurse umane , dar şi emergenţa unor modele şi practicide comunicare destinate să menţină şi să îmbunătăţească imaginea organizaţiei). O parte dintreorganizaţiile puternice, cu filon internaţional (sau de inspiraţie internaţională), a promovat un model deidentitate cu accent pe cultura şi comunicarea organizaţională, în strânsă legătură cu politica de imagineşi de întărire a mărcii.

42 Cătălin Zamfir, Politica socială în România în tranziţie, în Cătălin Zamfir et al, Starea societăţii româneşti după zece anide tranziţie, Bucureşti, Editura Expert, 2000, pp. 13-34


91

Turbulenţa din mediul social are însă şi consecinţe mai puţin dezirabile asupra mediilororganizaţionale. Sărăcirea majorităţii populaţiei şi creşterea şomajului au dus la creşterea ponderiimotivatorilor extrinseci şi a forţei de muncă supracalificată, precum şi la fluiditatea şi instabilitateafactorului uman. Multitudinea de ordonanţe şi legi, abundenţa de reglementări adesea contradictorii audus la agravarea fenomelor de „biropatologie ” (disfuncţiile birocraţiei, subliniate de Merton) şi laapariţia unui volum de muncă suplimentar.

Adaptarea la un mediu instabil şi prea puţin previzibil precum tranziţia se traduce, la interfaţaorganizaţie-exterior, prin posibilitatea schimbării rapide şi neaşteptate adesea, a misiunii sau frontiereloracesteia. Pe plan intern, are loc o diminuare a nivelurilor ierarhice, o configurare mai suplă a structurilorşi condiţiilor de angajare şi de lucru, şi o adoptare mai frecventă a culturilor de tip „sarcină” sau„persoană”. Acest spaţiu în care intervalele de decizie, iniţiativă şi acţiune ale angajaţilor sunt mult maigeneroase, poate deveni cu uşurinţă un spaţiu conflictual din cauza incertitudinii care marcheazăatribuţiile, resursele, responsabilităţile şi uneori structura însăşi. De aici decurg două tipuri de probleme:

• Organizaţia trebuie să fie recunoscută de către publicuri în ciuda diversificării activităţilor sauproduselor sale, iar recunoaşterea trebuie să se facă pe baza unei duble legitimităţi: productivitatea şifuncţia socială care traduce importanţa misiunii sale pentru societate.

• Pe plan intern, se impune găsirea unor noi modalităţi de integrare: conformarea la reguli şiuniformitatea forţei de muncă nu mai pot constitui o bază de integrare, aşadar se explică de ce a crescutimportanţa termenului de cultură organizaţională.

Fluiditatea şi instabilitatea mediului social au transformat, deci, cerinţa de flexibilitate într-ocondiţie pentru supravieţuirea organizaţiilor; de asemenea reactivitatea tradiţională trebuie să devinăproactivitate în sensul prognozării, prevenirii şi evitării aspectelor cu impact negativ.

8.3 Culturi organizaţionale în mediul de tranziţie

Un studiu realizat în 199743 a încercat să radiografieze culturile organizaţiilor productive dinmediul românesc. După cum se va vedea, deşi s-a pornit de la teoria lui Hofstede, s-a ajuns lainstituirea culturii organizaţionale ca strategie de răspuns la provocările tranziţiei. Accentul în acestmodel este pus pe : dezirabilitate, valori moderne sau retrograde, echilibrul comunicare formală -comunicare informală - stil de conducere, de aceea rezultatul nu este atât o caracterizare a culturilororganizaţionale existente cât o predicţie în privinţa adecvării la mediul extraorganizaţional turbulent şi aşanselor de supravieţuire.

S-a procedat, mai întâi, la stabilirea profilurilor valorice (profiluri care exprimă dezirabilitatea înoptica majorităţii angajaţilor din organizaţiile respective) obţinându-se patru tipuri coerente:

a) un profil valoric modern (caracterizat prin preferinţa pentru proprietate privată, diferenţiereasalariului în funcţie de rezultat, rol moderat al sindicatelor, produse de export);

b) un profil valoric tradiţional (preferinţa pentru proprietatea de stat, egalitarism salarial, rolputernic al sindicatelor, strategie organizaţională centrată pe protecţia locurilor de muncă, produse încantitate mare);

c) un profil amorf (având constante diferenţierea salariului în funcţie de rezultate şi rolul slab alsindicatelor);

d) un profil al regiilor autonome (caracteristic pentru organizaţiile plasate în mediulneconcurenţial). 43 Constantin Mereuţă (coord.), Culturi organizaţionale în mediul românesc, Editura Expert, Bucureşti, 1998, p. 100


92

Al doilea nivel analizat este cel al tipurilor de management practicat, caracterizate în mod succintprin următoarele trăsături:

1. Management consultativ: centrare pe rezultat, comunicare preponderent formală, atmosferărece;

2. Management autoritar-paternalist: centrare pe proces, atmosferă caldă, comunicarepreponderent informală;

3. Management în mediu turbulent: centrare pe rezultat, ruptură între conducere şi angajaţi,absenţa controlului, lipsa informaţiei, atmosferă tensionată;

4. Management moderat formalizat: stil de conducere laissez-faire şi decuplarea comunicăriiîntre toate nivelurile ierarhice, conflicte rare sau lipsa conflictelor.

Cultura organizaţională se va constitui printr-o intersectare a celor două niveluri ale analizei, fiecaretip de cultură având o „formulă matematică” pe baza elementelor stabilite mai sus:

1. Cultura profesional-individualistă [a) + 4]: întâlnită în organizaţii cu specializare ridicată, dedimensiuni mici, cu situaţie financiară nefavorabilă, în care angajaţii exercită presiuni asupraconducerii.

2. Cultura paternalist-colectivistă [b) + 2]: este caracteristică organizaţiilor cu o slabă specializare, cupersonal feminin, de dimensiuni mici, cu situaţie financiară încă favorabilă, în care angajaţii nu exercităpresiuni asupra conducerii.

3. Cultura modern-participativă [a) + 1]: se întâlneşte în organizaţii de dimensiuni mari, cu personalspecializat şi cu vechime mare în muncă, cu situaţie finaciară oscilantă, al căror viitor depinde exclusivde adoptarea valorilor competiţionale ale economiei de piaţă.

4. Cultura colectivistă-laissez-faire [b) + 4]: specifică organizaţiilor mici şi profitabile, cu personalslab calificat, nesindicalizate.

5. Cultura de reacţie [c) + 1]: se întâlneşte în organizaţii mari, fie profitabile fie neprofitabile;principala contradicţie se manifestă între gradul înalt de calificare al personalului şi lipsa disponibilităţiide asumare a reformei.

În afara tipologiei se situează o serie eterogenă de organizaţii plasate într-o expectativă pasivă şiregiile autonome caracterizate prin „conştiinţa lucrătorului public.

Autorii studiului remarcă faptul că numai culturile modern-participativă şi profesional-individualistă sunt orientate spre schimbare; cultura paternalist-colectivistă şi cea colectivistă-laissez-faire sunt orientate spre status-quo sau, eventual, spre măsuri protecţioniste. În fine, cultura de reacţiese remarcă printr-o atitudine ambivalentă şi prin rezistenţa la schimbare, precum şi prin vulnerabilitateala presiuni economice sau sindicale. Prin opoziţie, cultura modern-participativă oferă o reprezentareadaptabilă a propriei organizaţii şi de aceea, în viziunea autorilor studiului, are şansele cele mai mari sădepăşească vicisitudinile tranziţiei.


93

Concepte cheie:

• tranziţie;• adaptare• tipuri de management;• profiluri valorice;• cultură modern-participativă;• cultură de reacţie


Realizaţi analogii între tranziţie şi alte fenomene/elemente sociale sau istorice; comentaţiasemănările, deosebirile şi limita izomorfismului între termenii comparaţi.

Soluţie preluată şi adaptată după Dumitru Sandu44.1. Tranziţia ca exod

Exodul evreilor este descris în Biblie ca fuga în masă din Egiptul faraonilor pentru a scăpa desclavie şi a ajunge în Ţara Făgăduinţei. Se pleacă (aşa cum vor pleca şi „călătorii în tranziţie”) de la oorigine cunoscută (şi nedorită) spre un pământ al făgăduinţei, necunoscut dar identificat ideatic. Timpulexodului este bogat în evenimente şi fenomene care întemeiază comunitatea, social şi religios: se scriutablele celor zece porunci, se organizează zilele de lucru şi de sărbătoare; se înregistrează opoziţii întrelideri, şi între lideri şi membrii comunităţii.

Ca şi în cazul exodului, tranziţia este un proces de trecere voluntară de la un pământ al robiei laun pământ al bunăstării (democraţie, libertate de expresie şi de mişcare, pluralism al valorilor etc.). Caşi în Biblie, ţinta şi planul de ieşire din situaţia nedorită sunt date. Proiectul de reformă este însă unul alelitelor: funcţia liderilor reformatori este, ca şi cea a lui Moise, în principal aceea de menţinere pedrumul propus, în ciuda tuturor dificultăţilor.

Prin această analogie se obţin justificări asupra ritmului lent al tranziţiei sau structuri narativerelevante pentru modul în care a decurs procesul.

44 Dumitru Sandu, Spaţiul social al tranziţiei, Iaşi, Editura Polirom, 1999, pp. 12-13

REZUMAT

În mediul contemporan românesc s-auidentificat cinci tipuri de cultură (fiecare dintre ele cucaracteristici de comunicare bine definite):profesional-individualistă, paternalist-colectivistă,modern-participativă, colectivistă-laissez-faire şi dereacţie. Fiecare dintre tipuri are caracteristicispecifice ale comunicării. Ca strategie de răspuns la tranziţie, culturamodern-participativă este cea mai adecvată, în timpce cultura de reacţie desemnează organizaţiilevulnerabile. O serie de organizaţii se situează într-oexpectativă pasivă care însă nu le dă garanţiasupravieţuirii într-un mediu instabil.


94

2. Tranziţia ca joc de şahPentru fiecare dintre componentele morfologice ale jocului se găsesc cu uşurinţă

echivalente funcţionale la nivelul procesului societal:

Joc de şah Procese ale tranziţiei Jucători = agenţi ai reformei Piese = a) actori manipulaţi/ influenţaţi de agenţi b) capital material Reguli = instituţii sociale Strategii de joc = strategii de reformă

Resurse pentru câştigarea jocului = capitalul uman ca resursă a reformeiDefinirea clară a situaţiei finale = indicatorii de reuşită ai reformei

Prin asimilarea cu acest model, actorii şi strategiile sunt factorii-cheie de influenţare arezultatului. Piesele de şah sunt purtătoare de ambiguitate:• metafora asociativă: semnifică resursele sociale ale agenţilor (sunt stocuri vizibile cu care

jucătorul poate câştiga partida);• metafora bazată pe opoziţia jucător-piese: echivalentă cu opoziţia actor de elită (agent de

construcţie) – mase (cei care trăiesc reforma în baza unor mecanisme de constrângere sau contagiunesocială); în tranziţiile prin constrângere (cum ar fi de la democraţie la comunism) piesele de şah nu suntresurse, ci mase.

Tranziţia ca joc de şah este consonantă cu viziunea constructivistă – reforma poate fi făcută,depinde de modul în care se combină reguli şi piese, strategii şi resurse. Fiecare dintre piese esteindividualizată prin poziţia iniţială şi prin sintaxa asociată. În tranziţie, fiecare categorie de actorisociali se defineşte prin resursele iniţiale de care dispune şi tipul de sistem normativ-instituţional care îireglementează mişcările.

Analogia cu exodul accentuează opoziţia lideri-mase, în timp ce analogia cu jocul de şahprivilegiază categoriile de actori şi strategiile. Ambele analogii pot funcţiona în context:- justificativ (de ce procesul se desfăşoară astfel);- cognitiv (cum a decurs schimbarea);- pragmatic (cum se poate acţiona).


1. Folosind şi elementele din capitolele anterioare, comentaţi impactul tranziţiei asupra organizaţieide apartenenţă. Ce politică de comunicare ar trebui adoptată pentrua minimiza consecinţele negative?

2. Realizaţi un mini-sondaj prin care să determinaţi profilul valoric al angajaţilor unei organizaţiiromâneşti.

3. În mod argumentat, încadraţi organizaţia de apartenenţă (sau o altă organizaţie cunoscută) întipologia propusă de cercetarea realizată în 1998 pe organizaţiile româneşti (subcapitolul 8.3).


95


1. Tranziţia este:a) un proces de trecere de la republică la monarhie;b) mulţimea stărilor intermediare între două stări de echilibru;c) dubla trecere de la socialism la democraţie şi de la economia centralizată la economia de piaţă.

2. Cultura ………………..desemnează o organizaţie cu o imagine adaptabilă despre ea însăşi, în timpce cultura……………… este proprie organizaţiilor vulnerabile la presiunile tranziţiei.

3. În cercetarea din 1997, cultura organizaţională a fost obţinută prin combinarea……………a) profilului valoric; şi a …………a) gradelor de permeabilitate;

b) etajelor ierarhice; b) tehnologiilor performante; c) suporturilor informatice. c) tipului de management.

Bibliografie

1. Sandu, Dumitru - Spaţiul social al tranziţiei, Iaşi, ed. Polirom 1999;2. Zamfir, Elena, Zamfir, Cătălin, Bădescu, Ilie – Starea societăţii româneşti după zece ani de

tranziţie, Bucureşti, ed. Expert, 2000;3. Coord. Mereuţă, Constantin – Culturi organizaţionale în spaţiul românesc, Bucureşti, ed. Expert,

1998;

36757833 comunicare-organizationala-dumitru-iacob

Documents