Las alianzas son imprescindibles en la vida diaria, y para lo-grarlas hay que saber con quien deben establecerse, cuándo, cómo, dónde y por qué deben hacerse para resultar estraté-gicas para las organizaciones y conseguir los mayores bene-ficios de éstas. La inteligencia emocional es un aliado que no puede olvidarse si se quiere conseguir el éxito a la hora de comunicar estas alianzas dentro y fuera de la empresa.

Texto: Arturo Merayo Pérez, Decano de la Facultad de Comunicación de la Universidad Católica de Murcia y Consultor de Comunicación.

Comunicación, inteligencia emocional y alianzas estratégicas

22 REVISTA DE COMUNICACIÓN

ComuniCaCiónArtículo

Este artículo está basado en una conferencia impartida por el autor el pasado mes de octubre en la Asturias Business School (ABS).

22_Comunic_02 Merayo.indd 22 29/11/07 08:05:30

‚ ¿Cuándo hay que hacer alianzas? Siempre hay que estar receptivo a la po-sibilidad de nuevas alianzas. La capacidad de aumentar y mejorar los vínculos no se puede limitar a acciones puntuales ni a eventos esporádicos.‚ ¿Con quién hay que establecer alian-zas? Con personas leales a las organiza-ciones a las que representan y honradas en sus intenciones y procedimientos. Las alianzas con los taimados y sin escrúpulos pueden parecer inicialmente ventajosas, pero es cuestión de tiempo: siempre se acaban volviendo contra nosotros: si no nos traicionan, nos contagian.‚ ¿Por qué hay que establecer alian-zas? Ya que no estamos solos ni podemos crecer solos, es necesario crear vínculos estables, eficaces y estimulantes. Hoy, más que nunca, es preciso interactuar con otros para poder adaptarse con éxito a los permanentes cambios de la socie-dad y de los mercados. Si, aún más, lo que se pretende es liderar esos cambios, entonces las alianzas son absolutamente imprescindibles.‚ ¿Cómo se alcanzan las alianzas? Siendo capaces de gestionar adecuada-mente el capital emocional de todos los miembros de la compañía.

IE: LA GRAN OLVIDADA

Acaba de aparecer el concepto clave: la inteligencia emocional es la piedra angu-lar de la vida personal y de la de cualquier corporación. Se manifiesta y percibe en todos los momentos de cada individuo y de la empresa en su conjunto, ya sea en su ámbito interno o en sus relaciones con el exterior.

Y ante esto lo sorprendente es que la ma-yor parte de los procesos de selección siga atendiendo únicamente al currículo del candidato –experiencia laboral y for-mación académica– como si por sí solo el coeficiente racional fuera suficiente garantía de éxito. No lo es y, de hecho, los mejores pronosticadores del éxito profesional radican siempre en el gra-do de desarrollo de las competencias emocionales.

LAs ALIANzAs EN OchO pREGuNtAs

‚ ¿Qué es una alianza? Un acuerdo explícito o implícito para defender o con-seguir con más eficacia, en menos tiempo o con menor esfuerzo objetivos comunes que benefician a las partes. La alianza nunca es el fin sino un instrumento para alcanzarlo.‚ ¿Son importantes? No; son im-prescindibles. De hecho en nuestra vida cotidiana todos establecemos alianzas entre los miembros de nuestra familia, escogemos a nuestros amigos o elegi-mos a determinados colegas: vivimos en sociedad y aunque pudiéramos sobrevivir aislados no es posible progresar sin la cooperación con otros.‚ ¿Quién establece las alianzas en las empresas? Todos, desde el personal de dirección hasta el empleado con me-nor responsabilidad. Del mismo modo que muchos padres se benefician de las alianzas de sus hijos y, gracias a ellos, conocen y acaban haciéndose amigos de otros padres, también en la empresa todos los integrantes tienen capacidad para establecer vínculos de colaboración. No obstante, son los directivos los que determinan cuáles de ellos resultan más convenientes, promueven esas relacio-nes y, en su caso, establecen acuerdos definitivos.‚ ¿Dónde hay que hacer alianzas? Fuera de la corporación, entre los pro-veedores, clientes, otras empresas e instituciones. Pero, sobre todo, dentro de la propia compañía. La mayor fuerza de cualquier empresa radica en su gen-te. Por eso, climas positivos, ambientes de diálogo y de participación, actitudes colaboradoras y equipos motivados, son la condición indispensable para obtener resultados positivos duraderos. Poner el esfuerzo en las alianzas ad-extra y no cuidar con mimo el clima de cooperación entre los miembros de la propia compañía puede dar resultados satisfactorios pero sólo de manera efímera. Tarde o temprano las desavenencias internas saldrán al exterior y clientes, proveedores y otras empresas recibirán una imagen negativa de la nuestra.

Autor: MERAYO PÉREZ, Arturo.

título: Comunicación, inteligencia emocional y alianzas estratégicas.

Fuente: Revista de Comunicación, nº 2, pág. 22. Diciembre, 2007

Resumen: Reconocimiento, regulación y competencias para definir la inteligencia emocional con la que debe abordarse la inteligen-cia emocional, que es la piedra angular de la vida personal y de la de cualquier corporación. En el artículo se alude al coaching y la formación como herramientas para desarrollarla sin olvidar las ocho preguntas claves que presentan el artículo y definen claramente qué son y como deben constituirse las alianzas estratégicas dentro de la empresa..

Descriptores: Alianzas / Estrategia

Ficha técnica

23Diciembre 2007

>

22_Comunic_02 Merayo.indd 23 29/11/07 08:05:31

de las carencias emocionales que presen-ta, los confl ictos que puede generar y las fortalezas que probablemente aportará al colectivo.

¿DE QuÉ hABLAMOs cuANDO hABLA-MOs DE INtELIGENcIA EMOcIONAL?

Hablamos sobre todo de competencias básicas que, en primer lugar, han de ser re-conocidas en su justa medida y, en segundo término, han de ser convenientemente ad-ministradas en las diferentes situaciones y contextos. Los ámbitos del reconocimiento y de la regulación se refi eren tanto a uno mismo (competencia personal) como a los demás (competencia social).

¿sE puEDE FORMAR LA INtELIGENcIA EMOcIONAL?

Se puede y, al hacerlo, se evitan disgustos y se gana dinero. Lo que no es fácil de entender en por qué en los centros de formación –mucho más cuando se trata de Universidades– no acaba de hacer-se una apuesta decidida a favor de este aprendizaje. El hecho es que se acaba aprendiendo en la vida profesional a base de golpes, mucho sufrimiento, perdiendo mucho tiempo y, casi siempre, imitando modelos. Se explica así que si los directi-vos no tienen una inteligencia emocional bien adiestrada, el empleado –que respira a diario la cultura organizacional de su empresa, y que de un modo u otro ab-sorbe el estilo del líder– acabe repitiendo comportamientos cuando es promovido a puestos de responsabilidad.

Con la formación en inteligencia emocio-nal no se trata de hacer a la gente perfec-ta, sino de ayudar a que se conozcan bien, a que aprovechen las competencias en las que cada quien destaca y a adiestrar para que cada uno vaya resolviendo poco a poco sus defi ciencias emocionales.

Es decir, apuesta por la formación y ges-tión del capital emocional aquél que es consciente de que a través de los procesos comunicativos transmitimos y recibimos estados emocionales que resultan esen-ciales no sólo para el equilibrio personal

sino también para las relaciones con los otros y, por tanto, para poder establecer alianzas efi caces.

Tras varias sesiones de coaching aquel presidente de un club de fútbol de primera división se decidió a superar el miedo y la ansiedad que le causaba un periodista del que huía como de la peste sin darle opción a ninguna entrevista. Trabajamos su acti-tud, estudiamos la relación y establecimos la estrategia: hubo entrevista, café y más tarde almuerzo; hoy son amigos.

Las compañías que recurren a con-sultores gerenciales y que apuestan por la formación en comunicación de

sus empleados no lo hacen porque les sobre el tiempo ni el dinero, sino por-que son conscientes de que en centro de la actividad productiva está siem-pre la comunicación. Mejorando los fl ujos de comunicación se mejora la competitividad en la misma medida en que aumenta la confi anza que cada empleado –y por ende, la empresa en su conjunto– es capaz de generar.

La formación en comunicación está en el centro del desarrollo de las competencias emocionales, ya sea formación para la comunicación cara a cara (ventas, negociación, alianzas estratégicas…), comunicación en pe-queños grupos (persuasión, motivación, resolución de confl ictos, trabajo en equipo…) o ante auditorios numerosos (imagen pública, prestigio corporativo, visibilidad del liderazgo…). Todo ello se traduce inmediatamente no sólo en una mejor imagen de la compañía sino en algo trasversal y mucho más decisivo: la reputación corporativa.

Nadie debería dudar a estas alturas que las estrategias de comunicación, los mensajes que se difunden y el cli-ma comunicativo consiguiente tienen mucho que ver con la evolución de la cifra de negocio. Luego, ¿queremos tener más éxito? Comuniquemos mejor. ¿Queremos ser más grandes? Comu-niquémonos mejor. •

No hace mucho tiem-

po un directivo me confesaba apenado que ha-

bía seleccionado a tres personas brillantes.

Cada una de ellas destacaba en muchas facetas. Pero en el

proceso de selección no evaluaron la capacidad de adaptación de los candidatos, su iniciativa, su empa-

tía ni su motivación al logro. Y tampoco se dieron cuenta de que los tres tenían una marcada tendencia al liderazgo… Al contratarles, valorando únicamente su experiencia laboral y su grado de capa-citación técnica, y al ponerles a trabajar juntos, permitieron que se construyera en tan sólo tres meses un auténtico avispero: la empresa acabó prescindiendo de uno de ellos y a otro lo ubicó en otro departa-mento; la selección causó quebraderos de cabeza a la compañía, dolor a los contra-tados, generó mal ambiente en el equipo y se perdió medio año de efi cacia.

No sabían que la inteligencia emocional se puede medir, o al menos valorar, tanto como puede conocerse la inteligencia racional a la vista de un currículo. No sa-bían que estudiando el modo en el que los candidatos se comunicaban, aplicándoles sencillas pruebas en las que se les incen-tiva a consensuar entre ellos, inquiriendo sobre sus modos de reaccionar ante de-terminadas situaciones, sometiéndoles a test específi cos…, es posible lograr con bastante grado de acierto un pronóstico de su nivel de inserción en el grupo laboral,

24 REVISTA DE COMUNICACIÓN

Si los directivos no tienen una inteligencia emocional bien adiestrada, el empleado, que respira a diario la cultura organizacional de su empresa, y que de un modo u otro absorbe el estilo del líder, acaba repitiendo estos comportamientos

>

UNO MISMO (COMPETENCIA PERSONAL) EN LOS DEMÁS (COMPETENCIA SOCIAL)

RECONOCIMIENTO

cONcIENcIA DE uNO MIsMO

Autoconciencia emocionalValoración objetiva de uno mismoConfi anza en uno mismo

cONcIENcIA sOcIAL

EmpatíaOrientación hacia el servicioConciencia organizativa

REGULACIÓN

AutOGEstIÓN

Autocontrol emocionalFiabilidadMeticulosidadAdaptabilidadMotivación de logroIniciativa

GEstIÓN DE LAs RELAcIONEs

Desarrollar a los demásEjercer infl uenciaComunicar con efi caciaResolver confl ictosLidera con visión de futuroCatalizar los cambiosEstablecer vínculosTrabajar en equipo y colaborar

22_Comunic_02 Merayo.indd 24 29/11/07 08:05:38