comportamiento de quejas públicas frente a privadas y ...expectativas vienen determinadas por...

septiembre · diciembre 2008 · esic market

Comportamiento de quejas públicasfrente a privadas y deserción del clienteen Malasia: Valoración de los factoresmoderadoresMalhotra, Naresh K.; Oly-Ndubisi, Nelson; Agarwal, James (2008). “Comportamiento dequejas públicas frente a privadas y deserción del cliente en Malasia: Valoración de los facto-res moderadores”. EsicMarket, 131, pp. 61-95.

Naresh K. MalhotraCollege of Management. Georgia Tech. Room 4212. Atlanta (EE.UU.). [email protected] Oly NdubisiSchool of Business. Monash University Malaysia (Malaysia). [email protected] AgarwalHaskayne School of Business. University of Calgary. Alberta (Canada). [email protected]

ResumenEsta investigación demuestra la relación entre la queja pública (es decir,queja directa a la organización) y la queja privada (queja a familiares yamigos sin dirigirse a la organización) respecto a la deserción del cliente.La investigación también evalúa el efecto moderador de procedencia,ingresos y costes de transferencia en esta relación. Se realizó una encuestaa 218 clientes de bancos de Malasia, todos ellos elegidos al azar. Se utilizóel Método de Regresión Jerárquica Múltiple para el análisis de datos. Losresultados muestran que tanto las quejas públicas como las privadas estánasociadas significativamente con la deserción, aunque la queja privada tie-ne un impacto más fuerte. La procedencia y el coste de transferencia nomoderan las relaciones observadas. La renta tiene un efecto moderadorsignificativo en la relación entre la queja privada y la deserción. Quienesreciben rentas más bajas tienen más probabilidad de desertar sin quejarseal banco que aquellos que reciben rentas altas. En este artículo se presen-tán las implicaciones claves de las conclusiones.

Palabras clave: Queja privada, queja pública, deserción de cliente, clientes debanca minorista, Malasia.

[61]

59308


comportamiento de quejas públicas frente a privadas y desercióndel cliente en malasia: valoración de los factores moderadores

IntroducciónLos fundamentos de marketing han argumentado tradicionalmente que laretención de clientes es uno de los asuntos más importantes ya que la pér-dida de un cliente puede resultar muy costosa. Los resultados de la deser-ción de clientes implican la pérdida del efecto positivo boca-boca (que ade-más es gratuito), pérdida de cuota de mercado, mayores costes para atraera nuevos clientes, reducción de ingresos y reducción en la retención deempleados. (Colgate y Hedge 2001; Colgate y Norris 2001; Ndubisi, Mal-hotra, y Chan 2008; Reichheld y Sasser 1990). Autores del marketing hanargumentado también que el coste de ganar un nuevo cliente podría supo-ner cinco o seis veces el coste de retener a un cliente ya existente (Blodgett,Wakefield, y Barnes 1995; Desatnick 1988; Fundin y Bergman 2003;Rosenberg y Czepiel 1983). También se ha demostrado que una reducciónde un 5% en la deserción de clientes podría suponer un aumento de entreun 25 a un 85% en los beneficios (Reichheld y Sasser 1990), dependiendodel sector /servicio afectado. (Lee & Cunningham 2001).

En las últimas tres décadas, los investigadores han examinado diferen-cias entre los comportamientos de aquellos clientes que presentan quejasy los que no, en términos de diferencias individuales tales como demográ-ficas (Bearden y Oliver 1985; Singh 1990b), factores de personalidad, porejemplo, firmeza, alienación del cliente (Bearden y Mason 1984; Singh1990b), actitud hacia quejas (Bearden y Oliver 1985; Singh 1990), y fac-tores ocasionales, por ejemplo, evaluaciones de costes-beneficios, expe-riencia del consumidor, probabilidad de reparación exitosa, atribucionesde acusaciones (Folkes 1984; Bearden y Oliver 1985; Folkes, Koletsky, yGraham 1987; Singh 1990; Stephens and Gwinner 1998). En los últimosaños, los investigadores han realizado estudios sobre el comportamientode queja de los consumidores, prestando atención esencialmente a los dife-rentes tipos de acciones de quejas de clientes (por ejemplo. Broadbridge yMarshall 1995; Blodgett, Wakefield, Barnes. 1995; Eccles y Durand 1998;Fisher, Garrett, Arnold, y Ferris 1999; Nyer 2000; Liu y McClure 2001;Kim, Kim, Im, y Shin 2003; y Heung and Lam 2003; Bennett 1997).

[62]

594 08



Sin embargo, una crítica a las publicaciones existentes indica una esca-sez del esfuerzo investigador en la comprensión del impacto de los dife-rentes comportamientos de quejas, a saber, quejas públicas frente a priva-das con respecto a la deserción o retención de clientes (véase Bearden yOliver 1985 como excepción). Según los autores, la retención de clientesestá determinada por la satisfacción del cliente (Roland & Zahorik 1993)y la insatisfacción es una razón clave por la que los clientes desertan.Todas las empresas experimentan algún grado de insatisfacción por partede los clientes (Fisher, Garrett, Arnold, y Ferris1999), pero no todas tienenla oportunidad de resolver el problema. Nuestro primer objetivo es exa-minar, de entre las quejas públicas y privadas, cuál es el mejor predictorde deserción de clientes. Éste es un tema crítico ya que las investigacionessobre insatisfacción de clientes han demostrado que hasta dos tercios delos clientes no dejan constancia de su insatisfacción (Warland, Herrmann,y Willits 1975; Day y Landon 1976; Andreason 1985; Stephens y Gwin-ner 1998). Estos consumidores, o bien se resignan a no tomar ningunaacción y se conforman con un servicio pobre o puede que únicamente seatrevan a protestar en privado cambiando bien de proveedor sin hacer rui-do o emprendiendo una comunicación de boca a boca negativa sobre elservicio o ambas (Singh 1988). Si los consumidores no desean emprenderuna queja pública con respecto a sus experiencias negativas, la organiza-ción no tiene oportunidad de enmendar y mejorar la calidad del servicio.Las organizaciones han de promover los mecanismos para emitir quejas yaque estas proporcionan oportunidades para apaciguar y retener a los clien-tes insatisfechos (Fornell y Wernerfelt 1987). Dicha fuente de informaciónayudará a los profesionales a desarrollar estrategias efectivas para evaluarla deserción de clientes y mejorar la retención de los mismos.

Nuestro segundo objetivo es examinar la influencia moderadora de tresvariables en la relación entre comportamiento de quejas públicas frente aprivadas y deserción de cliente, a saber: coste de transferencia, renta y pro-cedencia. Primero, defendemos que cuando los costes de transferencia sonaltos, tanto las quejas públicas como las privadas tendrán poco o ningún

[63]

59508



impacto en la deserción del cliente. Rusbult et al. (1988) razonan que laprobabilidad de que un cliente deserte depende del grado de satisfacciónanterior con la relación, la magnitud de la inversión de dicha persona y laevaluación de las posibles alternativas que tiene. Cuanto mayor sea lainversión en una relación empresarial, más difícil la desvinculación con elservicio o producto, especialmente si no están seguros sobre cómo funcio-nará la nueva relación. Dicha inversión por parte de clientes y formalida-des de las organizaciones pueden actuar de forma conjunta o separada paraaumentar el coste de transferencia para los clientes. Segundo, la renta esotra variable que puede moderar potencialmente la asociación de quejaspúblicas y privadas respecto a la deserción. Es habitual para los clientespreferenciales de banca en Malasia obtener un asesoramiento de calidadpor parte de proveedores de servicios en relación con sus comisiones fren-te a los clientes de rentas más bajas. Dicho asesoramiento de calidad paralos primeros puede impulsar la emisión de quejas públicas (queja a la orga-nización) mientras que la falta de atención a los últimos puede conducir aquejas privadas (a familiares y amigos). Tercero, como la mayoría de losestudios de comportamiento de consumidores han sido realizadas en Occi-dente (Keng, Richmond, y Han 1995), la documentación disponible es casiinexistente en lo referente a cultura a la hora de moderar la influencia delas dimensiones de quejas (por ejemplo, queja pública frente a privada) res-pecto a la deserción de clientes. Según la literatura la cultura empresarialchina está marcada por una fuerte conexión personal (guanxi), armoníainterpersonal (renji hexie), y pensamiento holístico (zhengti guannian), quese co-integran y complementan ellas mismas de forma holísitca para suavi-zar las relaciones y los procesos empresariales (Pek and Ndu 2006). Es porlo tanto importante examinar cómo la procedencia (China frente a no chi-na) afecta la relación entre las quejas privadas y públicas y la deserción.

Primero discutimos el marco de investigación que examina la relaciónde quejas públicas frente a privadas en la deserción de clientes y las fun-ciones moderadoras en la transferencia de coste, renta y procedencia. Lashipótesis basadas en las consideraciones teóricas son por consiguiente

[64]

596 08



desarrolladas. El esquema del modelo de investigación se muestra en laFigura 1.

[65]

59708

Insatisfacción del cliente Acción por la Insatisfacción:

* Queja Pública* Queja Privada

Deserción del Cliente

Procedencia Renta

Coste deTransferencia

Figura 1. Marco de Investigación

Insatisfacción del ClienteConsiderar el término satisfacción ayudará a comprender la palabra“insatisfacción”. La satisfacción viene determinada en gran medida por laconfirmación o no de las expectativas de los clientes. (Bearden & Oliver1985; Cornwell, Bligh, y Babakus 1991). De acuerdo con Hsieh (1996), elmodelo de no conformidad ha sido aceptado con éxito y muchos investi-gadores han intentado definir la satisfacción utilizando este modelo. Elmodelo de no conformidad se centra en las condiciones donde el produc-to no satisface la expectativa. Si el producto no cumple la expectativa por-que la excede, el consumidor experimenta satisfacción; por el contrario, siel producto no cumple las expectativas porque éstas son inferiores a lasesperadas, entonces surge la insatisfacción (East 1997; Stewart 1998).Michel (2001) define la insatisfacción en el sector de servicios como la noconformidad de la prestación causado por un deficiente servicio. Las



expectativas vienen determinadas por factores tales como la publicidad,experiencia anterior, necesidades personales, el boca a boca y la imagendel proveedor del servicio (Michel 2001), mientras que el fracaso del ser-vicio es el problema que un cliente tiene con un servicio (Colgate & Norris2001). Peyrot y Doris (1994) explican que los clientes tienen expectativasprevias a la compra y evaluaciones post-compra y que la insatisfacción vie-ne generada cuando las evaluaciones no cumplen las expectativas. Broad-bridge y Marshall (1995) proporcionan una definición similar intentandorelacionar la satisfacción con la calidad del producto. Señalan que la insa-tisfacción del consumidor es el resultado de la discrepancia entre el resul-tado esperado y el real, con un atributo. La insatisfacción está pensadapara responder a los diferentes comportamientos o respuestas de quejas.

Acción ante la queja por insatisfacciónEl comportamiento de queja del cliente es también conocido como res-puestas de quejas de clientes (Singh & Widing 1991). Crie (2003:61) defi-ne el comportamiento de queja del cliente como un proceso que “consti-tuye un subconjunto de todas las posibles respuestas sobre lainsatisfacción percibida en torno a un episodio de compra, durante el con-sumo o durante la posesión de los bienes o servicios.”. Declara que uncomportamiento de queja no es una respuesta instantánea, sino un proce-so que no depende directamente de sus factores iniciales sino de la eva-luación de la situación por parte del cliente y de su evaluación a lo largode un período de tiempo. Broadbridge y Marshall (1995) explican que elcomportamiento de queja de un cliente es un proceso diferente, quecomienza cuando el cliente ha evaluado una experiencia de consumo (queha resultado insatisfactoria) y termina cuando el cliente ha completadotodas las respuestas de comportamiento y no comportamiento.

Singh y Widing (1991) proponen una definición en la que el compor-tamiento de queja del cliente incluye todas las posibles respuestas de com-portamiento que un cliente puede utilizar para tratar su insatisfacción.Singh (1990a) identifica el comportamiento de queja del cliente como el

[66]

598 08



estilo de respuesta de cliente insatisfecho. Así pues, la queja es realmentela respuesta seguida de la insatisfacción del cliente. Estas respuestas/accio-nes incluyen voz, es decir, respuesta directa hacia el vendedor, minorista,servicio, proveedor; privado, es decir, comunicación boca a boca negativaa amigos y familiares y salida de una relación de intercambio o de clientehabitual; y terceras partes, es decir, queja a instituciones oficiales no rela-cionadas con la relación de intercambio, es decir, quejas a asociaciones deconsumidores. Algunos eruditos han calificado la acción de queja en dosgrupos: de acción frente a no acción. Por ejemplo, Mason y Himes (1973)califican los estilos de respuesta en grupos de acción y no acción mientrasque Warland, Herrmann, y Willits (1975) califican la queja del cliente enacción de enfado y acción no enfado. Defendían que los clientes podríanno quejarse incluso cuando están insatisfechos; estos clientes se consideranmolestos pero no forman un grupo de acción. Sin embargo, están en lacategoría de acción molestas. De acuerdo con Singh (1990), sostenemosque quejarse directa o indirectamente a quien proporciona el serviciomediante una tercera parte constituye una queja pública contraria a laqueja privada. Esto se encuentra en línea con la clasificación jerárquica ados niveles (acción privada o pública), propuesta en primer lugar por Dayy Landon en 1976, con la intención de distinguir la respuesta de queja delcliente (Singh 1990b; Cornwell, Bligh, and Babakus 1991).

Queja Pública se refiere a las acciones de quejas directas hacia el ven-dedor o hacia una tercera parte (por ejemplo, oficina del consumidor ogobierno), que incluye la búsqueda de reparación directa por parte delminorista o del fabricante así como emprender acciones legales (Bearden1983; Bearden & Oliver 1985; Cornwell, Bligh, y Babakus 1991). Lasacciones públicas que el cliente pudiera tomar incluyen la queja verbal alminorista/fabricante, queja por escrito o cartas de quejas, cartas de quejasenviadas a los periódicos o quejas a organismos defensores del consumi-dor (Heung & Lam 2003). La queja Privada indica que la queja es priva-da mediante comunicaciones negativas basadas en el boca a boca a fami-liares y amigos o la decisión de no volver a comprar el producto o servicio

[67]

59908



de nuevo o el boicot al punto de venta. (Bearden 1983; Cornwell, Bligh, yBabakus 1991; Broadbridge & Marshall 1995) sin dirigir una palabra alproveedor de la organización o servicio. Las acciones privadas normal-mente no obtienen la misma atención directa del vendedor y por lo tanto,podría tener un serio impacto en la rentabilidad y en las ventas (Heung &Lam 2003). Bearden y Oliver (1985:228) señalan que “la queja privada notiene efecto alguno en las respuestas de la entidad, pero puede reforzar deforma negativa las posturas mediante el proceso de validación consensualpor el que los individuos buscan la confirmación de sus sentimientosmediante la exposición selectiva de estos hacia otros agradables.”.

Deserción del clienteLa deserción del cliente también es conocida como salida de cliente o com-portamiento de cambio. En Colgate y Hedge (2001), los términos cam-bios, deserción y salida se utilizaron indistintamente. La deserción se pue-de definir como el abandono del cliente de un producto o servicio por otro(Garland 2002). El cliente decide no comprar un producto o servicio otravez. Crie (2003) define la deserción como una respuesta activa y destruc-tiva a la insatisfacción, reflejada mediante una ruptura de la relación conel objeto (marca, producto, minorista, proveedor, etc). De acuerdo conColgate y Hedge (2001), la deserción es la decisión del cliente de no vol-ver a comprar un servicio en particular o de ser cliente habitual del servi-cio por completo, lo que supone una disolución gradual de las relacionesdebido a los problemas que van surgiendo a lo largo del tiempo. Explicanque la deserción es un proceso complejo. Stewart (1998) en un estudiosobre deserción en la industria bancaria definió la deserción como el finalde la relación entre el cliente y el banco. Él va más allá y explica que larelación está marcada por el cliente que va reduciendo la cuenta hacia unsaldo insignificante, no realizando ninguna transacción futura o cerrandodefinitivamente la cuenta.

[68]

600 08



Teoría e HipótesisLa insatisfacción se define como un factor independiente que es necesariopara provocar la queja del consumidor (Singh & Widing, 1991; East,1997; Volkov, Harker, y Harker 2002; Heung & Lam, 2003). Sin embar-go, no todos los clientes insatisfechos llevarán a cabo acciones de quejapúblicas. Los consumidores que están insatisfechos puede que no lleven acabo ninguna acción de protesta y aquellos consumidores que llevan acabo acciones de protesta probablemente no son los únicos consumidoresdescontentos (Warland, Herrmann, y Willits 1975). Los consumidorespodrían poner en marcha diferentes tipos de quejas tales como la quejaverbal ya sea de forma directa o indirecta a la organización, escribiendodirectamente a la organización o mediante terceras partes (por ejemplo,defensores de consumidores o medios).

Alguna investigación anterior ha tratado la deserción como una formade queja y en realidad, ha sido muy limitado el estudio en este campo dela deserción como variable única. Crie (2003) defiende que la deserciónpodría ser un sustituto de la queja y además un complemento a la misma.Explica que como sustituto, el cliente podría elegir no quejarse y abando-nar la empresa, o (como complemento), quejarse e irse después de eso. Lateoría complementaria reconoce que los consumidores que se quejan sobresu insatisfacción pueden elegir entre irse o continuar siendo clientes habi-tuales (Arnould, 2004; Sheth et al., 1999). Colgate y Hedge (2001) pro-pusieron un marco que mostraba la relación de comportamiento entrequeja y no queja con abandono (deserción) en un entorno de industria debanca minorista. Este marco sugiere una variable de investigación futurainteresante – la relación entre queja y deserción, donde la deserción es unavariable dependiente, y además el eje de su investigación, y se centró en losproblemas que conducen al abandono entre los consumidores frente a laimportante relación entre queja y abandono per se.

Este artículo adopta la teoría complementaria. Mientras que la mayordeserción en Malasia puede ser complementaria a una queja, puede ver-se como un sustituto de la organización o como una intromisión ya que

[69]

60108



habitualmente, la mayoría de las quejas malayas son de carácter privadoa familiares y amigos ya que la queja directa a la organización se puedeconsiderar como una confrontación. Como rasgo cultural, los malayosson menos francos a la hora de expresar sus puntos de vistas y opinionesy emitir una opinión negativa que pueda resultar inoportuna y difícil yaque las expresiones indirectas tienen una mayor aceptación que los dis-cursos directos en el comportamiento diario de los malayos. (Abdullah1996). De acuerdo con la teoría de la educación (Brown y Levinson1987), una actitud positiva se preocupa de la necesidad de aprobación yauto-estima y una actitud negativa se preocupa del deseo de no dificultarlas acciones de uno mismo. Mantener la honestidad implica mantener lacompostura ante todos los demás. Esto en realidad, lo único que consi-gue es dificultar que los proveedores malayos sepan que los clientes estándescontentos. Como la elección de estilo de queja podría diferir de acuer-do con las culturas, se espera que a raíz de la imagen de confrontaciónque tenga la queja (y la mayoría de los malayos se sienten incómodos antela pérdida de compostura en una confrontación), cabría esperar que laqueja privada pudiera ser un mejor predictor de la deserción que la que-ja pública y que la deserción fuera mayor entre quienes se quejan de for-ma privada frente a los que lo hacen públicamente. También es lícito pen-sar que los consumidores malayos podrían ser más proclives a emitirquejas privadas en vez de públicas ya que un consumidor que elige la que-ja pública tendrá que confrontar el servicio del proveedor directamente yeste puede no ser considerado normativo. Por lo tanto, emitimos lassiguientes hipótesis:

H1: Existe una relación significativa entre la queja privada y la desercióndel cliente.

H2: Existe una relación significativa entre la queja pública y la desercióndel cliente..

H3: El impacto de la queja privada en la deserción del cliente será másfuerte que la de la queja pública..

[70]

602 08



Costes de transferencia Una de las influencias más significativas sobre la deserción del cliente o lalealtad, es el coste de transferencia. El coste de transferencia es el coste decambio entre diferentes marcas comerciales de productos o de servicios(Chen & Hitt 2002). Hawkins, Best, y Coney (2004) definen el coste detransferencia como los costes de encontrar, evaluar y adoptar una nuevasolución; es un coste que tiene que ser considerado por el cliente que juzgala decisión de permanecer o abandonar la relación con el proveedor actual.Burnham, Frels, y Mahajan (2003) citando a Porter (1980) sugieren que loscostes de transferencia son costes “de una vez” (p.10), al contrario que loscostes continuos asociados con el uso del producto o proveedor una vezque se establece un relación de compra repetida. Van más allá explicandoque la transferencia de costes son los costes de una sola vez que los consu-midores asocian con el proceso de cambio de un proveedor a otro. Mien-tras que los costes de transferencia han de asociarse con el proceso de cam-bio, no tienen que producirse de forma inmediata tras el cambio. Chen yHitt (2002) señalan que el coste de transferencia podría ser explícito eimplícito. De acuerdo con los autores, los costes de transferencia explícitosincluyen los costes de transacciones (costes que se producen al comenzaruna nueva relación con el proveedor y /o costes necesarios para finalizar larelación existente), costes de aprendizaje (el esfuerzo necesario por partedel consumidor para alcanzar el mismo nivel de comodidad con un nuevoproducto igual al que tenía con el producto anterior) y costes artificiales(costes originados por acciones deliberadas de la empresa), mientras que loscostes implícitos están asociados con tendencias de decisiones (por ejemplo,“Tendencia Status Quo”) y la aversión al riesgo. Para Lee, Lee, y Feick(2001), los costes de transferencia son costes en los que el consumidor incu-rre al cambiar proveedores y en cuyos costes no incurrirían si se mantuvie-ran con el proveedor actual. Defienden que los costes de transferenciadependen de los niveles de coste de búsqueda de información, del riesgopercibido, de la posibilidad de sustituir al proveedor del servicio y de laproximidad geográfica al servicio del proveedor.

[71]

60308



Los consumidores juzgarán los costes de transferencia antes de que setome alguna decisión sobre deserción. Los consumidores insatisfechospodrían mostrarse contrarios a cambiar a un nuevo proveedor ya que elcambio implica un elevado coste (Lee, Lee, y Feick 2001). Hawkins,Best, y Coney (2004) llegaron a la conclusión de que algunos consumi-dores permanecían en una empresa porque entendían que los costes detransferencia eran demasiado elevados. Condicionados por los elevadoscostes de transferencia, el descenso en satisfacción no causará cambioalguno hasta que no sea palpable algún síntoma de insatisfacción(Arnould 2004). Por lo tanto, los costes de transferencia crean depen-dencia del consumidor sobre el proveedor (Sengupta 1997), a los queChen y Hitt (2002) se referían como “encerrona”. Al mismo tiempo, loscostes de transferencia se perciben como bajos cuando la complejidaddel producto y la heterogeneidad del proveedor en el mercado son igual-mente percibidas como bajas (Burnham, Frels, y Mahajan 2003). Cuan-to menos complejo es el producto o el servicio, y tras haber aprendidociertas habilidades, es menos probable que el consumidor quiera volvera aprender nuevas habilidades para cambiar de proveedor (Wernerfelt1985). Del mismo modo, cuando los proveedores del servicio se perci-ben con una baja heterogeneidad, elevan la medida en la que el conoci-miento sobre un proveedor es aplicable a otro proveedor. Los bancosmalayos están regulados en gran medida por el banco Central y sonconocidos por sus servicios altamente estandarizados. Además, la cerca-nía a estos bancos, las ofertas similares, la similitud de comisiones, entreotros, contribuyen a un bajo coste de transferencia y facilita a los clien-tes cambiar de banco o tener varias cuentas bancarias. Así, realizamoslas siguientes hipótesis.

H4a: El coste de transferencia no presentará un efecto moderador signifi-cativo en la relación entre la queja privada y la deserción.

H4b: El coste de transferencia no presentará un efecto moderador signifi-cativo en la relación entre la queja pública y la deserción.

[72]

604 08



Renta En el estudio de comportamiento de queja del consumidor, los investigado-res encontraron un impacto consistente de las variables demográficas sobrelas quejas del consumidor. Las variables demográficas, tales como la renta,el nivel de educación y la edad resultaron tener un impacto consistentesobre las quejas de los consumidores. Aquellos consumidores que elegíanquejarse eran los más jóvenes, tenían un renta más alta y mayor educación(Warland, Herrmann, y Willits 1975; Singh 1989, 1990), aunque el poderdiscriminatorio era escaso (Crie 2003). Los consumidores con mayor rentatendían a tener más recursos en términos de información y auto-confianzapara tratar los problemas del mercado y tendían a percibir menos riesgo yvergüenza a la hora de quejarse. De acuerdo con la política de la educación(Brown y Levinson 1987), el grado en el que una persona es educada enuna situación dada está determinado por el relativo poder y la distanciasocial entre las partes. Las rentas más altas se caracterizan habitualmentepor un menor poder y una distancia social entre el cliente y el proveedordel servicio, que está negativamente relacionada con el grado de educación(es decir, un comportamiento de queja superior). Sin embargo, el papel dela renta en las quejas de clientes no se entiende bien y los resultados ante-riores no son claros. Por ejemplo, Gronhaug y Zaltman (1981) muestranque la renta tiene un poder aclaratorio pequeño. Las conclusiones conflic-tivas de Crie (2003) y los estudios anteriores de Singh (1989) y Warland,Herrmann, y Willits (1975), sugieren la necesidad de una investigación másamplia para ayudar a reconducir dicha discrepancia. Así pues, teniendo encuenta el efecto de moderación de la renta en la deserción- quejas públicasprivadas ayudará a desarrollar nuestra comprensión sobre la interacciónentre el nivel de renta, queja y deserción. Las siguientes hipótesis son:

H5a: La renta tendrá un efecto moderador significativo en la relaciónentre la queja privada y la deserción.

H5b: La renta tendrá un efecto moderador significativo en la relaciónentre la queja pública y la deserción.

[73]

60508



ProcedenciaOtra variable demográfica que se debería considerar a la vez que la de larenta es la de la procedencia. En Malasia está más que aceptado que ladistribución de la renta no es equitativa. Los chinos, debido a su mayorimplicación en los negocios tienen un poder de compra superior al de losmalayos e indios. El sector con renta más alta en Malasia está dominadoprincipalmente por chinos, de ahí la importancia de observar a los chinosfrente a los grupos raciales no chinos como un moderador de la relaciónqueja-deserción. Esta es una característica contrastada de las razas enMalasia que hacen que sea importante estudiar la procedencia. Otrarazón importante para observar la raza es la similitud de las diferentesrazas en Malasia, tales como “cuidar la compostura”. Basado en la polí-tica de educación (Brown y Levinson 1987), en la que la gente defendíasu dignidad cuando eran amenazados, mantener la compostura implicamantenerla ante los demás. Mientras que la renta puede diferenciar losgrupos de procedencia en Malasia, mantener la compostura es un rasgocomún y podría tener importantes implicaciones en los estilos de queja deigual manera que algunos estilos de confrontación pueden causar pérdidade compostura.

Los resultados de la investigación de Fontaine y Richardson’s (2005)muestran que el 18% de los cincuenta y siete valores culturales entre mala-yos (malayos, chinos e indios) son significativamente diferentes. Cada gru-po de procedencia de esta sociedad multicultural tiene una procedencia yeducación diferentes. Así pues, cada grupo cumple distintas característicasy atributos tales como diferentes hábitos alimentarios, de vestuario, delenguas, de comunicación y estilos de resolución de conflictos y religiones.Los chinos se las han arreglado para desarrollar una cultura empresarialúnica y uniforme sólo comparable con la de su propia raza (Pek y Ndu2006). La cultura empresarial es una mezcla de valores morales del con-fucionismo y otras creencias, que comprenden elementos que vinculanrelaciones empresariales a largo plazo y que incluyen una fuerte conexiónpersonal (guanxi) (véase Hutchings 2002; Ng 1998/99), harmonía inter-

[74]

606 08



personal (renji hexie) (Pek and Ndu 2006), y pensamiento holísitco(zhengti guannian) (Dellios 1996; Graham y Lam 2003).

Aunque estos valores se vinculaban a menudo a los chinos, en un estu-dio reciente (Pek y Ndu, 2006) concluyeron que no había diferencias sig-nificativas entre chinos y no chinos en Malasia en lo relativa a estos valo-res y su aplicación en las negociaciones. Los autores explicaron que lasfuertes culturas de colectivismo y la orientación a largo plazo en Malasiapodrían haber influido en las conclusiones. Tanto los chinos como los nochinos en Malasia tienen un alto sentido del colectivismo, con una pun-tuación de 104 (Hofstede 1991). De acuerdo con Singelis y Sharkey(1995), los consumidores de sociedades colectivistas son particularmentesensibles a cómo les consideran otros. Por lo tanto, se les considera máspropenso a la vergüenza que personas de sociedades individualistas. Elconcepto “mantener la compostura” está vinculado en gran medida con lavergüenza, que es particularmente importante en países con fuertes tradi-ciones confucionistas (Hofstede y Bond 1988). La implicación de esto esque la mayoría de los Malayos son poco propensos a quejarse pública-mente sobre su insatisfacción ya que pueden considerarse como conflicti-vos y puede acarrear la pérdida de la compostura y por ello, prefierendesertar sin hacer ruido. Abdullah (1996) señalaba que los malayos sonmenos directos a la hora de expresar sus puntas de vista y opiniones y quedar una opinión negativa puede ser extraño y difícil ya que la forma indi-recta es la norma más aceptada en el comportamiento del día a día. De ahíque le impacto de la queja privada sobre la deserción será más fuerte queen la de la queja pública, pero dichos efectos no difieren dependiendo dela procedencia o raza. Las siguientes hipótesis se han desarrollado a raízde la exposición anterior.

H6a: La procedencia no tendrá un efecto moderador significativo en larelación entre la queja privada y la deserción.

H6b: La procedencia no tendrá un efecto moderador significativo en larelación entre la queja pública y la deserción.

[75]

60708



Metodología de investigaciónEsta investigación está en línea con el trabajo de Day y Landon (1976) yDay (1977), que categorizaron las acciones de queja del consumidor endos niveles – acciones de quejas públicas y privadas. Se utilizó un cuestio-nario de cuatro partes para este estudio. La parte uno y la dos contienenrespectivamente los elementos que medían la acción de la queja por insa-tisfacción y deserción, adaptada de Volkov, Harker, y Harker (2002) y Liuy McClure (2001). Los acciones de protesta en la parte una se categoriza-ban en quejas públicas y privadas basándose en la categorización sugeridapor Day and Landon (1976). El coste de transferencia se medía en la ter-cera parte con elementos adaptados de Lee y Cunningham (2001), mien-tras que los que respondían al perfil demográfico se construyeron basán-dose en Singh y Pandya (1991) y Keng, Richmond, y Han (1995) en laparte cuatro. Las elementos de las partes 1 y 2 se midieron en una escalaLikert que oscilaba entre 1 (muy poco probable) a 5 (muy probable).Loselementos de la parte tres se midieron en un escala Likert que oscilaba des-de 1 (en completo desacuerdo) a 5 (complemente de acuerdo). La lista delos elementos del cuestionario está adjuntas en este artículo.

Los datos se recogieron de entre consumidores malayos de banca mino-rista elegidos al azar. El cuestionario se auto-administró a los encuestados.Para mantener la política de participación voluntaria en la encuesta, seinvitó primero a los bancos a participar en la encuesta. Se explicó que unbanco de los participantes autorizaron a los investigadores a entrevistar asus clientes y también animará a los clientes a completar los formulariosque se les entregaban en las instalaciones bancarias o en una ubicacióndesignada. El formulario aclaraba que la participación era totalmentevoluntaria. El cuestionario estaba escrito en inglés y se tradujo seguida-mente a malayo y chino. Esta traducción la realizaron especialistas de laslenguas de una Universidad local para permitir a los consumidores que noentendían inglés bien, poder contestar el cuestionario. El cuestionario sevolvió a revisar para asegurar que la traducción era correcta. Para conse-guir que la traducción fuera lo más fidedigna, se involucró a varias perso-

[76]

608 08



nas tanto en la traducción directa como inversa al inglés, tal y como sugi-rió Douglas y Craig (1984). Las traducciones originales e inversas fueronrevisadas por un grupo de investigadores de marketing y clientes banca-rios y se modificó hasta que el grupo estuvo de acuerdo con que tanto laversión Malaya como la china eran idénticas en contenido y significado ala inglesa, asegurando así la equivalencia conceptual (Malhotra, Agarwal,and Peterson 1996). La encuesta dio lugar a una muestra de 218 clientesde banca en Malasia seleccionados al azar.

Resultados y Discusiones/ ProposicionesEl Test Alpha de Cronbach se realizó para evaluar la fiabilidad y consis-tencia interna de las escalas. El valor Alpha de Cronbach para siete ele-mentos sobre queja pública es .78, el valor Alpha de Cronbach para treselementos sobre quejas privadas es .70, para los cuatro elementos sobredeserción el valor es .70, y el coste de transferencia que tiene siete ele-mentos muestra un alpha estimado de .74, indicando que la medida es fia-ble. Los elementos del cuestionario se muestran en el apéndice. Las mediasde los enunciados están todos por encima de la mitad de la escala. Lamedia de la queja pública es 3.10 mostrando una desviación estándar de.70. Para la queja privada, la media es superior hasta 3.64 con una des-viación estándar de .78. La diferencia en medias (apoyado por unos resul-tados de pruebas-t significativas) implicaban que los clientes son más pro-clives a quejarse de forma privada que de forma pública. La media y ladesviación standard de la deserción son 3.53 y .72 respectivamente y elcoste de transferencia 3.08 .67. Estos resultados están tabulados a conti-nuación en la Tabla 1.

[77]

60908



Efectos directosLa Tabla 2 muestra los resultados del análisis de regresión jerárquica uti-lizado para evaluar la relación entre las acciones de queja por insatisfac-ción (queja pública y privada) y la deserción del cliente (véase Paso 1), asícomo los efectos de moderación por el coste de transferencia, renta y pro-cedencia. (en Paso 3). Los resultados en el paso 1 muestran cómo las que-jas públicas y privadas contribuyen de forma significativa (F = 42.10; p-valor = .000) y aproximadamente el 30% de la variación en deserción.Como se muestra en el paso 3, el poder de predicción combinada de lasvariables independientes y moderadoras es de aproximadamente 34%.

[78]

610 08

VariablesNº. deElementos

MediaCronbachAlpha

DesviaciónStandard

Queja Privada 3 3.64 .78 0.70

Queja Pública 7 3.10 .70 0.78

Deserción 4 3.53 .72 0.70

Coste de transferencia 7 3.08 .67 0.74

Tabla 1. Estadística Descriptiva de Variables



Los detalles del resultado del paso 1 muestran que tanto la queja públi-ca como la privada (β = 242; p-valor = .000) como la queja privada (β =

[79]

61108

Paso 1 Paso 2 Paso 3Variables

Beta Sig. Beta Sig. Beta Sig.

Queja privada .407 .000 .413 .000 .542 .106

Queja Pública .242 .000 .257 .000 .136 .673

Coste de Transferencia (SC) -.069 .268 -.149 .698

Procedencia (ET) .010 .870 -.096 .796

Renta (IN) -005 .934 .814 .005

Queja Privada * SC .626 .174

Queja Pública * SC -.540 .256

Queja Privada * ET -.188 .549

Queja Pública * ET .285 .338

Queja Privada * IN -.615 .023

Queja Pública * IN -.232 .424

R2 .282 .287 .339

R2 Cambio .282 .005 .052

Cambio Significativo .000 .702 .016

Notas: 0 = renta alta; 1 = renta media-baja 0 = no chino; 1 = Chino

Tabla 2. Efectos Directos y Moderadores (Regresión Jerárquica)



407; p-valor = .000) están asociadas de forma significativa con la deser-ción en un 1%. Los resultados muestran que aunque existe una fuerte aso-ciación de quejas públicas y privadas con la deserción (p < .001), la quejaprivada es un vaticinador más importante de deserción que la queja públi-ca (deduciendo de los coeficientes estandarizados beta). Así pues, las hipó-tesis 1, 2, y 3 son aceptadas. Esta conclusión implica que los consumido-res malayos tienen más posibilidades de desertar siguiendo el modelo dequeja privada en vez de pública antes de desertar.

Efectos Moderadores El modelo de regresión jerárquica se empleó para determinar los efectosmoderadores de coste de transferencia, renta y procedencia en la relaciónde la queja pública y privada con respecto a la deserción del consumidor.Se crearon variables similares para las variables demográficas (proceden-cia y renta) antes de incluirlas en el modelo de regresión. Para facilitar lacomprensión, los cinco niveles originales de renta se agruparon en dos gru-pos, a saber, el de nivel de renta media-baja y el de renta alta; la proce-dencia se reagrupó en chinos y no chinos. Se creó una variable similar paracada uno de los dos demográficos (k-1), en donde k es el número de losniveles recodificados de renta y procedencia (que es 2 en este caso). Pararenta, la variable codificada (1) corresponde al grupo de renta alta mien-tras que la variable no codificada (0) corresponde al grupo de renta media-baja; y para procedencia, (1) es chino y (0) es no-chino. Los resultados enel paso 3 de la Tabla 2 muestran que el coste de transferencia no moderala relación entre ambos estilos de queja y la deserción del consumidor. Elimpacto de ambas quejas, públicas y privadas (p-valor = .136) y (p-valor= .058) respectivamente sobre la deserción no depende del coste de trans-ferencia. Las hipótesis 4 a y 4b son aceptadas.

El nivel de renta modera significativamente la relación entre la quejaprivada y la deserción (p-valor = .023), pero no modera la asociación dequeja pública con deserción (p-valor = .424). La relación entre la quejapública y la deserción no depende de los niveles de renta de quienes res-

[80]

612 08



ponden, de ahí que la hipótesis 5b no se acepte. Para quejas privadas, surelación con la deserción es moderada por la renta lo cual conduce a laHipótesis 5 a. Quienes tienen rentas más bajas tienen más posibilidades dedesertar sin quejarse al banco que los que tienen una renta alta. Este resul-tado es lógico ya que puede que no lleguen al nivel de atención que reci-ben aquellos con un nivel de renta alta. Los bancos son famosos por laatención que prestan a aquellos clientes preferenciales (normalmente conlas rentas más altas). Los resultados muestra que la procedencia no mode-ran de forma significativa la relación entre queja pública (p-valor = .338),queja privada (p-valor =.549) y deserción. Independientemente de si losparticipantes son chinos o no, la queja privada explica mejor la deserciónque la queja pública. Tanto los chinos como los no chinos en Malasia sue-len inclinarse por la queja privada frente a la pública antes de la deserción.Así pues, aceptamos las hipótesis 6 a y 6b.

Implicaciones y conclusionesLas implicaciones de las conclusiones sobre la teoría de marketing se pre-sentan a continuación. Existe un indicio de una relación linear positivaentre la queja del consumidor y la deserción. La queja (pública y privada)explicó el 30% de la variación en deserción. De acuerdo con Rowland,Arkkelin, y Crisler (1991), la varianza del informe de investigación cientí-fica social puede ser de tan solo un 15%. En este estudio, el valor es lige-ramente alto (dos veces la media científico social). El coeficiente Beta paraqueja pública es .242 y para queja privada es .407. Estos resultados mues-tran que la influencia de la queja privada respecto a la deserción es muysuperior a la queja pública. En otras palabras, la probabilidad de que losconsumidores se quejen privadamente en vez de públicamente antes de ladeserción es superior. Este resultado corrobora las conclusiones de Ndu-bisi (2003), que resaltaba que los clientes insatisfechos puede que no sequejen al proveedor del servicio; por el contrario, pueden acusar a laempresa y cambiar a un competidor. En cuanto a los efectos moderadoresde coste de transferencia, procedencia y renta, los resultados muestran que

[81]

61308



el coste de transferencia y la procedencia no moderan la relación queja-deserción o la relación queja pública-deserción, como se pensaba. Sinembargo, la renta modera la relación entre queja-deserción. Aquellos quenormalmente no protestan al banco antes de abandonarlo son los clientesde rentas bajas. Así pues, la renta es un factor importante para explicar larelación queja privada-deserción.

Las implicaciones de gestión y de política de las conclusiones de esteestudio se pueden explicar teniendo en cuenta el escenario bancario enMalasia. Los bancos están estrechamente regulados por el banco centralde Malasia: ofrecen tipos de servicios similares; comisiones e interesessimilares y con frecuencia, se encuentran muy cerca unos de otros. Por lotanto, apenas hay espacio para diferenciar sus proposiciones basadas enprecio (que está regulado) y servicio (ya que con frecuencia ofrecen servi-cios “idénticos”). También en Malasia, los bancos operan durante el mis-mo horario lo que crea dificultades adicionales de diferenciación en rela-ción a la conveniencia del cliente u horarios más amplios. De hecho, uncliente puede salir de un proveedor de servicio y en un radio de 50 metrosencontrar otro sin dificultad alguna, y este segundo proveedor puedo ofre-cer exactamente lo mismo que el primer banco ofrece y al mismo coste.

Este sistema bancario único en Malasia tiene sus pros y sus contras.Por un lado, la industria está prácticamente mimetizada. La innovaciónraramente ocurre y cuando ocurre, se duplica con facilidad y se convierteen un estándar de la industria a la que han de adherirse todos los bancosbajo la supervisión del banco central. Por otro lado, ha creado una mayorcompetencia entre los integrantes de la industria quienes están en búsque-da continua de ideas innovadores que les permita estar en una posiciónlíder. Tal y como hemos mencionado, la mayoría de los clientes de los ban-cos en Malasia tienen muy poco que perder cuando cambian de entidadbancaria. Incluso las cuentas de domiciliación de nóminas se pueden cam-biar con facilidad sin que los empresarios cuestionen dichas decisiones.Por lo tanto, no resulta inusual que los clientes deserten a la mínima pro-vocación o error. Muchos cambian sin quejarse al banco (queja pública) y

[82]

614 08



prefieren recurrir a la queja privada a familiares y amigos. Esto se eviden-cia por el predominio de la que queja privada sobre la pública a la horade predecir la deserción. Normalmente, aquellos que se quejan directa-mente al banco buscan una solución al error en el servicio. Debido alamplio número de opciones disponibles para los clientes de banca enMalasia, algunos pueden considerar que presentar quejas sobre fallos enel servicio es una pérdida de tiempo, especialmente cuando otros bancosestán intentando ganarse nuevos clientes con todo tipo de propuestas debeneficios.

Otro motivo por el que los clientes malayos se queja de forma privadaen vez de pública antes de la deserción es por su propia cultura. Como sesugirió en la documentación, habitualmente los malayos consideran laqueja directa como una confrontación. Dicha confrontación se prefiereevitar ya que puede hacer que la otra parte pierda la compostura. Mante-ner la compostura y la educación son unas realidades importes en la socie-dad Malaya capaces incluso de definir la fortaleza de un negocio o rela-ción social. Como la mayoría de los malayos son reacios a que otrospierdan su compostura, prefieren contar a sus familiares y amigos su insa-tisfacción y abandonar el servicio antes que decírselo a los proveedores delservicio directamente. Esto no es bueno para la organización a la que se ledeniega la oportunidad de rectificar y aprender del error. Muchas empre-sas hacen uso de la información que les facilitan los clientes para crearnuevos servicios o mejorar los existentes; cuando no existe dicha informa-ción, la organización pierde una importe fuente objetiva de informaciónpara posibles mejoras. Por lo tanto, es importante que los bancos creenuna impresión entre los clientes de que las quejas son bien recibidas y enningún caso se consideran una confrontación. La creación de una imagenpositiva de queja directa al banco animará a más clientes a realizarlascuando sea necesaria. Watkins y Liu (1996) demostraron que las respues-tas a las quejas daban lugar a una percepción positiva al cliente y dichasatisfacción incrementaba las intenciones de compra. Al mismo tiempo,los bancos deberían convencer a los clientes que la queja privada (a fami-

[83]

61508



liares y amigos) les cierra la oportunidad de aprender de sus errores y quea la vez crea una imagen negativa del banco a través de la comunicacióndel boca a boca. La Dirección podría incluso demostrar el daño que oca-siona el boca a boca así como cualquier otro tipo de manifestación porparte del cliente como boletines informativos o seminarios. Dentro de lapropia organización, la dirección debería no sólo animar a emitir quejasmediante canales apropiados para este fin sino que también debería pre-miar al personal que haya tenido éxito en la atención a clientes que seencuentran descontentos y que por esta atención del personal, los proble-mas que el cliente presentaba se han solucionado con éxito y estos clien-tes se han conservado.

Otra lección clave para la gestión que emerge de este estudio es que nose debería esperar a que surjan quejas para adoptar medidas de calidad. Eldescubrimiento de que la queja privada tiene una influencia más fuerte quela queja pública demuestra que la mayoría de los clientes con probabilidadno se quejarán al banco incluso si están insatisfechos y están desertando.Si por lo tanto la dirección interpreta de forma consciente o inconscientela ausencia de quejas como un alto nivel de satisfacción o espera que seproduzcan quejas para adoptar medidas de calidad (en vez de actuar deforma previsora), habrá perdido muchos clientes antes de que se dé cuen-ta del descontento de estos. Como la queja privada es una forma de comu-nicación negativa mediante el boca a boca, no solamente tendrá un impac-to negativo en la percepción del cliente sobre el banco sino que tambiénesta será la misma opinión de familiares y amigos. A largo plazo, si no seexamina, la queja privada (o “queja silenciosa”) podría amenazar inclusola continuidad de la empresa mediante la erosión de su cuota de mercadoy su rentabilidad. Así pues, los gestores no deberían asumir la ausencia dequejas como indicador de satisfacción del cliente y retención del mismo.

Los niveles de renta del consumidor tienen una implicación importan-te en lo referente a la queja privada sobre deserción. El estudio sugiere quelos consumidores de rentas más bajas son más proclives a abandonar silen-ciosamente que aquellos con rentas más elevadas. Esta situación es cierta-

[84]

616 08



mente verosímil ya que tienen menos oportunidades de que sus quejas seanescuchadas por el tiempo de dedicación a ellos frente a aquellos con lasrentas más altas, que son claramente más beneficiosos para los banco.Como los bancos no quieren perder el negocio de sus clientes preferencia-les, habitualmente suelen prestarles más atención (más que la que prestana los de rentas más bajas), y como tales desertan con menos probabilidadya que intentan ganarse la atención del banco sobre su problema. Losclientes con rentas más bajas son más propensos a desertar sin que el ban-co si quiera lo perciba. Cuando los gestores consideran el tamaño de losclientes de rentas más bajas en Malasia (y en otros países en desarrollo),está claro que la organización que experimenta esta deserción privada estáperdiendo mucho. Los bancos tienden a prestar más atención a las necesi-dades de sus clientes más acaudalaos ya que proporcionan más negocio ala entidad. Aunque es comprensible que los bancos presten más atencióna los clientes más rentables, la teoría de Pareto reconoce que estos son nor-malmente un pequeño porcentaje de todos los clientes por lo que no sedebería ignorar las voces de los menos acaudalados, que representan a lamayoría y que coinciden normalmente con la mayoría silenciosa. Si bienestos últimos no son tan rentables como los clientes de rentas altas, lacomunicación positive boca a boca se puede difundir con rapidez, atraer amás clientes a la entidad e incrementar la cuota de mercado. Comparadocon la red de clientes preferenciales, tienen más posibilidad de difundiropiniones buenas o malas sobre la entidad a más personas.

Los proveedores de servicios en Malasia y (por extensión), aquellos enotros países donde existe un fuerte control e influencia por parte del ban-co central, deberían desarrollar estrategias efectivas para competir en laindustria con costes de transferencia bajos. Los costes de transferenciabajos implican que se puede cambiar de entidad bancaria con facilidad.Los altos costes de volumen de clientes incrementan el coste de hacer nego-cios (Fundin y Bergman 2003; Rosenberg and Czepiel 1983) y reducebeneficios (Reichheld y Sasser 1990). Por eso, los gestores deberían pres-tar atención a otras posibles formas de diferenciación, tales como la rapi-

[85]

61708



dez, el servicio y otras estrategias de marketing relacional. Los bancos pue-den diferenciarse en cuanto a las dimensiones de la calidad del servicioincluyendo la tangibilidad, fiabilidad, seguridad, receptibilidad y empatía(Parasuraman, Zeithaml, y Berry 1988; Malhotra, Ulgado, Agarwal, Shai-nesh, y Wu 2005). Mediante la creación de una relación cercana y mutua-mente beneficiosa con los clientes, la organización puede incrementar lalealtad incluso en un entorno empresarial de coste de transferencia bajo.Además, los bancos pueden incluso crear una coste de transferencia alto através de la relación de calidad con el cliente. Aunque los servicios y lascomisiones de estos bancos pueden ser similares, y la localización puedeser próxima (lo que hace aún más difícil la diferenciación en esos térmi-nos), las estrategias de los bancos pueden disimular los obstáculos detransferencia de servicio dando la impresión ante sus clientes de que estospueden confiar en la entidad en cualquier circunstancia, ofreciendo uncompromiso de valor ante ellos sin igual, demostrando que los compren-de y simpatiza con ellos, proporcionándoles información oportuna ygenuina así como rapidez y precisión en el servicio.

La procedencia, tal y como muestra el estudio, no modera la asociaciónde queja pública y privada con la deserción y la mayoría de los malayos,independientemente de su raza, seguirán el camino de la queja privadapara luego desertar. Que sean chinos, malayos o indios es indiferente. Lahistoria se repite. Los gestores deberían tener en cuenta únicamente queesta “neutralidad en la raza” da lugar y desarrolla una estrategia unifor-me para animar a los clientes a que formalicen quejas directamente a laorganización en vez de propagar una comunicación WOM negativa entrefamiliares y amigos.

En resumen, es necesario reiterar algunos de los aspectos más impor-tantes abordados en este artículo. Se centra en el comportamiento post-compra de clientes malayos y desvela una importante relación entre com-portamiento de queja y deserción. Relaciona cuidadosamente dos formasde estilos de quejas que se pueden observar entre los consumidores mala-yos (a saber, quejas privadas y públicas) ante la deserción. La queja priva-

[86]

618 08



da implica quejarse a familiares y amigos sobre la insatisfacción o la deci-sión de no volver a comprar el producto o servicio sin llamar la atencióndel banco mientras que la queja publica implica quejarse a la organizacióno a una tercera parte que con probabilidad llamará la atención a la enti-dad. El estudio además examina los efectos moderadores de cambios detransferencia, nivel de renta y procedencia en la relación de quejas-deser-ción tanto públicas como privadas. A modo de resumen, los resultados dela investigación son los siguientes: tanto las quejas publicas como priva-das pueden explicar la deserción; el impacto de la queja privada sobre ladeserción es mayor que el de la queja pública; el coste de transferencia yla procedencia carecen de efecto moderador en la asociación de queja pri-vada y publica con la deserción. La renta modera significativamente larelación entre queja privada y deserción pero no la relación queja públicay deserción. El impacto de la queja privada sobre la deserción es significa-tivamente superior para clientes con renta baja que para los que pertene-cen al grupo superior. Este resultado es plausible debido a la calidad deatención que reciben los últimos por parte del banco para solucionar susproblemas.

Las organizaciones deberían animar a los clientes a quejarse directa-mente a ellos para tener la oportunidad de corregir los errores y mejorarlos servicios generales. Aunque puede presentar un desafío obtener unamedia sobre los clientes malayos que se quejan directamente al banco,(debido a algunos valores sociales que contemplan la queja como un alter-cado), aún con todo, las organización deberían esforzarse en conseguirque los clientes realicen directamente las quejas demostrándoles que lasquejas son bien recibidas y que se reciben con una actitud positiva.. Losgestores deberían por lo tanto esforzarse en eliminar o al menos minimi-zar las quejas privadas y a su vez intentar publicitar la positiva recepciónpor parte de la organización de las quejas directas (al banco) por parte delos clientes. Esto se debe de tener en gran consideración en vista del bajocoste de transferencia inherente en la industria que facilita la deserción delcliente.

[87]

61908



ReferenciasABDULLAH, A. (1996). Going Global: Cultural Dimensions in Malaysia

Management, Kuala Lumpur: Malaysia Institute of Management.

ANDREASON, A. R. (1985). “Consumer Responses to Dissatisfaction in

Loose Monopolies”, Journal of Consumer Research, Vol. 12 (Septem-

ber), pp. 135-141.

ARNOULD, E. J. (2004). Consumers. (2nd edition). U.S.A.: McGraw-Hill

Companies, Inc.

BEARDEN, W. O. (1983). “Profiling Consumers who Register Com-

plaints against Auto Repair Services”, Journal of Consumer Affairs,

Vol. 17(2), pp. 315-335.

BEARDEN, W. O. y OLIVER R. L. (1985). “The Role of Public and Pri-

vate Complaining in Satisfaction with Problem Resolution”, Journal of

Consumer Affairs, Vol. 19(2), pp. 222-240.

BEARDEN, W. O. y OLIVER, R. L. (1985). “The Role of Public and Pri-

vate Complaining in Satisfaction with Problem Resolution”, Journal of

Consumer Affairs, Vol. 19(2), pp. 222-240.

BEARDEN, W. O. y MASON, J. (1984). “An Investigation of Influences

on Consumer Complaint Reports”, in T. Kinnear (Ed.) Advances in

Consumer Research, Vol. 11, pp. 490-495.

BENNETT, R. (1997). “Anger, Catharsis, and Purchasing Behavior Follo-

wing Aggressive Customer Complaints”, Journal of Consumer Marke-

ting, Vol. 14(2), pp. 156-172.

BLODGETT, J. G., WAKEFIELD K. L. y BARNES, J. H. (1995). “The

Effect of Customer Service on Consumer Complaining Behavior”,

Journal of Services Marketing, Vol. 9(4), pp. 1-42.

BROADBRIDGE, A. y MARSHALL, J. (1995). “Consumer Complaint

Behavior: The Case of Electrical Goods”, International Journal of

Retail & Distribution Management, Vol. 23(9), pp. 8-18.

BROWN, P. y LEVINSON, S. C. (1987). Politeness: Some Universals in

Language Usage, Cambridge University Press, New York, NY.

[88]

620 08



BURNHAM, T. A., FRELS, J. K. y MAHAJAN, V. (2003). “ConsumerSwitching Costs: A Typology, Antecedents, and Consequences”, Aca-demy of Marketing Science Journal, Vol. 31(2), pp. 109-126.

BUTTLE, F. y BURTON, J. (2002). “Does Service Failure Influence Cus-tomer Loyalty? Journal of Consumer Behavior. Vol. 1(3), pp. 217-227.

CHEN, P. Y. y HITT, L. M. (2002). “Measuring Switching Costs and theDeterminants of Customer Retention in Internet-Enabled Businesses: AStudy of the Online Brokerage Industry, Information Systems Rese-arch, Vol. 13(3), pp. 255-275.

COLGATE, M. y HEDGE, R. (2001). “An Investigation into the Swit-ching Process in Retail Banking Services”, International Journal ofBank Marketing, Vol. 19(5), pp. 201-212.

COLGATE, M. y NORRIS, M. (2001). “Developing a ComprehensivePicture of Service Failure, International Journal of Service IndustryManagement, Vol. 12(3), pp. 215-233.

CORNWELL, T. B., BLIGH, A. D. y BABAKUS, E. (1991). “ComplaintBehavior of Mexican-American Consumers to a Third-Party Agency”,Journal of Consumer Affairs, Vol. 25(1), pp. 1-18.

CRIE, D. (2003). “Consumer’s Complaint Behavior. Taxonomy, Typologyand Determinants: Towards a Unified Ontology”, Journal of DatabaseMarketing & Customer Strategy Management, Vol. 11(1), pp. 60-66.

DAY, R. L. y LANDON, E. L. (1976). “Collecting Comprehensive Con-sumer Complaining Data by Survey Research”, Advances in ConsumerResearch, Vol. 3, pp. 263-268.

DAY, R. L. (1977). “Extending the Concept of Consumer Satisfaction”,Advances in Consumer Research, Vol. 4(1), pp. 149-154.

DESATNICK, R. L. (1988). Managing to Keep the Customer, Boston,MA: Houghton Mifflin.

DOUGLAS, S. P. y CRAIG, S. C. (1984), “Establishing Equivalence inComparative Consumer Research,” In E. Kaynak and R. Savit. (Eds.),Comparative Marketing Systems. New York: Praeger Publishers, pp.93-113.

[89]

62108



EAST, R. (1997). Consumer Behavior: Advances and Applications in Mar-keting, Great Britain: Prentice Hall Europe.

ECCLES, G. y DURAND, P. (1998). “Complaining Customers, ServiceRecovery and Continuous Improvement”, Managing Service Quality,Vol. 8(1), pp. 68-71.

FISHER, J. E., GARRETT, D. E., ARNOLD, M. J. y FERRIS, M. E.(1999). “Dissatisfied Consumers who Complain to the Better BusinessBureau”, Journal of Consumer Marketing, Vol. 16(6), pp. 576-589.

FOLKES, V.S. (1984). “Consumer Reaction Product Failure: An Attribu-tional Approach”, Journal of Consumer Research, Vol. 10 (March),pp. 398-409.

FOLKES, V.S., KOLETSKY, S., y GRAHAM, J. L. (1987). “A Field studyof Causal Inferences and Consumer Reaction: The View from the Airport”, Journal of Consumer Research, Vol. 13 (March), pp.534-539.

FORNELL, C. y WERNERFELT, B. (1987), “Defensive Marketing Stra-tegy by Customer Complaint Management: A Theoretical Analysis”,Journal of Marketing Research, Vol. 24, November, pp. 337-346.

FUNDIN, A. P. y BERGMAN, B. L. S. (2003). “Exploring the CustomerFeedback Process”, Measuring Business Excellence, Vol. 7(2), pp. 55-65.

GARLAND, R. (2002). “Estimating Customer Defection in PersonalRetail Banking”, International Journal of Bank Marketing, Vol. 20(7),pp. 317-324.

GRONHAUG, K. y ZALTMAN, G. (1981). “Complainers and Non-com-plainers Revisited: Another Look at the Data”, K. Monroe (Ed.),Advances in Consumer Research, Vol. 8, pp. 83-87.

HAWKINS, D. I., BEST, R. J. y CONEY, K. A. (2004). Consumer Beha-vior: Building Marketing Strategy, New York: McGraw-Hill Compa-nies, Inc.

HEUNG, V. C. S. y LAM, T. (2003). “Customer Complaint BehaviorTowards Hotel Restaurant Services”, International Journal of Con-temporary Hospitality Management, Vol. 15(5), pp. 283-289.

[90]

622 08



HOFSTEDE, G. y BOND, M.H. (1988). “The Confucius Connection:From Cultural Roots to Economic Growth”, Organizational Dyna-mics, Vol. 16(4), pp. 4-21

HSIEH, Y. J. (1996). “After Sale Services and Consumer Complaints: AnEmpirical Study”, Consumer Interests Annual, Vol. 42, pp. 231-232.

KENG, K. A., RICHMOND, D., y HAN, S. (1995). “Determinants ofConsumer Complaint Behavior: A Study of Singapore Consumers”,Journal of International Consumer Marketing, Vol. 8(2), pp. 59-76.

KIM, C., KIM, S., IM, S., y SHIN, C. (2003). “The Effect of Attitude andPerception on Consumer Complaint Intentions”, Journal of ConsumerMarketing, Vol. 20(4), pp. 352-371.

KOLODINSKY, J. (1995). “Usefulness of Economics in Explaining Consumer Complaints”, Journal of Consumer Affairs, Vol. 29(1), pp.29-54.

LEE, M. y CUNNINGHAM, L. F. (2001). “A Cost/Benefit Approach toUnderstanding Service Loyalty”, Journal of Services Marketing, Vol.15(2), pp. 113-130.

LEE, J., LEE, J. y FEICK, L. (2001). “The Impact of Switching Costs onthe Customer Satisfaction-Loyalty Link: Mobile Phone Service in Fran-ce”, Journal of Services Marketing, Vol. 15(1), pp. 35-48.

LIU, R. R. y MCCLURE, P. (2001). “Recognizing Cross-Cultural Diffe-rences in Consumer Complaint Behavior and Intentions: An EmpiricalExamination”, Journal of Consumer Marketing, Vol. 18(1), pp. 4-75.

MALHOTRA, N.K. AGARWAL, J. y PETERSON, M. (1996). “Metho-dological Issues in Cross-Cultural Marketing Research: A State of theArt Review”, International Marketing Review, Vol. 13(5), pp. 7-43.

MALHOTRA, N.K., ULGADO, F.M. AGARWAL, J., SHAINESH, G. yWU, L. (2005). “Dimensions of Service Quality in Developed andDeveloping Economies: Multi-Country Cross-Cultural Comparisons”,in International Marketing Review, Vol. 22(3), pp. 256-278.

MASON, J. B. y HIMES, S. H. (1973). “An Exploratory Behavioral andSocio-Economic Profile of Consumer Action about Dissatisfaction

[91]

62308



with Selected House Appliances”, Journal of Consumer Affairs, Vol. 7,pp. 121-127.

MICHEL, S. (2001). “Analyzing Service Failures and Recoveries: A Pro-cess Approach”, International Journal of Service Industry Manage-ment, Vol. 12(1), pp. 20-33.

NDUBISI, N. O. (2003). “Service Quality: Understanding Customer Per-ception and Reaction, and Impact on Business”, International Journalof Business, Vol. 5(2), pp. 207-219.

NDUBISI, N.O. MALHOTRA, N.K. y CHAN, K.W. (2008), “Relations-hip Marketing, Customer Satisfaction and Loyalty: A Theoretical andEmpirical Analysis from an Asian Perspective”, International Journalof Consumer Marketing, Vol. 21(1), in press.

NYER, P. U. (2000). An Investigation into Whether Complaining CanCause Increased Consumer Satisfaction”, Journal of Consumer Mar-keting, Vol. 17(1), pp. 9-19.

PARASURAMAN, A., ZEITHAML, V.A. y BERRY, L. L. (1988). “SERV-QUAL: A Multiple Item Scale For Measuring Consumer Perceptions Of Service Quality”, Journal of Retailing, Vol. 64(1), pp.12-40.

PEYROT, M. y V. D. DORIS. (1994). “Effect of a Class Action Suit onConsumer Repurchase Intentions”, Journal of Consumer Affairs, Vol.28(2), pp. 361-379.

PORTER, M. E. (1980). Competitive Strategy, New York: Free PressREICHHELD, F. F. y SASSER, W. E., Jr. (1990). “Zero Defections: Qua-

lity Comes to Services”, Harvard Business Review, Vol. 68 (Sep-Oct),pp. 105-111.

ROLAND, R. T., y ZAHORIK, A. J. (1993). “Customer Satisfaction, Cus-tomer Retention, and Market Share”, Journal of Retailing, Vol. 69(2),pp. 193-215.

ROSENBERG, L., y CZEPIEL, J., (1983). “A Marketing Approach forConsumer Retention”, Journal of Consumer Marketing, Vol. 1, pp. 45-51.

[92]

624 08



ROWLAND, D., ARKKELIN, D. y CRISLER, L. (1991). Computer-basedData Analysis: Using SPSS in the Social and Behavioral Sciences, Chi-cago: Nelson-Hall Publishers.

SENGUPTA, S., KRAPFEL, R. E. y PUSATERI, M. A. (1997). “SwitchingCosts in Key Account Relationships”, The Journal of Personal Selling& Sales Management, 17(4), 9-16.

SHETH, J. N., MITTAL, B. y BRUCE I. N. (1999). Customer Behavior:Consumer Behavior & Beyond, U. S. A.: The Dryden Press.

SINGELIS, T.M. y SHARKEY, W.F. 1995. “Culture, Self-Construal, andEmbarrassability”, Journal of Cross-Cultural Psychology, Vol. 26(6),pp. 622-44.

SINGH, J. (1989). “Determinants of Consumers’ Decisions to Seek ThirdParty Redress: An Empirical Study of Dissatisfied Patients”, Journal ofConsumer Affairs, Vol. 23(2), pp. 329-363.

SINGH, J. (1990a). “Identifying Consumer Dissatisfaction Response Sty-les: An Agenda for Future Research”, European Journal of Marketing,pp. 24(6), pp. 55-72.

SINGH, J. (1990b). “A Typology of Consumer Dissatisfaction ResponseStyles”, Journal of Retailing, Vol. 66(1), pp. 57-99.

SINGH, J. y PANDYA, S. (1991). “Exploring the Effects of Consumers’Dissatisfaction Level on Complaint Behaviors”, European Journal ofMarketing, Vol. 25(9), pp. 7-21.

SINGH, J. y WIDING II, R. E. (1991). “What Occurs Once ConsumersComplain? A Theoretical Model for Understanding Satisfaction/Dissa-tisfaction Outcomes of Complaint Responses”, European Journal ofMarketing, Vol. 25(5), pp. 30-46.

STEPHENS, N. y GWINNER, K.P. (1998). “Why Don’t Some PeopleComplain? A Cognitive-Emotive Process Model of Consumer Com-plaint Behavior”, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol.26(3), pp. 172-189.

STEWART, K. (1998). “An Exploration of Customer Exit in Retail Ban-king”, International Journal of Bank Marketing, Vol. 16(1), pp. 6-14.

[93]

62508



VOLKOV, M., HARKER, D. y HARKER, M. (2002). “Complaint Beha-vior: A Stuffy of the Differences between Complainants about Adver-tising in Australia and the Population at Large”, Journal of ConsumerMarketing, Vol. 19(4), pp. 319-332.

WARLAND, R. H., HERRMANN, R. O. y WILLITS, J. (1975). “Dissa-tisfied Consumers: Who Gets Upset and Who Takes Action”, Journalof Consumer Affairs, Vol. 6, pp. 148-163.

WATKINS, H. S. y LIU, R. (1996). “Collectivism, Individualism and In-group Membership: Implications for Consumer Complaining Beha-viors in Multicultural Contexts”, Journal of International ConsumerMarketing, Vol. 8(3/4), pp. 69-96.

WERNERFELT, Birger. (1985). “Brand Loyalty and User Skills”, Journalof Economic Behavior and Organizations, Vol. 6, pp. 381-385.

[94]

626 08


septiembre · diciembre 2008 · esic market [95]

62708

Apéndice

Elementos de queja

1Muy pocoprobable

2Probable

3Neutral

4Probable

5Muy Probable

Queja Pública1. Discutiré el problema con el director u otro empleado del banco.2. Pediré al banco que se haga cargo del problema ( por ejemplo, arreglándolo,sustituyéndolo o haciéndolo mejor el futuro).3. Informaré al banco sobre el problema para que pueda hacerlo mejor en el futuro.4. Escribiré una carta al periódico local o a los medios sobre mi mala experiencia.5. Informaré de mi problema a la oficina del consumidor.6. Me quejaré a un político o agencia gubernamental.7. Emprenderé medidas legales contra el banco.

Queja privada8. Hablaré a mis amigos sobre mi mala experiencia.9. Convenceré a mis amigos de que no trabajen con el banco.10. Diré a mis familiares que no utilicen el servicio otra vez.Deserción11. He decidió que no volveré a utilizar ese servicio jamás..12. La próxima vez utilizaré los servicios de otro banco.13. No continuaré utilizando los servicios del mismo banco.14. Si necesito este servicio otra vez, aún seguiré utilizando este banco.

Elementos de Coste de Tranferencia

1En completoDesacuerdo

2Desacuerdo

3Neutral

4Acuerdo

5Total acuerdo

1. Si fuera a cambiar de banco, será muy costoso buscar información sobre un buenbanco.2. Si cambio mi banco, existe el riesgo de que pierda mi dinero si eligió mal.3. Si cambio mi banco, existe el riesgo de recibir mal servicio.4. Si cambio mi bando, existe el riesgo de que no me satisfaga el Nuevo banco.5. Los servicios que me proporciona en la actualidad mi banco son fácilmentereemplazables por otros bancos.6. La mayoría de los bancos proporcionan la misma calidad y el mismo tipo deservicios.7. Puedo elegir entre los muchos bancos competentes que existen.

comportamiento de quejas públicas frente a privadas y ...expectativas vienen determinadas por...

Documents