competências chave para melhorar a governança local3

8/12/2019 Competncias Chave Para Melhorar a Governana Local3

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Srie Liderana Eleita Local

Competncias chavepara melhorar agovernana local

Volume 3: Conceitos e Estratgias


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Copyright Programa das Naes Unidas para os Assentamentos Humanos 2005

ISBN 92-1-131731-2HS/746/05E Competncias-chave para Melhoria da Governana Local

Volume 3: Conceitos e EstratgiasSrie 92-1-131728-2

TERMO DE RESPONSABILIDADE

As designaes utilizadas e a apresentao do material nesta publicao no impli-cam a expresso de nenhuma opinio por parte do Secretariado das Naes Unidasconcernentes ao estado legal de nenhum pas, territrio, cidade ou rea, ou suasautoridades, ou concernentes delimitao de suas fronteiras ou limites relativos aosistema econmico ou ao grau de desenvolvimento. Podem-se reproduzir passagensou segmentos sem autorizao, com a condio de que se cite a fonte.

Desenvolvido e impresso em Nairobi pelo Escritrio das Naes Unidas em Nairobi.

Tela da capa de Christopher Oywecha

A publicao da Srie Liderana Eleita Local foi possvel graas ao apio financeiro doGoverno Holands e do Open Society Institute [Instituto Sociedade Aberta], atravs daIniciativa de Local Government Public Service Reform Initiative [Reforma do ServioPblico e Governo Local]

Publicado por:

Programa das Naes Unidas para os Assentamentos Humanos (UN-HABiTAT)P.O. Box 30030 GPO 00100Nairobi, QuniaFax: (254-20) 623092 (Escritrio TCBB)E-mail: [email protected] Web: www.unhabitat.org

Iniciativa de Reforma do Servio Pblico e Governo Local do Instituto Sociedade AbertaP.O. Box 519, H-1397

Budapeste, HungriaFax: (36-1) 327 3105E-mail: [email protected] Web: www.osi.hu/lgi


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V

Prefcio

Uma das iniciativas mais bem-sucedidas da UN-Habitat para aumentar a capacidade de governoslocais, de seus lderes e de muitos outros interessa-dos locais, em todo o mundo, concretizou-se por inter-mdio dos esforos de sua Diviso de Capacitao e

Treinamento (TCBB). Atravs do desenvolvimento e dadisseminao de materiais de treinamento prtico, e dotreinamento de instrutores, a TCBB conseguiu ampliarseu alcance e sua influncia sobre funcionrios pbli-cos e comunidades com o desejo e o compromisso demelhorar e promover a boa governana local. Sobretudo,essas ferramentas amigveis para o usurio abriram as portas para que um

nmero crescente de mulheres se juntassem s fileiras de funcionrios pbli-cos capazes de alavancar recursos comunitrios para combater a pobreza epromover mudanas positivas em suas instituies governamentais. Entreessas ferramentas encontra-se a srie Liderana Eleita.

A UN-Habitat desenvolveu e publicou a srie Liderana Eleita Localpela primeira vez h uma dcada, com grande sucesso em muitas regiesdo mundo atravs de diversos programas de treinamento, tendo sido tra-duzida para mais de 25 idiomas ao longo dos anos. Esperamos que estanova srie Liderana Eleita Local estabelea novos critrios de refernciade servio para os governos locais e seus lderes, pois j existe uma rede de

instrutores e de instituies de treinamento. Sua dedicao e compromis-so com o desenvolvimento de lideranas eleitas so notrios. Sem o esforodessas pessoas seria impossvel alcanar o mundo inteiro com as oportuni-dades de aprendizagem que se encontram incorporadas srie.

Este trabalho contribui de forma marcante para a Campanha Globalpor Governana Urbana, lanada pela UN-Habitat em 1999 para dar su-porte implementao da meta, presente na Agenda Habitat, de desenvol-

vimento de assentamentos humanos sustentveis em um mundo urbani-zado. O objetivo da campanha contribuir para a erradicao da pobrezaatravs da melhoria da governana urbana. Existe um consenso crescentede que a qualidade da governana urbana o fator mais importante para aerradicao da pobreza e a prosperidade das cidades. Com base nesse con-senso, a campanha concentrou-se em contribuir para a capacidade dos go-

vernos locais e de outros interessados para que eles possam implementarde forma plena as iniciativas de boa governana.


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VI

So muitas as pessoas a agradecer na concretizao deste projeto:o apoio financeiro atravs do financiamento do governo da Holanda e doOpen Society Institute; o comit de especialistas que cedeu seu tempo paracompartilhar suas idias e sabedoria; as centenas de instrutores que con-triburam para um melhor entendimento de como fortalecer a srie; a equi-pe de profissionais da UN-Habitat que orientou o projeto e os produtos paraum resultado positivo; e os autores principais da srie, Dr. Fred Fisher eDavid Tees.

Anna Kajumulo TibaijukaDiretora Executiva, UN-Habitat


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VII

Prlogo

P ublicada pela primeira vez em 1994, a edio inicial da srie LideranaEleita Local (LEL) foi traduzida para 25 idiomas e usada em muitas regi-es do mundo. Centenas de instrutores foram treinados para facilitar ofici-nas de liderana eleita e centenas de milhares de funcionrios locais eleitose nomeados participaram dos programas de liderana usando os materiais.

Alm disso, a srie LEL foi utilizada por centenas de organizaes no-gover-namentais e comunitrias para fortalecer suas habilidades e competnciasde gesto e liderana.

Com base no sucesso da srie original e nas constantes mudanas na governana local, desafios urbanos e o conhecimento e compreenso crescentessobre questes como governana e sustentabilidade, a UN-Habitat decidiu revi-sar e atualizar a srie LEL, de modo a atender s necessidades de aprendizagem

de uma nova gerao de lderes eleitos locais. Foi conduzida uma pesquisa global com usurios, e uma equipe representativa de funcionrios eleitos, instru-tores e especialistas em governana reuniu-se na sede da UN-Habitat no fim de2002 para revisar os dados da pesquisa, refletir sobre suas experincias comousurios da srie original, revisar os materiais em profundidade a fim de deter-minar como aperfeio-los ao mximo e chegar a um consenso sobre uma listaabrangente de medidas recomendadas, a serem tomadas para analisar os mate-riais com base em tempos de mudana e crescente demanda.

Diversos fatores ditaram o desenvolvimento desta nova srie de materiais

sobre liderana eleita local.

Foi confirmado que os papis e responsabilidades cobertos pelasrie original eram, em boa parte, ainda vlidos. As competncias

bsicas exigidas de funcionrios eleitos para desempenhar funesde liderana dentro de suas jurisdies no mudaram.Embora as competncias bsicas no tenham mudado, a necessi-dade de um conhecimento mais profundo sobre tais competncias eas habilidades para aplic-las cresceu ao longo dos anos. O mundoest muito mais complexo, e os desafios da liderana eleita localexigem mais do que h uma dcada.O reservatrio de experincias valiosas sobre governana e lide-rana eleita, e os problemas que os lderes locais enfrentam noscomplexos ambientes urbanos de hoje vm crescendo ao longo daltima dcada. Era tempo de usar esse reservatrio e conhecimentocomo recursos para aprendizagem e desenvolvimento significativosdas lideranas eleitas.Finalmente, na ltima dcada houve uma profunda mudana noentendimento do que sejam uma boa governana e uma eficiente

liderana eleita. Questes de

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VIII

igualdade, incluso, subsidiariedade, engajamento cvico, respon-sabilidade, transparncia e os antigos padres de eficcia e eficin-cia ganharam novo significado, entendimento e importncia comoobrigaes da liderana eleita e critrios para medir o desempenhoda governana.

Com base nestes fatores e na sabedoria de todos aqueles que contribu-ram para a nova srie, existem diversas mudanas fundamentais que mar-cam este trabalho.

A srie reconhece representao e liderana como os papis e res-ponsabilidades centrais do funcionrio eleito. Eles devem repre-sentar seus eleitores e demonstrar liderana nessa representao.

Ambos os papis so complexos e exigentes. A fim de cumprir esses papis e responsabilidades centrais, o lder

eleito deve ter conhecimentos e habilidades nas seguintes compe-tncias: comunicao, facilitao, uso do poder, tomada de deciso,formulao de polticas, habilitao, negociao, financiamento,fiscalizao e desenvolvimento institucional.Estas competncias devem ser exercidas dentro dos princpios da

boa governana, conforme definido por padres internacionais. Es-ses princpios estabelecem o contexto dentro do qual cada habilida-de de competncia deve ser aplicada.

As funes de instrutor e gerente de treinamento so consideradasessenciais para o sucesso do desenvolvimento de lideranas eleitas.

Foi elaborado um Manual do usurio abrangente para dar apoios suas iniciativas. Alm disso, quase noventa ferramentas paratreinamento individual e de governana esto disponveis para aju-d-lo a projetar experincias de aprendizagem relevantes, com basenas necessidades de seus eleitores.

Esperamos que os usurios considerem esta nova srie muito enrique-cedora.

Fred Fisher e David Tees Autores principais

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IX

Agradecimentos

A presente edio revista da srie Liderana Eleita Local beneficiou-se dascontribuies de muitas pessoas e muitos parceiros. Antes e acima de tudo, gostaramos de agradecer aos participantes da

reunio do grupo de especialistas realizada em Nyeri, Qunia, em outubro de2002, que promoveram animadas discusses sobre as muitas facetas destasrie de treinamento, seu uso em vrios pases e sobre como melhor-la com

base em sua experincia coletiva e nos resultados da pesquisa com usuriosanteriormente conduzida. Eles tornaram possvel um consenso sobre impor-tantes acrscimos, excluses e mudanas no contedo, na estrutura e no pro-cesso dos materiais de treinamento que vo assegurar seu uso e servios con-tinuados a um pblico internacional formado por funcionrios de governoslocais, instituies de capacitao e seu pessoal. Suas valiosas observaes

e recomendaes deram forma estrutura e substncia desta srie revistade Liderana Eleita. A esse respeito, gostaramos de mencionar, particular-mente, as contribuies da Sra. Habiba Eid, do Centro de DesenvolvimentoSustentvel para Treinamento e Capacitao, Egito; Sr. Artashes Gazaryan,da SPTC/VDM, Litunia; Sra. Anna Laczkowska, do Centro de TreinamentoFSDL, Polnia; Sr. Patrick Senelart, da Habitat e Participao, Blgica; Srs.Kulwant Singh e K.K. Pandey, do Instituto de Gesto de Assentamentos Hu-manos (HSMI), ndia; Sr. Mohamed Soumare, do Meio Ambiente e Desenvol-

vimento do Terceiro Mundo (ENDA); Sra. Ana Vasilache, da Partners Founda-tion for Local Development (FPDL), Romnia; Sra. Luba Vavrova, do Centro de

Assistncia ao Governo Local, Eslovquia; Sr. Nestor Vega Jimenez, da IULA-CELCADEL, Equador; e tambm os Srs. David Tees e Fred Fisher, que, almde consultores, so os principais autores da srie revista.

Alm disso, gostaramos de agradecer as contribuies de diversos par-ceiros na Pesquisa com Usurios da primeira edio da srie Liderana Elei-ta, conduzida antes da reunio do grupo de especialistas mencionada acima.Os resultados da pesquisa foram providenciais para fornecer informaes agenda da reunio e para revisar e aprimorar esta srie, de forma geral. Par-ticularmente, agradecemos as contribuies do Centro de Treinamento FSDL,Polnia; HSMI, ndia; Habitat e Participao, Blgica; e Centro de Assistn-cia ao Governo Local, Eslovquia. O Instituto de Treinamento do Governo,do Qunia, atravs de Nelson Mongoni, Samuel Githaiga e Absalom Ayodo;e o Meio Ambiente e Desenvolvimento do Terceiro Mundo (ENDA), atravs deseus funcionrios Mohamed Soumare, Bachir Kanoute e Fatou Ly Ndiaye,que tambm colaboraram com a elaborao deste manual, inclusive na Pes-quisa com Usurios.

Este exerccio nunca se teria tornado realidade sem a iniciativa, o apoiodireto e a orientao da UN-Habitat, por intermdio de muitos de seus funcio-nrios-chave. Somos gratos pelo apoio vital, os conselhos e as contribuies

destas pessoas, chefiadas por Gulelat Kebede, Rafael Tuts,


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XI

Sumrio

Captulo 1: Introduo Srie LEL ..................................................... 1Introduo ..................................................................................... 2O que oferece este captulo introdutrio ........................................ 3Uma breve perspectiva histrica ..................................................... 4Do teste de campo ao ............................................................. 5O ambiente varivel da liderana local eleita .................................. 7Vamos nos aprofundar mais nas questes de gnero .................... 10Exerccio de reflexo .................................................................... 11Por que capacitar autoridades eleitas? ......................................... 12Pressupostos acerca do papel da autoridade local eleita ............... 13Pressupostos acerca do treinamento de autoridades locais eleitas 14Pressupostos acerca de liderana eleita ........................................ 15O processo de liderana sob outra perspectiva ............................. 16Diagramao, classificao e linguagem ...................................... 18Legados de aprendizagem no convencionais .............................. 22Provrbios e citaes ................................................................... 23Metforas .................................................................................... 24Reflexes ..................................................................................... 25Exerccio de reflexo .................................................................... 26Bem-vindos ao aprendizado experimental .................................... 26

LEL: Um veculo verstil para o aprendizado centradona comunidade ........................................................................... 27

Para autoridades locais eleitas ...................................................... 28Para outros alm das autoridades eleitas ...................................... 28Por ltimo, uma vista rpida da srie ........................................... 29Representao e liderana ........................................................... 30As dez competncias da liderana local eleita .............................. 31Representao, liderana, dez competncias e muito, muito mais 36O tamanho do seu governo local faz a diferena? ........................ 37Uma concluso introdutria ......................................................... 38Pontos-chave ............................................................................... 38Exerccio de reflexo .................................................................... 39Pesquisa de auto-avaliao de satisfao de desempenho em papise competncias ........................................................................... 40Outro ponto de vista sobre meu desempenho nas competncias . 44

Captulo 2: Papel e Competncia de Representao ....................... 49Introduo ................................................................................... 50Exerccio de reflexo .................................................................... 50Representao: a sua papel mais importante e mais difcil ......... 51O que queremos dizer com representao? ................................. 52Democracia representativa e participativa .................................... 53Exerccio de reflexo .................................................................... 54


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XII

A representao em ao ............................................................ 54Representao: A base de seu legado .......................................... 57Porque a representao pode ser to difcil .................................. 58As boas novas: a representao no um processo de mo nica 60Exerccio de reflexo .................................................................... 60Boa governana e representao ................................................. 61

Representao, promoo e consulta ........................................... 64A representao no est limitada s autoridades eleitas ............. 65Verdades e conseqncias da representao ................................ 68Tticas e estratgias paramelhorar a representatividade ..................................................... 69Parcerias ...........................................................................................70Melhora da autogovernana local atravs do envolvimentodas bases ..................................................................................... 72Exerccio de reflexo .................................................................... 74Pontos - chave ............................................................................. 74

Captulo 3: Competncia de Comunicao ...................................... 77Introduo ................................................................................... 78Porque suas competncias de comunicao so to importantes . 78O que esperar deste captulo ....................................................... 79Comunicao, confiana e aprendizado ........................................ 79Comunicao, liderana eleita eficaz e boa governana ............... 80Barreiras comunicao eficaz .................................................... 82Exerccio de reflexo .................................................................... 82Com outras autoridades eleitas .................................................... 82Com os cidados ......................................................................... 83Canais de comunicaes formais e no to formais ......................84Comunicao e gnero .................................................................86A dimenso interpessoal da comunicao, enquanto autoridadeeleita ........................................................................................... 87Escuta ativa ..................................................................................88Que barreiras voc usa? ............................................................... 88Remoo das barreiras escuta ....................................................90Habilidades de escuta verbal .........................................................91Exerccio de reflexo .................................................................... 91Dar e receber opinies e sugestes ...............................................92Exerccio de reflexo .................................................................... 94Como fazer perguntas ..................................................................95Como e porque perguntar ............................................................96Exerccio de reflexo .................................................................... 97Como dizer No ...................................................................... 97Ento, como voc pode dizer no e ser reeleito? ......................... 99Exerccio de reflexo .................................................................... 99

Percepes, realidades e algo chamado escada de inferncia . 100Como subir a escada com confiana .......................................... 103


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XIV

Captulo 5: A competncia do uso do poder ................................. 153Introduo .................................................................................. 154Verificao da realidade ............................................................. 155Exerccio de reflexo .................................................................. 156O que poder? ......................................................................... 157Poder e cultura ...........................................................................157

Ligao da corrupo com a cultura de poder .............................159Exerccio de reflexo .................................................................. 161Fontes de poder disposio das autoridades eleitas ..................161Fontes legtimas de poder ...........................................................161Fontes pessoais de poder ............................................................164Fontes criativas de poder ............................................................165Exerccio de reflexo .................................................................. 166Potencial de poder: lderes eleitos individuais vs. corpos eleitos .. 167s vezes o poder das lideranas eleitas vago e imprevisvel ...... 169Exerccio de reflexo .................................................................. 170Vnculo da competncia de uso do poder com a boa governana 170Combinao de competncias e fontes de poder ........................ 172E em relao ao empoderamento? ............................................. 172Poder e gnero ...........................................................................174Mudana da localizao .............................................................175Exerccio de reflexo .................................................................. 176Questes de poder e administrao ............................................ 176Consolidar uma parceria de poder compartilhado .......................177Exerccio de reflexo .................................................................. 178

Pensamentos sobre o poder ....................................................... 179Pontos chave ........................................................................... 180

Captulo 6: Competncia de Tomada de decises ........................ 183Introduo ................................................................................. 184A tomada de decises uma competncia multidisciplinar ........ 185A perspectiva de Bono ................................................................ 187Tomada de decises e boa governana ...................................... 188Exerccio de reflexo .................................................................. 189Gnero e tomada de decises .................................................... 190Exerccio de reflexo .................................................................. 190A arte de tomar decises eficazes .............................................. 191Primeira etapa: Conscientizao e viso ..................................... 192Problemas e oportunidades ....................................................... 194Exerccio de reflexo .................................................................. 195Segunda etapa: Desenvolver coalizes para a tomada dedecises ..................................................................................... 195Caso em questo: Dondo, Moambique .................................... 196Lies a aprender ...................................................................... 198Exerccio de reflexo .................................................................. 198

Terceira etapa: Focar o problema ou a oportunidade ................. 199O desafio de separar problemas de sintomas e solues ............ 199


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XV

Dilogo com o problema ............................................................ 200Exerccio de reflexo .................................................................. 202Decidir o que fazer com o problema encontrado ................... 202Quarta etapa: Determinar suas metas e objetivos ....................... 203Quinta etapa: Desenvolver opes ............................................. 205Diretrizes para usar a anlise do campo de foras ....................... 206

Sexta Etapa: Decidir o desenvolvimento de uma ao ................ 207Exerccio de reflexo .................................................................. 208Stima Etapa: Viabilizar a implementao ................................... 209Opes de tomada de decises em grupo .................................. 210Algumas reflexes finais sobre decises e tomada de decises ... 212Exerccio de reflexo .................................................................. 212Pontos chave ........................................................................... 213

Captulo 7: Competncia de Formulao de Polticas ................... 215Introduo ................................................................................. 216

O que planejamos expor neste captulo. .................................... 217Exerccio de reflexo .................................................................. 218O que queremos dizer exatamente com poltica? ....................... 219Quem formula polticas .............................................................. 220Envolver outros em suas responsabilidades de formulaode polticas ................................................................................ 221Gnero e processo de formulao de polticas ........................... 222Exerccio de reflexo .................................................................. 224De que tipo de polticas estamos falando? ................................. 224Como elaborar uma declarao de polticas ................................ 228Exerccio de reflexo .................................................................. 230Metas>Polticas>Estratgias>Implementao ............................. 231Exerccio de reflexo .................................................................. 234Oportunidades do dilogo sobre polticas .................................. 235Aes dizem mais do que palavras ............................................. 237Pontos chave ........................................................................... 238

Captulo 8: Competncia de Habilitao ....................................... 241Introduo ................................................................................. 242Definies ................................................................................. 242

Exerccio de reflexo .................................................................. 244Habilitao e sociedade civil: Qual a conexo? ........................ 245As funes da sociedade civil ..................................................... 246Exerccio de reflexo .................................................................. 247A habilitao em ao ............................................................... 248Habilitao em Maracaibo, Venezuela ........................................ 249O poder habilitante das informaes e idias .............................. 249Deliberao pblica ................................................................... 250Crculos de estudo ..................................................................... 252Grupos de reflexo .................................................................... 255Exerccio de reflexo .................................................................. 257


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XVI

Habilitar atravs da tomada de decises compartilhada............... 257Formao de parcerias ............................................................... 259Papis potenciais parcerias entre a sociedade civil e ogoverno local ............................................................................. 259Como desenvolver parcerias entre a sociedade civil e ogoverno local ..............................................................................261

Caso de habilitao equatorial ................................................... 263Exerccio de reflexo .................................................................. 264Alguns aspectos adicionais e variados da habilitao .................. 265Habilitao, boa governana e outras competncias da lideranaeleita ......................................................................................... 266Possvel lado negativo ................................................................ 266Confiana .................................................................................. 267Responsabilidade ........................................................................ 269Pontos chave ........................................................................... 271Oportunidade de tarefa de reflexo ........................................... 272

Captulo 9: Competncia de Negociao ........................................ 275Introduo ................................................................................. 276O que negociao? ................................................................. 277Dois pontos a serem esclarecidos ............................................... 277Negociao e o processo governamental .................................... 278Negociao no uma idia ou habilidade nova ......................... 279Exerccio de reflexo .................................................................. 280O processo de negociao ......................................................... 281Anlise interna da negociao ................................................... 282Um exemplo de ganhos mtuos ................................................ 283Exerccio de reflexo .................................................................. 284Os estgios no processo de negociao ..................................... 284Sim, mas! .................................................................................. 285Exerccio de reflexo .................................................................. 287Da negociao de posio negociao de princpio ................. 287As trs viagens alternativas de negociao .................................. 289A estrada agradvel da posio flexvel em direo ao acordonegociado ................................................................................. 289A estrada difcil da posio inflexvel em direo ao acordonegociado ................................................................................. 290Esquea a estrada. Viaje com a Companhia Area de Princpios . 291Um ponto de vista dissidente ..................................................... 292Exerccio de reflexo .................................................................. 292Negociar pode ser difcil ............................................................. 293O dilema do prisioneiro ou pagar na mesma moeda .................. 294Negociao a partir do alto escalo ........................................... 296Exerccio de reflexo .................................................................. 299Negociao e cultura ................................................................. 300

A competncia de negociao e o gnero ................................. 301Exerccio de reflexo .................................................................. 304Pontos chave ........................................................................... 304


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XVII

Captulo 10: Competncia de Financiamento ............................... 307Introduo ................................................................................. 308Exerccio de reflexo .................................................................. 309A definio da competncia de financiamento ............................ 309Competncias de financiamento e boa governana ................... 311Competncia de financiamento e outras .................................... 312

O oramento! ............................................................................ 314Uma anlise mais detalhada do engajamento cvico na gestodos gastos pblicos ....................................................................317Porto Alegre, o modelo brasileiro ................................................318O sistema de conselho de prioridade de Dayton, Ohio ................320Dois modelos e muitas variaes .................................................321Exerccio de reflexo .................................................................. 322Iniciativas de integrao da dimenso de gnero nooramento (IIDGOs) ....................................................................323Ferramentas para iniciativas oramentrias com perspectiva degnero (IOPGs) .......................................................................... 323Exerccio de reflexo .................................................................. 325Colocar o oramento em perspectiva ......................................... 325Planejamento do investimento de capital. .................................. 326Exerccio de reflexo .................................................................. 328Operaes e manuteno .......................................................... 329Exemplos de reflexes sobre operaes, manutenoe oramento ...............................................................................330Exerccio de reflexo .................................................................. 331

O perodo oramentrio tambm omomento de verificar a realidade ............................................... 331Indicadores de receita ................................................................ 332Indicadores de gastos ................................................................. 333Outros indicadores importantes para considerarmos .................. 334H risco financeiro no seu futuro? ............................................. 334Exerccio de reflexo .................................................................. 335Algumas sugestes para a leitura de demonstraes financeiras 336Exerccio de reflexo .................................................................. 337Pensar e agir alm do oramento ............................................... 338Polticas financeiras .....................................................................340Habilitar o envolvimento de terceiros ..........................................340Exerccio de reflexo .................................................................. 343Leve um economista para almoar ..............................................344Pontos chave ........................................................................... 345

Captulo 11: Competncia de Superviso .......................................347Introduo ................................................................................. 348Exerccio de reflexo .................................................................. 349Superviso e boa governana .....................................................350

Superviso e o desafio da corrupo ...........................................351C = M + A - R .............................................................................353A aplicao de M+A-R ................................................................354


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XVIII

Cdigos de conduta ...................................................................356Exerccio de reflexo .................................................................. 357A outra extremidade do espectro da superviso ..........................358A auditoria financeira e de conformidade ................................... 359Eficcia e eficincia: A base para as auditorias e muito mais ....... 360A auditoria de eficincia .............................................................362

A auditoria de eficcia ................................................................363Critrios e melhores prticas .......................................................364Exerccio de reflexo orientada para uma tarefa ..........................364Exerccio de reflexo .................................................................. 366Outras oportunidades de superviso ...........................................367Exerccio de reflexo .................................................................. 370Cidados como supervisores .......................................................371Comunicao como um recurso de superviso proativa ..............372Superviso, brechas na implementao e confiana ....................373Estabeler os fundamentos para uma implementaobem sucedida .............................................................................373Implementao da superviso .....................................................375Superviso e confiana ............................................................... 376Exerccio de reflexo .................................................................. 379Pontos chave ........................................................................... 379

Captulo 12: Competncia de Desenvolvimento Institucional ..... 381Introduo ................................................................................. 382Exerccio de reflexo .................................................................. 384Instituies so criadas e sustentadas pela confiana ................. 384CGDRC: Um estudo de caso sobre confiana e desenvolvimentoinstitucional ............................................................................... 385Exerccio de reflexo .................................................................. 387Desenvolvimento institucional, boa governana e confiana........ 388Exerccio de reflexo .................................................................. 388Desenvolvimento institucional e as outras competncias ............ 389Seu corpo de governo e o desenvolvimento institucional ........... 390Exerccio de reflexo .................................................................. 394A organizao de seu corpo de governo e o desenvolvimentoinstitucional ................................................................................ 395Os doze pilares .......................................................................... 396Exerccio de reflexo .................................................................. 396A estratgia DI proposta para a organizao e pessoal doseu governo local ...................................................................... 397Variveis da organizao ............................................................ 398Exerccio de reflexo .................................................................. 403Vnculos organizacionais ............................................................ 403DI e a cultura organizacional ...................................................... 405Exerccio de reflexo .................................................................. 407

O entorno familiar do seu governo local e o desenvolvimentoinstitucional ............................................................................... 408


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XIX

DI = [H+ D] DD .......................................................................... 409Pontos chave ........................................................................... 410

Captulo 13: O Papel e a Competncia de Liderana .................... 413Introduo ................................................................................. 414Um avance dos prximos eventos .............................................. 415Os paradoxos da liderana eleita ................................................ 416Exerccio de reflexo .................................................................. 418Administrao: Trocar seu reino por um cavalo .......................... 418Administrao, boa governana e competncias eleitas .............. 420SEALSWIP: O projeto de melhoria de resduos slidos do sudesteasitico ...................................................................................... 420Exerccio de reflexo .................................................................. 424Uma viagem atravs da literatura sobre liderana ....................... 425Liderana e liderados ................................................................. 426Exerccio de reflexo ...................................................................428

Liderana espiritual .................................................................... 428Exerccio de reflexo .................................................................. 431Liderana e a arte do desempenho ............................................ 432Exerccio de reflexo .................................................................. 434Pontos Chave ......................................................................... 434


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COMPETNCIAS CHAVE PARA MELHORAR A GOVERNANA LOCAL CONCEITOS E ESTRATGIAS2

Introduo

Liderana e aprendizagem so indispensveisuma outra

John F. Kennedy

B em-vindo Srie Liderana Eleita Local revisada. Quando UN-Habitatlanou, nos anos 1990, a primeira edio destes materiais, ningumesperava que tivessem tanto xito. Desde ento, milhares de autoridadeslocais eleitas, homens e mulheres em todo o mundo, usaram a srie com opropsito de aperfeioarem seus conhecimentos e habilidades de liderana, emelhorarem seus desempenhos como lderes comunitrios. Alm disso, cen-tenas de formadores participaram incentivando as autoridades a descobrirem

novas formas de implementar a enorme quantidade de papis e responsabi-lidades inerentes funo de uma liderana local eleita.No decorrer da ltima dcada, a primeira srie foi traduzida em dezenas

de idiomas e usada em todos os continentes, com exceo do Antrtico. OsCaptulos, como foram denominados na primeira edio, por quaisquer ra-zes, foram capazes de transcender as barreiras culturais, polticas, tnicase idiomticas e embarcou as autoridades locais eleitas, e muitos outros inte-ressados, numa viagem de aprendizado e descoberta mpar. O fato de que asrie inicial obteve um grande xito gratificante, e faz com que a realizaoda nova edio seja ainda mais desafiadora.

O mundo mudou dramaticamente na ltima dcada e estas mudanas ti- veram um enorme impacto sobre os governos locais e sobre as funes e res-ponsabilidades dos lderes locais eleitos. Muitas tendncias mundiais eco-nmicas, polticas, sociais, ambientais, culturais e tecnolgicas afetam deforma direta os governos locais e a capacidade de desempenharem suas fun-es de forma a satisfazer s expectativas dos cidados. Mesmo que o governolocal continue sendo julgado por sua capacidade de distribuir gua potvel,melhorar o saneamento bsico, aliviar a pobreza, oferecer programas e ser-

vios de sade pblica, e de administrar uma grande quantidade de outrosservios comunitrios, os senhores, como autoridades locais eleitas, e suasequipes tambm sero relacionadas com outro conjunto de padres e expec-tativas. Referimo-nos, naturalmente, ao modo de operar dos mecanismos lo-cais de autogovernana.

Conceitos princpios, estratgias tais como acessibilidade, responsabi-lidade, inclusividade, confiana e comprometimento direto do cidado , etc.,transformaram-se nas principais misses pelas quais os lderes locais, tantoos eleitos como os indicados, so, cada vez mais, responsabilizados. Em mui-tos governos do mundo, a eqidade de gnero e a inclusividade continuamsendo um grande desafio. Em outras palavras, um mundo muito mais com-

plexo e exigente do que era quando se redigiu a srie original. A nova edioda Srie Liderana Eleita Local, nascida a partir da experincia e colaboraodos formadores e autoridades locais eleitas que usaram a primeira edio da


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CAPTULO 1 : INTRODUO SRIE LEL 3

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srie, far o possvel para encarar este novo desafio sem deixar de lado ne-nhuma das caractersticas que fizeram da srie original um sucesso.

Nosso primeiro desafio organizar uma enorme quantidade de idias, in-formaes e critrios sobre a nova srie para ajudar-lhes a conhecerem umpouco melhor sua histria e as diferencias em relao a anterior e, o que ainda mais importante, vir a saber como vocs na qualidade de formadoresou autoridades locais eleitas podem usufruir de todas as vantagens que ofe-rece a nova srie.

Embora tenhamos conservado uma grande parte dos materiais e o for-mato original da primeira edio, modificamos muitas outras caractersticas.

As modificaes so decorrentes, em grande medida, do retorno de forma-dores, autoridades locais eleitas e outros que usaram os materiais em umagrande quantidade de pases e em diferentes ambientes do mundo. Assim, fi-quem com ns enquanto preparamos o trabalho preliminar para que compre-endam melhor o que oferece a nova srie.

O que oferece este captulo introdutrio

A seguir, um resumo do que oferece o restante da introduo.Uma histria curta sobre a srie e sua evoluo ao longo do tempo.Uma anlise breve de algumas tendncias, mandatos e eventos que

melhor definiram as funes e responsabilidades da liderana localdurante os ltimos dez anos.

Alguns pressupostos acerca de lideranas locais eleitas e da impor-tncia da aprendizagem baseada em competncia para desempe-nho das funes e responsabilidades das autoridades locais eleitas.

Algumas opinies sobre certas tcnicas e estratgias incorporadasaos materiais.Mudanas com respeito primeira edio que acreditamos quemelhoram a srie a partir da perspectiva do usurio.Os materiais podem ser usados de diferentes maneiras para aper-feioar a liderana e o desempenho local.Como atrair o pblico potencial daqueles que podem se beneficiardos materiais para ajudar as autoridades locais eleitas a se torna-rem cada vez mais melhores lderes.Uma explorao rpida da srie e seus diferencias em relao aoconjunto original de materiais.Uma ou duas tarefas para animar voc a saber mais sobre lideran-a eleita antes de mergulhar na maior fonte de oportunidades queesta srie prov a todos seus usurios.

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Uma breve perspectiva histrica

Ser til refletir um pouco sobre a histria da srie e as aes que conduziramao desenvolvimento da nova edio. Quando, em 1990, UN-Habitat estabele-ceu o compromisso de produzir a srie original o fez baseada no crescimentoda demanda de materiais de capacitao de liderana eleita. As autoridadeslocais eleitas, homens e mulheres de diferentes condies sociais e de diferen-tes partes do mundo, disseram que necessitavam aprimorar a capacitao emfunes e responsabilidades de liderana. Por outro lado, no estava muitoclaro quais conhecimentos e habilidades achavam que precisavam ser maiseficazes. Ao mesmo tempo em que revisvamos os poucos documentos deavaliao de necessidades de capacitao formal disponveis naquele momen-to e entrevistvamos um nmero relativamente elevado de autoridades locaiseleitas em diversos lugares, tambm confivamos nas nossas experincias

coletivas de trabalho com as autoridades locais eleitas ao redor do mundo.Rapidamente percebemos que havia uma grande quantidade de conhecimen-tos dispersos sobre o que as autoridades locais eleitas locais deveriam saberpara se tornarem lderes eficazes. O desafio foi reunir todas as experinciasde capacitao que no somente testassem os pressupostos que impeliam anecessidade de treinamento, mas tambm os nossos pressupostos sobre qualdeveria ser o contedo do treinamento e como este deviria ser apresentado.

O primeiro rascunho da srie de materiais, testado em Uganda em 1991,constava de dez funes: formulador de polticas, tomador de deciso, comu-nicador, facilitador, possibilitador, negociador, supervisor, chefe poltico e l-

der. O teste de campo foi cuidadosamente desenhado a fim de que refletissea ampla comunidade global dos usurios em potencial. Envolveu dez homense dez mulheres que representavam uma variedade de caractersticas. Contoucom a participao do prefeito de Kampala, a autoridade local eleita mais im-portante do pas, e de outras noventa autoridades locais eleitas de cidades in-termedirias, grandes distritos e vilas rurais. Suas experincias de trabalho eeducaes formais eram muito diferentes. Representou uma rica mistura dosdiferentes tipos de autoridades locais eleitas que se pretendia atender.

A primeira oficina durou dez dias, dedicando a cada funo um dia decapacitao. Ao final de cada dia, os participantes emitiam suas inestim-

veis opinies e sugestes tanto sobre o contedo dos materiais como sobre aconcepo da capacitao e dos exerccios. Os formadores eram do Qunia eUganda, e no as pessoas que desenvolveram os materiais. Tambm foramconvidados formadores de outros pases a participarem como observadores.Foi importante para saber se os formadores locais poderiam usar os materiaiscom xito sem estarem muito preparados. O teste de campo foi um sucesso,e o retorno dado pelos participantes e formadores, com respeito aos aspec-tos do programa e materiais, ajudaram a determinar o desenho e o contedoda srie.

O contedo preliminar da srie de captulos foi o resultado de consider- veis negociaes e discusso entre as partes interessadas no processo. Antesdo teste de campo, alguns oficiais e o pessoal de UN-Habitat no tinham cer-


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teza se a papel de Chefe Poltico era apropriado e se deveria ser includo nasrie. J que freqentemente as autoridades locais eleitas fazem uso abusivode seus poderes, por que ajud-los a fazer alguma coisa que no deveriam?

O ponto de vista dos homens e mulheres eleitos que participaram do tes-te de campo eram diferentes. Mas, foram unnimes em apontar recomenda-es que foram mantidas neste mdulo. Disseram que o papel de chefe po-ltico do lder eleito no pode ser ignorado, independentemente de quo maldesempenhado seja, e deve ser tratado na capacitao de liderana eleita.

Tambm disseram que na verso testada em campo faltava incluir umaresponsabilidade de liderana eleita, a funo encarregada de desenvolver acapacidade institucional . Ajude-nos a entender como podemos fortalecer nos-sos governos locais como organizaes abertas. Graas a suas contribuiese colaboraes esta funo foi includa na srie inicial. Ela foi uma parte im-portante da srie. Aqueles que usaram a primeira edio percebero que a

verso atual contm modificaes substanciais quanto ao alcance do desen-

volvimento instituio e as competncias requeridas para executar esta im-portante responsabilidade de liderana eleita. Essas modificaes foram feitas baseadas nos comentrios e sugestes recebidos de autoridades locais eleitas,formadores e de outros quem usaram a srie desde que foi introduzida.

Do teste de campo ao

A srie obteve sucesso imediato. Antes que UN-Habitat a publicasse em in-gls, o centro regional da Unio Internacional de Autoridades Locais (IULA) noQuito, Equador, imprimiu uma verso em lngua espanhola para ser usadana Amrica Latina. Enquanto a verso inglesa transformou-se rapidamenteem modelo em muitos pases anglfonos da frica e da sia, ela realmentederrubou a barreira da lngua, quando a Iniciativa de Governo Local/Ins-tituto de Sociedade Aberta (LGI/OSI), em Budapeste, fez uma aliana comUN-Habitat para ministrar um treinamento de formadores para participantesda Europa Oriental e Central e da antiga Unio Sovitica. A oficina, realizadana Romnia em 1995, foi organizada pelos lderes do que posteriormente setransformaria na Fundao de Parceiros da Romnia para o DesenvolvimentoLocal (FPDL). FPDL, com o suporte permanente da LGI/OSI e UN-Habitat,conduziu numerosas oficinas de capacitaes de formadores (CDF) por meiodo Programa Regional para o Desenvolvimento de Capacidade em Governanae Liderana Local para pases da Europa Oriental e Central. LGI/OSI tambmcontriburam com a traduo, para uma grande quantidade de idiomas daregio, e a impresso da srie..

Enquanto isso, a srie passou pelo que provavelmente seria a prova mais

rigorosa como governo local e esforo de capacitao na Eslovquia. O autorprincipal da primeira srie recebeu uma misso de longo prazo para traba-lhar com os governos locais daquele pas e reconheceu a reserva de materiais


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para capacitao de UN-Habitat como um importante recurso para atender snecessidades de treinamento de governo local da Eslovquia e ajudar a forta-lecer as instituies locais de capacitao que trabalhavam com os governoslocais no pas. A partir de um projeto financiado pela USAID [Ag. dos Esta-dos Unidos para o desenvolvimento Internacional] e administrado pela ICMA(Associao Internacional de Administrao de Cidades e Condados), o autorprincipal trabalhou em estreita colaborao com a Fundao Eslovaca de Ca-pacitao em Governos autnomos e seus sete Centros Regionais de Capaci-tao a fim de ajud-los a desenvolver uma capacidade de formao susten-tvel que atenda os governos locais do pas.

Se bem que foram usados muitos outros materiais de UN-Habitat paracapacitar autoridades de governos locais na Eslovquia, a Srie LideranaEleita (LE) foi a pea central de suas iniciativas coordenadas em capacitaode governo local. Nos primeiros trs anos e meio do programa, quarenta e oitoformadores foram treinados para conduzir a Srie LE e, ainda, quase cinco

mil homens e mulheres eleitos de mais de 600 governos locais participaramde oficinas sobre a Srie Liderana Eleita. Os formadores eslovacos, na quali-dade de embaixadores do desenvolvimento de capacidades, tambm colabora-ram na implementao de programas similares em outros pases. O programaeslovaco, que, a propsito, continuam sendo um sucesso inclusive sem ajudaexterna, gerou muitas lies valiosas. Tentamos incluir as mais importantesna Guia do Usurio. Convidamos a todos vocs a aprofundar-se neste docu-mento to til, independentemente de quais sejam suas funes e responsa-

bilidades no uso desses materiais.Como a demanda da Srie Liderana Eleita continuava a crescer e os de-

safios de ser uma autoridade local eleita competente tornaram-se ainda maiscomplexos, a liderana de UN-Habitat decidiu que j era tempo de revis-la.Neste momento, possui uma enorme bagagem de conhecimentos, experinciae entendimento sobre quais competncias de liderana so necessrias paratornar-se uma autoridade local eleita mais til e eficiente. Contudo, quiseramter certeza que suas percepes acerca das necessidades de aprendizado deautoridades locais eleitas e a maneira mais adequada de proporcionar-lhescapacitao em liderana, recebessem a colaborao daqueles que usaramos materiais durante a ltima dcada. Para explorar esta fonte de experin-cia do usurio, UN-Habitat realizou uma ampla pesquisa entre formadores eautoridades locais eleitas e convocou um grupo de especialistas a participarde um encontro na sua sede em Nairobi, Qunia, para fornecer relatrios, emprimeira mo, sobre formas de melhorar a srie. Estas iniciativas de divul-gao de 2002 proporcionaram valiosas chaves de compreenso e orientaona preparao deste novo conjunto de materiais. Baseados na pesquisa deusurios, nos encontros de discusso do grupo de especialistas e numa dca-da cheia de envolvimentos diretos no uso destes materiais em todo o mundo,acreditamos que esta nova edio ultrapassar o sucesso da srie inicial e es-tabelecer uma nova referncia de excelncia em competncias de liderana

local eleita e desempenho ao redor do mundo.


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Nada permanente exceto a mudana.Herclito, 500 a.C.

O ambiente varivel da liderana local eleita

Houve uma poca em que as autoridades locais eleitas s se preocupavam empromover discusses em bairros, manter as ruas limpas e conservadas, ga-rantir a prestao de servios bsicos de sade pblica e a implementao deprogramas, e de comparecer s reunies mensais do conselho para angariar

votos visando manter o status quo . Mas hoje no mais assim!

A vida pblica dos oficiais eleitos est cada vez mais complicada e exigen-te. Enquanto o escopo e a intensidade dos desafios do governo local variamdramaticamente de pas a pas e de grandes cidades a comunidades urbanas,as competncias e os princpios bsicos que definem uma boa governanaso extraordinariamente similares. Esses so os denominadores comuns queusaremos para salvar as vastas diferenas que definem o ambiente no qualcada um dos homens e mulheres eleitos a cargos em governos locais opera aoredor do mundo.

Seriamos negligentes se no chamssemos sua ateno s condies eaos eventos horrendos que definem as condies urbanas em muitas partes

do mundo. este ambiente de desafios contnuos e crescentes que defineo palco das iniciativas de capacitao do governo local, no qual a capacita-o de liderana eleita representa o eixo central. Salvo excees, os governoslocais e suas autoridades locais eleitas confrontam-se com questes como:pobreza espantosa; minorias privadas de direitos civis; luta contnua pelaigualdade e eqidade relativa ao gnero; crianas de rua; violncia contra mu-lheres; luta civil; HIV - SIDA e agora a SARS [sndrome respiratria aguda gra-

ve]; poluentes qumicos que no respeitam fronteiras; servios bsicos, comode gua e saneamento, inadequados; planejamento espacial e social catico;moradia inadequada e perigosa; os efeitos de uma economia global com con-seqncias imprevisveis para as comunidades locais; o potencial do terroris-mo em lugares aparentemente tranqilos, e degradao meio ambientais. Alista no pra de crescer.

Entre os desafios fsicos, sociais e econmicos, com graus diferentes decomplexidade, que os lderes locais eleitos enfrentam esto um conjunto deprincpios envolvidos e normas previstas que define a boa governana local.Se por um lado muitos desses princpios e normas foram reconhecidos comoimportantes diretrizes para o desenvolvimento do conjunto inicial de mate-riais para lideranas eleitas h mais de dez anos, por outro, eles transfor-

maram-se em importantes iniciativas de governana e capacitao. Eles de-sempenham um papel dominante em nossos esforos de definir as diferentescompetncias relacionadas liderana local eleita.


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Na Campanha Mundial de UN-Habitat sobre Governana Urbana essesprincpios so explicados em detalhe. Eles so:

Sustentabilidade do desenvolvimento local em todas suas dimen-ses;Subsidariedade de autoridades e recursos ao nvel compatvelcom um fornecimento de servios eficiente e rentvel;Eqidade no acesso aos processos referentes tomada de deci-ses e s necessidades bsicas para a vida da comunidade;Eficincia na prestao de servios pblicos e promoo do de-senvolvimento econmico local;Transparncia e Responsabilidade tanto dos tomadores de deci-ses como das partes interessadas;Engajamento cvico e Cidadania enquanto cidados que partici-pam e contribuem para o bem comum, eSegurana para as pessoas e os ambientes sociais.

A esta descrio, um tanto longa e intimidante, de expectativas basea-das nos princpios de nossos lderes locais eleitos, gostaramos de acrescentarmais duas: diversidade e confiana. A diversidade abrange a riqueza da comu-nidade em termos de gnero, raa, etnicidade, idade, incapacidade, orientaosexual, identidade sexual e outras caractersticas e dados que se destacam emmuitas das polticas e decises das autoridades locais eleitas. Confiana defi-ne a qualidade e integridade das numerosas relaes que os lderes locais elei-tos estabelecem ao exercerem suas diversas funes.

Antes de finalizar esta breve tentativa de descrever o ambiente em per-manente transformao no qual as autoridades locais eleitas so invocadas a

exercer suas competncias de liderana, gostaramos de dizer algumas palavras acerca do termo governana. Nesta discusso o temos empregado bastan-te generosamente, e ele destaca-se em muitos documentos oficiais de organi-zaes como UN-Habitat. Como aqueles em apoio Campanha Mundial sobreestado de Governana Urbana. 1

Para uma anlise ligeiramente diferente sobre governana, concentrar-nos-emos na Comisso Econmica e Social das Naes Unidas para sia e oOceano Pacfico.

Obviamente, ainda h muito para dizer sobre o ambiente geral no qualas autoridades locais eleitas cumprem seus papis e responsabilidades de li-derana.

1 The Global Campaign on Urban Governance, Concept Paper, 2da Edio: maro de 2002. Secretaria de Campanha, UQunia, Pg.8.

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Governana no governo. Governana um conceito que reconhece que opoder existe dentro e fora da autoridade formal e instituies do governo.Governana inclui o governo, o setor privado e a sociedade civil... Governan-a enfatiza processo. Reconhece que as decises tomadas baseiam-se nascomplexas relaes entre muitos atores com prioridades diferentes. 1


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Os princpios que foram to somente delineados no resumo sero os pon-tos fundamentais das prximas discusses sobre as diversas competncias etarefas de aprendizado que recomendamos. Recorreremos freqentemente asituaes provenientes de vrias fontes e regies do mundo para destacar ouso das competncias individuais nas quais est centrada esta srie de cap-tulos de treinamento. Tambm nos concentraremos nas questes de gneroem cada um dos captulos para destacar a importncia das mulheres conse-guirem um maior grau de igualdade, no somente no servio, como autorida-des eleitas, mas tambm nas polticas, programas e servios que o governolocal oferece a seus constituintes. 2

2 What is Good Governance? Comisso Econmica e Social das Naes Unidas para sia e o Oceano Pacfico, www.unescap.org/hgovernance.htm

Os princpios da Boa Governana 2

Colocado de forma simples, a governana , ao mesmo tempo, o processo detomada de decises e os meios pelos quais essas decises so implementadas.Num contexto urbano, a governana envolve tanto atores formais como in-formais, como ser autoridades municipais, provedores de servios, os repre-

sentantes locais do governo central, ONGs, interesses do setor privados, amdia, grupos comunitrios, organizaes de base e, o que mais importante,os prprios cidados. A boa governana possui oito caractersticas distintas:

1. Fomenta e favorece a participao, inclusive a das crianas.2. Exige o respeito lei e proteo total dos direitos humanos.3. Envolve transparncia nos processos de tomada de decises e acesso a

uma informao aberta e de fcil compreenso.4. receptiva, implementa decises e satisfaz necessidades dentro de um

intervalo de tempo razovel.

5. Orientada pela busca de consenso, envolve a mediao de diferentesinteresses na sociedade e sensibilidade com respeito influncia relati-va de diferentes atores, inclusive das pessoas mais pobres e marginali-zadas.

6. Promove eqidade e inclusividade de forma a garantir que todos osmembros da sociedade sintam que tm um papel-chave na sociedade

7. Significa que os processos e as instituies produzem resultados efi -cazes que satisfazem as necessidades da sociedade fazendo uso maiseficiente dos recursos e promovendo a sustentabilidade.

8. Est baseada na responsabilidade, no s das instituies governa-

mentais, mas tambm do setor privado e organizaes da sociedadecivis.


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Vamos nos aprofundar mais nas questesde gnero

Gnero refere-se aos papis e responsabilidades de mulheres e homens, srelaes entre eles e aos comportamentos e identidades culturalmente deter-minados pelo processo de sociabilizao. Quase sempre, na maioria das so-ciedades esses papis so desiguais. Por exemplo, gnero um fator que de-termina de que maneira esto distribudos, em termos da tomada de decises,os diversos tipos de bens e acessos aos recursos, oportunidades e benefcios.Usualmente, os papis de gnero so culturalmente definidos, e as culturasevoluem e modificam-se assim como os papis de gnero.

O gnero oferece uma perspectiva til para a anlise de processos so-ciais, polticos, econmicos e governamentais. Essa perspectiva nica nonega as diferenas entre mulheres e homens, pelo contrrio, pode ajudar-nos

tanto a reconhecer as diferenas como a avaliar as contribuies de ambos osgneros em prol do desenvolvimento de nossas sociedades. A igualdade de g-nero no s uma questo feminina, seno uma questo social na que todospodem e devem contribuir.

A fim de promover a igualdade de gnero, freqentemente necessrioconcentrar-se em iniciativas direcionadas s meninas e mulheres. Ao enfa-tizar programas centrados especificamente na habilitao de meninas e mu-lheres, voc pode tratar do desequilbrio histrico de poder e proporcionarigualdade de acesso a recursos, oportunidades e benefcios. Aes afirmativassimilares tambm podem ser usadas para tratar da marginalizao histrica

de mulheres e homens que tm sido discriminados em razo de raa, etnici-dade, aboriginalidade ou incapacidade. Essas aes que tendem a integrar asquestes relativas ao gnero so vitais para forjar um compromisso amplo noseio de seu governo e comunidade local no sentido de desenvolver igualdade eeqidade entre mulheres e homens, e entre meninas e meninos, em todos osnveis de engajamento cvico.

Integrao na perspectiva do gnero no um termo comum nos seus es-foros de melhorar a governana de sua comunidade, vejamos como o Con-selho Econmico e Social das Naes Unidas (ECOSOC) define esta prtica.Segundo o ECOSOC, integrao na perspectiva do gnero o processo atra-

vs do qual se determinam as implicaes de qualquer ao planejada, inclu-sive de legislao, polticas, programas e servios em todas as reas e nveisde comprometimento, para mulheres e homens. Representa uma estratgiapara assegurar que preocupaes e experincias de gnero constituam umadimenso integral no desenho, implementao, monitoramento e avaliao detodas suas polticas, programas e servios governamentais.

Ao adotar e implementar essa estratgia abrangente no seu governo lo-cal, voc pode opor-se perpetuao das injustias de gnero, to comuns emmuitas comunidades ao redor do mundo. O objetivo final alcanar a igual-

dade de gnero transformando o critrio predominante 3. Inclumos uma Listade Verificao de Igualdade de Gnero no Volume 4 Ferramentas de Treina-3 (E.1997.L.10.Par.4. Adotado pelo ECOSOC 17.7.97)


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mento, no captulo sobre Liderana. Exortamos a considerar sua utilizaopara avaliar a rea na qual o seu governo local est praticando a integraoda perspectiva do gnero quanto a polticas, programas, projetos, e servios.Os governos locais podem ser atores e lderes chave no que se refere inte-grao da perspectiva do gnero.

Quando seu governo local adota uma abordagem de integrao da pers-pectiva do gnero tambm possibilita que sua organizao e comunidade im-plementem princpios de boa governana, isto , participao, subsdios, sus-tentabilidade, eficincia, eqidade, transparncia e responsabilidade.

A prtica de integrao da perspectiva do gnero pode proporcionar be-nefcios importantes na conduo e administrao de seu governo local. Asmulheres oferecem perspectivas diferentes e inovadoras a reas relacionadasao engajamento comunitrio, como ordenamento territorial, desenvolvimentode reas residenciais e comerciais, planejamento do trnsito e transporte, de-senvolvimento econmico, servios de gua e esgoto, habitao, oramento,

segurana e proteo, e, o que mais importante, a reas-chave de reduoda pobreza e sustentabilidade urbana. As discusses sobre competncia nes-ta srie liderana local eleita destacam a importncia dos lderes eleitos locaisadotarem um enfoque de gnero inclusivo.

Exerccio de reflexo

Reserve alguns minutos para refletir sobre at que ponto seu governo localadotou e implementou uma abordagem de integrao da perspectiva de gne-ro no mbito da governana local. Seja o mais especfico possvel:

1. O progresso que seu governo local realizou na adoo e implementa-o de polticas, programas e servios de integrao da perspectivade gnero.

.................................................................................................... .................................................................................................... ....................................................................................................2. Enumere aquelas reas de governana local s quais, segundo seu

critrio, devem dar-se nfase para garantir que a igualdade de gneropossa ser promovida e sustentada durante o seu atual mandato.....................................................................................................

.................................................................................................... ....................................................................................................3. Identifique uma poltica, programa ou servio especfico de integra -

o da perspectiva de gnero que voc esteja disposto a patrocinardurante o restante de seu mandato.....................................................................................................

.................................................................................................... ....................................................................................................


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Por que capacitar autoridades eleitas?

No obrigatrio aprender...tampouco sobreviver

W. Edwards Deming

Quando vemos a complexidade dos ambientes em que as autoridades locaisoperam e os princpios e normas s que governos eleitos devem aderir, no difcil entender porque o treinamento de lderes eleitos deve dar prioridadeabsoluta capacitao em todas suas jurisdies. Existem ainda outros mo-tivos convincentes. A seguir apresentamos alguns:

1. Governos locais adquiriram um novo significado ao longo dos lti -mos anos. As iniciativas em favor da democracia em muitas partes

do mundo so, em grande medida, responsveis j que a autogover-nana local a base da democracia. Se a democracia no funcionaem este nvel de governana, provvel que no funcione em nveismais elevados de interao entre cidados e aqueles que os repre-sentam. Alm disso, h uma crescente percepo de que os governoslocais possuem todas as condies de fornecer os servios sociais

bsicos. Os governos nacionais simplesmente no esto habilitadospara executar programas baseados e dirigidos em nvel local.

2. Seu papel como autoridade eleita um fator importante para de-terminar se a democracia trabalha em favor de seus cidados. Na

maioria das vezes, voc e seus colegas eleitos so os homens e asmulheres que decidem sobre questes que facilitam a vida de todosns. Geralmente, o governo local est a cargo da proviso de serviostais como de: coleta de resduos, gua potvel, disposio de esgotossanitrios, caladas e ruas locais, parques, educao bsica, merca-dos e muitos outros que damos por certo. Isto , damos por certo atque eles no funcionam ou no esto disponveis.

3. O treinamento da liderana eleita importante porque, por uma ra-zo ou por outra, muito de vocs exercem pela primeira vez os cargosque ocupam. A cada nova eleio surge uma nova safra de candida-tos potenciais ao treinamento.

4. Muitos de vocs foram eleitos devido ao xito obtido na comunida-de graas a alguma outra iniciativa. Infelizmente, isto no significanecessariamente que vocs tero xito no novo papel de autoridadeeleita. O xito no que voc faz para ganhar dinheiro no deve serinterpretado como a nica preparao que voc necessita para trans-formar-se em um lder eleito de sucesso. Todavia, sua experincia um recurso valioso e importante que voc traz ao emprego. O treina-mento de liderana eleita sobre a que estamos falando uma opor-

tunidade de desenvolvimento a partir de suas experincias e oportu-nidades anteriores de aprendizado. Tambm ser de muita utilidadequando voc mudar de carreira e surgirem outras oportunidades.


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5. Finalmente, acreditamos que o treinamento de liderana eleita con-tinua sendo uma alta prioridade em muitos pases porque as ofer-tas atuais so, muitas vezes, inadequadas ou ineficazes. Na maioriadas vezes, o treinamento orientado por normas que definem o que

voc no pode fazer em lugar de ensinar o que voc pode fazer paraser mais efetivo como lder local. Se por um lado as regras e as re-gulaes que governam as suas aes e conduta so importantes edevem ser aprendidas, por outro elas no o preparam para exercero tipo de liderana que solicita este mundo turbulento e em perma-nente mudana. O que voc deve aprender na qualidade de lderlocal so habilidades de como fazer, no somente a informao deno fazer.

Na primeira edio, tambm fizemos alguns pressupostos acerca de suafuno como lder local eleito, do treinamento como capacitao e da impor-tncia da liderana eleita no mbito local de governana. Passada mais de

uma dcada, gostaramos de revisitar esses pressupostos para determinar seainda so relevantes. Tambm acrescentamos alguns critrios baseados nas experincias pr-

prias e de outros sobre o processo de treinamento de autoridades locais elei-tas. Os novos pressupostos e as modificaes na primeira edio esto emitlico .

Pressupostos acerca da funo da autoridadelocal eleita

A seguir apresentamos alguns dos pressupostos levantados acerca da funoda autoridade local eleita na preparao da redao dos primeiro captulosda srie.1. Antes de tudo, pensamos que a funo de lder eleito muito comple-

xa. Na qualidade de homem ou mulher eleito para um cargo pblico,espera-se que voc seja um membro ativo da equipe da cmara e aindapensador e ator independente, porta-voz da comunidade, solucionadorde problemas, tomador de decises, negociador, financista e facilitador.Com base nos comentrios e as sugestes recebidos dos usurios, percebemos que algumas das funes so um pouco confusas, por exemplo, ade facilitador tal como foi definida na srie original. Tratamos deste e demuitos outros temas na nova srie .

2. As responsabilidades das autoridades eleitas so enormes. Como voc j sabe, necessrio dedicar-se as vinte e quatro horas do dia, os setedias da semana, particularmente se voc tomar a srio sua funo.

Algumas coisas nunca mudam. Ainda uma carga de trabalho de 24x7 .3. Admitimos que a funo freqentemente muito frustrante. Nunca

h suficientes recursos para todos e a soluo de um problema local


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muitas vezes cria vrios outros problemas. Enquanto voc ajuda umgrupo de cidados, pode estar negando aos outros uma oportunidadede serem atendidos. E o que voc percebe como a soluo lgica paraum problema, muitas vezes considerada como uma mera conveni-ncia poltica pelos seus oponentes. Ningum disse que seria fcil. Emqualquer caso, a funo da liderana eleita mais exigente agora doque foi h mais ou menos uma dcada. E, imaginamos que tambm sejamuito mais frustrante.

4. Por outro lado, pensamos que a funo pode ser enormemente satisfa-tria e pessoalmente gratificante. No somente abre oportunidades parafacilitar o do dia-a-dia dos cidados, mas tambm permite deixar umlegado de servio pblico para futuras geraes. Acreditamos que h novos critrios e estratgias, no cobertos na srie original, que podem tor- nar sua funo mais gratificante. Recentemente aprendemos muito sobreas estratgias operacionais associadas denominada Subsidariedade ,

ou, em termos menos pretensiosos, como empoderar tanto cidados locais como comunidades marginalizadas ou negligenciadas. Fique atentoPlanejamos compartilhar com voc estas idias e outras nesta edio.

5. A funo consome muito tempo. Todavia, freqentemente demandamais tempo do que seria necessrio. Felizmente, o treinamento quepropomos lhe permitir ter um maior controle sobre o tempo que vocdedica ao servio como autoridade eleita.

6. uma funo desencadeadora de conflitos, particularmente se bem de-sempenhada. Exige pensamentos e atuaes independentes e ainda re-quer que voc trabalhe em um mbito de tomada de decises em grupo.

Freqentemente, necessrio que a lealdade poltica partidria observepadres de responsabilidade em nvel comunitrio. s vezes requer que

voc tome medidas que vo contra o que os outros consideram comosabedoria convencional porque voc est mais bem informado sobreas conseqncias de longo prazo de tais decises. Apesar de voc teruma viso privilegiada da situao, a coragem de assumir uma posioclara e firme em tais questes nunca fcil.

Pressupostos acerca do treinamento deautoridades locais eleitas

Aprender significa perceber de forma diferentealguma coisa que voc sempre soube

Doris Lessing


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1. Suas necessidades de treinamento como autoridade eleita individu-al, homem ou mulher, podem ser diferentes daquelas de seus cole-gas, depender de sua experincia e antecedentes.

2. Na qualidade de autoridade eleita voc no dispe de muito tempopara devotar ao treinamento e esta limitao deve ser consideradano desenho do treinamento.

3. Dadas as diferenas nas necessidades de treinamento e limitaesde tempo, os materiais de treinamento devem oferecer ao formadoropes de desenhos de eventos especficos de aprendizado.

4. A maioria dos materiais de treinamento de autoridades eleitas atu-almente disponveis est desenhada para dar informaes acerca dedisposies legais sobre a funo e no para desenvolver as habili-dades necessrias para desempenhar sua funo de forma mais efe-tiva. Este pressuposto no agora to exato como quando foi redigidaa primeira edio dos materiais. Pensamos que esta srie e outros

materiais de treinamento de UN-Habitat estabeleceram um novo pa- dro de aprendizado interativo e centrado na funo para governos eONGs .

Pressupostos acerca de liderana eleita

A arte da liderana agir como representantede um eleitorado muito maior do que aquele quevotou em voc.

Sir Peter Parker

Por ltimo, fizemos alguns pressupostos acerca da importncia da lideranano nvel local de governo.1. Nunca antes a necessidade de liderana em nvel local foi to bvia e

importante. Vivemos numa sociedade global interconectada, onde oseventos que acontecem em algum lugar remoto do mundo podem ter umimpacto direto no seu governo e comunidade local. Enquanto revisitamoseste pressuposto, muitos governos locais esto preocupados em evitarque a Sndrome Respiratria Aguda Grave (SARS) se transforme em umaepidemia nas suas prprias comunidades ainda que tenha surgido nooutro lado do mundo. Esses tipos de fenmenos gerados localmente e dedeslocamentos rpidos continuaro a reforar a noo que todos somosparte de uma comunidade global cada vez mais vulnervel.

2. Muitos dos problemas que voc obrigado a resolver na qualidade de au-

toridade eleita so to complexos que requerem estratgias de liderana eno solues administrativas. As estratgias de liderana, se necessrio,


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devem envolver interao e mobilizao de outras instituies do setor eseus recursos.

3. A magnitude e a freqncia das questes e preocupaes referentes poltica externa (trabalhando com outros de fora dos limites do gover-no local ao qual voc serve) tm crescido significativamente nos ltimosanos. Voc no pode mais ignorar esses assuntos externos nos seus es-foros para desenvolver sua prpria comunidade.

4. A aparentemente interminvel saga da diminuio de recursos e aumen-to de demanda de servios em nvel local tornou a abordagem de gestoem relao ao governo no s ineficaz, mas perigosa para a sade e via-

bilidade das comunidades ao longo prazo.Considerando essas premissas, as oportunidades de treinamento devem

ultrapassar a abordagem minimalista, isto , dizer a voc o que voc no podefazer, delineando as leis e ordens que prescrevem os limites legais das suasaes. Se por um lado, o treinamento importante e precisa ser feito, por ou-

tro, ele no imprime o mesmo senso de urgncia e importncia a sua funo,nem mesmo quando voc comea a desenvolver o conhecimento e as habilida-des requeridos para operar efetivamente em um ambiente difcil e desafiador.

Alm de tudo, voc deve sentir que detm o poder para desempenhar vigo-rosa e responsavelmente seu papel de lder.

Os governos ao redor do mundo tendem a engajar-se em atos burocrti-cos embaraosos e, em ocasies, contraproducentes. Pensamos que seu go-

verno local no deve ser diferente. Como nossas burocracias aumentaram deforma extraordinria, entre elas as nacionais que muitas vezes impem restri-es aos governos locais, imperativo que voc, como autoridade local eleita,

esteja preparada para trabalhar mais efetiva e assertivamente neste ambien-te difcil. A funo requer mais do que um conhecimento bsico das leis queorientam sua conduta como eleito. Acreditamos que ela exige de cada um de

vocs liderana na medida certa. Exatamente, liderana. Voc pode pensar,mas, eu no estou preparado para este tipo de funo de liderana. Nestecaso, pode ajudar lembrar de que liderana foi definida como o processo peloqual as pessoas comuns conseguem extrair o melhor de si e dos outros.

O processo de liderana sob outra perspectiva

Qualquer um pode comandar um navioem guas calmas.

Pubilius Syrus: 42 AC

O processo de liderana se apia em algumas prticas bastante slidas. Em

uma pesquisa com mais de 2.000 lderes efetivos, dois especialistas em gestoidentificaram cinco prticas fundamentais que possibilitam s pessoas co-muns realizar coisas extraordinrias. Vale a pena reconsiderar essas prticas


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ao comearmos a pensar acerca da funo de liderana da autoridade localeleita. Elas so:

1. Desafiar o processo para conseguir que sejam feitas as coisas quese desejam. A melhor maneira de faz-lo questionando permanen-temente o tamanho e a real necessidade da mquina burocrticaque o seu governo criou ao longo dos anos. Alm disso, importanteobservar o processo do ponto de vista dos princpios previamente cita- dos. Em outras palavras, quo aberto e transparente seu governo?Que garantias h de que os princpios de inclusividade e diversidade

permeiam a essncia do seu governo local e seu modo de funcionar? 2. Inspirar uma viso compartilhada. Liderana a capacidade de des-

crever o que vir como se j tivesse acontecido. As vises tendem aser de longo prazo, portanto, envolvem o que alguns denominariamde elemento de inspirao se tivessem que ser transmitidas. H um

velho ditado que diz fsforo molhado no acende fogo. O mesmo

acontece com as vises compartilhadas. E ainda, possvel trazer tona as vises atravs de atividades como o planejamento estrat- gico. Examinaremos esta e outras ferramentas nos captulos subse- qentes.

3. Fomentar a colaborao. Pode ser o maior ativo que voc tem noacervo do seu governo local para fazer as coisas acontecerem. Temosmuito mais para dizer sobre como faz-lo tanto dentro da organiza-o de seu prprio governo local como na comunidade.

4. Moldar os processos. Eleger voc como autoridade local representaum ato de f dos eleitores. Isso coloca voc em um pedestal ou em

evidncia e, por conseguinte, aumentam as expectativas sobre quem voc e como voc deve comportar-se. Se, por um lado, pode parecerum pouco intimidante, por outro, tambm deve ser visto como umaoportunidade para, atravs de seu prprio exemplo como modelo aser imitado, motivar outros a engajar-se no servio comunitrio.

5. Fomentar o esprito de equipe. possvel, mediante iniciativas comoa comemorao dos feitos comunitrios ou o reconhecimento dascontribuies individuais, desenvolver comunidades fortes e viveisatravs da autogovernana local. Esses so os tipos de coisas que seentendem por fomentar o esprito de equipe. 4

A maior parte dos problemas que voc enfrenta na qualidade de lder elei-to nos dias de hoje requer novas idias, solues nunca antes tentadas e umaquantidade enorme de vontade poltica. O treinamento de voc e de seus cole-gas deve refletir esta realidade e ser ousado na sua resposta.

A diferenciao um processo maravilhoso.Ela prova que o sistema est vivo,que est elaborando suas possibilidades.

Barry Oshry

4 Kouzes, James M. e Posner, Barry Z., The Leadership Challenge (So Francisco, Jossey-Bass, 1990), Pgs. 7-13.


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Diagramao, classificao e linguagem

Esta edio da srie liderana eleita diferencia-se da primeira em vrios as-petos. Para aqueles que usaram a primeira edio, ser importante conhecerdiferenas e a base na qual se fundamentam as modificaes. Se for a primei-ra vez que a estiver usando, importante entender a forma como organizamosos materiais e por que empregamos certas estratgias lingsticas a fim demaximizar o potencial de aprendizado. Muitas das seguintes modificaesforam sugeridas por membros do Encontro do Grupo de Especialistas (EGE)organizado por UN-Habitat para prestar consultoria sobre as formas de me-lhorar a segunda edio da srie. Como explicado anteriormente, o grupo deespecialistas em usurio e as numerosas pessoas que expressaram suas opi-nies atravs de pesquisas de usurios, deram uma inestimvel contribuioao ajudar-nos a elaborar esta edio.

O termo Vereador foi usado na primeira edio para identificar ocliente principal da Srie Liderana Eleita. No todas as autorida-des eleitas ao redor do mundo so conhecidas como vereadores.

As autoridades eleitas locais so tambm chamadas de prefeitos,supervisores, secretrios municipais, e, provavelmente, de muitasoutras formas extra-oficialmente, pelos cidados de vez em quando.Nos nossos esforos de sermos ecumnicos, e no regionalistas,usaremos o termo Autoridade Local Eleita para identificar aquelesque so eleitos para servir nos rgos executivos e nas cmaraslegislativas dos governos locais.

Usamos o termo Papel para identificar as diversas funes que asautoridades locais eleitas exercem no cumprimento de seus de-

veres, p. ex., o Vereador no papel de Facilitador. Esta escolha depalavras, em particular, criou inmeros problemas no s para osque traduzem os materiais a diferentes lnguas, como tambm paraas autoridades eleitas que usam os materiais. Na reviso dos ma-teriais, decidimos usar o termo competncia em lugar de papel.

A competncia descreve os diversos conhecimentos e habilidadesque as autoridades locais eleitas necessitam adquirir para atuaremde forma efetiva na qualidade de representantes eleitos de suascomunidades. Essas so competncias que podem ser adquiridas eaperfeioadas mediante treinamento e aprendizado autodirigidos.Infelizmente, competncia, da maneira definida pelos dicionriose especialistas, tambm um termo problemtico. Um dos dicio-nrios que consulta

competências chave para melhorar a governança local3

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