company profile el (2)
DESCRIPTION
company profile mejik ELTRANSCRIPT
Company Profile
Estee Lauder adalah perusahan manufaktur dan marketer make up, skin care,
fragrances dan hair care. Estee Lauder didirikan pada tahun 1946 oleh Mrs. Estee
Lauder dan suaminya Jospeh Lauder. Produk pertamanya dijual melalui salon- salon
kecantikan dan hotel. Pada Tahun 1948 Estee Lauder membuat akun departement
store pertamanya bersama dengan Saks Fifth Avenue, New York. Semenjak
didirikan hingga saat ini Estee Lauder berhasil mempertahankan kualitas dan image
premium untuk setiap lini produknya.
Estee Lauder telah melakukan ekspansi global, kini Perusahaan beroperasi di
Amerika, Eropa, Middle East dan Afrika. Strategi Akuisisi dan Lisensi juga dilakukan
oleh Estee Lauder untuk beberapa brand ternama antara lain Tommy Hilfigier, La
Mer, Kiton Fragrances, Donna Karan, Aveda, MAC, Bobbi Brown dan sebagainya.
Strategi tersebut sukses meningkatkan market share, kualitas produk maupun
diversifikasi produk dari Estee Lauder dan turut andil dalam kesuksesannya di
dunia global.
Customer service merupakan salah satu concern dari Estee Lauder
Pada tahun 2008 – 2009, Estee Lauder sempat mengalami penurunan penjualan
dari segi financialnya yakni dari angka $7,910,8 di tahun 2008 (in millions) menjadi
$7,323,8 (in millions). Hal tersebut disebabkan oleh krisis global yang turut
mempengaruhi penjualan Estee Lauder. Namun, Estee Lauder mampu memperbaiki
Financial Positionnya, terlihat pada tahun 2010 Perusahaan mampu membukukan
penjual sebesar $7,795,8 (in millions) yang menunjukkan peningkatan sebesar dari
$472 (in millions) yakni sebesar 6,44%.
1
Procter & Gamble adalah perusahaan multinasional yang bergerak di industri
produk kesehatan, kosmetik, dan perlengkapan rumah. Didirikan pada tahun 1837
di Cincinnati, Ohio, oleh William Procter and James Gamble. Pada tahun 2010
penjualan mereka mencapai 78,9 milyar USD. Pada tahun 2010, CEO mereka juga
berganti dari Mr. Lafley yang fokus pada inovasi menjadi Mr. Bob McDonald yang
fokus pada lower-end products.
P&G mempunyai 3 Global Business, pertama fokus kepada beauty and grooming
products(Gillette, Pantene), kedua adalah produk kesehatan (Vicks), dan ketiga
adalah fokus kepada household goods(Duracell, Downy). Dengan
mengimplemetasikan 3 global unit seperti ini, mereka bisa lebih mudah
meningkatkan produktivitas dan mempunyai pengelihatan yang lebih jelas
mengenai produknya.
P&G mengawali bisnisnya dengan produk makanan, makanan hewan, produk
pembersih dan personal care. P&G mengakhiri bisnis makanan mereka pada tahun
2011. Produk seperti Pringles, Jif, Crisco, dan Sunny Delight dijual atau
diberhentikan produksinya. Ini dilakukan agar mereka bisa fokus ke produk
kecantikan dan personal-care. Dan mereka berhasil menjadi leader di industri sabun
dan kosmetik dan memenangkan nominasi Most Admired Company pada februari
2011.
Background
“Adanya tekanan bagi P&G untuk menemukan strategi yang dapat memperbesar
market share P&G ditengah semakin kompetitifnya competitor-kompetitor dari
P&G.”
2
Vision and Mission Statements, Recent Strategy
Mereka tidak mempunyai visi sampai saat ini. Mereka hanya mencantumkan tujuan
mereka yang menurut saya adalah misi mereka. Tidak mempunyai visi akan
membuat perusahaan tidak mempunyai arah berkembang dan perkembangannya
akan terhenti pada suatu titik.
“We will provide branded products and services(2) of superior quality and
value(7) that improve the lives of the world’s consumers(3), now and for generations
to come(6). As a result, consumers(1) will reward us with the leadership sales, profit
and value creation(5), allowing our people, our shareholders, and the communities in
which we live and work to prosper(8,9).”
Komponen yang tidak ada di current mission: Techonology
Misi yang baik harus mempunyai komponen:
1. Customer
2. Product or Services
3. Markets
4. Technology
5. Concern for Survival,
Profitability, and Growth
6. Philosophy
7. Self-Concept
8. Concern for Public Image
9. Concern for Employees
3
Proposed Vision: “To continually improve daily lives of world consumers”
Proposed Mission: “We will provide branded products and services(2) of superior
quality and value(7) with innovative and sustainable technology(4), that improve
the lives of the world’s consumers(3), now and for generations to come(5). We are
also strive to be closer to our consumers in order to understand them better.(7).
As a result, consumers(1) will reward us with the leadership sales, profit (5)and value
creation, allowing our people(9), our shareholders, and the communities(8) in which
we live and work to prosper.”
Visi yang kami ajukan dimaksudkan agar P&G secara kontinyu terus
mengembangkan produknya untuk meningkatkan kualitas hidup konsumennya.
Kami tidak terlalu banyak mengubah misi mereka. Kami hanya menambahkan unsur
inovasi, teknologi dan unsur self-concept terkait dengan mendekatkan diri dengan
konsumen sesuai dengan strategi yang kami ajukan.
Recent Strategy-Growth Strategy
Untuk tumbuh P&G mengakuisisi beberapa bisnis kecil seperti Natura Pet Product
and Ambi Pur. P&G juga mengurangi fabric care business dari 60 menjadi 40 di tahun
2007. P&G melakukan pengurangan warna tinta pada kemasannya yang berhasil
mengemat biaya hampir sebesar 60 juta USD. P&G juga ingin meningkatkan
pertumbuhan mereka dengan di Brazil dan India yang dijuluki walled-cities oleh
analis karena pasarnya sudah dikuasai oleh Unilever dan Colgate-Palmolive.
Willingness konsumen di negara berkembang meningkat, terlihat dari peningkatan
penjualan produk yang pricey di negara berkembang. Maka dari itu mereka
meningkatkan market penetration di Brazil dan India serta lebih menjual pricey
product karena ada kenaikan willingness-to-pay P&G menginvestasikan hampir 2
milyar USD untuk Riset dan Pengembangan pada 2010. P&G ingin secara kontinyu
menginovasi dan memperkenalkan produk baru.
4
INPUT STAGE
---
External Assessment
P&G
P&G mengalokasikan banyak dananya pada advertising. Sebanyak 772,6 juta USD
dihabiskan yang membuat mereka menduduki peringkat 1 pada “top ten advertisers
of Q1 2010”. P&G memegang share yang cukup besar pada industri batre, dengan
Duracell(40,2%) melebihi Energizer(38,8%). P&G menguasai 60,2% pasar di
segmen deterjen, 40,4% di pasta gigi, bersaing dengan Colgate yang mempunyai
pasar 29,7% di pasta gigi. P&G juga memimpin di pasar pampers dengan 48,2%
diatas Kimberly-Clark yang menguasai 34,2%. Di pasar deodoran, P&G menguasai
35,5% diatas Unilever yang menguasai 28,7% dan Colgate-Palmolive 10,5%. Di
pasar shampoo P&G juga memimpin dengan 37,3% diikuti oleh L’oreal dengan
13,1%. Koch memimpin industri tisu dengan 26,7 persen diikuti oleh Kimberly-
Clark 25,1% dan P&G 24,1%. Analis industri percaya bahwa melanjutkan
pengembangan produk baru akan menjadi kunci meningkatnya market share/sales.
Competitors
Colgate-Palmolive
Colgate-Palmolive adalah global manufacturer dari produk oral care personal care,
home care, and pet nutrition products. Mereka memasarkan produknya di lebih dari
200 negara dengan merek Colgate, Palmoilive, dan masih banyak lagi. Colgate-
Palmolive dibuat pada tahun 1806 yang berpusat di New York. Mereka mencapai net
income sebesar 2,2 Juta USD pada tahun 2010. Perusahaan ini mempunyai 280
fasilitas internasional yang tersebar di banyak negara. Perusahaan ini
mempekerjakan lebih dari 36.000 karyawan.
5
Kimberly-Clark
Dibuat pada tahun 1872, mereka beroperasi pada 4 segmen bisnis yaitu, personal
care(Huggies, Kotex), consumer tissue(Kleenex, Cottonelle), K-C Professional
(Kleenex, Kimberly Clark), dan health care(Kimberly-Clark, Ballard). Mereka
mempekerjakan lebih dari 56.000 pekerja di 101 facilities yang tersebar di banyak
negara.
Unilever
Adalah perusahaan Inggris yang berpusat di London yang memasarkan lebih dari
400 merek seperti Lipton tea, Dove, Pepsodent, dan masih banyak lagi. Fokus utama
mereka adalah “billion-dollar brands” yang merupakan 12 merek yang penjualannya
mencapai satu milyar euro. 25 merek mereka mendominasi 70% dari total
penjualan.
Kategori produk mereka adalah makanan minuman, perlengkapan rumah, dan
personal care. Segmen asia pasifik mereka tumbuh secara double-digit pada tahun
2010 dengan performa yang bagus di Vietnam, Filipina, Pakistan, dan Cina. Pasar di
India juga mengalami pertumbuhan secara double-digit. Penurunan pasar terjadi di
Eropa Tengah dan Timur. Peningkatan pasar terjadi juga di Amerika Latin dan
Utara. Mereka berkompetisi secara langsung dengan P&G pada produk personal and
home care segments.
Clorox
Clorox adalah perusahaan yang menjual produk pembersih dan pemutih. Contoh
merek mereka adalah Green Works, Pine-sol, Poett, dan lain-lain. Dibuat pada tahun
1980 dan mepekerjakan lebih dari 8.300 pekerja secara global. Mereka mencapai
pendapatan sebesar 5,2 milyar dollar pada 2010. Clorox memproduksi produk di
lebih dari 24 negara dan memasarkannya di lebih dari 100 negara. Clorox
beroperasi di 4 segmen perspektif yaitu, Internasional (21% penjualan),
Cleaning(32% penjualan), Household(31% penjualan), and Lifestyle(17% penjualan).
6
Johnson & Johnson
J&J mempekerjakan sekitar 114.000 pekerja di lebih dari 60 negara dengan tiga
segmen bisnis yaitu konsumen, medical devices and diagnotics, dan farmasi. Divisi
konsumen mereka berkompetisi dengan P&G. Contoh produknya adalah J&J baby
products, liquid neutrgena, band-aid, and tylenol aspirin. Mereka mempunyai sejarah
yang mengagumkan dengan 27 tahun perkembangan pendapatan dan 48 tahun
peningkatan dividen.
Retailer seperti Wal-Mart sekarang lebih menekankan pada produk mereka sendiri.
Banyak perusahaan sekarang lebih fokus kepada “value-priced products” seperti
P&G Tide Basic, Charmin Basic, Bounty Basic, and Paper Basic ini dikarenakan
tingginya tingkat pengangguran di sebagian negara.
External Factor Evaluation
External Factor Evaluation adalah suatu metode untuk meringkas dan mengevaluasi
faktor eksternal perusahaan. Mengumpulkan daftar opportunities and threats lalu
memberikan weight mengenai pentingnya faktor tersebut lalu memberikan rating
tentang bagaimana strategi terhadap faktor tersebut. P&G banyak memanfaatkan
opportunities yang ada. Namun threats yang ada tidak terlalu di respon oleh strategi
perusahaan. Nilai EFE P&G adalah sebesar 2,69.
7
Opportunities
1. New Market on Brazil & India
P&G menginginkan untuk meningkatkan penjualan di pasar yang
berkembang, Brazil dan India. Analis menyebut kedua negara tersebut
“Walled Cities” karena Unilver dan Colgate-Palmolive menguasai sebagian
besar pasar di negara tersebut. Karena penjulan P&G yang belum terlalu
maksimal di kedua negara tersebut, maka peristiwa ini merupakan peluang
pasar bagi mereka
2. Rising Willingness-To-Pay in Developing Countries
Konsumen di negara berkambang telah mengalami peningkatan willingness-
to-pay dan mampu untuk membeli produk P&G yang pricey. Pricey product
adalah produk yang mempunyai kualitas yang superior dengan harga yang
cukup tinggi. Namun mereka juga menyediakan produk yang berharga
kompetitif dengan kualitas yang kompetitif pula.
8
3. Increasing Demand of Branded Product
P&G menambah lini produksi mereka dengan bekerja sama dengan merek
ternama(Dolce&Gabbana, Gucci, Hugo Boss) untuk memproduksi parfum.
4. Fastest Growing Economy in Asia
Asia adalah wilayah yang berkembang secara cepat, maka dari itu asia adalah
target utama untuk pertumbuhan perusahaan.
5. Unisex Product
P&G adalah perusahaan yang memproduksi produk yang berbeda untuk pria
dan wanita. Ada kesempatan untuk berinovasi dengan produk yang bisa
dijual untuk kedua gender(unisex).
Threats
1. Industry Highly Competitive
Industri consumer goods adalah industri yang sangat kompetitif seperti
contoh di Brazil dan India yang sudah dikuasai oleh Unilever dan Colgate-
Palmolive, tetapi P&G tetap ingin mencoba memasuki pasar tersebut karena
ia merasa mempunyai peluang yaitu pasar yang belum dikuasai.
2. Customer More Price-Sensitive
Konsumen lebih cash-strapped dari sebelumnya, pergantian CEO yang
mempunyai fokus pada produk murah sangat cocok dengan kondisi ini.
3. Competitor
Johnson & Johnson, Colgate-Palmolive, Unilever, Clorox, dan Kimberly Clark
adalah kompetitor terdekatnya. Untuk analisa lebih jelasnya, telah saya
paparkan di atas untuk setiap kompetitornya.
9
4. Gilette India Barrier’s
Tradisi di India membiasakan seorang pria untuk tidak mencukur bulu
mukanya sampai habis. Sehingga produk pencukur bulu P&G sempat dicekal
masuk ke India oleh pemerintah setempat. Tetapi walaupun sekarang sudah
masuk dan dijual di India, penjualannya masih kecil.
5. New Entry of Household Industry
Penggunaan produk substitusi dari produk household baru telah menambah
kompetitor. Sejumlah negara berkembang mencoba untuk mengembangkan
produk lokal mereka sendiri dan membuat regulasi yang tidak bersahabat
dengan produk impor.
6. Regulation Differentiation in each Site
P&G memiliki facilities di banyak negara di dunia, sehingga perbedaan
treatment untuk setiap tempat harus dibedakan. Masalah yang bisa terjadi
adalah profit di setiap tempat bisa tidak sepenuhnya kembali ke kantor
pusat karena adanya regulasi setempat yang mempunyai pajak yang lebih
tinggi dibanding tempat pabrik lain.
Competitive Profile Matrix (CPM)
Competitive Profile Matrix(CPM) adalah matriks yang mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan perusahaan dan kompetitor terdekatnya yang terkait dengan posisi
stratejik perusahaan. Secara total, P&G mempunyai skor tertinggi yaitu 3,65. Posisis
kedua ditempati oleh Unilever dengan skor 2. Ketiga diduduki oleh J&J dengan skor
2,84.
10
1. Advertising
Seperti yang saya sebutkan di atas, P&G menempati peringkat 1 sebagai
perusahaan dengan spend advertising tertinggi pada tahun 2010. P&G juga
banyak menggunakan artis sebagai iklan mereka seperti Thiery Henry, Tiger
Woods, dan Roger Federer untuk meningkatkan brand awareness.
2. Financial Position
Penjualan mereka tumbuh tercepat di semua kategori pasar dan geografis.
Pada 2010 P&G mencapai 78,9 juta USD di penjualan. Disusul Unilever yang
mencapai penjualan sebesar 44.3 juta Euro. Untuk J&J, mereka mempunyai
net income sebesar 13.2 milyar USD sementara P&G hanya 10,9 milyar USD.
3. Market Share
Penjualan P&G tumbuh lebih cepat daripada pertumbuhan pasar di semua
kategori dan geografis. Grooming product mencapai 70% dari pasar razor
blade global. Health and well-being mencapai 35% dari total pasar untuk
feminine care produk.
11
4. Product Quality
P&G mencapai “billion dollar brands” dengan produksi kualitas terbaik dalam
consumer goods industry. Mereka mempunyai kepuasan konsumen yang
tinggi secara global.
5. Price Competitiveness
Pada tahun 2010, CEO P&G telah berganti menjadi Mr. Bob McDonald yang
fokus pada lower-end product sehingga banyak produk P&G yang harganya
sangat terjangkau. Selain itu, merek mereka juga berkualitas tinggi walaupun
murah. “Afforfdability, Acessibility, and Brand Awareness”.
Internal Assessment
Financial Ratios
1. Current Ratios: 78%, menunjukkan bahwa
perusahaan memiliki tingkat likuiditas yang
cukup tinggi. Dimana likuiditas menunjukkan
kemampuan perusahaan dalam menutup
kewajiban jangka pendek.
2. Fixed Asset Turnover: Menunjukkan bahwa
penggunaan Fixed Asset dalam perusahaan
menghasilkan produktivitas yang sangat
tinggi (>1)
3. Total Asset Turnover: Menunjukkan bagaimana utilisasi dari Total asset
mencapai angka 62%, yaitu sangat baik.
4. Gross Profit Margin: menunjukkan bahwa terdapat 21% dari revenue yang
ada untuk menutupi biaya-biaya operational dan menghasilkan profit
Financial Ratios
Liquidity RatioCurrent Ratio 0.773495
Activitiy RatiosFixed Asset Turnover 4.101954Total Asset Turnover 0.615876
Profitability RatiosGross Profit Margin 0.202602Net Profit Margin 0.161342ROA 0.099366ROE 0.207295
12
5. Net Profit Marging: Setiap $1 dollar penjualan akan menghasilkan $0.16
profit (sangat baik).
6. ROA: Setiap dollar investasi dalam asset akan menghasilkan $0.099 profit.
7. ROE: Setiap dollar ekuitas akan menghasilkan $0.2 profit.
Dari hasil analisa rasio finansial ini, penulis menyimpulkan bagaimana kondisi
keuangan dari P&G sangat sehat, sehingga perusahaan ini dapat focus untuk
meningkatkan peforma dibandingkan memperbaiki kondisi keuangan terlebih
dahulu.
Struktur Organisasi
Struktur Organisasi dari P&G merupakan campuran antara divisional dan
functional. Puncak hierarki dari struktur organisasi dipegang oleh CEO, yang
kemudian membawahi 3 divisional (berdasarkan tiga divisi) 4 fungsional (Operasi,
HR, Information) dan Satu khusus untuk relasi dengan Wal-Mart.
Dari struktur organisasi ini terilah bagaimana Skala perusahaan P&G yang sangat
besar membuat struktur organisasi yang membengkak juga. Dalam struktur
organisasi ini, divisi khusus untuk Wal-Mart team sebaiknya dimasukkan ke Global
Operations
CEO
Global Operations
Divided By Retail Types &
Region
Global Household
Divided by Division
Global Beauty & Grooming
Divided by Division
Global Health Care
Divided by Division
President CFO Global HR Office
Global Business Service & CIO
Global Wal-Mart Team
13
IFE Matrix
Pada bagian ini, penulis akan mengidentifikasi factor-faktor internal yang
mempengaruhi kinerja perusahaan dan mengelompokkannya menjadi Strenght
(Kekuatan Perusahaan) dan Weakness (Kelemahan Perusahaan). Internal
Assessment ini bertujuan untuk mengetahui seberapa baik kondisi internal
perusahaan terkait dengan hubungan antara Strength dan Weakness itu sendiri,
dimana dari proses ini akan menjadi input dalam menentukan strategi perusahaan
ditahap berikutnya.
Dalam Melakukan Internal Assessment, digunakan IFE Matrix, sebagai berikut:
Strength
Aquired Small Businesses In Historical 0.05 3 0.15
Heavy Investment on Research and Development 0.1 3 0.3
Largest Cunsumer Goods Manufacturers 0.13 4 0.52
Billion Dollar Brand 0.15 4 0.6
Effectively Reduced Cost 0.1 3 0.3
Free Cash Flow 0.02 3 0.06
Brand Awareness 0.1 4 0.4
Weakness 0
Pricey Stock Price 0.05 2 0.1
Low technology and economic of scale in small sectors 0.07 1 0.07
Low Growth in mature product categories 0.1 2 0.2
Higly Diversified Products Leads to Continually Complex Problem 0.12 2 0.24
Poor Online Presence 0.01 1 0.01
1.00 2.95
Dari Matrix diatas dapat dilihat bahwa P&G memiliki Skor IFE Matrix sebesar 2.95.
Ini mengindikasikan bagaimana Kekuatan dari Perusahaan dapat
14
menutupi/mendominasi Kelemahan dari perusahaan itu sendiri, tetapi belum
secara signifikan. Selain itu, Faktor internal yang paling penting untuk P&G adalah
“Billion Dollar Brands” dengan weight sebesar 0.15. P&G memiliki kekuatan pada
faktor-faktor “Billion Dollar Brands” dan “Largest Consumer Goods Manufacturers”.
Sedangkat weakness utama dari P&G terlihat pada faktor “Constant Needs for
Investment with Flagging Sales Consequences” dan “Low Growth in Mature Product
Categories.”
- Strengths
1. Acquired Small Businesses in Historical
P&G telah mengaukisisi banyak bisnis kecil seperti Nature Pet Products
and Ambi Pur air freshener. Ini dilakukan mereka untuk mempunyai
pengalaman di bidang baru dan pengembangan produk baru dan
mendapatkan pengetahuan dan data dari aktivitas tersebut.
2. Heavy Investment in Research & Development
P&G menginvestasikan sekitar 2 milyar USD di bidang riset dan
oengembangan untuk melanjutkan inovasi dan pengenalan produk baru
di pasar internasional. Dari investasi ini diharapkan P&G lebih mengerti
mengenai konsumen dan lebih aktif lagi dalam mengembangkan inovasi
baik dalam produk dan teknologi untuk meningkatkan kualitas P&G
secara keseluruhan.
3. Largest Consumer Goods Manufacturers
P&G adalah salah satu produsen “Consumer Goods” terbesar di dunia.
Tersebar di 14 Negara dengan 19 pusat produksi. Pasar terbesar P&G sendiri
adalah Mexico, Venezuela, dan Argentina. Dengan ini, P&G mendapatkan
keunggulan dalam hal Economic of Scale baik pada distribusi atau pun
15
produksinya. Hal ini menghasilkan fleksibilitas oleh P&G dalam menetapkan
harga karena biaya produksi yang sangat rendah.
4. Billion-Dollar Brand
P&G memiliki 23 produk dengan penjualan tahunan dengan nilai miliaran,
dimana pada tahun 2011 Febreze (Air Freshner) menjadi perusahaan ke 24
yang mencapai revenue sebesar $1 miliar. Ini menjadi kekuatan dalam hal
tingginya daya saing global produk-produk P&G terhadap competitor-
kompetitornya.
5. Reducing Costs
Saat ini, P&G sedang menurangi produk pada divisi “Fabric-Care” (SBU
Household Care) dari 60 produk menjadi 40 produk dalam meminilmalisasi
biaya dalam pengembangan produk. Selain itu, perusahaan juga mengurangi
biaya dengan mengefisienkan Packaging dimana diprediksi dapat
menghemat biaya sebesar $60 Juta.
6. Free Cash Flow
Laporan Financial P&G menunjukkan 90% pada Free Cash Flow Productivity.
Ini menjadi kekuatan dengan memberikan keleluasaan lebih kepada P&G
dalam melakukan investasi ulang diseluruh bidang yang ada karena adanya
ketersediaan dana.
7. Brand Awareness
P&G melaporkan bahwa 99% dari keluarga di U.S. dan Kanada setidaknya
menggunakan satu produk P&G. Di seluruh dunia, P&G melayani sekitar 4.6
miliar orang menggunakan brand-brand P&G. Ini menunjukkan bahwa
16
portofolio P&G sangat kuat diseluruh dunia. Kekuatan ini membuat P&G akan
lebih mudah dalam mengeluarkan produk baru karena namba dari P&G
sendiri sudah sangat dikenali diseluruh dunia.
- Weakness
8. Pricey Stock Price
Dengan growth global tidak lebih dari dua digit, harga stock dari P&G
menjadi terlihat mahal dengan harga stock P&G sebesar dua digit. Ini
mengurangi kemampuan P&G dalam mendapatkan investasi external.
9. Low Technology and Economic of Scale in Small Sectors
Dengan Revenue keseluruhan P&G didominasi oleh brand-brand besar,
brand kecil P&G yang bersaing di sector-sektor kecil menjadi under-invested.
Sehingga dari segi technologu dan Economic of Scale dari brand-brand ini
menjadi rendah. Ini menyebabkan brand-brand tersebut kalah bersaing
dengan brand-brand competitor yang memfokuskan perusahaannya pada
sector tersebut.
10. Low/Decreasing Growth in Mature Product Categories
Walaupun menguasai mayoritas market share pada produk-produknya yang
telah established, produk-produk ini mulai mengalami pelambatan pada
pertubuhannya. Ini mengindikasikan brand-brand tersebut telah berada
pada usia mature. Hal ini menjadi kelemahan karena P&G harus bersaing
dengan produk-produk lain yang masih dalam tahap growth diindustri yang
sama oleh competitor.
11. Highly Diversified Product Leads to Continually Complex Problem
Dengan produk yang sangat bervariasi dan pada industry berbeda-beda, P&G
akan menghadapi masalah yang kompleks juga. Dengan adanya faktor-faktor
trend konsumen, pemasok, SDM, yang harus selalu dijawab membuat
17
bervariasinya produk ini membuat P&G harus terus menerus menghadapi
masalah yang beragam.
12. Poor Online Presence
Untuk Saat ini, P&G belum mampu memanfaatkan perubahan perilaku
konsumen yang menjadi internet savvy. Ini terlihat dari kurangnya
kehadiran P&G di lingkungan online. Hal ini menjadi kelemahan karena
perusahaan-perusahaan dengan kehadiran online lebih akan mendapatkan
kesempatan untuk meningkatkan brand awareness.
Matching Stage
18
Setelah melakukan internal & external assessment dari perusahaan P&G, langkah
selanjutnya yang dilakukan dalam tahap ini adalah mempertemukan external
opportunities and threats dengan internal strengths and weakness untuk
menentukan strategi mana yang feasible untuk dilakukan oleh P&G. Di dalam tahap
ini, analisa yang dilakukan bertujuan untuk mencari strategi alternative yang
feasible atau yang bisa dilakukan oleh perusahaan, bukan untuk memilih atau
menentukan strategi mana yang terbaik. Analisa dalam tahap ini dilakukan
berdasarkan resource yang dimiliki P&G baik secara internal maupun external
seperti yang telah dijelaskan di tahap sebelumnya. Strategi yang ditentukan nanti
juga akan disesuaikan untuk menjawab perumusan masalah yang disebutkan pada
bab awal dari karya tulis ini.
Mempertemukan antar factor eksternal dan internal merupakan kunci sukses untuk
mencari alternative strategi yang feasible bagi perusahaan. Di dalam tahap ini
terdapat beberapa metode yang dapat dilakukan, diantaranya:
- SWOT Matrix
- SPACE Matrix
- BCG Matrix
- IE Matrix
- Grand Strategy Matrix
Untuk kasus ini kami menggunakan metode SWOT dan SPACE Matrix untuk
menganalisa resource yang dimiliki P&G untuk mendapatkan strategi yang feasible
untuk dilakukan P&G. Metode SWOT dan SPACE Matrix ini kami pilih karena kami
akan menganalisa P&G secara keseluruhan, bukan secara divisi atau segment yang
dimiliki oleh P&G seperti yang dilakukan dengan BCG dan IE Matrix. Penggunaan
SWOT dan SPACE Matrix ini juga relevan dengan data dan analisa berdasarkan
kasus acuan yang kami gunakan. Berikut merupakan analisa kami dalam tahap
matching untuk P&G:
19
SWOT Matrix for P&G
SWOT Matrix adalah sebuah analisa yang penting dimana dapat membantu manager
mengembangkan 4 tipe strategi:
- SO (Strength-Opportunities);
- WO (Weakness-Opportunities);
- ST (Strenght-Threats) dan
- WT (Weakness-Threats).
Di dalam analisa ini, penentuan komponen yang akan diukur dan dianalisa adalah
berdasarkan komponen yang ada di IFE dan EFE Matrix yang telah dilakukan
sebelumnya. Pemilihan komponen ini merupakan hasil analisa yang kami lakukan
berdasarkan kasus acuan yang menjelaskan apa saja yang dimiliki dan dihadapi oleh
P&G. Komponen tersebut adalah key internal strengths; key internal weakness; key
external opportunities dan key internal threats.
Key internal strengths
1. Acquired Small Businesses In Historical
2. Heavy Investment on Research and Development
3. Largest Consumer Goods Manufacturers
4. Billion Dollar Brand
5. Effectively Reduced Cost
6. Free Cash Flow
7. Brand Awareness
Key internal weakness
1. Pricey Stock Price
2. Low technology and economic of scale in small sectors
3. Low Growth in mature product categories
4. Constant needs for investment with flagging sales consequences
5. Poor Online Presence
20
Key external opportunities
1. Market on Brazil & India
2. Rising Willingness-To-Pay in Developing Countries
3. Increasing Demand of Branded Product
4. Fastest Growing Economy in Asia
5. Unisex Product
Key internal threats.
1. Industry highly competitive
2. Consumer More Price-Sensitive
3. Competitor
4. Gilette India Barrier’s
5. Higly Diversified Products Leads to Continually Complex Problem
6. Regulation Differentiation in each Site
The FOUR Strategies
SO Strategies adalah menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk
mengambil keuntungan dari kesempatan eksternal.
1. Market penetration to other region as brand awareness is positive (S3, S7,
O1)
2. Product innovation (S2, O1, O5)
3. Build new manufacture in Asia (S6, O2, O4)
4. Menawarkan kontrak kerja sama untuk distribution channel (S3, S6, O1, O4)
WO Strategies adalah focus untuk memperbaiki dan meningkatkan kelemahan
internal untuk dapat meraih kesempatan eksternal.
1. Improving technology (W2, O5)
2. Improving promotion and advertising (W4, O1)
3. Create new online method to generate profit (W5, O1, O4)
21
ST Strategies adalah menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau
mengurangi dampak dari external threats.
1. New philosophy : low-cost product (S5, T1, T3)
2. Memaksimalkan cash flow yang ada untuk research walled cities (S2, S6, T4)
3. Melakukan promosi khusus untuk produk yang berbeda (S2, S7,T5)
WT Stategies adalah taktik defensive untuk mengurangi kelemahan internal dan
menghindari external threats.
1. Memperbaharui teknologi yang dimiliki (W2, T1, T3)
2. Menggunakan artist local untuk promosi guna menambah sales (W3, W4, T2,
T3, T6)
3. Meningkatkan pengunaan system online untuk bisnis (W5, T1, T3)
SPACE Matrix for P&G
Di dalam tahap ini, analisa dilakukan berdasarkan dua dimensi; internal dan
eksternal. Di dalam dimensi internal terdapat financial position (FP) dan competitive
position (CP), sedangkan di dalam dimensi eksternal terdapat stability position (SP)
dan industry position (IP). Keempat faktor inilah yang paling penting dalam
menentukan posisi strategi perusahaan secara keseluruhan.
Dari empat faktor ini, hasil analisa akan digambarkan menggunakan kerangka
empat kuadran. Setiap kuadran memiliki strategi yang berbeda-beda yaitu stragegi
aggressive, conservative, defensive atau competitive. Penentuan strategi ini
berdasarkan perhitungan nilai y-axis dan x-axis seusai dengan nilai rating yang
dibobotkan untuk setiap dimensi dari P&G.
Berikut ini adalah analisa posisi P&G secara finansial, industri, stabilitas dan
komtetitif dengan menggunakan SPACE Matrix:
Financial Position (FP) Ratings
22
Cash flow 7
Liquidity 6
Inventory turnover 4
Return of investment 6
Working Capital 5
Financial Position (FP) Average 5.6
Cash flow
Laporan Financial P&G menunjukkan 90% pada Free Cash Flow Productivity. hal ini
dapat membantu P&G untuk menambah investasi dalam operasional bisnis.
Liquidity
Current ratios dari P&G senilai 78%, hal ini menunjukkan bahwa perusahaan
memiliki tingkat likuiditas yang cukup tinggi. Dimana likuiditas menunjukkan
kemampuan perusahaan dalam menutup kewajiban jangka pendek.
Inventory turnover
Berdasarkan perhitungan yang telah dilakukan, inventory turnover dari P&G
menghasilkan nilai yang cukup baik. Artinya P&G secara efektif telah mengelola
persediaan yang dimiliki.
Return of investment
ROI dalam hal ini sama dengan ROA, P&G memiliki nilai ROA sebesar 0.009. Hal ini
menunjukkan Setiap dollar investasi dalam asset akan menghasilkan $0.099 profit.
Working Capital
Berdasarkan income statement P&G tahun 2010, menunjukkan bahwa terjadi
kenaikan dalam working capital. Hal ini menunjukkan adanya penambahan
ketersediaan dana yang dapat digunakan untuk kegiatan operasional bisnis.
Industry Position (IP) Ratings
Growth potential 5
23
Profit potential 4
Financial stability 5
Ease of entry into market 7
Productivity, capacity utilization 5
Industry Position (IP) Average 5.2
Growth potential
P&G memiliki prospek bisnis yang sangat bagus, dengan memiliki 3 GBU (Global
Bisnis Unit) yang rata-rata memimpin pasar masing-masing dengan produk
unggulannya. Pengeluaran iklan dan promosi besar yang dilakukan oleh P&G
membuat brand awareness P&G menigkat dan mendorong konsumen untuk
membeli produk P&G.
Profit potential
Bila dilihat dari income statement, P&G mengalami peningkatan pendapatan
sebesar 2.9 percent menjadi $78.9 milyar, namun laba bersih mengalami penurunan
5.2% menjadi $12.7 milyar pada tahun 2010.
Financial stability
Stabilitas financial perusahaan dapat kita ketahui dengan mengukur ukuran pasar
dari P&G. Pada tahun 2009 nilai common stock sebesar 4.007.000, mengalami
kenaikan pada tahun 2010 menjadi 4.008.000.
Ease of entry into market
P&G merupakan produsen terbesar untuk produk-produk kebutuhan sehari-hari
bagi masyarakat dan juga memiliki brand awareness yang cukup tinggi di kalangan
konsumen. Oleh karena itu sangat mudah bagi P&G untuk memasuki pasar
ditambah lagi pengeluaran biaya yang besar dilakukan P&G untuk mempromosikan
produknya.
Productivity, capacity utilization
24
Bila dilihat dari income statement P&G, terjadi pengurangan persediaan dari tahun
2009 hingga 2010. Hal ini membuktikan bahwa perusahaan P&G menambah
penggunaan persediaan pada tahun 2010, sehingga capacity utilization yang
dilakukan P&G meningkat.
Stability Position (SP) Ratings
Technological changes -2
Rate of inflation -3
Competitive pressure -2
Barrier to entry into market -4
Stability Position (SP) Average -2.75
Technological changes
Tidak banyak perubahan teknologi di dalam industry consumer goods, sehingga
dengan teknologi yang dimiliki oleh P&G saat ini masih mampu bersaing dengan
para competitor lain yang bermain di dalam pasar, terutama dengan pesaing
terbesarnya yaitu Unilever.
Rate of inflation
Perusahaan P&G yang merupakan perusahaan global, mampu mengatasi inflasi
dunia dan inflasi di beberapa tempat dimana produk P&G dijual. P&G mampu
menyesuaikan harga produknya sesuai dengan rate inflasi di berbagai Negara.
Competitive pressure
Tekanan kompetisi yang dihadapi oleh P&G cukup besar, melihat banyaknya
perusahaan yang memproduksi barang serupa yang diproduksi oleh P&G. Namun
P&G masih mampu untuk memimpin pasar dengan produk-produknya, hal ini
dibuktikan dengan besarnya nilai market share dari setiap produk yang dikeluarkan
masing-masing GBU milih P&G.
Barrier to entry into market
25
Walaupun P&G berpredikat sebagai produsen terbesar untuk produk-produk
kebutuhan sehari-hari dan memiliki brand awareness yang cukup kuat, P&G masih
kesulitan untuk memasuki wilayah “walled cities” Brazil dan India.
Risk involved in business
Risiko yang dihadapi oleh P&G menjadi lebih kecil dan mudah ditangani karena P&G
memiliki billion-dollar brand yang diminati oleh konsumen dan telah memiliki
jaringan yang luas didalam mendistribusikan barangnya langsung ke konsumen.
Competitive Position (CP) Ratings
Market share -2
Product quality -2
Technological know-how -3
Control over suppliers and distributions -1
Capital utilization -1
Competitive Position (CP) Average -1.8
Market share
Penjualan P&G tumbuh lebih cepat daripada pertumbuhan pasar di semua kategori
dan geografis. Grooming product mencapai 70% dari pasar razor blade global. Health
and well-being mencapai 35% dari total pasar untuk feminine care produk.
Product quality
P&G mencapai “billion dollar brands” dengan produksi kualitas terbaik dalam
consumer goods industry. Mereka mempunyai kepuasan konsumen yang tinggi
secara global.
Technological know-how
26
P&G memiliki teknologi yang memadahi untuk memproduksi barang secara efisien
dan memiliku kualitas yang tinggi. Sehingga produk P&G menarik minat konsumen
dan mempu memuaskan konsumen saat memakai produk P&G.
Control over suppliers and distributions
P&G merupakan perusahaan consumer’s goods terbesar dengan melayani lebih dari
14 negara, 19 lokasi pabrik dan memiliki 12 distribution centre yang besar. Dengan
semua yang dimiliki oleh P&G saat ini, mampu untuk mengontrol jalannya produksi
secara efisien dan dapat memenuhi kebutuhan pasar.
Capital utilization
Dengan mampu menghasilkan 90% pada Free Cash Flow Productivity, hal ini dapat
membantu P&G untuk menambah investasi baik dari segi penambahan pabrik di
beberapa Negara atau digunakan untuk investasi R&D guna menghasilkan inovasi
baru untuk produknya.
Converting to SPACE Matrix
Setelah menentukan dan menghitung rating dari masing-masing dimensi, langkah
selanjutnya yang dilakukan adalah menentukan nilai untuk dimasukkan dalam y-
axis dan x-axis untuk menentukan berada di kuadran mana sebuah perusahaan P&G
berada dan menentukan alternative strategi mana yang bisa dijalankan oleh
perusahaan P&G.
Perhitungan ini dilakukan dengan cara menambahkan nilai rata-rata dari financial
position (FP) dan stability position (SP) untuk y-axis; lalu menambahkan nilai rata-
rata dari industry position (IP) dan competitive position (CP) untuk x-axis.
Perhitungan secara matematis:
y-axis: 5.6 + (-2.75) = 2.85
x-axis: 5.2 + (-1.8) = 3.4
27
SPACE Matrix result for P&G:
Dari hasil perhitungan dengan menggunakan SPACE Matric diatas, P&G masuk
dalam kuadran aggressive profile. Dengan kata lain, P&G berada pada kondisi yang
bagus untuk memanfaatkan kekuatan internal untuk mengambil kesempatan dari
external opportunities, mengatasi kelemahan internal dan menghindari threats
eksternal.
P&G juga dapat melakukan market penetration, market development, product
development atau melakukan forward integration untuk menambah penjualannya.
28
P&G dalam hal ini juga dapat melakukan diversification baik yang related maupun
unrated untuk menambah jumlah konsumen dan dapat memenuhi kebutuhan
masyarakat.
Sebagai contoh kongkritnya, P&G dapat membuat manufacture baru di Amerika
Selatan agar dapat memudahkan memasarkan produknya di wilayah Brazil yang
notabene sebagai “walled cities” bagi P&G.
Decision Stage
Di dalam tahap ini, analisa dilakukan untuk menentukan relative attractiveness dari
strategi yang bisa dijalankan oleh sebuah perusahaan. Analisa ini disebut dengan
Quantutative Strategic Planning Matrix (QSPM). Berbeda dengan tahap matching
seperti yang dijelaskan diatas, teknik ini digunakan untuk menentukan strategi
mana yang merupakan strategi paling baik untuk dilakukan oleh sebuah
perusahaan.
29
Secara konseptual, QSPM menentukan relative attractiveness dari berbagai macam
strategi dimana factor kunci eksternal dan internal berperan besar di dalam sebuah
perusahaan. Relative attractiveness dari masing-masing strategi dihitung dengan
menentukan dampak kumulatif dari masing-masing factor kunci baik eksternal
maupun internal.
Komponen yang terdapat dalam QSPM adalah: Strategic alternatives, dimana
alternative strategi ini diturunkan dari SWOT Matrix dan SPACE Matrix yang
sebelumnya telah dibuat diatas. Komponen lain yang menyusun QSPM adalah Key
Factors, Weights, Attractiveness Scores (AS), Total Attractiveness Scores (TAS) dan
Sum Attractiveness Scores.
Berikut adalah analisa Quantutative Strategic Planning Matrix (QSPM) untuk
perusahaan P&G:
1 2
Membentuk
kontrak kerja
sama untuk
distribution
channel
Build new
manufacture in
South America
Key Factors Weight AS TAS AS TAS
30
Opportunities
1. Market on Brazil & India 0.07 4 0.28 4 0.28
2. Rising Willingness-To-Pay in Developing
Countries0.11
3 0.33 2 0.66
3. Increasing Demand of Branded Product 0.1 3 0.3 3 0.3
4. Fastest Growing Economy in Asia 0.13 - -
5. Unisex Product 0.07 - -
Threats
1. Industry highly competitive 0.08 4 0.32 4 0.32
2. Consumer More Price-Sensitive 0.15 3 0.45 2 0.3
3. Competitor 0.11 4 0.44 3 0.33
4. Gilette India Barrier’s 0.05 - -
5. Higly Diversified Products Leads to Continually
Complex Problem0.07
- -
6. Regulation Differentiation in each Site 0.06 2 0.12 3 0.18
Total 1
Strengths
1. Acquired Small Businesses In Historical 0.05 - -
2. Heavy Investment on Research and
Development0.1
- -
3. Largest Consumer Goods Manufacturers 0.13 4 0.52 3 0.39
4. Billion Dollar Brand 0.15 2 0.3 2 0.3
5. Effectively Reduced Cost 0.1 4 0.4 4 0.4
6. Free Cash Flow 0.02 2 0.04 4 0.08
7. Brand Awareness 0.1 - -
31
Weakness
1. Pricey Stock Price 0.05 - -
2. Low technology and economic of scale in small
sectors0.07
4 0.28 2 0.18
3. Low Growth in mature product categories 0.1 3 0.3 2 0.2
4. Constant needs for investment with flagging
sales consequences0.12
- -
5. Poor Online Presence 0.01 2 0.02 3 0.06
Total 1 4.1 3.98
Sesuai hasil SPACE Matrix, kami merumuskan alternative strategi yang dapat dipilih
oleh P&G merupakan strategi agresif. P&G juga dapat melakukan market
penetration, market development, product development atau melakukan forward
integration dalam menentukan alternative strategi ini. Setelah menganalisa diantara
SPACE Matrix dan SO strategi, kami menemukan dua strategi yang akan menjawab
perumusan masalah diawal, yaitu membentuk kontrak kerja sama untuk distributin
channel (1) dan membangun pabrik baru di Amerika Selatan (2).
Setelah memberikan rating (AS) kepada komponen-komponen secara rasional dan
reasonable, kami mengkalikan nilai weight tiap komponen dengan rating yang kami
berikan, menjadi nilai TAS. Setelah itu dijumlahkan semua total nilai TAS. Dan
hasilnya, berdasarkan table QSPM diatas, dapat dilihat alternative strategi yang bisa
dipilih oleh P&G adalah strategi 1. Strategi 1 memiliki nilai total TAS sebesar 4.2,
sedangkan strategi 2 memiliki nilai total TAS sebesar 3.98. Oleh karena itu,
alternative strategi yang bisa dipilih oleh P&G yaitu membentuk kontrak kerja sama
untuk distributin channel.
32
Implementation Stage
Strategy Overview: Contractual Agreement with Distribution Channel
Dari tahap sebelumnya, dijelaskan bagaimana strategi yang palng tepat adalah
untuk mengambil Aggressive strategi sesuai dengan metode SPACE Matrix yang ada.
Dalam hal ini, dengan mencocokkan dengan SO Strategy dan melakukan
perbandingan pada QSPM Matrix, ditemukan bahwa strategi yang paling tepat untuk
dilakukan adalah dengan membentuk perjanjian dengan saluran distribusi.
33
Perjanjian yang dilakukan ini pada dasarnya bertujuan untuk mencapai efesiensi
dan efektifitas lebih terhadap saluran distribusi yang ada. Efesiensi dan efektifitas
ini didapatkan dari benefit-benefit yang akan didapatkan setelah melakukan
kerjasama kontrak, dimana benefit-benefit tersebut adalah: (1) Mendapatkan
control lebih terhadap saluran distribusi, (2) Mendapatkan prioritas lebih dari
saluran distribusi dibandingkan competitor, (3) Mendapatkan transparansi
informasi dan kepercayaan dua arah diantara P&G dan competitor. Dari benefit
tersebut, strategi ini akan membantu P&G dalam meningkatkan Market Share global
sesuai dengan perumusan masalah di awal.
Strategic Goals
Tujuan akhir dari Strategic Goals ini pada akhirnya adalah untuk memperbesar
Market Share Global dari seluruh produk-produk dari P&G. Untuk itu, pada sesi ini
akan di kembangkan lagi secara kuantitatif mengenai target yang ingin dicapai dari
strategi ini. Berikut adalah Long-Term Objective yang ingin dicapai:
“Memperbesar Revenue Global dari P&G sebesar 250% melalui pengadaan perjanjian
kontrak dengan saluran distribusi dalam jangka waktu 3 tahun”
Dalam target ini, P&G harus bisa meningkatkan revenue sebesar $ 197.345.000.000
dalam jangka waktu 3 tahun.
Untuk memprejelas implementasi dari strategi yang akan dilakukan, selanjutnya
akan dijelaskan lebih detail mengenai Strategi ini.
Pada dasarnya, P&G memiliki saluran distribusi utama berupa Wholesale / Retail.
Wholesale / Retail P&G sangat beragam dan tersebar di seluruh dunia. Oleh karena
itu, pencapaian dari strategi ini akan dipecah menjadi presentase retail yang dapat
34
diajukan kerja sama dibandingkan seluruh retail untuk masing-masing wilayah.
Wilayah disini akan dipecah berdasarkan benua, seperti: Amerika Utara, Amerika
Selatan, Eropa, Asia, & Afrika.
Implementation Timeline
Strategy yang akan dijalankan ini akan dilakukan dengan jangka waktu 3 tahun,
dimana tiap tahunnya akan diberikan masing-masing objective yang akan dicapai.
Tahun 1:
Bagian 1: Konsep Strategi
- Merumuskan bentuk perjanjian yang paling sesuai dengan pencapaian
Efektifitas dan Efisiensi yang didefinisikan sebelumnya.
- Membuat data mengenai seluruh Wholesale/Retail dari P&G diseluruh dunia
dan membaginya berdasarkan benua. Setelah itu, melakukan analisa
mengenai Wholesale/Retail yang paling mendukung tujuan utama dari
strategi P&G ini.
- Melakukan budgeting yang dibutuhkan dalam menjalankan strategi ini
berikut sumber dana yang akan digunakan.
- Mengkordinasikan dengan seluruh divisi dari P&G untuk melakukan
penyesuaian yang dibutuhkan untuk mendukung implementasi dari strategi
ini.
- Mebentuk divisi “Distribution Channel” yang akan khusus mengurus semua
hal yang dibutuhkan untuk melakukan kerjasama dengan saluran distribusi.
Bagian 2: Implementasi Strategi, Amerika.
- Mencapai perjanjian dengan retail di benua Amerika Utara & Selatan sebesar
75% dari Market Size retail-retail di region tersebut.
35
- Menyesuaikan Sistem Informasi baru untuk memperlancar kerjasama P&G
dengan saluran distribusi.
- Melakukan kegiatan-kegiatan marketing berupa promosi dengan
memanfaatkan privilege yang didapatkan dari kerjasama dengan saluran
distribusi.
- Melakukan rekrutmen tenaga kerja yang dibutuhkan untuk memaksimalkan
hasil kerjasama degan saluran distribusi di Amerika.
Tahun 2:
Bagian 1: Implementasi Strategi, Eropa
- Mencapai perjanjian dengan retail di benua Eropa sebesar 75% dari Market
Size retail-retail di region tersebut.
- Menyesuaikan Sistem Informasi baru untuk memperlancar kerjasama P&G
dengan saluran distribusi di Eropa.
- Melakukan kegiatan-kegiatan marketing berupa promosi dengan
memanfaatkan privilege yang didapatkan dari kerjasama dengan saluran
distribusi di Eropa
- Melakukan rekrutmen tenaga kerja yang dibutuhkan untuk memaksimalkan
hasil kerjasama degan saluran distribusi di Amerika.
Tahun 3:
Bagian 2: Implementasi Strategi, Asia & Afrika
- Mencapai perjanjian dengan retail di benua Asia dan Afrika sebesar 75% dari
Market Size retail-retail di region tersebut.
- Menyesuaikan Sistem Informasi baru untuk memperlancar kerjasama P&G
dengan saluran distribusi.
36
- Melakukan kegiatan-kegiatan marketing berupa promosi dengan
memanfaatkan privilege yang didapatkan dari kerjasama dengan saluran
distribusi.
- Melakukan rekrutmen tenaga kerja yang dibutuhkan untuk memaksimalkan
hasil kerjasama degan saluran distribusi di Asia & Afrika
Dari rencana tahunan diatas, angka 75% didapatkan dengan alasan bahwa untuk
memaksimalkan strategi ini, P&G harus dapat menguasai mayoritas dari retail-retail
di pasar tersebut. Jika tidak, strategi ini akan merugikan P&G karena memberikan
ruang untuk competitor untuk melakukan hal yang sama. P&G tidak dapat
melakukan kerjasama dengan seluruh saluran distribusi dengan asumsi aka nada
persaingan antara saluran distribusi yang menghalangi kerjasama dengan semua
saluran distribusi yang ada.
Annual Objective
Company Annual Objective
Tahun 1: Meningkatkan Revenue sebesar 20% dari revenue tahun 2010 dengan
adanya kerjasama dengan saluran distribusi di Amerika, atau sebesar Rp.
94.725.600.
37
Tahun 2: Meningkatkan Revenue sebesar 40% dari revenue tahun 2010 dengan
adanya kerjasama dengan saluran distribusi di Eropa & Amerika atau sebesar
Rp109.644.882.
Tahun 3: Meningkatkan Revenue sebesar 50% dari revenue tahun 2010 dengan
adanya kerjasama dengan saluran distribusi di Asia, Amerika, dan eropa
Rp.118.407.000.
Supporting Policies: Seluruh Channel Distribusi baru wajib mengkontribusikan 5%
dari revenue untuk mempromosikan brand P&G pada masing-masing Channel
Distribusi // Seluruh Channel Distribusi harus memiliki strategi pricing yang
kongruen.
Financial Functional Objectives:
Tahun 1: Menyediakan dana yang dibutuhkan untuk: (1) melakukan kerjasama
dengan saluran distribusi di Amerika, (2) melakukan aktivitas marketing,
operational, dan IT untuk memanfaatkan kerjasama yang dilakukan di Amreika
Tahun 2: Menyediakan dana yang dibutuhkan untuk: (1) melakukan kerjasama
dengan saluran distribusi di Eropa, (2) melakukan aktivitas marketing, operational,
dan IT untuk memanfaatkan kerjasama yang dilakukan di Eropa. Juga, melakukan
evaluasi ulang secara finansial mengenai hasil dari kerjasama yang dilakukan pada
saluran distribusi di Amerika.
Tahun 3: Menyediakan dana yang dibutuhkan untuk: (1) melakukan kerjasama
dengan saluran distribusi di Asia dan Afrika, (2) melakukan aktivitas marketing,
operational, dan IT untuk memanfaatkan kerjasama yang dilakukan di Asia dan
Afrika. Juga, melakukan evaluasi ulang secara finansial mengenai hasil dari
kerjasama yang dilakukan pada saluran distribusi di Amerika dan Eropa.
Supporting Policies: Sumber Pendanaan Eksternal tidak boleh lebih dari 40%
38
Marketing Functional Objectives:
Tahun 1: Melakukan intensifitas promosi dengan menekankan kepada
privilege/keuntungan yang didapatkan dari kerjasama dengan saluran distribusi di
Amerika. Menambah sumberdaya manusia yang akan bertugas untuk
mengintensifkan promosi di seluruh saluran distribusi, baik sebagai ambassador,
sales, atau tim kreatif marketing, di Amerika.
Tahun 2: Melakukan intensifitas promosi dengan menekankan kepada
privilege/keuntungan yang didapatkan dari kerjasama dengan saluran distribusi di
Amerika. Menambah sumberdaya manusia yang akan bertugas untuk
mengintensifkan promosi di seluruh saluran distribusi, baik sebagai ambassador,
sales, atau tim kreatif marketing, di Eropa.
Tahun 3: Melakukan intensifitas promosi dengan menekankan kepada
privilege/keuntungan yang didapatkan dari kerjasama dengan saluran distribusi di
Amerika. Menambah sumberdaya manusia yang akan bertugas untuk
mengintensifkan promosi di seluruh saluran distribusi, baik sebagai ambassador,
sales, atau tim kreatif marketing, di Asia & Afrika.
Supporting Policies: 30% dari marketing harus merupakan konten yang
mempromosikan channel distribusi baru perusahaan.
Operation & IT Functional Objectives:
Tahun 1: Menyesuaikan kapasitas produksi jika dibutuhkan untuk memenuhi
peningkatan deman di Amerika. Juga, melakukan integrasi system informasi
diantara P&G dan saluran distribusi (Contoh: Dengan adanya kerjasama, P&G dapat
mengambil data lebih dari data penjualan saja)
Tahun 2: Menyesuaikan kapasitas produksi jika dibutuhkan untuk memenuhi
peningkatan demand di Eropa.
39
Tahun 3: Menyesuaikan kapasitas produksi jika dibutuhkan untuk memenuhi
peningkatan deman di Asia dan Afrika.
Supporting Policies: Setiap Channel Distribusi baru harus di-assign representative
dari P&G yang akan bergerak sebagai customer service dan sales person.
Strategy Evaluation & Control
Dalam tahap ini, kami akan mengembangkan tolak ukur yang akan menjadi ukuran
penilain atas efektifitas dari strategi yang akan diimplementasikan.
1. Retail Industry Market Share Coverage
40
“Melakukan perjanjian dimana jumlah market share dari seluruh saluran distribusi
sebesar 75% dari keseluruhan market size industry wholesale/retail FCMG”
Tolak ukur ini didapatkan dengan menghitung market share dari seluruh retail pada
pasar/region yang sama terhadap market size dari pasar/region tersebut. Tolak
ukur ini berguna untuk melihat apakah P&G telah menguasai mayoritas dari retail
yang ada pada pasar/region tersebut. (Seperti yang sudah dijelaskan sebelumnya,
strategi ini hanya akan efektif jika P&G bekerjasama dengan mayoritas retail)
2. Revenue Growth per Distribution Channel
“Revenue dari setiap saluran distribusi meningkat sebesar 75% selama 3 tahun dari
sebelum strategi ini dimulai.”
Tolak ukur ini didapatkan dengan melihat pertumbuhan penjualan brand-brand
P&G dimasing-masing saluran distribusi. Pertumbuhan penjualan ini akan
menunjukan dampak positif/negative dari hasil kerjasama antara P&G dengan
saluran distribusi tersebut. Jika revenue mengalami pertumbuhan lebih disbanding
sebelum dilakukannya kerjasama, maka kerjasama tersebut berdampak positif.
3. Market Share Growt Product/Brand per Distribution Channel/Regional
“Revenue dari setiap Brand/Product meningkat sebesar 110% selama 3 tahun dari
sebelum strategi ini dimulai.”
Tolak ukur ini membandingkan Market Share brand-brand P&G terhadap
kompetitornya sebelum dan sesudah dilakukannya kerjasama. Dengan ini, kita akan
mengetahui apakah kerjasama ini benar-benar dapat meningkatkan market share
P&G.
41
4. Global Market Share, Revenue, & Profit
“Meningkatkan Market Share Global sebesar 20% selama 3 tahun dari sebelum
strategi dilakukan.”
Tolak ukur ini merupakan parameter global untuk melihat apakah strategi yang
ditetapkan baik secara planning dan implementasi menghasilkan dampak positif
terhadap keseluruhan perusahaan.
5. Marketing Efforts per Retail/Region
“Mengadakan Promosi yang menggunakan keuntungan yang didapat dari kerjasama
dengan saluran distribusi, berupa event, advertising, price promotion, dll,
setidaknya 4x dalam setahun.”
Tolak ukur ini menilai usahan dari fungsi marketing dalam mengoptimalkan
kemungkinan kesempatan yang dapat dimanfaatkan melalui strategi yang
dijalankan ini.
6. Capacity Adjustment
“Meningkatkan kapasitas produksi sebesar 70% selama tiga tahun.”
Strategi ini Cuma dapat berjalan dengan optmal saat P&G dapat menjawab seluruh
penambahan demand yang perlu dipenuhi setelah strategi dijalankan. Angka 70%
didapatkan dengan asumsi bahwa produksi P&G saat ini tidak berjalan full capacity,
sehingga tiak perlu penyesuaian sesuai dengan pertumbuhan penjualan.
42
Selain itu, penulis merekomendasikan pembentukan sebuah komite bernama “P&G
Company Audit Committee Charter”. Komite ini akan dibentuk oleh “Board of
Directors” dan memiliki tugas untuk:
1. Pelaporan Akuntansi dan Finansial
2. Memastikan aktifitas perusahaan sejalan dengan hokum yang ada
3. Secara berkala membuat “Risk Management Profile” untuk P&G
4. Mengaudit internadl dan eksternal performance dari perusahaan dan
menyelaraskan dengan peforma yang direncanakan
5. Memberikan rekomendasi untuk “Corrective Action” jika dibutuhkan.
Komite ini akan memiliki autorisasi dan independensi agar mengurangi adanya
risiko distorsi informasi juga adanya bias dalam pengambilan pemahaman terhadap
kondisi perusahaan yang ada.
43