cómo prepararse para el lanzamiento perfecto de un producto
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PRIMERA PERS
ONA
ómo
prepararse
para
el
lanzamiento
perfec
to de
un
pro
ducto
Una falla
de ejecución
obl igó a Ste
elcase a forta
lecer el pens
amiento crític
o que acom p
aña
al
desarro llo
de producto
s
L
evo dos
l
istas
en
mi
cabeza.
En
una e
stán
los
proyect
os que a
mi parec
er
van
bien. En la
otra
están los
proyectos que me gu
s-
taría que estu
viesen mejor enc
aminados
o que podrían
haber resultado
mejor.
La
segu
nda lista es dolo
rosa ya que
como la
mayoría
de
los
CEO,
siempr
e
he creído que
el desempeño
lo
es
todo.
Puede que
nu
s
tra ejecución no
siem-
pre sea pe
rfecta pero como
el mercado
es t
an compe titivo y e
l costo
d
el fracaso
es tan alto tanto
m i
formación como
mi
e
u
e
xperiencia me dicen
que siempre hay
1
Harvard
us
i
ness
Rev
i w
1
Ago
s to 2 7
que
llegar
lo
más
cerca posible de
la
per-
fección.
Poco
de spués
de asumir como
CEO
de
Steelcas
e en 1994, lanzam
os dos pro-
ductos. Estas
experien
cias
m
e
U
evaron
a contemplar
profundamente l
a
dife-
rencia en
tre una ejecución
buena y una
mala. En am
bos
casos,
la tecno
logía era
revol
ucionaria,
la
visión
era innov
adora
y
el mer
cado estab
a preparado. Con
tába-
mo
s con sólidos
di
s
eños obje
tivos pre-
sup uestos cr
onogramas y tod
o lo que
creíamos
nece
sario para una ejecución
ad
ecuada. Uno
de lo
s productos la silla
por
Jam
es
P
Ha
c
kett
de
oficina
Leap, fue
un éxito inmedi
ato.
Lanzada
despué
s de un largo proceso
de
investiga
ción y desarrollo
la
silla tenía
un
a tecnología paten
tada que podía ex-
tenderse a apl
icaciones futuras
en
lo
s
sectores
automo tor y aero
náutico.
Mi madre habría
estado orgullosa .
El
otro producto ll
amado Path ways,
era un sis
tema de cubícu
los de
oficina
q
ue presentó prob
lemas desde el princ
i-
pio. Dos
grupos distin
tos de
I D
no co
n-
corda
ban respecto
de
i
deas fundamen
-
tales.
Surgieron malentendidos rela
tivos
al diseño
al monto d
e la
inver
sión de
Hackett, J. (agosto, 2007). Cómo prepararse para el lanzamiento perfecto de un
producto. Harvard Business Review América Latina, 85 (8) pp. 10-16. (AR35599)
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un
a oferta dif
er
e
nc
iada para el me
rc
a
do
la
atención en salu
d.
Ahora el equipo
:: si aba listo para el próximo paso.
camino a
la
ej
ecución
Amedida que
la
fase de pensamiento lle
¡:Jba a su fin, el equipo estaba
li
sto para
b r c r s e en
l
as
tres f
ases
restantes.
Punto de vista
Roger Enrico,
ex
':EO de
PepsiCo,
dijo alguna vez
qu
e
·'el liderazgo consiste en tener un punto
de vista
. Para
mí,
un punto de vista
es
una convicción y una misión concreta.
f 1punto
de
vista no sólo
es
más creí
tic después de una
fase
de pensamiento
;,.cu
cioso, sino que la opción elegida
es
men
os
controvertida. El punto de
vi
sta
tam bié n garantiza un elemento clave:
el
cierre del debate.
En la
fase
del punto de vista, el
equipo de desarrollo del sector de aten
ción en salud efectuó discusiones abier
ta
s acer
ca de las
opciones, generadas
dur
ante la fase de pensamiento, para
enc
arar este nuevo mercado. Querían
ve
rificar que todos habían considerado
detenidamente y entendido todas las
pos
ibles variables involucradas.
Al
formular un ptmto de
vis
ta, su meta
no
era
al
canzar un consenso; el equipo
no quería diluir
lo
que había aprendido.
Amenudo, el consen
so es
una manera
de hallar un punto medio porque las
perso
nas
qu
ieren sentirse
bi
en con
sus
colegas y mantener relaciones amisto
sas
.
Esto
no necesariamente
ll
eva a la
me
jor
de cis
ión, que era Jo que buscaba
el
equipo.
En definitiva, decidieron lo siguiente:
podríamosingresarmásprofundamente
JI
me
rcado de la atención en salud
Jan
;:ando una nueva marca para el sector.
F sto expandiría nuestros actuales pro
'ect
os
de áreas alfombrad
as
-áreas
1e trabajo en ho
sp
itales similares a l
os
pacios
de
oficina que ya at
en
de
mos,
•.omo las estaciones de enfermería- y
·a
mbién nos expandiría completamente
Ja las áreas
no
alfombradas , hacia
zo
n
as
otalmente diferentes del hospital (salas
de pacientes, salas para exámenes, cafe
terí
as)
.
Ubic
ada en unaunidad de nego-
cios independiente, la marca aprovecha
ría la tecnología y
los
productos que
ya
teníamos, además de nuevos productos
que fabricaríamos y nuevos servicios
que propor
ci
onaríamos.
Trasdesarrollarel punto
de vista
, el
si-
guiente paso del equipo fue presentarlo
a la alta dirección. Dos regl
as en
esta
fase, diseñadas para evitar el cuestiona-
mie
nt
o a las resoluciones
y
la prolon
gación del debate, ayudaron al equipo
en su trabajo.
La
primera regla fue que
se debía
se
leccionar a una sola persona
para presentar el punto de vistaa la alta
dirección.
La
persona elegida para e
llo
fue Jan Carlson, directora
de
estrategia
para Norteamérica, ya que ella era la
persona que en última instancia traba
jaría con el ejecutivo responsable por
las ganancias y pérdidas del proyecto,
Las discusiones
generaron mucha
desconfianza
Teníamos un verdadero
p n e m ó n i u
Mike Love. La otra regla fue tomada del
siste
ma
judicial: una vez establecido,
el punto de vista no podía cam
bi
arse a
menos que nueva
evid
encia significati
va
demostrara que
se
debía modificar.
Des
pu
és de la presentaci
ón
del
equipo, la alta dire
cc
ión
ac
ordó que
efectivamente Steelcase tenía una opo
r-
tunidad significativa para
pr
ove
er
am
bient
es
de trabajo personalizados para
el me rcado de la atención en salud.
En
marzo, con esa aprobación, el equipo
estaba listo para iniciar las últimas dos
fase s.
Planificar para la implementación
En es
ta etapa,
en
la que el equipo pla
nificó el lanzamiento del negocio,
lo
s
miembros aclararon y refinaron la de
cl
aración de la misión para que todos
los involucrados entendieran có mo los
afectaba a ellos. Lue g
o,
el equipo armó
un plan de negocios y un cronograma
de en
tr
eg
as
.
Antes del estreno de la nueva marca
para atención en salud, todos
lo
s que
estarían involucrados
pr
acticaron el
lanzami
ento
. No hay que convenc
er
a nadie de los beneficios de practicar
algo, pero pocas organizaciones crean
las
condiciones que permiten hacerlo.
Al incluirlo en nuestro proce
so
fmmal,
nos aseguramos de que todos tuvieran
el tiempo y los recursos necesarios
no sólo para hacerlo, sino que para
hacerlo concienzudamente. Co mo
me gusta decir, incluso la estrella de
baloncesto Shaquille O'Neal inicia su
pretemporada co n
ej
ercicios de domi
nio del balón.
Si
el esfuerzo justifica el
uso de nuestro tiempo colectivo y si
estamos jugando para ganar, entonces
necesitamos practicar para de sempe
ñarnos bien. Practicar,en este caso, sig-
nificó
ent
renar a todos, desde los traba
jadores de
la
línea de producción que
tuvieron que adaptar sus protocolos
de
producción, pasando por el perso
nal de ventas y de ge stión de pedidos,
hasta los
mi
emb
ro
s del consejo de ad
ministración a quienes se les pregunta
ría acerca
de
la línea de product
os
una
vez
que
se
hic
ie
se públi
ca
.
Dedicar t iempo a la enseñanza de
la implementación es
si
nónimo de res
peto en nuestra organización. Cuando
la implementa
ci
ón es mala, a la gente
se le
sorprende
de
sprevenid
a. Pe
ro, al
convertir la pr
ác
tica en parte integral
de nuestra
fase de
planificar para la
im
plementación, creamos una experiencia
que permite unificar y alinear, y genera
confianza dentro
de
la
organización;
y
la confianza acelera la innovación y la
ejecuci
ón
.
Implementar En mayo
de 2006
el
proyecto inició su etapa final y lanzamos
nuestra nueva marca y unnuevo negocio,
que llamarnos Nurture. En esta
fas
e, Jan
Carlson conservó
su
cargo de directora de
planificación de desarro
ll
o
de
negocios
y de estrategia de producto. Mike Love,
como presidente del
co
nsejo
de
Nurtur
e,
está a car
go de
asegurar que Steelca
se
ten
ga
éxito en el mercado de atención
en salud en la forma tradicional, as
ig-
nando recursos, responsabilizando a las
personas
y
midiendo constantemente los
Agosto 2007 Harvard usin
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