como implantar y evaluar un modelo de calidad

7/25/2019 Como Implantar y Evaluar Un Modelo de Calidad

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Como implantar y evaluar un Modelo de Calidad

Cuando una empresa esta funcionado y decide implantar

un modelo de calidad, es seal de que la empresa tiene el

propsito de permanecer y crecer en el mercado, sercompetitiva, proteger los intereses de los accionistas,

cuidar la fuente de trabajo y mejorar la calidad de vida

de su personal.

Implantar modelos de calidad tiene como objetivo principal que las empresas desarrollensistemticamente, productos, bienes y servicios de mejor calidad y cumplan con las

necesidades y deseos de los clientes.

Se requiere de un modelo que una la misin de la empresa y el esfuerzo de cada rea en unasinergia de resultados hacia la competitividad y la calidad de clase mundial.

Un modelo de calidad con procesos y procedimientos giles y comprensibles para todos los

involucrados, pasando por las etapas de diseo, materias primas, fabricacin, distribucin,

entrega y satisfaccin del cliente.

!l objetivo del grupo de trabajo es implantar el modelo de calidad adecuado y aplicable a

las caracter"sticas de la empresa de que se trate.

#a base para disear e implantar un buen modelo de calidad es conocer profundamente las

caracter"sticas y necesidades de la empresa que lo aplicar y los deseos y pretensiones desus clientes actuales y potenciales.

http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/modcalidad.htm

Cmo implantar y evaluar un modelo de calidad

Implantar modelos de calidad tiene como propsito principal que las empresas desarrollen

sistemticamente, productos, bienes y servicios de mejor calidad y cumplan con las

necesidades y deseos de los clientes.

Se requiere de un modelo que enlace la misin y el esfuerzo de cada rea en una sinergia deresultados hacia la competitividad y la calidad total de la empresa.

Un modelo de calidad con procesos y procedimientos giles y comprensibles para todos los

involucrados, pasando por las etapas de diseo, materias primas, fabricacin, distribucin,entrega y satisfaccin del cliente.

!l objetivo del grupo de trabajo es implantar el modelo de calidad adecuado y aplicable a
http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/modcalidad.htmhttp://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/modcalidad.htm


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las caracter"sticas de la empresa de que se trate para buscar proyectarla a niveles

competitivos de clase mundial.

$uando una empresa est en funciones el adoptar y poner en operacin un modelo de

calidad total, es seal de que la empresa tiene el propsito de permanecer en el mercado, ser

competitiva, proteger los intereses de los accionistas, cuidar la fuente de trabajo y aumentarla calidad de vida de todo su personal.

#a base para disear e implantar un buen modelo de calidad es conocer las caracter"sticas ylas necesidades de la empresa que lo aplicar y los deseos y pretensiones de sus clientes

actuales y potenciales.

Se requiere para tener %&ito en la implantacin de un modelo de calidad que los directivos

comprendan que se requiere fomentar los siguientes conceptos en la empresa'

!stablecer una cultura de calidad total en la empresa.

Inculcar en todos la premisa de hacerlo bien, a la primera vez y siempre.

$rear constancia y ser perseverante con el propsito de mejorar los productos y

servicios.

!stablecer un programa para el diseo e implantacin de los procesos y sistemas

que integran el modelo de calidad.

(ealizar propuestas de innovacin para mejorar la efectividad de la cadena de valor

y los productos y servicios.

!stablecer que los procesos, los m%todos y sistemas deben estar sujetos a ciclos de

mejora continua.

!stablecer la atencin centrada en el cliente creando el m&imo valor.


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)ejorar en el menor plazo posible la calidad de bienes y*o servicios.

Si se crea la cultura de calidad la mejora se vuelve continua.

$ontribuir con la sociedad promoviendo los valores de calidad.

+ener compromiso con el bienestar de la sociedad y con la conservacin del medio

ambiente.

Estructura de organizacin del modelo de calidad

!s necesario que todos los elementos del modelo de calidad se estructuren en forma tal que

permitan un control y aseguramiento de todos los procesos involucrados con la calidad.

ependiendo de la magnitud y complejidad de la empresa se deber adaptar la estructura.


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Enfoque sistmico

!l modelo de calidad consiste en reunir todas las actividades y funciones en forma tal que

ninguna de ellas est% subordinada a las otras y que cada una se planee, controle y ejecute de

un modo formal y sistemtico.

Se requiere que los directivos y hombres clave de implantar el modelo de calidad

comprendan que las empresas son un conjunto de elementos interdependientes einterconectados que buscan un mismo objetivo.

Se requiere ver la empresa como un ente dinmico que se retroalimenta del interior y dele&terior y que tiene interacciones e interdependencias con los diferentes actores de la

empresa.

Evaluacin integral

#a mejor forma de iniciar la implantacin de un modelo de calidad es realizando una

evaluacin integral de la empresa para tener un diagnstico que permita conocer su

situacin actual, sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas y establecer

estrategias congruentes para implantar el modelo de calidad.

-l terminar la implantacin del modelo de calidad y despu%s de un tiempo razonable es

aconsejable realizar otra evaluacin para conocer los resultados, cambios y beneficiosobtenidos.

#a evaluacin peridica del modelo de calidad permite tener permanentemente procesos de

mejora continua.

urante la implantacin del modelo es necesario evaluar los sistemas y procesos, a laspersonas involucradas y los resultados cualitativos y cuantitativos que se estn observando,

para conocer lo que provoca las desviaciones y lo que causa las limitaciones durante la

implantacin de las mejoras proyectadas.

ay que recalcar la importancia de tener un diagnstico integral de la empresa en la

implantacin del modelo de calidad.

Evaluacin de un modelo de calidad

/ara realizar una evaluacin integral de un modelo de calidad se requiere lo siguiente'

0erificar que se est% siguiendo la filosof"a del modelo de calidad por todo el

personal de la empresa.


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$omprobar si todas las actividades se realizan en una forma sistemtica y si hay

evidencia objetiva que lo confirme.

$omprobar si se resuelvan todos los casos en los cuales no se cumplen lasespecificaciones.

0erificar que est%n establecidos m%todos de trabajo y que se desarrollen

procedimientos aprobados que los soporten.

0erificar que todas las reas y el personal conozcan las versiones actualizadas de los

m%todos y procedimientos.

0erificar que todos los procesos y procedimientos del modelo se revisen y

actualicen.

eterminar las principales causas de p%rdidas en calidad en productos y servicios.

eterminar con la alta direccin los procesos y reas en donde se requieren mejor"as

espec"ficas.

!valuar el desempeo y la competitividad de los procesos clave o sustantivos y los

de apoyo o adjetivos.

$omparar la administracin y operacin con las mejores prcticas y*o estndares de

e&celencia.

!valuar la utilizacin de los recursos e impacto de los proyectos.


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!fectuar inspecciones y ensayos en puntos estrat%gicos.

0erificar los niveles de desempeo.

0erificar la variabilidad de los procesos clave o sustantivos.

0erificar si los procesos de apoyo proporcionan valor a los procesos clave.

!valuar el diseo de los procesos clave y de apoyo, la definicin y formalizacin de

las fronteras, indicadores de resultados, estndares de desempeo y variablescr"ticas de los procesos de apoyo.

Identificar y priorizar las oportunidades de mejora e innovacin.

!valuar la validez de los criterios de medicin establecidos y compararlos con los

que se utilizan en giro.

$onocer si se tiene un propsito y una direccin concreta para la mejora continua.

$onocer si se hacen estudios peridicos de benchmarkingpara conocer las mejores

prcticas.

!valuar los resultados por reas, programas y procesos.


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!valuar el desarrollo y la calidad de vida del personal de la empresa.

!valuar el desarrollo y desempeo con los diferentes actores de la empresa.

!valuar la eficiencia, eficacia y econom"a en la administracin y operacin de la

empresa en su conjunto.

$omparar los resultados financieros antes y despu%s de implantar el modelo de

calidad.

$omparar el porcentaje del mercado que tiene la empresa en relacin a ejercicios

anteriores.

!valuar la lealtad y satisfaccin de los clientes.

!s conveniente supervisar y evaluar permanentemente el correcto funcionamientodel modelo de calidad.

Evaluacin de procesos

!s necesario evaluar peridicamente los procesos clave y los de apoyo para detectaranomal"as y posibles mejoras.

/ara definir los procesos a evaluar se requiere'

o $onsiderar el n1mero de procesos clave y de apoyo y evaluar su complejidad.

o efinir e identificar los procesos que se van a evaluar.


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o efinir los l"mites de cada proceso.

o Identificar las entradas y salidas de los procesos.

o -nalizar, definir y documentar los procesos seleccionados.

Para realizar una evaluacin de procesos se requiere lo siguiente

Identificar los procesos clave que se quiere evaluar.

efinir las entradas y salidas o sea los l"mites del proceso.

efinir qui%nes son los clientes.

!stablecer estrategias a cumplir con respecto a las e&pectativas de los clientes.

Identificar las entradas y los insumos que requiere el proceso.

eterminar las caracter"sticas y especificaciones de los insumos.

Identificar las salidas del proceso y las especificaciones de calidad requeridas.

!edicin de los procesos

Se requiere de criterios de medicin y sistemas de recopilacin de informacin para

conocer los avances, desviaciones, retrocesos y logros en los procesos.

Se requiere fomentar una cultura de la medicin e informacin para tomar

decisiones oportunas y congruentes con la realidad, las posibilidades y necesidades

de la empresa.

!s conveniente identificar, clasificar y medir el desempeo de los procesos de

apoyo para asegurar la calidad del resultado final.

!n algunas ocasiones las mediciones y la informacin son incompletas y los indicadores no

son 2334 e&actos, pero si la ine&actitud no es muy relevante en t%rminos de los resultados

globales, los indicadores pueden ser una buena referencia.

"entajas de implantar modelos de calidad

#as ventajas de implantar modelos de calidad se pueden resumir de la siguiente forma'


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!s una oportunidad para corregir los procesos que se hayan desajustado con el

tiempo.

!s un modelo de mejora continua.

!s un paso ms en la b1squeda de la e&celencia.

$lasifica a las empresas como de clase mundial.

$ertifica la competitividad internacional requerida para concurrir a todos los

mercados.

$ambia la actitud del personal de la empresa.

esarrolla y mejora el nivel y calidad de vida del personal.

5enera una cultura organizacional enfocada a cumplir con los requisitos de los

clientes.

)ejora continua en la calidad de los procesos utilizados, los servicios y los

productos.

#ogra que la empresa sea ms competitiva.

(educe costos en todos los procesos.


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-umenta la productividad, efectividad y utilidades de la empresa.

-segura la satisfaccin de los clientes internos y e&ternos.

6 7ac8 9leitman

http://207.249.140.110/cgi-bin/contenido.pl?Art=250

!mo implantar # e$al%ar %n modelo de calidad

Por: Jack Fleitman

[email protected]

$omo se mencion en la primera parte de %ste art"culo, se requiere que los modelos de

calidad tengan como propsito princi:pal que las empresas desarrollen sistemticamente,

productos, bienes y servicios de mejor calidad y cumplan con las necesi:dades y deseos de

los clientes.

!s fundamental basar el modelo de calidad en la satisfaccin de los clientes ya que es lo

que garantiza el %&ito de cualquier negocio bien administrado.

Clientes

#as estrategias, conocimientos y actitudes que se deben tener las empresas para satisfacer a

sus clientes son las siguientes'

Estrategias

&ener %na 'loso()a de la empresa orientada a satis(acer las e*pectati$asde los clientes.

+stablecer acciones ,%e permitan (omentar relaciones d%raderas con losclientes.
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edisear constantemente los procesos prod%ctos # ser$icios con %nen(o,%e central basado en las e*pectati$as # necesi-dades de losclientes.

rear alianas estratgicas con los clientes.

+stablecer procedimientos para con$ertir las ,%eas # recomendacionesen acciones de meora.

#nvestigacin

&ener estrategias # sistemas e(ecti$os de in$estigaci!n para conocerpro(%ndamente los deseos necesidades # e*pectati$as de los clientesact%ales # potenciales de la empresa.

3denti'car claramente los segmentos del mercado.

edir permanentemente la satis(acci!n de los clientes por segmentos.

onocer lo ,%e piensan los clientes sobre la calidad de los ser$icios #prod%ctos de la empresa.

onocer # establecer estndares internacionales en los prod%ctos #ser$icios ,%e se proporcionan.

Comunicacin

+stablecer %na e(ecti$a com%nicaci!n con los clientes.

esol$er oport%namente los problemas # ,%eas.

6roporcionar in(ormaci!n 100 con'able.

8esignar %n responsable de la elaboraci!n de la in(ormaci!n ,%e seproporciona a los clientes para aseg%rar s% obeti$idad # $alide.

6ropiciar ,%e los clientes obtengan # perciban los aspectos tangibles eintangibles de la calidad.

&ener %na com%nicaci!n clara e(ecti$a # abierta para di(%ndir obeti$ospol)ticas logros # $entaas competiti$as.

6roporcionar prod%ctos # ser$icios con $alor agregado.

$tencin


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omentar ,%e el personal sea corts amable atento respet%osooport%no # cordial.

8esignar personal capacitado para atender oport%namente lasopiniones s%gerencias # reclamaciones de los clientes sobre la calidadde los prod%ctos # ser$icios proporcionados.

Proveedores

$onocer profundamente a los proveedores y tener e&celentes relaciones con ellos es

indispensable para cumplir con los requi:sitos y normas del modelo de calidad.

Se requiere llevar a cabo las siguientes acciones'

8isear desarrollar # estr%ct%rar cadenas de $alor con los pro$eedores.

eleccionar a los pro$eedores con base al per'l ,%e re,%iere la empresacomo p%ede ser: la certi'caci!n 3; %bicaci!n geogr'ca log)stica dedistrib%ci!n e'ciente pol)ticas de compras adec%adas capacidad de(abricaci!n s%'ciente # entrega de mercanc)as en los tiempos #calidades pactadas.

etroalimentar a los pro$eedores sobre como meorar s%s prod%ctosser$icios # procesos.


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Analiar # e$al%ar permanentemente el ser$icio # comportamiento delos pro$eedores # los estndares de los prod%ctos # ser$icios.

#nformacin

Un sistema de informacin eficiente es una herramienta esencial para implantar un modelode calidad ya que permite una me:jor comunicacin, facilita las operaciones y la toma de

decisiones.

Se requiere que el sistema de informacin cumpla con lo siguiente'

6roporcionar los datos necesarios para la correcta oport%na con'able #e(ecti$a toma de decisiones la meora e inno$aci!n de los procesos # lae'ciente administraci!n # operaci!n de la empresa.

er >til para la toma de decisiones en los procesos prod%cti$o

administrati$o comercial # de com%nicaci!n con los clientesproporcionando in(ormaci!n con'able oport%na consistente # $era.

&ener %n acceso (cil a la in(ormaci!n para los %s%arios internos #e*ternos.

6ermitir hacer comparaciones de sistemas procesos e indicadores conempresas ,%e tiene las meores prcticas en el giro del ,%e se trate.

eri'car permanentemente la con'abilidad de las (%entes del sistema dein(ormaci!n.

8e'nir criterios de medici!n para e$al%ar la e'ciencia # e'cacia delsistema de in(ormaci!n.

%ecnolog&a

/ara tener la tecnolog"a adecuada y cumplir con los requisitos del modelo de calidad, se

debe'

onocer las posibilidades 'nancieras de la empresa para in$ertir entecnolog)a.

3denti'car los conocimientos # necesidades tecnol!gicas de la empresa.

+stim%lar administrar # proteger el conocimiento la tecnolog)a # lae*periencia generada por la empresa.

;rientar la in$ersi!n en tecnolog)a a la satis(acci!n de los clientes.


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onsiderar cambios #/o act%aliaci!n de los e,%ipos # herramientas conbase a las necesidades # posibilidades de la empresa.

3n$estigar los >ltimos desarrollos tecnol!gicos para responder a lasnecesidades cambiantes del mercado # ser competiti$os. n%e$ose,%ipos programas # materiales ,%e se p%edan necesitar@.

&ener e*pertos en los procesos en donde se re,%ieren conocimientostecnol!gicos act%aliados.

8e'nir %n mtodo para intercambiar # compartir las inno$aciones #conocimientos con otras empresas del giro o similares.

3ncl%ir criterios de medici!n para e$al%ar la e'ciencia # e'cacia de laadministraci!n %tiliaci!n # act%aliaci!n de la tecnolog)a.

#mpacto ambiental

!n la implantacin del modelo de calidad requiere del cuidado y conservacin del medio

ambiente en todas las acciones de la empresa por lo que se debe considerar lo siguiente'

+stablecer pol)ticas ambientales precisas # claras.

inimiar permanentemente el impacto ambiental ,%e p%edan generarlos di(erentes procesos de la empresa.

tiliar tecnolog)a de bao impacto ambiental.

+stablecer %n programa de capacitaci!n para todo el personal directi$oadministrati$o operati$o # de apo#o en el c%idado del medio ambiente.

6articipar con la com%nidad en la protecci!n # rec%peraci!n de losecosistemas de la regi!n.

Evaluacin de un modelo de calidad

6ara realiar %na e$al%aci!n integral de %n modelo de calidad sere,%iere considerar los sig%ientes p%ntos:

eri'car ,%e se est sig%iendo la 'loso()a del modelo de calidad por todoel personal de la empresa.

omprobar si todas las acti$idades se realian en %na (orma sistemtica# si ha# e$idencia obeti$a ,%e lo con'rme.

3denti'car # prioriar las oport%nidades de meora e inno$aci!n.


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+$al%ar la $alide de los criterios de medici!n establecidos #compararlos con los ,%e se %tilian en el giro.

omprobar si se res%el$an todos los casos en los c%ales no se c%mplenlas especi'caciones.

eri'car ,%e estn establecidos mtodos de trabao # ,%e se desarrollenprocedimientos aprobados ,%e los soporten.

8eterminar si ha# prdidas en calidad en los prod%ctos # ser$icios ,%ese o(recen.

+$al%ar los res%ltados por reas programas # procesos.

+$al%ar la e'ciencia e'cacia # econom)a en la %tiliaci!n de los rec%rsos# en la administraci!n # operaci!n de la empresa en s% con%nto.

+$al%ar el desempeo # la competiti$idad de los procesos cla$e os%stanti$os # los de apo#o o adeti$os.

onocer si se tiene %n prop!sito # %na direcci!n concreta para la meoracontin%a.

onocer si se hacen est%dios peri!dicos de benchmarBing para conocerlas meores prcticas

+$al%ar el impacto de los n%e$os pro#ectos

+$al%ar el desarrollo # la calidad de $ida del personal de la empresa.

omparar los res%ltados 'nancieros antes # desp%s de implantar elmodelo de calidad.

omparar el porcentae del mercado ,%e tiene la empresa en relaci!n aeercicios anteriores

+$al%ar la lealtad # satis(acci!n de los clientes.

+(ect%ar inspecciones # ensa#os en p%ntos estratgicos de los procesos.

Se requiere supervisar y evaluar permanentemente el correcto funcionamiento del modelode calidad.

"entajas de implantar modelos de calidad

#as ventajas de implantar modelos de calidad se pueden resumir de la siguiente forma'


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&ener %na oport%nidad para corregir los procesos ,%e se ha#andesa%stado con el tiempo.

lasi'car a las empresas como de clase m%ndial.

erti'car la competiti$idad internacional re,%erida para conc%rrir atodos los mercados.

ambiar la actit%d del personal de la empresa.

8esarrollar # meorar el ni$el # calidad de $ida del personal.


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Qu es un Plan de Calidad. Algunas sugerencias sobre cmo disear,

implantar y evaluar un Plan de Calidad

Introduccin

Ca ma#or)a de las 3nstit%ciones 6>blicas a ni$el nacional a%ton!mico o local

se en(rentan al reto de incrementar s% accesibilidad s% capacidad de

resp%esta al ci%dadano de resol%ci!n de problemas de atenci!n a n%e$as

necesidades # demandas # todo ello sin ,%e reperc%ta e*ageradamente en

s%s pres%p%estos. +n de'niti$a meorar s% e'cacia # e'ciencia para ,%e el

ci%dadano $alore positi$amente s% gesti!n. +l modelo b%rocrtico erar,%iado

# $ertical en el ,%e meramente se aplica la norma # donde son los propios

ci%dadanos los ,%e estn al ser$icio de la Administraci!n 6>blica # no al re$s

pa%latinamente est ,%edando obsoleto # cada $e satis(ace a menos

ci%dadanos (%ncionarios # gestores de lo p>blico.

Ca resp%esta de las Administraciones 6>blicas ha $enido tradicionalmente de

la mano de di(erentes Fpol)ticas de moderniaci!nG con las ,%e en de'niti$a

b%scan legitimar s% papel instit%cional ante los ci%dadanos. +n otras palabras

se pretende introd%cir %n giro en los procesos de trabao de tal (orma ,%e el

ci%dadano sea considerado en trminos de cliente de los ser$icios p>blicos

a>n en a,%ellos casos d!nde las posibilidades de elecci!n estn seriamente

limitadas o sean ine*istentes.

El sector de la Enseanza uperior

Cas %ni$ersidades p>blicas responden tambin a modelos b%rocrticos #comparten con ellos s%s debilidades a%n,%e a di(erencia de otras 3nstit%ciones

p>blicas goan de %n ma#or ni$el de prestigio # sobre todo de %n ma#or ni$el

de a%tonom)a lo ,%e les permite te!ricamente abordar cambios en s%s

pol)ticas # en s%s estr%ct%ras con ms agilidad.

8esde di(erentes mbitos se ha llamado la atenci!n sobre alg%nas de las

debilidades inherentes ms llamati$as. As) por eemplo se ha a'rmado ,%e en

m%chas %ni$ersidades se obser$a %na caprichosa distrib%ci!n de los rec%rsos

estrategias de gesti!n inapropiadas # ,%e en la prctica carecen de planes

estratgicos ,%e contemplen los obeti$os # los procesos necesarios para

aseg%rar s% e'cacia # e'ciencia. %riosamente el propio onseo de

ni$ersidades en %n reciente in(orme s%giere contrariamente a lo ,%e cabr)a

esperar en este tipo de 3nstit%ciones dedicadas a la in$estigaci!n al desarrollo

a ampliar el conocimiento ,%e las %ni$ersidades son organiaciones

resistentes ante los cambios del entorno ,%e act>an con %na $isi!n a corto

plao # donde predomina la tendencia a dear las cosas como estn.


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Cas barreras ms altas ,%e habr)a ,%e s%perar para introd%cir alidad &otal en

estas 3nstit%ciones si aceptamos como acertado el contenido del citado

in(orme del onseo de ni$ersidades consistir)an (%ndamentalmente en

s%perar la c%lt%ra b%rocrtica ,%e permite esc%darse en las normas # el%dir los

cambios necesarios para lograr la satis(acci!n de los clientes modi'car los

procesos de toma de decisiones s%mamente descentraliados en los ,%e sedi(%mina la responsabilidad 'nal $encer el temor a la prdida de estat%s ,%e

conlle$a c%al,%ier cambio organiati$o e introd%cir %n cambio actit%dinal

basado en la c%lt%ra de la meora contin%a.

+ste es el camino ,%e alg%nas ni$ersidades han iniciado # mediante el c%l

gracias a pol)ticas acti$as ,%ieren llegar a ser ms e'cientes con el ,%e

desean orientar s%s procesos para satis(acer a los ci%dadanos # en de'niti$a

as%mir s% responsabilidad social rindiendo c%entas de ,% # c!mo son capaces

de hacerlo.

Ca alidad entendida como c%lt%ra metodolog)a # herramienta de gesti!n es%na de las resp%estas para dinamiar este necesario cambio # de ah) el

inters ,%e ha s%scitado en los >ltimos aos en las %ni$ersidades.

Ahora bien implantar mtodos # estrategias de alidad &otal no es siempre

sencillo desde l%ego no es rpido # seg>n los casos p%ede entraar

di'c%ltades o resistencias importantes.

!e "u va esto de la Calidad #otal

Ca palabra alidad aparece en m%ltit%d de conte*tos # es %tiliada

colo,%ialmente para despertar %na sensaci!n positi$a trasmitiendo la idea de

,%e algo es meor de ,%e algo es e*celente. in embargo c%ando hablamos

de alidad en trminos ms tcnicos # menos colo,%iales ,%eremos re(erirnos

a %na (orma de hacer las cosas en las ,%e (%ndamentalmente predominan la

preoc%paci!n por satis(acer al cliente # por meorar d)a a d)a procesos #

res%ltados. +l concepto act%al de alidad ha e$ol%cionado hasta con$ertirse en

%na (orma de gesti!n ,%e introd%ce el concepto de meora contin%a en

c%al,%ier organiaci!n # a todos los ni$eles de la misma,lo ,%e signi'ca ,%e

tiene la $ol%ntad de llegar a todas las personas # a todos los procesos.

A%n,%e todos %tiliamos la palabra calidad no todos la %samos en el mismo

sentido ni con la misma 'nalidad. 6ara el e*perto prod%ctor o pro$eedor de %nser$icio calidad signi'ca (%ndamentalmente ,% # c!mo es ese prod%cto es

decir s%ele re(erirse a la calidad en trminos de e(ecti$idad@. 6ara el cliente en

cambio lo importante es para ,% le sir$e el prod%cto o ser$icio # si respondi!

a s%s necesidades # e*pectati$as lo ,%e podemos de'nir tanto en trminos de

s% satis(acci!n como de la %tilidad percibida del prod%cto o ser$icio por el

cliente. 6ara el empresario # en s% caso para las Administraciones 6>blicas

c%ando act>an como tales@ lo importante es la relaci!n coste-bene'cio en


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otros trminos la e'ciencia ,%e se alcana@ # por s%p%esto lograr ,%e la

clientela est 'deliada lo ,%e a la postre s%pone sobre$i$ir en el mercado@ en

el primer caso # lograr ,%e los ci%dadanos con()en en la Administraci!n en el

seg%ndo.

#ipos de Calidad

A%n,%e ser)a deseable ,%e todas las $isiones coincidieran en %n p%nto lo

cierto es ,%e esto no siempre es as). +n ocasiones hablamos en estos casos de

alidad no reconocida el prod%ctor o pro$eedor de %n ser$icio se habr

esmerado habr c%idado todos los aspectos # estar o(reciendo %n ser$icio

apropiado incl%so a la $ista de otros especialistas@. in embargo el cliente

considerar ,%e dicho ser$icio no satis(ace s%s e*pectati$as # no se mostrar

satis(echo. +n cambio en otras ocasiones el prod%ctor se asombrar del ni$el

de satis(acci!n ,%e s% cliente mani'esta con el prod%cto ,%e ha recibido. +s

por tanto indispensable re(erirnos a:

la Calidad #cnicalo ,%e el cliente $erdaderamente se lle$a por

eemplo lo ,%e el est%diante realmente aprende@

la Calidad $uncionalpor eemplo la (orma en ,%e se prod%ce el

proceso de enseana tal # como es %gado o percibido por el

est%diante@ # a

la Calidad Corporativapor eemplo la imagen ,%e transmite %na

%ni$ersidad %gada por los est%diantes potenciales s%s (amiliares los

pro(esores de enseanas medias etc.@ de tal manera ,%e c%al,%ier

acci!n de e$al%aci!n o meora de la calidad ,%e abordemos tenga en

c%enta estos tres aspectos de %na misma realidad.

+s a $eces compleo ,%e todas las personas tengan en mente estas tres

dimensiones # en primera instancia ser normal ,%e pro(esionales clientes #

gestores se 'en en aspectos di(erentes empleen leng%aes dispares #

mantengan obeti$os incl%so no siempre coincidentes.

6or otro lado no debemos ob$iar ,%e el %so colo,%ial de la palabra alidad

conlle$a alg%nas $eces en la prctica %n %so demag!gico del trmino. es%lta

(cil esc%char (rases del tipo Festo no $a conmigoG F#o s lo ,%e necesitan los

clientesG o F#o no creo en esoG. +l escepticismo (r%to de con(%ndir los

signi'cados del trmino alidad conlle$a descon'ana recelo incertid%mbre.

on la calidad se ha dicho pasa algo parecido como con el se*o: Ftodo el

m%ndo es partidario todos creen ,%e entienden todos piensan ,%e lo ,%e ha#

,%e hacer es de sentido com>n # casi sin e*cepci!n c%ando algo $a mal la

c%lpa es siempre del otroG.


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Ca


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Cmo se traba(a en Calidad

6ara introd%cir la c%lt%ra de la alidad &otal # llegar a todas las personas #

todos los procesos se rec%rre habit%almente a %na serie de acti$idades

concretas lo ,%e constit%#e %n Ftrae a medidaG para cada organiaci!n. +s

(rec%ente hablar de 6lan de alidad # de istema de la alidad de la

organiaci!n para re(erirse al con%nto de acciones ,%e se lle$arn adelante

d%rante %n per)odo determinado # a la estr%ct%ra procedimientos procesos #

rec%rsos ,%e se $an a poner en %ego.

Jo obstante ha# %na serie de elementos ,%e sern com%nes. As) por eemplo

es (rec%ente ,%e se intente implicar a todas las personas de la organiaci!n

,%e se resalte la necesidad de medir de e$al%ar de saber d!nde estamos #

hacia d!nde $amos. e trabaa 'ando obeti$os de'niendo indicadores

promo$iendo incenti$os al ma#or es(%ero pa%latinamente sin prisas pero

intentando constantemente dinamiar la organiaci!n en la direcci!n

establecida. +l en(o,%e es el de la meora contin%a basado en el ciclo 68A@de los procesos # el centro de la atenci!n es sin d%darlo el cliente.

Etapas para desarrollar un Plan de Calidad

H%ienes a(rontan la tarea de implantar %n 6lan de alidad o sencillamente de

introd%cirse en el m%ndo de la alidad se enc%entran ante %n abanico de

s%gerentes prop%estas ,%e a%n,%e en esencia comparten %na misma

preoc%paci!n presentan matices las %nas respecto de las otras. +*isten

di(erentes a%tores di(erentes modelos di(erentes ideas para implantar la

alidad en las organiaciones.

onocer las ideas de K%ran las prop%estas de 8eming rosb# Losin o de otros

a%tores es %na sencilla (orma de empear. amiliariarse con la 3; con +H

modelo 3beroamericano # en el caso concreto de las %ni$ersidades con el

6J+ es otra b%ena idea. Ca metodolog)a de e$al%aci!n de percepciones #

opiniones mtodos de anlisis c%alitati$o de la in(ormaci!n mtodos de

consenso etc. ,%e posteriormente se emplearn en di(erentes (ases es

con$eniente ,%e se conocan # ,%e se est (amiliariado con s% aplicaci!n.

+l *ito no depender tanto del modelo te!rico adoptado como de la (orma en

,%e lo desarrollemos # apli,%emos. Ahora bien no tengamos demasiadas

e*pectati$as. Ca alidad no es el remedio de todos los males # desde l%ego noson Fd%ros a pesetaG. La# ,%e trabaar d%ro ha# ,%e es(orarse # ha# en

de'niti$a ,%e )*acer bien lo correcto+si se ,%iere alcanar el *ito # $er

c%mplidos los obeti$os.

La# ,%e tener presente ,%e lo ,%e para %na empresa o instit%ci!n p%ede

res%ltar $entaoso para otras p%ede cond%cirle al (racaso. Cas estr%ct%ras

c%lt%ras organiati$as el clima laboral o los l)deres nat%rales son dispares de


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%nas a otras # por tanto los res%ltados ,%e se alcancen tambin lo sern. Cas

reMe*iones ,%e a,%) se presentan deben por consig%iente adoptarse desde la

!ptica de ,%e representan recomendaciones necesarias pero n%nca s%'cientes.

+l 6lan de alidad o con%nto de act%aciones ,%e pensamos desplegar para

lograr el obeti$o de ,%e n%estra organiaci!n se s%me a la alidad &otal

contendr %na clara descripci!n de ,% somos de ad!nde deseamos llegar.

+speci'car obeti$os responsabilidades estrategias mtodos de e$al%aci!n

indicadores ,%e permitan conocer ,% se logra ,%e a#%den a pre$enir posibles

(allos establecer %n calendario # en especial c!mo haremos para re$isar la

e(ecti$idad de este 6lan en di(erentes momentos d%rante s% tiempo de

$igencia.

Cas sig%ientes son alg%nas recomendaciones ,%e basadas en %na cierta

e*periencia p%eden a#%dar a s% implantaci!n. +l orden no representa ,%e se

deba esperar a tener %na de ellas res%elta para empear la sig%iente sino ,%e

obedece a %na (orma %n tanto caprichosa de presentarlas:

1. Aseg%rar ,%e la 8irecci!n se implica totalmente

2. H% es la alidad para nosotros

E. 3denti'car clientes # prod%ctos o ser$icios

4. Apro$isionarse de importantes dosis de liderago paciencia # tes!n

5. Cograr la colaboraci!n de los l)deres de la organiaci!n

N. Analiar el entorno conocer otras e*periencias

7. 6osicionarse

D. Analiar posibles barreras. 6lan I

9. 8escribir el marco general de act%aciones

10.8isear el istema de la alidad

11.+stablecer la alidad de 8iseo

12.omentar la c%lt%ra de alidad

1E.ormaliar la doc%mentaci!n

14.Aseg%rar los mtodos para obtener in(ormaci!n. %adros de ando

15.e$isar obeti$os desplieg%e # res%ltados

Asegurar la implicacin de la !ireccin


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6ara empear meor a>n antes de empear debemos aseg%rarnos de ,%e

contamos con la absol%ta implicacin de la !ireccin. +n caso contrario ha#

,%e pensrselo dos $eces o incl%so tres. Ca implicaci!n no es solo el FpermisoG

$erbal o escrito para hacer cosa m%# (cil de lograr en %na 3nstit%ci!n p>blica

o la declaraci!n instit%cional de ,%e la calidad es %n obeti$o de la gesti!n del

n%e$o e,%ipo directi$o. 3mplicarse signi'ca comprometerse en todo el procesootorgarle importancia eerciendo la a%toridad para respaldar el 6lan de alidad

participar acti$amente en re%niones # momentos cla$e imp%lsar acciones

alentar c%ando el nimo decae # asignar los pres%p%estos # rec%rsos

necesarios para lograr los obeti$os prop%estos.

!e(ar claro para "u nos metemos en esto de la Calidad

6ara empear ahora s) es necesario saber para "u "ueremos, en

nuestro caso, )esto+ de la Calidad. H% esperamos a d!nde ,%eremos

llegar a ,% estamos disp%estos. 8e'nir los obeti$os es siempre %na manera

sencilla de saber por d!nde $amos # ahora es el meor momento para conocerc%l ser la meor r%ta para llegar ad!nde deseamos estar.

Alg%nas empresas necesitan la 3; para sobre$i$ir en el mercado # b%scan

sencillamente la certi'caci!n para $ender otras organiaciones desean ser

l)deres en s% sector # b%scan acti$amente la calidad en todos los procesos # en

todos los res%ltados. La# ,%ien se s%ma a la moda de la alidad # ,%ien

intenta implantar %n ambicioso 6lan de alidad.

H% es la calidad para nosotros ,% pretendemos al introd%cir %n istema de

la alidad en n%estra organiaci!n. %l es el obeti$o 'nal # c%les los

obeti$os a medio plao ,%e perseg%imos. Ca alidad es para nosotros %naestrategia de(ensi$a o por el contrario pensamos ,%e nos a#%dar a desarrollar

las potenciales de la organiaci!n. Cas resp%estas a estas preg%ntas dib%aran

el escenario en d!nde debemos mo$ernos al menos inicialmente # marcan en

gran medida la estrategia ,%e desarrollaremos.

Conocer a nuestros clientes y nuestros productos o servicios

+stas preg%ntas ,%e acabbamos de hacernos implican tambin poder

responder a otras c%estiones tambin bsicas: ,%ines son n%estros clientes

c%les son n%estros productos# servicios. ealmente Oes n%estro prod%cto

act%al lo ,%e necesitan n%estros clientes?

+s imprescindible ,%e tengamos %na idea clara de c%les son las necesidades #

e*pectati$as de n%estros clientes # a partir de a,%) pensar si n%estros

prod%ctos # n%estros ser$icios sern capaces de satis(acerlas.

Ca 'g%ra 1 recoge la manera en ,%e habit%almente se representa esta idea.

6or %n lado tenemos las necesidades # e*pectati$as de los clientes c)rc%lo


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roo@ por otro la o(erta # especi'caciones de n%estros prod%ctos # ser$icios

c%adrado a%l@. Ambos c)rc%lo # c%adrado deben coincidir c%anto ms lo

hagan signi'ca ,%e n%estra o(erta encaa con la demanda # ,%e podemos

satis(acerla.

$igura .

+n la 'g%ra 2 recogemos $arias posibilidades. +n la primera n%estra o(erta no

satis(ace por completo la demanda # debemos redisear n%estros prod%ctos #

ser$icios o en poco tiempo nos ,%edaremos (%era del mercado. +n la seg%nda

'g%ra la central@ n%estra o(erta satis(ace por completo necesidades #

e*pectati$as de los clientes. +n la >ltima la de la derecha@ n%estra o(erta

s%pera lo ,%e los clientes esperan. +sto p%ede ser positi$o despertamos

e*pectati$as #a ,%e respondemos con responsabilidad a necesidades

detectadas ,%e n%estros clientes ignoran@ o negati$o estamos gastando #es(orndonos ms de lo ,%e realmente necesitan # $aloran los clientes@.

$igura -.

+n todo modelo de calidad la orientaci!n al cliente es la ra!n de ser. +ste

apartado del 6lan por tanto debe recabar de toda n%estra atenci!n d%rante el

tiempo # con los medios internos # e*ternos@ de ,%e dispongamos. 8el dib%o


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del escenario ,%e seamos capaces de idear dependern las acciones #

estrategias ,%e pondremos en marcha.

Cas necesidades # e*pectati$as de los distintos tipos de clientes PooQ tambin

de los clientes internos@ tendremos ,%e trad%cirlas a %n leng%ae ,%e en

n%estra organiaci!n sea (cilmente comprendido de tal modo ,%e con m)nimo

es(%ero se p%eda posteriormente disear o redisear@ los procesos de

trabao para lograr satis(acer estos re,%erimientos.

&res c%estiones res%ltan bsicas # re,%erirn acciones di(erentes para adec%ar

el c)rc%lo roo # el c%adrado a%l al ,%e arriba nos re(erimos:

H% es la calidad para n%estros di(erentes tipos de clientes.

H% necesitan n%estros clientes # no tienen.

H% esperan ,%e les o(recamos o ,%e les demos.

8esde la !ptica ,%e recogemos a,%) el mtodo de trabao ,%e recomendamos

insta%rar consta de los sig%ientes pasos:

1. A$erig%amos ,%e necesita # espera el cliente

2. ecogemos la idea # elaboramos estndar de calidad

E. 8e'nimos necesidades h%manas # materiales para lograr ese estndar

4. 8e'nimos c!mo prestar el ser$icio

5. 6restamos el ser$icio

N. +$al%amos el ser$icio prestado # establecemos reas de meora

7. eoramos los p%ntos dbiles #R

D. ol$emos a empear

+ste >ltimo p%nto ,%e a $eces se ol$ida es bsico en los modelos de meora

de la alidad # es %na garant)a de *ito. Jo en $ano ol$er a empear Pgan!

%n ;scarQ

Aprovisionarse de importantes dosis de liderazgo, paciencia y tesn

I%eno llegamos a %n momento de reMe*i!n personal # colecti$a. Antes o

desp%s llega %n momento en ,%e #a sabemos el grado de implicaci!n de la

8irecci!n # tendremos %na cierta in(ormaci!n sobre los obeti$os # marco

donde se desen$ol$er el istema de la alidad de n%estra organiaci!n. Ahora

es b%eno ,%e sepamos ,%in/es $an a as%mir ese liderago necesario para ,%e

el 6lan salga adelante. H%in/es necesariamente $an a estar Fa pie de obraG #


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,%in/es tendrn ,%e hacer gala de ese liderazgo, paciencia y tesn

imprescindibles para lograr ,%e el 6lan de alidad no se alee demasiado del

escenario # obeti$os ,%e la 8irecci!n ha marcado.

Ca resp%esta a esta c%esti!n lle$a apareada en m%chas organiaciones otra

c%esti!n com>n ,%e s%ele (orm%larse: si lo FhacemosG nosotros o lo

FencargamosG (%era. Ca resp%esta no es sencilla # depende del grado de

desarrollo del FconocimientoG en alidad de la organiaci!n. %chas $eces

rec%rrir al e*terior aporta ideas en(o,%es # sobre todo tiene la $entaa de ,%e

FobligaG a todos a respetar %n calendario # %na metodolog)a. Ca des$entaa es

,%e en el caso de las %ni$ersidades no son m%chas las cons%ltoras ,%e

conocan a (ondo s%s cost%mbres modos # en de'niti$a ,%e las F$i$anG

desde dentro # conocan s%s (ortaleas # debilidades. +l coste las di'c%ltades

de plaos # c%estiones a ni$el administrati$o son otras de las des$entaas.

Implicar a otros lderes

n paso adicional necesario en todas las (ases del 6lan de alidad@ ,%e no

debemos dear de lado especialmente en las 3nstit%ciones 6>blicas es

lograr implicar tambin al con(unto de lderesde la organiaci!n ,%e en

caso contrario podr)an boicotear de m%chos modos distintos el desarrollo del

6lan de alidad.

+l meor momento para hacerlo es a partir ,%e sepamos hacia d!nde $amos #

c!mo. Jo obstante esta es %na tarea abierta a lo largo de todo el calendario de

trabao. Ca recomendaci!n no p%ede ser otra: limar posibles barreras (acilitar

siempre s%mar siempre trabaar bao la idea de ,%e Ftodos gananG Fwin-winG@.

nido a este p%nto a%n,%e de di(erente calado es la recomendaci!n de ,%e el

6lan de alidad incl%#a acciones espec)'cas para establecer alianas con

clientes cla$e # pro$eedores. +strategias de colaboraci!n ,%e sobre la premisa

de alidad oncertada b%scan aseg%rar determinados ni$eles de alidad en

prod%ctos # ser$icios red%cir costes a n%estra organiaci!n # en de'niti$a

pre$enir (allos para incrementar la satis(acci!n de los clientes.

Cos pasos a seg%ir son sencillos:

3denti'car a los pro$eedores cla$e.

8eterminar las meores alianas.

8isear estrategias de calidad concertada para pre$enir (allos.

Analizar el entorno, conocer otras e/periencias


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Clegados a este p%nto es m%# recomendable analizar el entorno analiar la

literat%ra especialiada otras e*periencias. H% han hecho otros. H% res%lt!.

H% (racas!. +n ,% nos parecemos en ,% somos distintos.

Antes contestamos a la preg%nta de ,%ienes son n%estros clientes c!mo han

e$ol%cionado # hacia d!nde $an. %les son s%s e*pectati$as # c!mo han

cambiado. Ahora debemos conocer c!mo e$ol%cionan prod%ctos # ser$icios.

H% hacen otros Ola competencia?@. H% pasa en otros pa)ses del entorno. H%

han hecho organiaciones semeantes # con ,% grado de *ito. %les son mis

(ortaleas # las principales amenaas ,%e se int%#en.

+n c%anto a la o(erta complementaria de ser$icios ser$icios ,%e o(recemos

tambin pero ,%e no son bsicos para nosotros por eemplo en las

%ni$ersidades resta%raci!n % hosteler)a o transporte@ ,% hacen los l)deres de

ese sector. H% podemos aprender de ellos es la preg%nta a (orm%larse.

Posicionarse

H%ines son l)deres en n%estro sector # por ,%. !mo posicionarn%estra

organiaci!n en el conte*to del sector por eemplo de la enseana s%perior@ #

c%nto tiempo necesitaremos para establecer esa imagen ,%e deseamos en

n%estros di(erentes p>blicos.

na clara # acertada $isi!n de (%t%ro es %n $alor en ala en c%al,%ier 6lan de

alidad. Adelantarse a posibles cambios en el sector de la enseana s%perior

s%pone en la prctica poner a n%estra organiaci!n en posici!n de $entaa

competiti$a # para n%estros potenciales clientes %n $alor aadido ,%e a b%en

seg%ro agradecern.

eMe*ionar sobre d!nde # en ,% podemos destacar sobre los atrib%tos

rele$antes para di(erenciar n%estra organiaci!n sobre lo ,%e debemos lograr

para FestarG c!modamente sit%ados en n%estro sector a#%da a (orm%lar #

g%iar el 6lan de alidad ,%e no lo ol$idemos responde a %na decisi!n

estratgica de la 8irecci!n.

A%n,%e cabe sin d%da implicarse en %n 6lan de alidad por c%estiones

>nicamente ticas de responsabilidad pro(esional Fhacerlo lo meor posibleG@

%n 6lan de alidad obedece adems a %na estrategia a %na (orma de gesti!n

en la ,%e prima la responsabilidad la transparencia # en de'niti$a la $ol%ntad

de posicionar %na organiaci!n en sit%aci!n $entaosa.

Plan 0

+s b%eno ,%e tengamos %na primera $aloraci!n de posibles barrerasen

n%estra propia empresa % organiaci!n para n%estro 6lan de alidad. 8e tal

modo ,%e si algo (alla aplicaremos el 6lan I.


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Jormalmente hallaremos ciertas barreras ,%e tienen como origen la resistencia

nat%ral ante c%al,%ier cambio siempre acarrea incertid%mbre@ # el temor a

perder el control ,%e se entiende en trminos de poder@ sobre las tareas # por

tanto sobre la organiaci!n.

;tras $eces los mtodos de trabao ,%e se pretenden introd%cir se piensa ,%e

ocasionarn %n ma#or trabao se cree ,%e representan %na tarea adicional

ms ,%e no ser$irn para resol$er los F$erdaderosG problemas ,%e tiene la

organiaci!n # ,%e Feso del clienteG est m%# bien pero ,%e F,% pasa

conmigoG.

Ca Fman)aG de e$al%ar ,%e tienen Flos de alidadG es otra ind%dable barrera

para a,%ellas organiaciones donde ams nadie ha medido nada. +l miedo

escnico a Fsalir mal en la (otoG s%pone ,%e en ocasiones se despierten

ciertas resistencias. 3r poco a poco aseg%rar ,%e empeamos por a,%ello en lo

,%e somos (%ertes # ,%e seg%ro limar resistencias es el conseo ,%e con ms

seg%ridad debemos seg%ir.

+n ocasiones ir demasiado deprisa es %n riesgo en otras %na $entaa. Ca

F$elocidadG en cada caso $iene determinada por la implicaci!n de la 8irecci!n

# la alt%ra de las barreras ,%e se $an encontrando en cada momento.

Alg%nas sencillas preg%ntas basadas en el modelo de los desa%stes gaps@ de

6aras%raman Seithaml # Ierr# nos p%eden a#%dar a determinar otras barreras

de la organiaci!n:

O&enemos in(ormaci!n sobre n%estros clientes? O+*iste en la organiaci!n

alg%na preoc%paci!n por re%nir esta in(ormaci!n? Oolemos act%ar a espaldas

de ellos?

+n ocasiones lo ,%e s%cede es ,%e a>n teniendo cierta in(ormaci!n se es

incapa de reaccionar. Cas preg%ntas cr%ciales a,%) son si se ponen los medios

necesarios para satis(acer a los clientes si apro$echamos adec%adamente la

in(ormaci!n de ,%e dispone n%estra organiaci!n para lograr meoras en

procesos. %chas $eces se piensa ,%e es alidad lo ,%e estamos haciendo o


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,%e p%ede obtenerse alidad sin atender al cliente sino sencillamente

haciendo bien las cosas. +l problema es ,%in # c!mo se de'ne ,%e es hacer

bien las cosas. Cas resp%estas a estas preg%ntas nos o(recen %na $isi!n de la

c%lt%ra de la empresa # de lo cerca o lo aleado de esta $isi!n de la alidad

&otal.

;tras preg%ntas importantes son si todos conocen s% misi!n en la

organiaci!n si e*isten indicadores ,%e permitan determinar si se c%mple con

esa misi!n.

;tra barrera s%rge c%ando los prod%ctos o los ser$icios ,%e ponemos en

circ%laci!n todos los d)as no estn adec%adamente diseados. %ando no

llegamos a satis(acer esas necesidades identi'cadas de los clientes por,%e no

estamos s%'cientemente coordinados capacitados no contamos con los

medios apropiados o estamos sometidos a %na intensa presi!n o nos

encontramos ante %na demanda creciente.

Cos (allos en las com%nicaciones entre ni$eles constit%#en otro (oco ,%e

merece n%estra atenci!n. %ando las noticias de la propia organiaci!n no son

conocidas internamente # c%ando no e*isten canales para Fesc%charG a los

propios pro(esionales e*isten indicios para creer ,%e la organiaci!n da

m%estras de cierto desa%ste.


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Cas di(erencias entre lo ,%e deseamos hacer # transmitimos # lo ,%e perciben

de nosotros n%estros clientes es otro (oco de posibles di'c%ltades. %ando los

clientes $en (r%stradas s%s e*pectati$as dean de con'ar en nosotros #

ob$iamente realian %na pobre $aloraci!n de n%estro trabao ,%e a la postre

se torna en insatis(acci!n. Oe plani'ca mediante obeti$os o se impro$isa?

O%l es el margen de a%tonom)a de ,%e goan los di(erentes ni$eles de laorganiaci!n?

6or >ltimo no ha# ,%e con(%ndir la alidad con la Farta a los e#es agosG.

Ca idea de ,%e ser)amos meores con %n a#%dante ms con otro asociado con

%n secretario a tiempo parcial # con ms dinero para in$ersiones aparecer

antes o desp%s. &odos har)amos meor n%estro trabao con ms medios perode lo ,%e estamos realmente hablando es de comprometerse en ,% ser

meor con ,% coste di(erencial con ,%e obeti$o # con ,% responsabilidades

si no se alcana esa meora plani'cada.

)ralo de otra (orma. Cas barreras son %na b%ena oport%nidad para poner en

prctica t% creati$idad. O&e ac%erdas ,%e hablamos de liderago paciencia #

tes!n?. +*plicamos arriba por ,% era necesario el liderago Padi$ina ahora

por ,% son necesarias la paciencia # el tes!nQ

Acotar lmites

on la de'nici!n de ,% es alidad en n%estro caso llega el momento de

establecer el marco general de act%aci!n: $alores compromiso estr%ct%ra

para la gesti!n calendario reparto de (%nciones mtodo de e$al%aci!n #

claro con ,% pres%p%esto c%enta la organiaci!n para lle$ar adelante este

6lan.

+s di()cil ,%e se parta de cero. La# ,%e a$erig%ar d!nde estn los l)deres

nat%rales de la organiaci!n para ,%ienes la alidad es tambin %n obeti$o #

con ,%ienes compartir obeti$os metas # el atracti$o de %n pro#ecto inno$ador

como este.

+n c%anto a la $elocidad a la ,%e int%imos ,%e debemos ir ha# ,%e ser

conscientes de ,%e normalmente siempre es meor %n desarrollo grad%al. Ca

recomendaci!n ms sensata a,%) lo repetimos@ es empear por algo (cil

a,%ello donde casi est aseg%rado el *ito # desde l%ego empearse en ello.

Cas in$estigaciones realiadas hasta ahora (%ndamentalmente en torno al

conocido c%estionario +HAC han p%esto de mani'esto ,%e con ciertos


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matices seg>n los sectores donde trabaemos los clientes de las empresas del

sector ser$icios $aloran (%ndamentalmente las sig%ientes dimensiones o

atrib%tos de la alidad:

&angibilidad las personas nos 'amos en las condiciones ()sicas en las

,%e se trabaa en las ,%e se prestan los ser$icios. Cos edi'cios tamao

materiales # diseo@ la apariencia de las instalaciones de los e,%ipos el

aspecto de las personas todo contrib%#e a transmitir %na imagen

determinada de la organiaci!n.

iabilidad o habilidad para realiar las tareas sin (allos. 3n(ormaci!n

correcta certi'cados ,%e reMean 'elmente el e*pediente horarios

correctos etc. se corresponden con lo ,%e los clientes esperan de %na

organiaci!n orientada a la calidad.

apacidad de resp%esta o disposici!n para atender al cliente # prestarle

%n rpido ser$icio. 6ara ello es necesario incrementar la accesibilidad

para ,%e los clientes (cilmente contacten con nosotros. +l ni$el de

e*igencia se incrementa # cada $e ms las esperas res%ltan

engorrosas. Cos adelantos tecnol!gicos (acilitan acortar las esperas

mediante n%e$os ser$icios on-line. edisear los procesos desde esta

!ptica a#%da a incrementar la satis(acci!n del cliente.

eg%ridad los clientes tienen ,%e con'ar en las personas de la

organiaci!n. Cos prod%ctos # ser$icios ,%e se prestan no deben

entraar riesgos # no p%eden haber d%das sobre la bondad de los

mismos. +l apropiado maneo de los datos personales in(ormatiados la

correcta c%stodia de los e*pedientes personales la seg%ridad de lasprcticas en los laboratorios son eemplos ,%e a#%dan a generar esa

sensaci!n de seg%ridad.

+mpat)a el respeto # la cortes)a hacia el cliente son bsicos pero

comprender s%s necesidades # es(orarse por atenderle representan la

cla$e del *ito.

Alcanar %n b%en ni$el en estas dimensiones no es grat%ito. e necesita

es(%ero # rec%rsos. Ca meora de la alidad p%ede con$ertirse en %na

escalpada pirmide. 8elimitar con ,% contamos # hasta d!nde es posible

llegar es %na b%ena idea. Jo seamos nosotros ,%ienes escribamos la primeraarta a los e#es agos. 6lantear escenarios %t!picos solo consig%e

acercarnos al (racaso # de rebote impedir ,%e otros p%edan lle$ar adelante %n

6lan sensato al menos d%rante alg>n tiempo.

istema de la Calidad


32/42

A la estr%ct%ra organiati$a procedimientos procesos # rec%rsos necesarios

para implantar la gesti!n de la calidad en %na organiaci!n se le conoce como

istema de la alidad. Cos obeti$os (%ndamentales por los ,%e se pone en

marcha %n istema de este tipo $ar)an en (%nci!n del tipo de organiaci!n de

s% estr%ct%ra medios # de las metas ,%e se persig%en.

+l istema de la alidad debe aseg%rar en >ltima instancia ,%e todos los

prod%ctos # ser$icios ,%e se (acilitan c%mplen con los re,%isitos especi'cados

calidad de diseo@. 6ara ello debe incorporar %na serie de elementos ,%e

posibiliten esta (%nci!n.

Labit%almente en el istema se da cabida al mtodo de trabao ,%e $amos a

implantar a %na descripci!n de c!mo lo desplegaremos en el con%nto de la

organiaci!n ,% doc%mentaci!n re,%erir # c%les sern s%s Fprod%ctosG

in(ormes registros c%adros de mando etc.@.

Al re(erirnos a mtodos de trabao es habit%al ,%e hablemos de procesos

acti$idades ,%e eec%tadas en (orma concatenada aaden $alor para el

cliente@. Ca idea es trabaar por procesos horiontalmente@ # no por er$icios

$erticalmente@. er la cadena ,%e representa %na prestaci!n de ser$icio desde

el p%nto de $ista del cliente ,%e lo recibe # no desde la !ptica de ,%ien

prod%ce %na parte de ese ser$icio es %n paso decisi$o en toda organiaci!n

,%e se orienta a la alidad &otal.

Ca de'nici!n de la pol)tica de alidad de la organiaci!n de las competencias

de los di(erentes !rganos # estr%ct%ras de la delegaci!n de responsabilidades

o la atrib%ci!n de (%nciones son elementos ,%e es con$eniente ,%e ,%eden

descritos antes de lanarse a desplegar acciones.

na (orma sencilla de atender los di(erentes ni$eles ,%e re,%ieren de n%estra

atenci!n es hablar en trminos de estr%ct%ra de procesos # de res%ltados.


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+l trmino )estructura+comprende las caracter)sticas relati$amente estables

de los pro(esionales los instr%mentos # rec%rsos ,%e tienen a s% alcance # los

l%gares ()sicos donde trabaan. 3ncl%#e tambin los rec%rsos h%manos #

'nancieros la distrib%ci!n # c%ali'caci!n pro(esional as) como el n>mero #

tamao dotaci!n # la localiaci!n geogr'ca de los rec%rsos el origen de la

'nanciaci!n la organiaci!n (ormal e in(ormal de la prestaci!n de los ser$iciosel sistema de incenti$os # la organiaci!n (ormal del personal. +l e*amen de la

estr%ct%ra organiati$a constit%#e %n mtodo indirecto de medida de la

calidad,basado en el s%p%esto de ,%e la calidad de los medios p%estos a

disposici!n de la prestaci!n del ser$icio condiciona la calidad del mismo. Ca

manera habit%al en la ,%e se aseg%ra %na adec%ada estr%ct%ra es mediante la

FAcreditaci!nG.

Ca acreditacincomo mtodo de anlisis se emplea %na $e establecido el

grado de calidad ,%e deben tener las prestaciones de %na organiaci!n para

comprobar si c%mple las caracter)sticas adec%adas para alcanar los ni$eles

especi'cados en c%anto a estr%ct%ra ()sica e,%ipos organiaci!n mtodos #procedimientos personal etc. Ca acreditaci!n se realia por %n organismo

capacitado para ello # habit%almente distinta de la a%ditada ,%e de'ne la

estr%ct%ra !ptima de ac%erdo con %n ni$el pre'ado de calidad del ser$icio.

Ahora bien la calidad depende adems de la eec%ci!n de los procesos # del

control # meora de los mismos # sern estas medidas de proceso # res%ltado

las ,%e permitirn identi'car aspectos # reas de meora sobre los ,%e aplicar

la metodolog)a de gesti!n de la calidad %na $e ,%e se c%mplen los re,%isitos

estr%ct%rales. 6or esto es necesario hablar tambin de los procesos.

+l Fproceso+hace re(erencia a la (orma de organiar plani'car disear #

prestar %n determinado ser$icio. e basa en la as%nci!n de ,%e es ms

probable obtener %n b%en res%ltado si aplicamos el conocimiento disponible #

la tecnolog)a en (orma racional # plani'cada. 8e esta manera se pretende

satis(acer las necesidades # e*pectati$as de los clientes dismin%ir en la

medida de lo posible la $ariabilidad innecesaria e$itando ,%e se prod%can

di(erencias negati$as en la (orma en ,%e se realian las prestaciones de

ser$icio en la oport%nidad de la misma en todo el proceso s%bsig%iente o en

las di(erentes (ormas de abordar %n mismo problema.

6or >ltimo los )resultados+hacen re(erencia a los logros. 3ncl%#e di$ersos

tipos de res%ltados tanto econ!micos como de lo esencial del prod%ctoed%cati$o el aprendiae. ecordar ,%e no solo se miden res%ltados desde el

p%nto de $ista de lo tcnico. &ambin es importante saber si el cliente ,%eda

satis(echo el impacto en la sociedad # medir el res%ltado en trminos de la

satis(acci!n de los clientes internos las personas de la organiaci!n@.

+l istema de la alidad de %na organiaci!n debe caracteriarse por abrir

canales de com%nicaci!n interna # e*terna con los clientes@. 8ebe capt%rar


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in(ormaciones di$ersas ,%e permitan adoptar decisiones # ,%e en de'niti$a

posibiliten lo ,%e se denomina Fgesti!n de la alidadG. !mo atender las

reclamaciones c!mo realiar a%ditor)as c!mo poner en marcha enc%estas de

opini!n o e,%ipos de meora si disponemos de %n Fb%!n de s%gerenciasG etc.

son todo c%estiones ,%e deben aclararse.

+n (orma prctica # didctica podemos hablar en trminos de +ntradas al

istema # de alidas prod%ctos@ del istema de alidad. A modo de eemplo

recogemos alg%nas ideas de n%estra propia e*periencia.

Entradas al istema de la Calidad

3n(ormaci!n acerca de la $isi!n de los di(erentes p>blicos de los

prod%ctos # ser$icios ,%e o(rece la organiaci!n.

Anlisis de las %gerencias # de las eclamaciones recibidas.

8atos de las enc%estas de opini!n a di(erentes colecti$os.

3n(ormaci!n sobre traabilidad.

A%ditor)as.

Anlisis de la in(ormaci!n sobre indicadores cla$e de proceso # de

res%ltado.

3n(ormes de reas de meora por eemplo de los e,%ipos de meora@.

alidas del istema de la Calidad

%adros de mando.

3n(ormes trimestrales.

emoria An%al.

Anlisis de las no-con(ormidades.

6lanes de eora.

6rop%esta de incenti$os a la alidad.

Calidad de !iseo

Antes o desp%s habr ,%e determinar las caracter)sticas ,%e de'nen

la calidad de cada producto o servicio. +s esta %na tarea ,%e

habit%almente tardaremos algo ms de tiempo en acometer #a ,%e re,%iere

%n ma#or ni$el de compromiso # ,%e la c%lt%ra de la alidad ha#a impregnado

al con%nto de la organiaci!n.


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+sta tarea re,%iere de la implicaci!n de %n gran n>mero de personas. +s in>til

'ar re,%erimientos desde (%era. i no tenemos identi'cados los procesos si no

conocemos ,%ienes son s%s responsables propietarios@ es di()cil ,%e podamos

'ar estos re,%erimientos.

Jo ol$idemos ,%e la gesti!n por procesos lle$a apareada ,%e al menos

impl)citamente se de'na el ni$el de calidad aceptable del mismo # constit%#e

por tanto %n paso adelante camino de n%estra meta.

Alg>n eemplo de lo ,%e entendemos por alidad de 8iseo podr)an ser los

sig%ientes:

H%e los programas docentes se presenten %n mes antes del inicio del

c%rso.

H%e los libros de te*to recomendados como cla$e por los docentes se

enc%entren disponibles en la biblioteca del centro.

H% en el a%la de in(ormtica se enc%entren operati$os al menos el

90 de los e,%ipos.

esp%esta a la %gerencia de %n cliente en menos de 24 horas.

H%e el est%diante para matric%larse no deba ac%dir a la %ni$ersidad ms

de dos $eces.

H%e el porcentae de pro(esores doctores sea del 70 en %na tit%laci!n

dada.

$omentar Cultura Calidad

s ,%e %na (ase concreta ,%e ha# ,%e acometer en %n momento dado se

trata de tomar conciencia de ,%e es necesario plani'car c%idadosamente lo

,%e $amos a hacer para &omentar la cultura de la calidaden todos los

ni$eles de la organiaci!n # d%rante la $igencia del 6lan.

Ca idea es ,%e se tiene ,%e Foir hablarG de la alidad. &iene ,%e estar presente

en todos los l%gares (oros c)rc%los. A(ort%nadamente todo el m%ndo ,%iere

hacer bien las cosas # esta $entaa siempre %ega a n%estro (a$or.

eminarios (olletos an%ncios pgina web c%rsos monogr'cos premiosc%al,%ier medio es apropiado para di(%ndir la c%lt%ra de la meora contin%a.

+so s) no se trata de poner %n eslogan. e trata de darle contenidos # ,%e

poco a poco calen en l)nea con las act%aciones ,%e deseamos poner en

marcha.

+n general es meor ,%e la (ormaci!n ,%e se realice no obedeca a %na

programaci!n completamente distinta a la del 6lan de ormaci!n ,%e la propia


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organiaci!n ponga en marcha sobre otras materias. 8esde el primer momento

debe ir integrada en el con%nto de acciones de capacitaci!n ,%e se pre$n

realiar.

A,%) %na b%ena recomendaci!n es apro*imar el leng%ae de la calidad al propio

de la organiaci!n. na di'c%ltad con la ,%e nos encontraremos habit%almente

es ,%e el leng%ae ,%e empleamos apareca leano distante del propio # a

partir de ah) se int%#a ,%e el tema es compleo # ,%e merece esperar %n tanto

a $er ,%e pasa.

&engamos presente ,%e el *ito del 6lan de alidad residir en el n>mero de

personas de la organiaci!n pro$eedores # clientes ,%e se logre s%mar al

pro#ecto. A%n,%e ese liderago al ,%e al%d)amos ms arriba es necesario

sobre todo en %n primer momento si el 6lan solo $i$e merced al liderago de

%nos pocos ser m%cho ms di()cil s% *ito # desde l%ego s% %tilidad ser

menor.

!ocumentemos lo "ue *acemos

na $e ,%e estamos en marcha el ideal de tenerlo antes de empear es solo

eso %n ideal@ precisamos disponer del doc%mento cla$e. 8ebemos disponer de

%n Plan de Calidadescrito # aprobado por la 8irecci!n. n 6lan de alidad

donde se recoan los obeti$os las acciones los indicadores # los estndares de

calidad ,%e se pretenden lograr en %n plao determinado # ,%e haga re(erencia

a c!mo $amos a comprobar s% e'cacia.

Antes meor ,%e desp%s habr ,%e a(rontar la tarea de identi'car los

procesos cla$e estratgicos # de soporte de la organiaci!n # de cada %na de

las %nidades ,%e la integran. 3denti'car a los propietarios de los procesos #

de'nir para cada caso criterios indicadores # estndares de calidad acordes a

los obeti$os del 6lan de alidad aprobado por la 8irecci!n. &oda esta

in(ormaci!n podr aparecer en el doc%mento.

A modo de eemplo indicamos alg%nos de los apartados ,%e podr)a contener

este doc%mento:

8e'niciones

;beti$os

esponsabilidades

alendario

riterios

3ndicadores


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+stndares de alidad

+strategias de inno$aci!n

3ncenti$os a la alidad

%entes de in(ormaci!n

todo de e$al%aci!n # re$isi!n del 6lan

1ecesitamos in&ormacin. Cuadros de 2ando

A%n,%e hemos insistido sobre ello incorporamos %n p%nto especial para

resaltar a>n ms s% importancia.

es%lta cla$e establecer los medios estrategias # rec%rsos para evaluar#

para monitorizarcon$eniente estos indicadores ,%e permiten determinar si

logramos los obeti$os en trminos de estndares de calidad@.

Jormalmente hablamos de criterio para re(erirnos a a,%ella condici!n ,%e

debe c%mplir %na determina prctica o acti$idad para ser considerada de

calidad. Jormalmente se redactan en positi$o # tienen el $alor de ,%e g%)an

n%estras act%aciones en %na determinada direcci!n. 6odemos de'nir criterios

respecto de la estr%ct%ra de los procesos o de los res%ltados. Cos criterios

p%eden a s% $e ser sub(etivoslos ms Me*ibles # de amplia de'nici!n@

tienen la des$entaa de ,%e no permiten comparaciones por eemplo: Flos

programas docentes de las asignat%ras se entregarn antes del inicio del

c%rsoGT # ob(etivosm%cho ms concretos@ permiten comparaciones #

permiten de (orma (cil ,%e se c%anti',%en. 6or eemplo: Flos programasdocentes de las asignat%ras se entregarn %n mes antes del inicio del c%rsoG.

Indicador en cambio es la (orma partic%lar normalmente n%mrica@ en la

,%e se mide o e$al>a cada %no de los criterios. n b%en indicador tiene la

$entaa de ,%e com%nica con claridad los obeti$os estratgicos moti$a #

centra los es(%eros de todos # sobre todo permite saber por d!nde $amos.

n eemplo de indicador podr)a ser el Fporcentae de programas docentes de

%na tit%laci!n entregados antes de %n mes del inicio del c%rsoG.

+*iste %n tipo especial de indicadores ,%e denominamos FcentinelasG ,%e son

testigos importantes del (%ncionamiento de la organiaci!n # ,%e caso de ,%ese acti$en re,%ieren inmediatamente la p%esta en marcha de acciones

correctoras para impedir ,%e esa sit%aci!n $%el$a a repetirse en el (%t%ro. n

eemplo de este tipo de indicadores podr)a ser ,%e %n est%diante no accediera

a tiempo a %n p%esto de trabao por %n retraso administrati$o en la e*pedici!n

de %na certi'caci!n por eemplo la 'rma de las Actas.

riterios e 3ndicadores deben ser siempre ,%e sea posible:


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6ertinentes

laros

encillos

Aceptados por todos para lo c%al %na sencilla estrategia es elaborarlosen (orma participati$a@

cilmente c%anti'cables

Est3ndarde calidad se re'ere a la especi'caci!n c%antitati$a en ,%e se

trad%cen los criterios. +s decir el n>mero de $eces ,%e debe c%mplirse %n

criterio para ,%e la prctica se considere ,%e alcana %n ni$el determinado de

calidad. Jormalmente adopta la (orma de rango. 6or eemplo F+l 75-D0 de

los programas docentes deben entregarse antes de %n mes del inicio del c%rso

d%rante el primer ao de implantaci!n del 6lan # alcanaremos el D5-90 en el

seg%ndo c%rso acadmicoG.

Cos )cuadros de mando+hoas o pantallas donde obser$amos la e$ol%ci!n

de los indicadores@ a#%darn a la gesti!n del istema de la alidad # permitirn

,%e con el tiempo el istema F$a#a prcticamente soloG. Cos c%adros de

mando recogen en (orma sinttica la in(ormaci!n disponible # la tendencia de

los datos. +n general se considera ,%e si los indicadores se m%e$en dentro de

los rangos establecidos # $amos c%mpliendo con los estndares establecidos@

las Fcosas $an bienG.

Ahora bien e*isten alg%nas di'c%ltades prcticas ,%e no debemos ob$iar.

%ando se empiea no ha# Fhist!ricoG # p%ede ser compleo determinar losestndares. 6odemos encontrarnos ,%e 'amos estndares optimistas o por el

contrario poco ambiciosos. Jo ha# ,%e desanimarse a$anar poco a poco

re$isando los estndares no signi'ca ,%e apli,%emos %na metodolog)a

incorrecta.

6or otro lado recordar ,%e las estrategias de e$al%aci!n p%ede ser m%#

di$ersas desde las ms conocidas como las enc%estas gr'cos de 6areto

diagrama a%sa-+(ecto tambin conocido como +spina de pescado@ a otras

ms so'sticadas como a%ditor)as certi'caciones etc. Cas tcnicas de

e$al%aci!n ms %tiliadas las podemos clasi'car en:

&cnicas c%alitati$as 8elphi etaplan


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ea como (%ere %na caracter)stica ,%e debe poseer c%al,%ier 6lan de alidad

inherente a la idea de alidad &otal es imp%lsar promo$er # mantener la

meora contin%a en la organiaci!n. +l ciclo de 8eming tambin denominado

de meora o 68A@ es %n b%en eemplo # %n re(erente permanente. ;tro

elemento (%ndamental es ,%e debe siempre b%scar estrategias de inno$aci!n

pensadas para satis(acer al cliente. %ando #a no se es capa de inno$ar ess)ntoma de haber perdido el liderago # %na b%ena ra!n para dis(r%tar de los

*itos alcanados dedicndose a otra (%nci!n ms tran,%ila en la organiaci!n.

4evisin

n aspecto ,%e a $eces ,%eda relegado es la e$al%aci!n del propio 6lan de

alidad # sobre todo c%ndo # c!mo procederemos para aseg%rarnos ,%e nos

es realmente >til. 8!nde ha# ,%e introd%cir cambios o d!nde es necesario

replantearse lo inicialmente pre$isto.

Ca e$al%aci!n en alidad se hace con %na 'nalidad. Aprender pre$enir

circ%nstancias (%t%ras. Ca re$isi!n ,%e implica toda e$al%aci!n debe estar

e*pl)citamente mani(estada por ,%ienes lle$an adelante el 6lan de alidad de

la organiaci!n.

Cos moones en el camino ,%e nos indican ,%e debemos poner en marcha

e$al%aciones del propio 6lan podr)an ser an%ales al 'naliar cada c%rso

acadmico@ a medio plao a mitad de la $igencia del 6lan@ o a %n plao ms

corto c%ndo ha#a transc%rrido %n tiempo pr%dencial tras insta%rar %na

estrategia inno$adora@.

8eterminar el grado de c%mplimiento del calendario especi'car el n>mero de

estrategias implantadas p%eden ser (ormas sencillas de e$al%ar si c%mplimos

con el 6lan. onocer si la implantaci!n de este 6lan responde a lo ,%e

esperbamos comparando los indicadores ,%e obtenemos con los estndares

,%e desebamos es lo ms acertado. 3ntentar relacionar las estrategias

aplicadas con los res%ltados obtenidos es lo ms apropiado para conocer si

realmente %nas son ca%sa de los otros.

8e'nir la estrategia de e$al%aci!n en cada caso o al menos establecer la

necesidad de realiar esta re$isi!n no debe ol$idarse en ning>n 6lan de

alidad.

5estin de la Calidad o Calidad en la gestin

+l compromiso con la alidad ,%e n%estra organiaci!n mani'este # decida

para s) misma constit%#e la ra!n de ser del istema de la alidad ,%e

constr%#amos. A s% $e el 6lan de alidad ,%e se disee ir orientado a poner

en marcha el con%nto de act%aciones ,%e pensamos (acilitan la r%ta hacia la

alidad &otal. +stablecer el marco donde act%aremos # %na g%)a de


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estrategias acti$idades # rec%rsos ,%e aplicar d%rante %n per)odo concreto de

tiempo.

8)a a d)a se realiarn act%aciones ,%e englobadas bao el parag%as de la


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8icho de otro modo el ontrol de alidad es %na opci!n ,%e p%ede a#%dar al

posicionamiento estratgico pero probablemente res%ltar poco dinamiadora

para %na 8irecci!n. Ca gesti!n de la calidad en %na organiaci!n desde %n

departamento especialiado es otra opci!n pero probablemente ins%'ciente.

Cos modelos de ;rganiaci!n # de 8irecci!n han e$ol%cionado de los

tradicionales modelos asentados en la plani'caci!n # el control en estr%ct%ras$erticales donde la capacidad de control sobre las tareas empowerment@ de

las personas de la organiaci!n se encontraba relati$amente limitada a otros

ms caracteriados por moti$ar a las personas centrarse en res%ltados en

(%nci!n de obeti$os e'cacia@ # no en acti$idad realiada en (omentar la

participaci!n estrechar alianas # de'nir con claridad las estrategias.

8esde esta !ptica el modelo +H primero # las n%e$as normas 3; en %n

seg%ndo l%gar incorporan %na perspecti$a di(erente del papel de la alidad en

las organiaciones ,%e a(ecta a s%s l)mites s%s obeti$os # s%s res%ltados. +n

el caso del modelo +H es ms e$idente ,%e la calidad #a no es re$isar

re,%erimiento de ciertos prod%ctos o de'nir la (%nci!n de calidad de %na l)neade prod%cci!n. Lo# d)a a%n,%e procesos # res%ltados sig%en siendo

importantes no son stos los >nicos intereses # ho# se tiende a considerar

tambin c!mo se de'ne mantiene # re$isa el Fr%mboG de la organiaci!n

c!mo se com%nica como se ap%esta por l)neas de (%t%ro c!mo se implica #

moti$a al personal c!mo ste participa de los *itos # de las $entaas c!mo se

le esc%cha c!mo se delega # (%ndamentalmente c!mo se lidera. +l proceso

de poner al cliente en el centro de las atenciones de la organiaci!n es el

compromiso ,%e se logra merced a %na clara identi'caci!n de la misi!n

haciendo gala de $alores aceptables por el entorno social en el ,%e b%sca

integrarse plenamente # gracias a sobre todo a %n es(%ero compartido.

Cas (%nciones tradicionales de la 8irecci!n: plani'car pres%p%estar organiar

gestionar el personal # controlar re,%ieren ciertas habilidades # sol%cionar

problemas establecer directrices com%nicar implicar moti$ar # liderar se

tornan herramientas bsicas. Cas personas esperan ,%e s%s trabaos les

permitan poner en prctica s%s habilidades # competencias # ,%e les permitan

desarrollarse integralmente. Cos p%estos de trabao se redisean las (%nciones

se ampl)an las responsabilidades se incrementan. As) por eemplo se a'rma

,%e el control de los prod%ctos # ser$icios debe estar lo ms cerca posible de

las personas ,%e los ponen en circ%laci!n o ,%e los realian. H%e los obeti$os

espec)'cos de los procesos deben establecerse mediante consenso # as)s%cesi$amente. +n la prctica esto s%pone entender la 8irecci!n en (orma

s%stancialmente di(erente por lo ,%e el en(o,%e de las organiaciones ha

cambiado # con l la manera de entender la


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c!mo realmente el en(o,%e de la alidad &otal se despliega en el con%nto de la

organiaci!n.

Act%almente la gesti!n de la calidad a(ecta al con%nto de decisiones ,%e se

adoptan en cada organiaci!n. 3ncl%#e las pol)ticas de personas de protecci!n

del entorno de seg%ridad laboral de prod%ctos las alianas con pro$eedores o

de carcter estratgico la %tiliaci!n de rec%rsos la relaci!n con el entorno la

pro#ecci!n social # por s%p%esto la gesti!n de procesos para orientarlos hacia

el cliente # lograr res%ltados ,%e satis(agan a las personas de la organiaci!n #

a los clientesT res%ltados ,%e se trad%cen en prod%ctos # ser$icios de calidad

tcnica aceptable # en consonancia con el FmercadoG entregados de (orma

satis(actoria # ,%e generan el $alor aadido de %na imagen de calidad.

Lo# no podemos hablar de F

como implantar y evaluar un modelo de calidad

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