comarch nowe technologie 2014

// comarch // nowe technologie ̀ 14 1

FLAT DESIGNMODA CZY TREND

MILIONER Z TABLETEM NOWE OBLICZE BANKOWOŚCI KORPORACYJNEJ

PRZEZORNY ZAWSZE ZABEZPIECZONY

www.comarch.pl

magazyn comarch

1/2014

i s s n 1 7 3 4 - 4 2 1 2

temat numeru

projektowanie

rozwiązania it services17

46

29 40

2

2

24

14

36

7

31

20

42

3

27

15

37

10

21

43

22

46

49

51

5

29

19

40

12

33

Jeszcze kilka lat temu branża finansowa postrzegana była jako skostniała i konserwatywna, jeśli chodzi

o nowinki technologiczne. Koncentrowała się na systemach back-office, które usprawniały procesy bizne-

sowe instytucji. Daleko jej było do mediów społecznościowych, gadżetów, gier i urządzeń mobilnych. Banki,

towarzystwa ubezpieczeniowe, domy maklerskie czy giełda miały kojarzyć się przede wszystkim z tradycją,

stabilnością i bezpieczeństwem.

Nastały czasy, w których sektor finansowy jak najbardziej kojarzy się z nowoczesnymi technologiami.

Przelewy możemy robić przez Facebook, stan konta możemy sprawdzać na smartwatchu, a pieniądze mo-

żemy wypłacić z bankomatu na podstawie analizy odcisku naszego palca. Instytucje finansowe stosu-

ją w rozwiązaniach elementy grywalizacji, doradcy finansowi i przedstawiciele towarzystw ubezpiecze-

niowych obsługują kluczowych klientów za pomocą aplikacji mobilnych, wyniki giełdowe dostępne są na

smartglasses, banki korzystają z usług w chmurze, a milionerzy przechowują informacje o swoim mająt-

ku na tablecie. Brzmi trochę jak science-fiction, ale tak właśnie wygląda rzeczywistość branży finansowej.

O wszystkich tych nowinkach technologicznych wykorzystywanych przez instytucje finansowe piszemy

w najnowszym numerze Nowych Technologii. Mamy nadzieję, że nasze artykuły zainspirują Państwa

do wdrażania jeszcze bardziej innowacyjnych rozwiązań w Waszych instytucjach.

Zapraszamy do lektury!

Redakcja Nowych Technologii

Wieści z rynku

Case Study Warta

BYOD może być bezpieczne

Pociąg zwany bankiem spółdzielczym

Bank jak technologiczny butik

Faktor w chmurze

Aplikacja dla bogaczy

Ludzka psychika – najsłabsze ogniwo

Finanse w liczbach

Głosy z zagranicy

Bank + Telekom

Między chmurą a regulacjami

Konto w zegarku lub okularach

Obrazy, znaczki i skrzypce w portfelu inwestycyjnym

Palec zamiast PINu

Nowe wyzwania dla branży maklerskiej

Flat design – moda czy trend

Wideomania

Dane osobowe w świecie finansów

Comarch w świecie finansów

Nowe oblicze bankowości korporacyjnej

Milioner z tabletem

Przezorny zawsze zabezpieczony

Prywatny sprzęt, służbowe polecenie

Innowacje wspierające mobilną sprzedaż

Aktualnośći

Temat numeru

Trendy

Rozwiązania

Trendy

Rozwiązania

Temat numeru

IT services

Aktualnośći

Aktualnośći

Trendy

Rozwiązania

Trendy

Temat numeru

IT services

Temat numeru

Projektowanie

Marketing

Prawo

Aktualnośći

Rozwiązania

Temat numeru

IT services

Trendy

Rozwiązania

NOWE TECHNOLOGIE

Magazyn Comarch

Finanse, Bankowość, Ubezpieczenia

Nr 1/2014 (18)

ISSN 1743-4212

Nakład: 500 egz.

Redaktor naczelny:

Anna M. Lik, Monika Tomkiewicz

Współpraca:

Antoni Sikora, Paweł Kozyra

Korekta:

Anna M. Lik, Paulina Ząbkowska

Projekt, skład:

Wojciech Mikroobrys Marzec

Wydawca:

Comarch s.a.

Al. Jana Pawła II 39a

31-864 Kraków

Tel: 12 64 61 000

www.comarch.pl

[email protected]

Comarch Nowe Technologie są wydawnictwem bezpłatnym, dostępnym w subskrypcji. Artykuły publikowane w niniejszym wydawnictwie mogą być kopiowane i przedrukowywane za wiedzą

i zgodą redakcji. Nazwy produktów i firm wymienione w niniejszym wydawnictwie są znakami handlowymi i nazwami towarowymi odpowiednich producentów.

Pobierz „Nowe Technologie”

w wersji elektronicznej

www.nowetechnologie .comarch.com

2 // comarch // nowe technologie ̀ 14 3

AK

TU

AL

NO

ŚC

I

Wieści z rynku

Finanse w liczbach

Polaków ocenia swoją wiedzę na temat rynku kredytowego jako małą i średnią

2011r 2014r

15mln szt.

Polska jest liderem w Europie jeśli chodzi o adaptację technologii zbliżeniowej

11,2%

Trzykrotny wzrost popularnościbankowości mobilnej

2011r 2014r

2,7mln osób

Zwiększyła się również świadomość tego, czym jest bankowość mobilna

603pln/mc

rata pożyczki

739pln/mc

kredythipoteczny

Wymarzone rzeczy to meble, ubrania, sprzęt AGD, żywność, samochód lub motocykl

Polaków nie stać na zakuptego, czego potrzebują

<35 rokżycia

50% <35 rokżycia

Polaków skorzystała choć raz z kredytu lub pożyczki

III 2011r

18tys

III 2012r

900 tys

III 2013r

3 mln

tempo wzrostu liczby transakcji jest bardzo szybkie

wszystkich terminali jest wyposażonych w czytnik

bezstykowy

wartość oszczędności zgromadzonych przez polskie gospodarstwa domowe według danych Analiz OnlineIII 2014r

1,04bln pln

12 mc

4,6mld pln

4,4%

oszczędności zgromadzone przez polskie gospodarstwa zmniejszyły się

danych finansowych i personalnych wyciekło

561mln

straciły firmy na całym świecie

7,8mln pln

1 143przypadki wycieków informacji22%

Starając się zaoszczędzić pieniądze, ankietowani Polacy ograniczyli wydatki na zajęcia i produkty, które nie są niezbędne, tj. jedzenie poza domem, luksusowe produkty spożywcze oraz wakacje

Źródło: Badanie Indeks Genworth

x2

Źródło: Rzeczpospolita

Źródło: Badanie zlecone przez Biuro Informacji Kredytowej

Polaków spłaca jakiś kredyt

Źródło: Badanie zlecone przez

Biuro Informacji Kredytowej

Źródło: Raport Global Data Leakage firmy

InfoWatch Analytical Center

Źródło: First Data

1

2

Rośnie zaufanie do banków

W ostatnim roku znacznie wzrosło zaufanie do

globalnego sektora bankowego. Z raportu firmy

EY„W centrum uwagi – doświadczenia klienta

w kontakcie z marką. Światowe Badanie Klientów

Banków Detalicznych 2014” wynika, że po-

nad 30% klientów banków deklaruje, że im ufa.

Klienci są na ogół zadowoleni z relacji z bankiem

na tyle, aby rekomendować swojego główne-

go dostawcę usług finansowych rodzinie i zna-

jomym. Klienci najczęściej chwalą banki za wy-

godę i bezpieczeństwo. W krajach rozwiniętych

duży nacisk kładzie się na usprawnianie trans-

akcji. Przejrzyste informowanie o opłatach oraz

uproszczenie ofert i komunikacji to najbardziej

pożądane i wymagające poprawy elementy.

Klienci chcą, aby instytucje finansowe wyraźniej

komunikowały ofertę, jasno informowały o po-

bieranych opłatach i wskazywały, jak można ich

uniknąć.

Źródło: EY „W centrum uwagi – doświadczenia klienta

w kontakcie z marką. Światowe Badanie Klientów Banków

Detalicznych 2014”

Dobre znaki na rynku kredytowym

Aż osiem z trzynastu banków giełdowych po-

prawiło w I kwartale 2014 roku jakość portfeli

kredytowych. Wskaźnik NPL (kredyty niespłaco-

ne w terminie) dla sektora bankowego wyniósł

8,41% – to najlepszy początek roku od począt-

ku kryzysu finansowego. Rezerwy z tytułu strat

kredytowych w 2013 były aż o jedną trzecią niż-

sze niż w kryzysowym 2009 roku. A to wszyst-

ko mimo rosnących portfeli kredytowych.


Ponad milion nowych klientów

e-bankowości

Jak wynika z 13. edycji raportu NetB@nk przy-

gotowanego przez Związek Banków Polskich,

w Polsce nadal aktywnie rozwija się banko-

wość internetowa, obrót bezgotówkowy i infra-

struktura płatnicza. Na koniec marca 2014 banki

w Polsce umożliwiały dostęp do usług za po-

mocą internetu ponad 22,4 mln. klientów indy-

widualnych, a 56% z nich aktywnie korzysta-

ło z tej możliwości. Wzrosła także liczba umów

bankowości elektronicznej z przedsiębiorcami

oraz liczba aktywnych klientów z tego segmen-

tu. Z raportu wynika też, że większość Polaków

uważa, że bankowość internetowa jest przede

wszystkim szybka, wygodna i „z przyszłością”.

Większość ocenia ją też jako intuicyjną i tanią.

Natomiast opinie w zakresie bezpieczeństwa

są podzielone – 40% podziela opinię, że banko-

wość internetowa jest bezpieczna, 22% twier-

dzi, że korzystanie z niej jest ryzykowne.

Źródło: Związek Banków Polskich

PKO BP liderem infolinii bankowych

Contact Center PKO BP po raz szósty z rzędu

zostało liderem rankingu bankowych infolinii.

Ankieterzy bardzo wysoko ocenili uprzejmość,

zaangażowanie i profesjonalizm konsultantów

PKO Banku Polskiego (19,7 punktów na 20 możli-

wych), a także ich wiedzę produktową i przygo-

towanie merytoryczne do rozmów o kredytach

hipotecznych, kartach kredytowych, pożycz-

kach gotówkowych, kontach i lokatach PKO

Banku Polskiego. Contact Center uzyskało rów-

nież najwyższe noty za czas oczekiwania na

połączenie z konsultantem (średnio 2 sekundy)

oraz dostępność infolinii, system wyborów te-

matu do rozmowy oraz jakość połączenia.

Źródło: PKO Bank Polski

Kanada reguluje wirtualną walutę

Bitcoin, wirtualna waluta, doczekała się pierw-

szej krajowej regulacji prawnej. W kanadyjskich

ustawach dotyczących zapobiegania praniu

pieniędzy zostały wprowadzone zapisy do-

tyczące wirtualnych walut, które mają wpły-

nąć na działanie wirtualnych kantorów i giełd.

Ustawa nakłada pewne wymogi na podmio-

ty, które obracają wirtualnymi walutami. Będą

one traktowane jako „firmy usług płatniczych”

i będą musiały m.in. raportować podejrzane

transakcje, przechowywać dane o dokony-

wanych operacjach, weryfikować tożsamość

klientów i przejść proces rejestracji.

Źródło: Bankier

Brytyjski bank wprowadza

identyfikację głosową

Brytyjski bank Barclays wdraża identyfika-

cję głosową dla klientów bankowości mobil-

nej. Wcześniej wprowadził takie rozwiązanie

dla klientów z sektora wealth management

i jak zapewniają przedstawiciele banku, wyko-

rzystywana technologia identyfikacji głosowej

jest w pełni bezpieczna i skraca czas weryfika-

cji klienta z 90 do 10 sekund. Do tej pory klient

dzwoniący na infolinię musiał podawać hasło

lub numer kart debetowej. Nowe rozwiązanie

biometryczne umożliwiło rozpoznanie właści-

ciela konta w pierwszych sekundach rozmowy

z pracownikiem infolinii. Jak poinformowała nie-

dawno firma Nuance Communications aż pięć

polskich banków myśli o wprowadzeniu biome-

trii głosowej jako formy identyfikacji klientów

dzwoniących na infolinię.

Źródło: Finextra

PZU wprowadza zgłaszanie szkód

przez wideoczat

PZU wprowadziło nową funkcjonalność, dzię-

ki której można zgłosić szkodę lub roszcze-

nie przez wideoczat. Oprócz zgłoszenia szko-

dy ubezpieczony może też sprawdzić w czacie

jego status. Jak zaznacza ubezpieczyciel, aby

korzystać z nowej funkcjonalności, nie trzeba

posiadać kamery internetowej. Jeśli się ją jed-

nak posiada, można samemu zdecydować, czy

konsultant po połączeniu będzie widział obraz.

Źródło: Dziennik Ubezpieczeniowy

Rekordowa liczba skarg na banki

W 2013 roku do Urzędu Komisji Nadzoru

Finansowego wpłynęło 10 696 skarg od klien-

tów podmiotów rynku finansowego. To najwięk-

sza liczba w historii Urzędu. Liczba skarg, któ-

re odnotowano w całym 2013 roku była o 28%

wyższa niż przed rokiem. Najwięcej, bo blisko

połowa skarg, dotyczyła sektora bankowego.

W zeszłym roku do UKNF wpłynęło 5050 pism

odnoszących się do działalności podmiotów

w tym sektorze. Większość zastrzeżeń doty-

czyło jakości obsługi klientów, obsługi rachun-

ków, kredytów konsumenckich i pożyczek oraz

kredytów hipotecznych. Kwestie poruszane

przez skarżących związane były z brakiem in-

formacji lub z nierzetelną informacją o pro-

duktach i usługach, niewłaściwą ich zdaniem

obsługą, brakiem odpowiedzi na reklamacje

lub wydłużonym terminem ich rozpatrywania,

a także z blokadą rachunku na skutek egze-

kucji. Znaczna część problemów zgłaszanych

do UKNF tyczyła się także działalności sektora

ubezpieczeniowego. W 2013 roku wpłynęły 4872

skargi dotyczące działalności podmiotów w tym

sektorze, o 49% więcej niż w roku poprzednim.

Spośród nich 3932 związane były z funkcjono-

waniem towarzystw ubezpieczeń majątkowych

i pozostałych osobowych, a 463 z działalnością

zakładów ubezpieczeń na życie.

Źródło: Komisja Nadzoru Finansowego

nstytucje finansowe straciły ponad 23

mln dolarów przez cyberataki

Sektor finansowy w USA zajął niechlubne

pierwsze miejsce na liście branż najbardziej

zagrożonych cyberprzestępczością. W ciągu

dwóch lat wyprzedził branżę obronną i energe-

tyczną. Do ataków hakerskich na banki docho-

dzi obecnie prawie codziennie, a klienci ban-

ków padają ofiarą phishingu 7 razy częściej niż

klienci firm z innych branż. Działania hakerów

narażają instytucje finansowe na milionowe

straty – w 2013 roku amerykańskie instytucje

finansowe straciły 23,6 mln dolarów na skutek

ataków cyberprzestępców. W porównaniu do

2012 roku był to wzrost o prawie 44%.

Źródło: Deloitte „Transforming cybersecurity. New appro-

aches for an evolving threat landscape”

IING Bank Śląski ułatwia komunikację

niesłyszącym klientom

ING Bank Śląski, jako pierwszy bank na polskim

rynku, oferuje możliwość posługiwania się ję-

zykiem migowym za pośrednictwem tłumaczy

online. Bank we współpracy z firmą Migam.pl

rozpoczął pilotaż obsługi osób niesłyszących.

Dzięki połączeniu wideo z tłumaczem pracow-

nicy banku mogą swobodnie porozumiewać się

z osobami niesłyszącymi. W ramach akcji pra-

cownicy wybranych oddziałów wzięli też udział

w szkoleniach z podstaw języka migowego.

Źródło: PRnews.pl


Źródło: Analizy Online


Polaków ocenia swoją wiedzę na temat rynku kredytowego jako małą i średnią

2011r 2014r

15mln szt.

Polska jest liderem w Europie jeśli chodzi o adaptację technologii zbliżeniowej

11,2%

Trzykrotny wzrost popularnościbankowości mobilnej

2011r 2014r

2,7mln osób

Zwiększyła się również świadomość tego, czym jest bankowość mobilna

603pln/mc

rata pożyczki

739pln/mc

kredythipoteczny

Wymarzone rzeczy to meble, ubrania, sprzęt AGD, żywność, samochód lub motocykl

Polaków nie stać na zakuptego, czego potrzebują

<35 rokżycia

50% <35 rokżycia

Polaków skorzystała choć raz z kredytu lub pożyczki

III 2011r

18tys

III 2012r

900 tys

III 2013r

3 mln

tempo wzrostu liczby transakcji jest bardzo szybkie

wszystkich terminali jest wyposażonych w czytnik

bezstykowy

wartość oszczędności zgromadzonych przez polskie gospodarstwa domowe według danych Analiz OnlineIII 2014r

1,04bln pln

12 mc

4,6mld pln

4,4%

oszczędności zgromadzone przez polskie gospodarstwa zmniejszyły się

danych finansowych i personalnych wyciekło

561mln

straciły firmy na całym świecie

7,8mln pln

1 143przypadki wycieków informacji22%

Starając się zaoszczędzić pieniądze, ankietowani Polacy ograniczyli wydatki na zajęcia i produkty, które nie są niezbędne, tj. jedzenie poza domem, luksusowe produkty spożywcze oraz wakacje

Źródło: Badanie Indeks Genworth

x2


Źródło: Badanie zlecone przez Biuro Informacji Kredytowej

Polaków spłaca jakiś kredyt

Źródło: Badanie zlecone przez

Biuro Informacji Kredytowej

Źródło: Raport Global Data Leakage firmy

InfoWatch Analytical Center


W ramach współpracy Comarch i ING Banku

Śląskiego przedsiębiorcy korzystający z popu-

larnego programu do zarządzania średnimi

i dużymi przedsiębiorstwami – Comarch ERP XL

zyskali możliwość szybszej i niezwykle wygod-

nej wymiany danych z bankiem.

Comarch ERP XL zintegrowane

z ING Bankiem Śląskim

W wersji Comarch ERP XL 2014.0 udostępnio-

no funkcjonalność wymiany danych z bankami

za pomocą usługi sieciowej opartej o standard

Comarch Data Connect. Tego typu połącze-

nie umożliwia bezpośrednią wymianę danych

pomiędzy bankiem a systemem za pomocą

usług sieciowych WebServices. „Wymiana da-

nych za pomocą WebService eliminuje koniecz-

ność ręcznego przenoszenia plików wyciągów

i przelewów, co wpływa na skrócenie cza-

su operacji oraz minimalizuje liczbę pomyłek

i błędów. Integracja umożliwia automatyczne

wczytanie danych bankowych, przy zachowa-

niu najwyższych standardów bezpieczeństwa

i poufności transakcji” – komentuje Tomasz

Rutkowski, Dyrektor Konsultingu ERP Polska

w Comarch. Dzięki integracji systemów banko-

wych ING Banku Śląskiego z Comarch ERP XL

użytkownicy mają możliwość eksportu przele-

wów krajowych, w tym do urzędu skarbowego

i ZUS oraz krajowych i zagranicznych przele-

wów walutowych. Przelewy można zaopatrzyć

w odpowiednie certyfikaty autoryzacyjne, co

pozwala użytkownikowi na ich realizację bez

konieczności logowania się do systemu ban-

kowego. Usługa umożliwia też filtrowanie prze-

lewów bankowych realizowanych za pomocą

usługi sieciowej, a także kontroli statusów ich

wykonania. Użytkownik ma również możliwość

importu historii operacji za wskazany okres

czasu oraz wyciągów bankowych za wybrany

dzień. Ponadto funkcjonalność pozwala na we-

ryfikację bieżącego stanu środków na rachunku

bankowym.

Comarch i ING Bank Śląski podpisały w 2009

roku umowę ramową o współpracy w zakre-

sie realizacji projektów z obszaru IT. W ramach

tej umowy realizowany jest m.in. rozwój sys-

temu ING BusinessOnLine oparty na rozwiąza-

niu Comarch Internet Banking oraz jego inte-

gracja z programem Comarch ERP Optima oraz

Comarch ERP XL.

Comarch wdrożył w TUnŻ i TUiR Warta rozwią-

zanie Comarch Asset Management, automa-

tyzujące procesy wyceny funduszy w obu to-

warzystwach. Wraz z rozwojem ubezpieczyciel

potrzebował jednego scentralizowanego syste-

mu dla obsługi funduszy w obu towarzystwach.

Comarch Asset Management

w TUnŻ i TUiR Warta

„W miarę wzrostu liczby obsługiwanych fundu-

szy oraz w obliczu pojawiających się na rynku

finansowym nowych możliwości inwestowania,

potrzeba posiadania nowoczesnego, skonsoli-

dowanego systemu informatycznego zarówno

do ewidencji i wyceny aktywów, jak i zarządza-

nia nimi stała się sprawą zasadniczą” – mówi

Tomasz Miedziński, Dyrektor Departamentu

Zarządzania Aktywami w TUnŻ i TUiR Warta

S.A. Comarch Asset Management pozwala na

obsługę funduszy oraz portfeli własnych, po-

cząwszy od zarządzania aktywami, weryfikację

transakcji i rozliczeń oraz wykonywanie innych

niezbędnych operacji po wycenę wszystkich

aktywów. System na bieżąco monitoruje i kon-

troluje przekroczenia zdefiniowanych limitów

inwestycyjnych, oficjalnych oraz własnych

zarówno w trybie offline, jak i online. Umożliwia

także zbiorcze zarządzanie rachunkami pie-

niężnymi oraz prognozę cash-flow. System

gwarantuje równoczesną wycenę aktywów we-

dług polskich i międzynarodowych standardów

rachunkowych, a także generowanie wymaga-

nych przez regulatorów raportów.

„Wdrożenie Comarch Asset Management

było podyktowane potrzebą dostosowania

technologii do procesów biznesowych, które

w związku z przejęciem zarządzania portfelami

własnymi towarzystwa od zewnętrznych pod-

miotów oraz integracją spółek, uległy zmianom

i optymalizacji. Dzięki sprawnemu zarządzaniu

zasobami IT oraz wspólnej pracy osiągnęliśmy

założone cele”– podkreśla Piotr Markiewicz,

Dyrektor Zarządzający Departamentem Rozwoju

Systemów Informatycznych Majątkowych

w TUiR Warta S.A.

Rozwiązanie Comarch Smart Finance otrzyma-

ło rekomendację gazety bankowej w tegorocz-

nej edycji konkursu „Hit Roku 2014 dla Instytucji

Finansowych” w kategorii „Usługa, walka z wy-

kluczeniem cyfrowym oraz cloud computing

i bezpieczeństwo transmisji danych”.

Comarch Smart Finance z rekomenda-

cją Gazety Bankowej

Gala Technologiczna, podczas której wręczo-

no nagrody i wyróżnienia instytucjom finan-

sowym i firmom informatycznym, dostarcza-

jącym rozwiązania dla sektorów bankowości,

ubezpieczeń i rynków kapitałowych, odbyła się

12 marca 2014 roku w Centrum Nauki Kopernik

w Warszawie. Wyróżnienie odebrali dyrekto-

rzy handlowi Comarch SA: Tomasz Kwiecień

i Przemysław Drzymała. To już VII edycja kon-

kursu, organizowanego przez Gazetę Bankową.

W poprzednich latach Comarch wielokrot-

nie zdobywał wyróżnienia redakcji za roz-

wiązania Comarch Mobile Banking, Comarch

Contact Center, Comarch Business Process

Management, Comarch Internet Banking oraz

Comarch Front-End CAFE.

AK

TU

AL

NO

ŚC

I

Comarch w świecie finansów

6

3

8

75

4


Bank jaktechnologicznybutik

Rozwój bankowości internetowej i mobilnej wymusza zmianę modelu sprzedażowo-

-obsługowego banków. Niektóre idą w stronę punktów samoobsługowych, inne

w stronę ekskluzywnych placówek wypełnionych gadżetami.

Celent ponownie docenił rozwiązanie Comarch

Insurance Claims i opisał system w najnow-

szym raporcie zatytułowanym „Life Claims

2014: A Global Vendor Spectrum Among Main

European Insurance Claims Tools Providers”.

Celent po raz drugi o Comarch

Insurance Claims

Comarch Insurance Claims to nowoczesne roz-

wiązanie zapewniające kompleksowe wspar-

cie wszystkich rodzajów roszczeń w ubezpie-

czeniach na życie. System pomaga ograniczać

koszty ponoszone na obsługę roszczeń głów-

nie dzięki wyeliminowaniu formy papierowej

dokumentów. Funkcjonalność systemu obej-

muje cały proces obsługi spraw, począwszy

od zgłoszenia roszczenia, poprzez jego wery-

fikację, podgląd wniosku, decyzję o wypłacie

świadczenia lub odmowie po zamknięcie spra-

wy. „Wdrożenie systemu Comarch Insurance

Claims pozwala ubezpieczycielowi efektywnie

i kompleksowo zarządzać procesem obsługi

roszczeń. Dzięki dużej elastyczności rozwiąza-

nia towarzystwo może szybko zoptymalizować

swoją działalność i dostosować się do potrzeb

rynku. Zyskuje też wiele korzyści biznesowych

i operacyjnych” – podkreśla Mariusz Janczewski,

Business Development Manager, Comarch.

W IV kwartale 2013 Dom Maklerski BOŚ s. a.

udostępnił klientom nowy mechanizm uwierzy-

telniania i autoryzacji transakcji, wykorzystują-

cy token mobilny comarch mobileid.

Token mobilny Comarch MobileID

w Domu Maklerskim Banku Ochrony

Środowiska s. a.

„Szukaliśmy rozwiązania, które zwiększy bez-

pieczeństwo obsługi systemu bossa.pl, a jed-

nocześnie będzie wygodne dla inwestorów”

– podkreśla Michał Wojciechowski z-ca

Dyrektora DM BOŚ. „Token w postaci materialnej

jest uciążliwy, trzeba o nim pamiętać, wymie-

niać baterie. Hasła SMS z kolei generują kosz-

ty. Dlatego propozycja przedstawiona przez

Comarch – mobilny token w postaci aplikacji

bossaMobileID na urządzenie przenośne, wy-

daje się dla nas optymalne. Prostota obsługi

tej aplikacji, wykorzystanie QR-kodów oraz brak

konieczności łączenia się z internetem w trak-

cie autoryzacji powodują, że dodatkowe zabez-

pieczenie nie wiąże się z dużymi uciążliwościa-

mi, jak to zazwyczaj w takich wypadkach bywa.

Ufamy, że to rozwiązanie zainteresuje inwe-

storów, którzy dbają o bezpieczeństwo swoich

środków. Aplikacja dostępna jest na telefony

obsługujące java oraz smartfony z systemem

Android. W najbliższym czasie udostępnimy

także wersje na iOS (iPhone) oraz Windows

Phone” – dodaje. Rozwiązanie Comarch

MobileID funkcjonuje w systemie internetowym

Domu Maklerskiego BOŚ S.A. pod nazwą bossa-

MobileID.

Grupa Ubezpieczeniowa Ergo zdecydowała się

wdrożyć Comarch Mobile Insurance Advisor,

aby wspierać procesy doradztwa i sprzedaży

polis w Belgii i w Luksemburgu. Ubezpieczyciel

wybrał rozwiązanie Comarch głównie ze wzglę-

du na wieloplatformową architekturę i bogate

doświadczenie w rozwoju mobilnych aplikacji

dla branży finansowej.

Ergo Insurance wybiera Comarch

Mobile Insurance Advisor

„Współpraca z Comarch pozwoli nam wypo-

sażyć sieć sprzedaży w narzędzia, które są

dostępne i mogą być użyte zawsze i wszędzie

dla ułatwienia bezpośredniego kontaktu dorad-

cy ubezpieczeniowego z klientem, wsparcia

sprzedaży w agencjach, centrach sprzedaży

i u samych klientów. Głównym celem projektu

jest stymulowanie sprzedaży towarzystwa,

opartej na doradztwie i budowaniu unikalnych

ofert dla osiągnięcia wyższej efektywności

procesu obsługi klienta, począwszy od analizy

potrzeb a skończywszy na ocenie ryzyka”

– mówi Luuk Lodewijks, Commercial Director

w Ergo Partners. „Głównym założeniem wdro-

żenia Comarch Mobile Insurance Advisor jest

możliwość użycia tej samej aplikacji zarów-

no na komputerach stacjonarnych i laptopach

(Windows, Mac OS), jak i na tabletach z sys-

temem iOS, Android i Windows Phone. To po-

zwoli nam zastosować BYOD (Bring Your Own

Device) – strategię wzmocnienia sił sprzedaży.

Dodatkowo, możemy łatwo zintegrować aplika-

cję z naszymi systemami back-end” – podkre-

śla Philip Müller, IT & Process Director w Ergo

Insurance.

Comarch uruchomił w Link4 system Comarch

Commission & Incentive, w celu usprawnienia

procesu zarządzania siecią i rozliczania wyna-

grodzeń pośredników i doradców finansowych.

Comarch wdrożył system prowizyjny

w Link4

„Rozpoczęliśmy działalność w Polsce w 2003

roku od dystrybucji ubezpieczeń poprzez ka-

nał direct. Nadal jesteśmy liderem tego modelu

sprzedaży, ale chcemy dostosowywać ofertę

do bieżących oczekiwań naszych klientów.

Dlatego nieustannie szukamy rozwiązań, które

zwiększą dostępność naszych ubezpieczeń.

Rozpoczęliśmy współpracę najpierw z multia-

gencjami ubezpieczeniowymi a następnie

z pośrednikami finansowymi. Dzięki temu nasza

oferta dociera do szerszej grupy potencjalnych

klientów. Wyjście poza kanał sprzedaży direct

postawiło przed nami nowe wyzwania,

tj. potrzebę zarządzania informacjami o pośred-

nikach, zgodności z wymogami regulatora ryn-

ku oraz rozliczeń prowizyjnych. Poszukiwania

dojrzałego i spełniającego nasze wymagania

systemu doprowadziły nas do firmy Comarch.

Jesteśmy zadowoleni z przebiegu wdrożenia

jak i bieżącej eksploatacji Comarch Commission

& Incentive. Aby lepiej poznać możliwości sys-

temu, przed uruchomieniem zdecydowaliśmy

się na podział zadań wdrożeniowych pomiędzy

Comarch i LINK4. Comarch opracował wybra-

ne algorytmy prowizyjne i szablony raportów,

a następnie nasi specjaliści samodzielnie skon-

figurowali pozostałe” – podkreśla Lidia Fido,

Dyrektor Pionu Finansów, LINK4.

Comarch uruchomił w Skandia Życie

Towarzystwo Ubezpieczeń S.A. system

Comarch Commission & Incentive, którego

zadaniem jest zarządzanie siecią sprzeda-

ży, prowadzenie rozliczeń prowizyjnych i udo-

stępnianie pracownikom bieżącej informacji o

wynikach sprzedaży i ich wynagrodzeniu.

Comarch Commission & Incentive

w Skandia Życie

„Priorytetem Skandia Życie jest budowa i utrzy-

mywanie trwałych relacji z naszymi klientami.

W tym celu zdecydowaliśmy się na wdrożenie

zintegrowanego modelu dystrybucji, którego

elementem jest uruchomienie nowego systemu

ułatwiającego zarządzanie siecią sprzedaży.

Interesowało nas rozwiązanie sprawdzone na

rynku i zapewniające szeroki zakres współpra-

cy i komunikacji z naszymi siłami sprzedaży,

jak również umożliwiające sprawne kreowanie

i modyfikowanie polityki prowizyjno-motywa-

cyjnej. Dynamika rynku wymusza elastyczne

podejście do tych kwestii. Ważne dla nas było

też zapewnienie transparentności poprzez

AK

TU

AL

NO

ŚC

I

Monika Tomkiewicz

specjalista ds. marketingu

Bądź na bieżąco!www.finanse.comarch.pl

raportowanie wyników sprzedaży naszym

współpracownikom i partnerom oraz spełnienie

wymogów regulatora rynku, w szczególności

bezbłędną dwustronną komunikację z KNF.

Wybraliśmy Comarch Commission & Incentive

oraz Comarch jako partnera informatycznego

posiadającego odpowiednie doświadczenie

i kompetencje branżowe” – podkreśla Konrad

Jędrzejewski, Dyrektor Pionu Operacyjnego,

Skandia Życie Towarzystwo Ubezpieczeń S.A.


Po kilkudziesięciu latach dynamicznego roz-

woju placówek bankowych przyszedł czas na

zmiany. Rozwój bankowości internetowej i mo-

bilnej, wzrost jakości oferowanych usług, świa-

domości i umiejętności klientów spowodowa-

ły, że obecnie aż 80% transakcji bankowych

może być dokonywana w samoobsługowych

kanałach bez wsparcia personelu. Efekt? Tylko

w trzecim kwartale 2013 roku amerykańskie

banki zamknęły około 390 oddziałów w całych

Stanach Zjednoczonych. Zmiany zachowań

klientów banków dotyczą też rynku polskie-

go. Z badania przeprowadzonego w 2013 roku

przez ARC Rynek i Opinia na zlecenie banku Citi

Handlowy wynika, że dla 81% badanych ban-

kowość online jest głównym kanałem kontak-

tu z bankiem. 6% klientów nie było w placów-

ce banku od założenia konta, 7% nie odwiedziło

placówki bankowej w 2013 roku, a 13% odwie-

dziło ją w 2013 nie więcej niż 3 razy. Badanie

pokazało, że w banku Citi Handlowy pięć razy

więcej transakcji realizowanych jest za pośred-

nictwem platformy bankowości internetowej niż

w oddziałach, w których dokonuje się mniej niż

5% wszystkich transakcji.

Ewolucja, nie rewolucja

„Zmieniające się warunki prawne, ekonomicz-

ne, społeczne i technologiczne wymusiły na

bankach zmianę działania w obszarze oddzia-

łów” – zwraca uwagę Bob Meara, starszy ana-

lityk w firmie Celent i autor raportu „Branch

Transformation at RHB Bank: Making It Look

Easy”, który podaje RHB Bank jako przykład

transformacji modelu sprzedażowo-obsługo-

wego. Bank ten otrzymał wyróżnienie Celent’s

Model Bank of the Year. Bob Meara podkreśla,

że nie wystarczy ograniczyć liczby placówek

bankowych. Banki muszą dokonać fundamen-

talnych zmian w sposobie działania, uwzględ-

niając wielokanałowość i upewnić się, że zna-

ją swoich klientów i ich preferencje. Rynek nie

przewiduje więc rewolucji w postaci zniknięcia

tradycyjnego kanału sprzedażowo-obsługo-

wego, tylko jego ewolucję. Takie same wnioski

przedstawili eksperci firmy Celent, podsumo-

wując lutową konferencję Finovate. Zwrócili

uwagę, że oddziały banków zmieniają się, ale

w najbliższym czasie nie znikną. Rynek widzi

wiele możliwości poprawy efektywności dzia-

łania oddziałów. Z ostatnich badań wynika, że

oddziały bankowe są dla klientów wciąż bardzo

istotne. Są one bowiem pierwszym miejscem,

w którym klienci chcą podejmować najważniej-

sze dla siebie decyzje finansowe.

Jak zmieniają się placówki banków?

Do Europy powoli przychodzi trend, któ-

ry rozwija się od kilku lat w Azji i Stanach

Zjednoczonych – placówki samoobsługowe

i hybrydowe. Z raportu „2020 Foresight Report:

Self-Service Branch Banking” wynika, że to wła-

śnie samoobsługowe oddziały bankowe (peł-

ne i hybrydowe) będą się intensywnie rozwi-

jać. Twórcy raportu zwracają uwagę, że choć

tradycyjne oddziały bankowe wciąż odgrywa-

ją kluczową rolę w obsłudze klientów, to zmie-

niające się preferencje klientów oraz próby

ograniczenia kosztów prowadzenia placówek,

skłaniają banki do poszukiwania nowych mo-

deli sprzedażowo-obsługowych. Raport zwra-

ca też uwagę, że placówki samoobsługowe są

dla banków bardziej korzystne kosztowo niż

tradycyjne, dlatego są wykorzystywane na te-

renach wiejskich i nieubankowionych, na któ-

rych banki chcą pozyskać nowych klientów.

Koszty uruchomienia tradycyjnej placówki ban-

kowej są bowiem bardzo wysokie – w Polsce

jest to koszt w granicach 400 tys. PLN do mi-

liona PLN. Bankowcy szacują, że nowe typy

placówek obniżają koszty banków o 20-40%.

Jest to związane m.in. z redukcją zatrudnienia.

Fastfoodowa obsługa klientówZmiany organizacyjne w placówkach banko-

wych następują stopniowo. W Polsce, na po-

czątku 2012 roku Alior Bank zaczął otwierać

placówki typu McBank pod nazwą Alior Bank

Express. Są to małe placówki, zlokalizowane

w galeriach handlowych i marketach, czynne

codziennie, w tym również w weekendy,

w wydłużonych godzinach pracy. Klienci mogą

w nich opłacać rachunki bez prowizji oraz ko-

rzystać z pożyczek gotówkowych, lokat termi-

nowych, bezpłatnego konta osobistego oraz

z programów budowania kapitału. McBanki

Aliora dostosowane są klimatem do swobod-

nej atmosfery zakupów – dużo kolorów, otwarta

przestrzeń i wyświetlane na monitorach, atrak-

cyjne graficznie oferty. Do tego dwa lub trzy

stanowiska do obsługi klientów. Bank tłumaczył

decyzję o uruchomieniu „ekspresowych” placó-

wek tym, że ich utworzenie wymaga znacznie

mniejszych inwestycji niż w przypadku placó-

wek tradycyjnych, przy czym generują one niż-

sze koszty bieżące, a przyciągają klienta maso-

wego, np. osoby niekorzystające z bankowości

internetowej, dla których ważny jest kontakt

osobisty z pracownikiem banku.

Bankowe butiki Citi

2013 i 2014 rok przyniosły kolejne zmiany na

polskim rynku bankowym – dwa banki wdroży-

ły nowe modele sprzedażowo-obsługowe klien-

tów detalicznych, wzorowane na rynku ame-

rykańskim i azjatyckim. Bank Citi Handlowy

zdecydował się na otwarcie placówek hybrydo-

wych, łączących tradycyjne placówki bankowe

z możliwością samoobsługi. Placówka w kato-

wickiej galerii handlowej była pierwszym ta-

kim obiektem Citi w Europie. Obiekt został stwo-

rzony zgodnie z ideą smart banking – są tam

wszystkie urządzenia, z którymi klient obcuje

na co dzień – tablety, ekrany dotykowe, kompu-

tery. Ponadto do minimum ograniczono strefę,

do której mają dostęp tylko pracownicy banku.

Nowe placówki mają bardzo nowoczesny wy-

strój i przypominają butiki bankowe, a nie tra-

dycyjne placówki bankowe. Tym, co wyróżnia

oddział typu smart, oprócz nowoczesnego wy-

stroju, jest szybka obsługa – wszystkie sprawy

klienta obsługiwane są przez jednego pracow-

nika, który wyjaśnia klientowi również to, w jaki

sposób może on samodzielnie dokonać ope-

racji na tablecie. Z badania jakie przeprowadził

bank Citi Handlowy w Polsce wynika bowiem,

że klienci, którzy częściej chodzą do placówek,

wykonują tam najprostsze czynności, takie jak

przelewy, opłacanie rachunków, sprawdzanie

salda czy ustanowienie zlecenia stałego.

Citi Handlowy planuje w 2014 roku otworzyć

w Polsce 25 oddziałów typu smart, a do koń-

ca 2016 roku wszystkie placówki detaliczne

banku mają już działać w nowym formacie.

Przedstawiciele Citi Handlowego liczą, że zmia-

na modelu placówek detalicznych przyczyni

się do zwiększenia ich produktywności o 50%.

Jednocześnie uważają, że obsługa w banko-

wości nigdy nie będzie opierać się na relacji

człowiek-maszyna. Bank podkreśla znaczenie

i potrzebę kontaktu człowieka z człowiekiem

w placówce bankowej.

Obsłuż się sam w Getin Point

Tymczasem na początku 2014 roku Getin Bank

otworzył pierwszy w Polsce Getin Point, czy-

li pierwszy w pełni samoobsługowy oddział

banku zlokalizowany w centrum handlowym

w Warszawie. W trakcie jego prezentacji przed-

stawiciele Getin Banku zapewniali, że Getin

Point to rewolucja na miarę debiutu mBanku

sprzed dekady. Pionierskie punkty samoobsłu-

gowe Getin Banku to maszyny wyposażone

w ekrany dotykowe, przez które można nawią-

zać połączenie z konsultantem, posiadające

skaner dokumentów, klawiaturę, pulpit z ry-

sikiem, skaner kodów QR z faktur, kieszeń do

wypłaty gotówki i czytnik biometryczny Finger

Vein. Samoobsługowy punkt pozwala klientom

na spłatę karty kredytowej, wpłatę pieniędzy na

rachunek lub lokatę, wykonanie przelewu i za-

mówienie karty płatniczej. Przedstawiciele ban-

ku zapowiadają, że liczba Getin Pointów będzie

rosła, ale nie zastąpią one zwykłych oddziałów

banku. Mają być jedynie alternatywnym kana-

łem obsługi klienta. Bank nie kryje jednak, że

wdrożenie takich automatów i ich obsługa są

znacznie tańsze od tradycyjnej placówki ban-

kowej. Można więc przypuszczać, że samo-

obsługowe i hybrydowe placówki nie zastąpią

z dnia na dzień wszystkich placówek tradycyj-

nych, ale w najbliższych latach mogą odegrać

znaczącą rolę w ewolucji usług bankowych.

Bankomaty jak McDrive

Moda na bankowy fastfood nie ominęła też ban-

komatów. Przyszła ze Stanów Zjednoczonych,

gdzie działa kilka tysięcy bankomatów podjaz-

dowych typu drive. W Polsce bankomatów,

z których możemy korzystać nie wysiadając

z samochodu, jest dopiero kilkadziesiąt, ale wy-

znaczają one pewien kierunek, w którym zmie-

rzają urządzenia samoobsługowe. Pierwsze

bankomaty drive w Polsce uruchomił w połowie

2013 roku Łącki Bank Spółdzielczy. Nowatorskie

urządzenia dają klientom nie tylko możliwość

wybierania pieniędzy i sprawdzania stanu konta

bez użycia karty (np. za pomocą smartfonu),

ale również wypłaty w obcej walucie, opłaty

faktur np. za prąd, doładowania telefonu, otwar-

cia lokaty, uruchomienia kredytu gotówkowe-

go czy wideokonferencji z pracownikiem banku.

Bankomaty drive nie służą wyłącznie klientom

poruszającym się samochodami – są też spo-

rym ułatwieniem dla osób niepełnosprawnych

np. na wózkach inwalidzkich.

Na końcu zawsze jest człowiek

Na rynku bankowym obserwujemy obecnie aktywne poszukiwa-nie nowej strategii dla oddziałów, wynikające z silnej presji kosz-towej oraz zmian przyzwyczajeń i oczekiwań klientów. Należy pamiętać, że poza internetem, każda strategia oznacza obsługę klienta przez pracownika banku. Nawet placówki samoobsłu-gowe wymagają połączenia wideo z doradcą bankowym, który jest pełnoprawnym pracownikiem oddziału. Pojawia się więc potrzeba posiadania zintegrowanej platformy front-end, która bez względu na sposób obsługi klienta, zdalny czy bezpośredni, zapewni dostęp do tych samych informacji oraz do swobodnego przepływu wiedzy o kliencie. Inną kwestią jest budowanie przez bank wizerunku innowacyjnej insty-

tucji. Samo uruchomienie nowoczesnych urządzeń w oddziałach nie wystarczy, aby przekonać klienta, że obsługa bankowa jest prosta jak obsługa tabletu. Niezbędne są narzędzia wykorzysty-wane przez doradców, które pozwolą klientowi zrozumieć często skomplikowane produkty kredytowe lub modne ostatnio produk-ty oszczędnościowe. Jak zmaterializować produkt bankowy, aby stał się przedmiotem pożądania klienta? Odpowiedzią są profe-sjonalne symulacje produktowe, prezentujące w atrakcyjnej for-mie przewidywane zwroty z inwestycji czy postęp spłat kredytu. Współczesna technologia wykorzystuje w komunikacji z użyt-kownikiem język obrazkowy. Graficzna symulacja produktowa to właściwy kierunek zmian.

TR

EN

DY

Łukasz Rozlach

dyrektor konsultingu CRM

[email protected]


O internecie rzeczy zrobiło się bardzo głośno

w świecie nowych technologii w 2013 roku.

Jak możemy przeczytać w „Trend Book 2014”,

był on jednym z głównych tematów tegorocz-

nych targów elektroniki użytkowej Consumer

Electronics Show, a CEA (Consumer Electronics

Association) umieściła go w swoim raporcie

dotyczącym pięciu najważniej-

szych trendów technologicz-

nych („5 Technology Trends to

Watch, 2014”). Gartner natomiast

prognozuje, że do 2020 roku roz-

wój internetu rzeczy zdecydo-

wanie przewyższy rozwój innych

urządzeń połączonych (connec-

ted objects). „Komunikacja mię-

dzy urządzeniami, będąca natu-

ralnym następstwem internetu

rzeczy, nie jest wizją przyszło-

ści, a pojawia się w codziennych

sytuacjach”– czytamy w „Trend

Book 2014”. Podobne perspek-

tywy mają przed sobą wearable

devices czyli technologie noszo-

ne. W tej kategorii dużo szumu

wywołały ostatnio

inteligentne zegar-

ki (smartwatches),

które przestały być

postrzegane wy-

łącznie jako gadżet

dla geeków – smar-

twatches mają szan-

sę stać się najwięk-

szym hitem 2014 roku.

Finanse w świecie przyszłości

Instytucje finansowe, które przez wiele lat no-

siły miano skostniałych, tradycyjnych i konser-

watywnych w obszarze nowych technologii,

zaczynają wykorzystywać technologie przy-

szłości. Bank przestał być miejscem, w któ-

rym za pancernymi drzwiami dokonujemy ta-

jemniczych transakcji. Banki, ubezpieczyciele

i inne instytucje finansowe zawojowały już

komórki i tablety oraz media społecznościo-

we i nie mają zamiaru przejść obojętnie obok

tak nowatorskich technologii jak smartwatches

czy smartglasses. Pokazują to bardzo cieka-

Kontow zegarkulub okularach

Lodówka zamawiająca jedzenie, samochód, który jeździ bez kierowcy,

ubrania, które mierzą temperaturę ciała, liczbę zrobionych kroków i zjedzo-

nych kalorii – to już nie science-fiction, tylko coraz popularniejsze techno-

logie tj. internet of things (internet rzeczy) i wearable devices (technologie

noszone). Wkraczają one także do świata finansów. Bank w zegarku albo

okularach staje się rzeczywistością.

mi zbliżeniowymi opartymi o Bluetooth. Własne

aplikacje na smartwatch przygotowuje też au-

stralijski bank Westpac i jego nowozelandz-

ka spółka. Turecki bank TEB pracuje z kolei nad

aplikacją wykorzystującą Google Glass, któ-

ra pomoże znaleźć bankomat czy oddział oraz

śledzić najnowsze oferty i promocje banku.

Natomiast hiszpański Banco Sabadell pod ko-

niec 2013 roku zaprosił programistów do inno-

wacyjnego programu Open Apps, aby pozyskać

ciekawe pomysły na wykorzystanie Google

Glass w bankowości.

Dane giełdowe w inteligentnym

zegarku

Urządzeniami takimi jak smartwatch czy smart-

glass interesują się nie tylko banki. Pod koniec

2013 roku amerykański gigant rynku finanso-

wego Fidelity Investments, zajmujący się m.in.

profesjonalnym doradztwem dla inwestorów,

rozpoczął prace nad aplikacją na Google Glass.

Aplikacja tworzona przez Fidelity Labs, dział fir-

my zajmujący się R&D, ma pozwolić na bieżą-

ce przeglądanie danych z giełdy i rynku oraz

artykułów i wiadomości ze świata finansów za

pomocą smartglass przy wykorzystaniu ko-

mend głosowych. Ciekawą funkcjonalnością

jest np. sprawdzanie notowań giełdowych wy-

branej firmy poprzez skanowanie jej logo oku-

larami. Firma prowadzi wiele projektów, związa-

nych z inteligentnymi gadżetami. Na początku

2014 roku stworzyła aplikację na smartwatch

Pebble, która pozwala sprawdzić informacje

z rynku jednym ruchem nadgarstka. Jak moż-

na wyczytać na blogu Fidelity Labs, właściciele

smartfonów sprawdzają telefony około 150 razy

dziennie, ale to wearable devices są wygod-

niejsze, gdyż umożliwiają szybki i łatwy dostęp

do informacji bez używania rąk. Aplikację wy-

korzystującą Google Glass stworzył też na po-

czątku 2014 roku amerykański start-up Wallaby

Financial, który specjalizuje się w optymalizacji

wykorzystania kart kredytowych przez klientów

posiadających kilka kont bankowych. System

używa danych finansowych, informacji o kar-

tach oraz preferencji użytkownika do wyboru

najlepszej karty w danej sytuacji. Jest to szcze-

gólnie przydatne w przypadku posiadania wie-

lu kart kredytowych, a przeciętny Amerykanin

ma ich około sześciu. Aplikacja stworzona na

Google Glass wykorzystuje geolokalizację, aby

dostosować wybór karty do miejsca, w którym

ma być ona wykorzystana.

Bank w rękawie

O krok dalej poszedł australijski Heritage Bank,

który we współpracy z firmą krawiecką MJ

Bale, agencją Whybin\TBWA i firmą Visa pracu-

je nad stworzeniem linii garniturów męskich,

które pozwolą wykonać bezstykową płat-

ność przez zbliżenie rękawa do terminala Visa

payWave. Firma chce wykorzystać do ręcz-

nie szytych garniturów najlepszą australijską

wełnę, a w reklamie produktu powołać się na

George’a Clooneya, Billa Gatesa czy Baracka

Obamę, którzy jako najbardziej wpływowi męż-

czyźni na świecie, nie noszą portfela i nie pła-

cą za nic gotówką ani kartą. Każdy mężczyzna

będzie mógł dołączyć do tego zacnego grona

dzięki garniturowi wyposażonemu w chip i an-

tenę, który umożliwi „niewidzialne transakcje”.

Internet of things czyli internet przedmiotów to koncepcja, zgod-

nie z którą przedmioty mogą pośrednio albo bezpośrednio gro-

madzić, przetwarzać lub wymieniać dane za pośrednictwem sie-

ci internetowej.

Urządzenia takie jak Google Glass mogą mieć szerokie zastosowa-

nie w różnych gałęziach przemysłu, w usługach, czy w medycynie.

Według raportu Gartnera w 2017 roku smartglasses mogą pomóc za-

oszczędzić firmom nawet 1 miliard dolarów rocznie. Pozwolą bowiem

na szybsze diagnozowanie i ustalanie problemów bez angażowania

ekspertów. Mogą też ułatwić dostęp do telemedycyny i konsultacji

medycznych.

Źródło: Gartner, Innovation Insight: Smartglasses Bring Innovation

to Workplace Efficiency, październik, 2013

TR

EN

DY

we przykłady ze świata finansów. Na początku

2014 roku PayPal ogłosił, że będzie pierwszym

dostawcą płatności mobilnych wykorzystu-

jącym smartwatch Gear 2 firmy Samsung.

Aplikacja PayPal pozwoli użytkownikom Gear

2 płacić w lokalnych sklepach, wysyłać znajo-

mym pieniądze i otrzymywać powiadomienia

o płatnościach na zegarek. Z kolei australijski

St. George Bank, ogłosił pod koniec ubiegłego

roku, że stworzył prototyp aplikacji na smar-

twatch, dzięki której klienci będą mogli spraw-

dzać stan konta i wykonywać przelewy, uży-

wając inteligentnych zegarów. Bank planuje

zintegrować aplikację z kontami klientów, tak

aby mogli oni monitorować stan swoich finan-

sów na zegarku. Pracuje też nad płatnościa-

Monika Tomkiewicz



Firmy nie uciekną przed wykorzystywaniem przez pracowników prywat-

nego sprzętu w pracy. Banki i instytucje finansowe również. Zamiast więc

wyszukiwać problemów, które może generować BYOD, organizacje powin-

ny nauczyć się czerpać z niego korzyści.

Choć o BYOD (Bring Your Own Device) mówi się

od kilku lat, wiele firm wciąż ma problem z tym

zjawiskiem. O tym, że jest to trend, którego nie

można lekceważyć może świadczyć fakt, że pod

koniec 2013 roku Gartner umieścił BYOD na liście

10 kluczowych trendów IT w 2014 roku. Zdaniem

analityków Gartnera firmy muszą przygotować

się na „epidemię” prywatnych urządzeń pracow-

ników w miejscu pracy, gdyż zgodnie z przewi-

dywaniami ich liczba do 2018 roku będzie stale

rosła. Wedle Gartnera firmy, choć słyszą o BYOD

od dawna, nadal nie są na niego przygotowane.

W „Gartner’s Top 10 IT Predictions for 2014” czy-

tamy, że konsekwencją rozwoju BYOD w prze-

ciągu kilku najbliższych lat będzie podwojenie

lub nawet potrojenie liczby mobilnych pracowni-

ków w organizacjach. Będzie to duże wyzwanie

dla firm, których regulaminy i polityki przewidują

obecnie jedynie dostęp do sieci firmowej z urzą-

dzeń mobilnych, których firma jest właścicielem

lub którymi zarządza.

Banki zmieniają podejście

Trend BYOD nie omija też branży finansowej.

Prywatne urządzenia mobilne coraz częściej

towarzyszą w pracy osobom zatrudnionym

w sektorze finansów, szczególnie tym, któ-

re często pracują zdalnie lub dużą podróżu-

ją, np. zarządzającym w bankach, brokerom

czy agentom ubezpieczeniowym. Eksperci

zwracają uwagę, że ostatnie lata przyniosły

Prywatny sprzętsłużbowe polecenie

istotne zmiany jeśli chodzi o podejście bran-

ży finansowej do BYOD. Widoczna jest zmia-

na w podejściu z „ile problemów nam to przy-

sporzy?” na „jak możemy to wykorzystać

bez narażenia się na niebezpieczeństwo?”.

Amerykański Needham Bank i America First

Credit Union są liderami w innowacyjnym wy-

korzystaniu BYOD w branży finansowej. Obie

firmy zaczęły stosować tablety firmy Apple

do pracy na niektórych stanowiskach, a póź-

niej pozwoliły pracownikom, którzy nie dosta-

li sprzętu firmowego, korzystać z ich prywat-

nych tabletów w celach służbowych. Z kolei

przedstawiciele Bank of America przyznają, że

wolą podążać za trendami niż z nimi walczyć,

dlatego też nie mają

nic przeciwko BYOD.

Jak mówi w jednym

z wywiadów Catherine

Bessant, CIO w Bank of

America, jedynym przy-

padkiem, kiedy bank

ma wątpliwości czy

pozwolić pracowniko-

wi korzystać z prywat-

nego urządzenia do celów służbowych jest

sytuacja, w której urządzenie może stwarzać

problemy w zakresie bezpieczeństwa da-

nych. „Musimy być bardzo ostrożni i bardzo

dokładnie monitorować zmiany jakie zacho-

dzą w urządzeniach, które przynoszą i których

używają nasi pracownicy, ale będziemy podą-

12

płynnego przełączania się pomiędzy życiem pry-

watnym i zawodowym. W przypadku większości

użytkowników BYOD przeplatanie spraw osobi-

stych i służbowych wpływa na zwiększoną pro-

duktywność. Dzięki wykonywaniu na tym samym

urządzeniu czynności zarówno osobistych, jak

i zawodowych, użyt-

kownicy mogą utrzy-

mywać kontakt z przy-

jaciółmi i z rodziną,

wykonywać operacje

bankowe, by następ-

nie szybko wrócić do

zadań służbowych.

Poza tym, w zależ-

ności od urządzenia,

od 23 do 29% użyt-

kowników BYOD uży-

wa w pracy własnych

urządzeń, ponieważ

uważa je za niezbędne, a pracodawca ich nie

udostępnia. Ci pracownicy wykazują inicjatywę

na rzecz zwiększenia produktywności i wydają

na ten cel własne środki pieniężne. Pracodawcy

nie powinni ich ograniczać.

we nie mogą więc unikać BYOD. Z badania na

temat BYOD przeprowadzonego przez Cisco

wynika, że pracownicy chcą wykorzystywać

w pracy własny sprzęt z tych samych trzech

powodów, niezależne od kraju i urządzenia. Są

to: produktywność, elastyczność i inicjatywa.

Badanie pokazało, że użytkownicy BYOD mogą

zrobić w pracy więcej za pomocą własnych

urządzeń. Użytkownicy BYOD bardzo sobie ce-

nią możliwość używania ulubionych aplikacji

i usług, nie ograniczając się tylko do oferty fir-

mowej. Doceniają też możliwość elastycznego,

doraźnie, ulegając raczej żądaniom wprowa-

dzenia większej liczby urządzeń i aplikacji niż

kierując się chęcią osiągnięcia większej ela-

styczności i obniżenia kosztów. Badanie poka-

zało jednak, że nawet w przypadku wdrożenia

BYOD w podstawowym zakresie, przedsiębior-

stwa oszczędzają pieniądze – przeciętnie są to

oszczędności rzędu 350 USD rocznie w przeli-

czeniu na jednego użytkownika mobilnego (wli-

czając w to zarówno użytkowników BYOD, jak

i urządzeń firmowych). Firmy mogą jednak zy-

skać nawet 1300 USD rocznie więcej, wdraża-

jąc pełny model BYOD.

Millennialsi chcą BYOD

Pracodawcy patrzą coraz chętniej na BYOD,

nie tylko ze względu na możliwość wzrostu

efektywności i zysków, ale również ze wzglę-

du na oczekiwania pracowników. Generacja

Millennialsów, która wchodzi na rynek pracy, to

osoby, dla których możliwość wykorzystywania

własnego sprzętu i aplikacji w firmie jest natu-

ralna i stanowi często istotny czynnik wyboru

pracodawcy. Chcąc zatrudniać technologicz-

ne talenty nowej generacji, instytucje finanso-

Monika Tomkiewicz


Pracownik z własną aplikacją

Trend BYOD ewoluuje w stronę BYOA czyli Bring Your Own

Application. Pracownicy korzystają w pracy nie tylko ze swoich

prywatnych sprzętów, ale też aplikacji, z którymi są zaznajomieni

i które z łatwością obsługują. Prywatne smartfony, tablety i lapto-

py, które pracownicy wykorzystują w pracy, mają zainstalowane

aplikacje konsumenckie. Pracownicy chętniej korzystają z takich

właśnie ogólnodostępnych aplikacji i programów w chmurze niż

ze specjalistycznych narzędzi korporacyjnych.

żać za trendem BYOD i czerpać z niego ko-

rzyści” – podkreśla Catherine Bessant.

To się opłaca

Osoby zarządzające firmami coraz częściej do-

puszczają pracę na osobistym sprzęcie pra-

cowników wierząc, że jest to szansa nie tylko

na zwiększenie ich efektywności i satysfakcji,

ale również na zwiększenie zadowolenia sa-

mych klientów, na szybszą adaptację innowa-

cyjnych technologii oraz realne oszczędności.

Firma Cisco przeprowadziła badanie w kilku

krajach, próbując określić, na jakie wymierne

korzyści może liczyć firma, która pozwala pra-

cownikom pracować na ich własnym sprzęcie.

Wyniki badania wskazują, że zazwyczaj za-

stosowanie BYOD pozwala firmom zaoszczę-

dzić pieniądze, jednak mogłyby one zaoszczę-

dzić więcej gdyby podeszły do niego bardziej

strategicznie. Firmy we wszystkich przebada-

nych krajach wdrażały zasady dotyczące BYOD

TR

EN

DY

Źródło: Cisco, Wpływ trendu BYOD na finanse. Korzyści z modelu BYOD dla firm o zasięgu światowym, 2013

decydentów IT w niektórych krajach nawet 88%

uważa byod za pozytywny aspekt rozwoju organizacji

69%

średnio wydają użytkownicy byod na zakup własnych urządzeń do pracy

gwałtownie wzrośnie liczba własnych urządzeń używanych do pracy w firmach

965usd

firm pozwala pracownikom używać do pracy własnych urządzeń, w szczególności

urządzeń mobilnych, takich jak laptopy, smartfony i tablety

89%

oszczędza przeciętny pracownik, który przynosi do pracy

swoje urządzenie

37minut tygodniowo

korzyści rocznie generuje przeciętnie wdrożenie modelu byod w podstawowym

zakresie o wartości w przeliczeniu na jednego użytkownika mobilnego

350usd

105% 405mln szt.

2013r 2016r

Należy pamiętać, że w instytucjach finansowych BYOD to coś

więcej niż przeniesienie własności urządzeń na pracowników.

Dla firm sektora finansowego BYOD oznacza kompleksową zmia-

nę, która wymaga modyfikacji strategii i polityki bezpieczeństwa.


Coraz większe grono operatorów telekomunikacyjnych zawiera sojusz

z bankami, oferując zintegrowane usługi dla użytkowników urządzeń mobil-

nych. Jeden ze scenariuszy rozwoju zakłada jednak, że w niedalekiej przy-

szłości telekomy staną się samodzielnymi bankami.

Strategiczne sojusze firm telekomunikacyj-

nych i banków mogą przyczynić się do ustale-

nia nowego układu sił w branży finansowej. Do

tej pory banki i telekomy nie miały ze sobą zbyt

wiele wspólnego. Co więc skłoniło je do współ-

pracy?

Mariaż, w którym każdy wygrywa

Współpraca banków i telekomów ma uzasad-

nienie strategiczne. Firmy łączą się, aby ofero-

wać usługi bankowości mobilnej, w tym płat-

ności mobilne, wykorzystując efekt synergii

wspólnej oferty. Dla telekomów jest to natural-

na droga poszukiwania nowych źródeł przy-

chodów – w ostatnich latach próbowały już

swoich sił w sprzedaży usług informatycznych

i rozwiązań w chmurze, a także w projektach

związanych z rynkiem logistyki i energety-

ki. Telekomy, które starają się dywersyfikować

przychody i zwiększać lojalność klientów, sta-

wiają teraz na usługi finansowe. Nie posiada-

jąc licencji bankowej, muszą współpracować

z bankami, aby sprzedawać wspólne produk-

ty finansowe w nowym opakowaniu i z nowym

logo. Nawet jeśli na początku nie osiągają zbyt

wysokich zysków, to mając w ręku kolejne usłu-

gi, mogą przyciągnąć nowych klientów na długi

Bank + telekom = ?

czas. Sojusze banków i telekomów to również

element walki o dominację na rynku płatności

mobilnych. Ze względu na rosnącą liczbę użyt-

kowników smartfonów, m-płatności stają się ła-

komym kąskiem dla firm z różnych branż, któ-

re pracują nad własnymi rozwiązaniami, mając

nadzieję, że zawojują rynek. Telekomy już na

starcie maja miliony klientów wyposażonych

w smartfony, nic więc dziwnego, że są też za-

interesowane płatnościami mobilnymi. Ponadto

posiadają rozbudowane sieci punktów sprze-

daży, kompetencje technologiczne oraz dostęp

do nieubankowionych cyfrowo klientów – to

wszystko stwarza duże możliwości na rynku fi-

Pozwalanie pracownikom na korzystanie w sieci korporacyjnej z prywat-

nych urządzeń poprawia ich produktywność i satysfakcję, jednocześnie

obniżając koszty. BYOD stawia jednak pracodawców przed wyzwaniami.

Jednym z nich jest kwestia bezpieczeństwa, szczególnie ważna w przy-

padku instytucji finansowych przetwarzających wrażliwe dane klientów.

Jak zapewnić bezpieczeństwo w środowisku

mobilnym, w którym pracownicy używają pry-

watnego sprzętu do celów służbowych? Jak

strategicznie podejść do tego zagadnienia? To

pytanie, na które warto poszukać odpowiedzi

już teraz, aby być przygotowanym na wdroże-

nie BYOD w organizacji. Kwestię porusza wiele

firm doradczych, miedzy innymi Gartner.

Zdefiniuj politykę bezpieczeństwa

Zabezpieczając firmę przed niechcianymi skut-

kami BYOD, należy zacząć od stworzenia po-

lityki bezpieczeństwa dla środowiska mobil-

nego. Definiując tę politykę warto posłużyć się

siedmiopunktową analizą proponowaną przez

Gartnera, która zakłada zdefiniowanie zasto-

sowania (use cases) urządzeń mobilnych i ich

wymagań biznesowych, określenie wyma-

gań dotyczących: sposobu zarządzania da-

nymi na urządzeniach mobilnych, sposobu

zarządzania samymi urządzeniami, kontroli

tożsamości, architektury aplikacji, technologii

bezprzewodowych i kontroli urządzeń końco-

wych. Choć wszystkie siedem punktów anali-

zy jest niezbędnych do stworzenia odpowied-

niej polityki bezpieczeństwa, to kluczowe jest

przede wszystkim zdefiniowanie zastosowa-

nia (use cases) urządzeń mobilnych w firmie.

Zdefiniowanie strategii w oparciu o realne za-

stosowanie danej technologii pozwoli na jej

szybsze i skuteczniejsze wdrożenie. Poza tym,

będzie ona odzwierciedlać potrzeby i rzeczywi-

sty obraz organizacji.

Ograniczenie ryzyka ≠ wyeliminowanie

To, jak wykorzystywane są urządzenia mobilne

w firmie i jakie dane są przez nie przetwarza-

ne determinuje technologię i zabezpieczenia,

z których należy korzystać. Prezentujemy dwa

przykłady podejścia do zagadnienia bezpie-

czeństwa przetwarzania danych na urządze-

niach mobilnych. Pierwsze podejście zakłada,

że na urządzeniach mobilnych pracowników

nie przechowuje się danych biznesowych i nie

stosuje się rozwiązań, które dane przechowują.

Takie rozwiązania bazują na zdalnym dostępie

do aplikacji i infrastruktury użytkownika czy-

li na infrastrukturze pulpitu wirtualnego (Virtual

Desktop Infrastructure), aplikacjach webowych

(bez lokalnego przechowywania danych) oraz

na natywnych aplikacjach mobilnych z dany-

mi przechowywanymi zdalnie w data center.

Brak danych biznesowych na urządzeniach

mobilnych i zastosowanie zdalnego dostępu

do aplikacji ogranicza ryzyko i poprawia bez-

pieczeństwo. Nie można jednak zapominać, że

BOYDmoże być bezpieczne

takie podejście ma też swoje wady – ograni-

cza produktywność pracowników. W przypad-

ku, w którym dostęp do aplikacji czy danych

wymaga ciągłego dostępu do sieci, jego brak,

np. w samolocie, uniemożliwia pracownikowi

wykonywanie pracy. Należy też pamiętać, że

ograniczenie ryzyka nie eliminuje go. Ryzyko

zawsze istnieje i trzeba nim umiejętnie zarzą-

dzać. Przykładem takiego ryzyka może być np.

kradzież urządzenia mobilnego. Mimo że ła-

twiej jest ograniczyć dostęp do aplikacji webo-

wej ze skradzionego urządzenia niż wyelimino-

wać dostęp do danych przechowywanych na

skradzionym urządzeniu, to i tak należy pamię-

tać o wdrożeniu procedury, której należy użyć

w przypadku kradzieży urządzenia mobilnego.

Ryzyko pod kontrolą

Doświadczenie pokazuje, że firmy częściej wy-

korzystują podejście, w którym dane bizneso-

we przechowywane są na urządzeniu mobil-

nym pracownika. Mówiąc o danych, bierzemy

pod uwagę zarówno dane przechowywane

w aplikacji biznesowej, jak i w kliencie pocz-

towym, kalendarzu, kontaktach czy zbiorze

dokumentów. W takiej sytuacji firma powin-

na zacząć od klasyfikacji danych, które moż-

na podzielić na trzy kategorie ryzyka: high risk

(dane krytyczne), medium risk (dane średnio-

krytyczne) i low risk (dane niekrytyczne). Jeżeli

dane sklasyfikowane są jako high risk, to na-

leży sprawdzić, czy możliwa jest ich kontrola

i zarządzanie urządzeniem mobilnym. W przy-

padku ograniczonych możliwości zarządzania

zaleca się zastosowanie podejścia pierwsze-

go, w którym krytyczne dane biznesowe nie są

przechowywane na urządzeniu mobilnym tylko

w bezpiecznym data center. Jeżeli dane skla-

syfikowane są jako medium risk, warto wpro-

wadzić podział danych i aplikacji biznesowych

poprzez zastosowanie kontenerów, czyli tech-

nologii pozwalającej bezpiecznie odseparować

aplikację od innych aplikacji zainstalowanych

na urządzeniu. W przypadku danych o statusie

low risk, kluczowe jest zdefiniowanie i wdroże-

nie polityki urządzeń mobilnych, czyli określe-

nie co użytkownicy mogą robić na prywatnych

urządzeniach mobilnych w zakresie firmowych

aplikacji biznesowych.

Polecamy hybrydę

Na technologie mobilne, a w szczególności na

politykę BYOD, warto spojrzeć nie tylko z per-

spektywy produktywności, ale również bezpie-

czeństwa. Warto pamiętać, że bezpieczeństwo

to element architektury organizacji, a nie tylko

zagadnienie, którym należy zająć się po wdro-

żeniu aplikacji. Wdrażając BYOD lub inną polity-

kę urządzeń mobilnych, należy traktować bez-

pieczeństwo jako ich integralną część. Nie

można przy tym zapominać, że podejście,

w którym żadne dane nie są przechowywane

na urządzeniu mobilnym, ogranicza nie tyl-

ko ryzyko, ale też efektywność pracowników.

Dlatego rekomendowanym podejściem doty-

czącym bezpieczeństwa danych na urządze-

niach mobilnych jest podejście hybrydowe,

w którym dane krytyczne, którymi nie moż-

na zarządzać, są przechowywane poza urzą-

dzeniem mobilnym, dane średniokrytyczne są

odseparowane od pozostałych, a dla danych

niekrytycznych wdrożona jest polityka urzą-

dzeń mobilnych.

Łukasz Luzar

starszy konsultant ds. rozwiązań

bankowości mobilnej

[email protected]

Adam Tymofiejewicz

dyrektor konsultingu Global IT Services

dla regionu EMEA w Comarch Luxembourg Sarl

[email protected]

TR

EN

DY


cross-marketingowym – rozwiązanie pozwala

monitorować ścieżki wydatków klientów i iden-

tyfikować punkty sprzedaży, w których dokona-

li zakupów. Dzięki rozwiązaniu Comarch klienci

mogą wykonywać wszystkie operacje w spo-

sób łatwy i przyjazny użytkownikowi, co poma-

ga ograniczyć liczbę reklamacji oraz dyspozycji

składanych za pośrednictwem call-center.

W kilku słowach

Żyjemy w czasach, w których zmienia się de-

finicja usług finansowych i płatności. Jak po-

wiedział Brett King: „Banking is no longer so-

mewhere you go, but something you do”.

Jesteśmy świadkami globalnej wojny o domi-

nację na rynku płatności mobilnych. Telekomy

mają w tym wyścigu wiele atutów, ale by wy-

grać potrzebują zarówno banków, jak i wspar-

cia technologicznego.

wymi i czerpie korzyści z mobilnej rewolu-

cji. Oferowane przez Comarch rozwiązanie

Comarch Smart Finance łączy w sobie funk-

cjonalność bankowości internetowej, mobilnej

i zarządzania finansami osobistymi (Personal

Finance Management), co pomaga klientom

w osiągnięciu oczekiwanej przez nich kondy-

cji finansowej poprzez podejmowanie właści-

wych decyzji o każdej porze i w każdym miej-

scu. System posiada zaawansowane funkcje

i narzędzia zarządzania finansami osobistymi,

dzięki którym staje się skutecznym kanałem

sprzedaży, opartym na cross-sellingu i per-

sonalizacji ofert kierowanych do klientów, we-

dle szczegółowych kryteriów. Dodatkowo sys-

tem wspiera klienta w codziennych działaniach

bankowych od zakupu produktu, przez płatno-

ści, zarządzanie finansami aż po edukację fi-

nansową.

Narzędzie oferowane przez Comarch pozwala

reagować na konkretne potrzeby klientów przy

pomocy spersonalizowanych, dopasowanych

ofert. Umożliwia również dostęp do szczegóło-

wych informacji o kliencie, co wpływa na bar-

dziej efektywną sprzedaż produktów finanso-

wych. Jest szansą na zwiększenie lojalności

klientów – system zapewnia klientom indywi-

dualny zakres usług oraz długofalowe działania

finansowe, tym samym pomaga bankowi zdo-

być ich zaufanie i wzmocnić wzajemne relacje.

Comarch Smart Finance jest też narzędziem

ona relacją „win-win”, to trudno przewidzieć

jak ta współpraca się rozwinie. Obecnie więk-

szość operatorów telekomunikacyjnych wybie-

ra zachowawczy model współpracy, dzieląc się

z bankami ryzykiem związanym z nowymi pro-

jektami i wykorzystując ich doświadczenie oraz

know-how. Większość porozumień zakłada, że

telekomy zapewniają markę, bazę klientów, siec

dystrybucji i infrastrukturę potrzebną do uru-

chomienia wspólnych usług. Biorą też udział

w tworzeniu nowych produktów i usług.

Z kolei banki wnoszą licencję bankową, wiedzę

i doświadczenie z rynku finansowego a cza-

sem też infrastrukturę IT. Co nas czeka w przy-

szłości? Operatorzy mogą pójść drogą, którą

obrał kanadyjski Rogers Communications – po-

starać się o licencję bankową i stać się samo-

dzielnym bankiem. Taki scenariusz oznacza

jednak koniec współpracy i początek wojny

między bankami a telekomami. Drugi możliwy

scenariusz zakłada dalszą symbiozę, w której

telekomy pozostaną dla banków efektywnymi

brokerami usług finansowych.

Smart telecom banking z Comarch

Czego poza kwestiami formalnymi potrze-

bują telekomy, żeby stać się samodzielny-

mi bankami? Wizjoner bankowości, Brett King

w książce Bank 3.0 podkreśla, że współczesna

bankowość stawia w centrum użytkownika,

jest zintegrowana z mediami społecznościo-

nansowym. Banki, które decydują się na współ-

pracę z telekomami również czerpią wymierne

korzyści. Działają na trudnym rynku, na którym

z powodu rosnącej konkurencji, coraz trudniej

pozyskać nowych klientów. Współpraca po-

zwala bankom na poszerzenie sieci dystrybucji

produktów i usług, a co za tym idzie na zwięk-

szenie obrotów i liczby klientów. Banki i teleko-

my mogą oferować wspólne usługi związane

z płatnościami mobilnymi, programami lojal-

nościowymi opartymi na geolokalizacji, w tym

produkty łączone np. „im więcej rozmawiasz,

tym lepsze warunki kredytu otrzymasz” lub

„weź pożyczkę, a dostaniesz 1GB transmisji da-

nych do wykorzystania za darmo”.

Banki i telekomy w Polsce

W ostatnim roku na polskim rynku mieliśmy do

czynienia z trzema spektakularnymi umowami

pomiędzy operatorami a bankami, które zakła-

dają stworzenie nowej marki i sprzedaż wspól-

nych usług, a nie jak to było do tej pory, tylko

współpracę przy pojedynczym rozwiązaniu.

Pierwszy sojusz miał co prawda tylko jednego

ojca – Zygmunta Solorza, właściciela Plusa –

jednego z największych operatorów w Polsce,

który jest też właścicielem banku. Solorz prze-

kształcił swój Invest Bank w nowy brand – Plus

Bank, który ma oferować klientom sieci Plus

usługi finansowe tj. konta bankowe, kredyty czy

inwestycje. Zygmunt Solorz przyznał, że jego

decyzja o utworzeniu nowej marki była po-

dyktowana wiarą w przyszłość płatności mo-

bilnych. Początkowo rozważał on współpracę

Plusa z innym bankiem, ale postanowił wyko-

rzystać własna licencję bankową. Aby zbudo-

wać mobilny bank, Plus Bank nie musi więc

szukać zewnętrznych partnerów i dzielić się

z nimi zyskami.

Pozostałe polskie telekomy nie są w tak do-

brej sytuacji, muszą więc szukać odpowiednich

partnerów do współpracy na rynku finanso-

wym. Orange Polska zdecydowało się na ko-

operację z mBankiem. Telekom, który ma ponad

15 milionów klientów i jeden z największych

banków w Polsce utworzyły mobilny bank de-

taliczny dla użytkowników urządzeń mobilnych.

Zamierzają sprzedawać usługi finansowe pod

marką Orange. W ofercie znajdą się m.in. ra-

chunki bankowe, karty kredytowe i płatności

mobilne. Podział obowiązków w tym mariażu

jest przejrzysty – telekom bierze na siebie dzia-

łania marketingowe i sprzedaż, a bank wszyst-

kie procesy, wymagające licencji bankowej.

Pod koniec 2013 roku, trzeci największy tele-

kom w Polsce ogłosił rozpoczęcie współpra-

cy z bankiem. Deutsche Telekom, właściciel

marki T-Mobile, podpisał porozumienie z Alior

Bankiem, na mocy którego powstał brand

T-Mobile Usługi Bankowe. Podobnie jak w przy-

padku Orange Bank, bank ten chce oferować

usługi finansowe, tj. rachunki bankowe, depo-

zyty, kredyty, pożyczki i płatności mobilne dla

użytkowników smartfonów. Szczegóły mają być

znane w połowie 2014 r. Partnerzy już zapo-

wiedzieli, że oferta będzie skierowana do użyt-

kowników indywidualnych oraz małych i śred-

nich przedsiębiorstw. Alior Bank liczy, że dzięki

współpracy z T-Mobile zyska do końca 2018

roku 2 miliony nowych klientów.

Od Chin po Amerykę Łacińską

Kooperacja banków z telekomami jest gorą-

cym tematem nie tylko w Polsce. W wielu rejo-

nach świata możemy znaleźć ciekawe przykła-

dy takiej współpracy. Warto wspomnieć choćby

podpisane w 2010 roku porozumienie pomiędzy

Garanti Bankiem a operatorem Avea w sprawie

uruchomienia wspólnych usług płatności zbli-

żeniowych (NFC) w Turcji. Porozumienie zakła-

dało zapewnienie stu tysiącom klientów urzą-

dzeń pozwalających na płacenie telefonem

w piętnastu tysiącach punktów sprzedażowo-

-usługowych w Turcji. Rok później, State Bank of

India – największy bank komercyjny w Indiach,

utworzył joint venture z Bharti Airtel – najwięk-

szym operatorem w tym kraju, aby wspólnie

świadczyć usługi bankowe milionom nieuban-

kowionych obywateli. W 2011 roku podobne

porozumienie podpisały Citigroup i América

Móvil, wydając 50 milionów dolarów na stwo-

rzenie marki Transfer, które ma świadczyć usłu-

gi mobilne w całej Ameryce Łacińskiej. Na kon-

tynencie europejskim, w czerwcu 2013 roku

Alfa-Bank – czołowy bank detaliczny w Rosji,

Beeline – dostawca usług telekomunikacyjnych

i MasterCard International Payment System

ogłosiły uruchomienie płatności zbliżeniowych,

wykorzystujących karty SIM Beeline i techno-

logię Mobile MasterCard PayPass. W maju 2013

roku porozumienie zawarły natomiast hiszpań-

skie CaixaBank, Santander i Telefonica, tworząc

Digital Wallet – usługę, która pozwoli trzymać

w jednym miejscu wszystkie karty płatnicze,

identyfikować klienta w sklepie a także wyko-

nywać płatności mobilne. Trzy miesiące później

współpracę nad nowymi usługami finansowy-

mi rozpoczęły China Everbright Bank i chiń-

ski gigant rynku telekomunikacyjnego – China

Unicom. Na początek partnerzy postanowili

skupić się na płatnościach mobilnych, a w dal-

szej kolejności na inteligentnych kartach i usłu-

gach międzysektorowych.

Telekom z licencją bankową

Koniec roku 2013 przyniósł bezprecedenso-

we wydarzenie na rynku finansowym – Rogers

Communications, największy operator tele-

komunikacyjny w Kanadzie, otrzymał licencję

bankową i ogłosił, że zaczyna prace nad wła-

sną kartą kredytową, która powinna być do-

stępna jeszcze w 2014 roku, zarówno w wersji

tradycyjnej, jak i mobilnej. Proces przyznawa-

nia licencji przez regulatora rynku finansowego

trwał 2 lata. Eksperci oceniają działania Rogers

Communications jako bardzo odważne – opera-

tor wchodzi z usługami na rynek zdominowany

przez sześć dużych banków. Jego atutem jest

jednak bardzo pokaźna baza klientów, którym

może zaoferować nowe usługi. Poza tym, ope-

rator zbiera doświadczenie na rynku finanso-

wym już od kilku lat. Już w 2012 roku operator

wraz z bankiem CIBC oferował płatności zbliże-

niowe.

Rogers Communications nie jest już jedynym

operatorem, który współpracuje z bankami i sa-

modzielnie działa na rynku finansowym. Na po-

czątku 2014 roku operator komórkowy T-Mobile

wszedł na rynek finansowy w USA z usługą

Mobile Money dla klientów nieubankowionych

i niedobankowionych (underbanked) – czy-

li z podstawowym rachunkiem z kartą przed-

płaconą i aplikacją mobilną. Eksperci porównu-

ją działania T-Mobile do tzw. neobanków, które

pojawiły się w ostatnim czasie w USA z prosty-

mi i tanimi pakietami produktów bankowych.

Jak widać operatorzy telekomunikacyjni mają

wiele ciekawych pomysłów na przejęcie cho-

ciaż części rynku finansowego.

Partnerzy czy rywale?

Przyszłość współpracy banków i telekomów

nie jest jednak oczywista. Mimo, że wydaje się

TR

EN

DY


Mimo wahań na światowych rynkach finanso-

wych, w ostatnich latach znacznie wzrosła nie

tylko liczba osób bogatych, ale także wielkość

ich majątków. W 2012 roku majątek milionerów

osiągnął szczyt, bijąc tym samym rekordy z lat

poprzednich. Z danych World Wealth Report

wynika, że globalna populacja bogaczy rośnie

nieprzerwanie od 5 lat – na koniec 2012 roku li-

czyła już 12 milionów osób. Co więcej, eksper-

ci przewidują, że trend wzrostowy utrzyma się

przez kolejne lata, a do 2015 roku przyrost ma-

jątku wyniesie aż 6,5%.

Ewolucja doradztwa inwestycyjnego

Wzrost zamożności klientów niesie za sobą

konieczność zmiany sposobu ich obsługi.

W miarę jak powiększają się majątki bogaczy,

poszerza się też ich wiedza, doświadczenie

i potrzeba zaangażowania w proces zarządza-

nia. Coraz ważniejsza staje się także transpa-

rentność działań oraz zaufanie do banku, fir-

my zarządzającej aktywami czy do osobistego

doradcy. Milionerzy oczekują dialogu z eksper-

tami, przejrzystych usług i opłat, regularnego

raportowania z inwestycji oraz stałego i pro-

stego dostępu do informacji na temat portfela

swoich inwestycji. Nie chcą już biernie akcep-

tować wszystkich propozycji inwestycyjnych

podsuwanych przez doradców. Dlatego też ob-

serwujemy ewolucję modelu doradztwa inwe-

stycyjnego w segmencie osób najbogatszych

(HNWI – High Net Worth Individuals). Zmiany te

idą w kierunku większej interakcji z klientem,

przejrzystości działań, upraszczania produktów

i zapewnienia dostępu do wszystkich danych

inwestycyjnych w trybie online.

Doradcy potrzebują nowych narzędzi

Wraz ze zmianą sposobu obsługi klienta za-

możnego rodzi się potrzeba wdrażania no-

wych technologii i rozwiązań informatycznych

wspierających doradztwo inwestycyjne. Nowe

narzędzia muszą nie tylko spełniać wymo-

gi regulatorów rynków finansowych, ale też

zaspokajać potrzeby bogacącego się klien-

ta. Bez nich banki i doradcy nie są w stanie

zbudować i utrzymać pozytywnej oraz długo-

trwałej relacji z klientami. Dlatego priorytetem

staje się dziś posiadanie mobilnych i interak-

tywnych narzędzi, które umożliwiają poprawę

efektywności współpracy z klientem, w zgo-

dzie z regulacjami (MiFID), a także skuteczne

monitorowanie inwestycji oraz raportowanie.

Również ważne są też aspekty edukacyjne

i symulacyjne narzędzi wspierających obsługę

klienta, które pozwalają klientowi lepiej zrozu-

mieć proces inwestycyjny i podejmować sa-

modzielne decyzje.

Pomimo niedawnych turbulencji na rynkach finansowych, na świecie ro-

śnie liczba osób bogatych. Wymusza to zmianę modelu doradztwa inwe-

stycyjnego, który ewoluuje w kierunku większej interakcji z klientami i wyko-

rzystania mobilnych narzędzi do ich obsługi. Tablet przestaje być więc tylko

gadżetem i staje się w rękach doradcy profesjonalnym narzędziem pracy.

Milionerz tabletem

Klienci z tabletami i smartfonami

Zalety urządzeń mobilnych w połączeniu

ze spersonalizowanymi usługami dla klien-

tów segmentu private banking otwierają dro-

gę do nowej jakości w komunikacji z klientem.

Umożliwiają też wealth managerom zwiększe-

nie efektywności pracy. Technologie mobilne

i ich wykorzystanie w różnych obszarach życia,

w tym w zarządzaniu aktywami i raportowaniu,

będą coraz bardziej zaawansowane. Eksperci

przewidują, że w najbliższych latach smartfony

i tablety będą stanowiły aż 85% całej infrastruk-

tury technologicznej, związanej z zarządza-

niem aktywami i raportowaniem. Bankowość

prywatna i firmy zarządzające majątkiem nie

uciekną przed mobilnością – muszą zacząć

wdrażać najnowsze rozwiązania, aby sprostać

oczekiwaniom klientów. Klientów, którzy na co

dzień korzystają ze smartfonów i tabletów za-

równo w życiu prywatnym, jak i w zawodowym

i chcą z ich pomocą inwestować oraz kontrolo-

wać swój majątek.

Anna Sacha,

business solution manager

[email protected]

25-26.09.2014 KRAKÓW

W W W . F S D A Y 2 0 1 4 . C O M


Obrazy, znaczki i skrzypce w portfelu

Inwestowanie w aktywa emocjonalne ma dłu-

gą historię. Obrazy, rzeźby, kolekcje znaczków

pocztowych, instrumenty muzyczne, wina, dia-

menty od wieków były traktowane jako loka-

ty pozwalające chronić majątek w niepewnych

czasach. Obecnie rynek sztuki jest jednym

z najszybciej rozwijających się i obiecujących

rynków kapitałowych na świecie. Z badania fir-

my Deloitte wynika, że głównym powodem ro-

snącego zapotrzebowania na inwestycje zwią-

zane ze sztuką i przedmiotami kolekcjonerskimi

w ostatnim czasie jest niepewność ekonomicz-

na – połowa doradców bankowości prywatnej

ankietowanych w Polsce przez Deloitte stwier-

dziła, że to właśnie trudne warunki gospodar-

cze stanowią podstawową przyczynę, dla któ-

rej klienci decydują się włączyć dzieła sztuki do

portfela inwestycyjnego.

Emocje wciąż najważniejsze

Na świecie art & finance – czyli branża łącząca

sztukę i finanse, kwitnie od wielu lat. Polski ry-

nek sztuki nie jest jeszcze tak zaawansowany,

ale globalizacja, wzrost zamożności społeczeń-

stwa i rosnące zainteresowanie kulturą przy-

czyniają się do jego stopniowego rozwoju.

Do inwestowania w aktywa emocjonalne za-

chęca ludzi duża nieprzewidywalność na ryn-

kach finansowych oraz rozczarowanie inwesty-

cjami w nieruchomości i papiery wartościowe.

W czasie spowolnienia gospodarczego wiele

osób straciło oszczędności, inwestując w pro-

dukty finansowe, których działania nie rozu-

mieli. Teraz szukają możliwości dywersyfika-

cji swoich portfeli inwestycyjnych i aktywów,

w sposób bardziej dla nich zrozumiały. Wiele

osób wybiera właśnie aktywa emocjonalne

ze względu na dynamiczny rozwój światowe-

go rynku sztuki i stabilny wzrost wartości dzieł.

Sprzyjają temu również nowe technologie, któ-

re umożliwiają tworzenie internetowych domów

aukcyjnych czy stron artystów, co sprawia, że

dostęp do rynku sztuki jest o wiele prostszy.

Co więcej, badanie Deloitte pokazuje, że tak-

że wśród banków, funduszy inwestycyjnych

i niezależnych doradców rośnie świadomość

postrzegania sztuki jako rodzaju aktywów.

Większość pytanych banków ma już w swojej

ofercie usługi związane ze sztuką i przedmiota-

mi kolekcjonerskimi. Mimo to najczęstszą mo-

tywacją do zakupu obrazów, kolekcji znaczków

czy diamentów pozostaje wciąż ich wartość

emocjonalna.

Falsyfikaty i zmienne gusta

Inwestycje w aktywa emocjonalne są jednak

obarczone niemałym ryzykiem, np. z powo-

du nieprzewidywalnych zmian trendów czy

gustów, a także emocji, które towarzyszą ich

zakupom. Ponadto ten rodzaj aktywów cha-

rakteryzuje się zwyklej niską płynnością i ma

charakter długoterminowy – minimum 5-7 lat,

często są to też inwestycje międzypokolenio-

we. Dodatkowo tego rodzaju inwestycje wy-

magają profesjonalnej wiedzy ze względu na

trudności w dostępie do informacji na temat

historycznych stóp zwrotu oraz częstych prób

fałszerstwa. Porównaniem ryzyka inwesty-

cji w aktywa emocjonalne i aktywa finanso-

we zajęli się Elroy Dimson z London Business

School i Christophe Spaenjers z HEC Paris.

Przeanalizowali oni długookresowe stopy zwro-

tu z inwestycji w dzieła sztuki, kolekcje znacz-

ków pocztowych i instrumentów muzycznych

na rynku brytyjskim.

Aktywa, do których mamy sentyment

W swoim raporcie stwierdzili oni, że aktywa

emocjonalne przegrywają z tradycyjnymi je-

Brak stabilności ekonomicznej i niepewny zwrot z tradycyjnych aktywów

powoduje, że osoby zamożne coraz częściej inwestują w aktywa emocjo-

nalne. Dzieła sztuki, kolekcje znaczków, instrumenty muzyczne, diamenty

czy wina stają się pożądanymi składnikami portfela inwestycyjnego

i atrakcyjnymi dobrami, w które warto lokować oszczędności.

[email protected]

O obsłudze segmentu klientów HNWI i rozwiązaniu Comarch Wealth

Manager rozmawiamy z Bartoszem Czyżem, dyrektorem konsultingu asset

& wealth management w Comarch.

Aplikacjadla bogaczy

TE

MA

T N

UM

ER

U

Monika Tomkiewicz


Aplikacja mobilna do zarządzania całym majątkiem – czy

to całkowicie nowy sposób obsługi klientów czy przejścio-

wa moda na gadżety?

To zdecydowanie nowy sposób obsługi klientów. Klienci segmentu HNWI

nie różnią się w tej kwestii od innych konsumentów – chcą mieć „więcej,

szybciej i prościej”. Uważam, że z racji intensywnego trybu życia i po-

wszechnej globalizacji usług to właśnie top-managerowie i przedsiębior-

cy są naturalnymi beneficjentami technologii mobilnych. Prowadzą in-

teresy w różnych regionach świata, często podróżują. Przy takim trybie

pracy tradycyjne formy komunikacji, takie jak poczta czy email, tracą na

znaczeniu, zyskują natomiast aplikacje dostępne od ręki na smartfonie

czy tablecie.

Czy zatem możemy mówić o specjalizacji w obszarze

komunikacji z klientem?

Dokładnie tak. Dlatego zdecydowaliśmy się na rozwój platformy Comarch

Wealth Management właśnie w tym kierunku. Mamy w ofercie systemy

wspierające usługi asset & wealth management, połączone z doradz-

twem inwestycyjnym, wdrożone u licznych klientów w Polsce i w Europie.

Brakowało nam mniejszych, ale specjalistycznych modułów dla klien-

tów końcowych instytucji finansowych. Zbudowaliśmy więc kilka aplikacji

mobilnych dla różnych grup klientów, o różnym przeznaczeniu. Mamy

w ofercie aplikację mobilną wspomagającą podejmowanie decyzji

zarówno w obszarze produktów bankowych, inwestycyjnych, jak i ubez-

pieczeniowych – Comarch Mobile Advisor. Mamy też aplikację Comarch

Mobile Reporting, przeznaczoną do szczegółowego raportowania inwe-

stycji na tablecie i smartfonie oraz nasz najnowszy projekt – Comarch

Wealth Manager.

Brzmi ciekawie. Czy Comarch Wealth Manager jest tym

rozwiązaniem, które kierujecie właśnie do klientów seg-

mentu HNWI?

Tak. Comarch Wealth Manager jest naszą odpowiedzią na potrzeby klien-

tów zamożnych. Aplikacja jest zaprojektowana tak, aby w prosty i przej-

rzysty sposób agregować najważniejsze informacje o majątku klienta

HNWI i udostępniać je zarówno w trybie online, jak i offline, co jest szcze-

gólnie przydatne np. podczas podróży. Rozwiązanie pozwala gromadzić

informację na temat aktywów fizycznych np. nieruchomości, przedmio-

tów wartościowych, jak również papierów wartościowych czy inwestycji

alternatywnych. Użytkownik aplikacji ma możliwość zdefiniowania po-

szczególnych atrybutów aktywów, dodawania opisów, zdjęć, dokumen-

tów i kontaktów, powiązanych z daną pozycją.

W jaki sposób aplikacja współpracuje z innymi systemami

w ramach bankowości prywatnej i wealth management?

Założeniem jest pełna integracja w ramach platformy Private Banking/

Wealth Management. Aplikacja umożliwia gromadzenie i agregowanie

danych z różnych źródeł, np. informacji na temat środków pieniężnych

zgromadzonych na rachunku bankowym, sald rachunku papierów war-

tościowych z biura maklerskiego i własnych aktywów klienta tj. sztuka

czy dobra luksusowe. Aplikacja może być zasilana danymi z systemów

bankowych w sposób automatyczny, ale jest też możliwość aktualizacji

aktywów i ich szczegółów przez osobistego doradcę lub samodzielnie

przez klienta.


W ubiegłym roku na warszawskiej Giełdzie

Papierów Wartościowych uruchomiono nową

platformę transakcyjną – Universal Trading

Platform (UTP), która zastąpiła działający od

2000 roku system Warset. Nowe rozwiązanie

ma pomóc GPW sprostać konkurencji global-

nych platform w kilkuletnim horyzoncie czaso-

wym. Za kilka lat będziemy mogli więc ocenić

czy zmiana systemu przyniosła oczekiwane ko-

rzyści. Inwestorzy, traderzy i domy maklerskie

mogą jednak już teraz korzystać z możliwości

jakie daje nowa platforma UTP.

Bez ograniczeń

Wprowadzając nowy system, GPW zapewniło,

że będzie on bardziej wydajny (umożliwi ob-

sługę nawet 20 tys. zleceń na sekundę, pod-

czas gdy Warset obsługiwał maksymalnie 850),

szybszy i bardziej skalowalny niż poprzed-

ni. Niezwykle istotne jest, aby system, którym

posługuje się GPW czy dom maklerski nie po-

siadał ograniczeń, które hamują rozwoju ryn-

ku przy wprowadzaniu nowych instrumentów

finansowych i przy wzroście obrotów. System

UTP umożliwia obsługę nowych typów zleceń,

które wcześniej nie były dostępne i pozwala na

uruchomienie nowych usług m.in. związanych

z zawieraniem transakcji. Przed zmianą platfor-

my transakcyjnej handel algorytmiczny miał co

prawda miejsce, ale większa przepustowość

obecnego systemu spowoduje, że zyska on

zupełnie nową jakość dzięki zaawansowane-

mu środowisku. Wprowadzenie nowego syste-

mu było niezbędne, aby handel algorytmiczny

rozwijał się w Polsce, tak jak na rynkach USA

i Europy Zachodniej, gdzie od wielu lat handel

wysokich częstotliwości (HFV – high frequency

trading lub też HVT – high volume trading) jest

bardzo popularny, a jego udział w rynku szacu-

je się na 50-70 %. Pojawiły się nawet głosy o ko-

nieczności wprowadzenia ograniczeń w związ-

ku ze wzrostem ryzyka na rynku. W Polsce

rozwój handlu algorytmicznego był do tej pory

hamowany zbyt niską płynnością. Często mówi

się, że to HFT zapewnia płynność, tymczasem

on generuje obrót, co nie jest tożsame z płyn-

nością. Najpierw trzeba osiągnąć płynność, aby

dać handlowi wysokiej częstotliwości warun-

ki do zarabiania. Ci, którzy jako pierwsi wyko-

rzystają techniki algorytmiczne na GPW, mają

szanse na duży sukces.

Wyzwania dla domów maklerskich

Poza handlem algorytmicznym, przed domami

maklerskimi stoi wyzwanie rozszerzenia ofer-

ty produktowej. Oprócz pośrednictwa w obrocie

na GPW, sprzedaży nowych emisji i jednostek

funduszy inwestycyjnych, standardem staje

się dostęp do rynku Forex, giełdy energii i ryn-

ków zagranicznych. Domy maklerskie muszą

skonsolidować wszystkie wymienione produk-

ty w ramach jednej usługi. Równie ważne jest,

aby wszystkie te pozycje znalazły się w jed-

nym systemie, tak aby klient mógł swobodnie

alokować środki. Niesie to za sobą konieczność

zmian w funkcjonalności back-office’owych

systemów domów maklerskich, rozwoju plat-

form internetowych przeznaczonych dla inwe-

storów oraz rozwiązań wealth management,

wspierających dystrybucję produktów finanso-

wych. Wspomniane platformy internetowe są

obecnie najpopularniejszym kanałem dostępu

wśród inwestorów giełdowych. Systemy, któ-

re domy maklerskie oferują klientom do obser-

Zmiana platformy transakcyjnej na GPW umożliwia rozwój handlu

algorytmicznego w Polsce. Ci, którzy jako pierwsi wykorzystają techniki

algorytmiczne na giełdzie osiągną sukces. Domy maklerskie mają jednak

przed sobą także inne wyzwania: konsolidację produktów czy inwestycje

w platformy mobilne i rozwiązania wealth management.

Nowe wyzwaniadla branży maklerskiej

Zespół konsultingu

ds. rynków kapitałowych Comarch

śli chodzi o rentowność. Długoterminowo wyż-

szą rentownością od dzieł sztuki czy kolekcji

znaczków charakteryzowały się akcje a niewie-

le mniejszą obligacje. W analizie wyniki rentow-

ności aktywów emocjonalnych nie uwzględ-

niały kosztów transakcyjnych czy kosztów

ubezpieczenia i ochrony. Z analizy Dimsona

i Spaenjersa wynika też, że rynek aktywów

emocjonalnych jest bardzo zmienny, choć nie

tak bardzo jak rynek akcji. Standardowe odchy-

lenie dla rynku dzieł sztuki w analizowanym

okresie (od roku 1900 do 2012) wyniosło 13,2%,

dla znaczków pocztowych 13,5%, dla instru-

mentów muzycznych 10,1%, dla akcji 21,6%, dla

obligacji 11,9% i dla złota 18,7%. Autorzy raportu

zwrócili jednak uwagę, że mimo ryzyka i kosz-

tów, nabywanie tego typu aktywów daje akcep-

towalne zyski właśnie z powodu korzyści emo-

cjonalnych. Ich zdaniem inwestorzy skłonni są

zrezygnować z wyższych zwrotów z akcji i in-

nych aktywów finansowych na rzecz przyjem-

ności posiadania pięknych przedmiotów o war-

tości sentymentalnej, które nabywają często

w wyjątkowych okolicznościach.

Cały majątek w jednej aplikacji

Aktywa niefinansowe, takie jak nieruchomości, przedmio-ty wartościowe, alternatywne inwestycje m.in. w aktywa emocjonalne, stanowią większość majątku przeciętnego Europejczyka. Nowoczesna bankowość, obsługująca w szcze-gólności klientów z segmentu mass affluent oraz private ban-

king, łączy obszary finansów osobistych i zarządzania ma-jątkiem w jak najszerszym ujęciu. Aplikacja Comarch Wealth Manager ma na celu konsolidację całego majątku klienta, wspiera kontrolę bieżących operacji finansowych, jak również monitorowanie portfela instrumentów finansowych, plano-wanie finansowe czy też zarządzanie innymi składnikami majątku. Ważną cechą aplikacji jest możliwość gromadzenia informacji o aktywach i pasywach, znajdujących się w wielu instytucjach finansowych oraz poza nimi.

Grzegorz Prosowicz

business development manager

[email protected]

wacji rynku i dokonywania transakcji są jednym

z głównych źródeł przewagi konkurencyjnej,

dlatego tak ważna jest ich funkcjonalność i ja-

kość.

Kryzys zaostrzył konkurencję

Spowolnienie gospodarcze spotęgowało kon-

kurencję między brokerami. Comarch zachęca

klientów, którzy mają ograniczone środki fi-

nansowe do skorzystania z usług outsourcin-

gu czyli usług w modelu SaaS. Z powodzeniem

świadczymy takie usługi dla instytucji finan-

sowych w Europie Zachodniej. Pracujemy też

nad nowymi rozwiązaniami dla domów makler-

skich – budujemy platformę e-trading, w któ-

rej inwestor będzie mógł sam skonfigurować

rozwiązanie zgodnie z własnymi potrzebami.

Oferujemy również rozwiązania związane z in-

tegracją usług maklerskich z bankowymi oraz

z dostępem do rachunku maklerskiego przez

urządzenia mobilne. Przy tym wszystkim za-

wsze pamiętamy o konieczności dostosowania

rozwiązań do nowych przepisów dotyczących

monitorowania ryzyka i rzetelnego traktowania

klientów.

TE

MA

T N

UM

ER

U


Case study Warta

Warta zarządza aktywami w systemie Comarch Asset Management.

Wraz z rozwojem Towarzystwo Ubezpieczeń i Reasekuracji

Warta i Towarzystwo Ubezpieczeń na Życie Warta potrzebowały

scentralizowanego systemu, który zautomatyzowałby procesy związane

z wyceną i zarządzaniem aktywami. Dwa lata temu towarzystwa

zdecydowały się na wdrożenie systemu Comarch Asset Management.

FIRMA: Towarzystwo Ubezpieczeń i Reasekuracji Warta S.A. i Towarzystwo Ubezpieczeń na Życie Warta S.A.

BRANŻA:

Ubezpieczenia

CEL PROJEKTU:Wdrożenie scentralizowanego systemu do wyceny i zarządzania aktywami

WDROŻONE ROZWIĄZANIE:Comarch Asset Management

DOSTAWCA ROZWIĄZANIA:

Comarch

CZAS TRWANIA PROJEKTU:

październik 2011 - październik 2013

LICZBA OSÓB KORZYSTAJĄCYCH CODZIENNIE Z SYSTEMU:

20-30 osób

Współpraca z Comarch

Towarzystwo Ubezpieczeń na Życie Warta

już od 2000 roku korzystało z jednego z sys-

temów informatycznych Comarch – aplikacji

Orlando-EFOS. Była to aplikacja przeznaczo-

na do obsługi strony back-office towarzy-

stwa, umożliwiająca ewidencję i wycenę akty-

wów oraz sporządzanie raportów dla instytucji

nadzorczych. Ponad dwa lata temu, w Warcie

pojawiła się potrzeba rozszerzenia zakresu

świadczonych usług o rozwiązania dla front-

i middle-office. Dodatkowo wdrożenie mia-

ło objąć swoim zakresem spółkę Towarzystwo

Ubezpieczeń i Reasekuracji Warta. „W miarę

wzrostu liczby obsługiwanych funduszy oraz

w obliczu pojawiających się na rynku finanso-

wym nowych możliwości inwestowania, po-

trzeba posiadania nowoczesnego, skonsolido-

wanego systemu informatycznego zarówno do

ewidencji i wyceny aktywów, jak i zarządza-

nia nimi stała się sprawą zasadniczą” – mówi

Tomasz Miedziński, Dyrektor Departamentu

Zarządzania Aktywami w TUiR/TUnŻ Warta.

Kiedy pojawia się nowy właściciel

W trakcie pierwszego etapu wdrożenia Warta

została przejęta przez trzecią co do wielkości

w Niemczech grupę ubezpieczeniową Talanx

AG oraz wicelidera japońskiego rynku ubezpie-

czeń na życie Meiji Yasuda. Talanx poza spół-

kami Warty posiadał już trzy inne polskie towa-

rzystwa ubezpieczeniowe (m.in. HDI Asekuracja

TU S.A. i Gerling Życie TU). Rozważał wdroże-

nie w przejętych przez siebie polskich spół-

kach ubezpieczeniowych systemu do wyce-

– począwszy od zarządzania aktywami, po-

przez weryfikację transakcji i rozliczeń, wyko-

nanie innych niezbędnych operacji po wycenę

wszystkich aktywów. System na bieżąco mo-

nitoruje i kontroluje przekroczenia zdefiniowa-

nych limitów inwestycyjnych, oficjalnych oraz

własnych (w trybie online w trakcie operacyj-

nej działalności oraz w trybie offline po zakoń-

czeniu procesu rozliczenia i wyceny portfeli).

Pozwala też na zbiorcze zarządzanie rachun-

kami pieniężnymi oraz prognozę cash-flow.

System umożliwia także równoczesną wycenę

aktywów według polskich i międzynarodowych

standardów rachunkowych,a także sporzą-

dzanie wymaganych przez regulatorów rapor-

tów. „Wdrożenie Comarch Asset Management

było podyktowane potrzebą dostosowania

technologii do procesów biznesowych, które

w związku z przejęciem zarządzania portfelami

własnymi towarzystwa od zewnętrznych pod-

miotów oraz integracją spółek uległy zmianom

i optymalizacji. Wypracowaliśmy trójwarstwo-

wą strukturę obsługującą procesy zarzadza-

nia aktywami, ich kontroli i wyceny oraz księgo-

wań i potrzebowaliśmy dopasowanej aplikacji,

która by tę pracę automatyzowała. Dzięki

wspólnej pracy osiągnęliśmy założone cele” –

mówi Piotr Markiewicz, Dyrektor Zarządzający

Departamentem Rozwoju Systemów

Informatycznych Majątkowych w TUiR Warta.

Trudna sztuka integracji

„Dużym wyzwaniem było jednoczesne

zintegrowanie systemu Comarch Asset

Management z dwoma różnymi systema-

mi księgowymi, ponieważ każda ze spółek –

Towarzystwo Ubezpieczeń i Reasekuracji Warta

oraz Towarzystwo Ubezpieczeń na Życie Warta

posiadają własny system księgowy” – pod-

kreśla Magdalena Olsza, kierownik projektu

wdrożenia po stronie Comarch. Dodaje też, że

w ramach wdrożenia, poza podstawowym na-

rzędziem do wyceny i zarządzania aktywami,

Comarch zintegrował system Comarch Asset

Management z hurtownią danych obu towa-

rzystw. Zmiany własnościo-

we w Warcie wymusiły ró-

nież integrację Comarch

Asset Management z sys-

temami centralnymi Grupy

Talanx oraz wdrożenie do-

datkowych rozwiązań umoż-

ny i zarządzania aktywami funkcjonującego

w niemieckiej centrali grupy. Po licznych spo-

tkaniach analitycznych, prezentacjach, warsz-

tatach dla przedstawicieli Grupy Talanx, prowa-

dzonych przez przedstawicieli Comarch, nowy

właściciel zdecydował się kontynuować wdro-

żenie systemu Comarch Asset Management.

„Stanęliśmy przed wyborem pomiędzy rozwią-

zaniami zachodnimi a ofertą Comarch. Wybór

padł na system Comarch Asset Management,

ponieważ spełniał nie tylko wymagania bizne-

sowe określone przez Wartę, ale także te sta-

wiane przez naszego właściciela Grupę Talanx.

Co ważniejsze, Comarch ze swoją aplikacją,

w porównaniu z systemem posiadanym przez

Grupę, nie oddawał pola w żadnym z obszarów

podlegającym ocenie, a przy tym miał niewąt-

pliwie silne atuty – znajomość specyfiki księ-

gowej ubezpieczeniowych funduszy kapitało-

wych w Polsce (Comarch obsługuje największe

podmioty na rynku), czy też zapewnienie peł-

nej zgodności systemu z wymogami lokalnych

przepisów prawa. Nie bez znaczenia dla wybo-

ru była również kwestia konkurencyjnego po-

ziomu kosztów” – tłumaczy Anna Świderska,

Dyrektor Zarządzający Departamentem

Rachunkowości Finansowej w TUiR/TUnŻWarta.

Cel i zakres wdrożenia

Głównym celem wdrożenia była automatyza-

cja procesu wyceny funduszy w obu towarzy-

stwach ubezpieczeniowych i wdrożenie jedne-

go centralnego systemu zarządzania aktywami.

Comarch Asset Management pozwala na wy-

konywanie czynności związanych z obsłu-

gą funduszy oraz portfeli własnych instytucji


liwiających wycenę aktywów zgodnie z metodyką międzynarodowych

standardów rachunkowości. „Projekt był prowadzony w okresie integra-

cji spółek majątkowych, co oznaczało dostosowanie prac w projekcie

do innych ważnych zadań integracyjnych oraz zmianę zakresu projektu

wdrożenia Comarch Asset Management. Wymagało to sprawnego zarzą-

dzania zasobami IT oraz dobrej komunikacji z interesariuszami” – dodaje

mówi Piotr Markiewicz, Dyrektor Zarządzający Departamentem Rozwoju

Systemów Informatycznych Majątkowych w TUiR Warta. Osoby odpo-

wiedzialne za projekt przyznają, że największym wyzwaniem podczas

realizacji projektu, była migracja danych pochodzących z różnych źró-

deł oraz integracja Comarch Asset Management z systemami księgowy-

mi w Warta. Wdrożenie rozwiązania Comarch zaspokoiło zróżnicowane

potrzeby ubezpieczyciela oraz umożliwiło systemową komunikację po-

między jego działami. Z Comarch Asset Management w Towarzystwie

Ubezpieczeń na Życie Warta i Towarzystwie Ubezpieczeń i Reasekuracji

Warta korzysta średnio około 25 osób z działów: front-, middle- i back-of-

fice, z działu IT i działu podatków. „To bardzo zróżnicowana grupa odbior-

ców. Wdrożenie systemu, który będzie spełniał oczekiwania wszystkich

tych grup było bardzo złożone. Szczegółowa analiza potrzeb umożliwiła

odpowiednie zaprojektowanie i skonfigurowanie systemu tak, aby speł-

niał postawione przed nim cele” – podkreśla Magdalena Olsza.

W planach kolejne wdrożenia

Od października 2013 Comarch obejmuje wdrożone w Warcie aplikacje

kompleksowym pakietem usług eksploatacyjnych. Tym samym zapewnia

ubezpieczycielowi utrzymanie systemu Comarch Asset Management, asy-

stę techniczną oraz dostosowanie oprogramowania do zmian prawnych

i nowych potrzeb. Dla Warty oznacza to przede wszystkim gwarantowany

czas naprawy błędów, wsparcie zespołu znającego specyfikę rozwiązań

IT w Warcie oraz czuwanie nad zgodnością oprogramowania z wymogami

instytucji nadzorczych. W grudniu 2013 Comarch rozpoczął kolejny projekt

w Warcie, który związany jest z połączeniem spółek TUnŻ Warta oraz HDI-

Gerling Życie TU. „Przed nami migracja ponad 80 funduszy nowej spółki do

systemu Comarch Asset Management, [...]” – mówi Magdalena Olsza.

Comarch rośnie w ubezpieczeniach

Dla firmy Comarch wdrożenie w kolejnych spółkach Grupy Talanx oznacza

obecność w znaczącej grupie polskich towarzystw ubezpieczeniowych.

Obecnie Grupa Talanx jest drugą pod względem wielkości grupą ubezpie-

czeniową w Polsce. Należy przypomnieć, że Comarch Asset Management

wspiera już pracę większości wiodących towarzystw ubezpieczeniowych

w Polsce. Zakończone sukcesem wdrożenie w Towarzystwie Ubezpieczeń

na Życie Warta oraz Towarzystwie Ubezpieczeń i Reasekuracji Warta to

bardzo ważne i cenne doświadczenie dla Comarch. Ponadto stanowi

ono fundament do pozyskiwania kolejnych ważnych klientów na ryn-

ku ubezpieczeń także zagranicznych – mówi Krzysztof Mendelowski,

Dyrektor Business Unit odpowiedzialny za linię produktów Comarch Asset

Management w Comarch.

Comarch Asset Management

Jest platformą obsługującą proces zarządzania, wyceny i ewidencji

aktywów, w pełni dostosowanym do wymogów prawa w zakresie

funkcjonowania towarzystw funduszy inwestycyjnych, powszech-

nych towarzystw emerytalnych, towarzystw ubezpieczeniowych,

firm zarządzających aktywami oraz banków depozytariuszy. Zaletą

wdrożenia systemu Comarch Asset Management jest automatyzacja

procesów biznesowych, zapewnienie zgodności z wymogami insty-

tucji nadzorczych oraz szerokie możliwości integracji i rozbudowy

w odpowiedzi na zmieniające się otoczenie biznesowe i uwarunko-

wania prawne.

Więcej informacji o rozwiązaniach Comarch dla rynków inwestycyj-

nych na portalu www.assetmanagement.comarch.pl.

Norwegia

W Skandynawii kluczowymi czynnikami wa-

runkującymi udany biznes są: wysoki poziom

kompetencji, innowacyjność i wiarygodność.

Comarch rozpoczął promocję rozwiązań IT,

wspierających coraz bardziej wymagającą ko-

munikację z klientem na rynkach kapitałowych,

w Norwegii ponad 3 lata temu. Nasza aktyw-

ność przerodziła się w projekt raportujący na

najwyższym poziomie – wdrożenie rozwiąza-

nia Comarch Client Reporting & Communication

w norweskiej firmie zarządzającej fundusza-

mi Skagen Funds. Dzięki owocnej współpra-

cy w 2012 roku klient zdecydował się wdro-

żyć kolejne rozwiązanie Comarch – Comarch

Investment Advisor, obsługujące proces dorad-

czy w zakresie oferowania produktów inwesty-

cyjnych dla klientów prywatnych i instytucjo-

nalnych. Spotkania z kolejnymi potencjalnymi

klientami w Norwegii potwierdzają duże zainte-

resowanie produktami Comarch. Obecnie naj-

większym zainteresowaniem na rynku norwe-

skim cieszą się rozwiązania przeznaczone dla

rynków kapitałowych i to właśnie w tym sekto-

rze przewidujemy dalszy rozwój naszej aktyw-

ności.

Magdalena Staniowska,

dyrektor handlowy, Comarch

Włochy

Włoski rynek finansowy jest dla nas bardzo

atrakcyjny – dostrzegamy wiele nowych wy-

zwań i potencjalnych kierunków rozwoju dzia-

łalności Comarch. W ubiegłym roku zakończy-

liśmy referencyjny projekt wdrożenia Comarch

Personal Finance Management – części roz-

wiązania Comarch Smart Finance, w UniCredit.

Prowadzimy rozmowy z kolejnymi dużymi ban-

kami, które wykazują duże zainteresowanie na-

szym systemem i innymi rozwiązaniami.

Monika Rzucidło,

kierownik ds. sprzedaży, Comarch

Maroko

W tym roku Comarch stawia pierwsze kro-

ki w sektorze finansowo-bankowym na kon-

tynencie afrykańskim. Trwa pierwsze wdro-

żenie rozwiązania korporacyjnej bankowości

internetowej w Maroku. Widzimy potencjał we

współpracy z międzynarodowymi grupami fi-

nansowymi w Północnej Afryce. Bogata funk-

cjonalność produktów bankowych Comarch,

w szczególności rozwiązań bankowości in-

ternetowej i mobilnej, daje naszej firmie duże

szanse na rozwój w tym regionie świata. Tym

bardziej, że Afryka Północna przeżywa właśnie

wzrost ekonomiczny oraz boom na telefonię

cyfrową, a instytucje finansowe szukają konku-

rencyjnych ofert.

Ksenia Goncharova,

business development manager, Comarch

Szwajcaria

Dzięki wieloletniej historii firmy Comarch ma

ugruntowaną pozycję na rynku dostawców IT

w Szwajcarii. Poza rynkiem finansowym, na któ-

rym Comarch ma znaczących klientów, mamy

też wielu klientów z sektora MSP. Jednym z ta-

kich klientów jest firma Victorinox, która od 1884

roku zajmuje się produkcją noży i scyzoryków,

i jest jednym z dwóch oficjalnych dostawców

szwajcarskich noży oficerskich. Obecnie firmy

na szwajcarskim rynku finansowym zaintere-

sowane są przede wszystkim rozwiązaniami

zorientowanymi na klienta, takimi jak Comarch

Smart Finance czy Comarch Wealth Manager.

Ponadto z roku na rok coraz ważniejszy sta-

je się dla nich outsourcing, który pozwala na

optymalizację zasobów IT. Banki i towarzystwa

ubezpieczeniowe w Szwajcarii coraz bardziej

interesują się też programami lojalnościowy-

mi, które wykorzystując elementy grywalizacji,

zachęcają klientów w do korzystania z usług

i produktów bankowych i ubezpieczeniowych.

Wychodząc naprzeciw oczekiwaniom rynku,

w najbliższym czasie planujemy wprowadzenie

na rynek szwajcarski nowych funkcjonalności

systemu Comarch Smart Finance, które będą

łączyć w sobie grywalizację i lojalność. Ponadto

planujemy roadshow z naszym nowym syste-

mem Comarch Mobile Claims Adjuster.

Raphael Meyer,

business development manager, Comarch

Luksemburg

Comarch jest jedną z nielicznych polskich firm

w Luksemburgu, a dzięki pierwszym klientom

i kontraktom w branży ubezpieczeniowej sta-

je się powoli widoczny na luksemburskim rynku

finansowym. Firmy takie jak Comarch docenia-

ne są za wszechstronność usług. Promujemy

rozwiązania dla ubezpieczeń, bankowości

i zarządzania aktywami. Rynek luksembur-

ski wykazuje też spore zainteresowanie usłu-

gami z obszaru raportowania, ze względu na

nowe dyrektywy wprowadzane przez regula-

tora. Dodatkowo oferujemy też usługi IT, w tym

usługi w modelu Software as a Service, zgod-

nie z wymaganiami luksemburskiego nadzoru

finansowego CSSF, co w połączeniu z rozwią-

zaniami pozwala zapewnić klientom komplek-

sową obsługę. Dzięki zmianom prawnym, do-

tyczącym tajemnicy bankowej, powstają nowe

możliwości współpracy Comarch z bankami,

które potrzebują usług w zakresie raportowa-

nia i bezpieczeństwa w sieci. Nowe dyrektywy,

takie jak AIFMD, Fatca czy EMIR są szansą na

współpracę z funduszami, firmami zarządzają-

cymi oraz z innymi podmiotami na rynku kapi-

tałowym. Co więcej, luksemburski sektor finan-

sowy właśnie przechodzi fazę intensywnego

adaptowania usług w chmurze. Dzięki temu

Comarch bardzo dobrze trafia z ofertą commu-

nity cloud w potrzeby klientów sektora finan-

sowego. Obecnie Comarch w Luksemburgu jest

na etapie aktywnego pozyskiwania klientów

i budowania świadomości marki. Realizujemy

kilka projektów regionalnych, mamy wielu klien-

tów zainteresowanych rozwiązaniami wspie-

rającymi raportowanie do regulatora (CSSF).

Prowadzimy też negocjacje z kilkoma firmami

zarządzającymi aktywami. W maju tego roku

Comarch uczestniczył w oficjalnej misji gospo-

Głosy z zagranicy


i

darczej Luksemburga do Polski. Dziennikarze

największych dzienników luksemburskich od-

wiedzili siedzibę Comarch, w tym centrum

danych i centrum medyczne. W czerwcu na-

tomiast odbyło się w Luksemburgu spotka-

nie profesora Janusza Filipiaka z Ministrem

Finansów Pierre’em Gramegną, dotyczące

współpracy w zakresie bezpieczeństwa IT,

działalności nowego data center i usług na ryn-

kach kapitałowych.

Anna M. Foster,

dyrektor ds. sprzedaży i zarządzania relacjami

z klientem, Comarch

Belgia

Belgia jest tradycyjnym rynkiem, na którym po-

woli następuje wymiana przestarzałych rozwią-

zań w wielu bankach i towarzystwach ubezpie-

czeniowych. Znajdują się tu centrale licznych

europejskich firm. Belgowie cenią sobie otwar-

tość na nowe pomysły, jakość produktu i kon-

kurencyjną cenę. Poszukują stabilnych partne-

rów oraz wysokiej jakości rozwiązań, dlatego

Comarch doskonale wpisuje się w ich oczeki-

wania i tak dynamicznie prosperuje na tym ryn-

ku. W Belgii jesteśmy postrzegani jako IT chal-

lenger. Mamy przewagę konkurencyjną dzięki

unikalnej ofercie, elastyczności produktów,

jakości oraz cenie. Działania na rynku belgij-

skim rozpoczęliśmy kilka lat temu i zdobyliśmy

zaufanie wielu znaczących klientów. Obecnie

Comarch posiada zespoły sprzedażowe, pro-

jektowe oraz konsultingowe i planuje dalszy

rozwój w tym regionie. Największym powodze-

niem na rynku belgijskim cieszą się rozwiąza-

nia typu front-end zarówno dla ubezpieczeń,

jak i bankowości. Pewnymi sukcesami może-

my się już pochwalić – podpisaliśmy kontrakty

z takimi spółkami jak Delta Lloyd Life i Ergo. Dla

grupy Ergo tworzymy innowacyjne rozwiąza-

nie mobilne na tablety i laptopy do zarządzania

sprzedażą polis przez agentów ubezpieczenio-

wych. Jest to pierwszy taki system w Belgii.

Wojciech Pawluś,

country manager, Comarch

Wielka Brytania

Rynek brytyjski jest bardzo otwarty na nowe

trendy technologiczne i z ogromnym zainte-

resowaniem obserwuje rozwój rozwiązań mo-

bilnych m.in. na rynkach Europy Środkowo-

Wschodniej. Dzięki temu Comarch jest tu

postrzegany jako firma oferująca innowacyjne

i jednocześnie sprawdzone rozwiązania. Inną

widoczną tendencją na Wyspach jest skupienie

uwagi na kliencie i jego potrzebach. Jest to wy-

nikiem m.in. utraty zaufania klientów do instytu-

cji finansowych. Wiele mówi się w tym aspek-

cie o klientach detalicznych, pomijając czasami

klientów biznesowych. Dlatego Comarch prze-

prowadził badanie wśród 50 małych i średnich

firm operujących w ramach TechCity (inkuba-

tora dla firm technologicznych), pytając ich

o zadowolenie z dostępnych usług bankowych.

Raport cieszył się ogromnym zainteresowa-

niem banków brytyjskich, był wielokrotnie cyto-

wany przez lokalne media i ekspertów branży

finansowej. Stanowił też ważny element w to-

czącej się dyskusji o stanie bankowości bizne-

sowej w UK. Comarch na rynku brytyjskim kon-

centruje się na promowaniu nowoczesnych

rozwiązań front-end dla klientów z sektora ban-

kowego, ubezpieczeniowego oraz rynków ka-

pitałowych. Szczególnym zainteresowaniem

cieszą się rozwiązania wspierające wieloka-

nałową komunikację z klientem, samoobsłu-

gę przez internet i kanał mobilny oraz analizę

big data. W ostatnim czasie Comarch nawiązał

współpracę z londyńską firmą Azimo, w ramach

której zostanie uruchomiona mobilna usługa

wykonywania międzynarodowych przelewów.

Współpraca ta ułatwi 335 milionom potencjal-

nych klientów Azimo w 19 krajach europejskich,

w tym w Polsce, dostęp do niedrogich, szyb-

kich i bezpiecznych przelewów. Z nową aplika-

cją przesyłanie pieniędzy w każdej chwili bę-

dzie na wyciągnięcie ręki.

Eva Jasiecka,

dyrektor ds. rynków finansowych, Comarch

Francja

Rynek bankowy we Francji jest bardzo atrak-

cyjny dla Comarch ze względu na wielkość,

obecność dużych graczy i, paradoksalnie, sła-

bo rozwinięte technologie. Comarch jest na

nim postrzegany jako dynamicznie rozwijają-

ca się firma z Europy Środkowej , zdobywają-

ca coraz większe uznanie i zaufanie klientów.

Zawdzięczamy to szerokiej ofercie innowa-

cyjnych produktów, ale także elastycznemu

i aktywnemu podejściu do klientów. Obecnie

na francuskim rynku finansowym rośnie za-

potrzebowanie na interaktywne i przyjazne

użytkownikowi portale oraz aplikacje mobil-

ne. Tradycyjne banki czują się zagrożone przez

banki internetowe – bardzo popularne na rynku

francuskim. Osobiste spotkania z doradcą ban-

kowym odchodzą powoli do lamusa, a klien-

ci oczekują funkcjonalnych i łatwych w użyciu

aplikacji bankowych, które umożliwią im zdal-

ne zarządzanie finansami. Można też zauwa-

żyć rosnące zainteresowanie systemami lojal-

nościowymi. Przeciętny Francuz posiada konto

w jednym banku i posługuje się jedną kartą

kredytową. Wraz z rosnącą konkurencją klienci

zaczynają jednak zmieniać nawyki i rezygno-

wać z usług banków, z którymi byli związani od

lat. Stąd zainteresowanie banków programa-

mi lojalnościowymi. Przykładem jest np. wdro-

żenie systemu Comarch Loyalty Management

w Banque Populaire des Alpes, należącym do

drugiej co do wielkości grupy bankowej we

Francji. Mamy nadzieję, że z czasem popular-

ność na rynku francuskim zdobędą także pozo-

stałe rozwiązania Comarch, które promujemy.

Pomoże nam w tym uruchomiony niedawno

portal w języku francuskim, planowana aktyw-

ność w mediach oraz eventy.

Marcin Romanowski,

dyrektor centrum Finanse,

Bankowość, Ubezpieczenia,

Comarch

Korporacyjna bankowość internetowa jest obszarem, którym zazwyczaj

rządzą tabelki i mało przyjazny interfejs użytkownika. Rozwój rynku finanso-

wego zmusza jednak banki do pracy nad tym kanałem. Systemy mają być

coraz bardziej czytelne i przyjazne użytkownikom. Comarch, jako wiodący

dostawca systemów dla korporacyjnego klienta bankowego, też nie pozo-

staje w tyle i „odświeża” flagowe rozwiązanie – Comarch Internet Banking.

Przeniesienie obsługi klienta do internetu to je-

den z dwóch głównych trendów, które obser-

wujemy obecnie w bankowości korporacyjnej.

Twórcy raportu Celent „Top Trends in Corporate

Online Banking” zwracają jednak uwagę, że wy-

korzystanie nowoczesnych kanałów kontak-

tu z klientami i nowinek technologicznych sta-

nowi duże wyzwanie dla banków, kierujących

swą ofertę do klienta korporacyjnego. Nie wy-

starczy, że wdrożą one zaawansowane roz-

wiązania technologiczne. Muszą skupić się na

zapewnieniu klientom satysfakcji i osiągnięciu

równowagi między funkcjonalnościami a user

experience.

Pracownicy chcą przyjaznych i efek-

tywnych narzędzi

Polskie banki, które korzystają już z rozwiązań

bankowości internetowej, coraz częściej decy-

dują się na ich rewitalizację w obszarze inter-

fejsu i user experience. Tą samą drogą podąża

Comarch z autorskim rozwiązaniem Comarch

Internet Banking. System oferuje bardzo boga-

tą funkcjonalność, która odzwierciedla wszyst-

kie najnowsze trendy w bankowości interneto-

wej. Nasi obecni i potencjalni klienci zawsze są

pod wielkim wrażeniem zakresu funkcjonalne-

go rozwiązania, ale mają coraz większe wyma-

gania w stosunku do interfejsu, który nie oddaje

w pełni możliwości systemu. Systemy dla ban-

kowości korporacyjnej były trochę zaniedby-

wane w sferze użyteczności i estetyki. Twórcy

aplikacji wychodzili z założenia, że są to narzę-

dzia do codziennej pracy dla księgowych, więc

wystarczy jeśli będą wyświetlały tabele i cy-

fry. Tymczasem rozwój technologii oraz coraz

młodsze rzesze użytkowników, którzy na co

dzień korzystają ze smartfonów i tabletów wy-

pełnionych nowoczesnymi, ładnymi i przyjazny-

mi aplikacjami, wymusza zmiany w obszarze

bankowości korporacyjnej. Mają oni swoje przy-

zwyczajenia i określone wymagania w kwe-

stii narzędzi pracy. Banki dostrzegają potrzebę

zmian – już dwa banki korporacyjne, które ko-

rzystają z Comarch Internet Banking, prowadzą

Nowe obliczebankowościkorporacyjnej

rewitalizację swoich systemów. Skoro zmienia-

ją się nasi klienci, to i my nie możemy pozosta-

wać w tyle – pracujemy więc nad wizualnym

unowocześnieniem naszego rozwiązania.

Wydajniej i bardziej ergonomicznie

Zmiany w Comarch Internet Banking obejmu-

ją trzy obszary: wizualny, produktowy i techno-

logiczny. Odświeżony system ma być bardziej

ergonomiczny, bardziej wydajny i ma aktywizo-

wać pracowników. Zmiany technologiczne, któ-

re wprowadzamy, pozwolą skrócić czas oczeki-

wania użytkowników systemu na dane. Idziemy

w stronę client-site, dzięki czemu zestawy

danych np. najnowsze operacje historyczne

klienta będą importowane z bazy od razu po

zalogowaniu użytkownika, co skróci czas wy-

szukiwania żądanych informacji. Ponadto chce-

my wprowadzić mechanizm aktywizacji klien-

tów banku, w postaci procesów kontekstowego

cross-sellingu produktów bankowych przy uży-

ciu Smart Rules. Smart Rules to rozbudowany

Agnieszka Piróg


[email protected]


Rynek faktoringu w Polsce jest jeszcze daleko w tyle za rynkami Europy

Zachodniej czy USA. Jednak w ostatnich latach obserwujemy dynamicz-

ny wzrost liczby klientów i wolumenu faktur przekazywanych do faktorin-

gu w Polsce. Aby ułatwić nowym podmiotom wejście na rynek faktoringu,

Comarch wprowadza rozwiązanie Comarch Factoring w modelu usługo-

wym. Rozwiązaniem tym coraz częściej interesują się również podmioty

zagraniczne, które działają na bardziej rozwiniętych rynkach.

Faktoring nie jest zbyt popularny na polskim

rynku, ale od kilku lat możemy obserwować

tendencję wzrostową. Jeszcze w 2006 roku fir-

my oddawały faktorom faktury na łączną kwo-

tę 17 mld PLN, a w 2013 wartość ta zwiększyła

się do 131 mld PLN. Oznacza to średnioroczny

wzrost wolumenu o blisko 34%, co czyni Polskę

jednym z najszybciej rozwijających się rynków

faktoringowych w Europie.

Rynek z potencjałem

Wyniki za pierwszy kwartał 2014 roku, podawa-

ne przez Polski Związek Faktorów, napawają

optymizmem – wartość obrotów firm faktorin-

gowych zrzeszonych w PZF wzrosła w I kwar-

tale 2014 roku o 16,3%. Wierzytelności sfinan-

sowane przez faktorów stanowiły na koniec

okresu wartość 24,2 miliardów PLN. Jednak

obroty polskich firm faktoringowych wyniosły

w 2013 roku zaledwie 6,45% PKB, podczas gdy

średnia dla rynków europejskich to 9,36% PKB.

Dla przykładu Wielka Brytania osiągnęła po-

ziom ponad 15% PKB już kilka lat temu. Dlatego

też eksperci przewidują dalszy wzmożony roz-

wój usług faktoringowych w Polsce. Tym bar-

dziej, że faktorzy mają do zagospodarowania

w naszym kraju bardzo obszerny, liczący setki

tysięcy potencjalnych klientów, sektor małych

i średnich przedsiębiorstw, który w dobie utrud-

nionego dostępu do tradycyjnych źródeł finan-

sowania powinien docenić zalety faktoringu.

Obecnie z tego typu usług korzysta w Polsce

tylko pięć tysięcy przedsiębiorstw. Taki poten-

cjał rynku oznacza również miejsce dla wielu

nowych faktorów i produktów faktoringowych.

Faktor w chmurze

30

system ofertowy, koncentrujący się na anali-

zie zachowań klienta oraz na interakcjach ban-

ku z klientem w czasie rzeczywistym przez

wszystkie kanały komunikacji. Rozwiązanie

daje możliwość generowania komunikatów dla

klienta, dostosowanych do jego aktualnych po-

trzeb, kontekstu i sytuacji finansowej. Dzięki

takim narzędziom z Comarch Internet Banking

będzie można korzystać szybciej i łatwiej.

Proces wprowadzania zmian w systemie roz-

począł się na początku 2013 roku. Do tej pory

Comarch Internet Banking był rozwiązaniem

wdrażanym indywidualnie – u każdego klien-

ta system działał i wyglądał inaczej. Projekt ma

na celu ujednolicenie wdrożeń, przez co kolejne

będą trwały krócej i będą dla banków bardziej

opłacalne. Zmiany przygotowujemy myśląc

również o naszych obecnych klientach, z który-

mi nieustannie współpracujemy nad rozwojem

rozwiązania. Ze względu na bardzo liczne funk-

cjonalności, zmiany wprowadzamy stopniowo.

Przy każdym kolejnym wdrożeniu usprawniamy

kolejne części i warstwy systemu. Wkrótce bę-

dziemy odświeżać kod HTML oraz technologię,

w której stworzony jest system – nowa wersja

będzie wdrażana u kolejnych klientów.

Na Zachód przez Południe

Liczymy, że unowocześniony Comarch Internet

Banking pomoże nam w ekspansji na ryn-

ki zagraniczne. Z najnowszego raportu Komisji

Nadzoru Finansowego wynika, że w Polsce jest

39 banków. W ośmiu funkcjonuje rozwiąza-

nie Comarch Internet Banking. Rynek w Polsce

nie jest więc zbyt wielki, dlatego interesujemy

się również bankami za granicą. Nasze ambi-

cje sięgają Europy Zachodniej, na razie trwają

wdrożenia w dwóch bankach – na Bałkanach

i w Afryce. Warto podkreślić, że często cen-

trale grup finansowych, w których działają lub

wdrażane są nasze rozwiązania, rekomendują

Comarch jako dostawcę spółkom-córkom w in-

nych krajach. Wdrożenia zagraniczne mają też

inny wymiar. Comarch umacnia swoją pozycję

Okiem User Experience Designera

Bankowość korporacyjna, w przeciwieństwie do bankowości indy-

widualnej, nie zmieniła się za bardzo od momentu powstania i trwa

nadal w erze „bankowości tabelkowej”. Z punktu widzenia user expe-

rience (UX) stoimy przed wyzwaniem, w którym kluczowe nie jest

dodawanie do interfejsu tzw. „fajerwerków”, tylko znalezienie i rozpo-

znanie procesów, które nie tylko irytują, ale też narażają klientów na

koszty z powodu czasochłonności. Użytkownicy docenią tę zmianę

jako realne usprawnienie. Porzucenie starych nawyków nie będzie

wiązało się z nauką, tylko z pominięciem niektórych kroków, które

wykona za nich aplikacja.

Nie możemy przy tym zapominać o interesach samych banków.

W zmianach systemu Comarch Internet Banking ważne będzie nie

tylko np. narzędzie do cross-sellingu, ale takie zaprojektowanie in-

terfejsu, które pozwoli wykorzystać naturalne zachowania użytkow-

ników aplikacji. Chcemy osiągnąć stan, w którym użytkownicy będą

traktować reklamę, poradę czy informację o produkcie jako pożądaną

i na miejscu, a proces skorzystania z oferty będzie trwał dosłownie

chwilę. Mówiąc o optymalizacji user experience, nie mamy zatem na

myśli tylko interfejsu. Chodzi o podejście holistyczne, gdzie spoty-

kają się projektant, technologia i biznes, gdzie biznes definiuje wy-

magania, a projektant stara się je przełożyć na potrzeby użytkownika.

Może się to udać tylko dzięki zastosowaniu odpowiedniej, nowocze-

snej technologii.

Bartłomiej Kozieł,

konsultant ds. UX

[email protected]

System w modelu SaaS

Dla faktorów, którzy podążają za trendami

i chcą udostępniać klientom internetową plat-

formę oraz dla nowych podmiotów na rynku,

Comarch tworzy rozwiązanie informatyczne

w modelu usługowym. Ma być ono dostęp-

ne w postaci wirtualnej platformy w modelu

Software as a Service, aby niwelować barierę

finansową zakupu systemu. Dzięki temu firma

faktoringowa będzie mogła korzystać z nowo-

czesnego rozwiązania IT bez konieczności ku-

powania licencji, a także bez ponoszenia opłat

za jego wdrożenie

i utrzymanie oraz in-

frastrukturę. Po zaku-

pie rozwiązania faktor

otrzymuje dostęp do

portalu back-office

dla siebie oraz portal

front office dla fakto-

rantów. Skalowalność

systemu gwarantuje

Faktoring to rodzaj transakcji handlowej, która polega na od-

sprzedaniu faktorowi wierzytelności z długim terminem płatności,

co pozwala przedsiębiorstwu uzyskać należne środki, uszczu-

plone o prowizję. Takie rozwiązanie w znaczący sposób wpływa

na poprawę płynności przedsiębiorstwa i jego zdolności do ter-

minowego wywiązywania się z zobowiązań.

nie tylko jako dostawca rozwiązań IT, ale też

dostawca wiedzy i know-how z zakresu banko-

wości internetowej i mobilnej. Kierownik projek-

tu w jednym z banków, w którym trwa wdroże-

nie podkreślił, że ich bank uczy się od Comarch

obsługi klienta korporacyjnego i standardów

europejskich. Dla klienta to bardzo cenna prze-

waga nad lokalnymi dostawcami, a dla nas

szansa na realizację coraz ciekawszych wdro-

żeń, które otworzą nam drzwi do większej licz-

by banków za granicą.

Milan Popović


[email protected]

RO

ZW

IĄZ

AN

IA


Wraz z rozwojem technologii i nieustannie zwiększającą się konkurencją na

rynku ubezpieczeniowym, rośnie potrzeba wykorzystania nowych kanałów

sprzedaży. Jednym z najnowszych rozwiązań, mających na celu wsparcie

czynności agentów ubezpieczeniowych, jest wykorzystanie aplikacji mobil-

nych umożliwiających nie tylko zwiększenie sprzedaży dzięki zapewnieniu

klientowi wygodnego sposobu zakupu ubezpieczenia, ale również zmniej-

szenie kosztów, a co za tym idzie – wzrost rentowności.

Innowacje wspierającemobilną sprzedaż

Kolejna zmiana podyktowana jest oczekiwania-

mi agentów ubezpieczeniowych, którzy chcą,

aby ubezpieczyciel wyposażył ich w nowocze-

sne i efektywne narzędzie, umożliwiające przy-

spieszenie procesu sprzedaży i zwiększenie

jej skuteczności. Dodatkowo istotna jest moż-

liwość dostępu do historii kontaktów, danych

o klientach i informacji o produktach, które już

posiada, bez względu na miejsce, w którym

agent się znajduje – czy to u siebie w biurze,

czy u klienta w domu. Coraz bardziej istotna

staje się intuicyjność i prostota obsługi, auto-

matyzacja procesu i minimalizacja możliwości

błędu – zwłaszcza dla agentów dopiero rozpo-

czynających współpracę z ubezpieczycielem.

Ważną kwestią jest również zapewnienie

działania aplikacji na różnych platformach –

Wzmożone zainteresowanie ubezpieczycieli

rozwiązaniami na urządzenia mobilne jest wy-

nikiem kilku istotnych zmian, które mają miej-

sce w ostatnim czasie. Przede wszystkim,

zmianie uległy zachowanie i preferencje klien-

tów w kwestii doboru produktów, kanałów dys-

trybucji oraz procesu sprzedaży. Wynika to

po części z faktu, że coraz więcej osób korzy-

sta na co dzień z tabletów i smartfonów, które

umożliwiają ciekawą, interaktywną prezenta-

cję produktów ubezpieczeniowych i inwesty-

cyjnych. Klienci oczekują, że zaproponowane

zostaną im produkty indywidualnie dopasowa-

ne do ich potrzeb i sytuacji. Oczekują, że cały

proces sprzedaży będzie jak najkrótszy, a jed-

nocześnie umożliwi im zrozumienie korzyści

i kosztów związanych z kupnem danego pro-

duktu ubezpieczeniowego.

Europa Zachodnia idzie w kierunku platform

W krajach Europy Zachodniej, w których rynek faktoringu jest bar-

dzo rozwinięty, faktorzy wdrażają nowe rozwiązania i chwalą się

własnymi platformami handlu należnościami. Cieszą się one bar-

dzo dużym zainteresowaniem, gdyż umożliwiają małym firmom

sprzedaż faktur m.in. funduszom inwestycyjnym oraz prywatnym

inwestorom.

możliwość szybkiego rozszerzenia rozwiązania

o kolejnych klientów. Bardzo ważną cechą no-

wego systemu jest również pełne, automatycz-

ne księgowanie i eksport do księgi głównej.

Nie tylko dla banków, nie tylko

w Polsce

Comarch tworzy system dla faktorów w mode-

lu usługowym, nieodbiegający od zachodnich

rozwiązań, z bardzo szerokimi możliwościami

parametryzacji. Jest to pionierskie rozwiązanie

na polskim rynku. Nowością jest również to, że

rozwiązanie może wspierać nie tylko faktorów

bankowych, ale także podmioty niebankowe,

które decydują się na świadczenie usług fak-

toringowych. Ze względu na zainteresowanie

zagranicznych firm faktoringowych, Comarch

Factoring od samego początku tworzony jest

jako platforma wielojęzyczna. Dodanie kolejne-

go języka nie wymaga czasochłonnego tłuma-

czenia, a jedynie wgrania pliku ze słownikiem,

co znacznie ułatwia ekspansję na rynki zagra-

niczne. Podążając za zachodnimi trendami,

wprowadzono do rozwiązania usługę invoice

discounting, będącą formą niejawnego fakto-

ringu z uproszczoną stroną operacyjną, w któ-

rej faktor finansuje salda wierzytelności klienta,

natomiast nie świadczy żadnych dodatkowych

usług. Invoice discounting nie jest jeszcze roz-

powszechniony w Polsce, choć w Europie

Zachodniej cieszy się dużą popularnością,

stanowiąc blisko 80% obrotu tamtejszych firm

faktoringowych. Zachodnie firmy mają więcej

zaufania do instytucji finansowych, a ich wie-

dza na temat narzędzi służących finansowaniu

bieżącej działalności jest zdecydowanie bar-

dziej powszechna. Polskie firmy faktoringowe

bardziej angażują się w obsługę wierzytelności

oraz kontrolę terminowości spłat poprzez mo-

nitowanie kupujących, co niewątpliwie wpływa

na zwiększenie kosztów prowadzonej działal-

ności.

od komputerów stacjonarnych i laptopów, po

smartfony czy tablety. Biorąc pod uwagę fakt,

że na rynku brak zdecydowanego lidera w ob-

szarze systemów operacyjnych, niemile wi-

dziane jest ograniczanie się do jednego z nich.

Dzięki dostępności aplikacji na różne syste-

my operacyjne, agent ma możliwość wyboru

urządzenia zgodnie z własnymi preferencjami.

Powyższe wymagania sprawiają, że coraz bar-

dziej istotne staje się znalezienie rozwiązania,

które będzie nie tylko innowacyjne, ale przede

wszystkim użyteczne i zapewniające obniżenie

kosztów.

Natywna aplikacja mobilna powinna być do-

stępna na różne platformy. Jednocześnie powin-

na umożliwiać dostęp do wszystkich istotnych

informacji, np. danych osobowych klienta czy

Maciej Ślósarczyk

dyrektor konsultingu ubezpieczeniowego

[email protected]

RO

ZW

IĄZ

AN

IA


prezentacji oferowanych przez ubezpieczycie-

la produktów, a także pozwalać na przeprowa-

dzenie jak największej części procesu sprze-

daży na urządzeniu mobilnym, bez potrzeby

drukowania papierowych ofert czy wniosków.

Rozwiązaniem, które spełnia te wymagania,

jest Comarch Mobile Insurance Advisor. Jest to

wieloplatformowa aplikacja zaprojektowana tak,

aby jak najszerzej wspierać agentów i dorad-

ców. Narzędzie to zapewnia kompleksową ob-

sługę procesu sprzedaży nawet najbardziej za-

awansowanych produktów ubezpieczeniowych

(zarówno życiowych, jak i majątkowych) oraz

inwestycyjnych, począwszy od identyfikacji

klienta i analizy jego potrzeb, poprzez przepro-

wadzenie symulacji, kalkulacji składki, doradz-

two inwestycyjne, do wygenerowania wnio-

sku i uzyskania podpisu klienta. Rozwiązanie

Comarch Mobile Insurance Advisor może być

używane przez agentów i sprzedawców ubez-

pieczeń w każdym miejscu i czasie, gdyż jest

dostępne zarówno jako aplikacja natywna, jak

i webowa. Umożliwia zarządzanie zadaniami

sieci sprzedaży, przeglądanie wyników sprze-

daży i dostęp do danych klienta. Rozwiązanie

Comarch może działać zarówno w trybie offline,

jak i online, i jest centralnie zarządzane przez

webową aplikację back-office’ową.

Rezultaty analizy potrzeb i symulacji prze-

chowywane są w systemie, mogą także zo-

stać udostępnione klientowi przez portal lub

wysłane w formie elektronicznej. Po zakoń-

czeniu symulacji Comarch Mobile Insurance

Advisor umożliwia przejście do procesu reje-

stracji wniosku, w tym zebrania brakujących

danych klienta oraz podpisu elektronicznego.

Utworzona zostaje wiążąca oferta wraz z gra-

ficzną prezentacją świadczeń i kosztów

(np. w formie karty produktu dla polis z UFK),

a dzięki integracji z systemem administra-

cji polisami sprzedawca może śledzić status

wniosku w systemie back-office.

COMARCH WEALTH MANAGER

Zarządzaj całym majątkiem w jednej aplikacji!

wealthmanagement.comarch.pl

COMARCH SMART FINANCE

Odmień swoją bankowość!

smartfinance.comarch.com

RO

ZW

IĄZ

AN

IA

Comarch Mobile Insurance Advisor jest aplika-

cją wielojęzyczną i wielowalutową. Umożliwia

zbieranie danych osobowych i kontaktowych

oraz prezentowanie informacji o firmie, ofero-

wanych produktach i rozwiązaniach. Pozwala

przeprowadzić analizę potrzeb w oparciu o ze-

brane informacje, dotyczące aktualnej sytuacji

finansowej i rodzinnej klienta, jego planów na

przyszłość, budżetu, stanu zdrowia, wykony-

wanego zawodu czy skłonności do podejmo-

wania ryzyka. Następnie rozwiązanie prezen-

tuje listę rekomendowanych produktów, które

najlepiej odpowiadają potrzebom i możliwo-

ściom klienta, a także pozwala na wykonanie

spersonalizowanych symulacji w oparciu o wy-

generowane rekomendacje. Klient może dosto-

sować poziom ochrony w zależności np. od bu-

dżetu, jakim dysponuje, czy sumy, na jaką chce

się ubezpieczyć, a także dodawać i modyfiko-

wać świadczenia dla całej rodziny.

Dzięki intuicyjnemu interfejsowi, wieloplatfor-

mowości oraz możliwości korzystania z apli-

kacji Comarch Mobile Insurance Advisor za-

równo w trybie online, jak i offline, stanowi

bardzo użyteczne narzędzie wspierające pra-

cę sieci sprzedaży. Nowoczesna technologia

i łatwa integracja z posiadanymi systemami

sprawiają, że jest to rozwiązanie, które ideal-

nie wpasowuje się w istniejące środowisko

informatyczne firmy ubezpieczeniowej i po-

trzeby sieci sprzedaży, umożliwiając obsługę

różnych produktów ubezpieczeniowych oraz

lepszy kontakt z klientem.


Po wieloletniej stagnacji na rynku dostawców IT dla banków spółdziel-

czych, pojawiła się niezwykle atrakcyjna alternatywa. Comarch podjął się

wyzwania przygotowania oferty dla rodzimych banków spółdzielczych wy-

korzystującej najnowsze osiągnięcia technologiczne wypracowane zarów-

no z krajowymi, jak i zachodnioeuropejskimi klientami.

Mając w ofercie bogatą gamę systemów prze-

znaczonych do obsługi klienta w internecie

i w oddziale, Comarch postanowił zrealizować

projekt budowy centralnego systemu bankowe-

go – Comarch Core Banking. Dzięki temu może

obecnie zaproponować bankowi kompleksową

ofertę na dostarczenie wszystkich systemów

niezbędnych do jego funkcjonowania.

Skąd pomysł?

Wiele paneli dyskusyjnych i spotkań kuluaro-

wych podczas konferencji dotyczących banko-

wości spółdzielczej koncentrowało się i nadal

koncentruje na próbie identyfikacji barier roz-

woju oraz przyczyn jej słabej pozycji w Polsce

w porównaniu z Europą Zachodnią. Jednym

ze zidentyfikowanych czynników takiego sta-

nu rzeczy jest dostępność do technologii, tych

na najwyższym poziomie, które w szalonym

tempie opanowują banki komercyjne i często

stanowią kluczowy element przewagi konku-

rencyjnej. Gigantyczne budżety instytucji ko-

mercyjnych przeznaczane na IT nijak się mają

do możliwości banków spółdzielczych, a prze-

cież obie instytucje walczą o tego samego

klienta. Atrakcyjna oferta czy stosunkowo ła-

twa dostępność do osób decyzyjnych to bar-

dzo mocne argumenty przemawiające za ban-

kami spółdzielczymi, ale oczekiwania klientów

przyzwyczajonych do supernowoczesnych

urządzeń zapewniających mobilny dostęp do

internetu i do wszelkich korzyści z tym zwią-

zanych są ogromne. Sprostanie tym oczekiwa-

niom jest nie lada wyzwaniem dla regionalnego

banku, którego zwyczajnie nie stać na np. naj-

nowszą bankowość mobilną połączoną z na-

rzędziem do zarządzania finansami osobistymi.

Taka diagnoza w połączeniu z oczekiwaniami

samych banków skłoniła Comarch do podjęcia

prac nad kompleksową ofertą dla banków spół-

dzielczych.

Pociąg ruszył…

To, co przekonało banki do oferty Comarch to

otwarte i partnerskie podejście i coś, co trud-

no znaleźć gdzieś indziej. Zaproponowaliśmy

bowiem bankom spółdzielczym wszystko co

najlepsze czyli systemy, którymi zdobywamy

europejskie banki komercyjne. Nie są to okrojo-

ne lub starsze wersje rozwiązań – wręcz prze-

ciwnie, stawiamy na najnowsze osiągnięcia

Comarch w dziedzinie systemów dla banko-

Pociągzwany bankiem spółdzielczym

wości. Pierwsze prezentacje systemów przyj-

mowane były z lekkim niedowierzaniem. Jak to

możliwe, że oferujemy supernowoczesne roz-

wiązania w zasięgu możliwości banków spół-

dzielczych. Tu przyszedł nam z pomocą bar-

dzo modny ostatnio rodzaj usługi czyli chmura.

W tym przypadku bardzo ujarzmiona chmu-

ra, bo pilnie strzeżona w Comarch Data Center.

Efekt współdzielenia infrastruktury oraz syste-

mów przeszedł nasze najśmielsze oczekiwa-

nia. Projekt Bank Spółdzielczy 2.0 został przyję-

ty z entuzjazmem przez kilkanaście pierwszych

banków, które podjęły decyzję o współpracy

z Comarch i dostosowania rozwiązań do wła-

snych potrzeb.

… i lokomotywa

W tym miejscu należy wspomnieć o Michale

Kochaniaku, który pcha całe to przedsięwzię-

cie do przodu. 20 lat doświadczenia na ryn-

ku banków spółdzielczych i wiedza eksperc-

ka o spółdzielczości od strony informatycznej

z pewnością przyczyniły się do szybkiego

wprowadzenia oferty Comarch na rynek.

A w każdym wagonie…

W skład platformy Bank Spółdzielczy 2.0 wcho-

dzą następujące systemy:

Comarch Core Banking – nowoczesny central-

ny system bankowy, powstający przy współ-

pracy z bankami spółdzielczymi, które wy-

stępują w roli konsultantów oraz głównych

odbiorców w celu jak najlepszego dostosowa-

nia rozwiązania do potrzeb banków – system

centralny przeznaczony jest jedynie do prze-

twarzania oraz raportowania, obsługa klienta

odbywa się w specjalnej Aplikacji Oddziałowej,

Comarch Credit Process Management – bar-

dzo dobrze znane rozwiązanie Comarch, prze-

znaczone do kompleksowej obsługi kredytów,

wdrożone w wielu bankach, którego elastycz-

ność w definiowaniu procesów jest jednym

z głównych jego atutów,

Aplikacja Oddziałowa – system dla doradców

klienta, którego największą zaletą jest możli-

wość kompleksowej obsługi w jednym miejscu

– jest też źródłem szeregu podpowiedzi sprze-

dażowych mających na celu aktywizację do-

radców, których aktywność i wyniki sprzedażo-

we mogą być na bieżąco monitorowane przez

przełożonych,

Bankowość Internetowa i Mobilna – innowa-

cyjny pakiet bankowości internetowej wspie-

rany narzędziami do zarządzania finansami

osobistymi, który zapewnia m. in. automa-

tyczną kategoryzację wydatków, planowanie

finansów, przewidywanie przepływów pie-

niężnych, itd., co sprawia, że określenie ban-

kowość internetowa nabiera zupełnie nowego

znaczenia i staje się mocnym argumentem

w walce o nowego klienta.

Odwieczny dylemat: „Co zrobić, aby zjeść ciastko i mieć ciastko” w przy-

padku dużych organizacji, takich jak banki, towarzystwa ubezpieczeniowe

czy fundusze inwestycyjne, przybiera formę pytania – jak skorzystać

z dobrodziejstw chmury, nie łamiąc przy tym wewnętrznych procedur oraz

zewnętrznych regulacji? Odpowiedzią jest koncepcja Community Cloud.

W ostatnim czasie przetwarzanie danych

w chmurze dynamicznie się rozwija i zysku-

je coraz większą popularność wśród kolejnych

branż. Chmura ma bowiem niekwestionowa-

ne zalety – gwarantuje ogromne możliwości

w zakresie elastyczności i objętości świadczo-

nych usług oraz pozwala na redukcję kosztów

i ich dopasowanie do przychodów (pay as you

grow). W przypadku małych i średnich przed-

siębiorstw chmura jest też uznawana za roz-

wiązanie, które dzięki m.in. centralizacji zarzą-

dzania dostępem czy konsolidacji zasobów IT

podnosi poziom bezpieczeństwa. Natomiast

duże podmioty wciąż podchodzą do chmury

ostrożnie, w szczególności te mające nad sobą

regulatora. Martwi je prywatność danych (data

privacy), miejsce przechowywania danych

i zgodność z regulacjami.

Między chmurąa regulacjami

Postaw na wspólną chmurę

W jaki sposób banki czy ubezpieczyciele

mogą skorzystać z chmury bez obaw o zgod-

ność z procedurami i regulacjami? Mogą wy-

brać Community Cloud czyli koncepcję opartą

na tzw. infrastrukturze multi-tenant, która jest

współdzielona przez kilka podmiotów z okre-

ślonej organizacji np. przez spółki grupy kapita-

Adam Tymofiejewicz,

dyrektor konsultingu Global IT Services dla regionu EMEA

w Comarch Luxembourg Sarl

[email protected]

Łukasz Rozlach

dyrektor konsultingu CRM

[email protected]

IT S

ER

VIC

ES


communitycloud

levelof dataprivacy

storage services

computerservices

database services

storage services

computerservices

database services

private cloud public cloud

Community Cloud balansuje pomiedzy elastyczną chmurą

publiczną, której zastosowanie ograniczają regulacje zwią-

zane z ochroną danych, a zamkniętą chmurą prywatną, która

ogranicza elastyczność w ramach zasobów IT jednej firmy.

łowej, konglomeraty, afiliantów lub firmy o po-

dobnym profilu biznesowym. Takie rozwiązanie

pozwala m.in. na rozdzielenie grup pracowni-

ków na wielu poziomach (aplikacji, maszyn wir-

tualnych, baz danych) w zależności od upraw-

nień i zadań oraz na efektywne wykorzystanie

zasobów (ludzie, sprzęt, oprogramowanie)

w zakresie potrzeb biznesowych. Community

Cloud daje też możliwość planowania kosztów

w modelu chargeback, co oznacza, że każdy

oddział rozliczany jest z faktycznie wykorzy-

stanych zasobów. Klient ma także zapewnioną

wysoką dostępność i niezawodność systemu

oraz zachowanie ciągłości biznesowej dzię-

ki wykorzystaniu aktywnych architektur (np.

MetroCluster). Współdzielona usługa czy infra-

struktura może być odpowiedzią m.in. na regu-

lacje krajowe czy międzynarodowe, wymagania

audytorów lub kwestię wydajności usługi ho-

stingu dla aplikacji wymagających bardzo krót-

kiego czasu reakcji.

Między chmurą publiczną a prywatną

Dzięki Community Cloud klient czerpie korzyści

w postaci wielowątkowości i płatności pay as

you go, związanych z chmurą publiczną oraz

ma zagwarantowany wyższy poziom prywatno-

ści, bezpieczeństwa i polityk, oferowany zazwy-

czaj w chmurze prywatnej. Usługa Community

Cloud może być świadczona zarówno w geo-

graficznym obszarze działania organizacji, jak

i poza nim. Może być zarządzana przez organi-

zację, jej podmiot zależny lub przez zewnętrz-

nego dostawcę Usług Zarządzanych (Managed

Services), takiego jak np. Comarch. Poza pod-

stawowymi wymaganiami, Community Cloud

spełnia też szczególne wymagania np. zgod-

ność ze standardem AFS (Act of Financial

Supervision) czy też zgodność ze standarda-

mi dotyczącymi ochrony danych tj. z dyrektywą

Unii Europejskiej DPA (Data Protection Act), doty-

czącą przetwarzania danych osobowych, oraz

zlokalizowanie usług w lokalnych ośrodkach

Data Center, zgodnie z wytycznymi unijnymi,

dotyczacymi ochrony danych osobowych (np.

informacji przechowywanych przez banki i inne

instytucje finansowe).

Chmura wyzwań

Koncepcja Community Cloud pozwala skorzy-

stać z dobrodziejstw chmury zgodnie z we-

wnętrznymi procedurami i zewnętrznymi re-

gulacjami. Adrian Hajduk, architekt i konsultant

usług IT w Comarch, przytacza przykład gru-

py małych banków, które mogą zbudować

wspólną platformę chmurową dla rozwiązań

IT (np. bankowości internetowej, CRM). „Dzięki

Community Cloud dział IT banku jest w stanie

szybko dostarczyć nowoczesne rozwiązanie

działom biznesowym, przy jednoczesnym ogra-

niczeniu kosztów inwestycji na starcie. Dzięki

temu może efektywnie wdrażać nowe usługi

dla klientów” – opowiada Adrian Hajduk. Zwraca

on uwagę, że w sektorze finansowym mogą

pojawiać się wątpliwości związane z wykorzy-

staniem Community Cloud, związane z polityką

wewnętrzną, która często uniemożliwia współ-

dzielenie zasobów z innymi instytucjami finan-

sowymi lub regulacje prawne, którym trzeba

sprostać. Odpowiedzią na to wyzwanie jest jed-

nak odpowiednie zaprojektowanie Community

Cloud, które spełni te wymagania.

Stefan Kiszkurno, konsultant ds. usług cloud,

przytacza z kolei przykład, dotyczący grupy

spółek gazowych, rozważających migrację do

modelu chmury współdzielonej. „Community

Cloud daje naszym klientom szansę na dyna-

miczne zarządzanie projektami IT w środowisku

łatwo skalowalnym sprzętowo i kosztowo oraz

na optymalizację działań i procesów operacyj-

nych IT wewnątrz grupy, przy wykorzystaniu

synergii wynikającej ze współdzielenia zaso-

bów” – mówi Stefan Kiszkurno. Dodaje jednak,

że należy mieć na uwadze, iż proces migracji

do struktury chmury współdzielonej stanowi

ogromne wyzwanie dla podmiotów biorących

udział w procesie zarówno w wymiarze techno-

logicznym, jak i organizacyjnym, skutkując np.

utratą niezależności poszczególnych jednostek

na poziomie infrastruktury IT.

Zadbaj o bezpieczeństwo

Kluczowym wyzwaniem, jak i obawą odbior-

ców usługi Community Cloud, jest rozdzielenie

danych i systemów oraz zarządzanie dostę-

pem. Dlatego eksperci tak bardzo podkreślają

znaczenie bezpieczeństwa fizycznego i zale-

cają wdrożenie współdzielonej infrastruktu-

ry w ośrodkach Data Center, które zapewnia-

ją niezawodność minimum na poziomie TIER-3

(standardu TIA-942), a także wdrożenie narzę-

dzi kontrolujących dostęp fizyczny i logiczny

do danych, rozdzielenie fizyczne od środowisk

spoza Community Cloud i rozdzielenie logicz-

ne wewnątrz środowiska Community Cloud. Tak

samo ważny jest monitoring bezpieczeństwa,

czyli kontrola i rejestracja incydentów bezpie-

czeństwa w trybie online oraz audyt systemów

i sieci z punktu widzenia zakładanej polityki

bezpieczeństwa i regulacji (np. SOC 1, PCI DSS,

ISO 27001). Poza aspektem bezpieczeństwa,

który należy przeanalizować przed wdrożeniem

infrastruktury współdzielonej, powinno się pa-

miętać o dwóch innych kwestiach. Po pierw-

sze o strategii IT, czyli weryfikacji, czy nasze

działania są zgodne ze strategią IT, która po-

winna odzwierciedlać strategię całej organiza-

cji. Po drugie o zarządzaniu dostawcami, czyli

zdefiniowaniu działań, które umożliwią kontrolę

kosztów, poprawę jakości obsługi i ogranicze-

nie ryzyka.

Rozwiązanie dla wymagających

Community Cloud stanowi odpowiedź na po-

trzeby wymagających odbiorców, którzy czę-

sto podlegają regulacjom wewnętrznym

i zewnętrznym, zarówno krajowym jak i mię-

dzynarodowym. Zapewnia korzyści jakie daje

chmura, czyli pozwala automatyzować i opty-

malizować zasoby IT, które są dostarczane ela-

stycznie, zgodnie z potrzebami biznesowymi.

Wprawdzie wdrożenie infrastruktury współdzie-

lonej może stanowić wyzwanie technologiczne

a migracja wielu podmiotów do jednej platfor-

my wyzwanie organizacyjne, niemniej jednak,

biorąc pod uwagę trendy oraz porównując za-

lety i wady tej koncepcji, z całą pewnością war-

to przeanalizować Community Cloud jako alter-

natywę dla obecnego sposobu dostarczania IT.

Czyż nie lepiej zrealizujemy naszą strategię IT,

gdy będziemy mieć bardziej elastyczne i bez-

pieczne narzędzie wspierające biznes?

Co oferujemy?

Business Unit Global IT Services specjalizuje się w rozwiązaniach

opartych na dynamicznie rozwijającej się technologii cloud, która

w najbliższej przyszłości zadecyduje o kierunku rozwoju całej

branży i podejściu biznesu do usług IT. Community Cloud stanowi

jeden z przykładów obecnej ewolucji infrastruktury IT. Zdajemy

sobie sprawę z jej znaczenia, jak również z tego, iż generuje ona

bardzo dużą wartość dodaną dla dostawców usług zarządza-

nych, takich jak Comarch.

Kim jesteśmy?

Business Unit Global IT Services dostarcza usługi IT dla regionu

EMEA, specjalizując się w przygotowywaniu dużych międzynaro-

dowych projektów dla największych klientów, głównie z sektora

finansowego, telekomunikacyjnego oraz usług.

IT S

ER

VIC

ES


Towarzystwom oferującym ubezpieczenia zdro-

wotne niełatwo kontrolować za co płacą part-

nerom medycznym. Otrzymują jedynie wy-

kaz usług medycznych, które w danym czasie

były świadczone klientom bez potwierdzenia,

które usługi zostały faktycznie zrealizowane.

Nawiązując do maksymy Air Force Technical

Applications Center, organizacji monitorującej

zagrożenia nuklearne: In God we trust. All others

we monitor, warto monitorować wszystko co

nas dotyczy. Szczególnie firma rozliczająca się

z partnerami, w taki sposób jak ubezpieczyciel

z placówkami medycznymi, narażona jest na

nadużycia lub korupcję i powinna zabezpieczyć

się przed zagrożeniem utraty pieniędzy.

Portfel pod kontrolą

Należy zastanowić się w jaki sposób uwia-

rygodnić fakturę stronie, która ma ją opłacić.

Comarch zachęca ubezpieczycieli, aby w nie-

drogi i prosty sposób kontrolowali swoje wy-

datki. Ubezpieczony powinien mieć pewność,

że w danej placówce medycznej uzyska zakon-

traktowaną pomoc, natomiast ubezpieczyciel

powinien otrzymać dowód, że z ubezpiecze-

nia opłacono jedynie usługi faktycznie zreali-

zowane dla klientów. Opierając się na silnych

rozwiązaniach kryptograficznych, Comarch jest

w stanie dostarczyć rozwiązanie, które rozwią-

że ten problem. Towarzystwo ubezpieczeniowe

może wyposażyć klientów w karty identyfika-

cyjne, które są jednocześnie nośnikiem podpi-

su elektronicznego. Karta może służyć do iden-

tyfikacji klienta w placówce medycznej, może

zawierać informacje na temat pakietu ubezpie-

czeniowego i zakresu świadczeń medycznych,

do których upoważniony jest pacjent oraz do

potwierdzenia przez pacjenta, że dane usługa

została faktycznie zrealizowana w konkretnej

placówce.

Inwestycja, która się opłaca

Wprawdzie towarzystwo ubezpieczeniowe,

które chce zastosować takie rozwiązanie musi

wyposażyć swoich klientów w karty, a placów-

ki medyczne, z którymi współpracuje w opro-

gramowanie i czytniki kart, ale jest to inwe-

stycja, która się opłaca. Placówka medyczna

do rachunku załącza listę zrealizowanych na

koszt ubezpieczyciela usług medycznych wraz

z podpisami elektronicznymi klientów. Daje to

ubezpieczycielowi pewność, że płaci za fak-

Towarzystwa ubezpieczeniowe jako instytucje, które oferują usługi zarów-

no klientom indywidualnym, jak i biznesowym powinny wyjątkowo dbać

o własne bezpieczeństwo i zabezpieczyć się przed nadużyciami.

Przezornyzawsze zabezpieczony

tycznie wykonane usługi. Dzięki temu w prosty,

niedrogi i nieuciążliwy dla klientów oraz partne-

rów sposób zabezpiecza się przed nadużycia-

mi ze strony placówek medycznych.

Tomasz Śnieżyński,

dyrektor konsultingu Cyber Security

[email protected] S

ER

VIC

ES

Po zakończonej wizycie lekarskiej recepcjonistka placówki medycznej może w przyja-

zny sposób przedstawić pacjentowi na tablecie listę usług medycznych, które zostały

wykonane. Pacjent potwierdza zgodność tych danych zbliżając kartę identyfikacyjną

do bezprzewodowego czytnika. W tym momencie realizowany jest podpis elektronicz-

ny pacjenta pod listą wykonanych usług.


Ludzka psychika –najsłabsze ogniwo

Podawanie przez telefon własnych danych osobie podszywającej się pod

pracownika banku, bezmyślne wypełnianie ankiet i mechaniczne akcepto-

wanie zgody na przetwarzanie danych osobowych – podatni na socjotech-

nikę, sami zapraszamy hakerów na nasze konta bankowe. Jedynym zabez-

pieczeniem przed takimi atakami jest edukacja.

Socjotechnika (social engineering) to pozyski-

wanie pewnych informacji w niejednoznaczny

sposób. W obszarze bezpieczeństwa informacji

oznacza techniki wykorzystywane przez cyber-

przestępców do pozyskiwania informacji pouf-

nych lub przekonania użytkownika komputera

do działania, które prowadzi do przejęcia urzą-

dzenia.

Wykorzystać dobroć i naiwność

Hakerzy mogą wyłudzać dane osobowe klien-

tów podszywając się pod pracowników banku,

oferując promocje albo udział w konkursach.

Wykorzystują ludzką dobroć, naiwność, chęć

wygrywania, korzystania z promocji, czy zaufa-

nia do społeczeństwa. Cyberprzestępcy budu-

ją więź z ofiarą, powołując się na autorytet np.

pracownika banku lub urzędu, tworzą kontekst,

który powoduje, że wymyślona historia jest

wiarygodna. Właśnie dlatego nawet najlepsze

i najdroższe zabezpieczenia teleinformatyczne

nie oprą się socjotechnice, jeśli zastosuje się ją

wobec osoby podatnej na sugestie i manipula-

cje. Jeśli w banku wdrożona jest słaba metoda

autoryzacji, to pozyskanie kodu autoryzacyjne-

go od łatwowiernego klienta z pomocą socjo-

techniki jest stosunkowo proste. Szczególnie

jeśli nie ma konieczności ponownego prze-

czytania informacji o dokonywanym przelewie

w trakcie jego akceptacji lub jakiejkolwiek infor-

macji o przeprowadzonej transakcji, posiadacz

konta bankowego może się szybko nie zorien-

tować, że za pomocą wyłudzonych danych

z jego konta wykonano przelew.

Uwaga na phishing

Bardzo popularną metodą pozyskiwania po-

ufnych informacji i kradzieży, wykorzystującą

socjotechnikę jest w ostatnim czasie phishing.

Cyberprzestępcy najczęściej wysyłają wia-

domości e-mail lub SMS udające wiadomości

z banku z prośbą o weryfikację lub podanie da-

nych. Mimo iż takie ataki są nagłaśniane w me-

diach, to nadal są skuteczne i pewne grono

klientów banków wciąż się na nie nabiera. Tak

samo bezmyślnie niektórzy internauci otwiera-

ją załączniki w podejrzanych wiadomościach

o wycieczkach, konkursach lub nagrodach.

Wystarczy, że użytkownik poczty otworzy taki

pdf czy zdjęcie i już jest narażony na bezpo-

średni atak hakerski. Często również sklepy in-

ternetowe wyłudzają dane osobowe od klien-

tów, uzależniając możliwość zakupu od zgody

klienta na przetwarzanie danych osobowych.

Choć jest to niezgodne z prawem, klienci sku-

szeni promocjami wyrażają taką zgodę, nie my-

śląc o dalszych konsekwencjach.

Banki edukują i inwestują

Jedynym rozwiązaniem tego problemu jest

edukacja społeczeństwa w zakresie bezpie-

czeństwa i potencjalnych zagrożeń. Powinny

zajmować się tym także banki, które są insty-

tucjami zaufania publicznego, jeśli chcą na-

leżycie dbać o swój wizerunek. Klienci, którzy

udostępniają podszywającym się pod bank ha-

kerom własne dane, a następnie padają ofiarą

kradzieży, zazwyczaj nie widzą w tym swojej

winy, ale winę banku. Nawet jeśli bank dyspo-

nuje najlepszymi zabezpieczeniami, to takie

bezpodstawne oskarżenia mogą negatywnie

wpłynąć na jego wizerunek i pozycję na ryn-

ku. Banki powinny wyjść na przeciw oczekiwa-

niom klientów i oferować wysoki poziom za-

bezpieczeń we wszystkich kanałach kontaktu

i przeprowadzania transakcji, ale powinien to

być kompromis pomiędzy bezpieczeństwem

a użytecznością. Bank nie może przecież ka-

Technologia biometryczna rozwija się dynamicznie. Najczęściej wykorzy-

stywana jest do zapewnienia bezpieczeństwa dostępu fizycznego

czyli jako mechanizm wspomagający identyfikację. Występuje także

w systemach finansowych, ale wciąż daleko jej do popularności.

Najszybszy rozwój biometrii w obszarze sys-

temów finansowych i bankowych można za-

obserwować na rynkach azjatyckich. W in-

nych rejonach świata przykładów ciekawego

wykorzystania biometrii jest niezbyt wiele.

Najczęściej ogranicza się ono do identyfikacji

biometrycznej w bankomatach.

Zabezpieczenie przed wyłudzeniami

i oszustami

Największy komercyjny bank w Turcji Türkiye İş

Bankası wykorzystuje biometrię w trzech ty-

siącach bankomatów i w tysiącu oddziałów.

Dzięki Bio-ID Türkiye İş Bankası bardzo mocno

ograniczył liczbę wyłudzeń, które w tureckim

systemie bankowym stanowią duży problem.

Bank pozbył się też problemu wydawania kart

Paleczamiast PINu

dla klientów, którzy na plastik patrzą niechętnie

albo w ogóle nie chcą go używać. Obecnie aż

40% wypłat z bankomatów Türkiye İş Bankası

realizowana jest przy pomocy biometrii. Z ko-

lei argentyński Banco Supervielle wykorzystuje

biometrię odcisku palca do identyfikacji w pra-

wie 80 oddziałach w całym kraju i planuje ko-

lejne wdrożenia. W pierwszej kolejności bank

zapewnia identyfikację biometryczną starszym

klientom, aby zlikwidować próby nadużyć i wy-

zać klientowi przychodzić w każdej sprawie

do oddziału w celu identyfikacji i autoryza-

cji. Niestety silne i przyjazne klientowi metody

uwierzytelniania i autoryzacji oznaczają wyż-

sze koszty. O ile klienta korporacyjnego na nie

stać, to klienta detalicznego już nie zawsze.

Na szczęście banki coraz częściej inwestu-

ją w silne metody zabezpieczeń także w przy-

padku klientów detalicznych. Do takich decy-

zji zmusza często wewnętrzna analiza ryzyka,

ale przede wszystkim względy wizerunkowe –

dzięki najnowszym technologicznie rozwiąza-

niom banki mogą pozycjonować się jako inno-

wacyjne i bezpieczne.

IT S

ER

VIC

ES



[email protected]



[email protected]


łudzeń ze strony rodziny. Bank nie ma wątpli-

wości, że to dobry kierunek – CIO banku Claudio

Ercolessi podkreśla, że dotychczasowe inwe-

stycje w biometrię zwracają się dzięki redukcji

oszustw. Kolejnym ciekawym przykładem jest

MasterCard, który pod koniec 2013 roku dołą-

czył do FIDO Alliance (Fast Identity Online), aby

wspólnie z innymi firmami pracować nad za-

stąpieniem mnożących się w bankowości in-

ternetowej loginów i haseł, identyfikacją biome-

tryczną.

Polscy pionierzy biometrii

W Polsce banki podchodzą do biometrii bar-

dzo nieufnie i z dystansem. Co ciekawe, pio-

nierami wykorzystania biometrii w identyfikacji

w bankomatach w Polsce były banki spółdziel-

cze. Postawiony w 2010 roku przez Podkarpacki

Bank Spółdzielczy bankomat biometryczny był

nie tylko pierwszy w Polsce, ale też w Europie.

Identyfikację biometryczną stosuje obecnie

niewielka część komercyjnego sektora ban-

kowego, np. Bank BPH czy Getin Bank w no-

wych placówkach Getin Up. Większość banków

korporacyjnych w Polsce wciąż używa do lo-

gowania i autoryzacji podpisu elektroniczne-

go na karcie lub tokenie, maskowanych haseł

lub SMS-ów. Tymczasem biometria mogłaby

być niedrogim uzupełnieniem podpisu elek-

tronicznego. Na takie rozwiązanie zdecydował

się w 2010 roku Bank Pekao SA. Jest to jeden

z ciekawych przykładów wykorzystania roz-

wiązań biometrycznych Comarch. Dzięki wdro-

żeniu kart Comarch SmartCard Bio użytkowni-

cy internetowej platformy transakcyjnej banku

PekaoBIZNES24 mogą logować się do systemu

i autoryzować zlecenia przy użyciu odcisków

palców. Prawdopodobnie jest to jedyne takie

rozwiązanie wdrożone na świecie, a na pewno

pierwsze w Europie. W projekcie wykorzystano

nowe karty Comarch SmartCard Bio wyposa-

żone w aplety biometryczne oraz czytniki kart

i czytniki odcisku palca, zintegrowane w jed-

nym małym urządzeniu. Użycie kart kryptogra-

ficznych jest polecanym rozwiązaniem z uwagi

na fakt, że jest to silna metoda uwierzytelnienia

i autoryzacji, która wykorzystuje podpis elek-

troniczny. Dzięki połączeniu z mechanizmem

biometrycznym ułatwiono posiadaczom kart

posługiwanie się nimi. Użytkownik nie musi już

pamiętać PINu do karty, gdyż nie wprowadza

go za każdym razem, gdy loguje się do syste-

mu, czy autoryzuje transakcję. Wystarczy, że

użyje własnego palca, który odblokuje dostęp

do karty.

Doceniona i nagrodzona innowacja

Bank Pekao SA oferuje biometryczną auto-

ryzację nowym klientom, którzy posiada-

ją pakiet ‘Komfort’ lub ‘Premium’ w systemie

PekaoBIZNES24. Metoda biometryczna logo-

wania i autoryzacji transakcji w serwisie in-

ternetowym bankowości korporacyjnej Banku

Pekao SA została doceniona przez wiele insty-

tucji i zebrała wiele nagród. Kapituła V Kongresu

Gospodarki Elektronicznej wyróżniła wdroże-

nie w konkursie Projekt Roku, którego celem

jest nagradzanie instytucji i osób, których dzia-

łalność przyczynia się do rozwoju gospodar-

ki elektronicznej i społeczeństwa informatycz-

nego w Polsce. Bank Pekao SA otrzymał też

tytuł „Najlepszej Inicjatywy Bezpieczeństwa

Informacji w Europie Środkowo-Wschodniej

w 2010 roku” przyznawany przez magazyn

Global Finance oraz nagrodę za „Innowację

2010 Roku” na Forum Biznesu organizowanym

przez Gazetę Prawną.

Comarch opracował też własną kryptograficzną kartę microSD,

dzięki której możliwe jest wykorzystanie podpisu elektroniczne-

go w systemach bankowych na urządzeniach mobilnych. Firma

posiada również własne czytniki biometryczne do kart kryptogra-

ficznych. Jeden z nich, dostarczany jako urządzenie tempestowe

posiadające certyfikat NATO SDIP-27 level A (Certyfikat Ochrony

Elektromagnetycznej), to jedyne takie urządzenie na rynku świa-

towym.

Koniec żółtych karteczek

Wykorzystanie biometrii przez banki pozwa-

la ograniczyć problem żółtych karteczek, czy-

li zapisywania haseł i kodów PIN na kawałkach

papieru, przyklejania ich do monitorów, trzyma-

nia w innych niebezpiecznych miejscach lub

przekazywania osobom postronnym. Co więcej,

biometria pozwala bankom uniknąć popular-

nych ostatnio ataków związanych z pozosta-

wieniem kart kryptograficznych w czytniku, czy

opartych na podsłuchiwaniu PINu narzędziami

typu keylogger. Użycie biometrii z kartą krypto-

graficzną to nie zwykły human detector. Takie

rozwiązanie daje pewność, że dana transak-

cja jest autoryzowana przez konkretną osobę.

Jest to szczególnie ważne w przypadku auto-

ryzacji dużych transakcji. Uwierzytelnianie ba-

zujące na liniach papilarnych jest w przypad-

ku rozwiązania Comarch bezpieczne również

ze względu na to, że wzór odcisku palca nie

jest przechowywany w bazach danych ban-

ku czy zewnętrznej firmy tylko na karcie, któ-

rą właściciel może cały czas mieć przy sobie.

Porównywanie odcisku palca ze wzorem tak-

że odbywa się na karcie. Biometria odcisku

palca daje więc bankom możliwość skróce-

nia czasu identyfikacji klientów i pracowników,

ograniczenia ataków hakerów oraz zwiększe-

nie stopnia pewności dotyczącej tożsamości

klientów. Jest to również szansa na zyskanie

przez bank wizerunku nowoczesnej i godnego

zaufania instytucji.

IT S

ER

VIC

ES


Flat design –moda czy trend?

Od ponad roku obserwujemy rosnącą popularność stron, aplikacji, a nawet

systemów projektowanych zgodnie z zasadą flat design. Projekty te cha-

rakteryzują się płaskim wyglądem i minimalizmem, składają się z jednoko-

lorowych plam oraz prostych figur geometrycznych.

Oscar Wilde zwykł mówić że „moda jest tak

przytłaczającą formą brzydoty, że trzeba ją

zmieniać, co pół roku”. Wiele osób inwestują-

cych w aplikacje stawia sobie pytanie, czy flat

design to właśnie moda, która za kilka miesię-

cy się zmieni, czy jest to stała tendencja, któ-

ra będzie rozwijana i pogłębiana. Kolejne wer-

sje interfejsów smartfonów są systematycznie

pozbawiane zbędnych ozdobników, cieni i gra-

dientów. Na stronach internetowych wyraźnie

widać ich konstrukcję. Ramki bez zaokrągleń

czy cieni. Piony, poziomy, linie oddzielające

wiersze czy jednolite plamy kolorów, które moż-

na wpisywać w kodzie bez konieczności two-

rzenia plików graficznych z tłem. Jednocześnie

spójny i stonowany wygląd aplikacji, dający po-

czucie ładu i bezpieczeństwa. To właśnie po-

pularny flat design. Za kamień milowy w jego

popularyzacji można uznać wejście na rynek

pod koniec 2012 roku systemu operacyjnego

Windows 8, a wraz z nim systemu dla platform

mobilnych Windows Phone 8. Oba systemy nie

tylko różniły się od poprzedników, ale wprowa-

dzały zmiany w sposobie posługiwania się sys-

temem i w postrzeganiu aplikacji. Drugim waż-

nym wydarzeniem było opublikowanie iOS7 18

września 2013. Interfejsy zaczęły ewoluować

jeśli nie w kierunku flat design, to przynajmniej

w stronę minimalizmu.

Sięgając do kubizmu i secesji

Projektowanie w oparciu o płaskie plamy, po-

wtarzające się moduły, wyraźne proporcje,

formy wynikające z funkcji, a co najważniej-

sze bez zbędnych ozdobników, nie jest rze-

czą nową. W historii designu, architektury czy

sztuki znajdziemy wiele przykładów takiego

podejścia. Warto wspomnieć choćby esej au-

wywać urządzenia mobilne. Można pokusić się

o stwierdzenie, że jest ono pewnym kompro-

misem między interesami projektantów, pro-

gramistów, a przede wszystkim użytkowników

aplikacji. Dzięki flat design projektanci mogą

szukać nowych środków wyrazu, ograniczyć

formę i skupić się na czytelności samej aplika-

cji i jej funkcji. To szczególnie istotne przy ma-

łych urządzeniach, które mają kilka przycisków

a mnóstwo funkcji. Zaprojektowanie intuicyjnej

i klarownej architektury w takiej sytuacji nie jest

łatwe. Należy wprowadzić kod barwny, który

pomaga zrozumieć architekturę i przyspiesza

poruszanie się po aplikacji. Każdy nieuzasad-

niony cień, gradient, kolor odciągają uwagę,

rozpraszają i zniechęcają przepychem.

Programiści też mogą odetchnąć z ulgą, po-

nieważ nie muszą importować skalujących lub

nieskalujących się bitmap i mogą wpisywać ko-

lory od #. Podobnie jak procesory tych niewiel-

striackiego architekta Adolfa Loosa „Ornament

i zbrodnia”, będący krytyką m.in. popularne-

go wtedy stylu – secesji, powstanie uczelni

artystyczno-rzemieślniczej Bauhaus czy ob-

razy w nurcie kubizmu, którego prekursorem

był Pablo Picasso. Na naszym rodzimym po-

dwórku można natomiast przypomnieć doro-

bek polskiej szkoły plakatu, czyli grupy polskich

artystów-plakacistów, którzy zdobyli mię-

dzynarodowy rozgłos oraz prace krakowskie-

go rzeźbiarza, malarza, fotografa i projektanta

Andrzeja Pawłowskiego, realizowane zgodnie

ze sformułowaną przez niego ideą form natural-

nie ukształtowanych.

Wszystkie te nurty i działania łączy myśle-

nie o projektowaniu oparte na ograniczonych

środkach wyrazu, charakterystyczne dla okre-

sów wzmożonych przemian społecznych lub

wręcz rewolucji przemysłowych, kiedy to zmie-

niały się priorytety technologiczne. Odrzucenie

„ornamentów” bywało często reakcją na prze-

syt obfitością form we wcześniejszym okresie

– przykładem może być tu stonowane i racjo-

nalne oświecenie, które nastąpiło po bogatym

w zdobienia i zmysłowym baroku. Zmieniająca

się estetyka poszczególnych epok i nurtów

była naturalną konsekwencją nowego sposobu

myślenia, zmian w mentalności i postrzeganiu

świata, które znajdowały swoje odzwierciedle-

nie np. w wytwarzanych przedmiotach.

Dzisiaj obserwujemy podobne zjawiska. Na

przykład powszechnie dostępne i stosunkowo

tanie tablety i smartfony wymuszają sterowa-

nie przy pomocy gestów. Niewielkie wyświe-

tlacze narzucają prezentowanie samej esencji

informacji. Jednocześnie specyfika dotykowych

ekranów wymusza projektowanie na tyle du-

żych przycisków, aby można było łatwo tra-

fić palcem w wybrany przycisk. Postęp tech-

nologiczny zmusza nas do zmiany myślenia

o urządzeniach, które przestały być już tylko

komputerem z klawiaturą i myszką. W ślad za

zmianami mentalnymi idą zmiany estetyczne.

Na skrzyżowaniu interesów

Zanim odpowiemy sobie na to pytanie, czy flat

design jest modą czy trwałym trendem, war-

to zastanowić się dlaczego w ogóle zaistniał.

Przede wszystkim, płaskie projektowanie po-

jawiło się w czasie, gdy rynek zaczęły opano-

kich urządzeń, które muszą udźwignąć coraz

więcej funkcji, a przecież ich podstawowym za-

daniem jest wykonywanie połączeń głosowych.

Responsive design i przełączanie się z table-

tu na smartfon, a następnie na komputer i zno-

wu na tablet nie stanowi zbyt wielkiego proble-

mu. Flat design rozwiązuje też wiele problemów

użytkowników, którzy mają dostęp do coraz

większej ilości danych, coraz więcej urządzeń

do obsłużenia i jednocześnie coraz mniej cza-

su na selekcję informacji. Zachwyt klientów

nad mieniącymi się kolorami interfejsami czy

rozbudowanymi szablonami powoli maleje.

Użytkownicy chcą konkretnej informacji, odpo-

wiednio zaznaczonej, najlepiej „czarno na bia-

łym”, aby móc podjąć decyzję i zamknąć stronę

czy aplikację. Mało kogo obchodzi jakie sztucz-

ki wizualne zastosował projektant. Liczy się

szybkość działania, przyjemność z płynnego

poruszania się po aplikacji i ogólny odbiór inter-

fejsu. Te aspekty są szczególnie ważne w urzą-PR

OJ

EK

TO

WA

NIE

Jan Witkowski

projektant

[email protected]


dzeniach i aplikacjach, których używamy na co

dzień w pracy. Aplikacje przeznaczone do roz-

rywki rządzą się innymi prawami.

Skeuomorfizm czyli czytnik udający

książkę

Przeciwieństwem flat design jest skeuomor-

fizm – idea wykorzystywana na przykład przez

firmę Apple. Jest to taki sposób projektowania,

który naśladuje kształty i faktury rzeczywistych

przedmiotów. Doceniamy to np. w sytuacji, gdy

w jednej ręce trzymamy książkę a w drugiej

tablet z aplikacją do czytania e-booków, który

wgląda właśnie tak, jak otwarta książka. Oba te

„przedmioty” możemy obsługiwać w ten sam

sposób – przewijając strony palcem można na-

wet czasami usłyszeć dźwięk przewracanej

kartki papieru. Dzięki temu użytkownik nie musi

uczyć się obsługi urządzenia, gdyż odwołu-

je się ono do jego dotychczasowych doświad-

czeń. Ale co zrobić w przypadku, gdy dana

funkcjonalność lub aplikacja nie ma odzwier-

ciedlenia w świecie rzeczywistym? Czy mamy

nadal „udawać” rzeczywistość i tworzyć grafiki

imitujące rzeczywiste materiały, rzucane przez

Bankowość też może być trendy

Przykładem aplikacji zaprojektowanej zgodnie z zasadami flat design

jest aplikacja Comarch Smart Finance. W aplikacji wyraźnie moż-

na zauważyć konstrukcje i moduły, na których opiera się interfejs.

Modułowo zbudowane elementy dają poczucie spokojnego i klarow-

nego przekazu informacji. Dzięki temu łatwiej odnaleźć się w archi-

tekturze aplikacji. Płaskie plamy barwne umożliwiają wprowadzenie

kodu barwnego i gradacji informacji od najważniejszej aż do didaska-

liów. Kolor nie jest ozdobnikiem, pełni funkcję informacyjną. Pewne

elementy interfejsu można dodatkowo wzmocnić lub wyciszyć kon-

trastem. Działanie w modułach pozwala zaprojektować aplikację tak,

aby wyświetlała się poprawnie w wersji webowej, mobilnej i na tablet.

Projektowanie zgodnie z ideą flat design pozwala budować nowe

systemy nawigacji i sterowania. Na przykładzie rozwiązania Comarch

dla bankowości mobilnej widać, że standardowa tabelka symulują-

ca parametry kredytu została zastąpiona interaktywną infografiką.

Proste figury geometryczne i jednolite plamy barw nie obciążają pro-

cesora, dzięki czemu aplikacja chodzi płynnie, a prezentacja danych

jest ciekawa i przejrzysta.

nie cienie i rozbudowywać wrażenie trójwymia-

rowości, czy może pozostać w świecie wirtual-

nym, przechodząc na system znaków, piktogra-

mów i skrótów myślowych?

Warto zwrócić uwagę, że flat design pozo-

staje w silnej relacji ze statusem społecz-

nym. Cytując Deyan Sudjic: „wydłużona for-

ma [książki], minimalistyczny projekt. Wyraźne

nawiązanie do estetyki produktów luksuso-

wych: oszczędność środków wyrazu sugeru-

je, że mamy do czynienia z przedmiotem, któ-

ry nie musi epatować efektami, jest dobry sam

w sobie”. Takie zabiegi wizualne stosuje się

przy projektowaniu opakowań perfum czy ety-

kiet win. Im produkt droży i z wyższej półki, tym

większa surowość i prostota formy oraz mocne

akcenty, pozostawiające użytkownikowi miej-

sce na własną interpretację i rozbudzenie wy-

obraźni.

Nowe myślenie, nowy sposób

użytkowania

Traktowanie flat design tylko w kategorii tym-

czasowej mody byłoby co najmniej ryzykow-

ne. Płaskie projektowanie niesie za sobą nie

tylko zmiany estetyczne, ale przede wszyst-

kim zmiany w sposobie użytkowania nowych

urządzeń i aplikacji oraz w sposobie myślenia

o nich. Flat design jest wynikiem kompromi-

su między technologią a oczekiwaniami użyt-

kowników, projektantów i programistów. Trudno

przewidzieć jak bardzo ten trend się rozwinie,

ale jeszcze trudniej wyobrazić sobie, że mogli-

byśmy się niego wycofać. Ponadto flat design

daje duże możliwości kreacyjne. Proste i czy-

telne infografiki mogą stawać się intuicyjnym

panelem sterowania, bez tabelek, przypisów

i skomplikowanych wykresów. Surowość i pro-

stota stylu pozwala położyć większy nacisk na

intelektualną wartość produktu. Flat design nie

jest oczywiście gwarantem sukcesu, jednak

jest to kierunek, który zbliża nas do projektowa-

nia, które Dieter Rams opisał jako good design.

Miejmy nadzieję, że będzie rozwijał się w do-

brym stylu, bo jak mówiła Coco Chanel: „moda

przemija, styl pozostaje”.

Marki coraz odważniej sięgają po tę znaną od

lat formę przekazu, aby oczarować, zaskoczyć

czy wręcz powalić na kolana potencjalnego na-

bywcę. Zmienia się tylko charakterystyka tych

wideo-produkcji. Filmy reklamowe w sieci mu-

szą zaintrygować w kilka lub kilkanaście se-

kund, bo przeciętny użytkownik internetu ceni

sobie czas, poszukuje konkretnych treści i wie-

le wymaga.

W 2014 roku to krótkie filmy reklamowe są sposobem na dotarcie do użyt-

kowników. W ostatnim czasie obserwujemy dynamiczny wzrost znaczenia

kanału wideo w działaniach marketingowych.

WideomaniaWojciech Kuder

specjalista ds. marketingu internetowego

[email protected]

Pora na mikro

Podstawowa zmiana w trendach dotyczących

produkcji materiałów wideo to znaczna reduk-

cja ich długości. O ile jeszcze kilka lat temu

nawet kilkuminutowe filmy reklamowe nie na-

leżały do rzadkości, dziś dominują produkcje

w większości nieprzekraczające jednej minuty.

Coraz więcej firm wykorzystuje w komunikacji

marketingowej kanał wideo, realizując klipy kil-

kunasto- czy nawet kilkusekundowe. Co wpły-

nęło na rozkwit takich mikroform? Czy mar-

ketingowcy nie idą przypadkiem na łatwiznę,

dając w ten sposób upust swojemu lenistwu?

Wręcz przeciwnie. Nie jest to wynik próżniac-

twa czy wymuszonych oszczędności, ale re-

akcja na ewoluujące zwyczaje użytkowników

internetu, którzy broniąc się przed natłokiem

informacji, znacznie uważniej selekcjonują do-

cierające do nich treści. W efekcie średni czas

skupienia uwagi na jednym materiale wciąż się

skraca. Im dłuższe wideo, tym mniejsze praw-

dopodobieństwo, że widz obejrzy je do końca

określone dla kampanii marketingowej cele zo-

staną zrealizowane.

PR

OJ

EK

TO

WA

NIE


Skracanie dystansu

Siłą napędzającą miniaturyzację filmów re-

klamowych było niewątpliwie pojawienie się

i szybka popularyzacja internetowych platform

takich jak Vine czy Instagram. Pierwsza z nich

umożliwia użytkownikom opublikowanie sze-

ściosekundowych nagrań, druga zaś klipów

trwających maksymalnie 15 sekund. Takie ogra-

niczenie sprzyja zmniejszeniu dystansu do ma-

rek, mocniej angażuje, podkreśla ich dynamizm

i nowoczesność. Z drugiej strony wymusza

kreatywność działów marketingu, które stoją

przed nie lada wyzwaniem – zawrzeć czytelny

komunikat w kilkunastu sekundach. Jednak nie

każda marka odnajdzie się w takim formacie.

Należy pamiętać, że wybór kanału komunika-

cji marketingowej powinien przede wszystkim

zakładać dotarcie do określonej grupy doce-

lowej. W tej sytuacji najbardziej uniwersalnym

miejscem do publikacji materiałów wideo po-

zostaje nadal serwis YouTube. Vine, Instagram

czy mniej popularne MixBit i Tumblr cieszą się

wprawdzie coraz większą popularnością, ale

przede wszystkim wśród osób, które nie ukoń-

czyły 26. roku życia.

Content is king

Liczba filmów publikowanych codziennie na

samym YouTube już dawno przekroczyła 80

tysięcy, co dobitnie pokazuje, że konkurencja

w kanale wideo jest dziś gigantyczna. Na obec-

ny stan rzeczy wpływa m.in. rozwój techno-

logii mobilnych oraz wzrastająca dostępność

smartfonów, które pozwalają nagrać wartościo-

Poznaj Smarty i Jima! Zeskanuj kod i oglądaj animacje

z ich udziałem.

Zgodnie z najnowszymi trendami, w 2014 roku Comarch uruchomił

nową, niecodzienną kampanię promującą rozwiązanie Comarch

Smart Finance. Smarty i Jim – bohaterowie krótkich animowanych fil-

mów, stworzonych przez Comarch wspólnie z agencją SoInteractive,

pokazują, jak w codziennych sytuacjach wykorzystują funkcjonalno-

ści systemu Comarch Smart Finance.

Animacja składa się z siedmiu niezależnych scen (30-50 sekun-

dowych), w czterech wersjach językowych (angielska, niemiecka,

francuska i włoska). Nagrania dostępne są zarówno pojedynczo

(prezentują poszczególne funkcjonalności systemu, jak np. geolo-

kalizacja, płatności mobilne czy zarządzanie własnym rachunkiem),

jak również w formie jednego filmu. Animacje będą wykorzystywane

nie tylko do promocji Comarch Smart Finance w sieci, ale także na

stoiskach konferencyjnych, w przerwach między prezentacjami oraz

jako urozmaicenie spotkań z klientami.

wy materiał promocyjny niemal „od ręki”. W tym

wypadku niemałym wyzwaniem jest jednak

zagwarantowanie użytkownikowi komfortowe-

go odbioru, niezależnie od wielkości ekranu,

jakim ten dysponuje. Tak jak i w innych kana-

łach komunikacji marketingowej, obowiązuje

tu przede wszystkim zasada „content is king”.

Przystępując do realizacji projektu wideo trzeba

zawsze pamiętać, że najważniejsza jest treść,

którą należy starać się przekazać w jak najbar-

dziej przyjaznej formie.

O integracji banku z mediami społecznościowymi i wyciekach danych oso-

bowych z instytucji finansowych rozmawiamy z Generalnym Inspektorem

Ochrony Danych Osobowych, dr. Wojciechem Rafałem Wiewiórowskim.

Media społecznościowe zyskują popularność w sektorze finansowym.

Banki coraz częściej integrują usługi z popularnymi serwisami. Kto

w przypadku np. przelewu przez Facebook odpowiada za zabezpiecze-

nie danych?

Odpowiedzialność za bezpieczeństwo transakcji finansowej, dokonywa-

nej w świecie elektronicznym spoczywa na instytucji bankowej. W takim

przypadku mamy do czynienia nie tylko z ochroną danych osobowych,

co leży w kręgu zainteresowań Generalnego Inspektora Ochrony Danych

Osobowych (GIODO), ale również z przestrzeganiem szczególnych, sekto-

rowych przepisów, co z kolei kontrolują np. KNF czy UOKIK.

A jakie konsekwencje ma dla instytucji finansowej wyciek danych oso-

bowych? Jakie działania powinny zostać podjęte po zaistnieniu takiej

sytuacji?

Oczywiste są straty wizerunkowe. Jednak przede wszystkim mamy do

czynienia z odpowiedzialnością cywilną, karną i administracyjną. Sankcje

administracyjne nakłada KNF i GIODO. Organ ochrony danych osobowych

nie jest uprawniony do nakładania kar finansowych, ale może nałożyć

bardzo bolesne dla instytucji embargo. Jest to zakaz przetwarzania da-

nych osobowych w systemie, który nie spełnia wymogów bezpieczeń-

stwa. Taka decyzja w stosunku do instytucji bankowej uniemożliwia jej

dalsze funkcjonowanie. To, czego brakuje w polskim systemie prawnym,

to obowiązek informowania o wycieku danych osobowych użytkowników,

czyli klientów banku oraz GIODO. Takie rozwiązanie istnieje np. w przepi-

Dane osobowew świecie finansów

Paweł A. Kozyra

dyrektor komunikacji

[email protected]

MA

RK

ET

ING


sach prawa odnoszących się do rynku telekomunikacyjnego. O wycieku

danych osobowych operator musi poinformować GIODO w ciągu 24 go-

dzin. Wspólnie dokonujemy oceny, czy działania podjęte przez opera-

tora wystarczają, czy istnieje konieczność poinformowania abonentów.

Oceniamy, czy należy podjąć działania karne wobec osób odpowiedzial-

nych za działania niedozwolone. Ludzie często zostawiają w sieci infor-

macje na swój temat. Ubezpieczyciele i firmy windykacyjne często wy-

korzystują je do tworzenia profilów, które wpływają na szacowanie np.

wysokości składki ubezpieczeniowej czy wiarygodności kredytowej. Czy

takie praktyki są zgodne z prawem? Jest to kwestia świadomości i edu-

kacji po stronie użytkownika. Pozostawiając takie informacje w sieci,

miejscach publicznie dostępnych, narażamy się na to, że po stronie gro-

madzącego pojawi się podstawa do przetwarzania tych danych, ponie-

waż sami te dane podaliśmy do publicznej wiadomości. Nawet jeśli nie

są to tylko dane zwykłe, ale też tzw. wrażliwe, np. o chorobie, każdy prze-

twarzający, powołując się na artykuły 23 i art. 27 ustawy o ochronie da-

nych osobowych, może uznać, że miał podstawę do przetwarzania tych

danych. Jednak sama podstawa prawna uprawniająca do przetwarzania

tych danych to jedna sprawa, a druga to spełnienie pozostałych wyma-

gań, które pojawiają się w tej ustawie. Ubezpieczyciel ma obowiązek po-

informować ubezpieczonego, że zbiera informacje o nim w taki sposób

i że są one wykorzystywane do tworzenia jego profilu. Taka osoba ma

prawo sprawdzić te dane i usunąć te, które są nieprawdziwe, nieaktual-

ne bądź zostały zebrane w sposób sprzeczny z prawem. W rekomendacji

o automatycznych systemach profilowania Rady Europy z 2010 roku pod-

kreślono legalność takich praktyk, ale po spełnieniu obowiązku informa-

cyjnego przez tego, kto agreguje takie dane.

Oprogramowanie zainstalowane na urządzeniach mobilnych, np. smart-

fonach, czy też instalowane przez nas samodzielnie, może zbierać in-

formacji o naszych zachowaniach lub wymuszać zgodę na szpiegowa-

nie, np. opcja geolokalizacji. Jakie obowiązki powinny spełnić podmioty

stosujące takie praktyki?

Twórcy aplikacji nie informują nas o wszystkich funkcjonalnościach. Taka

aplikacja to niekiedy koń trojański. Gdy ją instalujemy, zazwyczaj zale-

ży nam na możliwości szybkiego skorzystania z niej. W pośpiechu wiele

osób nieświadomie wyraża zgodę na przekazanie swoich danych osobo-

wych. Tymczasem zgodnie z ustawą o ochronie danych osobowych, aby

zgodę uznać za podstawę przetwarzania danych, musi być ona udzielo-

na dobrowolnie, przez prawidłowo poinformowaną osobę. Powstaje jed-

nak wątpliwość, czy osoba, która decyduje się na używanie danej aplika-

cji, rzeczywiście jest świadoma na co się godzi? Kluczem jest regulamin,

który powinien normować tak prowadzone praktyki. Jeśli np. dostaw-

cy usługi nie informują nas, w jaki sposób wykorzystywane będą nasze

dane osobowe, lepiej nie ryzykować i nie pobierać oferowanego przez

nich programu. Jeśli podpisaliśmy umowę na prowadzenie konta wraz

z darmowym dostępem do rachunku przez bankowość mobilną, to nie

oznacza, że wyraziliśmy zgodę na zbieranie informacji o nas.

Podsumujmy, jakie wyzwania stoją przed instytucjami finansowymi

w związku z ochroną danych osobowych i prywatności?

Stale powracającym dylematem jest kwestia profilowania. Instytucje

finansowe, które są częścią grup kapitałowych, chcą wykorzystywać

dane, zbierane przez inne instytucje z grupy. Ale pamiętajmy, że to, co

technicznie jest możliwe, nie zawsze musi być zgodne z prawem. Innym

wyzwaniem jest starcie między ideą ochrony rynku finansowego przed

działaniami przestępczymi, a prywatnością osób. Działania zapobiega-

jace fraudom finansowym, podatkowym czy ubezpieczeniowym stają

się podstawą do tego, by wykonywać czynności, które są zupełnie nie-

dopuszczalne przez prawo w innych dziedzinach. Staje się to furtką do

zbierania szerokiego zakresu danych od obywateli i wyłączenia tajemnic,

których do tej pory nie można było wyłączyć. Z tajemnicy adwokackiej

i radcowskiej można być zwolnionym w przypadku przestępstwa prania

brudnych pieniędzy, a już nie przy ludobójstwie czy zbrodniach wojen-

nych. Przestępstwa przeciwko systemowi finansowemu zostały posta-

wione wyżej niż przestępstwa przeciw ludności czy wojenne.


PR

AW

O