世界最強トヨタのdnaを自社に移植する！ - agile...

世界最強トヨタのＤＮＡを自社に移植する！～システム保守における現場リーダーの闘いと成長、そして大部屋への挑戦～

株式会社豊田マネジメント研究所

株式会社オージス総研

高木徹山海一剛近藤美樹

2016/5/31

AGENDA

1. はじめに山海一剛

2. 事例紹介近藤美樹

3. 次のステップに向けて高木徹

4. 質疑

2Copyright © 2016 OGIS-RI Co., Ltd. & Toyota Management Institute All Rights Reserved.

１．はじめに


先が読めない社会


生き残るものは強いものでも賢いものでもない。変化に敏感なものが生き残る。チャールズ・ダーウィン「種の起源」より

現場のチーム力


なぜ、何のためにを考える文化が弱い

お客様視点が乏しい

積極的な提案が出来ない

守りの姿勢（確実にできることだけコミット）

会話の少ない職場

デキる人ばかりがいつも忙しい

開発技術や業務知識を蓄積できていない

属人化が進んでしまっている

メンバーに挑戦させない上司※2012年夏に実施した経営層のディスカッションより

問題認識

組織文化の問題6Copyright © 2016 OGIS-RI Co., Ltd. & Toyota Management Institute All Rights Reserved.

組織文化を変える手法

行動の質

結果の質

思考の質

関係の質

見える

見えない

組織の成功循環モデル（ダニエル・キム）


組織文化を変える手法（バッドサイクル）眼に見える部分からスタートする

結果の質

思考の質

関係の質

バッドサイクル結果の質：結果がでない関係の質：対立、押し付け、命令する思考の質：受け身で聞くだけ、やらされ感行動の質：積極的に行動しない、受け身結果の質：さらに結果がでない

結果の質からスタート

行動の質


組織文化を変える手法（グッドサイクル）眼に見えない部分からスタートする

行動の質

結果の質

思考の質

グッドサイクル関係の質：お互いに信頼し合い、一緒に考える思考の質：気づきがある行動の質：自分で考え、自発的に行動する結果の質：結果がでる関係の質：さらに信頼関係が深まる関係の質

関係の質からスタート


全ては関係の質からスタート

「関係の質」


現場のリーダーの役割

• チームを活性化するコミュニケーションを活発にする

「認め合える」「助け合える」チームを作る

• お客様への価値を起点に考えるお客様を巻き込む

• チームに良い目標を設定させるチームのありたい姿を考えさせる

挑戦させる

振返る機会を作り、良い気づきを引き出す

スクラムマスターにも通じるサーバント・リーダー像


現場のリーダーの役割とは

行動の質

結果の質

思考の質

関係の質

眼に見えない部分の変革


しかし…

• どうすれば関係の質は変わるのか

• どう定着させるのか

• どんな考え方（思考）に変えるのか


改善塾の枠組み

活動期間６ヶ月間半日/週 × 20週

対象・5～10名程度のメンバを率いる立場・業務内容は不問

目安・ランク：ｼﾆｱ1以上（役職者も可）・その他：役職者候補

期間と体制

１週目２～１0週目

オリエン・講義ワークショップ

・現場巡回中間発表

１１～２０週目

・講義ワークショップ

・現場巡回最終発表

スケジュール

業務的な目標に挑戦チームビルディング


のちほど登場

出典：豊田マネージメント研究所ＨＰ

高木徹氏（豊田マネージメント研究所副社長）

講師


改善塾

「塾⇔現場」1週間の短いサイクルで反復1. 塾：新しい知識を講義やワークショップ形式で塾生が講師から学ぶ

2. 現場：現場でメンバーを巻き込んで実践→見える化

3. 巡回：塾生同志で状況を確認することで、刺激しあう＆助言しあう

塾講義・ワークショップ

講師→塾生

現場巻き込み＆実践塾生→メンバー

巡回相互刺激、助言塾生←→塾生


塾で伝える「考え方」

活動の継続＋

生産性と品質の追究生産性・品質とは何か品質の追究

作業のバラつき、小ロット化日々の仕事の「仕方」を見直す

自分たちの価値定義顧客満足の向上

ムダを見つけるなぜを繰り返す

方針展開数字による客観的目標

コミュニケーション活性化知恵を出し合う風土

STEP1 STEP2 卒塾後

活動の見える化

職場づくり

改善マインド

価値の創造

仕事の品質

利益の創造

トヨタ自動車を代表とする科学的管理法（マネジメント）の考え方、価値観モノづくりは人づくり

品質へのこだわり

顧客視点で考える

…

学んだ考え方を職場ですぐに実践


事例紹介ある改善塾卒業生の数年間の軌跡をご紹介します


チームと私の紹介• チーム

– 大阪ガス様の人事、経理、購買、人材育成等のワークフローシステム

である「eさぽ~と」のアプリケーション開発と維持メンテを担当するメンバー

– 全員が「eさぽ～と」以外のシステムも担当している

– 社員・パートナーあわせて６人

• 私– 近藤美樹（こんどうみき）

– 2013年から上記チームのリーダー

– メインフレームからオープン系まで、レガシーシステム含む多種システムのアプリケーション開発や維持メンテを経験

– 業務アプリケーションの開発や維持メンテをしている部隊の雰囲気、仕事の仕方に疑問


チームの課題

大きさも緊急度も違う仕事が随時発生

随時入れ替わる優先度、慢性的な忙しさ

要件設計実装テストリリース



要件設計実装テストリリーストラブル

問合せ

不具合修正

作業依頼

調査

相談

提案

保守費削減

短納期化


チームの課題

時間にも精神的にも慢性的に余裕が無い

納期・コストを優先して、いつもデキる人に任せてしまう

進む個人商店化広がる閉塞感

メンバーそれぞれが黙々と仕事をこなす毎日


Epidode 0 – 5過去３年間の取組みをご紹介します

22Copyright © 2016 OGIS-RI Co., Ltd. All Rights Reserved.


要員減社員４名中、2名が担当外れるしかもその2名はお客様窓口、つまりeさぽ～との「顔」 eさぽ～と構築当初を知る人がゼロに

このタイミングで近藤が参画さらに１名産休！

体制が弱い！遅い！

Episode 0 暗黒の時代２０１３年度

Copyright © 2016 OGIS-RI Co., Ltd. & Toyota Management Institute All Rights Reserved. 23

改善塾ノーミスへの挑戦

納期死守の夏案件抑制の背後で

再び納期死守の冬

暗黒時代

▲2015/4

▲2016/4

ー

＋

チームの一体感

▲2014/4

▲2013/4

Episode 0 暗黒の時代

ー


最低ラインからのスタート


Episode 1 改善塾時代

２０１４年春



まずはチームビルディング今日の「ニコ度」：ニコニコ度を表現

その日の体調と気持ちをプロット


体調

気持ち


Episode 1 改善塾時代朝会でミニスピーチ（「小ネタ」）朝会があると思うと

わくわくする♪

メンバーの意外な一面を聞けるのが楽しみ！！






暗黒時代

▲2015/4

▲2016/4

ー

＋


▲2014/4

▲2013/4

一体感が出てきた！


Episode ２ノーミスへの挑戦

２０１４年冬





暗黒時代

▲2015/4

▲2016/4

ー

＋


▲2014/4

▲2013/4


回復していた信頼を失い、チームもテンションダウン！

大トラブル発生！

ところが


さらに

３月末必達案件多数、短期決戦、要員追加不可！

これ以上、ミスは許されない

合言葉は「４月ノーミス！」




曜日

今週これやるぞ！宣言

小ロット化した個人タスクの付箋＜付箋の色＞

緑：開発作業青：お客様対応黄色：検収

ピンク：レビュー

• タスクボード– 小さくタスク分割（最大でも0.5日以下）

– タスクの種類を付箋の色で表現

• 朝会＋夕会で確認



バーンダウンで達成感を！



全ての案件において期日前倒しで完遂！創出した時間で追加テスト

４月ノーミス達成！

結果


やっと、タスクボードが効果的に回るって感覚が分かった気がした

みんなでやってる感があって、きつかったけど、楽しかった



タスクの細分化朝会・夕会

で確認アドバイス支援

生産性向上

自発的な品質改善

整理してみると






暗黒時代

▲2015/4

▲2016/4

ー

＋


▲2014/4

▲2013/4

チームとして高い目標にチャレンジする空気が出てきた


Episode ３納期死守の夏

２０１５年夏


Episode ３納期死守の夏２０１５年夏

早期案件受注をし

開発期間に余裕を持たせたかったが

短期決戦になってしまった



合言葉はみんなが夏休みをとろう！



短納期案件が複数並行ベストメンバーが休みなしでギリギリの線引きこのままでは全員夏休み返上か？みんな夏休みの予定は既に立てている！

何か生産性を上げる仕組みがほしい


貯金エリア

借金エリア

こんなルールにしました予実の差分時間を「貯金/借金」として積立、取崩し貯金が貯まれば休みが取れる！


そんなルールにしちゃってよく暴動がおきなかったね（山海コメント）



結果

完了日▼

案件納期▼

e人事系　育児制度変更対応　タスクスケジュール（2015年度）2 5 5 5

タスク担当者進捗率 9月27 3 10 17 24 31

基本設計基本設計書高木

スクリプト準備諏訪園

テスト八原

開発～単体テストP0905.短時間勤務申請（新規）八原

P0907.短時間勤務申請（変更）八原

開発～単体テストP0900.育児休業関連諏訪園

結合テスト仕様書作成高木

テスト実施八原結合テスト

検収高木

ユーザ検収

7月 8月

待ち合わせバッファ

システム全体バッファ

２日消費消費なし

全員が夏休みを取れました！



みんなが夏休みを取ろうという目標がチームを一体にしたそして何よりも、見える化されたことで

貯金のある人が借金を持つ人を、自発的に支援し始めた！



納期死守の夏品質改善


暗黒時代

▲2015/4

▲2016/4

＋


▲2014/4

▲2013/4


厳しい納期を死守できたことで、一体感がぐっと深まった！


Episode ４品質改善活動の時期

２０１５年秋


Episode ４品質改善活動の時期

お客様の事情で、案件作業が一時凍結空いた時間を利用して品質改善活動

→内容は省略


Episode ５再び納期死守の冬

２０１５年冬



案件作業が再開されたが

またもや短期決戦に！

要件が良ければすべて良し…のはず

合言葉はみんなでお客様を巻き込もう！



お客様の巻き込み① ＜要求分析マトリックス＞あってはならないこと（Never）、出来なければならないこと（Must）、あったらいいな（Want）の観点でヒアリング

自分の思考を整理するツールとしても、良かったと思います。

もっと早くから取り入れていただければ、よかったと思います。

ぼんやり思っていることを引き出してもらい、伝えられたことに意義がありました。

結果をメンバーで共有お客様の視点や業務を自分達のものにしていく



お客様の巻き込み② ＜フィードバック＞

打合せ後にアンケート実施。お客様の不安や要望を引出し、次回には対応。

シンプル＆手軽「わかったーわからない」「安心ー不安」の４象限

その回よりも次・その次の会議毎に進行方法や取組み方が改善されて良かった

打合せ直後に行うことで、記憶が新しいうちに整理できた

自チームでも活用させていただきたいと思います。

結果をメンバーで共有お客様の不安や要望を受止め対応していく



メンバーの意識の変化

みんなでお客様を巻き込んでいくお客様の視点で考える「お客様から引き出す」

単に考えるのではなく、引き出す仕掛けが重要そこに一歩踏み出した



お客様のご感想今までのシステム開発のミーティングとは、進行方法や内容の充実感が違ってきている

検討段階で自分の「思い」を形にするよう引出していただけた。積極的・効果的なシステム開発につながる

ユーザからの要望が全てではなく、開発側からもアイデアを出してもらえるようになった。


今年も、全ての案件を

ノーミスで迎えられた！

お客様を初めて巻き込んだ。お客様の意見や視点をメンバーで共有し、お客様への価値を起点に考えるようになってきている。





納期死守の夏品質改善


暗黒時代

▲2015/4

▲2016/4

ー

＋


▲2014/4

▲2013/4


変化


メンバー関係の変化

会話が少ない静かな職場すぐ後ろに座っていてもメールで連絡ちょっと相談すれば済むことでも腰が重い

活気のあるチーム思い立ったら席に行き確認朝会でも、気づいたことを指摘しあう気軽にアドバイスをもらう・与える


メンバーの考え方の変化

１）品質改善

品質改善は地道な努力手順・チェックの強化レビューの増加正直モチベーション上がらない…

品質向上は自分達のためかけた工数は還元される！トラブルに振り回されない日常お客様からの感謝のお言葉がうれしい！


メンバーの考え方の変化

２）お客様との関わり方お客様も忙しいので手を煩わせたくない

チームとして積極的に巻き込むお客様の要求を早期に的確にとらえることができた。業務理解・お客様理解が深まれば、より良い仕事ができる上流で発掘できれば追加要望も対応可能なことが多い。

メンバーひとりひとりが、お客様視点で考えるようになった

上流から積極的にお客様を巻き込むことで


私自身の気づき

チームの雰囲気を良くしたいもっと会話してほしい、互いに理解を深める場を作りたい

でもいつも忙しいメンバを巻込むのは申し訳ないチームビルディングに悩んでいた

• 自分の役割

チーム力こそが重要チームビルドはリーダーの最も重要な役割改善塾という大義名分があるので、メンバーを巻き込めた塾生に任命されたことが、メンバーを最初から協力的にした


メンバーのコメント

朝会で小ネタで意外な一面を知り、ニコ度で心身の好不調を察し、ＫＰＴで意識を共有する、

どれもプラスになったと思います

全員が同じ意識を持って、同じ方向に取り組むことができた

今動いている案件情報を全員が把握できたのがよかった

迷走している感じで「本当にこのやり方がよいのか？！」と感じることがありました。


次のステップへ


• 冒頭で山海がご紹介したように、弊社はリーダーシップを学ぶ場として「改善塾」という制度を立ち上げ、3年たちました。

• しかし良いリーダーを育てる・増やすだけでは、組織文化の変革を加速できません。

• 次の段階として、トヨタの「大部屋」のような、横串の活動を意図的に作り出す必要性に気が付きました。

• 現在、次のステップとして、「大部屋」導入に取り組んでいるわけですが、こちらはまだ始めたばかりですので、講師の高木さんにバトンタッチして説明していただきます。


豊田マネージメント研究所（TMG)


TPSからTMS（Total Management System)への変遷

2002 TPS（トヨタ生産方式）をソフトウェア開発適用研究を開始

2003 TPSをホワイトカラー全般に適用するプログラムを研究・開発・適用

2005富士通グループ全体にTPSをベースにした改善プログラムを展開

2010 TPSをトヨタ流のマネジメントという概念に特化、進化させる。(TMS)

2012 会社を変えたいという志を持つ人の集い。「Kaizen IT Summit in Gifu」

2014 マネジメントの原理の追求。TMSによる組織診断、マネジメントレベル評価。

2015 全社的な成果を出す。TMS2級（マトリックス組織）の構築と試行を開始。

2016 Kaizen IT Summit in Gifu 2016 （10月６、７日ソフトピアジャパン）


マネジメントの研究ってどんな研究？


営業

総務人事

開発運用サービス

土壌（組織・文化風土）＝マネジメントの標準

アジャイル


トヨタ流経営

脳科学（原理）

心理学（原理）

古典（原則）

失敗から学ぶ経験記憶、脳の活性化（ぼんやり）考える、自律神経

マズローの欲求五段階説エーリッヒ・フロムフロイト、アドラー

フロー理論

四書五経（論語、大学、中庸、孟子）吉田松陰、上杉鷹山、二宮尊徳（江戸時代のカイゼンマン）渋沢栄一「論語と算盤」ブッダ・大乗仏教（サンガに学ぶ組織論）

トヨタウェイ（現地現物、人間性尊重など）目で見る管理、５S、多能工化、平準化など小集団活動（チーム）、やりがい、達成感自律的マネジメント、方針展開、日常管理、問題解決型人財

原則

原理

温故知新


ポイント

人

組織マネジメント力と企業規模の関係

トヨタの工場レベル

Copyright © 2016 OGIS-RI Co., Ltd. & Toyota Management Institute All Rights Reserved. 68Copyright © 2016 OGIS-RI Co., Ltd. & Toyota Management Institute All Rights Reserved.

マネジメントレベルの変化（６ヶ月〜１年）

チームビルディング

TMS/アジャイルの実践（チーム）

組織横断的活動（部レベル）

大部屋、自主研究会（組織横断的）

チームチーム

チーム

チーム

チーム

チーム

チーム

チーム

チーム

チームチーム


チームチーム

チーム

チーム

チーム

チーム

チーム

チーム

チーム

チームチーム

マネジメントレベルの変化（３年〜１０年）

組織横断的な活動組織横断的な活動

組織横断的な活動

飛躍的なカイゼン効果

チームビルディング

TMS/アジャイルの実践（チーム）

組織横断的活動（部レベル）

大部屋、自主研究会（組織横断的）

全社で生産性２０％



Boeingが目を付けたのは現場レベルではなく

トヨタが最も強い理由に気づいた

BOEING is a trademark of Boeing Management Company.

Copyright © 2009 Boeing. All rights reserved.

Lean in the Executive Office

Boeing Commercial Airplane’s Progress with

Lean for Leaders

Sharon Tanner Lean

Summit, UK November

2010


WHAT WE WANTED…

Team oriented approach

Concurrent work

Quick problem solving

Aligned project objectives, outputs, metrics, action plans, and

reporting

Effective policy deployment

Increased value-added time through tightly focused

workshops and meetings

2007 Lean Focus: Lean

Product DevelopmentTPSは既に導入していたがホワイトカラーに？？？

TMSというマネジメントシステムを知る


PD Pilots Oobeya… independently

WHAT WE GOT was not an increase in efficiency

Time (by month)

Milestones, major

tasks, events &

activities

Org

an

izati

on

s,

Wo

rk

Gro

up

s

大部屋（TMS2級レベル）に挑戦する。


8

PD Pilots Oobeya…

• with consultants

• Kick-off

• Restructured Main Board

• Simple, visual format

• Few program targets to

focus team effort

• Tiered implementation,

engaging the whole team

• Lessons Learned:

• 3 levels of visualization

• Human-side of TMS system

• Value of the journey approach

• Depth gained from experiential learning

Leader

and

sub-

leader

for each

product

or

process

team経営トップ自ら参画！！


Team Self-Assessment of Oobeya Benefits at 6-Month Mark

• Better visibility& engagement• Improved communication, visibility of plan, and visibility of workload

• Improved engagement of leaders with whole team• Improved prioritization across the team

• Greater accountability• Focused targets drove team activity, increased proactive behavior

• Oobeya emphasized metrics, provided better alignment with yearly goals, and increasedindividual accountability to team effort

• Integration of cross-functional activities improved significantly

• Quicker problem-solving, by valuing issue identification and resolving issues at the

First LfL Implementation in BCA

Program Management: Barashi,

Targets, And Metrics

Integrated Long-term

Schedule, with Reflections

Near-Term

Look-Ahead

Risk Management:

Issue Board

Product Development Oobeya Boards, late 2007Targets Metrics

Leader

and

sub-

Leader

Airplane-level &Team-level

Barashi

長期から短期までの経営目標を各層で共有し一丸となって行動！！


TMS Implementation in BCA

• The BCA journey included “rebranding” TMS to Lean for Leaders (LfL)

• Our 4-year LfL history began in Product Development, expanded to 737 Engineering,then to Functional Excellence & Product Integrity (Core Engineering), and mostrecently to the entire 737 Program

• Oobeya – a consistent starting point:• Introduces disciplined, structured reporting and quick problem solving

• Clarifies targets to drive focus and enhance long-term planning

• Improves efficiency and increases collaboration

• Instills PDCA for knowledge work

• LfL tools have been applied to resolve bottlenecks within implementing organizations

• Internal competency developed with BCA• Lean practitioners

• Organizational leaders

• One organization has achieved the self-sustaining level

• Introduction of LfL Studio ensures continued development

文化を変える方法としてカイゼン塾(LfL:Lean for Leadsers)を採用


Phased Implementation of LfL

4

Project-sideHuman-side

6 4

Self Sustaining

LfL Studio

New Working Culture

• New roles

Higher Perspective

Visualization

• Oobeya

Kick-off

4

LfL Tools•Improve

processes

• Resolvebottlenecks • Working habits

• Accountablity

- Target Decomposition

- Metrics

• Visual board

Minimum

Time (mo.)


Alignment of Functions with Programs

Program-

specific

Targets

Functional

Organization

Single

FunctionTargets specific to

executive’s own

function

Programs1 2 3 … X

Targets set by

the functional

organization

79

大きな経営的成果を出すためにクロスファンクショナルな組織運営！！

（横糸の活動）


• Forward looking actions• Most important part of the form• Improved planning for next year

Even with highly success- ful efforts,

what issues did you encounter?

• Speciffiic accomplliishments

• Resultts of tteam efffortt

Resp..

Person

Goal tthat tthe org. iis Speciiffiic ttarget Trying tto

achieve w// measures

Metriic

& Target (W hat do we need tto do nextt?)

Issue

(For alll goals, regardlless of assessment… ffor

contiinuous iimprovement)

Resullts

(W hat have we accomplliished ++so far ttoward the targett?)

Performance

Goal//Theme

(W hattare we ttrying tto

accomplliish?)

Even with highly success- • Forward looking actionsful efforts, what issues did • Most important part of the form• Improved planning for next year

you encounter?

++

Group

& Name to

--

Next step

Date: < xx/xx/xx >

Core IC Group– < add your group name here >MISSION:

# OF STAFF SIGNATURELast Year This Year

BUDGETLast Year This Year

Budget

VP/Exec Responsible Person

Leadership Team

Oobeya

1Q09 2Q093Q09 4Q09 1Q10 2Q10 3Q10

Issue Board: Panel

•Project Background

•Project Objective

•Technical Spec

•Project Organization

Potential Real Finish

Design

Engineering

Production

Marketing

Potential Real Finish

per week Design

Engineering

Production

Marketing

Objective Expected Output MetricsTarg

et

1 2 3 - 1Targ

et

1 2 3 - 1

Decomposition Area

Issue Board

Con-current Schedule

Frames

Jan Feb Mar ---

Design Dec

Engineering

Production

Marketing

Service

Con-current Schedule

Jan Feb Mar --- DecFram

es

Action Board

Design

Engineering

Production

Marketing

Service

Projector

for Virtual

Design

Review or

meeting

Expected OutputExpected Output

Prototype

ExecutiveBoard

2-issues

•Progress check,

only Green &

Red

•All related members, Planning, Design,

Production and Sales

& Marketing

• Identify issues

for management

decisions

Target

Decomposition

Weight

Cost

Capital

Targ

et

1 2 3 - 1

Targ

et

1 2 3 - 12

Targ

et

1 2 3 - 1

oo dd

22

Targ

et

1 2 3 - 1

Go

od

Go

Flammability - Deliverables (ACE ref.; %of Total)

0%

50%

100%

byMonth

%

of

To

tal

De

liv

era

ble

s

Open Deliverables Past

Target

0 0 0 0 20 9 10 0 0 277 0

Complete Deliverables Past Target 75 42 10 56 17 2 2 0

0

73 0

Open Deliverables On-time 0 0 0 0 0 25 115 104

37

26 5

Complete Deliverables On-time 88 4 0 32 12 20 19 6

0

110 0

2009-12 2010-01 2010-02 2010-03 2010-04 2010-05 2010-06 2010-07 2010-08 2010-09

2010-10

Green

Target

Early Metrics

Metrics

Refinement

EOY

Reflection

Process

Leaders

negotiate

alternate

scenario

Team Level

Oobeya

initiated

Mid-year

Reflection

added

An Organization’s Visualization Phase

2010

starts w/

good plan

Weight Targ et

Go

od

Go

od

Cost1 2 3 - 12

Targ et

Capital1 2 3 - 12


15

TLSC

Flammability： Project XX

Legend

ITCM Supplier Design

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Issue

Counter measure

Have issues and countermeasuresTLSC

Flammability： Project XX

Legend


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Have issues and countermeasuresHave issues and countermeasuresTLSC

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--g o es he r e

6

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Individual

VisibilitySusan

5 /

17-2

15 /

24-2

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31 –

6/4

6 /

7 -

11

1Q09 2Q09 3Q09

Selecting the RIGHT Solution

4Q09 1Q10 2Q10 3Q10

Feedback Sheets forLessons Learned

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5 Your task5

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Workload

Visibility

Portable

Project

Boards

BBooddyy

EEnnggiinnee

SSyysttem,, Electtric

Ettcc..

Process & ProcessEuropean driving taste

CChhassiis,,

SSuussppeennssiioon-

Expected OOuu-ttpputt

Expected performa

nce?

Sports Double wishbone

Strut

Leaf spring

Heavy duty

Shock reso n ofalt ernativ e

absorber

Rubber Bush

Arm

- - -

Three linkCanceled

rigid axle -- XQuesti on &

Spring Issue

R eco rd

Canceled

- - - -- X

Off-road Airsetting

Oil

Electric

Specification Spring– 111-333Shock– 234-323

Arm– 786-388

Specification Spring– 908-763Shock– 234-323

Arm– 786-388

Specification. Spring– 908-763Shock– 234-323

Arm– 786-388

R ecord reson

of alternat iv e

Questi

on &

Issue

Test data

Decision or Turing points

Grouping or Alternative

Legend

Record

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alternative

Canceled

-- X

Same Organization:

Higher Perspective PhaseImprove the Process

TLSCFlammabil

ity：

Projec

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Legend


Printed out or

Input real document

Work

process Work

content

Output

Counter

SolutionSelected

Solution

Question & Issue


Lessons Learned through the Journey

• Starting with the leadership team is crucial

• Visualization provides early benefits

• Culture change follows persistent effort

• An 18 – 24 month commitment is necessary

• Hard work is required

• Unwillingness to try a new method will

dampen culture change

• Tools and methods, once tried and practiced, can be

effectively tailored to the organization’s specific

needs


Board Format Explanation

Carolyn

• Barashi

• Target

TOP LEVEL

MIDDLE LEVEL

WORKING LEVEL

Long-term planJan Feb ---

Carolyn

Level 1

Level 1• Barashi

• Target

Long-term plan

Jan Feb ---

Level 1

Senior

Metrics

MetricsLong-term plan

Jan Feb ---

1st Line A

Member

1st Line A1st Line• Barashi• Target• Specific for A

1st Line A• Target

Long-term plan

Jan Feb ---

1st Line B

Member

1st Line B1st Line• Barashi• Target• Specific for B

1st Line B• Target

Metrics

1st Line C• Specific for C

• Senior needs to join as

possible as meeting

Long-term plan

Jan Feb ---

Senior

1st Line

Senior

Board Format Explanation

大きな経営的成果を出すために縦糸の強化（バラツキの撲滅）

方針展開


VP

Level1 Level1

Senior

Organization and Tools

Senior

1st Line 1st Line

CE

Oobeya & Barashi

Oobeya & Barashi

Oobeya & Visual Board (VB) & Barashi

Visual Board & Barashi

- Organizational VB

- Project VB

各層のマネジメントが見える化同じアプローチに変わりバラツキを無くす


アジャイルの風土を全社に展開したい。

やりがい、達成感を感じたい。

人間的に成長したい。

勝ち続ける会社にしたい。

変われないと思われていることが実は変われる。

そんな研究をしています。



参加費：無料（おもてなし企画）日時：2016年10月６日（木）〜７日（金）場所：岐阜県大垣市（ソフトピアジャパン）主催：ソフトピアジャパン、TPS検定協会

アジャイルの実践事例から組織文化・風土のカイゼン事例多数!!

懇親会は、岐阜の地酒飲み放題!!

招待講演は、NHK「名著de100分」の佐々木閑先生からは1000年続く組織について、NHK「サインエンスZERO」の宮内先生からは脳科学の最先端の研究について


ご清聴ありがとうございました。


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