Hola, amigo afiliado:

A principios del siglo 20, Dale Carnegie se dio cuenta que se ignoraba cómo se podía persuadir a las personas. En el libro “Cómo ganar amigos e influir en las personas”, basado en su experiencia propia y la de muchas más personas, recopilo datos personales de personajes que alcanzaron el éxito en determinadas áreas de su vida y se dio a la tarea de compartirlas en dicho libro.

Aquí se recogen unas sencillas reglas que de observarse, pueden cambiar sustancialmente su vida.

Gran parte del éxito que tuve en el mundo de las ventas, tuvo que ver precisamente con la lectura de este libro escrito por Dale Carnegie. Descubrí este valioso libro cuando apenas tenía 22 años, y creo haberlo leído y releído más de 15 veces, y esas reglas me laten aún en la mente y quedaron indudablemente sembradas ahí para siempre. Me permito compartirlas con usted, utilícelas, son una joya de la literatura de superación personal y profesional.

Ramiro Díaz.

El único propósito de este libro es ayudar al lector a que descubra, desarrolle y aproveche esos poderes latentes que no emplea.”

Carnegie escribió este libro, con el propósito de ser un suplemento a su curso sobre oratoria y relaciones humanas y nunca se imagino que se convertiría en el mayor best selleres, y que la gente lo leería, lo criticaría y viviría según sus reglas.

En la elaboración de este libro comenzó al principio con una serie de reglas que poco a poco se fueron extendiendo hasta formar este libro.

Dale Carnegie entrevisto a veintenas de personas para poder así tomar ejemplos de la vida entre esas personas están: Edison, Franklin D. Roosevelt, James Farley entre otros y así tomar sus ejemplos de cómo fueron hombres de éxito.

A continuación es un gusto para nosotros poner en sus manos el Libro:

Cómo ganar amigos e influir sobre las personas

B u s i n e s s I n t e l l i g e n c e• Centro Internacional de Formación Empresarial •

M A S T E R B U S I N E S S

Existen dos formas de leer cualquier texto:

La lectura PASIVA, el lector se limita simple y llanamente a leer, comfiado en que los nuevos conceptos, conocimientos o ideas que vaya encontrando en el transcurso de la lectura quedarán registrados en su memoria, y en que, luego, los podrá recordar, de forma casi automática, cuando los necesite.

Nuestra memoria lamentablemente no es tan fiel ni tan fiable. No podemos confiar al 100% en ella. Por eso, y ya que usted debe obtener el máximo provecho posible de este LIBRO, le invitamos a que adopte una actitud de:

La lectura ACTIVA... Se diferencia de la lectura pasiva en que requiere una actitud:

1. Primero: CENTRADA.2. Segundo: CREATIVA.3. Tercero: Orientada a la APLICACIÓN.

1. LECTURA CENTRADA

Mientras lea cualquiera de las páginas de este Libro: CENTRE SU MENTE EN SU empresa/negocio/actividad. No permita que nada desvíe su atención de la situación, características, problemas y potencialidades de su empresa/negocio/actividad. Recuerde que:

Antes de resolver los problemas del mundo, de su país o los de las empresas de sus amigos, es necesario, primero y antes que nada, resolver los problemas de SU empresa/negocio/ actividad.

De una forma u otra (y aunque a usted en principio no le parezca): Todos los conceptos contenidos en este manual tienen relacion directa y específica con su empresa / negocio / actividad. Y muy especialmente, con el futuro suyo.

¿CÓMO SACAR EL MÁXIMO PROVECHO DE ESTE LIBRO?

1. LECTURA CREATIVA:

Tal y como indicamos, en la lectura pasiva el lector se limita a leer… y nada más. En la lectura activa, por el contrario, el lector, además de leer, debe: ENRIQUECER EL TEXTO, DE MANERA CONSCIENTE Y CONTINUA, CON SUS CONOCIMIENTOS, IDEAS Y EXPERIENCIAS.

¿Qué quiere decir esto? Quiere decir que cuando lea algo, no se limite a aceptarlo.

• Analícelo.• Critíquelo.• Relaciónelo con la situación actual de su empresa.• Enriquézcalo con sus experiencias.• Relaciónelo con ejemplos o casos reales que usted conozca.• Discútalo con sus amigos, colegas o colaboradores de su empresa.• Hágase preguntas del estilo de: “qué hubiese sucedido en tal o cual ocasión

si yo hubiese aplicado esta idea?”, “¿será por esto por lo que tuve éxito (o fracasé) en tal otra ocasión?”, y similares.

1. LECTURA APLICADA:

Tal y como recomienda Peter Drucker, cuando lea un concepto o idea que considere interesante o importante, no se limite a decir: “¡qué buena idea!”, sino que, de inmediato, pregúntese:

• ¿Cómo puedo aplicar en mi empresa esta idea, ese concepto, esta recomendación?• ¿Qué debo hacer para adaptarla a la realidad de mi empresa?• ¿Cuáles resultados podría lograr con su implantación?

Si considera que el concepto o idea se puede aplicar en su empresa: ESTABLEZCA FECHAS PRECISAS PARA SU IMPLANTACIÓN. Y, sobre todo: ESCRIBA, ESCRIBA, ESCRIBA. No confíe en su memoria.

EN RESUMEN

A lo largo de su lectura de este Libro mantenga siempre en su mente las tres ideas centrales:

• Céntrese EN SU EMPRESA/NEGOCIO/ACTIVIDAD.• Sea CREATIVO: enriquezca el texto con su aporte personal.• Analice y evalúe constantemente las formas de APLICAR en su empresa las ideas y

conceptos contenidos en él.

Como verá, este Libro ha sido diseñado para facilitarle la adopción de esa necesaria lectura activa. De nuestra parte, hemos hecho todo lo posible para usted obtenga el máximo provecho de este Libro. De ahora en adelante: EL RESTO DEPENDE DE USTED.

Recuerde siempre que este no es un Libro en el sentido tradicional de la palabra. ES SEMEJANTE A UN MANUAL. Es decir, GUÍAS DE TRABAJO para ser aplicadas:

• En su trabajo cotidiano.• En las operaciones de cada día.• En las múltiples y constantes decisiones que deberá tomar en la gestión de su

empresa/ negocio o actividad actual.

Este Libro, Manual o Guia de trabajo (como usted le quiera llamar) está diseñado para ser un instrumento complementario que le ayude a seguir construyendo el éxito en su vida empresarial y personal.

Pero recuerde: GRAN PARTE DEL TRABAJO QUE HAY QUE HACER DEPENDE DE USTED. ..Y sólo de usted.

REGLA 1. No critique, no condene ni se queje.

La crítica es inútil porque pone a la otra persona en la defensiva, y por lo común hace que trate de justifi-carse, tratando además de censurar a su oponente.

La crítica es peligrosa, porque lastima el orgullo y despierta su resentimiento. En lugar de censurar a la gente, tratemos de comprenderla. Tratemos de imaginarnos por qué hacen lo que hacen.

“No juzgues si no quieres ser juzgado” (Nuevo Testamento).

Cuando tratamos con la gente debemos recordar que no tratamos con criaturas lógicas. Tratamos con criaturas emotivas, criaturas erizadas de pre-juicios e impulsadas por el orgullo y la vanidad.

“No hablaré mal de hombre alguno y de todos diré todo lo bueno que sepa”

Benjamín Franklin.

Antes de criticar o condenar o quejarse recuerden que con eso estamos construyendo o destruyen-do la imagen que tienen los demás sobre uno mismo y es MUY difícil revertirla.

Les dejo un texto que resume perfecto este principio:

Escucha, hijo: voy a decir esto mientras duermes, una manecita metida bajo la mejilla y los rubios rizos pegados a tu frente humedecida. He entra-do solo en tu cuarto. Hace unos minutos, mientras leía mi diario en la biblioteca, sentí una ola de re-mordimiento que me ahogaba. Culpable, vine jun-to a tu cama. Esto es lo que pensaba hijo: me eno-jé contigo. Te regañé cuando te vestías para ir a la escuela, porque apenas te mojaste la cara con una toalla. Te regañé porque no te limpiaste los zapa-tos. Te grité porque dejaste caer algo al suelo.

Durante el desayuno te regañé también. Volcaste las cosas. Tragaste la comida sin cuidado. Pusiste los codos sobre la mesa. Untaste demasiado el pan con mantequilla. Y cuando te ibas a jugar y yo sa-lía a tomar el tren, te volviste y me saludaste con la mano y dijiste: “¡Adiós, papito!”, y yo fruncí el ceño y te respondí: “¡Ten erguidos esos hombros!”

Al caer la tarde todo empezó de nuevo. Al acercar-me a casa te vi, de rodillas, jugando en la calle.

Tenías agujeros en los calcetines. Te humillé ante tus amiguitos al hacerte marchar a casa delante de mí. Los calcetines son caros, y si tuvieras que comprarlos tú, serías más cuidadoso. Pensar, hijo, que un padre diga eso.

¿Recuerdas, más tarde, cuando yo leía en la bi-blioteca y entraste tímidamente, con una mira-da de perseguido? Cuando levanté la vista del diario, impaciente por la interrupción, vacilaste en la puerta. “¿Qué quieres ahora?”, te dije brus-camente. Nada respondiste. Pero te lanzaste en tempestuosa carrera y me echaste los brazos al cuello y me besaste, y tus bracitos me apretaron con un cariño que Dios había hecho florecer en tu corazón y que ni aun el descuido ajeno puede agostar. Y luego te fuiste a dormir, con breves pa-sitos ruidosos por la escalera.

Bien, hijo; poco después fue cuando se me cayó el diario de las manos y entró en mí un terrible temor. ¿Qué estaba haciendo de mí la costum-bre? La costumbre de encontrar defectos, de reprender; esta era mi recompensa a ti por ser un niño. No era que yo no te amara; era que es-peraba demasiado de ti. Te medía según la vara de mis años maduros.

Y hay tanto de bueno y de bello y de recto en tu carácter. Ese corazoncito tuyo es grande como el sol que nace entre las colinas. Así lo demostraste con tu espontáneo impulso de correr a besarme esta noche. Nada más que eso importa esta no-che, hijo. He llegado hasta tu camita en la oscuri-dad, y me he arrodillado, lleno de vergüenza.

Es una pobre expiación; sé que no comprenderías estas cosas si te las dijera cuando estás despierto. Pero mañana seré un verdadero papito. Seré tu compañero, y sufriré cuando sufras, y reiré cuan-do rías. Me morderé la lengua cuando esté por pronunciar palabras impacientes. No haré más que decirme, como si fuera un ritual: “No es más que un niño, un niño pequeñito”.

Temo haberte imaginado hombre. Pero al verte ahora, hijo, acurrucado, fatigado en tu camita, veo que eres un bebé todavía. Ayer estabas en los brazos de tu madre, con la cabeza en su hombro. He pedido demasiado, demasiado.

W. Livingston Larned.

Sólo hay un medio para conseguir que alguien haga algo, y es el de hacer que el prójimo quiera hacerlo (beneficio propio), que le sea productivo.

“Todo lo que usted y yo hacemos sur-ge de dos motivos: el impulso sexual y

el deseo de ser grande” Dr. Sigmund Freud.

“El impulso más profundo de la natura-leza humana es el deseo de ser impor-

tante” Dr. John Dewey.

Muchas personas que enloquecen o se suicidan, encuentran en ese estado ese sentido de su impor-tancia que no pudieron obtener en el mundo de la realidad. Ahora imagínese los milagros que usted y yo podremos lograr si damos al prójimo una hon-rada apreciación de su importancia.

“Considero que el mayor bien que po-seo es mi capacidad para despertar

entusiasmo entre los hombres, y que la forma de desarrollar lo mejor que hay en el hombre es por medio del aprecio y el aliento. Nada hay que mate tanto las ambiciones de una persona como

las críticas de sus superiores. Yo jamás critico a nadie. Creo que se debe dar

a una persona un incentivo para que trabaje. Por eso siempre estoy deseoso de ensalzar, pero soy remiso para en-contrar defectos. Si algo me gusta, soy caluroso en mi aprobación y generoso

en mis elogios” Charles Schwab.

Con frecuencia damos tan por sentada la presen-cia de nuestro cónyuge que nunca le manifesta-mos nuestro aprecio. Alimentamos los cuerpos de nuestros hijos y amigos y empleados; pero muy raras veces alimentamos su propia estima. La diferencia entre la apreciación y la adulación es muy sencilla. Una es sincera y la otra no.

“Pasaré una sola vez por este cami-no; de modo que cualquier bien que pueda hacer o cualquier cortesía que

pueda tener para con cualquier ser hu-mano, que sea ahora. No la dejaré para mañana, ni la olvidaré, porque nunca

más volveré a pasar por aquí.” Dale Carnegie.

“Todo hombre que conozco es supe-rior a mí en algún sentido. En ese senti-

do, aprendo de él”. Emerson.

REGLA 2. Demuestre aprecio honrado y sincero

El único medio de que disponemos para influir so-bre el prójimo es hablar acerca de lo que él quiere, y demostrarle cómo conseguirlo.

“La acción surge de lo que deseamos fundamentalmente y el mejor consejo que puede darse a los que pretenden ser persuasivos, ya sea en los nego-

cios, en el hogar, en la escuela o en la política es éste: primero, despertar en la otra persona un franco deseo. Quien

puede hacerlo tiene al mundo entero consigo.. Quien no puede, marcha solo

por el camino” Dr. Henry A, Overstreet.

“Si hay un secreto del éxito, reside en la capacidad para apreciar el punto de

vista del prójimo y ver las cosas desde ese punto de vista así como del propio”

Henry Ford.

Si un vendedor puede demostrarnos que sus servi-cios o sus productos nos ayudarán a resolver nues-tros problemas, no tendrá que esforzarse por ven-dernos nada. Los pocos individuos que sin egoís-mo tratan de servir a los demás tienen enormes ventajas. No hay competencia contra ellos.

“El hombre que se puede poner en el lugar de los demás que puede com-

prender el funcionamiento de la mente ajena, no tiene por qué preocuparse

por el futuro”. Owen D. Young

REGLA 3. Despierte en los demás un deseo vehemente

Interésese sinceramente por los demás.1. Se pueden ganar más amigos en dos meses si se interesa uno en los demás, que los que se ganarían en dos años si se hace que los demás se interesen por uno. El individuo que no se interesa por sus semejantes es quien tiene las mayores dificultades en la vida y causa las mayores heridas a los demás.

De esos individuos surgen todos los fracasos humanos. Durante años me he preocupado por conocer los cumpleaños de mis amigos. El interés, lo mismo que todo lo demás en las re-laciones humanas, debe ser sincero.

Sonría.2. Las acciones dicen más que las palabras, y una sonrisa expresa: “Me gusta usted. Me causa feli-cidad. Me alegro tanto de verlo”. Hablo de una verdadera sonrisa, que alegre el corazón, que ven-ga de adentro, que valga buen precio en el merca-do. Tiene usted que disfrutar cuando se encuen-tra con la gente, si espera que los demás lo pasen bien cuando se encuentran con usted. Si está solo, silbe o tararee o cante. Proceda como si fuera feliz y eso contribuirá a hacerlo feliz.

Todo el mundo busca la felicidad, y hay un me-dio seguro para encontrarla. Consiste en controlar nuestros pensamientos. La felicidad no depende de condiciones externas, depende de condicio-nes internas. No es lo que tenemos o lo que so-mos o donde estamos o lo que realizamos, nada de eso, lo que nos hace felices o desgraciados. Es lo que pensamos acerca de todo ello.

“Casi todas las personas son tan felices como se deciden a serlo”

Abraham Lincoln.

“El hombre cuya cara no sonríe no debe abrir una tienda”

Proverbio chino.

El valor de una sonrisa:

No cuesta nada, pero crea mucho. � Enriquece a quienes reciben, sin empobrecer a � quienes dan. Ocurre en un abrir y cerrar de ojos, y su recuer-� do dura a veces para siempre. Nadie es tan rico que pueda pasarse sin ella, y �

¡Seis maneras de agradar a los demás!

nadie tan pobre que no pueda enriquecer por sus beneficios. Crea la felicidad en el hogar, � Alienta la buena voluntad en los negocios � Es la contraseña de los amigos. � Es descanso para los fatigados, � Luz para los decepcionados, � Sol para los tristes, � Y el mejor antídoto contra las preocupaciones. �

Pero no puede ser comprada, pedida, prestada o robada, porque es algo que no rinde beneficio a na-die a menos que sea brindada espontánea y gratui-tamente. Porque nadie necesita tanto una sonrisa como aquel a quien no le queda ninguna que dar.

Recuerde que para toda persona, su nombre 3. es el sonido más dulce e importante en cual-quier idioma.Jim Farley descubrió al principio de su vida que el común de los hombres se interesa más por su propio nombre que por todos los demás de la tierra. Haga el esfuerzo por aprender los nom-bre de pila (preste atención). El nombre pone aparte al individuo; lo hace sentir único entre todos los demás. La información que damos, o

la pregunta que hacemos, toman una impor-tancia especial cuando le agregamos el nombre de nuestro interlocutor.

Sea un buen oyente. Anime a los demás a 4. que hablen de sí mismos. Le hice pensar que yo era un buen conversador cuando, en realidad, no había sido más que un buen oyente.

“La persona que sólo habla de sí, sólo piensa en sí, la persona que sólo piensa en sí mismo carece de toda educación”

Dr. Nicholas Murray Butler.

Recuerda que la persona con quien habla usted está cien veces más interesada en sí misma y en sus necesidades y sus problemas que en usted y sus problemas.

Hable siempre de lo que interese a los demás.5. Hablar en términos de los intereses de la otra persona es beneficioso para las dos partes.

Haga que la otra persona se sienta impor-6. tante y hágalo sinceramente.¿Qué hay en él que se pueda admirar honrada-mente? Trate siempre de que la otra persona se sienta importante.

“Haz al prójimo lo que quieras que el prójimo te haga a ti”.

Jesús.

Todos queremos la aprobación de todos aque-llos con quienes entramos en contacto.

Queremos que se reconozcan nuestros � méritos. Queremos tener la sensación de nuestra im-� portancia en su pequeño mundo. No queremos escuchar adulaciones baratas, � sin sinceridad, pero anhelamos una sincera apreciación.

Para que la vida de una persona cambie total-mente puede bastar que alguien la haga sen-tir importante. Hábleles a las personas de ellos mismos y lo escucharán por horas.La única forma de salir ganando en una dis-1. cusión es evitándola.

¿Por qué demostrar a un hombre que se equi-voca? ¿Has de agradarle con eso? ¿Por qué no dejarle que salve su dignidad? No te pidió una opinión. No le hacía falta. ¿Por qué discutir con él? Hay que evitar siempre el ángulo agudo.

Sólo hay un modo de sacar la mejor parte de una discusión: evitarla.

“Si discute usted, y pelea y contradice, puede lograr a veces un triunfo; pero será un triunfo vacío, porque jamás obtendrá

la buena voluntad del contrincante” Benjamín Franklin.

Piense, pues, en esto ¿Qué prefiere tener: una victoria académica, teatral, o la buena voluntad de un hombre? Muy pocas veces obtendrá las dos cosas. “El odio nunca es vencido por el odio sino por el amor” y un malentendido no termina nunca gracias a una discusión sino gracias al tac-to, la diplomacia, la conciliación, y un sincero de-seo de aprecia el punto de vista de los demás.

“No debe perder tiempo en discusio-nes personales la persona que está

resuelta a ser lo más que pueda, y menos todavía debe exponerse a las

consecuencias, incluso a la ruina de su carácter y la pérdida de su serenidad.

Ceded en las cosas grandes sobre las cuales no podéis exhibir más que derechos iguales; y ceded en las más pequeñas aunque os sean claramente propias. Mejor es dar paso a un perro,

que ser mordido por él al disputarle ese derecho. Ni aun matando al perro

se curaría de la mordedura” Abraham Lincoln.

¿Cómo impedir que un desacuerdo se transfor-me en una discusión?:

Acepte el desacuerdo (Cuando dos socios � siempre están de acuerdo, uno de ellos no es necesario.); quizás este desacuerdo es su oportunidad de corregirse antes de cometer un grave error.

Desconfíe de su primera impresión instinti-� va. Controle su carácter.

¡Logre que los demás piensen como usted!

Primero escuche, Dele a su oponente la � oportunidad de hablar, déjelo terminar.

Busque las áreas de acuerdo, exponga antes � que nada los puntos y áreas en que están de acuerdo.

Sea honesto; busque los puntos donde pue-� de admitir su error, y hágalo, discúlpese por sus errores, eso desarmará a sus oponentes y reducirá la actitud defensiva.

Prometa pensar y analizar con cuidado las � ideas de sus oponentes; y hágalo en serio, sus oponentes pueden tener razón.

Agradezca sinceramente a sus oponentes � por su interés.

Posponga la acción de modo que ambos ban-� dos tengan tiempo de repensar el problema (sugiera otra reunión).

Cuando dos personas gritan, no hay comuni-� cación, sólo ruido y malas vibraciones.

Demuestre respeto por las opiniones aje-2. nas. Jamás diga a una persona que está equivocada.No empiece nunca anunciando: Le voy a de-mostrar tal y tal cosa. Hace que quien lo escu-

cha quiera librar batalla con usted, antes de que empiece a hablar. Si va usted a demostrar algo, que no lo sepa nadie. Hágalo sutilmente, con tal destreza que nadie piense que lo está haciendo.

“Se ha de enseñar a los hombres como si no se les enseñara, y proponerles cosas

ignoradas como si fueran olvidadas” Alexander Pope.

Si alguien hace una afirmación que a juicio de usted está errada -sí, aun cuando usted sepa que está errada- es mucho mejor empezar di-ciendo: Bien, escuche. Yo pienso de otro modo, pero quizá me equivoque.

“A veces notamos que vamos cambian-do de idea sin resistencia alguna, sin

emociones fuertes, pero si se nos dice que nos equivocamos nos enoja la im-putación, y endurecemos el corazón”

James Harvey Robinson.

“Nuestra primera reacción a la mayo-ría de las proposiciones (que oímos en boca del prójimo) es una evaluación o un juicio, antes que una comprensión”

Carl Rogers.

“Ponte rápidamente de acuerdo con tu adversario”

No hay que discutir con el cliente o con el cón-yuge o con el adversario. No le diga que se equivoca, no lo haga enojar; utilice un poco de tacto, de diplomacia.

Si usted está equivocado, admítalo rápida y 3. enfáticamente.

Si sabemos que de todas maneras se va a demos-trar nuestro error, ¿no es mucho mejor ganar la delantera y reconocerlo por nuestra cuenta? No es mucho más fácil escuchar la crítica de nues-tros labios que la censura de labios ajenos? Diga usted de sí mismo todas las cosas deroga-torias que sabe está pensando la otra persona, o quiere decir, o se propone decir, y dígalas an-tes de que él haya tenido una oportunidad de formularlas, y le quitará la razón de hablar.

Cuando tenemos razón, tratemos pues de atraer, suavemente y con tacto, a los demás a nuestra manera de pensar; y cuando nos equivocamos

-muy a menudo, por cierto, a poco que seamos honestos con nosotros mismos- admitamos rá-pidamente y con entusiasmo el error. “Peleando no se consigue jamás lo suficiente, pero cedien-do se consigue más de lo que se espera”.

Empiece en forma amigable.4.

“Si vienes hacia mí con los puños cerrados -dijo Woodrow Wilson- creo poder prome-terte que los míos se apretarán más rápido que los tuyos, pero si vienes a mí y me dices: “Sentémonos y conversemos y, si estamos en desacuerdo, comprendemos por qué estamos en desacuerdo, y precisamente en qué lo es-tamos”, llegaremos a advertir que al fin y al cabo no nos hallamos tan lejos uno de otro, que lo puntos en que diferimos son pocos y los puntos en que convenimos son muchos, y que si tenemos la paciencia y la franqueza y el deseo necesario para ponernos de acuerdo a ello llegaremos.” “Una gota de miel caza más moscas que un galón de hiel”.

También ocurre con los hombres que si usted quiere ganar a alguien a su causa, debe con-vencerlo primero de que es usted un amigo sincero. Dijo Lincoln. La suavidad y la amistad son más poderosas que la furia y la fuerza.

Consiga que la otra persona diga “Sí, sí”, 5. inmediatamente.

Cuando hable con alguien, no empiece discu-tiendo las cosas en que hay divergencia entre los dos. Empiece destacando -y siga destacan-do- las cosas en que están de acuerdo. Siga acentuando -si es posible- que los dos tien-den al mismo fin y que la única diferencia es de método y no de propósito. Cuando una persona ha dicho No, todo el orgullo que hay en su personalidad exige que sea consecuente consigo misma.

El orador hábil obtiene “desde el principio una serie de Síes”, como respuesta.

Discutir no da beneficios, es mucho más pro-vechoso e interesante mirar las cosas desde el punto de vista del interlocutor y hacerle decir “sí, sí” desde un principio.

Para ello puede Utilizar el Método Socrático: obtener una respuesta de “sí, sí”. Hacer pregun-tas con las cuales tiene que convenir su interlo-

cutor. Seguir ganando una afirmación tras otra, hasta que tenga una cantidad de “síes” a su fa-vor. Seguir preguntando, hasta que por fin, casi sin darse cuenta, su adversario se ve llegando a una conclusión que pocos minutos antes ha-bría rechazado enérgicamente. Quien pisa con suavidad va lejos.

Permita que la otra persona sea quien ha-6. ble más.

Casi todos nosotros, cuando tratamos de atraer a los demás a nuestro modo de pensar, hablamos demasiado, lo cual es un error.

Dejemos que hable la otra persona. Si estamos en desacuerdo con ella, podemos vernos ten-tados a interrumpirla. Pero no lo hagamos. Es peligroso. No nos prestará atención mientras tenga todavía una cantidad de ideas propias que reclaman expresión.

La verdad es que hasta nuestros amigos pre-fieren hablarnos de sus hazañas antes que escucharnos hablar de las nuestras. Roche-foucauld, el filósofo francés, dijo:

“Si quieres tener enemigos, supera a tus amigos; si quieres tener amigos, deja que

tus amigos te superen”.

Permita que la otra persona sienta que la 7. idea es de ella.

¿No sería más sagaz hacer sugestiones y dejar que los demás lleguen por sí solos a la conclusión?

“Al hombre hay que enseñarle como si no se le enseñara y proponerle lo desco-

nocido como olvidado“Alexander Pope

Dejar que la otra persona sienta que la idea es suya.

“La razón por la cual los ríos y los mares reciben el homenaje de cien torrentes de la montaña es que se mantiene por deba-jo de ellos. El sabio que desea estar por encima de los hombres se coloca debajo de ellos; el que quiere estar delante de

ellos se coloca detrás” Lao Tsé.

Trate honradamente de ver las cosas desde 8. el punto de vista de la otra persona.

Recuerde que la otra persona puede estar equi-vocada por completo. Pero ella no lo cree. No la censure. ¿Qué pensaría, cómo reaccionaría yo si estuviera en su lugar? Al interesarnos en las causas es menos probable que nos disgus-ten los efectos. El buen éxito en el trato con los demás depende de que se capte con simpatía el punto de vista de la otra persona.

Se coopera eficazmente en la conversación cuando uno muestra que considera las ideas y sentimientos de la otra persona tan importan-tes como los propios.

El modo de alentar al interlocutor a tener la mente abierta a nuestras ideas, es iniciar la conversación dándole claras indicaciones sobre nuestras intenciones, dirigiendo lo que decimos por lo que nos gustaría oír si estuviéramos en la piel del otro, y aceptando siempre sus puntos de vista”.

Muestre simpatía por las ideas y deseos de 9. la otra persona.

Frase mágica que sirva para detener las discusio-nes para eliminar malos sentimientos, crear buena voluntad y hacer que se lo escuche atentamente:

“Yo no lo puedo culpar por sentirse como se siente. Si yo estuviera en su lu-

gar, no hay duda de que me sentiría de la misma manera.” La especie humana ansia

universalmente la simpatía.Apele a los motivos más nobles.10.

Por lo común la gente tiene dos razones para ha-cer una cosa: una razón que parece buena y dig-na, y la otra, la verdadera razón. A fin de modificar a la gente apelemos a sus motivos más nobles.

Dramatice sus ideas.11.

No basta con decir una verdad. Hay que hacerla vívida, interesante, dramática.

Lance, con tacto, un reto amable.12.

“La forma de conseguir que se hagan las cosas -dice Charles Schwab-es es-timular la competencia. No hablo del estimula sórdido, monetario, sino del

deseo de superarse”.

“Todos los hombres tienen temores, pero los valientes los olvidan y van adelante, a veces hasta la muerte, pero siempre has-ta la victoria” Lema de la Guardia Real en la

antigua Grecia.

Eso es lo que encanta a toda persona que triun-fa: el juego. La oportunidad de expresarse. La oportunidad de demostrar lo que vale, de des-tacarse, de ganar. El deseo de sobresalir. El de-seo de sentirse importante.

El trabajo de un líder consiste, entre otras cosas, en cambiar la actitud y conducta de su gente. Al-gunas sugerencias para lograrlo:

Empiece con elogio y aprecio sincero.1. Siempre es más fácil escuchar cosas desagrada-bles después de haber oído algún elogio.

Llame la atención sobre los errores de los 2. demás indirectamente.

Hable de sus propios errores antes de criti-3. car los de los demás.

No es tan difícil escuchar una relación de los defectos propios si el que la hace empieza ad-mitiendo humildemente que también él está le-jos de la perfección. Admitir los propios errores, aun cuando uno no los haya corregido, puede ayudar a convencer al otro de la conveniencia de cambiar su conducta.

Haga preguntas en vez de dar órdenes.4. Hacer preguntas no sólo vuelve más aceptables las órdenes, sino que con frecuencia estimula la creatividad de la persona a quien se le pre-gunta.

Permita que la otra persona salve su propio 5. prestigio.Sin pensar jamás que herimos el orgullo del prójimo. Aun cuando tengamos razón y la otra persona esté claramente equivocada, sólo ha-remos daño si le hacemos perder prestigio.

“No tengo derecho a decir o hacer nada que disminuya a un hombre ante sí mis-mo. Lo que importa no es lo que yo pien-so de él, sino lo que él piensa de sí mis-mo. Herir a un hombre en su dignidad es

un crimen.“De Saint Exupéry

Elogie el más pequeño progreso y, además, 6. cada progreso. Sea “caluroso en su aproba-ción y generoso en sus elogios”.Las capacidades se marchitan bajo la crítica; flo-recen bajo el estímulo.

“El elogio es como la luz del sol para el espíritu humano; no podemos florecer y crecer sin él. Y aun así, aunque casi todos estamos siempre listos para apli-car a la gente el viento frío de la crítica,

siempre sentimos cierto desgano cuando se trata de darle a nuestro prójimo la luz

cálida del elogio” Jess Leir.

Atribuya a la otra persona una buena repu-7. tación para que se interese en mantenerla.

Aliente a la otra persona. Haga que los erro-8. res parezcan fáciles de corregir.

Procure que la otra persona se sienta satis-9. fecha de hacer lo que usted sugiere.

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Ramiro DiazMáster Trainner

Director de la Revista Decision y del Programa de Desarrollo Personal, Profesional, y Empre-

sarial P.I.D.E.Marzo 2010

Sea un líder!!!

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