2009

Juan Pablo Mejía Wagner

Anexo 2 - Propuesta de gestión de riesgos en implementación de e-SCM mediante el análisis de la estrategia B2B.

Tabla de contenido

1.  Revisión del entorno ...................................................................................................... 5 

1.  Definición de procesos con ayuda de la cadena del valor ............................................. 5 

2.1.  Definición los macro procesos establecidos en la organización ................................... 8 

2.2.  Relación y definición de los proceso existentes con los macro procesos ..................... 9 

3.  Definición departamentos o áreas responsables ........................................................ 12 

3.1.  Liste los departamentos o áreas existentes ................................................................ 12 

3.2.  Relacione los departamentos o áreas existentes con los procesos ............................ 12 

4.  Clasificación de procesos y enlace con la cadena de suministro ................................ 12 

4.1.  Procesos de planificación: ........................................................................................... 13 

4.2.  Procesos de ejecución: ................................................................................................ 13 

4.3.  Procesos de colaboración: ........................................................................................... 14 

5.  Análisis de la implementación ..................................................................................... 16 

6.  Definición de los riesgos .............................................................................................. 19 

7.  Cuadro de seguimiento y control de los riesgos ......................................................... 20 

Introducción

El objetivo es presentar el diseño de una metodología de gestión de riesgos para la implementación de un e-SCM (Supply Chain Management) usando la estrategia B2B (Business to Business). Se hace el desarrollo de la metodología analizando aspectos importantes de la implementación enfocándose en un análisis de los procesos minimizando el impacto de la implementación entendiendo el mapeo sus relaciones.

Propuesta de gestión de riesgos en implementación de e-SCM mediante el análisis de la estrategia B2B.

La cadena de suministro es un conjunto de procesos en el que los productos son creados y entregados al cliente. La cadena se compone de múltiples compañías que funcionan tan eficiente y efectivamente como si fuera una sola compañía. El SCM se encarga de integrar aspectos humanos, organizacionales y tecnológicos para lograr un buen funcionamiento de la cadena de suministro.

Para lograr la implementación de un e-SCM se plantea una metodología basada en un análisis de procesos para lograr una correcta implementación haciendo una adaptación entre los procesos del SCM y los procesos de la organización, minimizando el riesgo y el impacto en la operación del negocio. La definición de procesos de la organización se hace mediante el análisis de la cadena del valor para tener claridad el impacto y un correcto manejo en la operación del negocio. El proceso de identificación y gestión de riesgos se conforma por los siguientes pasos, cada paso esta definido en el desarrollo en el documento plantilla de Excel:

Figura 1. Pasos metodológicos

1. Revisión del entorno

 

La revisión del entorno se debe enfocar en el objetivo de la implementación y su finalidad con la Misión, Visión y Objetivos de la organización. Se orienta mediante la evaluación de indicadores a partir de los datos del negocio, permitiendo hacer un monitoreo y una gestión continua en los procesos (Ver Figura 2. Enfoque BSC).

Figura 2. Enfoque BSC

Esta definición facilita la toma de decisiones, el monitoreo de la gestión, y la obtención de los datos e información del negocio necesarios para enfocar la implementación. Los elementos a definir mencionados anteriormente se deben alinear con lo que se establece en los diferentes niveles de control: Estratégico, Táctico y Operativo. Evaluando las siguientes cuatro perspectivas (Figura 3. Perspectivas del negocio):

Figura 3. Perspectivas del negocio

Las perspectivas están sustentadas en un grupo de objetivos estratégicos definidos (Ver Figura 5.Etapas definición objetivos estratégicos) que implican una serie de indicadores de gestión, metas e iniciativas. El proceso para el uso del cuadro de mando se describe en las siguientes etapas, la definición de indicadores desde las perspectivas de negocio se hacen para definir la planeación estratégica y asentarla sobre la base de BSC (Balanced Scorecard ) para medirla medir capacidades, dentro de la metodología ayuda a identificar los procesos con mayor impacto.

Figura 4.Etapas definición objetivos estratégicos

Dentro del análisis del entorno propuesto se debe incluir:

a. Sobre la organización:

i. Misión.

ii. Visión.

iii. Objetivos Organizacionales.

b. Análisis general

i. ¿Quiénes son los clientes?

ii. ¿Quiénes son los proveedores?

c. Mejoras para el negocio: Enlaza área o proceso descripción de la mejora propuesta.

d. Preguntas Clave para identificar la necesidad de implantar SCM

1. ¿Una Previsión de la demanda ajustada permite mejora la productividad de mi negocio? 

2. ¿Juega la Planificación de Operaciones integrada (Planificación de Aprovisionamiento, Planificación de Inventario, Planificación de la Producción y Planificación de Distribución considerando todas las restricciones) un papel fundamental en mi empresa?

3. ¿Es para mi negocio importante tener una gestión y comunicación con mis proveedores? 4. ¿Es importante para mi actividad comercial conocer en todo momento la disponibilidad de mis materias primas o de mi producto terminado?

5. ¿Mis restricciones productivas me obligan a tener un conocimiento previo de la capacidad a comprometer en el tiempo?

6. ¿Mis rutas de distribución requieren una planificación y una programación?

7. ¿Mis restricciones de tiempo y recursos recomiendan trabajar con una Programación de Expediciones y Cargas?

8. ¿La complejidad de mis plantas productivas requieren de un encolamiento de órdenes de trabajo con capacidad y flexibilidad para ser reprogramado?

9. ¿Es necesario trabajar en la planeación de mi producción para satisfacer las solicitudes de mis clientes? 10. ¿Conocer los costos incurridos de gestión de logística por cada uno de mis clientes y de mis productos mejora la productividad de mi negocio?

Tabla 1. Preguntas Clave para identificar la necesidad de implantar SCM

 

2. Definición de procesos con ayuda de la cadena del valor

Con la definición de la cadena de valor vamos a abarcar todos los procesos y las variables que se involucran en la producción del bien o servicio hasta llevarlo al cliente final.

Figura 5. Clasificación de los procesos según la definición de la cadena del valor.

 

1.1. Definición los macro procesos establecidos en la organización

Hay que tener en cuenta los niveles de los procesos para poder hacer una definición acertada midiendo su alcance. En este momento

estamos definiendo los macro procesos que son los que integran un grupo de procesos con un objetivo específico en el caso de la metodología lo llamaremos tipo de proceso.

Nivel Descripción 1 Macro procesos 2 Cadena de procesos 3 Procesos 4 Actividades 5 Tareas Tabla 2. Niveles de proceso

 

1.2. Relación y definición de los proceso existentes con los macro procesos

Se debe hacer un listado de los procesos existentes y establecer la relación con los macro proceso, se deben tener en cuenta los niveles de los procesos para poder hacer una definición acertada midiendo su alcance y su objetivo. A continuación se muestra como están relacionados los macro procesos según la cadena del valor (ver Tabla 2. Caracterización y tipificación de procesos según la cadena de valor):

Cadena de Valor (Macro procesos)

Caracterización Descripción

Operación y ejecución • Procesos. • Cargos. • Cliente. • Recursos

humanos.

La operación del negocio se ve directamente descrita por los procesos en la organización, los procesos se ven alimentados por las personas RRHH y van dirigidos al cliente. Se alimentan recíprocamente pues, el conocimiento es adquirido por las personas y aplicado en los procesos.

Tecnología • Tecnología. • Procesos. • Medios de

comunicación. • Habilidades.

La tecnología se ve reflejada en los recursos de la organización, se aplica para enriquecer el desarrollo de los procesos, crea habilidades y buenas prácticas en el desempeño del negocio.

Marketing • Recurso humano. • Medios de

comunicación. • Habilidades.

El marketing es la puerta de comunicación entre la organización y los clientes hay que aprender de los clientes y transmitir esto al interior del negocio (eficiencia y productividad).

Recursos Humanos • Recursos humanos

• Cargos • Procesos • Medios de

comunicación. • Habilidades. • Cliente.

Los recursos humanos son el canal principal en la creación de conocimiento, son el origen y el destino. Sin el recurso humano el proceso de creación de conocimiento no tiene sentido.

Gestión de clientes • Procesos • Medios de

comunicación. • Habilidades. • Cliente.

Los procesos van dirigidos con objetivo principal satisfacer las necesidades del cliente. Deben existir mecanismos para que se de de la manera correcta y sea cada vez mejor.

Finanzas • Recurso humano. • Medios de

comunicación.

Las finanzas requieren promotores, herramientas y

• Habilidades. • Tecnología.

estrategias, dejan principalmente en estos el conocimiento.

Control • Medios de comunicación.

• Habilidades. • Tecnología. • Procesos. • Cargos. • Cliente.

Los procesos de control son los que mantienen la correcta operación de la organización, debe tener técnicas para hacer cada vez más eficientes susceptibles a menos fallos los procesos (conocimiento), pero esto sólo se logra con todos los promotores de la organización

Administrativo • Recurso humano. • Medios de

comunicación. • Tecnología. • Clientes. • Procesos.

Los procesos administrativos requieren promotores, herramientas y estrategias, dejan principalmente en estos el conocimiento, son los que manejan los procesos y los recursos, deben generar y recibir conocimiento.

Tabla 3. Caracterización y tipificación de procesos según la cadena de valor

2. Definición departamentos o áreas responsables

 

2.1. Liste los departamentos o áreas existentes

Departamentos o áreas: Son los departamentos o áreas definidos en la organización.

Herramientas actuales: Describe las herramientas con las cuales se da apoyo al proceso, el objetivo de identificarlas es para contar con las deposición de la técnica y la información usada en cada proceso.

Responsables: Personas encargadas del proceso.

2.2. Relacione los departamentos o áreas existentes con los procesos

Se debe establecer la relación de los procesos, departamentos, herramientas actuales y responsable esta de definición depende de los objetivos buscados en cada área para llevar a cabo el cumplimiento del proceso.

3. Clasificación de procesos y enlace con la cadena de suministro

En este paso se especifica la relación de los procesos organizacionales con la definición de procesos establecidos por la cadena de suministro. Los procesos en la cadena de suministro están divididos en de la siguiente forma:

 

3.1. Procesos de planificación: Este tipo de procesos es usado en la mejora de la actualización de los pronósticos, optimización de la producción, reducción en los costos de inventario, reducción en los tiempos de ciclo de órdenes, reducción de los costos de transporte, mejoras del servicio al cliente. Se busca afrontar el estado actual y el pronóstico basándose en la demanda temporal, con SCM en esta etapa se modela: metas, pronósticos, optimización y los materiales pasando por las siguientes actividades:

• Planeación de la demanda.

• Planeación segura del stock.

• Planeación de la red de suministro.

• Planeación de la distribución.

• Diseño estratégico de la cadena de suministro.

 

3.2. Procesos de ejecución: Los procesos de ejecución definen los procesos de administración del flujo de productos en los centros de distribución y bodegas, se asegura la entrega de los productos, la utilización del mejor medio de transporte y el control de tiempos muertos de producción.

Se trabaja en un enfoque del alcance del desafío, estableciendo una sincronización de la logística, el transporte, las operaciones de cumplimiento y velando por estar siempre al servicio y el dominio del entorno. Se incluye el cumplimiento de las órdenes, procedimientos, el transporte, almacenamiento el conocimiento del mundo real y la fabricación.

 

3.3. Procesos de colaboración: Consiste en hacer negocios por regiones y países en lo de los costos son más bajos, se tengan proveedores globales y se lleve a cabo actividades de outsourcing, cuidado las siguientes relaciones:

• Proveedores, que brindan la información a la cadena de suministro y sincronizan el suministro con la demanda.

• Fabricantes en outsource, calculan los inventarios y la distribución.

• Consumidores, definen los procesos de manera indirecta.

La coordinación se convierte en un aspecto muy importante dentro del desarrollo del SCM pues enfoca los objetivos del mismo, ayuda a adaptarse a los cambios tanto de los proveedores como de los clientes finales. La mejor forma de mejorar esta coordinación es aprovechar las tecnologías de la información de la comunicación. Se debe enfocar principalmente a la correcta utilización de la información de los materiales y de los flujos financieros orientándolos al proceso mediante una planeación.

Los avances en las tecnologías de la información (TI) hacen posible que la planeación en el SCM se dé desde diferentes puntos de vista. Mediante el manejo de la información se puede hacer un análisis más profundo de los hábitos del cliente final y se puede hacer una planeación más precisa del pronóstico. La comunicación puede ser diferenciado en: Negocio (B), Cliente (C), o la Administración (A), teniendo dos puntos de vista de comunicación[14].

A continuación se muestra como están relacionados los procesos

organizacionales (según la cadena del valor) y la definición de procesos según la cadena de suministro (ver Tabla 3. Relación e-SCM y la cadena de valor.):

Cadena Cadena Abastecimiento

Cadena de Valor Planificación Ejecución Colaboración

Procurement (Consecusión) Producción Distribución Ventas

Mis

ión

Operación y ejecución

X X X X

Marketing X X

Gestión de clientes

X X X

Com

parti

dos Recursos

Humanos X

Tecnología X X X

Apo

yo Finanzas X X

Control X X X X

Administrativo X X X X

Tabla 4. Relación e-SCM y la cadena de valor.

4. Análisis de la implementación

No hay un conjunto de prácticas recomendadas que se acomoden a todas las compañías y a todas las necesidades, sino que dependiendo de las características de la compañía se puede utilizar una estrategia diferente para la implementación aprovechando los aspectos relevantes que surgen de implementaciones ajenas. Hay que tener en cuenta para facilitar el análisis:

Figura 6. Esquema propuesto para la implementación.

Tomando como base las limitaciones y virtudes del software y las herramientas existentes hay que considerar una serie de elementos claves previos a la implantación de cualquier tecnología de información que pretenda cubrir los requerimientos logísticos de la empresa:

1. Comenzar por asumir el concepto de logística Integral en la organización como paso previo a cualquier implantación de sistemas informáticos en la empresa.

2. Asumir la filosofía de trabajo y organización SCM como paso previo a cualquier implantación de un sistema informático que esté directamente basada en este concepto. 3. Identificar claramente los profesionales logísticos de la organización y hacerles participar activamente en la implantación con implicación logística, independientemente del nombre del software. 4. Diferenciar claramente el propósito de las soluciones que se ofertan en el mercado. Ni las soluciones exclusivamente transaccionales resuelven los problemas de gestión basados en el concepto SCM, ni las soluciones basadas exclusivamente en el concepto SCM resuelven problemas transaccionales. 5. Considerar que el concepto SCM, tal y como lo hemos definido, no es patrimonio exclusivo de los software autodenominados SCM. No se trata tanto del nombre como del concepto en que está basado. Si está convencido de las bondades de la filosofía SCM, busque un aplicativo informático compatible con ésta, independientemente de que se autodenomine ERP. 6. Prestar atención a las “tierras de nadie”. En muchos casos el software SCM se centra en resolver problemas exclusivamente de planificación y programación, mientras que el ERP resuelve problemas operativos. Entre uno y otro pueden quedar zonas de gestión sin cubrir. 7. Identificar perfectamente los objetivos que se desea alcanzar con la implantación en el ámbito logístico, definir los indicadores para realizar el seguimiento correspondiente y monitorizar los resultados. Dentro de las prácticas más importantes tenemos:

- Trabajar en etapas analizando los procesos que se van a apoyar. - Aplicar prácticas de la Ingeniería de Software:

Gestionar riesgos. Control de cambios. Revisiones formales en el proceso de calidad.

- Planificar para integrar al cliente activamente: Es recomendable comenzar el trabajo con una consultoría corta a forma de taller, en la que basado en el trabajo de preventa, se discuten y analizan los requerimientos de alto nivel, la disponibilidad de recursos, la arquitectura y capacidades actuales. El objetivo es generar un “Plan de Implementación” que contenga claramente los criterios de integración entre el personal del “Proveedor” y del “Cliente”

- Hacer revisiones del proceso de negocio, evaluando cuáles son los procesos actuales y analizar la forma de mejorarlos.

- Escoger una solución que se adapte a las condiciones cambiantes del negocio.

- Analizar el impacto en el recurso humano en la compañía.

- Definiciones claras en el cronograma de implementación, haciendo seguimiento de impacto a medida que se va desarrollando la implementación e ir realizando una mitigación de los riesgos.

- Documentar y comunicar.

- Tener preparados: el personal, los procesos y la información preparados para la implementación. Para poder evitar el menor impacto visible en el cliente.

- Gestión de incidentes e improvistos desde las diferentes perspectivas del negocio.

- Analizar las Claves para identificar la necesidad de implantar SCM.

5. Definición de los riesgos

Definición con respecto al proceso organizacional y con el departamento respectivo. Una estrategia útil que puede ser usada en la definición de riesgos es situarse en todos los estados de la definición del proyecto:

- Planeación

o Proveedores en el proyecto.

- Implementación

o Definición de procesos.

o Definición procedimientos.

- Operación

o Operación.

o Soporte del sistema.

o Recursos humanos.

o Proveedores.

o Clientes.

o Riesgos de planificación (Procurement y producción).

o Riesgos de ejecución (Producción y distribución).

o Riesgos de colaboración (Distribución y ventas).

o Entre otros.

Para hacer la definición de riesgos vamos a tener en cuenta los siguientes aspectos:

a. Riesgos asociados al proceso

- Descripción del riesgo.

- Proceso.

- Departamento/área.

b. Riesgos Adicionales

- Descripción del riesgo.

6. Cuadro de seguimiento y control de los riesgos

 

• Descripción del riesgo: Descripción del riesgo que se puede presentar.

• Prioridad: La prioridad se establece calculado a partir de la probabilidad de ocurrencia y del impacto/severidad del riesgo.

• Proceso: Proceso en el cual puede interferir el riesgo.

• Área: Define el área o el departamento a la cual pertenece el proceso.

• Responsable del proceso: Es el responsable principal del proceso como tal en la organización, se define para poder identificar la persona a la cual se puede acudir para que apoye desde el punta de vista de experiencia ya sea por manejo/ejecución del proceso, se puede acudir al responsable desde la gestión el riesgo hasta su resolución en caso que se presente.

• Relación SCM: Relación directa del proceso con la definición de los procesos descritos por SCM.

• Tipo: Puede ser un riesgo en l implementación, en la operación, de software o hardware.

• Probabilidad ocurrencia: Define el la probabilidad para que el riesgo ocurra o se presente (detalle ver Tabla 6. Detalle probabilidad de ocurrencia .

• Impacto/Severidad: Define el impacto del riesgo (detalle ver Tabla 5. Detalle del impacto/severidad).

• Acciones preventivas de control: Son las acciones que se pueden llegar a cabo para minimizar la probabilidad y/o impacto de ocurrencia del riesgo.

• Acciones de contingencia: Es la acción a ser tomada tan pronto se presenta el riesgo, se pueden tener repuestos adicionales, procedimientos adicionales o diferentes tipos de acciones que permitan continuar con la implementación.

• Acciones de corrección: Es la acción a ser tomada para corregir el impacto del riesgo una vez presentado.

• Responsable implementación: Es el responsable principal por gestionar el riesgo desde su control hasta su resolución en caso que se presente.

• Fecha en cronograma del proyecto: Fecha de relación para cuando este planeado implementarse en cronograma en caso que no sea de implementación es la fecha de posible ocurrencia.

La severidad está definida de la siguiente manera:

Efecto Criterio: Severidad de Efecto Definido

Ranking

Peligroso: Sin Aviso

Puede poner en peligro la operación. Modo de fallas afecta la operación segura y/o involucra la no conformidad con regulaciones normales de los procesos. La falla ocurrirá.

7

Alto Interrupción mayor a la línea de producción. Ítem inoperable, pérdida de las funciones primaria. Cliente muy insatisfecho.

6

Moderado Interrupción medio a la línea de producción. Clientes experimentan incomodidad.

5

Bajo Interrupción menor a la línea de producción. Cliente experimenta alguna insatisfacción.

4

Bajo Interrupción menor a la línea de producción. Defecto percibido por la mayoría de los clientes.

3

Pequeño Interrupción menor a la línea de producción. Defecto es percibido por el cliente promedio.

2

Ninguno Ningún efecto. 1 Tabla 5. Detalle del impacto/severidad

La Probabilidad de ocurrencia está definida de la siguiente manera:

Probabilidad Ranking

Muy Alta: Falla es casi inevitable 5 Alta: Generalmente asociada con procesos similares a procesos previos que han fallado frecuentemente.

4

Moderada: Generalmente asociados con procesos similares a procesos previos que han experimentado fallas ocasionales, pero no en proporciones significativas.

3

Baja: Fallas aisladas asociadas con procesos similares

2

Remota: Falla es improbable. Fallas nunca asociadas con procesos casi idénticos

1

Tabla 6. Detalle probabilidad de ocurrencia

Una funcionalidad para facilitar la gestión de los riesgos es que se puede realizar despliegue de los riesgos por:

• Prioridad • Fecha • Impacto • Probabilidad