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Ciclo delle performance

Sistema di budget

Linee guida aziendali

Con l’espressione “gestione del budget” si indicano l e operazioni di monitoraggio delle risorse e delle att ività preventivate nel budget aziendale.

Il budget aziendale è uno strumento di programmazione (processo decisionale che investe le scelte di medi o e breve periodo, si traduce, sostanzialmente, nel

LA GESTIONE DEL BUDGET

programma d’esercizio e nel budget) che definisce i tempi e le risorse che verranno impiegate per lo sv iluppo delle attività aziendali come stabilito nel piano st rategico aziendale.

I budget fanno riferimento ad un arco temporale pre ciso, di solito annuale, ma talvolta anche pluriennale.

La gestione del budget a disposizione per il raggiu ngimento degli obiettivi strategici permette di confrontare periodicamente

i risultati intermedi raggiunti con gli obiettivi f inali effettivi e mettere in moto un’eventuale azione di correzione d egli

investimenti preventivati.


LE FINALITA’ DEL BUDGET.

1. PROGRAMMAZIONE. Strumento formale con il quale si quantificano i programmi di azione.

2. GUIDA E INDUZIONE DEI COMPORTAMENTI. Fornisce una mappa che indica quali obiettivi raggiungere e


una mappa che indica quali obiettivi raggiungere e tenta di indurre dei comportamenti “virtuosi”.

3. CONTROLLO. Fornisce i parametri rispetto i quali confrontare i risultati effettivamente ottenuti.

4. VALUTAZIONE. Permette di valutare il comportament o il comportamento dei soggetti coinvolti e fornisce una

base di riferimento per i sistemi di gestione del personale (incentivi, carriera, …).

1. ANALISI.Scegliere gli obiettivi e classificarli in funzione della

loro importanza e della loro natura. Individuare le alternative più praticabili.

2. PIANIFICAZIONE.Decidere (Cosa fare – Come farlo – Chi deve fare e


Decidere (Cosa fare – Come farlo – Chi deve fare e cosa – Quando deve essere fatto) .

3. ATTUAZIONE.Mettere in atto le decisioni.

4. CONTROLLO.Controllare gli effetti delle decisioni.

La SCHEDA BUDGET è lo strumento operativo nel quale sono esplicati gli obiettivi

che si vuole perseguire.

Nelle schede budget devono essere anche evidenziati:


evidenziati:

• I livelli quali/quantitativi di attività attesi.

• Gli indicatori che misurano il raggiungimento degli obiettivi.

• Le modalità organizzative tramite cui dovrebbero essere realizzati.

• I soggetti coinvolti e il loro livello di responsabilità.

La gestione del budget per il raggiungimento degli obiettivi permette di confrontare

periodicamente i risultati intermedi raggiunti con gli obiettivi finali effettivi e mettere in


con gli obiettivi finali effettivi e mettere in moto un’eventuale azione di correzione delle

attività preventivate.

Per una corretta gestione del budget è necessario che vengano definiti a priori i cosiddetti “centri di

responsabilità ” per il controllo di gestione. Il budget diventa spesso un ottimo strumento di

responsabilizzazione e di motivazione per i responsabili e gli operatori coinvolti che devono monitorare lo sviluppo

delle attività e le risorse investite per sostenerle.


delle attività e le risorse investite per sostenerle.

Per la gestione di un budget complesso è necessario utilizzare sistemi gestionali che condividono dati con

diverse applicazioni gestionali. In particolare, nel caso delle aziende sanitarie occorre un sistema informativoche rilevi tutte le attività e il consumo di risorse (costi). È quindi necessario implementare un sistema gestionale e informativo evoluto, che gestisca dati provenienti da fonti

diverse e non sempre compatibili per tipo e formato.

ELEMENTI DEL CICLO DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO

GLI STRUMENTI PER LA DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI E LA NEGOZIAZIONE DELLE RISORSE

•La programmazione regionale.

•La programmazione strategica aziendale.

•Il budget.

•La negoziazione aziendale integrativa.

•La reportistica.


PREMESSE OPERATIVE

•Piano dei Centri di Responsabilità.

•Sistema di contabilità analitica.

•Sistema Informativo


Punti critici per la completa funzionalità del sistema

•La stretta relazione con la programmazione strategica (e controllo strategico).

•La capacità del processo di favorire la comunicazione , •La capacità del processo di favorire la comunicazione , l’effettivo coordinamento ed il coinvolgimento degli attori.

•La tempestività dell’informazione e la promozione delle opportune relazioni.

•La coerenza circa le scelte programmate da parte degli attori.

LA COSTRUZIONE DEL BUDGET:

IL BUDGET PUO’ ESSERE DEFINITO COME UN DOCUMENTO CHE:

RACCOGLIE GLI OBIETTIVI DA PERSEGUIRE E LE RISORSE DA IMPIEGARE NELL’ANNO SUDDIVISE PER CENTRO DI RESPONSABILITA’.NELL’ANNO SUDDIVISE PER CENTRO DI RESPONSABILITA’.

ESPRIME IN MANIERA FORMALE ED IN TERMINI QUANTITATIVI IL PROGRAMMA DELL’AZIENDA , LE RISORSE DISPONIBILI , I RISULTATI DA PERSEGUIRE.

E’ UN DOCUMENTO CHE COLLEGA LE RISORSE UTILIZZATE AI RISULTATI RAGGIUNTI.

IL BUDGET E’ LA SINTESI DI UN PROCESSO CHE COINVOLGE TUTTO IL MANAGEMENT DELL’AZIENDA SANITARIA:

La costruzione del budget

•Obiettivi specifici di sviluppo

•Obiettivi della programmazione

regionale o locale (L.R. 41/06 ART 30: PIANO

STRATEGICO AZIENDALE)

Formulazione e riformulazione del

budget per cdr:

•livello di attività da erogare

•obiettivi da raggiungere

•quantità di risorse da utilizzare

•Stima della domanda

•Stima del livello di attività per cdr

esplicabile (L.R. 41/06 ART 31: PIANO ATTUATIVO

ANNUALE)

•quantità di risorse da utilizzare

Verifica delle compatibilità economiche,

organizzative, tecniche

Rimodulazione del livello di efficienza,

verifica qualità delle prestazioni,

verifica capacità di attrarre risorse,

modifiche organizzative, etc

FORMULAZIONE DEL

BUDGET COMPLESSIVO DI

AZIENDA

FORMULAZIONE DEL BILANCIO

ECONOMICO DI PREVISIONE


GLI ELEMENTI FONDAMENTALI DEL

BUDGET:

CHE COS’E’ E CHE COSA INVECE NON E’CHE COS’E’ E CHE COSA INVECE NON E’


IL BUDGET E’:

UN PROGRAMMA GLOBALE RIFERITO ALL’INTERA AZIENDA CON OBIETTIVI RIFERITI AI VARI CENTRI DI RESPONSABILITA’ DELL’AZIENDA CHE PUO’ ESSERE DEFINITO ALLORQUANDO LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA HA DEFINITO LE FINALITA’ DELL’AZIENDA E LE PRINCIPALI LINEE STRATEGICHE DELL’AZIENDA E LE PRINCIPALI LINEE STRATEGICHE

IL BUDGET E’ UNO STRUMENTO OPERATIVO CHE SI COLLOCA ALL’INTERNO DEL CONTROLLO DIREZIONALE ,PER SUPPORTARE L’AZIENDA NEL PREDISPORRE LE PROPRIE STRATEGIE IN MODO EFFICIENTE ED EFFICACE.


IL BUDGET NON E’:

UNO STRUMENTO DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA.

UNA SEMPLICE PREVISIONE IN QUANTO COMPORTA UNA SEMPLICE PREVISIONE IN QUANTO COMPORTA L’INDIVIDUAZIONE DEGLI OBIETTIVI E NON UN RUOLO PASSIVO TESO A DESCRIVERE ASPETTI DI EVENTI FUTURI

NON E’ IL BILANCIO DI PREVISIONE (CHE METTE IN EVIDENZA GLI ASPETTI ECONOMICI DERIVANTI DALLE SCELTE AZIENDALI CHE SI VOGLIONO FARE NELL’ESERCIZIO).


LA PROGETTAZIONE DEL SISTEMA

DI BUDGET DI UN’AZIENDA DI BUDGET DI UN’AZIENDA

SANITARIA


In prima analisi è necessario stabilire:

Lo spazio decisionale affidato ai diversi soggetti coinvolti nel sistema di budget, cioè chiarire come il sistema di budget si inserisce nei rapporti tra direzione strategica e cdr e quindi nel sistema delle decisioni aziendali. All’inizio degli anni 2000 quasi sempre era l’azienda che condizionava (o imponeva) le scelte del cdrsul fronte dell’allocazione delle risorse, per discutere, attraverso il budget, i risultati da raggiungere mediante il loro impiego. risultati da raggiungere mediante il loro impiego.

Le modalità di gestione degli obiettivi di budget (flessibile, ovvero gli obt. Di budget stabiliti ad inizio periodo possono essere ridiscussi nel corso dell’esercizio, oppure rigido, ovvero gli obt devono rimanere immutati). La decisione è importante perché è importante che il sistema di budget avvenga all’interno di un sistema di regole codificato.


Stabilito lo spazio decisionale riservato ai CDR e le modalità di gestione degli obiettivi occorre stabilire come si vuole

condurre il processo di budget.


condurre il processo di budget.

Ci sono essenzialmente due modelli di riferimento:

Top-down:

è la direzione strategica aziendale che definisce gli obiettivi del cdr

Bottom-up:

c’è una partecipazione del cdr nella definizione degli obiettivi.c’è una partecipazione del cdr nella definizione degli obiettivi.

Due fattori preminenti, la complessità aziendale (sia per le dimensioni che per l’elevato numero di processi produttivi espletati) la natura dei processi produttivi (che si caratterizzano per l’elevato contenuto professionale), inevitabilmente conducono le aziende ad optare per il modello bottom-up. D’altro canto il sistema di budget prevede una fase di negoziazione degli obiettivi, che risulterebbe assai svuotata qualora la definizione degli stessi fosse a priori già stabilita.


Altro aspetto che deve essere approfondito riguarda l’articolazione delle responsabilità esistenti all’interno dell’azienda ai fini del sistema del budget, anche alla luce dell’esistenza delle strutture distrettuali e della costituzione attivazione dei dipartimenti.

Di fronte all’articolazione delle responsabilità esistenti in un’azienda sanitaria ai fini della discussione del budget, a quale livello si pongono i cdr e quale ruolo è attribuito ai dirigenti che si pongono


pongono i cdr e quale ruolo è attribuito ai dirigenti che si pongono ai livelli immediatamente inferiori e superiori ad essi?

A tal fine teniamo presente che una delle definizioni classiche di CDR è quella di “un gruppo di persone che opera per raggiungere un obiettivo dell’azienda ed è guidato da un dirigente che si assume la responsabilità delle azioni intraprese (Antony e Young, 1992).

Ma allora se consideriamo che le articolazioni organizzative di

un’azienda sanitaria con a capo un responsabile in oggi previste

sono:

Distretti

Presidi ospedalieri

Dipartimenti (aziendali, interaziendali, misti)

Aree

Strutture complesse

Strutture semplici


In tutti i casi di cui sopra, quali sono i soggetti tenuti a formulare e a discutere con la direzione strategica gli obiettivi assumendosene la responsabilità diretta nei confronti dell’azienda?


Si potrebbe prevedere di assumere quali interlocutori i titolari di risorse nei confronti dell’azienda.

In tal caso ci si dovrà riferire alla L.R. n. 41 7/12/2006:

L’art. 32 recita che:


1. L’azienda sanitaria locale si articola in distretti sanitari, presidi ospedalieri,

area dipartimentale di prevenzione e, inoltre, si organizza in Dipartimenti

secondo quanto previsto dal capo V.

2. Le articolazioni territoriali ed organizzative di cui al comma1 sono dotate di

autonomia tecnico-gestionale ed economico- finanziaria, soggette a

rendicontazione analitica con contabilità separata all’interno del bilancio

aziendale.

L’art. 40 - comma 4 - stabilisce che:

L’organizzazione dei Dipartimenti strutturali è caratterizzata, inoltre, da:

Attribuzione di risorse e conseguente responsabilità di gestione del

direttore connessa con il loro utilizzo;

Attribuzione al Direttore di Dipartimento di poteri e responsabilità di

gestione in ordine alla razionale e corretta programmazione delle attività;

Condivisione degli spazi, professionalità, risorse e tecnologie;

Appartenenza delle strutture organizzative ad un unico Dipartimento


L’art. 41 – comma 5 - afferma che:

Il Direttore di Dipartimento strutturale provvede altresì, a :

Negoziare con la Direzione generale obiettivi e risorse;

Gestire le risorse direttamente attribuite al Dipartimento;

Definire, sentito il Comitato di Dipartimento, il piano delle attività, i programmi e

le risorse da attribuire alle strutture organizzative del Dipartimento;

Monitorare e verificare , congiuntamente al Comitato, l’attività di gestione del

Dipartimento


Da quanto sopra appare evidente l’indirizzo di affidare al Direttore del Dipartimento le risorse e quindi la discussione del budget con la Direzione strategica.


In tale contesto dovrà esistere allora un percorso del tipo seguente:

Budget struttura

complessa

CDR A

• Budget del settore n del CDR A

• Budget del settore B del CDR A

• Budget di settore A del CDR A

Budget Struttura

complessa CDR B

BUDGET DEL

DIPARTIMENTO

COMITATO DI DIPARTIMENTO


Budget struttura

complessa CDR C

Budget Struttura

complessa CDR D

DIPARTIMENTO

Il ruolo svolto dai responsabili di Dipartimento come quello riferito al Responsabile di Distretto o al

responsabile del presidio ospedaliero dipende, come ci si può immaginare dal contesto aziendale in cui ci si muove.


In ogni caso queste figure devono trovare un ruolo attivo all’interno del processo di budget.

ANCHE A LIVELLO OPERATIVO, TROPPI LIVELLI DIDISCUSSIONI DI BUDGET (A CASCATA)

RISULTANO DI DIFFICILE GESTIONE E COORDINAMENTO:

1° LIVELLO:

DIREZIONE- DISTRETTI; DIREZIONE- RESPONSABILE DIDIPARTIMENTO

2° LIVELLO: 2° LIVELLO:

RESPONSABILE DI DIPARTIMENTO- RESPONSABILE DI STRUTTURA COMPLESSA

3° LIVELLO:

RESPONSABILE SI STRUTTURA COMPLESSA/ RESPONSABILE DISTRUTTURA SEMPLICE


Dal punto di vista operativo è ancora rilevante verificare, all’interno del percorso di budget, se prevedere o meno la presenza di un organo collegiale, denominato COMITATO

BUDGET, cui affidare il compito di garantire integrazione e unitarietà aziendale.

Il ruolo del Comitato Budget, in ogni caso, non è quello di individuare gli obiettivi in capo ai diversi soggetti intestatari di budget, ma quello di garantire il regolare scorrere del processo, garantendo affinché gli obiettivi proposti siano coerenti con gli indirizzi annuali ed il quadro di riferimento individuato dalla direzione strategica.


ed il quadro di riferimento individuato dalla direzione strategica.

Ruolo analogo al Comitato di Budget , presso parecchie aziende, è svolto dal Centro di controllo direzionale, anche per il fatto che al suo interno esistono le figure professionali capaci di elaborare gli strumenti operativi necessari a supportare il processo (dati di attività, analisi organizzativa, risorse consumate, indicatori, verifica dei risultati).

Percorso adottato da ASL 4:

La direzione con il supporto del Centro Direzionale di Controllo identifica i vincoli di sistema , i macro obiettivi regionali ex PSR, e redige un primo documento che porta in discussione al Collegio di Direzione. (L.R. 41/2006 ART. 21: ….Il Collegio di direzione elabora

proposte e concorre con la Direzione aziendale alla definizione dei piani attuativi

Il Centro di controllo direzionale invia documenti di supporto per orientare le proposte di budget al supporto per orientare le proposte di budget al Responsabile di Dipartimento e di Struttura complessa

I vari responsabili di dipartimento e di SC iniziano la

redazione delle proposte di budget avvalendosi della

scheda di budget che viene loro consegnata quale

traccia per la negoziazione degli obiettivi posti in

discussioneLa costruzione del budget

Il CCD redige un calendario di incontri con dipartimenti e strutture complesse.

Al tavolo: Direzione strategica ASL 4/direttore dipartimento/ struttura complessa di riferimento .Al termine riunione: sottoscrizione verbale unitamente alla scheda di budget con indicazione degli indicatori di verifica e dei punteggi attribuiti, valevoli anche per la corresponsione del fondo di produttività.Ogni mese reportistica standard a supporto del c.d.r. per la verifica dell’andamento dell’esercizio rispetto agli obiettivi di budget. (se esistono scostamenti incontro con la direzione per ricercare le cause dello scostamento, le azioni correttive necessarie, l’eventuale modifica del scostamenti incontro con la direzione per ricercare le cause dello scostamento, le azioni correttive necessarie, l’eventuale modifica del budget.

Al termine dell’esercizio attivazione del NUCLEO DI VALUTAZIONE (interno) per la verifica del raggiungimento degli obiettivi sottoscritti, l’attribuzione del punteggio (al c.d.r., al responsabile del c.d.r., alla dirigenza del c.d.r. )


In ogni caso gli aspetti da tenere in alta considerazione sono:

Il budget essenzialmente orienta la gestione, non la determina, in tale ottica non risulta vincolante il fatto che gli obiettivi siano calcolati in modo esatto, scientifico, analitico. Ciò dipende anche dal fatto che l’affinamento/adeguamento dei sistemi informativi di supporto e la capacità di interpretare i dati resi disponibili e renderli quindi funzionali ad un approccio budgettario dell’esercizio non sempre può essere adeguato e quindi occorre lasciare il tempo al progressivo cambiamento culturale/tecnologico/organizzativo..

La sintesi della negoziazione/rivisitazione/verifica della scheda di budget è anche uno strumento di comunicazione tra l’azienda ed i responsabili dei cdr/dipartimenti/distretti e strumento di comunicazione tra l’azienda ed i responsabili dei cdr/dipartimenti/distretti e quindi è conveniente ad entrambe le parti che la gestione avvenga entro i binari della correttezza , della trasparenza reciproca e della concretezza.

Appare inoltre preminente porre enfasi alla metodica di budget quale strumento di orientamento e supporto alla gestione a favore di chi deve prendere decisioni.

Il budget come strumento di verifica e remunerazione per il raggiungimento degli obiettivi dovrebbe essere sempre inteso e apprezzato come strumento di garanzia in quanto lo stesso esige prioritariamente la trasparenza e la conoscenza delle regole e dei criteri di valutazione, nonché degli oggetti su cui si concentrerà la valutazione.


LA VALUTAZIONE

DEL BUDGETDEL BUDGET

Riferimenti normativi:

Legge 15/2009: legge delega al governo finalizzata all’ottimizzazione della

produttività del lavoro pubblico e alla efficienza e trasparenza delle P.A.

LA VALUTAZIONE DEL BUDGET

D.Lgs 150/2009 : attuazione della legge 15/2000 con il quale vengono definiti i principi per la valutazione dell’attività

del personale del comparto sanità.

Art. 47 comma 2 del CCNL del comparto sanità 01/09/1995:

Prevede l’istituto della produttività collettiva finalizzato

al raggiungimento degli obiettivi e dei risultati, complessivamente concordati,

di regola annualmente, ed in via preventiva,


di regola annualmente, ed in via preventiva,

dalla direzione generale con i dirigenti responsabili delle Unità Operative

in relazione alle risorse finanziarie, strumentali ed umane

attribuite alle medesime unità operative, compresa la quota parte di produttività collettiva assegnata in contrattazione decentrata per lo specifico obiettivo.

1 Sulla base dei precedenti presupposti,

l’azienda ha definito un sistema di

distribuzione degli incentivi collegati agli

obiettivi di budget erogati in relazione:

1.Ai risultati effettivamente raggiunti dai centri

di responsabilità secondo il principio degli


di responsabilità secondo il principio degli

obiettivi di equipe per struttura aziendale

definiti nell’ambito della contrattazione di

budget relativa all’anno di riferimento.

2.Al grado di partecipazione individuale nel

raggiungimento degli obiettivi stessi, valutato

attraverso una scheda individuale.

Ai sensi del d.lgs. 286/99, l’attività delNucleo di Valutazione nelle Aziende Sanitariedeve mirare a verificare, in funzionedell’esercizio dei poteri di indirizzo eprogrammazione, propri della direzione“strategica” dell’azienda, l’effettivaattuazione delle scelte contenute nelle


attuazione delle scelte contenute nelledirettive e negli atti di governo. Tale funzionee’ stata individuata dal legislatore comeattività di supporto agli organi di indirizzopolitico-amministrativo, per consentire laverifica dell’attuazione dei programmi; nelleaziende sanitarie la funzione di indirizzo eprogrammazione risulta distribuitasoprattutto sul livello interno.


Il Nucleo di Valutazione nella nostra ASL ècomposto da:

Direttore SanitarioDirettore AmministrativoDirettore AmministrativoDirezione Medica Presidio OspedalieroResp. S.C. Gestione Risorse Umane


A livello aziendale, il Nucleo di Valutazione esercita un vero e proprio controllo interno, volto a valutare l’adeguatezza delle scelte gestionali compiute dalle strutture aziendali in attuazione di piani e programmi, attuazione di piani e programmi, in termini di congruenza tra risultati conseguiti e obiettivi predefiniti, nonché fornisce all’organo di direzione strategica il necessario supporto per consentire la valutazione dei dirigenti (che rispondono direttamente alla direzione generale).

DETERMINAZIONE

QUOTA RETRIBUZIONE DI RISULTATO


1.SCHEDA BUDGET

2.SCHEDA DI VALUTAZIONE INDIVIDUALE

3.ORARIO DI LAVORO "Calpestato"


FASCE DI RISULTATO DIRIGENZA

FASCIA PUNTEGGIO RETRIBUZIONE RISULTATO

ECCELLENZA 94-100 100%

ALTA 85-93,99 94%ALTA 85-93,99 94%

BUONA 66-84,99 85%

SUFFICIENTE 60 - 65,99 66%

INSUFFICIENTE MENO DI 60 PUNTI NON CORRISPOSTA


FASCE DI RISULTATO COMPARTO

Ord. Tipologia di fascia Intervallo punti

1 FASCIA DI ECCELLENZA DA 84 A 100 PUNTI

2 FASCIA ALTA DA 76 A 83,99 PUNTI

3 FASCIA SUFFICIENTE DA 60 A 75,99 PUNTI

4 FASCIA INSUFFICIENTE MENO DI 60 PUNTI


-Il conseguimento di un punteggio di budgetcompreso nella fascia di eccellenza dà diritto aduna retribuzione di risultato pari al 100%,nella fascia alta pari al 90%,nella fascia sufficiente pari all’ 80% ;

- Il conseguimento di un punteggio di budgetinferiore a 60 punti comporta la NONcorresponsione della retribuzione di risultato perl’esercizio di riferimento;

macroareatipologia di indicatore

sigla indicatore

descrizione risultato atteso verifica

territoriale area di sbarramento

1 Mantenimento degli standard di Certificazione e dell'Accreditamento Regionale per quanto di competenza del reparto.

Rinnovo della Certificazione e Accreditamento Regionale

Verifica annuale

territoriale area di sbarramento3 Rispetto dei tempi e delle modalità di invio dei flussi

informativi verso Regione e Ministero.

Rispetto 100% scadenze e correttezza nella compilazione ditutti i flussi informativi Verifica mensile

territorialebudget del governo

clinico

POIndividuazione dei percorsi diagnostici terapeutici del paziente cronico (Diabete, Scompenso cardiaco e BPCO).

rispetto dei criteri indicati dall'Ars Liguria con la determinazione del Direttore Generale n. 57/2011 Verifica semestrale

territoriale budget economicoSTA

Riduzione della spesa pro capite per trasporto in ambulanza. Riduzione della spesa rispetto al consuntivo 2012 Verifica semestrale

territoriale budget economico SSAControllo della spesa pro capite per Specialistica Ambulatoriale

mantenimento consuntivo 2012 e verifica dell'appropriatezza delle prescrizioni da parte dei MMG Verifica mensile

territoriale budget economico SFCControllo della spesa farmaceutica pro capite (convenzionata). Rispetto del Vincolo di Spesa assegnato Verifica bimestrale

territoriale budget economico VS 2 Vincolo di Spesa per i Beni Sanitari Rispetto del Vincolo di Spesa assegnato Verifica mensile

prevenzione area di sbarramento

1 Mantenimento degli standard di Certificazione e dell'Accreditamento Regionale per quanto di competenza del reparto.

Rinnovo della Certificazione e Accreditamento Regionale

Verifica annuale

prevenzione area di sbarramento 3Rispetto dei tempi e delle modalità di invio dei flussi informativi verso Regione e Ministero.


prevenzionebudget del governo

della vigilanzaPO

Monitoraggio degli Indicatori di Governo delle SSCC del Dipartimento di Prevenzione: completezza controlli, ispezioni e verifiche. Raggiungimento degli obiettivi concordati in sede di Budget Verifica semestrale

NB Gli obiettivi di seguito elencati sono quelli co nsiderati strategici a livello aziendale e vengono di seguito descritti attraverso indicatori e risult ati attesi in vista della loro puntuale valutazione a consuntivo.Si precisa che quanto segue è oggetto di specifica e ulterior e attribuzione a tutte le Strutture Complesse e Semplici Dip artimentali dell'Azienda attraverso lo strumento delle sc hede di Budget, di un livelloancora più dettagliato di obiettivi, risorse, risul tati attesi.


sigla indicatore



della vigilanza

SCR

Indicatore relativo al progetto Screening del Colon Retto.Rapporto percentuale di adesione al 1° livello dell o screening (FOBT): rapporto tra il numero di adesioni e la popolazione invitata.

>= 40%

Verifica semestrale


della vigilanzaCV 1

Copertura vaccinale al 24° mese di vita per le vacc inazioni raccomandate dai Piani Vaccini Nazionale e Regionale - MPR.

Vaccinazioni raccomandate: > 95%MPR: > 90%

Verifica semestrale


della vigilanza CV 3 Copertura vaccinale contro DTP negli adolescenti > 70%Verifica semestrale

prevenzione budget economico VS Vincolo di Spesa per i Beni Sanitari Rispetto del Vincolo di Spesa assegnato Verifica mensile

prevenzione budget economico VP1Vincolo di Produzione relativo alle attività di tutte le Strutture del Dipartimento di Prevenzione

Raggiungimento del tetto minimo di produzione concordato in sede di Budget Verifica semestrale

ospedaliera area di sbarramento1

Mantenimento degli standard di Certificazione e dell'Accreditamento Regionale per quanto di competenza del reparto.

Rinnovo della Certificazione e Accreditamento RegionaleVerifica annuale

ospedaliera area di sbarramento 2Utilizzo appropriato degli antibiotici appartenenti alle classi previste. Richiesta informatizzata del 100% delle richieste

Verifica annuale

ospedaliera area di sbarramento 3Rispetto dei tempi e delle modalità di invio dei flussi informativi verso Regione e Ministero.


ospedaliera area di sbarramento 4 Prenotazione informatica ricoveri programmati prenotazione del 100% dei pazienti Verifica annuale

ospedaliera area di sbarramento 11 Piani Terapeutici InformatizzatiRedazione del 100% dei piani terapeutici informatizzati da parte delle strutture interessate Verifica annuale

ospedalierabudget del governo

clinico

APC

Appropriatezza Prescrittiva Convenzionata: Prescrizione di farmaci che hanno perso il brevetto evitando le specialità ancora coperte da brevetto (con particolare riferimento a: antiipertensivi, statine, antiaggreganti piastrinici, antiulcera, antiasmatici). percentuale di farmaci da prescrivere: 80% dei casi Verifica mensile


clinico

VSD

Valori Soglia per l'erogazione in regime ordinario di DRG del Patto della Salute 2010-2012

Adempimento DGR 717/2011: Intesa Stato-Regioni del 3.12.2009 (Patto per la Salute): definizione valore percentuale/soglia di ammissibilità dei DRG ad alto rischio di inappropriatezza se erogati in regime di degenza ordinaria. Rispetto dei Valori Soglia indicati dalla Regione Liguria Verifica annuale


clinico

POPercentuale di ricoveri ripetuti entro 30 giorni con stessa MDC in una qualunque struttura regionale.

mantenimento della percentuale entro la media regionale Verifica annuale


clinicoPO Progetto Obiettivo: Riduzione Day Hospital medici attraverso

l'utilizzo del Day Service Ambulatoriale.

del 3.12.2009 (Patto per la Salute) Allegato A. Prime indicazioni per il trasferimento al regime ambulatoriale di prestazioni ad alto rischio di inappropriatezza se eseguite in Verifica semestrale


sigla indicatore



clinico DM Degenza Media Preoperatoria per interventi in elezioneOspedalizzazione preoperatoria inferiore o uguale alla media regionale Verifica semestrale

ospedaliera budget di tutela

TDA

Tempi d'attesa per le prestazioni ambulatoriali

Produzione di volumi di prestazioni adeguati al mantenimento dei TDA definiti dalla Regione (DGR 545/2011) su determinate prestazioni e codici di priorità U, B, D, P. Verifica mensile

ospedaliera budget economicoVP

Vincolo di Produzione relativo al numero complessivo di interventi di Sala Operatoria (regime di ricovero e ambulatoriale). Mantenimento del livello di produzione raggiunto nel 2012 Verifica trimestrale

ospedaliera budget economicoVSA

Vincolo di Spesa Atteso (VSA): tale valore rappresenta il costo di produzione atteso per il 2013 per i Beni Sanitari in relazione al Vincolo di Produzione 2013.

Mantenimento del livello di efficienza in relazione al Vincolo di Spesa assegnato Verifica mensile

ospedaliera budget economicoDD Distribuzione diretta: è dato dal numero di farmaci distribuiti a

seguito di visita specialistica nel corso del 2013.Raggiungimento della percentuale di assistiti con farmaci specificatamente individuati >80% Verifica mensile

ospedaliera budget economico

EVPEEffetto volume sulle prestazioni ambulatoriali per Esterni (EVPE): esso è dato dal valore (ovvero totale del tariffato, in base al nomenclatore regionale) della produzione realizzata in regime istituzionale per utenti Esterni. Mantenimento del livello di produzione raggiunto nel 2012 Verifica trimestrale

ospedaliera budget economico

PDSProduzione Strategica (PS): è dato dal numero di prestazioni relative ad una produzione particolare strategica da parte del Cdr, in linea con quanto stabilito dagli obiettivi regionali.

Raggiungimento del tetto minimo di produzione previsto dalla Regione Liguria

Verifica trimestrale

amministrativa

budget dei processi amministrativi

innovativiPO

Estensione del protocollo informatico; realizzazione di postazioni periferiche per la protocollazione della corrispondenza in entrata e in uscita Raggiungimento dell'obiettivo entro la fine dell'anno Verifica annuale

amministrativa


innovativiPO Semplificazione documentale e snellimento dei tempi

burocratici per gli utenti esterni Realizzazione del progetto entro la fine del 2013 Verifica annuale

amministrativa


innovativi

PO

Sviluppo di contabilità analitica aziendale: Attribuzione dei costi di produzione ai centri di costo comprensivo dei costi del personale, prestazioni erogate da servizi interni, Sala Operatoria, consulenze. Individuazione dei criteri di attribuzione dei costi diretti ai

punti di erogazione entro la fine dell'anno Verifica annuale

amministrativa


innovativi

PO Progetto Mappatura degli spazi aziendali

Completamento del censimento degli spazi fisici. Mantenimento del sistema e redazione di inventario semestrale per il monitoraggio della corretta applicazione della procedura di gestione Verifica annuale

amministrativa


innovativiPO

Mappatura dei processi critici e percorsi a favore di utenti che accedono ai servizi sanitari

Miglioramento dei percorsi, informatizzazione, snellimento delle procedure e delle comunicazioni con l'utente Verifica annuale


sigla indicatore


amministrativa budget economico MVSMonitoraggio dei tetti di spesa previsti nelle schede di Budget 2013 Effettuazione di almeno 2 verifiche Verifica semestrale

amministrativa budget economicoVSI Vincolo di Spesa Investimenti (VSI): riguarda la spesa

massima sostenibile per Investimenti gestiti dalla struttura. Rispetto del Vincolo di Spesa assegnato Verifica annuale

amministrativa budget economicoVSC

Vincolo di Spesa Corrente (VSC): riguarda la spesa massima sostenibile per spese correnti soggette ad autorizzazione e gestite dalla struttura. Rispetto del Vincolo di Spesa assegnato Verifica mensile

BUDGET 2013 1° VERSIONE

DATA GIORNO DIPARTIMENTO ORA CDR RESPONSABILE

Diagn. Clinica e Imm. 09:00 Radiologia Dr. Cantoni

Diagn. Clinica e Imm. 10:30 Laboratorio Analisi Dr. Devoto

Diagn. Clinica e Imm. 11:30 Centro Trasfusionale Dr. Morelli

Diagn. Clinica e Imm. 12:00 Anatomia Patologica Dr. Sironi

Medico 09:00 Pediatria Dr. Ivaldi

Medico 10:00 Nefrologia – Dialisi Dr. Ancarani

Medico 11:00 Pneumologia Dr. Moretti

Medico 12:00 Diabetologia e malattie metaboliche Dr. Corsi

Medico 14:30 Dermatologia Dr. Nigro

Medico 15:30 SSD Dietologia Dr. Gallo

Medico 09:00 Medicina Sestri Levante Dr. Scudeletti

Medico 10:00 Medicina Rapallo + Cure Intermedie Dr. Franceschini

Medico 11:30 SSD Oncologia Dr. Lavarello

Diagn. Clinica e Imm. 12.30 SSD Fisica Sanitaria Dr. Rivolta

Emergenze 09:00 SS Rianimazione Dr. Delfino

Emergenze 10:30 SSD Centrale Operativa 118 Dr. Sanna

Emergenze 09:00 Neurologia e Centro Ictus Dr. Pizio

Emergenze 10:00 SSD Gastroenterologia Lavagna Dr. De Matthaeis

Emergenze 11:00 Medicina d’Urgenza Dr. Haupt

Emergenze 12:00 Pronto Soccorso Dr. Iannone

Chirurgico 09:00 Otorinolaringoiatria Sestri L. Dr. Tinelli

Chirurgico 10:00 SSD Chirurgia Oncologica Sestri Levante Dr. Razzetta

Chirurgico 11:00 Urologia Sestri L. Dr. Medica

Chirurgico 12:00 Chirurgia Generale Lavagna Dr. Dardano

Chirurgico 09:00 Oculistica Lavagna Dr. Murialdo

10:00 SSD Farmaceutica Ospedaliera Dr. Peri

10:00 Farmaceutica Territoriale Dr. Carniglia

Cardiologico 09:00 Cardiologia Lavagna Dr. Brignole

Cardiologico 09:00 SSD Emodinamica Dr. Puggioni

Cardiologico 09:00 SSD Aritmologia Dr. Oddone

Cardiologico 09:00 SSD Cardiologia Ambulatoriale Dr. Marsano

Direzione Sanitaria 09:00 SSD Gestione Rischio Clinico Accred. e Qualità Dr. Giordano

Direzione Sanitaria 09:30 Direzione Medica di Presidio Osp. Dr. Andreoli

Direzione generale 10:00 SSD Medico Competente Dr. Vajra

21/03/2013 Giovedì Emergenze 09:00 Anestesiologia / Sale Operatorie Dr. Delfino

Cure Primarie 11:00 SSD Rete Locale Cure Palliative Dr. Pizzorno

Cure Primarie 12:00 SS RSA / Strutture Accreditate Anziani Dr. Lucarini

Cure Primarie 14:00 SSD Consultorio Dr. Paroletti

Cure Primarie 15:00 Neuropsichiatria Infantile Dr. Stagnaro

Cure Primarie 16:00 SSD Gestione Specialistica Ambulatoriale e liste att. Dr. Bianchi

Chirurgico 12:00 SSD Day Surgery Multidisciplinare Dr. Vita

Chirurgico 12:30 Ostetricia e Ginecologia Dr. Dodero

Prevenzione 09:00 Igiene e Sanità Pubblica Dr. Gabutti

Prevenzione 10:00 Igiene e allevamenti e sanità animale Dr. Raffo

Prevenzione 11:00 Sicurezza Alimentare Dr. Poirè

Prevenzione 12:00 SSD Medicina Legale Dr. Mannucci

Prevenzione 12:30 Prevenzione e Sicurezza Amb. di Lavoro Dr. Cabona

Cure Primarie 09:00 SSD Distretto Sociosanit. n. 16 Tigullio Dr. Erba

Cure Primarie 09:00 Distretto Sociosanit. n. 15 Chiavarese Dr. Barbiroglio

Cure Primarie 09:00 SSD Distretto Sociosanit. n. 14 Tigullio Occidentale Dr. Vajra

Riabilitazione 11:00 SS Riabilitazione Territoriale Infantile Dr. Bergonzioni

Riabilitazione 11:00 SS Disabilita' Acquisite Dr. Contrino

Riabilitazione 11:00 Medicina fisica e riabilitativa Dr. Leoni

Riabilitazione 11:00 Ortopedia Dr. Desirello

Salute Mentale e Dip. 09:00 SC Salute Mentale Dr. Rebolini

Salute Mentale e Dip. 09:00 SC Dipendenze e Comportamenti da Abuso Dr. Rebolini

Salute Mentale e Dip. 09:00 SSD Alcoologia Dr. Arcellaschi

Salute Mentale e Dip. 09:00 SSD Day H Dipartimentale Dr. Sampietro

Direzione generale 11:00 SSD Servizio Protezione e Sicurezza Ing. Ghiotto

27/03/2013 con

compartoMercoledì

25/03/2013 Lunedì

11/04/2013con

compartoGiovedì

28/03/2013 con

comparto

Farmaceutico

06/03/2013 Mercoledì

Venerdì08/03/2013

Giovedì14/03/2013

01/03/2013 Venerdì

04/03/2013 Lunedì

26/02/2013 con

compartoMartedì



data da definirsi

05/03/2013 Martedì

11/03/2013 Lunedì

Giovedì

25/03/2013 con

compartoLunedì

DATA GIORNO ORA DIP.TO STRUTTURA RESPONSABILE POSIZIONE ORGANIZZATIVA

10:00 RADIOLOGIA S. CANTONI

10:20 LABORATORIO ANALISI G. DEVOTO

10:40 ANATOMIA PATOLOGICA M. SIRONI

11:00 CENTRO TRASFUSIONALE F.MORELLI

11:00 HOSPICE -ADI R. PIZZORNO

12:00 RSA E STRUTTURE ACCREDITATE S. LUCARINI

14:00 CONSULTORIO E. PAROLETTI

14:30 NEUROPSICHIATRIA INFANTILE MG. STAGNARIO

09:00 IGIENE SANITA' PUBBLICA G. GABUTTI

10:00 IGIENE ALLEVAMENTI E SANITA' ANIMALE A. RAFFO

11:00 SICUREZZA ALIMENTARE G. POIRE

12:00 MEDICINA LEGALE A. MANNUCCI

12:30 PSAL M. CABONA

09:00 DISTRETTO 16 S. ERBA

09:00 DISTRETTO 14 C. VAJRA

09:00 ORGANIZZAZIONE SERVIZI DI BASE DISTR. 15 E. BARBIROGLIO

08:30 CARDIOLOGIA LAVAGNA M. BRIGNOLE A. BERTUCCI

08:50 CARDIOLOGIA RIAB. RAPALLO M. BRIGNOLE M. PAGLIARI

09:10 ORTOPEDIA P. DESIRELLO

09:30 DAY HOSPITAL ORTOPEDICO P. DESIRELLO

09:50 TRAUMATOLOGIA P. DESIRELLO

10:10 MEDINA FISICA E RIABILITATIVA RAPALLO + CURE INTERMEDIEV. LEONI

10:30 MEDINA FISICA E RIABILITATIVA S.L. V. LEONI

08:30 PNEUMOLOGIA P. MORETTI

08:50 DIABETOLOGIA L. CORSI

09:10 PEDIATRIA M. IVALDI

09:30 MEDICINA RAPALLO + DAY HOSPITAL MEDICO R. FRANCESCHINI

10:00 DIETOLOGIA F. GALLO

10:20 NEFROLOGIA P. ANCARANI

10:40 MEDICINA SESTRI LEVANTE M. SCUDELETTI

11:00 ONCOLOGIA A. LAVARELLO

11:30 Farmaco FARMACEUTICA R. CARNIGLIA

26/02/13 MARTEDI'

Diagnostica clinica e per Immagini

G. COSTI

25/03/13 LUNEDI' Cure Primarie V. ARONNI

27/03/13 MERCOLEDI' Prevenzione G.MABBA

28/03/13 GIOVEDI' Cure Primarie V. ARONNI

G. DANERI

08/04/13 LUNEDI'Medico P. BRIGNOLE

05/04/13 VENERDI'

Cardiologico

Riabilitazione e Disab.tà

DATA GIORNO ORA DIP.TO STRUTTURA RESPONSABILE POSIZIONE ORGANIZZATIVA

08:30 ANESTESIOLOGIA E SALA OPERATORIA R. DELFINO

08:50 RIANIMAZIONE R. DELFINO

09:10 C.O. 118 R. SANNA

09:30 PRONTO SOCCORSO P. IANNONE

09:50 MEDICINA INTERNA D'URGENZA E. HAUPT

10:10 GASTROENTEROLOGIA M. DE MATTHAEIS

10:30 NEUROLOGIA N. PIZIO

10:50 Dir. Sanitaria ASSISTENTI SOCIALI L. MORBELLI L. MORBELLI

08:30 CHIRURGIA LAVAGNA G. DARDANO

08:50 CHIRURGIA ONCOLOGICA F. RAZZETTA

09:10 DAY SURGERY M. VITA

09:30 OTORINOLARINGOIATRIA E. TINELLI

09:50 UROLOGIA M. MEDICA

10:10 OCULISTICA U. MURIALDO

10:30 OSTETRICIA E GINECOLOGIA D. DODERO

12:00 Medico DERMATOLOGIA A. NIGRO P. BRIGNOLE

09:00 SALUTE MENTALE G. REBOLINI

09:00 DIPENDENZE E COMPORTAMENTI DA ABUSO G. REBOLINI

09/04/13 MARTEDI'

Emergenza e accettazione

G. BERTELLONI

10/04/13 MERCOLEDI'Chirurgico C. LANZONE

11/04/13 GIOVEDI'Salute Mentale e

Dip.L. ROLANDO

ASL 4 Chiavarese BUDGET 2013 Strutture Amministrative

DATA GIORNO DIPARTIMENTO ORA CDR RESPONSABILE

Economico 14.30 Gestione Tecnica Ing. S. Ghiotto

Economico 16.00 Bilancio e contabilità Dott. N. Corte

07/03/2013 Giovedì Economico 09.00 Gestione Risorse / Provveditorato Dott. M. Greco

Giuridico-amministrativo 10.30 Direzione Amministrativa di Presidio ospedaliero Dott. M. Rebori

Giuridico-amministrativo 11.00 Gestione Risorse Umane Dott. M. Rebori

Giuridico-amministrativo 11.30 Affari Generali e Legali Dott. G. Caffarena

Giuridico-amministrativo 12.00 Comunicazione e informazione Dott. M. Parodi

12/03/2013 Martedì Economico CCD

Informativo e Tecnologico Sistema Informativo Ing. F. Greco

Informativo e Tecnologico Ingegneria Clinica Ing. V. Lizzio

Informativo e Tecnologico Sviluppo, progettazione gest. Imp. Telecomunicazioni Ing. C. Ulivi

30/04/2013 Martedì

04/03/2013 Lunedì

08/03/2013 Venerdì

ciclo delle performance sistema di budget - asl4.liguria.it · tempi e le risorse che verranno...

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