TRƯỜNG CAO ĐẲNG VIỄN ĐÔNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Tài liệu

QUẢN TRỊ HỌC

Tác giả : T.S Hồ Thiện Thông Minh

- 2012 -

PHẦN I

CÁC VẤN ĐỀ CHUNG CỦA QUẢN TRỊ HỌC

Bao gồm 2 chương :

CHƯƠNG 1 : NHÀ QUẢN TRỊ VÀ CÔNG VIỆC QUẢN TRỊ

CHƯƠNG 2 : CÁC TƯ TƯỞNG VÀ TRƯỜNG PHÁI QUẢN TRỊ

Chương 1

NHÀ QUẢN TRỊ VÀ CÔNG VIỆC QUẢN TRỊ

I. ĐẶC ĐIỂM CỦA QUẢN TRỊ KINH DOANHI.1 Khái niệm quản trị

Để nắm bắt được các vấn đề của quản trị kinh doanh, trước hết, cần phải làm rõ và hiểu đúng các khái niệm sau: “kinh doanh”, “doanh nghiệp” và “quản trị kinh doanh”.

1. Khái niệm kinh doanh:Khái niệm này trên thực tế hiện nay được hiểu rất khác nhau.Ví dụ: Có người cho rằng: Kinh doanh là việc bỏ ra số vốn ban đầu vào hoạt động trên thị

trường để thu một lượng tiền lớn hơn sau một thời gian nào đó. Điều 3 luật công ty của nước ta ban hành ngày 2/1/1991 ghi: “Kinh doanh là thực hiện

tất cả các công đoạn của quá trình đầu tư, từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm, hoặc thực hiện dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích sinh lời”.

v.v…Loại bỏ các phần khác nhau nói về phương tiện, phương thức và kết quả cụ thể của hoạt

động kinh doanh, nhìn chung, kinh doanh có thể hiểu là các hoạt động nhằm mục đích sinh lời của các chủ thể kinh doanh trên thị trường.

Với cách hiểu đó, khi nói đến hoạt động kinh doanh cần lưu ý các điểm sau đây: Kinh doanh phải gắn với thị trường và phải diễn ra trên thị trường. Chính điều này đòi

hỏi hoạt động kinh doanh phải tuân theo các luật lệ và các quy luật khách quan của thị trường.

Kinh doanh phải do một chủ thể thực hiện. Và chủ thể đó thường được gọi trên thực tế là chủ thể kinh doanh. Nó có thể là tư nhân, doanh nghiệp…

Chủ thể kinh doanh cần phải có: Quyền sở hữu nào đó về các yếu tố hoạt động kinh doanh như vốn, tài sản… Phải có quyền tự do và chủ động kinh doanh trong một phạm vi nhất định và phải chịu

trách nhiệm, trước hết về kết quả hoạt động kinh doanh của mình. Mục đích chủ yếu của kinh doanh là sinh lời.Đó là các điểm cần lưu ý khi thực hiện bất kỳ một kinh doanh nào.

2. Khái niệm doanh nghiệp:Doanh nghiệp là một trong các chủ thể kinh doanh chủ yếu của xã hội.Nói đến doanh nghiệp hiện nay vẫn còn nhiều cách hiểu khác nhau. Cụ thể là:Có người cho rằng: “Doanh nghiệp là một đơn vị kinh tế được thành lập để thực hiện hoạt

động kinh doanh nhằm mục đích sinh lời”.

Luật công ty nước ta xác định: “Doanh nghiệp là đơn vị được thành lập nhằm mục đích chủ yếu là thực hiện hoạt động kinh doanh”.

Theo đề tài NCKH KX-03 do GS.TS Trần Văn Chánh chủ nhiệm cho rằng: “Doanh nghiệp là một tổ chức kinh doanh có tư cách pháp nhân và thực hiện các hoạt động sản xuất, cung ứng và trao đổi những hàng hóa trên thị trường nhằm mục tiêu tối đa hóa lợi ích kinh tế của người chủ sở hữu về tài sản, thông qua đó tối đa hóa lợi ích của đối tượng tiêu dùng và kết hợp các mục tiêu xã hội”.

Qua các cách hiểu trên có thể rút ra các đặc điểm chung sao đây của doanh nghiệp: Doanh nghiệp là các tổ chức, các đơn vị được thành lập chủ yếu để tiến hành các hoạt

động kinh doanh. Doanh nghiệp là một chủ thể kinh doanh có qui mô đủ lớn về vốn, lao động, quyền hạn

để thực hiện hoạt động một cách độc lập, ổn định. Doanh nghiệp là một tổ chức sống. Tức là nó cũng có quá trình phát triển và diệt vong

trong từng thời kỳ khác nhau.Các loại hình doanh nghiệp:Các doanh nghiệp được phân loại theo nhiều tiêu thức khác nhau:a) Theo hình thức sở hữu: Ở Việt Nam hiện nay có các loại hình Doanh nghiệp.

Sơ đồ 1: Các loại hình doanh nghiệp Việt NamCác Doanh nghiệp trên được thành lập và hoạt động theo các Luật tương ứng của Việt

Nam.b) Theo lĩnh vực hoạt động:Các Doanh nghiệp được phân loại thành:

Sơ đồ 2: Các loại hình doanh nghiệp Việt Nam

Doanh nghiệp

nhà nước

Doanh nghiệp tư

nhân

Công tycổ phần

Công ty XNLD với nước ngòai

Doanh nghiệp

trong khu chế xuất

CÁC DOANH NGHIỆP

THƯƠNG MẠI

CÁC DOANH NGIỆP CÔNG

NGHIỆP

CÁC DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ

CÁC DOANH NGHIỆP ĐỊA ỐC

CÁC NÔNG TRẠI

Các loại hình doanh nghiệp

CÁC LỌAI HÌNH DOANH NGHIỆP

c) Theo qui mô: (theo số vốn đầu tư, doanh số, theo số lượng CBCNV).Các Doanh nghiệp được chia thành: Doanh nghiệp lớn. Doanh nghiệp vừa. Doanh nghiệp nhỏ.Tạo lập Doanh nghiệpĐể tiến hành hoạt động sản xuất, kinh doanh, dịch vụ nhà doanh nghiệp phải tạo lập cho

mình một doanh nghiệp. Có thể tạo lập một doanh nghiệp bằng 2 cách: Tạo lập doanh nghiệp mớiMuốn tạo lập một doanh nghiệp, doanh gia phải tìm kiếm một cơ hội kinh doanh thật sự.

Cơ hội kinh doanh thật sự là cơ hội có thể tạo cho doanh nghiệp một lợi thế nhất định trong kinh doanh, giúp họ chiếm lĩnh được những thị phần nhất định trong thị trường. Những cơ hội đó có thể là tạo ra một sản phẩm hay dịch vụ mới sẽ có mức lời cao, hoặc tạo ra được sản phẩm hay dịch vụ có giá thành thấp hơn so với các doanh nghiệp khác.

Mua lại một doanh nghiệp đã có sẵnCon đường thứ hai để tạo lập doanh nghiệp là mua lại doanh nghiệp. Việc mua lại doanh

nghiệp có những ưu điểm: Giảm bớt những bất trắc, mạo hiểm của việc tạo lập doanh nghiệp mới. Có cơ sở hiện hữu và có sẵn khách hàng và nhân công. Có sẵn các quan hệ giao dịch với ngân hàng, các nhà cun cấp, các đại lý tiêu thụ.Để mua lại một doanh nghiệp có sẵn cần phải tìm hiểu doanh nghiệp định mua một cách kỹ

lưỡng như: trực tiếp quan sát, thảo luận với chủ nhân, dò hỏi các ngân hàng, các nhà cung cấp, khách hàng, kế toán, luật sư, kiểm tra sổ sách, phải định giá doanh nghiệp theo nhiều phương pháp khác nhau…

3. Khái niệm quản trịNếu xét về nguồn gốc tiếng Anh (Management), thuật ngữ “quản trị” và “quản lý” được

xem như đồng nhất với nhau. Nhưng nếu xét về phạm vi sử dụng thì giữa chúng có sự khác nhau trong một chừng mực nhất định.

Thuật ngữ “quản lý” trên thực tế thường được sử dụng để chỉ việc điều khiển các doanh nghiệp của Nhà nước trong kinh doanh. Còn thuật ngữ “quản trị” thường được dùng để chỉ việc điều khiển chủ yếu trong nội bộ của các chủ doanh nghiệp.

Về nội dung, thuật ngữ “quản trị” có nhiều cách hiểu khác nhau. Ví dụ: Theo Stephen P.Robbins: “Quản trị là một quá trình làm cho những hoạt động được

hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua những người khác”.(1) Theo các tác giả Harold Koontz, Cyrie O’donnell, Heinz Weihrich : “Nhiệm vụ cơ bản

của quản trị là thiết kế và duy trì một môi trường mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm, có thể hoàn thành các nhiệm vụ và các mục tiêu đã định”. Nói

cách khác : “Các nhà quản lí có trách nhiệm duy trì các hoạt động làm cho các cá nhân có thể đóng góp tốt nhất vào mục tiêu của cả nhóm”.

Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, bố trí nhân sự, lãnh đạo và kiểm tra công việc và những nỗ lực của con người, đồng thời vận dụng một cách hiệu quả mọi tài nguyên để hoàn thành các mục tiêu đã định .

Quản trị là một nghệ thuật hoàn thành các mục tiêu đã vạch ra thông qua những người khác.

Tuy vậy, giữa cách hiểu khác nhau này vẫn có những điểm chung nhất định. Đứng trên các điểm chung đó, có thể hiểu quản trị như sau :

Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị đến đối tượng quản trị nhằm đạt mục tiêu đã vạch ra trong những điều kiện biến động của môi trường.

Như vậy, với cách hiểu trên , có thể rút ra các đặc điểm chung của quản trị như sau :Ü Quản trị là một quá trình, trong đó có chủ thể quản trị và đối tượng quản trị Ü Chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra các tác động quản trị. Và đối tượng quản trị phải tiếp

nhận các tác động của chủ thể quản trị tạo ra .Ü Mục tiêu của quản trị phải được đặt ra cho cả chủ thể quản trị và đối tượng quản trị. Nó

phải được xác định trước khi thực hiện sự tác động quản trị. Ü Quản trị gắn chặt với thông tin

Các đặc điểm này được thể hiện ở sơ đồ số 3

Chủ thể quản trị è Mục tiêu è Môi trường Đối tượngQuản trị

Sơ đồ số 3 : Các đặc điểm chung của quản trị

I.2 Đặc điểm của quản trị kinh doanh:Từ những cách tiếp cận khái niệm quản trị dưới những khía cách khác nhau, có thể hiểu :Quản trị kinh doanh là sự tác động thường xuyên, liên tục, có hướng đích của chủ thể

quản lý đến tập thể con người trong doanh nghiệp nhằm thực hiện các mục tiêu đã vạch ra với hiệu quả kinh tế tối ưu.

Với cách hiểu quản trị kinh doanh (QTKD) này, có thể rút ra những đặc điểm (hay các đặc trưng) riêng có của QTKD sau đây :

Đặc điểm 1 : Sự tác động của QTKD đòi hỏi phải thường xuyên liên tục .

Đặc điểm 2 : Đối tượng chủ yếu của QTKD là tập thể con người và, nếu xét đến cùng đó là con người.

Đặc điểm 3 : QTKD luôn đòi hỏi mục tiêu đã vạch ra không chỉ phải thực hiện, mà còn phải đạt với hiệu quả kinh tế tối ưu.

Để đạt được mục tiêu với hiệu quả tối ưu, việc sử dụng tốt nhất các tiềm năng và các cơ hội của doanh nghiệp là một yếu tố rất quan trọng.

Qua các đặc điểm nêu trên, có thể nói thực chất của QTKD là quản trị con người trong doanh nghiệp.

Để có thể thực hiện QTKD thành công, trên thực tế, đòi hỏi phải lưu ý thêm các tính chất sau đây của nó :

� Quản trị kinh doanh là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật.

a. Quản trị là một khoa học Quản trị là một hoạt động lâu đời của con người và trong một thời gian dài người ta cho

rằng quản trị là một tài năng bẩm sinh, cha truyền con nối từ đời này sang đời khác mà không thấy rằng quản trị là một khoa học.

Tính khoa học của quản trị được thể hiện ở các đòi hỏi sau đây.Trước hết, tính khoa học của quản trị đòi hỏi việc quản trị phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắt

các qui luật khách quan chung và riêng, tự nhiên, kỹ thuật và xã hội. Đặc biệt trong quản trị doanh nghiệp cần chú trọng tuân thủ các qui luật của quan hệ công nghệ, quan hệ kinh tế, chính trị và các qui luật của quan hệ xã hội và tinh thần. Vì vậy, quản trị học phải dựa trên cơ sở lý luận của triết học, kinh tế học, đồng thời đòi hỏi ứng dụng nhiều thành tựu của các ngành khoa học tự nhiên, khoa học kỹ thuật như : toán học, điều khiển học, tin học, công nghệ học v..v và áp dụng nhiều luận điểm và kết quả nghiên cứu của các môn xã hội học, tâm lý học, luật học, marketing, giáo dục học v..v…

Thứ hai, tính khoa học đòi hỏi việc quản trị phải dựa trên các nguyên tắc quản trị. Thứ ba, tính khoa học đòi hỏi việc quản trị cần sử dụng các kỹ thuật quản trị. Đó là những

cách thức và các phương pháp thực hiện các công việc như : kỹ thuật quản lý theo mục tiêu (MBO), kỹ thuật lập kế hoạch, kỹ thuật phát triển tổ chức, kỹ thuật lập ngân quĩ, hạch toán giá thành, kỹ thuật kiểm tra theo mạng lưới, kiểm tra tài chính v..v…

Thứ tư, tính khoa học của quản trị vừa đòi hỏi phải dựa trên sự định hướng cụ thể đồng thời đòi hỏi phải nghiên cứu toàn diện, đồng bộ các hoạt động định hướng mục tiêu và trong từng giai đoạn phải xác định được những khâu chủ yếu.

Như vậy, quản trị học cho ta những hiểu biết về các qui luật, nguyên tắc, phương pháp, kỹ thuật quản trị, để trên cơ sở đó biết cách giải quyết các vấn đề quản trị trong các hoàn cảnh cụ thể, biết cách phân tích một cách khoa học những thời cơ và những khó khăn trở ngại trong việc đạt mục tiêu. Tuy nhiên cũng không nên xem quản trị học như một đơn thuốc kê sẵn cho mọi

bệnh. Nó chỉ là một công cụ và việc sử dụng nó cần tính toán đến điều kiện, hoàn cảnh cụ thể. Hay nói cách khác, quản trị còn đòi hỏi tính nghệ thuật trong quá trình giải quyết các vấn đề của nó.

b. Quản trị là một nghệ thuật :Nghệ thuật quản trị là những “ bí quyết ”, những “ mẹo “ và “ biết làm thế nào “ để đạt

mục tiêu mong muốn với hiệu quả cao. Nghệ thuật quản lý luôn liên quan mật thiết với các tình huống cụ thể.Nghệ thuật quản trị bao gồm không chỉ những kinh nghiệm thành công mà cả những bài

học thất bại. Trên cơ sở nghiên cứu nghệ thuật quản lý, người ta rèn luyện được kỹ năng biến lý luận

thành thực tiễn.Nghệ thuật quản trị có thể được thực hiện trong một số lĩnh vực, như : Nghệ thuật sử dụng người (phát hiện nhân tài, bố trí đúng khả năng, liên kết những tài

năng…) Nghệ thuật tạo thời cơ và chớp thời cơ. Nghệ thuật tạo vốn, sử dụng vốn và tích lũy vốn. Nghệ thuật cạnh tranh trong sản xuất kinh doanh. Nghệ thuật khai thác các tiềm năng, giải quyết các khó khăn, ách tắc trong sản xuất

kinh doanh. Nghệ thuật ra quyết định ( nhanh, đúng, kịp thời….) và thực hiện quyết định Nghệ thuật sử dụng các đòn bẩy trong quản lí Nghệ thuật bán hàng, “câu khách”, “mua hàng”( tốt , rẻ, nhanh…) Nghệ thuật giao tiếp, phê bình, nghệ thuật giáo dục con người, nghệ thuật sử dụng thời

gian v..v…….Như vậy muốn quản lí tốt, người lãnh đạo trước hết phải sử dụng các thành tựu của quản trị

học và nâng nó lên trình độ nghệ thuật và ứng xử linh hoạt phù hợp với tình huống cụ thể. Các vấn đề của QTKD luôn mang tính xã hội và tính giai cấp Nó phụ thuộc rất nhiều vào chủ sở hữu doanh nghiệp QTKD có tính 2 mặt:Tổ chức kỹ thuật (do trình độ phát triển lực lượng sản xuất của doanh nghiệp quyết định) và

kinh tế xã hội (do quan hệ sản xuất quyết định). Vì vậy khi xem xét các vấn đề của QTKD cần đặt trong các điều kiện cụ thể nhất định.

II. NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP LẬP LUẬN NGHIÊN CỨU MÔN HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH

II.1 Nội dung môn học quản trị kinh doanh

NHÀ QUẢN TRỊ VÀ CÔNG VIỆC QUẢN TRỊ

CÁC TƯ TƯỞNG MÔI TRƯỜNG QUYẾT ĐỊNH VÀ TRƯỞNG KINH DOANH QUẢN PHÁI QUẢN TRỊ CỦA TỔ CHỨC TRỊ

HOẠCH ĐỊNH

TỔ CHỨC ĐIỀU KHIỂN KIỂM TRA

Sơ đồ 4 : Nội dung môn học quản trị kinh doanhMôn học này bao gồm những phần sau đâyPhần một : Những vấn đề chung của quản trị học

Nhà quản trị và công việc quản trị Các tư tưởng và trường phái quản trị

Phần hai : Những yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến quản trị Môi trường kinh doanh của tổ chức Quyết định quản trị

Phần ba : Những chức năng quản trị hoạch định Tổ chức Điểu khiển Kiểm tra

II.2.Phương pháp nghiên cứu môn học quản trị kinh doanh Trong quá trình nghiên cứu môn học QTKD việc lựa chọn đúng phương pháp nghiên cứu

có một ý nghĩa rất quan trọng. Trong thực tiễn hiện nay, khi nghiên cứu các vấn đề quản trị kinh doanh, thường sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau đây:

1. Phương pháp duy vật biến chứngPhương pháp duy vật biến chứng đòi hỏi xem xét và giải quyết những vấn đề quản trị trong

mối liên hệ tác động qua lại, trong sự phát sinh, vận động và phát triển của chúng.2. Phương pháp lịch sử

QTKD luôn luôn phải đáp ứng những yêu cầu của hoàn cảnh kinh tế - xã hội cụ thể. Bởi vậy, cần phải nghiên cứu các vấn đề quản trị kinh doanh trong điều kiện lịch sử cụ thể có tính đến những kinh nghiệm, những thành tựu và triển vọng. cùng với sự phát triển của xã hội và sự thay đổi của những nhiệm vụ chính trị và kinh tế những hình thức và phương pháp nghiên cứu quản trị cũng thay đổi. Vì thế, khi nghiên cứu các vấn đề quản trị kinh doanh cần phải có quan điểm lịch sử.

3. Phương pháp tổng hợp Phương pháp tổng hợp là phương pháp đòi hỏi, khi nghiên cứu các vấn đề QTKD, cần phải

xem xét và tính đến tất cả các yếu tố : kinh tế, chính trị, tâm lí xã hội, luật pháp v..v….4. Phương pháp hệ thống

Phương pháp hệ thống giữ một vai trò quan trọng đối với các nhà quản trị. Nó cho phép xem xét quá trình quản trị như một hệ thống trọn vẹn hoàn chỉnh của các bộ phận và các yếu tố có liên hệ qua lại với nhau, được thống nhất bởi mục đích chung và có liên quan đến môi trường bên ngoài.

5. Phương pháp tâm lý – xã hội học Phương pháp tâm lý – xã hội học nghiên cứu các hiện tượng, quá trình tâm lý, xã hội, hình

thành ý thức và hành động của con người nhằm nâng cao hiệu suất của sản xuất xã hội.6. Phương pháp mô hình hóa

Phương pháp mô hình hóa nhằm tái tạo đối phương bởi những nét căn bản nhất để nghiên cứu nó. Phương pháp này chú ý đến việc lập mô hình, các quá trình, các hiện tượng dưới dạng các mô hình vật lý, toán học v..v….

Việc trang bị máy tính điện tử cho công tác quản lí đã cho phép áp dụng rộng rãi các phương pháp kinh tế, định lượng nhằm nâng cao hiệu quả quản trị kinh doanh.

III.CÔNG VIỆC QUẢN TRỊ VÀ NHÀ QUẢN TRỊIII.1.Các chức năng quản trị

a. Khái niệmChức năng quản trị được hiểu là một loại hoạt động quản trị, được tách riêng ra trong quá

trình phân công và chuyên môn hóa lao động quản trị, thể hiện phương hướng hay gia đoạn tiến hành các tác động quản trị nhằm hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.

b. Phân loại các chức năng quản trịMục đích phân loại các chức năng quản trị là: Bảo đảm quá trình quản trị được trọn vẹn, hoàn chỉnh đối với từng chức vụ quản trị,

cũng như từng cấp quản trị trong các lĩnh vực khác nhau khi thực hiện mục tiêu. Tạo cơ sở cho việc xác định khối lượng công việc theo từng chức năng và xác định

khối lượng cán bộ quản lý đảm nhận chức năng ấy. Từ đó có cơ sở để xây dựng cơ cấu bộ máy quản trị thích ứng.

Xác định thành phần các chức năng quản trị để đảm ảo sự phản ứng có hiệu quả của chủ thể quản trị với bất kì sự thay đổi nào của đối tượng quản trị

Tuy nhiên, cho đến nay việc phân định các chức năng quản trị, xác định số lượng các chức năng vẫn chưa xó sự thống nhất giữa các trường phái.

Việc phân loại các chức năng quản trị thường được tiến hành theo hai chiêu thức sau đây :

Thứ nhất là theo nội dung quá trình quản trị Cách phân loại này lần đầu tiên được Henry Fayol ( 1841 – 1925 ) nêu lên năm 1916, gồm

các chức năng : hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm tra.Năm 1923 Lyther Gulick và Lyudal Urwick nêu lên 7 chức năng quản trị viết tắt là :

POSDCORB, trong đó:P (planning) : Hoạch định O (organizing) : Tổ chức S (staffing) : Nhân sự D (directing) : Chỉ huyCO (coordinating) : Phối hợpR (reviewing) : Kiểm traB (budgeting) : Tài chính, ngân sách

Về sau công tác đổi mới cải tiến tổ chức và công tác đối ngoại ngày càng được coi là quan trọng và được xem như những chức năng riêng biệt trong công tác quản trị nên người ta đã sử dụng công thức cải biến sau :

POSDCIR : trong đóI ( innovating ) : Đổi mớiR ( representation ) : Đối ngoại

Trong thập niên 60 Harold Koontz và Cyril O’Donnell nêu lên 5 chức năng: hoạch định, tổ chức, quản trị nhân sự, điều khiển và kiểm tra. Đến thập niên 80 và đầu thập niên 90 giữa các giáo sư đại học Mỹ cũng chưa có sự thống nhất về cách phân chia các chức năng quản trị. Jamse Stoner P.Robbins lại chia thành 4 chức năng : hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Điều này cho thấy việc xác định các chức năng quản trị chưa hoàn thiện, quá trình nghiên cứu chúng vẫn còn tiếp tục.

Nhìn chung, theo nội dung của quá trình quản trị, chức năng quản trị bao gồm: Chức năng hoạch địnhĐây là chức năng đầu tiên trong quá trình quản trị: Hoạt động này bao gồm việc xác định rõ hệ thống mục tiêu của tổ chức, lựa chọn chiến lược tổng thể để đạt mục tiêu và thiết lập một hệ thống các kế hoạch để hội nhập và phối hợp các hoạt động. Chức năng tổ chức

Chức năng này chủ yếu là thiết kế cơ cấu của tổ chức. nó bao gồm việc xác định những nhiệm vụ phải làm, ai sẽ làm những nhiệm vụ đó những bộ phận nào cần được thành lập, quan hệ phân công, phối hợp và trách nhiệm giữa các bộ phận và hệ thống quyền hành trong tổ chức nên xác lập như thế nào. Để đáp ứng yêu cầu đó nhà quản trị cần phải tuyển mộ, tuyển chọn, hướng dẫn, huấn luyện, bố trí, sử dụng, đánh giá, đào tạo con người trong tổ chức. Chức năng điều khiển Đây là chức năng nhằm thực hiên sự kích thích, động viên, chỉ huy, phối hợp con người, thực hiên các mục tiêu quản trị và giải quyết các xung đột trong tập thể nhằm đưa tổ chức đi theo đúng quỹ đạo dự kiến của tổ chức. muốn thực hiện được hoạt động này, nhà quản trị cần thiết lập được hệ thống thông tin quản trị phù hợp. Kiểm traĐây là chức năng cuối cùng của nhà quản trị. Để đảo bảo công việc thực hiện như kế hoạch dự kiến, nhà quản trị cần phải theo dõi xem tổ chức của mình hoạt động như thế nào. Hoạt động kiểm tra bao gồm việc xác định các mục tiêu, thu nhập thông tin và kết quả thực hiên thực tế, so sánh kết quả thực hiện theo các tiêu chuẩn mục tiêu đã đặt ra và tiến hành các điều chỉnh, nếu có sai lệch, nhằm đưa tổ chức đi dúng quỹ đạo kế hoạch tới mục tiêu.Những chức năng trên đây là phổ biến đối với mọi nhà quản trị ở mọi cấp bậc trong mọi tổ

chức.

Thứ hai là phân loại chức năng quản trị theo lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanhCó bao nhiêu lĩnh vức hoạt động sản xuất kinh doanh thì có bấy nhiêu loại hoạt động quản

trị tương ứng.Theo nguyên tắc này các chức năng quản trị phân theo tiêu thức này được chia thành :

Quản trị marketing. Quản trị chiến lược. Quản trị kỹ thuật sản xuất Quản trị cung ứng vật tư kỹ thuật Quản trị tài chính Quản trị tiêu thụ Quản trị hợp tác đầu tư, trong ngoài nước. ….v..v..

Các chức năng quản trị hình thành theo cách phân loại này rất linh hoạt và ngày càng phong phú theo sự phát triển sản xuất kinh doanh của xã hội. các chức năng quản trị được phân loại theo tiêu thức này còn được gọi là các chức năng quản trị cụ thể hay là các chức năng riêng của quản trị.

III.2.Công việc quản trịCông việc quản trị của một tổ chức, tuy có những nét khách nhau nhất định, vẫn có nhiều

điểm chung giống nhau mang tính phổ biến với mọi nhà quản trị. Những công việc chung đó có những đặc điểm sau.

Ở cấp quản trị càng cao thì càng phải làm nhiều công việc đặc trưng quả quản trị như: hoạch định, tổ chức, điều khiển, kiểm tra và càng ít tham gia những vấn đề có tính chất kỹ thuật chuyên môn và tác nghiệp hàng ngày ( xem sơ đồ số 5 )

Quản trị cao cấp Nhấn mạnh Quản trị cấp giữa công việc đặc thùQuản trị cấp thấp quản trị

Nhấn mạnh công việc kỹ thuật và tác nghiệp

Sơ đồ số 5 : Quan hệ giữa công việc quản trị và công việc mang tính kỹ thuật chuyên môn và tác nghiệp hằng ngày .

Từ sơ đồ số 5 cho thấy, có thể nói công việc của những nhà quản trị ở các cấp càng cao có xu hướng giống nhau, mặc dù những tổ chức đó có những mục tiêu hoàn toàn khác nhau

Các nhà quản trị ở các cấp có thể cùng thực hiện một loại chức năng giống nhau những trình độ, phạm vi, sự cụ thể hóa trong thực hiện các chức năng này sẽ khác nhau. Hay nói cách khác, tỷ trọng các loại chức năng quản trị ở các cấp khác nhau sẽ khác nhau. Cho nên, ở những cấp bậc khác nhau thì cách làm, sự phân phối thời gian, công sức cho việc thực hiện các chức năng cũng thay đổi ( xem sơ đồ số 6 )

Các cấp quản líCác chức năng quản trị

CẤP THẤP CẤP TRUNG CẤP CAO

HOẠCH ĐỊNH 15 % 18 % 28 %TỔ CHỨC 24 % 33 % 36 %ĐIỀU KHIỂN 51 % 36 % 22 %KIỂM TRA 10 % 13 % 14 %

Sơ đố số 6 : phân phối thời gian cho các chức năng quản trị của các giai cấp quản trị Sơ đồ trên cho thấy, trong cung một tổ chức người quản trị cao cấp dùng nhiều thời gian

hoạch định, phối hợp hơn một người quản trị cấp thấp. Ngược lại những nhà quản trị cấp thấp dành tỷ trọng thời gian cho công việc điều khiển, kiểm tra nhiều hơn so với các nhà quản trị cấp cao.

Nhà quản trị các doanh nghiệp nhỏ thường dành nhiều thời gian hơn cho công việc tiếp xúc với khách hàng, gặp gỡ ngân hàng để dàn xếp các vấn đề tái chính và tìm tòi thêm cơ hội

Công việc quản trị

Công việc kỹ thuật và tác nghiệp

kinh doanh, hơn là các nhà quản trị ở các doanh nghiệp lớn. Mặt khác, so với các nhà quản trị doanh nghiệp lớn, nhà quản trị quản trị doanh nghiệp lớn, nhà quản trị các doanh nghiệp nhỏ thường phải giải quyết các công việc đủ loại rất đa dạng.

Bất kỳ nhà quản trị nào cũng đều phải ra quyết định quản trị. Và chất lượng quyết định cua các nhà quản trị sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến sự thành bại của tổ chức. Tuy nhiên,thành tựu của một tổ chức.

Mặc dù, chức năng quản trị ở các tổ chức nếu nhìn một các khái quát, có nhiều điểm giống nhau. Nhưng khi thực hiện công việc quản trị các doanh nghiệp ở các nước khách nhau sẽ có những khách biệt nhất định. Điều đó xuất phát từ đặc điểm lịch sử, văn hóa, chính trị, xã hội và những lý thuyết hay quan niệm quản trị khác nhau.

III.1.3 Nhà quản trị Những người làm việc trong các doanh nghiệp được chia thành :Các nhà doanh nghiệp, các nhà quản trị và những người thực hiện tác nghiệp:

1. Nhà doanh nghiệp ( doanh nhân )Là những người tạo lập một doanh nghiệp hoặc thừa hưởng những doanh nghiệp của gia

đình, làm chủ sở hữu và trong một số trường hợp họ tự quản trị hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mình.

Nhà doanh nghiệp thường theo đuổi những mục đích sau: Lợi nhuận: Doanh nhân mong rằng, số thì giờ, tiền của và sáng kiến mà họ bỏ vào công

cuộc kinh doanh cùng những rủi ro có thể gánh chịu, sẽ được bù đắp lại một cách xứng đáng bằng lợi nhuận. Lợi nhuận làm cho cuộc sống bản thân, gia đình nhân viên sung túc hơn, doanh nghiệp phát triển và có thể đóng góp cho sự phát triển của cộng đồng.

Được tự chủ: Các doanh nhân mong muốn được làm chủ doanh nghiệp, làm chủ mình và tự mình quyết định các công việc kinh doanh. Dù phải làm việc nhiều hơn, cực nhọc hơn, nhưng họ vẫn cảm thấy hài lòng vì được độc lập, không chịu sự chỉ huy của người khác.

Có một đời sống hấp dẫn và lý thú: Vì được thể hiện mình, được làm theo ý mình, vai trò của mình quan trọng hơn và có thể làm được nhiều việc có ích hơn.Những đặc điểm của nhà doanh nghiệp:

Có nhiều tham vọng: Những nhà doanh nghiệp thường có nhiều tham vọng trong cuộc sống và thường tranh đấu cho cuộc sống tốt đẹp hơn. Họ không phải là người an phận, hay thường hài lòng với hiện tại của mình.

Dám chấp nhận rủi ro: Trong việc thiết lập và điều hành doanh nghiệp doanh nhân có thể gặp nhiều dạng rủi ro như: rủi ro về tài chính, rủi ro về sự nghiệp, rủi ro về gia đình…

Có lòng tự tin: Những người đã thành công trong doanh nghiệp thường là người có lòng tự trọng cao, hãy nói theo danh từ tâm lý, họ có điểm kiểm soát nội tâm cao. Họ nhìn thấy những khó khăn nhưng tin rằng có những giải pháp và có đủ khả năng để vượt qua những khó khăn đó.

Có nhu cầu thoát ly, tự lập: Các doanh nhân luôn muốn được tự khẳng định mình, muốn thoát ly khỏi gia đình, dòng họ, những công ty lớn để tự gây dựng cơ nghiệp.

2. Nhà quản trịLà người thuộc bộ phận chỉ huy, có một chức danh nhất định trong hệ thống quản trị và có

trách nhiệm định hường, tổ chức, điều khiển và kiểm tra hoạt động của những người khác. Nhà quản trị là người ra quyết định và tổ chức thực hiện quyết định.

Trong một tổ chức theo Stephen P. Robbin các nhà quản trị thường chia thành 3 cấp.

Sơ đồ 7: Phân cấp quản trị theo Stephen P. Robbin Nhà quản trị cao cấp (Top Managers)

Đó là các nhà quản trị hoạt động ở cấp cao nhất tron tổ chức. Nhiệm vụ của họ là: đưa ra các quyết định chiến lược, tổ chức thực hiện các nhiệm vụ chiến lược phát triển và duy trì tổ chức. Họ là những người chịu trách nhiệm về những thành quả cuối cùng của tổ chức. Các chức danh chính của nhà quản trị cao cấp trong sản xuất kinh doanh thông thường là: Chủ Tịch Hội Đồng Quản Trị, các Tổng Giám Đốc, Giám Đốc…

Quản trị viên cấp trung (Middle Manager)Vị trí của họ là ở dưới quyền các nhà quản trị cao cấp. Nhiệm vụ của họ là: đưa ra các

quyết định chiến thuật thực hiện các kế hoạch và chính sách của doanh nghiệp: phối hợp các hoạt

NHÀ QUẢN TRỊ CAO CẤP ( TOP MANAGERS )

QUẢN TRỊ CẤP TRUNG ( MIDDLE

MANAGERS)

QUẢN TRỊ VIÊN CẤP CƠ SỞ (First –

line Managers)

Các quyết định chiến lược

Các quyết định chiến thuật

Các quyết định tác nghiệp

động và các công việc để hoàn thành mục tiêu chung. Các nhà quản trị cấp chung thông thường có các chức danh là: các Trưởng phòng, ban, quản đốc các phân xưởng…

Quản trị viên cấp thấp (First-line Manager)Đây là những quản trị viên ở cấp bậc cuối cùng trong hệt thống cấp bậc của các nhà quả trị

trong cùng một tổ chức. Nhiệm vụ của họ là đưa ra những quyết định tác nghiệp nhằm đốc thúc, hướng dẫn, điều khiển, các công nhân viên trong các công việc sản xuất kinh doanh cụ thể hằng ngày, nhằm thực hiện mục tiêu chung. Các chức danh thông thường của họ là: Đốc công, trưởng ca, tổ trưởng sản xuất, tổ trưởng các tổ bán hàng…

Nhà quản trị thành công, theo Dick Carlson, một nhà quản trị Mỹ nổi tiếng, cố vấn về quản trị của tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế (OECD) cho rằng là người luôn tự hỏi mình và trả lời được 6 câu hỏi sau đây:

1) What (cái gì)?: Những mục đích, mục tiêu, kết quả muốn đạt được là gì? Và để làm gì?2) Why (tại sao)?: Tại sao nó lại là điều cần thiết? Việc đó có giá trị tạm thời hay vĩnh viễn?

Ích lợi như thế nào?3) When (khi nào)?: Khi nào công việc được hoàn tất? tiến độ thực hiện như thế nào?4) Where (ở đâu)?: Ta đang ở vị trí nào? Ta đang đứng ở đâu? Từ đây ta sẽ đi đến đâu?5) How (thế nào)?: Ai là những cố vấn và là người chỉ trích mình? Ai sẽ được tham khảo ý

kiến về vấn đề này? Ai là người có đủ năng lực làm việc này? Ai là người lãnh đạo giỏi tron lĩnh vực mà ta đang hoạt động?

Nhà quản trị giỏi là người biết được: Bản thân có cái gì? Bản thân muốn cái gì? Cần sử dụng tốt nhất cái gì?

Những nhà quản trị dù ở cấp thấp hay cao nhưng làm việc ăn lương thì không phải là nhà doanh nghiệp

3. Người thực hiệnLà thành viên tổ chức có nhiệm vụ trực tiếp làm một công việc nhất định.

III.4 Vai trò của nhà quản trịĐể thực hiện ,ục tiêu của tổ chức, trong thực tiễn hoạt động, nhà quản trị phải thực hiện

nhiều chức năng quản trị, nhiều loại công việc khác nhau, thậm chí phải ứng xử theo những cách khác nhau, đối với cấp trên, cấp dưới, với khách hàng, với cơ quan cung ứng, với các cổ đông, với chính quyền và xã hội…

Nhằm làm sáng tỏ những cách thức ứng xử khác nhau của các nhà quản trị Henry Mintzberg đã nghiên cứu những hoạt động bình thường của nhà quản trị và cho rằng mọi nhà quản trị đều phải thực hiện 10 vai trò, có thể chia thành 3 nhóm là:

o Các vai trò quan hệ với con người.o Các vai trò thông tin.

o Các vai trò quyết định.

Sơ đồ 8: Vai trò của các nhà quản trị trong một tổ chứca. Các vai trò quan hệ với con người;

Nhóm vai trò này bao gồm: Vai trò đại diện cho tổ chức, hay tượng trưng cho tổ chức. Vai trò người lãnh đạo: nhà quản trị thực hiện các chức năng quản lý như hoạch

định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra các nhân viên hoàn thành các mục tiêu chung của tổ chức.

Vai trò liên lạc, giao dịch: nhà quản trị thực hiện các quan hệ với trong và ngoài tổ chức để hoàn thành nhiệm vụ của mình.

b. Các vai trò thông tin:Nhóm vai trò này bao gồm:

Vai trò người thu nhập, phân tích, đánh giá thông tin trong và ngoài tổ chức để nắm bắt cơ hội, tránh những đe dọa với tổ chức. Công việc này được thực hiện qua trao đổi, tiếp xúc với mọi người, đọc các văn bản, báo chí…

Vai trò người phổ biến những thông tin đến người có liên quan có thể là đồng cấp, cấp dưới hay cấp trên, có tính nội bộ.

Vai trò người thay mặt tổ chức để cung cấp thông tin cho các tổ chức bên ngoài. Mục tiêu của sự cung cấp thông tin này có thể là để giải thích, bảo vệ hay tranh thủ thêm sự ủng hộ cho tổ chức.

c. Các vai trò quyết định:Nhóm vai trò này bao gồm:

Vai trò doanh nhân: Nhằm đạt mục tiêu lợi nhuận tối đa, nhà quản trị phải nghiên cứu thị trường, khách hàng, các đố thủ cạnh tranh và sử dụng hiệu quả nguồn lực của doanh nghiệp, áp dụng các kỹ thuật mới nhằm gia tăng doanh số, lợi nhuận, thị phần của công ty.

CÁC VAI TRÒ QUAN HỆ VỚI CON NGƯỜI

CÁC VAI TRÒ THÔNG TIN

CÁC VAI TRÒ QUYẾT ĐỊNH

Vai trò nhà thương thuyết: Nhà quản trị phải thực hiện vai trò thương thuyết khi tiến hành đàm phán, ký kết hợp đồng trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhà quản trị có cấp bậc càng cao, vai trò này càng quan trọng.

Vai trò người phân phối tài nguyên: Nhà quản trị cần thường xuyên quyết định phân phối các tài nguyên của mình cho ai? Số lượng bao nhiêu? Thời gian nào? Các tài nguyên có thể là tiền, trang thiết bị, quyền hành, thời gian, con người…Nhà quản trị cần sử dụng tối ưu, phân phối hợp lý, tiết kiệm các tài nguyên trong các điều kiện tài nguyên luôn luôn thiếu hụt.

Vai trò người giải quyết những mâu thuẫn, biến động: Nhà quản trị luôn luôn phải kịp thời đối phó với những biến cố bất nhờ khách quan và chủ quan, trong và ngoài tổ chức. Chẳng hạn phải đối phó với khách hàng vi phạm hợp đồng, thay đổi tổ chức, công nhân bãi công, đối tác bị phá sản, nội bộ xung đột…

Nhà quản trị có thể thực hiện cùng một lúc nhiều vai trò. Henry Mintzberg cho rằng tầm quan trọng cũng như sự phối hợp của các vai trò này thay đổi tùy theo quyền hành và cấp bậc của nhà quản trị trong tổ chức.

III.5 Các kỹ năng của nhà quản trịĐể đạt được mục tiêu, nhà quản trị cần phải thực hiện tốc các chức năng quản trị và các vai

trò của mình. Điều đó đòi hỏi các nhà quản trọ cần phải có những kỹ năng nhất định. Các kỹ năng này bao gồm:

a. Kỹ năng tư duyĐây là kỹ năng quan trọng đối với nhà quản trị, đặc biệt là các nhà quản trị cao cấp. Nhà

quản trị cần có tư duy chiến lược tốt để đề ra các chiến lược, đường lối, chính sách đúng và đối phó linh hoạt với những bất trắc, đe dọa đến sự tồn tại, phát triển của tổ chức. Hơn nữa nhà quản trị phải có tư duy hệ thống, quan điểm tổng hợp, biết phân tích mối quan hệ biện chứng giữa các vấn đề, các bộ phận, xác định đúng những vấn đề mấu chốt quyết định sự thành bại của tổ chức.b. Kỹ năng nhân sự

Kỹ năng nhân sự liên quan đến khả năng biết làm việc, tổ chức, động viên, điều khiển con người và tập thể nhằn khai thác tối đa sức lự và trí tuệ của các thành viên trong và ngoài tổ chức nhằm đạt mục tiêu tổ chức. Kỹ năng nhân sự của nhà quản trị được thể hiện trong các công việc như: quan hệ với người khác, phát hiện nhân tài, sử dụng đúng khả năng, liên kết những tài năng, tạo ra môi trường thuận lợi cho sự cống hiến tốt nhất của những người khác…

Kỹ năng nhân sự là đòi hỏi bắt buộc đối với mọi nhà quản trị. Ở cấp bậc quản trị càng cao, kỹ năng nhân sự của các nhà quản trị càng cao.c. Kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ

Nhà quản trị không chỉ cần có tư duy kinh tế mà còn cần có những kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ về kinh tế. Đây là hoạt động quyết định hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.

Các nhà quản trị kinh doanh đều cần có đủ 3 kỹ năng trên tuy nhiên tầm quan trọng của mỗi loại kỹ năng sẽ thay đổi theo từng cấp quản trị trong tổ chức.

Sơ đố 9.

Chương 2

CÁC TƯ TƯỞNG VÀ TRƯỜNG PHÁI QUẢN TRỊ

Từ trước tới nay trên thế giới, có thể nói, để tồn tại và phát triển nhiều các tư tưởng và các học thuyết quản trị khác nhau. Nếu khái quát lại, theo nội dung tư tưởng của các học thuyết, có thể rút ra được các trường phái tiêu biều sau đây:

Trường phái “cổ điển” Trường phái “quan hệ con người” Trường phái “kinh nghiệm”Trường phái “hệ thống xã hội”Trường phái hiện đạiChúng ta sẽ lần lượt nghiên cứu kĩ nội dung của các trường phái trên.

I. TRƯỜNG PHÁI “CỔ ĐIỂN”Trường phái đầu tiên xuất hiện vào đầu thế kỷ 19 là trường phái “cổ điển” hay còn gọi là

trường phái “phổ biến”.Đại diện của trường phái này là: Frederick Winslow Taylor (1856-1916), Henry Ford của

Mỹ; Henry Fayol của Pháp, …I.1. Học thuyết F.W.Taylor

Taylor bắt đầu xây dựng lý thuyết quản trị của ông từ việc nghiên cứu và phân tích quá trình vận động lao động của người sản xuất. Khi nghiên cứu một đội công nhân chuyển gang trong 1 nhà máy gang thép. Ông đã theo dõi và ghi lại cụ thể quá trình lao động này, như: Người công nhân bốc gang ra sao?Chuyển gang như thế nào? Đặt nó vào đâu?Và trở lại vị trí cũ như thế nào…Sau đó ông phân tích và rút ra được nhận xét rằng, trong quá trình đó có những động tác thừa, không cần thiết cần được loại trừ. Trên cơ sở này ông đã thiết kế và đề ra 1 quá trình lao động hợp lý với năng xuất và hiệu quả cao hơn. Taylor dạy cho các công nhân quy trình này. Và tiếp đó, ông lựa chọn một số công nhân thích hợp để thực hiện các chức năng lao động cụ thể. Có thể nói, đó là cơ sở chủ yếu dể Taylor xây dựng học thuyết quản trị của mình.

Như vậy, điểm đặc trưng nổi bật nhất của học thuyết Taylor là sự hợp lý hóa lao động. hay nói theo nghĩa rộng hơn, đó là tổ chức lao động khoa học.

Ngoài ra, Taylor còn là người đầu tiên, đề nghị đưa vào công tác quản trị 2 chức năng mới: Kế hoặc hóa và phục vụ sản xuất. Và ông cho rằng cần thực hiện kết hợp quản trị theo tuyến với quản trị theo chức năng.

Với các tư tưởng trên, học thuyết Taylor được các nhà quản lý trên thế giới đánh giá rất cao và Taylor được coi là người đã sinh ra khoa học quản trị nhân đạo.

Tuy vậy, học thuyết của Taylor vẫn còn nhiều mặt hạn chế. Một trong những hạn chế lớn nhất là học thuyết này thiếu nhân bản, đã xem con người như một đinh ốc trong bộ máy.I.2. Một đại diện tiêu biểu khác của trường phái “cổ điển” này là Henry Fayol (người Pháp)

Ông ta là người đầu tiên nêu ra 14 nguyên tắc quản trị tổng quát cụ thể đó là các nguyên tắc sau:

1. Phân chia công việc hợp lý2. Phù hợp giữa thẩm quyền và trách nhiệm3. Kỹ thuật 4. Thống nhất chỉ huy5. Thống nhất điều khiển 6. Cá nhân phải phục tùng lợi ích chung7. Thù lao 8. Tập trung và phân tán trong quản lý9. Phân cấp trong quản lý10. Xắp xếp phù hợp11. Công bằng12. Ổn định về tổ chức13. Sáng kiến14. Tinh thần đoàn kếtNgoài ra, ông còn là tác giả của “lý thuyết quản trị hành chính”. Trong tác phẩm đó ông

đã đề nghị tách chức năng hành chính thuần túy ra khỏi chức năng kỹ thuật. Theo ông, công việc của một doanh nghiệp có thể phân ra thành 6 loại như sau:

1. Công việc kỹ thuật (sản xuất)2. Công việc thương mại (mua bán, trao đổi)3. Công việc tài chính4. Công việc an ninh 5. Công việc kế toán và thống kê6. Công việc quản trị (hoạch định tổ chức, điều khiển và kiểm tra)Sự phân chia này vẫn có ý nghĩa và giá trị về mặt khoa học, cũng như thực tiễn của quản

trị.I.3. Một đại diện khác nữa của trường phái này, mà rất nổi tiếng, là Henry Ford (người

Mỹ)Ông chính là tác giả, là người sang lập ra hệ thống sản xuất theo dây chuyền. Cụ thể: Ông

đã tổ chức việc sản xuất hàng loạt xe hơi theo dây chuyền trên cơ sở chuyên môn hoá trong phân công lao động. Với tư tưởng này đã làm cho năng xuất lao động trong sản xuất tăng lên và thời gian đào tạo thợ mới giảm xuống đáng kể.

Nói chung, trường phái “cổ điển” đã nghiên cứu hàng loạt các vấn đề quan trọng của quản trị, như: đề ra các nguyên tắc quản trị, đưa nhiều chức năng mới hợp lý vào công việc quản trị…Do đó, nó đã đóng một vai trò quan trọng trong công việc hợp lý hoá lao động và nâng cao hiệu quả của công tác quản trị.

Tuy vậy, trường phái này cũng bộc lộ nhiều điểm còn hạn chế. Cụ thể là:1. Chưa đánh giá và xem xét tính xã hội, tính giai cấp của quản trị.2. Xem nhẹ yếu tố con người và đơn giản hóa những động cơ tâm lý bên trong của mỗi

người.Với những mặt hạn chế này, vào những đầu năm 1930, khi quy trình sản xuất trở nên phức

tạp hơn, khi yếu tố con người đòi hỏi phải được quan tâm nhiều hơn, trường phái này đã rơi vào khủng hoảng. Đó cũng là nguyên nhân chủ yếu làm xuất hiện và ra đời 1 trường phái quản trị mới. Đó là trường phái “quan hệ con người”.

II. TRƯỜNG PHÁI “QUAN HỆ CON NGƯỜI”Đối tượng nghiên cứu của trường phái này là những động cơ tâm lý thuộc hành vi của con

người trong quá trình sản xuất, trong quan hệ và tập thể, đặc biệt là, các vấn đề xung đột và hợp tác trong quá trình này. Nói chung, đối tượng nghiên cứu của trường phái này là “những cái” mà trường phái “cổ điển” đã xem nhẹ hoặc bỏ qua.

Người ta kể rằng, có một lần vào năm 1942 tại nhà máy Hawthornes thuộc công ty điện lực miền Tây ở gần Chicago (Mỹ) đã thực hiện nghiên cứu khoa học trên cơ sở quan sát một nhóm công nhân làm việc trong một phòng riêng và trong đó người ta thực hiện sự thay đổi những điều kiện ngoại cảnh, như: giảm tiếng ồn, cải thiện điều kiện lao động, cải tiến chế độ nghỉ ngơi…Kết quả nghiên cứu cho thấy, việc thay đổi đó đã làm tăng năng xuất lao động. Cụ thể là tăng khối lượng sản phẩm do nhóm công nhân này làm ra. Sau đó, người ta lại đưa điều kiện lao động trở về như cũ. Đáng lẽ, theo họ nghĩ, số lượng sản phẩm làm ra cũng phải giảm về mức như trước. Nhưng trên thực tế số lượng sản phẩm không giảm mà vẫn tăng lên.

Qua nhiều lần lặp lại thí nghiêm này các nhà nghiên cứu đã kết luận: Việc tăng năng xuất lao động đó không phụ thuộc duy nhất vào các điều kiện bên ngoài mà còn phụ thuộc vào tâm lý và bầu không khí tâm lý trong tập thể.Ví dụ: Thay một người đốc công mà công nhân không thích bằng một phụ nữ có thái độ vui vẻ..cũng sẽ ảnh hưởng đến năng xuất lao động của nhóm.

Với kết quả nghiên cứu đó, các học thuyết của trường phái này đều rút ra được một kết luận có tính chất làm cơ sở cho học thuyết của họ là: Để đảm bảo tăng năng xuất lao động đòi hỏi phải tạo được một bầu không khí tâm lý – xã hội thoải mái trong tập thể. Cho nên, lý luận quản trị của họ được xây dựng chủ yếu dựa vào những thành tựu khoa học tâm lý và coi thường những đặc tính xã hội nhất định có tính chất lịch sử của quá trình quản trị. Họ đưa ra các khái niệm như: “công nhân tham gia quản lý”, “tạo lập không khí dân chủ giữa công nhân và chủ”, “ủng hộ hình thành bầu không khí đồng nhất về lợi ích”.

Tư tưởng của trường phái này được rất nhiều nước trên thế giới áp dụng; đặc biệt là, ở Nhật.

Đại diện của trường phái này là Hugo Munsterbery, Elton Mayo (1880-1949), Ahraham Maslow (1908-1970)…

Tuy nhiên, do trường phái này quá nhấn mạnh đến yếu tố xã hội của con người và xem xét mối quan hệ con người theo quan điểm hướng nội, cho nên nhiều hiện tượng quản trị xảy ra trên thực tế họ không lý giải được đầy đủ. Con người, như K.Mark đã từng nhấn mạnh là tổng hòa của nhiều mối quan hệ. Do đó, mối quan hệ của con người không chỉ phụ thuộc vào các yếu tố bên trong của tổ chức, mà còn phụ thuộc vào rất nhiều vào các yếu tố khách quan bên ngoài.

III. TRƯỜNG PHÁI KINH NGHIỆMCác nhà lý luận của trường phái này chủ yếu là những nhà quản trị có thâm niên và kinh

nghiệm trong công tác quản trị. Họ xây dựng cơ sở lý luận chủ yếu là dựa vào kinh nghiệm thực tiễn của mình. Các đại biểu của trường phái này cho rằng, khoa học quản lý hiện nay chưa đạt tới trình độ hoàn chỉnh và coi yếu tố quyết định chính trong vấn đề quản trị là kinh nghiệm, là tài năng, là sự nhạy bén và khả năng tổ chức của từng nhà quản trị. Từ đó, họ chú trong nhiều đến việc tổng kết kinh nghiệm của các nhà lãnh đạo, các nhà kinh doanh lớn và truyền bá kinh nghiệm này cho các công ty khác nhau. những nguyên tắc quản trị của trường phái này thường được xây dựng dưới dạng lời giáo huấn, những bảng hướng dẫn, những diều lệ mẫu…Tóm lại, xét về mặt khoa học những tư tưởng cơ bản của trường phái này chỉ có tính chất cóp nhặt, chắp vá của các tư tưởng nội dung của hai quan điểm trên. Xét cho cùng, nó không mang lại nét mới nào về mặt lý luận. Tuy vậy, những tư tưởng của trường phái này cũng tồn tại một thời gian tương đối lâu trong lý luận quản trị và được nhiều nước chấp nhận.

IV. TRƯỜNG PHÁI HỆ THỐNG XÃ HỘI:Sự ra đời của trường phái này gắn liền với sự ra đời của các công ty cỡ lớn và các công ty

siêu quốc gia vào giữa năm 1960.Các đại biểu của trường phái này không chỉ quan tâm đến những vấn đề lợi nhuận hôm nay

và ngày mai, như trường phái kinh nghiệm, mà còn quan tâm đến những triển vọng phát triển của các vấn đề xã hội. Các học thuyết của trường phái này coi tổ chức xã hội như một hệ thống tổng hợp cùng với những phân hệ hợp thành của nó. Các phân hệ đó bao gồm: cá nhân, cơ cấu quan hệ hình thức, cơ cấu và phi hình thức, con người và hoàn cảnh vật lý xung quanh. Họ hướng quan tâm đến mối quan hệ và sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các phân hệ, giữa phân hệ với hệ thống, cũng như các tác động qua lại giữa chúng. Hay nói cách khác, điểm trung tâm có tính chất phương pháp luận của trường phái này là khái niệm về mối liên hệ hoặc các quá trình liên hệ nhiệm vụ họ đặt ra trong lý luận quản trị của mình là phải giữ cho các hệ thống này bền vững, mặc dù có những tác động hỗn loạn từ bên ngoài. Và họ dự tính vạch ra những yếu tố cố định của bất kì tổ

chức nào với khái niệm “bộ máy tổ chức vạn năng”. “Các khái niệm, lý luận quản lý nói chung” và “lý luận xí nghiệp nói chung…” Những dự định đó đã làm cho trường phái này tách rời khỏi những điều kiện hiện tại của thế giới xung quanh.

Mặt khác, trong khi khái quát hóa, họ đã cố gắng lập nên những mô hình kinh doanh lý tưởng có thể loại trừ được các mâu thuẫn trong xã hội.

Mặc dù, những người ủng hộ trường phái “các hệ thống xã hội” không nhiều. Nhưng, giữa họ cũng đã có nhiều bất đồng. Chẳng hạn, một số đại biểu của trường phái này coi trọng nhất là quyết định. Và, từ đó họ đã đồng nhất khái niệm “ra quyết định” với “quản trị”. Một số đại biểu khác của trường phái này là đặc tính kinh tế, khả năng cạnh tranh của cơ cấu tổ chức lên hang đầu. Còn một số khác nữa lại cho rằng, việc nghiên cứu mặt xã hội học của tổ chức sản xuất là quan trọng nhất…

Qua nhiều ý kiến khác nhau đó cho thấy, cơ sở khoa học của trường phái này không rõ ràng. Tính thuyết phục của nó không cao. Và cũng như các trường phái trên, tồn tại được một thời gian và, sau đó, cũng rơi vào tình trạng khủng hoảng về mặt lý luận và thực tiễn.

V. TRƯỜNG PHÁI “HIỆN ĐẠI”Những học thuyết theo trường phái này chủ yếu nghiên cứu áp dụng các phương pháp toán

học mới và những kỹ thuật định lượng trong quá trình đề ra các quyết định.Đặc biệt trong những năm gần đây, tư tưởng của các học thuyết thuộc trường phái này ngày

càng thể hiện rõ trên quan niệm cho rằng: “quản trị là quyết định” và vì vậy, hiệu quả quản trị có liên quan đến quá trình hệ thống, điều khiển học…

Trường phái này, mặc dù chưa giải quyết thỏa đáng yếu tố con người trong quản trị, từ đó dẫn đến hiệu quả trong quản trị chưa cao. Nhưng, nó đã góp phần giải quyết được nhiều vấn đề của công tác quản trị, như: hoạch định ngân sách; quản trị tài chính, kỹ thuật đề ra các quyết định.

Trên đây là năm trường phái cơ bản đã diễn ra trong thực tế quản lý trên thế giới. ngoài các trường phái cơ bản này, trên thực tế còn tồn tại nhiều các học thuyết và trường phái khác. Do đó, việc nghiên cứu các tư tưởng và các học thuyết quản trị là một quá trình tổng kết liên tục và rất cần thiết cho các nhà quản trị hiện nay.

PHẦN II

CÁC YẾU TỐ CƠ BẢN TÁC ĐỘNG ĐẾN QUẢN TRỊ

Bao gồm 2 chương :

CHƯƠNG 3 : MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP

CHƯƠNG 4 : QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ

Chương 3

MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆPMột tổ chức không tồn tại biệt lập mà thường xuyên tác động qua lại với môi trường.

Những sự thay đổi từ các yếu tố môi trường xung quanh có thể tạo ra những cơ hội, hoặc là nguy cơ đe doạ sự tồn tại và phát triển của nó. Quản trị một tổ chức hiệu quả không chỉ đòi hỏi phải giải quyết những vấn đề mang tính chất nội bộ như: giá thành, năng suất, chất lượng …, mà điều quan trọng hơn là phải quản trị được các yếu tố tác động từ môi trường. Chính vì lẽ đó, các nhà quản trị đều cần dành nhiều thời gian để khảo sát và dự đoán xu hướng biến đổi của môi trường và coi đó như là một công việc đầu tiên, phải tiến hành thường xuyên trong công tác của mình. Kết quả việc nghiên cứu môi trường sẽ cung cấp cho các nhà quản trị những dự liệu quan trọng, làm cơ sở cho việc thực hiện các chức năng trong quản trị từ việc hoạch định đến năng tổ chức, điều khoản và kiểm soát.

Những vấn đề được trình bày trong chương này sẽ giúp các nhà quản trị hiểu biết tốt hơn về môi trường của một tổ chức. Tuy nhiên, để hướng vào trọng tâm chúng tôi sẽ tập trung nghiên cứu môi trường hoạt động của các doanh nghiệp.I. Khái niệm và phân loại môi trường:I.1. Khái niệm

Môi trường hoạt động của doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố, các lực lượng và thể chế từ bên trong cũng như từ bên ngoài thường xuyên tác động ảnh hưởng khách quan đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp.I.2. Phân loại môi trường

Tuỳ theo góc độ tiếp cận khác nhau người ta có thể phân môi trường ra thành nhiều loại. Cụ thể là:

a. Căn cứ theo phạm vi và cấp độ của môi trườngMôi trường có thể phân ra thành các loại sau :a.1. Môi trường bên ngoài :Bao gồm các yếu tố, lực lượng và thể chế từ bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của tổ

chức.Môi trường bên ngoài gồm 2 cấp độ: Môi trường vĩ mô: Nó thường bao gồm các yếu tố thể chế có tác động ảnh hưởng

chung đến các doanh nghiệp khác nhau. Các yếu tố môi trường này thường bao gồm: các điều kiện kinh tế, chính trị, pháp luật, xã hội, tự nhiên và công nghệ.

Môi trường vi mô (hay còn gọi là môi trường đặc thù hoặc môi trường tác nghiệp): Đây là loại môi trường gồm các yếu tố, thể chế có ảnh hưởng đến một số ngành hoặc một số doanh nghiệp nhất định. Các yếu tố môi trường này thường bao gồm: khách hàng, các đối thủ

cạnh tranh, những người cung cấp, các nhóm áp lực. Ở đây cần lưu ý thêm, khi xác định môi trường vi mô của một doanh nghiệp phải căn cứ vào:

Ngành nghề kinh doanh. Thị trường mục tiêu của mỗi doanh nghiệp.Sự thay đổi một trong hai yếu tố này sẽ làm thay đổi môi trường vi mô của doanh nghiệp.a.2. Môi trường nội bộ (hoàn cảnh nội bộ):Nó gồm các yếu tố điều kiện hoàn cảnh bên trong của doanh nghiệp có ảnh hưởng khách

quan đến kết quả hoạt động của nó. Nó thường gồm các yếu tố, như: nguồn nhân lực, khả năng nghiên cứu và phát triển của tổ chức, sản xuất, tài chính, marketing, văn hoá của tổ chức …

Các loại môi trường trên có mối quan hệ mật thiết, tác động qua lại, tạo cơ sở và tiền đề lẫn nhau. Sự thay đổi môi trường vĩ mô có tác động ảnh hưởng đến môi trường vi mô và môi trường nội bộ. Ngược lại, sự thay đổi của môi trường nội bộ và môi trường vi mô, xét cho cùng sẽ dẫn đến sự thay đổi của môi trường vĩ mô. Các loại môi trường phân loại theo các tiêu thức trên có thể khái quát bằng sơ đồ sau: ( xem sơ đồ 10 )

Sơ đồ 10 : Các loại môi trường tác động đến doanh nghiệp

Các yếu tố kinh tếCác yếu tố chính phủ và chính trị

Các yếu tố xã hộiCác yếu tố tự nhiênCác yếu tố công nghệ

Các đối thủ cạnh tranhKhách hàngNhững người cung cấpCác nhóm áp lực

MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ

MÔI TRƯỜNG VI MÔ ( TÁC NGHIỆP )

MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

1. Nguồn nhân lực2. Khả năng nghiên cứu phát triển3. Sản xuất4. Tài chính kế toán5. Marketing6. Văn hoá của tổ chức

b. Căn cứ theo mức độ phức tạp và mức độ biến động của môi trường:Theo tiêu thức này môi trường được phân thành 4 loại: Môi trường đơn giản ổn định. Môi trường đơn giản năng động. Môi trường phức tạp ổn định. Môi trường phức tạp năng động.

( xem sơ đồ 11 )MỨC ĐỘ

BIẾN ĐỘNGĐỘPHỨC TẠPCỦA MÔI TRƯỜNG

ỔN ĐỊNH NĂNG ĐỘNG

ĐƠN GIẢN

1. Đơn giản - Phức tạp 2. Đơn giản - Năng động Môi trường có ít các yếu

tố. Các yếu tố ít thay đổi

Môi trường có ít các yếu tố.

Các yếu tố biến động thường xuyên

PHỨC TẠP

3. Phức tạp - Ổn định 4. Phức tạp - Năng động

Môi trường có nhiều yếu tố

Các yếu tố ít thay đổi

Môi trường có nhiều yếu tố tác động tới

Các yếu tố thay đổi thường xuyên

Sơ đồ 11: Các loại môi trường phân theo mức độ phức tạp và biến động của nóSự tác động của mỗi loại môi trường trên đều có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh

nghiệp. Nhưng, mức độ ảnh hưởng của chúng sẽ khác nhau đối với từng doanh nghiệp. Vì vậy, cách quản trị doanh nghiệp trong từng loại môi trường đó cũng cần được thực hiện khác nhau.

Hai cách phân loại trên thường được sử dụng kết hợp trong quá trình nghiên cứu môi trường của một doanh nghiệp. Khi nghiên cứu môi trường theo từng yếu tố, ta sử dụng cách phân loại thứ nhất. khi tổng hợp và nhận định chung về môi trường, có thể sử dụng cách phân loại thứ hai.I.3. Phương pháp nghiên cứu môi trường: Để cho công tác nghiên cứu môi trường có kết quả, các nhà quản trị cần lưu ý những vấn đề sau đây:

3.1. Khi nghiên cứu môi trường cần xem xét nó ở cả hai trạng thái tĩnh và động :Ở trạng thái tĩnh cần xác định:

Kết cấu của môi trường . Tức là cần xác định môi trường của 1 doanh nghiệp gồm những yếu tố tác động cụ thề nào ?

Tính chất và mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đó đối với hoạt động của doanh nghiệp và hiện trạng các yếu tố của môi trường doanh nghiệp.

Trên thực tế môi trường không đứng yên mà luôn luôn vận động biến đổi. Do đó, sẽ sai lầm, nếu không nghiên cứu môi trường trong trạng thái động. Nội dung nghiên cứu ở trạng thái này cần là :+ Dự đoán được xu hướng vận động và biến đổi của từng yếu tố và từng loại môi trường+ Mối quan hệ tác động qua lại các yếu tố này

Việc nghiên cứu môi trường trong trạng thái động có ý nghĩa quan trọng đối với công tác hoạch định mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.

Ngoài ra, khi xem xét môi trường cần nghiên cứu thêm khía cạnh quốc tế của nó. Cụ thể ở đây có hai vấn đề cần lưu ý :

1. Môi trường vĩ mô và vi mô không nhất thiết chỉ xác định trong phạm vi một quốc gia nào đó, mà có thể mở rộng ra phạm vi quốc tế, hoặc một khu vực

2. Sự thay đổi môi trường kinh doanh quốc tế có tác động đến môi trường kinh doanh trong nước.

Tóm lại : Khi nghiên cứu môi trường đồi hỏi các nhà quản trị phải sử dụng kết hợp cả 3 cách tiếp cận trên. Có như vậy, kết quả nghiên cứu môi trường mới phản ánh đầy đủ và chính xác.

II. VAI TRÒ VÀ ĐẶC ĐIỂM CÁC LOẠI MÔI TRƯỜNGNhìn chung, môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động của 1 doanh nghiệp ( hoặc 1 tổ chức)

ở các mặt sau:+ Đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp+ Đến phạm vi hoạt động của doanh nghiệp+ Đến mức tự chủ của doanh nghiệp+ Đến mục tiêu và chiến lược hoạt động của doanh nghiệp

Vì vậy, việc nghiên cứu môi trường là cần thiết khách quan. Môi trường có thể tác động đến doanh nghiệp theo 2 hướng cơ bản :

1./ Hướng thuận, khi nó tạo ra cơ hội thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp.2./ Hướng nghịch, khi nó đe dọa và gây thiệt hại đối với doanh nghiệp.

II.1. Môi trường vĩ mô (môi trường tổng quát)a.Các điều kiện kinh tế :Đây là một yếu tố rất quan trọng của môi trường vĩ mô. Sự thay đổi của các yếu tố kinh tế

vĩ mô sẽ tạo ra những cơ hội hoặc là những đe dọa đối với tổ chức.Các yếu tố, chủ yếu hình thành những điều kiện kinh tế vĩ mô gồm:

+ Xu hướng của tổng sản phẩm quốc dân (GNP)+ Lãi xuất ngân hàng.+ Cán cân thanh toán quốc tế+ Mức độ lạm phát.+ Tỷ giá ngoại tệ.+ Chính sách tài chính tiền tệ.+ Giai đoạn của chu kỳ kinh tế.+ Sự biến động của thị trường chứng khoánSự tác động của các yếu tố kinh tế vĩ mô đối với mỗi doanh nghiệp có thể khác nhau về

mức độ và tính chất. Do vậy, ở mỗi doanh nghiệp các nhà quản trị có sự quan tâm khác nhau đối với các yếu tố trên.

b.Các điều kiện chính trị:Nó bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của Đảng, Nhà nước, hệ thống

luật pháp, các diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới và quan hệ đối ngoại của một quốc gia. Trong xu thế hiện nay chính trị ngày càng gắn chặt với kinh tế nhằm tạo điều kiện thúc đẩy nền kinh tế phát triển.Sự kiện về chính trị luôn chứa đựng những cơ hội, hoặc những đe dọa đối với hoạt động kinh doanh của các tổ chức. Các nhà quản trị giỏi là những người phải nhạy cảm với những thay đổi về chính trị, thấy được sự hiện diện của những điều kiện chính trị hiện tại và phỏng đoán những diễn biến trong tương lai. Sự biến động phức tạp của yếu tố chính trị thường đưa đến những rủi ro, bất trắc đối với các doanh nghiệp. Một quốc gia thường có sự xung đột, nội chiến xảy ra liên miên, đường lối chính sách không nhất quán sẽ là một trở ngại lớn đối với các doanh nghiệp.

c. Các điều kiện xã hội:Trên thực tế sự ảnh hưởng của các yếu tố xã hội thường chậm hơn và khó nhận ra được.

Tuy nhiên, nó không kém phần quan trọng. Thiếu những thông tin và kiến thức xã hội nhà quản trị sẽ khó tránh được những quyết định sai lầm trong quá trình quản trị doanh nghiệp mình. Các khía cạnh xã hội cần quan tâm ở đây là:

+ Những quan niệm về đạo đức, những chuẩn mực của xã hội giúp chúng ta phân biệt cái tốt, cái xấu, cái thiện, cái ác….

+ Những quan niệm về thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp….+ Các tập quán, truyền thống, phong tục…+ Trình độ học vấn, trình độ văn hóa của nhân dân+ Tổng dân số xã hội, cơ cấu dân số, xu hướng dịch chuyển của dân số…+ Mức thu nhập của dân cư…Tất cả các yếu tố đó của quan hệ xã hội có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến mục tiêu

và chiến lược của doanh nghiệp trong hiện tại cũng như trong tương lai.

d.Các điều kiện tự nhiênNó bao gồm vị trí, khí hậu, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất. Sự

tác động của điều kiện tự nhiên có thể hết sức quan trọng với một số ngành nghề nhất định như: nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải biển ….

Các nhà quản trị cần phải nhận định những thuận lợi và khó khăn của các điều kiện tự nhiên đối với hoạt động doanh nghiệp nhằm hình thành các chiến lược và chính sách kinh doanh phù hợp và mang lại hiệu quả cao. Nhìn chung, các điều kiện tự nhiên hiện nay có một số vấn đề cần được quan tâm:

+ Sự ô nhiễm môi trường.+ Sự cạn kiệt của các nguồn tài nguyên nhìn chung ngày càng tăng.Để bảo vệ lợi ích của cộng đồng đòi hỏi các doanh nghiệp trong quan hệ giải quyết các vấn

đề của mình phải chú ý thực hiện những vấn đề sau:Một là: phải có ý thức và trách nhiệm trong việc bảo vệ môi trường; giảm tối đa những tác

động gây ô nhiễm môi trường do hoạt động của doanh nghiệp gây ra.Hai là: khai thác, sử dụng 1 cách hợp lý, tiết kiệm và có hiệu quả các nguồn tài nguyên

thiên nhiên.e. Yếu tố công nghệNhững tiến bộ công nghệ trong những năm gần đây đã đưa lại những cơ hội để các doanh

nghiệp tăng năng suất, chất lượng sản phẩm và giảm giá thành. Mặt khác, nó cũng tạo ra những khó khăn mới đối với các doanh nghiệp. Đó là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng khốc liệt, nhất là sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế. Ngoài ra, cùng với sự phát triển của khoa học và công nghệ thì sự biến đổi về mặt xã hội ngày càng tăng. Các nhà quản trị phải nhận thức được tính 2 mặt của vấn đề này để, một mặt, vừa tận dụng được cơ hội, nhưng, mặt khác, vừa hạn chế được những nguy cơ do sự phát triển của khoa học và công nghệ mang lại.

Sự phát triển như vũ bảo của khoa học và công nghệ mới đã gây một áp lực rất lớn đối với các doanh nghiệp. Những doanh nghiệp nào không có khả năng ứng dụng nhanh chóng công nghệ mới vào sản xuất rất có thể bị thất bại trong cạnh tranh và dẫn đến phá sản. Một đặc điểm khác cần chú ý là: thời gian vòng đời của công nghệ có xu thế rút ngắn dần (thời gian tồn tại của 1 công nghệ mới hiện nay có thể rút ngắn lại từ 5 năm đến năm). Việc đầu tư 1 công nghệ có độ bền cao, thời hạn khấu hao lâu trong một số trường hợp có thể không thích nghi với xu hướng hiện nay, cũng như việc xây dựng những xí nghiệp với qui mô quá lớn có thể tạo nên sự trì trệ trong ứng dụng công nghệ mới II.2. Môi trường vi mô (Môi trường tác nghiệp)

Đây là loại môi trường ảnh hưởng đến hình thành từng ngành, hoặc từng loại doanh nghiệp nhất định. Phần lớn hoạt động của các doanh nghiệp điều chịu sự tác động trực tiếp của loại môi trường này. Vì vậy, các nhà quản trị rất quan tâm và thường dành nhiều thời gian để khảo sát kỹ các yếu tố của môi trường này môi trường vi mô của doanh nghiệp thường gồm:

a. Khách hàng:Là những người tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. họ là yếu tố quyết

định đầu ra của doanh nghiệp. không có khách hàng, các doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ của mình.

Do đó, các chiếm lược của doanh nghiệp điều phải nhằm thu hút khách hàng về phía mình. Muốn vậy, cần phải tiến hành công tác nghiên cứu để nắm bắt được nhu cầu, tâm lý và thị hiếu của khách hàng trong từng giai đoạn khác nhau.

b. Những người cung ứng:Là những nhà cung cấp có nguồn lực như: vật tư, thiết bị, vốn, nhân sự… cho hoạt động

của doanh nghiệp, kể cả các cơ quan cấp trên như: bộ chủ quản, liên hiệp xí nghiệp…, có quyền đưa ra chính sách và qui định đối với hoạt động doanh nghiệp.

Những nhà cung cấp thường là cung cấp các yếu tố đầu vào của quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Số lượng, chất lượng, giá cả và thời hạn cung cấp các yếu tố này điều có ảnh hưởng lớn đến kết quả, hiệu quả hoạt động của một doanh nghiệp. Để giảm bớt rủi ro từ yếu tố này, các nhà doanh nghiệp phải tạo ra được mối quan hệ gắn bó với những người cung ứng, các cơ quan cấp trên. Mặc khác, phải tìm ra nhiều nhà cung ứng khác nhau về một loại của nguồn lực. Điều này sẽ giúp các nhà quản trị thực hiện quyền lựa chọn, và chống lại sức ép từ những nhà cung cấp.

c. Các đối thủ cạnh tranh: Trong xu thế hiện nay, khi kinh tế thị trường phát triển mạnh, sự tiến bộ của khoa học công nghệ ngày càng tăng thì, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, các đơn vị ngày càng khốc liệt. để tồn tại và phát triển đòi hỏi các doanh nghiệp phải ý thức được sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh và đưa ra những đối sách thích hợp nhầm giảm được sự rủi ro trong hoạt động. các đối thủ cạnh tranh trên thực tế có thể chia làm 3 dạng sau đây:

1.Các đối thủ cạnh tranh mới. Nó thường gồm những doanh nghiệp mới tham gia kinh doanh trong ngành.

2.Các đối thủ hiện có trong ngành. Đây là dối thủ thường thu hút sự chú ý nhiều nhất của các doanh nghiệp. sự cạnh tranh của các đối thủ hiện có thường diễn ra trên các mặt, như:

Cạnh tranh về chất lượng, mẫu mã, quy cách, chủng loại sản phẩm. Cạnh tranh về giá. Cạnh tranh về phương thức bán hàng và các dịch vụ sau khi bán hàng. Một số mặt khác.3.Các sản phẩm thay thế. Trong su thế hiện nay, ngoài việc phải đối đầu với các đối thủ

cạnh tranh trực tiếp trong ngành, các doanh nghiệp còn phải đối phó với những hãng ở ngoài ngành với các sản phẩm và dịch vụ có khả năng thay thế các sản phẩm và dịch vụ có khả năng thay thế các sản phẩm va 2dịch vụ của hảng.

Chính sự phát triển của khoa học và công nghệ mói đã tạo điều kiện cho loại hình cạnh tranh này ngày càng quyết liệt. phương thức cạnh tranh chủ yếu của loại hình này là thông qua sự thay đổi về giá cả và chất lượng của các sản phẩm và dịch vụ.

Để dành dược thắng lợi với các dối thủ,các nhà doanh nghiệp cần trả lời được những câu hỏi cơ bản sau đây:

1. Mục tiêu, chiến lược của đối thủ cạnh tranh là gì ?2. Điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?3. Điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp là gì?

Để làm sáng tỏ những vấn đề này, cần phải bỏ ra nhiều thời gian và công sức để nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh. Đó cũng là một công việc không đơn giản. ngoài ra, khi đánh giá về những mặt mạnh, yêu của mình, các nhà doanh nghiệp để ra không hiện thực.

d. Các nhóm áp lực xã hội:Các nhóm áp lực xã hôi đối với hãng có thể là: cộng đồng dân cư xung quanh khu vực

doanh nghiệp đóng, hoặc là dư luận xã hội, các tổ chức công đoàn, hiệp hội người tiêu dùng, các tổ chức y tế, báo chí.

Hoạt đông của doanh nghiệp sẽ gặp những thuận lợi, nếu được các tổ chức công đồng ủng hộ. Ngược lại sẽ gặp những khó khăn, nếu có sự bất bình từ phái cộng đồng.

Tóm lại, bất kỳ tổ chức nào thì sự hoạt động của nó ít nhiều phải gắn với 1 cộng đồng nhất định, vì vậy cần phải tranh thủ sự ủng hộ và tạo ra mối quan hệ chặt chẽ với cộng đồng.II.3.Hoàn cảnh nội bộ:

Nó thường các yếu tố và điều kiện bên trong của doanh nghiệp, như: nhân sự khả năng tài chính, tổ văn hóa của tổ chức, …hoàn cảnh nội bộ thường thể hiện điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp. Nó là một yếu tố quan trong ảnh hưởng đến việc hoàng thành mục tiêu của tổ chức.

Khi hoạch định các mục tiêu, nhất là các mục tiêu ngắn hạn các doanh nghiệp phải xuất phát từ những điều kiện nội bộ của mình; không nên để ra các mục tiêu quá ảo tưởng vượt khỏi những khả năng nội bộ của hảng. với ý nghĩa đó việc nhận thức đúng hoàn cảnh nội bộ là một trong những tiền đề chủ yếu cho quá trình lựa chọn và xác định mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp.

a. Yếu tố nhân lực: Đây là một yếu tố quan trọng, cần được đánh giá 1 cách khách quan và chính xác.Khi nghiên cứu yếu tố này, các nhà doanh nghiệp cần làm rõ các khía cạnh sau:

tổng nhân lực hiện có của doanh nghiệp Cơ cấu nhân lực. Trình độ chuyên môn, trình độ lành nghề của lực lượng nhân lực. Tình hình phân bố và sử dụng lực lượng nhân lực. Vấn đề phân bố thu nhập, các chính sách động viên người lao động. Khả năng thu hút nhân lực của hảng.

Mức độ thuyên chuyển và bỏ việc….b. Khả năng tài chính:là một yếu tố đặc biệt được các nhà doanh nghiệp quan tâm. Những yếu tố trong yếu kém

trong yếu tố này thường gây ra những khó khăn lớn đối với việc thực hiện mục tiêu của các doanh nghiệp.

các nội dung cần xem xét ở yếu tố này là: Khả năng nguồn vốn hiện có so với yêu cầu thực hiên các kế hoạch, chiến lược của

doanh nghiệp. Khả năng huy động các nguồn vốn từ bên ngoài Tình hình phân bố và sử dụng các nguồn vốn. Việc kiểm soát các chi phí. Các quan hệ tài chính trong nội bộ và với các đơn vị khác.

c. Khả năng nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp:Tương lai của một doanh nghiệp phần nào phục thuộc vào yếu tố này. Nhiều nhà quản trị

còn cho rằng, yếu tố này nên được xem là một tiêu thức quan trọng để đánh giá mức hiện đại của doanh nghiệp. bởi vì trong điều kiện hiện nay doanh nghiệp muốn giữ được vị trí của mình trên thị trường đòi hỏi phải nổ lực trong nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp.

Khả năng này được thể hiện chủ yếu qua các mặt sau: Khả năng phát triển sản phẩm mới Khả năng cải tiến kỹ thuật Khả năng ứng dụng công nghệ mới…Để thực hiên các mặt trên, đòi hỏi các doanh nghiệp thường xuyên phải thu nhập thông tin

về thị trường, khách hàng, để hình thành nên những ý tưởng về sản phẩm mới và phải thường xuyên cập nhật các thông tin về sự phát triển của khoa học và công nghệ mới.

d. Văn hóa của tổ chức:Văn hóa của tổ chức là những nhận thức tồn tại trong các thành viên của một tập thể, có khả

năng chi phối mọi hành động, suy nghĩ và những thói quen của họ. Hoặc nói một cách khác. Văn hóa của một tổ chức là những chuẩn mực, khuôn mẫu có tính truyền thống mà mọi thành viên của tổ chức phải noi theo, phải thực hiện qua các quá trình hoạt động của doanh nghiệp cụ thể là:

1. Mức độ tự quản cá nhân. ở đây nó thể hiện mức độ quyền hạn, trách nhiệm, khả năng độc lập và phạm vi hoạt động cá nhân có được trong tổ chức; những cơ hội để cá nhân có thể đưa ra sáng kiến và thực hiện những sáng kiến đó.

2. Mức độ theo dõi trong coi và kiểm soát hành vi của các nhân viên .3. Mức độ nhiệt tình, ủng hộ giúp đỡ và sự quan tâm đến các nhân viên của các nhà quản

trị.

4. Mức độ gắn bó của các thành viên đối với sự phát triển của tổ chức.ở đây thể hiện tinh thần đồng đội tinh cậy lẫn nhau, sự chia sẽ những khó khăn với nhau và ý thức trách nhiệm đối với sự phát triển của tổ chức.

5. Những tiêu chuẩn được sử dụng để đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên: để thực hiện chế độ khen thưởng hay kỷ luật nhân viên.

6. Mức độ chịu dựng những xung đột. Nó thường thể hiện qua những khác biệt cá nhân có thể có trong tổ chức, qua sự chấp nhận khả năng duy trì những xung đột và khả năng hoà giải những xung đột để tổ chức phát triển.

7. Mức độ chấp nhận những may rủi.Trong các tiêu thức thể hiện đề cập ở trên, có những tiêu thức chung đòi hỏi bất kỳ một nền

văn hoá tổ chức nào cũng phải có. Đó là: mức độ nhiệt tình ủng hộ của nhà quản trị đối với nhân viên và sự gắn bó của các nhân viên với tổ chức. Nếu hai tiêu thức này có xu hướng giảm sút thì nền văn hoá của tổ chức biểu hiện đang suy thoái và yếu kém. Trong trường hợp đó sẽ ảnh hưởng đến việc thực hiện những mục tiêu của tổ chức. Các tiêu thức khác có thể được thực hiện hết sức khác nhau ở các doanh nghiệp, tuỳ theo tính chất, đặc điểm của doanh nghiệp và các thành viên của nó.Văn hoá của tổ chức được hình thành rất đa dạng, nếu nó phù hợp với đặc điểm và trình độ phát triển của tổ chức thì sẽ thúc đẩy tổ chức hoạt động có hiệu quả. Nếu ngược lại, nó sẽ kìm hãm và làm cản trở việc thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức và trình độ phát triển của tổ chức. Vì vậy nó có ý nghĩa rất quan trọng.

Tóm tại: việc nghiên cứu môi trường bên ngoài giúp chúng ta nhận ta nhận thức về những cơ hội và đe doạ có thể gặp phải trong quá trình hoạt động của một doanh nghiệp. Còn nghiên cứu môi trường nội bộ sẽ giúp chúng ta nhận thức rõ hơn những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Đó là những dữ liệu hết sức quan trọng giúp chúng ta lựa chọn các mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp. mục tiêu chiến lược của các doanh nghiệp phải được xây dựng trên cơ sở liên kết được những điều kiện bên trong của doanh nghiệp với những cơ hội có được từ môi trường bên ngoài. Có như vậy các mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp mới mang tính khả năng thực thi cao.

Chương 4

QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ

I. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ

I.1 Đặc điểm của quyết định quản trị:Quyết định quản trị là sản phẩm của lao động quản trị, là một hoạt động thường xuyên và

rất quan trọng của các nhà quản trị. Các chức năng quản trị chỉ được thực hiện thông qua các quyết định quản trị. Nói cách khác, quyết định quản trị là một công cụ quan trọng nhất, mà thông qua đó, chủ thể quản trị tác động đến đối tượng quản trị.

Chất lượng của các quyết định quản trị có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp. Một quyết định thiếu cơ sở khoa học hoặc đưa ra không đúng lúc sẽ làm cho doanh nghiệp gặp phải những tổn thất lớn. Ngược lại, một quyết định được đưa ra phù hợp với những quy luật vận động khách quan và tận dụng được những cơ hội trong kinh doanh sẽ tạo ra được những yếu tố thuận lợi giúp cho doanh nghiệp đạt hiệu quả cao.

Với ý nghĩa đó, khi ra quyết định các nhà quản trị phải thận trọng cân nhắc từng vấn đề và xem xét trên nhiều khía cạnh khác nhau để tìm ra những giải pháp tốt nhất cho vấn đề cần quyết định. muốn vậy, trước hết, nhà quản trị nên lưu ý đến các đặc điểm của quyết định quản trị.

Quyết định quản trị có những đặc điểm sau: Chỉ có chủ thể quản trị mới đề ra quyết định. Quyết định quản trị chỉ được đề ra khi vần đề đã chín muồi. Quyết định quản trị có liên quan chặt chẽ với thông tin và việc xử lý thông tin. Quyết định quản trị luôn chứa đựng những yếu tố khoa học và sang tạo.

Từ các đặc điểm trên, có thể hiếu: “Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của các nhà quản trị nhằm định ra chương trình và tính chất hoạt động của một tổ chức để giải quyết vần đề đã chín muồi, trên cơ sở hiểu biết các thông tin và các quy luật vận động khách quan của đối tượng quản trị”.I.2 Phân loại quyết định quản trị:

Trong thực tiễn đòi hỏi các nhà quản trị đưa ra nhiều loại quyết định khác nhau. Nếu khái quát lại các quyết định quản trị có thể gồm các loại sau đây:

a. Căn cứ vào tính chất của các vấn đề giải quyết:Quyết định có thể chia thành ba loại: Quyết định chiến lược: Là những quyết định liên quan đến định hướng và đường lối

chiến lược phát triển lâu dải của tổ chức. Quyết định chiến thuật: Là những quyết định liên quan đến những việc thực hiện các

mục tiêu trước mắt và có của tổ chức. Quyết định chiến thuật là cơ sở để thực hiện các quyết định chiến lược.

Quyết định tác nghiệp: Là những quyết định liên quan đến hoạt động của từng bộ phận cụ thể nhằm giải quyết những vần đề mang tính tác nghiệp. thong qua các quyết định tác nghiệp mà các quyết định chiến lược và chiến thuật mới có cơ sở để thực hiện.

Cả 3 loại quyết định trên phải được kết hợp một cách chặt chẽ với nhau và tạo cơ sở cho nhau trong hoạt động của doanh nghiệp.

b. Căn cứ theo thời gian: Quyết định quản trị được chia thành 3 loại: Quyết định dài hạn. Quyết định trung hạn. Quyết định ngắn hạn.c. Căn cứ theo phạm vi:Quyết định có 3 loại: Quyết định toàn cục. Quyết định bộ phận. Quyết định chuyên đề(tài chính, công nghệ, khen thưởng, kỷ luật,..).d. Căn cứ theo nội dung của các chức năng quản trị:Quyết định có các loại: Quyết định kế hoạch. Quyết định tổ chức. Quyết định điều khiển. Quyết định kiểm soát.e. Căn cứ theo cấp ra quyết định:Nó được phân ra: Quyết định nhà nước, cấp bộ. Quyết định công ty. Quyết định xí nghiệp. Quyết định phân xưởng.f. Căn cứ theo cách soạn thảo:Quyết định được chia thành 2 loại: Quyết định theo chương trình có sẵn:Đó là những quyết định được hình thành trên những màu sắc nhằm giải quyết những vấn

đề thường lặp đi, lặp lại.Ví dụ: quyết định nâng lương theo thâm niên công tác, quyết định khen thưởng, kỷ luật,

quyết định về hưu,…Khi soạn thảo những loại quyết định này, nhà quản trị chủ yếu dựa vào những mẫu có sẵn

và kinh nghiệm của mình để quyết định.

Những quyết định không theo chương trình:Đó là những quyết định dành cho những hoạt động không lặp lại, những sự kiện và quá

trình không giống nhau. Điều đó đòi hỏi các nhà quản trị phải có sáng tạo nhất định trong quá trình ra quyết định và nó luôn chứa đựng sự rủi ro và kết quả khó dự đoán một cách chắc chắn.

Ví dụ: quyết định mở một phân xưởng mới, quyết định đầu tư vào một ngành kinh doanh mới, quyết định lựa chọn mục tiêu phát triển cho từng thời kỳ… đó là những quyết định không theo chương trình.

Sự phân biệt hai loại quyết định như trên chỉ mang tính chất tương đối, vì trong thực tế không có một quyết định nào hoàn toàn tuyệt đối theo một chương trình được thiết kế sẵn mà không có sự sáng tạo nhất định. Ngược lại, cũng có thể có một quyết quản trị nào được tạo ra mà hoàn toàn không dựa vào những định hướng của các chính sách,sự thông lệ hoặc những quy định nào đó.

Việc sử dụng các quyết định theo chương trình sẽ làm đơn giản hoá vấn đề ra quyết định, tiết kiệm thời gian, chi phí và giảm bớt sự sai lầm. Tuy vậy,nó cũng có nhược điểm là làm giảm sự năng động và linh hoạt trong hoạt động của tổ chức. Đặc biệt, nếu môi trường hoạt động của tổ chức thuộc loại phức tạp và thường biến động, thì quyết định theo chương trình ít thích nghi hơn các quyết định không theo chương trình.

Trên thực tế ở mỗi tổ chức tỷ lệ mỗi loại quyết định nêu ở trên sẽ thay đổi do nhiều yếu tố khác nhau, như: quy mô, tính phức tạp của tổ chức và theo cấp bậc quản trị. Khi quy mô của tổ chức càng lớn thì tỷ lệ các quyết định theo chương trình chiếm càng cao.

Trên đây là một số cách phân loại cơ bản. Khi ra quyết định, các nhà quản trị cần xác định nó sẽ thuộc loại nào? Từ đó mới có thể lựa chọn được các phương pháp ra quyết định phù hợp.I.3 Chức năng và yêu cầu đối với quyết định quản trị:

Để góp phần giải quyết hiệu quả các vấn đề quản trị trong hoạt động của doanh nghiệp đòi hỏi các quyết định phải thực hiện tốt các chức năng và yêu cầu sau đây:

a. Các chức năng của quyết định quản trị: Quyết định quản trị phải thực hiện chức năng định hướng. Điều này đòi hỏi các quyết

định phải xác định được các phương hướng vận động và phát triển của một tổ chức nhất định. Quyết định quản trị phải thực hiện chức năng bảo đảm, tức là trong các quyết định phải

xác định và đảm bảo những điều kiện cần và đủ để thực hiện các mục tiêu đã đề ra. Có như vậy quyết định mới khả thi.

Quyết định quản trị phải thực hiện chức năng hợp tác, phối hợp. Chức năng này đòi hỏi các quyết định phải xác định rõ vị trí, nhiệm vụ của các bộ phận khác nhau trong quá trình tham gia phối hợp thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức đặt ra.

Quyết định quản trị phải thực hiện chức năng cưỡng bức và động viên. tức là khi quyết định đã được đề ra, một mặt, các đối tượng quản trị bắt buộc phải thi hành; mắt khác, nó phải có khả năng khích thích, động viên các đối tượng quản trị tự giác và hăng hái thi hành.

Các yêu cầu đối với quyết định quản trị: Các quyết định quản trị phải có căn cứ khoa học. Phải đảm bảo tính thống nhất. các quyết định được đề ra phải phù hợp với mục tiêu và

nhiệm vụ chung của tổ chức, không tạo ra sự mâu thuẫn, loại bỏ nhau. Mặt khác phải có sự ổn định tương đối, không nên thay đổi thường xuyên về nội dung.

Phải đúng thẩm quyền. Yêu cầu này đòi hỏi các nhà quản trị không được ra các quyết định vượt khỏi quyền hạn được giao.

Các quyết định phải chỉ rõ thời gian thực hiện. Khi nào bắt đầu và khi nào kết thúc? vấn đề này phải được xác định rõ trong quyết định.

KỊP THỜI

THỜI GIAN THỰC HIỆN

ĐỊA CHỈ RÕ RÀNG

ĐÚNG THẨM QUYỀN

TÍNH THỐNG NHẤT

CÓ CĂN CỨKHOA HỌC

CƯỠNG BỨC VÀ ĐỘNG VIÊN

HỢP TÁC VÀ PHỐI HỢP

BẢO ĐẢM

ĐỊNH HƯỚNG

CÁ

C Y

ÊU C

ẦU

ĐỐ

I VỚ

I QU

YẾT Đ

ỊNH

CH

ỨC

NĂ

NG

QU

YẾT

ĐỊN

HQU

YẾT

ĐỊN

H Q

UẢ

N T

RỊ

SƠ Đ

Ồ S

Ố 1

2: C

ÁC

CH

ỨC

NĂ

NG

VÀ

YÊU

CẦ

U Đ

ỐI V

ỚI

QU

YẾT

ĐỊN

H Q

UẢ

N T

RỊ

Các quyết định phải được đưa ra kịp thời. Các quyết định quản trị phải đáp ứng được những đòi hỏi bức bách của thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh và tận dụng được cơ hội trong kinh doanh. Điều này sẽ giải quyết sự thành công của doanh nghiệp.

Trên đây là một số yêu cầu cơ bản đối với các quyết định quản trị. Vai trò và tầm quan trọng của các yêu cầu trên có thể thay đổi theo từng loại quyết định quản trị (Xem sơ đồ số 12 ).

II. QUY TRÌNH VÀ KỸ THUẬT RA QUYẾT ĐỊNH:II.1 Quy trình ra quyết định:

Để ra được các quyết định có chất lượng cao, ngoài việc thực hiện tốt các chức năng và yêu cầu đã trình bày ở trên, các nhà quản trị cần thực hiện quy trình ra quyết định gồm các bước cụ thể sau đây (xem sơ đồ số 13 ):

Bước 1: Xác định vần đề cần ra quyết định.

Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn, các nguyên tắc cơ bản cần thiết để đánh giá và lựa chọn phương án quyết định. Ở bước này, nếu các tiêu chuẩn càng được lượng hoá cụ thể thì càng tốt. Mặt khác, các tiêu chuẩn đã đưa ra không phải có vị trí và tầm quan trọng giống nhau. Vì vậy, ở bước này các nhà quản trị cần phải xác định hợp lý mức độ quan trọng của từng tiêu chuẩn.

Bước 3: Xây dựng các phương án về giải pháp nhằm giải quyết vấn đề. Đây cũng là bước rất quan trọng và có ảnh hưởng đến chất lượng các quyết định. Khi số lượng các giải pháp càng tăng lên thì việc lựa chọn giải pháp càng phức tạp và càng đảm bảo tính tối ưu của phương án lựa chọn.

Bước 4: Đánh giá các phương án đã xây dựng. Ở bước này, căn cứ vào các tiêu chuẩn đã xây dựng ở bước 2 để đánh giá mặt ưu và nhược điểm của từng phương án. Trên cơ sở đó dự đoán những kết quả và hậu quả của từng phương án trên. Đây là một công việc rất phức tạp, đòi hỏi các nhà quản trị phải có kinh nghiệm, khả năng xét đoán tốt.

Bước 5: Chọn phương án tối ưu. Trên cơ sở đánh giá các phương án về giải pháp nhà quản trị sẽ chọn một phương án tối ưu. Khi thực hiện việc lựa chọn, trên thực tế có thể xảy ra những trường hợp sau đây:

BƯỚC 1: XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT

BƯỚC 2: XÂY DỰNG CÁC TIÊU CHUẨN CƠ BẢN ĐỂ ĐÁNH GIÁ VÀLỰA CHỌN CÁC GIẢI PHÁP

BƯỚC 3: XÂY DỰNG CÁC PHƯƠNG ÁN VỀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN

BƯỚC 4: ĐÁNH GIÁ CÁC PHƯƠNG ÁN

(2) ; (3.2) (3.1)

(1)

Sơ đồ số 13: Quy trình ra quyết định

Bước 4: Đánh giá các phương án đã xây dựng. Ở bước này, căn cứ vào các tiêu chuẩn đã xây dựng ở bước 2 để đánh giá mặt ưu và nhược điểm của từng phương án. Trên cơ sở đó dự đoán những kết quả và hậu quả của từng phương án trên. Đây là một công việc rất phức tạp, đòi hỏi các nhà quản trị phải có kinh nghiệm, khả năng xét đoán tốt.

Bước 5: Chọn phương án tối ưu. Trên cơ sở đánh giá các phương án về giải pháp nhà quản trị sẽ chọn một phương án tối ưu. Khi thực hiện việc lựa chọn, trên thực tế có thể xảy ra những trường hợp sau đây:

Trường hợp 1: Có một phương án trội hơn hẳn so với các phương án còn lại, nếu xem xét theo hệ thống các tiêu chuẩn đã xây dựng ở bước 2. Phương án đó sẽ được chọn là tối ưu và có thể nói, việc lựa chọn trong trường hợp này được thực hiện đơn giản và thuận lợi.

Trường hợp 2: Có một số phương án được đánh giá tốt. Ở trường hợp này để lựa chọn được phương án tối ưu cần xây dựng bổ sung thêm một số tiêu chuẩn ở bước 2 để mở rộng căn cứ xét cho từng phương án.

BƯỚC 5CHỌN PHƯƠNG ÁN

T ỐI ƯU

BƯỚC 6: RA QUYẾT ĐỊNH

Trường hợp 3: Tất cả các phương án đã xây dựng đều không đáp ứng được các tiêu chuẩn của bước 2. Trường hợp này có thể giải quyết theo 2 hướng:

� Tìm thêm các phương án mới ( nếu có ).

Loại bỏ bớt các chỉ tiêu đã xây dựng ở bước 2 để tìm được phương án tối ưu. Đây không phải là cách tốt nhất , vì nó sẽ làm cho giảm chất lượng quyết định.

Bước 6 : Ra quyết định.

II.2 Kỹ thuật ra quyết định:2.1 Các dạng ra quyết định:a. Ra quyết định trong điều kiện chắc chắn:

Dạng này có đặc điểm là, khi ra quyết định người ta đã biết chắc kết quả cuối cùng của mỗi phương án. Việc ra quyết định trong trường hợp này là đơn giản, vì họ chỉ cần lựa chọn phương án tối ưu để ra quyết định.

b. Ra quyết định trong điều kiện có rủi ro:Trong trường hợp này người ra quyết định chưa biết rõ kết quả cuối cùng của 3 mỗi phương

án, nhưng đã biết được xác suất xảy ra của mỗi phương án.Để biết được kết quả cuối cùng của mỗi phương án, người ta cần tính toán một số yếu tố,

một số khả năng thông qua xác suất đã biết của chúng để xác định kết quả mong đợi tương đối của từng phương án khác nhau.

c. Ra quyết định trong điều kiện không chắc chắn:Trong trường hợp này người ra quyết định trong điều kiện chưa biết rõ kết quả cuối cùng

của mỗi phương án và cũng không biết được xác suất xảy ra của các yếu tố khác nhau.Ra quyết định trong trường hợp này rất khó khăn. Nó đòi hỏi phải tính toán, xem xét nhiều

chỉ tiêu và trong một chừng nực nào đó còn bị phụ thuộc vào nhân tố chủ quan của người ra quyết định.

2.2 Các mô hình (kiểu) ra quyết định:Vitor Vroom và Philip Yeston đã phân biệt 5 mô hình ra quyết định tiêu biểu. Cụ thể là:

Mô hình 1:Các nhà quản trị tự quyết định trên những thông tin họ có được vào thời điểm đó.

Mô hình 2:Các nhà quản trị thu thập những thông tin từ các thuộc cấp. Sau đó, họ tự quyết định. Các thuộc cấp trong những trường hợp này là nơi cung cấp thong tin cho nhà quản trị.

Mô hình 3:Các nhà quản trị trao đổi với các thuộc cấp có lien quan để lắng nghe ý kiến và những đề nghị của họ, mà không cần thập hợp họ lại. Sau đó, các nhà quản trị sẽ ra quyết định. Nó có thể bị ảnh hưởng hoặc không bị ảnh hưởng bởi các ý kiến trên của thuộc cấp.

Mô hình 4:Các nhà quản trị trao đổi với tập thể để lấy ý kiến và đề nghị chung của họ. Sau đó các nhà quản trị đưa ra quyết định với nội dung có thể hoặc không có các ý kiến đề nghị của tập thể trong đó.

Mô hình 5: Các nhà quản trị trao đổi với tập thể công nhân viên. Họ cùng nhau đề ra và thảo luận, đánh giá các giải pháp và cố gắng đạt được sự nhất trí chung cho một số giải pháp. Các nhà quản trị không tìm cách áp đặt hoặc gây ảnh hưởng với tập thể để họ chấp nhận giải pháp mà mình thích. Trái lại để tập thể hiến kế, đưa ra các giải pháp và nhà quàn trị sẽ căn cứ vào đó để đưa ra các quyết định phù hợp.

Mỗi mô hình ( kiểu ) đều có những mặt ưu và nhược điểm của nó. Cụ thể là:( Xem sơ đồ số 14 )

Các mô hình ra

quyết địnhƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM

MÔ HÌNH 1 và 2

Thời gian ra quyết định ngắn Tiết kiệm được chi phí, thời gian

Mang tính độc đoán; không lôi kéo và tận dụng sự góp ý của người khác trong việc ra quyết định

MÔ HÌNH 3, 4 và 5

Tận dụng được những kiến thức và kinh nghiệm của người khác.

Lôi kéo được nhiều người tích cực tham gia vào quá trình ra quyết định.

Chất lượng quyết định được đảm bảo, nếu đó là vấn đề phức tạp và mang tính chiến lược

Tốn kém thời gian Khuynh hướng nhượng bộ, thỏa hiệp

cao Trách nhiệm cá nhân không thể hiện

rõ

Sơ đồ14 : ưu và nhược điểm của mô hình ra quyết định

Như vậy, chất lượng quyết định không chỉ phụ thuộc vào việc thực hiện tốt quy trình ra quyết định hợp lý, mà còn phụ thuộc vào việc lựa chọn mô hình (kiểu 1) ra quyết định phù hợp hay không.

Để giúp cho các nhà quản trị chọn được kiểu ra quyết định phù hợp, người ta thường dựa vào câu hỏi sau:

Chúng ta đã đủ thông tin hay tài năng cần thiết để tự giải quyết được vấn đề chưa? Nếu chưa, kiểu 1 sẽ không phù hợp.

Chúng ta cần có một quyết định với chất lượng và giá trị cao, nhưng các cấp có vẻ không đồng ý? Kiểu 5 sẽ không phù hợp.

Vấn đề đã được hiểu thấu đáo chưa? chúng ta đã biết mình cần những thông tin gì và kiếm chúng ở đâu? nếu chưa, kiểu 4 và 5 sẽ thích hợp nhất.

Nếu sự chấp thuận của quyết định là quan trọng, nhưng lại có sự bất đồng ý kiến giữa các thuộc cấp về 1 giải pháp tốt nhất thì kiểu 4 và 5 là thích hợp.

Những vấn đề cần lưu ý khi ra quyết định

Trong quá trình ra quyết định các nhà quản trị cần phải lưu ý tránh những thiếu sót có tính điển hình sau đây:

1. Quá tin tưởng ở kinh nghiệm quá khứ của bản thân, cũng như đánh giá nó quá cao.

2. Quyết định mang tính thỏa hiệp và nhiều lúc bỏ qua những vấn đề chính của nó.

3. Việc ra quyết định dựa trên những ấn tượng hoặc dưới tác động cảm xúc cá nhân.

4. Cầu toàn trong ra quyết định. Từ đó, dễ dẫn đến tâm lý sợ ra quyết định sai và sợ rủi ro.

5. Ra quyết định, khi lượng thông tin chưa đầy đủ, còn thiếu quá nhiều.

6. Tầm nhìn còn hạn hẹp.

III. QUY TRÌNH THỰC HIỆN CÁC QUYẾT ĐỊNH

Quyết định đúng là điều cần thiết. Nhưng, sự thành bại của nó, phần lớn lại tuỳ thuộc ở khâu tổ chức thực hiện. Các nhà quản trị không thể xem nhẹ khâu này. Để cho quá trình thực hiện quyết định đảm bảo đạt kết quả, cần phải lưu ý thực hiện quy trình gồm các bước:

Bước 1: truyền đạt nội dung quyết định đến những bộ phận và nhân sự có trách nhiệm thi hành.

Khi truyền đạt nội dung quyết định cần:

Giải thích rõ tinh thần, nội dung, yêu cầu và tầm quan trọng của quyết định cho những đối tượng phải thi hành. Đối với những quyết định quan trọng, nhiều lúc phải

tổ chức hội thảo để cho tất cả các thành viên nắm bắt một cách chính xác tinh thần của nó.

Xác định rõ trách nhiệm của từng đơn vị, cá nhân đối với việc thực hiện những công việc của quyết định.

Để cho các quyết định được truyền đạt một cách tốt nhất và nâng cao tính hiệu lực của nó thì các quyết định nên soạn thảo bằng văn bản với nội dung dễ hiểu, rõ ràng và giám tối đa những quyết định bằng miệng.

Bước 2: Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện quyết định.

Bước này được thực hiện qua 2 giai đoạn.

Giai đoạn 1:Là lập kế hoạch thực hiện quyết định. Việc thực hiện quyết định có thành công hay không

tuỳ thuộc rất lớn vào kế hoạch tổ chức này. Kế hoạch được xây dựng càng cụ thể, càng có cơ sở khoa học chặt chẽ và thực hiện thì khả năng thực hiện quyết định thành công càng nhiều.

Ở giai đoạn này cần có sự phối hợp giữa các nhà quản trị để làm rõ những vấn đề sau:1. Những việc cần phải làm?2. Ai làm?3. Khi nào bắt đầu và khi nào kết thúc?4. Những điều kiện và phương tiện gì cần đáp ứng?

Giai đoạn 2: Là tổ chức thực hiện kế hoạch đã xây dựng. Nó gồm: Giao nhiệm vụ và trách nhiệm cụ thể cùng với những điều kiện nguồn nhân lực

cho các đơn vị, cá nhân có liên quan thực hiện quyết định. Tổ chức phối hợp các hoạt động của các bộ phận và các cá nhân khác nhau. Động viên và chỉ đạo kịp thời các đơn vị, cá nhân hoàn thành tốt các quyết

định.Bước 3 : Kiểm tra và điều chỉnh quyết địnhMục đích của bước này là nhằm phát hiện và đề ra các biện pháp khắc phục kịp thời những

trở ngại, khó khăn và những sai lệch trong quá trình thực hiện quyết định.Trong quá trình kiểm tra, nếu phát hiện có những sai lầm trong nội dung của quyết định thì

nhà quản trị phải thực hiện điều chỉnh quyết định. Mức độ điều chỉnh tuỳ thuộc vào mức độ sai lầm của quyết định. Nếu mức độ nặng, có thể phải ngưng toàn bộ việc thực hiện quyết định và phải tìm những giải pháp mới.

Bước 4 : Tổng kết đánh giá và rút ra kinh nghiệm việc thực hiện quyết định.

Bước 1: Truyền đạt quyết định

Bước 2: Lượng kế hoạch và tổ chức thực hiện

quyết định

Bước 3: Kiểm tra và điều chỉnh

Sơ đồ số 15: Quy trình thực hiện quyết định quản trịĐây là một bước cần thực hiện. Nó sẽ giúp cho các nhà quản trị rút ra những bài học kinh

nghiệm trong công tác quản trị và từ đó, góp phần nâng cao nghệ thuật ra quyết định và tổ chức thực hiện quyết định của các nhà quản trị.

Việc tổng kết và đánh giá cần chú ý đến những mặt sau: Đánh giá về chất lượng của các quyết định. Phát hiện ra các tiềm năng chưa được huy động và từ đó có kế hoạch bố trí sử dụng các

nguồn lực với hiệu quả cao hơn. Rút ra những kết luận và bài học kinh nghiệm.Trên đây là toàn bộ quá trình ra quyết định và thực hiện quyết định. Việc thực hiện

nghiêm túc quy trình này sẽ giúp các nhà quản trị nâng cao được hiệu quả của các quyết định.

Bước 4: Tổng kết và rút kinh nghiệm

PHẦN III

CÁC CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ

Bao gồm 4 chương :

CHƯƠNG 5 : HOẠCH ĐỊNH

CHƯƠNG 6 : TỔ CHỨC

CHƯƠNG 7 : ĐIỀU KHIỂN

CHƯƠNG 8 : KIỂM TRA

CHƯƠNG 5

HOẠCH ĐỊNH

I. VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH ĐỐI VỚI NHÀ QUẢN TRỊ:I.1 khái niệm :

Hoạch định, không chỉ là chức năng đầu tiên trong hệ thống chức năng quản trị, mà còn là cơ sở để thực hiện các chức năng quản trị còn lại. Vì vậy, hoạch định trên thực tế còn ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả công tác của ác nhà quản tri.

Để thấy rõ được hết vai trò và tác dụng của chức năng hoạch định, trước hết, cần hiểu nó đúng. Nhìn chung, hoạch định thường được hiểu là tất cả các công việc quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai.

Với cách hiểu trên nhiệm vụ cụ thể của chức năng hoạch định là: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra các biện pháp thực hiện và hình thành các mục đích cụ thể trong từng giai đoạn.

Tuy nhiên, khi giải quyết các nhiệm vụ trên, các nhà quản trị cần lưu ý một số điểm sau đây:

1. Có thể nói, trong 3 vấn đề nêu trên, việc xác định mục tiêu là nộI dung quan trọng nhất của hoạch định. nếu không xác định được mục tiêu thì sẽ không thể hoạch định được. vì vậy, mục tiêu được coi là nền tảng của hoạch định. vậy mục tiêu là gì?

Mục tiêu : được coi là những kết quả cụ thể mà nhà quản trị (hoặc một tổ chức) muốn đạt được trong một thời điểm nhất định.Trên thực tế mỗi tổ chúc và nhà quản trị thường có nhiều mục tiêu khác nhau. Vì vậy,

trong từng thờI kỳ, từng giai đoạn cụ thể đòi hỏi các nhà quản trị phảI xác định trình tự ưu tiên các mục tiêu cho hợp lý. nếu không, mục tiêu có thể xác định đúng nhung tính khả thi sẽ không cao.

2. Trên thực tế các mục tiêu đã xác định không phảI lúc nào cũng lượng hoá được. Trong nhiều trường hợp các mục tiêu của hoạch định chỉ có thể xác định được về mặt định tính. Điều này sẽ làm việc xác định các kết quả mong đợi trong hoạch định, cũng như các công việc xây dựng và lựa chọn phương án thực hiện tốI ưu, nhiều lúc rất phức tạp

3. Hoạch định, cũng như việc xác định các mục tiêu, là một công việc, khi thực hiện, đòi hỏi có sự tốn kém nhất định về tiền của,sức ngườI và thờI gian. Do đó, hoạch định chỉ có hiệu quả khi những kết quả mong chờ mang lại phải đủ. Ít nhất, bù đắp được các chi phí bỏ ra.

4. Việc hoạch định, cũng như xây dựng các mục tiêu của nó, thường chỉ có ý nghĩa trong một thời gian cụ thể nhất định. Do đó, việc xác định thời điểm bắt đầu và kết thúc để xây dựng và thực hiện hoạch định có ảnh hưởng đến khả năng thực thi của kế hoạch và việc đạt các mục tiêu của nó.

Tóm lại, việc xác định các mục tiêu sao cho hợp lý là một công việc rất phức tạp. và chất lượng của hoạch định phụ thuộc rất nhiều vào tính hợp lý của các mục tiêu này.

Để giúp các nhà quản trị có thể kiểm tra và đánh giá chất lượng các mục tiêu đã xây dựng trong hoạch định, người ta thường dựa vào các câu hỏi sau đây.

(xem bảng số 16)I.2. Tác dụng của hoạch định:

Tất cả nhà quản trị đều phải làm công việc hoạch định. bởi vì nó có tác dụng sau đây: Bất kỳ một tổ chức nào trong tương lai cũng có sự thay đổI nhất định. Và, trong trường

hợp đó, hoạch định là chiếc cầu nối cần thiết giữa hiện tại và tương lai. Nó sẽ làm tăng khả năng đạt được các kết quả mong muốn của tổ chức. hoạch định là nền tảng của quá trình hình thành một chiến lược có hiệu quả.

Hoạch định có thể có ảnh hưởng nhất định đến hiệu quả của cá nhân và tổ chức. nhờ đã hoạch định trước mà một tổ chức có thể nhận ra và tận dụng cơ hộI của môi trường và giúp các nhà quản trị ứng phó vớI sự bất định và thay đổI của các yếu tố môi trường. từ các sự kiện trong quá khứ và hiện tạI hoạch định sẽ suy ra được tương lai. Ngoài ra nó còn đề ra các nhiệm vụ, dự đoán các biến cố và xu hướng trong tương lai, thiết lập các mục tiêu và lựa chọn các chiến lược để theo đuổI các mục tiêu này.

Hướng dẫn các nhà quản trị làm cách nào để đạt mục tiêu và kết quả mong đợI cuối cùng. mặt khác, nhờ có hoạch định, các nhà quản trị có thể biết tập trung chú ý vào thực hiện các mục tiêu trọng điểm trong những khoảng thờI gian khác nhau.

Nhở có hoạch định một tổ chức có thể phát triển tinh thần làm việc tập thể. Khi mỗI ngườI trong tập thể cùng nhau hành động và đều biết rằng mình muốn đạt cái gì, thì kết quả đạt được sẽ cao hơn. Và tinh thần làm việc tập thể có thể mang lạI nhiều lợI thế cạnh tranh mạnh mẽ.

Hoạch định giúp tổ chức có thể thích nghi được vớI sự thay đổI của môi trường bên ngoài và, do đó, có thể định hướng được số phận của nó. Các tổ chức thành công thường cố gắng kiểm soát tương lai của họ hơn là chỉ phản ứng vớI những ảnh hưởng và biến cố bên ngoài khi chúng xảy ra. Thông thường tổ chức nào không thích nghi được vớI sự thay đổi của môi trường thì sẽ bị tan vỡ. ngày nay, sự thích nghi nhanh chóng là cần thiết hơn bao giờ hết do những thay đổI trong môi trường kinh doanh thế giớI đang xảy ra nhanh hơn.

Hoạch định sẽ giúp các nhà quản trị thực hiện việc kiểm tra tình hình thực hiện các mục tiêu thuận lợi và dễ dàng

II. CÁC LOẠI HOẠCH ĐỊNH VÀ QUI TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH :II.1. Các loạI hoạch định :

Trong quản trị người ta phân biệt hai loại hoạch định:a.Hoạch định chiến lược:

Là hoạch định mà trong đó các nhà quản trị xác định mục tiêu trong thờI gian dài và đề ra các biện pháp lớn có tính định hướng để đạt đến mục tiêu trên cơ sở sử dụng tốI ưu các nguồn lực hiện có và những nguồn lực có khả năng huy động của doanh nghiệp (hoặc một tổ chức).

b.Hoạch định tác nghiệp:Là hoạch định, mà các mục tiêu của nó được xác định có tính chất ngắn hạn nhằm nâng cao

hiệu quả ở các lĩnh vực cụ thể nhất định.Giữa hai loại hoạch định trên khác nhau, trước hết, ở thời hạn, khuôn khổ, và ở tính chất

các mục tiêu. đốI vớI những hoạch định tác nghiệp, thờI hạn có thể là hằng ngày, hằng tuần, và hằng tháng. Nhưng, đối với những hoạch định chiến lược thờI hạn thường kéo dài từ vài ba năm trở lên mang tính bao quát rộng hơn, và ít những chi tiết cụ thể hơn.II.2. Qui trình lập kế hoạch

Để công tác hoạch định thực hiện có hiệu quả cao đòi hỏI phảI thực hiện những bước đi hợp lý. nhằm đảm bảo sự hợp lý này, công tác hoạch định cần thực hiện qui trình gồm thứ tự các bước như sau: (xem sơ đồ số 17)

Bước 1: Nhận thức được cơ hộI, nắm bắt được vấn đề:Tìm hiểu cơ hộI là điểm bắt đầu thực sự của hoạch định. Cơ hộI có thể có trong hiện tạI và tương lai. Khi xem xét chúng đòi hỏI phảI có cách nhìn toàn diện và chính xác về thị trường cạnh tranh, về nhu cầu khách hàng và đặc biệt, về các điểm mạnh và điểm yếu của mình, và mục đích phảI đạt được trong tương lai. việc hoạch định đòi hỏI phảI thực hiện dự đoán về khả năng xuất hiện cơ hộI trong tương lai.Bước 2: Thiết lập các mục tiêu:Bước này đòi hỏI phảI xác định được các mục tiêu vớI các kết quả có thể cần đạt được tạI từng thờI điểm cụ thể nhất định. từ đó cần xác định các công việc cần làm: khi nào sẽ bắt đầu thực hiện và kết thúc hoàn thành, nơi nào cần phảI được chú trọng ưu tiên.Bước 3: Phát triển các tiền đề hoạch định:Đó là các dự báo, các giả thiết về môi trường, các chính sách cơ bản có thể áp dụng, các kế hoạch hiện có của công ty… điều quan trọng đốI vớI nhà quản trị là sự đánh giá chính xác các điều kiện tiền đề trên và dự đoán được sự biến động và phát triển của nó. Trong thực tế, nếu ngườI lập kế hoạch càng hiểu biết về các tiền đề và càng đánh giá đúng nó thì việc hoạch định nói chung và việc hoạch định chiến lược nói riêng của tổ chúc sẽ càng được thực hiện và phốI hợp chặt chẽ hơn.Bước 4: Xác định các phương án có khả năng thực hiện:Bước này đòi hỏI phảI nghiên cứu và xây dựng được các phương án hành động khác nhau. Khi, các kế hoạch càng lớn thì việc tìm kiếm và xây dựng các phương án kế hoạch càng phức tạp.Bước 5: Đánh giá và so sánh các phương án:

Sau khi xây dựng được các phương án thực hiện mục tiêu khác nhau, cần phảI xem xét và những điểm mạnh (ưu điểm) và yếu (nhược điểm) của từng phương án trên cơ sở các tiền đề và mục tiêu phảI thực hiện.

Các câu hỏi trả lời

1. Các mục tiêu có được trình bày một cách rõ ràng và có văn bản không?2. Các mục tiêu có bao hàm được những nộI dung chính trong công việc của ta hay

không?3. Danh sách các mục tiêu có dài quá không?nếu có, ta có thể kết hợp một vài mục

tiêu vớI nhau được không?4. Các mục tiêu này có xác đáng không? Có thể đạt được chúng không?5. Các mục tiêu có chỉ ra được:

a. Số lượng?b. Chất lượng?c. ThờI gian (khi nào bắt đầu và kết thúc)?d. Chi phí?e. Nếu bản chất là định tính thì chúng có xác đáng không?

6. Các mục tiêu có tham vọng nhưng có khả thi không?7. Trình tự ưu tiên của các mục tiêu này?8. Mục tiêu này có bao gồm:

a. Các mục tiêu hoàn thiện tổ chức?b. Các mục tiêu phát triển cá nhân?

9. Các mục tiêu này có được phốI hợp vớI các mực tiêu của các nhà quản trị và đơn vị tổ chức khác không?nó có phù hợp vớI các mục tiêu ở cấp trên, của các bộ phận doanh nghiệp không?

10. Ta đã thông báo các mục tiêu này cho những ngườI cần biết chưa?11. Các mục tiêu ngắn hạn có phù hợp vớI các mục tiêu dài hạn không?12. Các mục tiêu có được trình bày một cách rõ ràng và văn bản không?13. Các mục tiêu này có khả năng cung cấp thông tin phản hồI kịp thờI để tiến hành

những điều chỉnh cần thiết không?14. Các nguồn lực và quyền hạn giao có đủ để ngườI thực hiện đạt được các mục

tiêu đề ra không?15. Những ngườI thực hiện mục tiêu sẽ có cơ hộI d0ể đề nghị các mục tiêu của

riêng mình không?Các cấp dướI có khả năng kiểm soát được hoạt động mà họ được giao trách nhiệm thực hiện không?

Bảng số 16: Các câu hỏI để kiểm tra và đánh giá chất lượng các mục tiêu xác định trong hoạch định.

Trong trường hợp có một mục tiêu duy nhất và hầu hết các yếu tố để so sánh có thể lượng hoá được thì, việc đánh giá và so sánh của các phương án sẽ tương đốI dễ dàng. Nhưng trên thực tế lạI thường gặp những hoạch định có chứa nhiều mục tiêu và nhiều yếu tố so sánh không lượng hoá được và nhiều biến động thì, việc đánh giá và so sánh các phương án thường gặp nhiều khó khăn.Bước 6: Lựa chọn phương án tối ưu:

Sau khi, so sánh các phương án, sẽ chọn phương án tốI ưu. Đôi khi, việc phân tích và đánh giá các phương án cho thấy rằng, có hai hoặc nhiều phương án thích hợp và nhà quản trị có thể quyết định thực hiện một số phương án, chứ không chỉ một phương án tốI ưu.

Trên thực tế để chọn được một phương án tối ưu, người ta thường dựa vào các phương án cơ bản sau đây:

a) Dựa vào kinh nghiệmb) Phương pháp thực nghiệmc) Phương pháp nghiên cứu và phân tích

Bước 7: Lập các kế hoạch định hỗ trợ:Trên thực tế phần lớn các kế hoạch chính đều cần các kế hoạch phụ (bổ sung) để đảm bảo

kế hoạch được thực hiện tốt. ví dụ: khi một hãng hàng không quyết định mua một số máy bay mớI, sẽ cần phảI xây dựng một loạt các kế hoạch phụ trợ khác, như thuê và huấn luyện các loạI nhân viên, mua sắm và cất giữ phụ tùng dự phòng, triển khai các phương tiện bảo dưỡng, thiết lập lịch trình, quảng cáo, cấp phát tài chính và bảo hiểm…

Bước 8: Lập ngân quỹ, các chi phí thực hiện:Sau khi kế hoạch đã được xây dựng xong, đòi hỏI các mục tiêu, các thông số cần lượng hoá

chúng, như: tổng thu nhập, chi phí, lợI nhuận… các ngân quỹ này sẽ là các tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá hiệu quả kinh tế và chất lượng của các kế hoạch đã xây dựng.

III. QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU (Management By Objectives – MBO):III.1. Tác dụng của quản trị theo mục tiêu:

Quản trị theo mục tiêu là cách quản trị thông qua việc để mọI thành viên tự mình xác định mục tiêu, tự mình quản lý và thực hiện.

Với cách hiểu đó, quản trị theo mục tiêu sẽ có tác dụng chủ yếu sau đây đối với nhà quản trị.

1. MBO có thể cung cấp cơ sở quan trọng cho việc hoạch định của nhà quản trị - mục tiêu của doanh nghiệp (tổ chức). thật vậy, nhờ có MBO mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân đạt được sự thống nhất. từ đó gắn được việc hoàn thành mục tiêu cá nhân vớI việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức.

52

2. Sự thiết đặt MBO trong doanh nghiệp sẽ kích thích tinh thần hăng hái và nâng cao tính trách nhiệm của các thành viên, các bộ phận tham gia việc quản trị doanh nghiệp. với sự tham gia đó sẽ làm cho các nhà quản trị (những người đề ra mục tiêu) và các thành viên trong doanh nghiệp (những người thực hiện) hiểu nhau hơn về các mục tiêu trong doanh nghiệp. đây là một yếu tố rất thuận lợI cho việc thực hiện các kế hoạch sau này.

3. VớI MBO đã tạo điều kiện cho mọi thành viên trong tổ chức có cơ hội phát triển năng lực của mình. MBO, đứng trên giác độ của quyền hành thực chất là một phương pháp giao quyền hạn tương ứng vớI yêu cầu của việc thực hiện mục tiêu. Do đó, nó tạo điều kiện để những ngườI thực hiện phát huy tính năng động và sáng tạo trong quá trình thực hiện mục tiêu của các kế hoạch.

Nhờ có MBO các nhà quản trị thường nhận thấy dễ hơn và rõ hơn các hiếm huyến trong công tác tổ chức của mình.

Sơ đồ số 17: các bước của quy trình lập kế hoạch

III.2. Các bước của quản trị theo mục tiêu:Quản trị theo mục tiêu được tiến hành theo các bước sau:

(xem sơ đồ số 18)Bước 1: Đề ra mục tiêu:

Trước hết, người lãnh đạo quản trị cấp cao nhất của doanh nghiệp đề ra và làm rõ mục tiêu, phương châm của tổ chức: kế đó, đội ngũ quản trị cấp trung gian nhận các chủ trương và đề ra mục tiêu, phương châm cho mình, và cuối cùng là đến lược các nhân viên trong doanh nghiệp tự đề ra mục tiêu cá nhân trong phạm vi và chủ trương, mục tiêu của các cấp trên đã đề ra. Như vậy,

53

Lập Các Mục Tiêu

(2)

Xem Xét Các Tiền Đề Hoạch Định(3)

Xác Định Phương Án(4)

Nhận Thức Cơ Hội

(1)

(1)

Định Đánh Giá Và So Sánh Các Phương Án Dựa Trên Các Tiêu Đề Và Các Mục Tiêu Đã Xác Định(5)

Chọn Một Phương Án TốI Ưu(6)

Lập Các Kế Hoạch Phụ Trợ(7)

Lập Ngân Quỹ Và Dự Kiến Các Chi Phí Thực Hiện(8)

với cách làm này sẽ làm cho mục tiêu của toàn thể doanh nghiệp và mục tiêu của các cá nhân được thống nhất với nhau.Bước 2: Thực hiện mục tiêuMỗI ngườI, trước hết, có trách nhiệm tự quản lý và thực hiện mục tiêu của mình. Tuy nhiên, điều quan trọng ở đây là cần tranh thủ sự hiểu biết và giúp đỡ của cấp trên. Vì thế, đòi hỏi cấp dưới phảI báo cáo phần công việc mà mình đang thực hiện cho cấp trên biết.Bước 3: Dự đoán và đánh giá mức độ đạt được Ở bước này đòi hỏi các thành viên trong doanh nghiệp phải dự đoán và đánh giá xem bản thân mình đã đạt được mục tiêu xây dựng đến đâu? những vấn đề còn tồn tạI? Và điều gì cần lưu ý khi vạch ra các mục tiêu tiếp theo?

Sơ đồ số 18: các bước của quản trị theo mục tiêu

III.3. Những ưu điểm và khuyết điểm chính của quản trị theo mục tiêu:3.1. Những ưu điểm của quản trị theo mục tiêu: Cung cấp cho các nhà quản trị những dữ kiện hoặc mục tiêu để thực hiện hoạch

định Bắt buộc nhà quản trị phảI biết chọn các mục tiêu cần ưu tiên thực hiện trong

những thờI gian nhất định Xác định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hành đốI vớI các nhân viên. Lội kéo mọi thành viên tham gia vào quá trình thiết kế mục tiêu của tổ chức Giúp cho việc kiểm tra trong doanh nghiệp được dễ dàng và thuận lợi. .Tạo điều kiện và cơ hộI cho việc thăng tiến, thi thố tài năng của mọI thành viên. Giúp cho các thành viên và các nhà quản trị hiểu được nhau hơn Có khả năng nâng cao chất lượng công tác quản trị và kết quả hoạt động của

doanh nghiệp.3.2. những khuyết điểm của quản trị theo mục tiêu: Nó đòi hỏI thờI gian để xây dựng các mục tiêu thường bị kéo dài do phảI họp, bàn,

trao đổI ý kiến… Trong một số trường hợp và một số doanh nghiệp việc tự đề ra mục tiêu của các cá

nhân khó thực hiện được, vì thiếu sự hướng dẫn, giảI thích Cụ thể của nhà quản trị cấp cao trong tổ chức.

54

Bước 1: Đề Ra Mục Tiêu

Bước 2: Thực Hiện Mục Tiêu

Bước 3: Dự Đoán Và Đánh Gíá Mức Độ Đạt Được

Mọi người trong doanh nghiệp, kể cả các nhà quản trị thường có khuynh hướng tập trung vào các công việc hoặc các vấn đề trước mắt, ngắn Hạn và tạI chỗ. những kế hoạch mang tính dài hạn và chiến lược thường ít quan tâm đúng mức.

IV. NHỮNG CÔNG CỤ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP:

IV.1. Các loại chiến lược:Trong thực tiễn hiện nay các doanh nghiệp thường sử dụng các loạI chiến lược sau đây:a.chiến lược ổn định:

chiến lược ổn định là chiến lược không có thay đổI hoặc biến đổI đáng kể nào trong hoạt động của doanh nghiệp. ví dụ, như: tiếp tục phục vụ các khách hàng hiện có, tiếp tục cung cấp sản phẩm và dịch vụ theo phương thức như cũ, tiếp tục củng cố và duy trì các thị phần hiện có trên thị trường… các nhà quản trị sẽ theo đuổI chiến lược ổn định, khi họ thấy thành tích của doanh nghiệp là thoả đáng và môi trường của doanh nghiệp ít thay đổi. Tuy nhiên, việc thay đổI chiến lược này trên thực tế không phảI lúc nào cũng dễ dàng, vì các nhà doanh nghiệp, về mặt tâm lý, thường bị hấp dẫn và bị lôi cuốn vào những công việc phát triển và theo đuổI sự ổn định thường dễ bị coi là tự mãn.

b. Chiến lược phát triển:Chiến lược phát triển là chiến lược nhằm tăng thêm mức hoạt động của doanh nghiệp.

việc tăng đó có thể diễn ra ở nhiều yếu tố, như: tăng thu nhập cho doanh nghiệp, tăng quy mô hoạt động của doanh nghiệp, tăng thêm thị phần trên thị trường của một loạI hàng hoá nào đó… chiến lược phát triển trên thực tế các doanh nghiệp có thể thực hiện được bằng nhiều cách khác nhau, như: trực tiếp mở rộng quy mô hoạt động, bổ sung thêm các chức năng hoạt động của doanh nghiệp…

c. Chiến lược cắt giảm để tiết kiệm:Chiến lược cắt giảm để tiết kiệm là chiến lược nhằm giảm bớt kích thước hay quy mô

hoạt động của một doanh nghiệp.d. Chiến lược phốI hợp:

Chiến lược phốI hợp là chiến lược nhằm thực hiện nhiều chiến lược kể trên cùng một lúc ở các bộ phận khác nhau của tổ chức hoặc sử dụng chúng trong những thờI gian khác nhau.IV.2. Những công cụ để hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp:

Gần đây để hoạch định chiến lược các nhà doanh nghiệp thường sử dụng những công cụ sau đây:

2.1. Ma trận phát triển – tham gia thị trường (Growth Share Matrix):Nhóm tư vấn Boston (BCG), một công ty tư vấn về quản trị hàng đầu trên thế

giớI, đã đề ra một công cụ để hoạch định chiến lược. nó được gọI là ma trận phát triển – tham gia thị trường. Ma trận này có:

55

CAO THẤP

hình số 19: ma trận phát triển – tham gia thị trường của nhóm BCGTrục hoành chỉ phần chiếm lĩnh thị trường, của doanh nghiệp. nó biểu hiện tiềm năng tạo

ra tiền mặt của một hoạt động kinh doanh. Nó được gọI tắt là SBU (Strategic Business Units). Ví dụ: nếu, SBU có phần tham gia thị trường tương đốI là 0.1 , tức là doanh nghiệp có tổng doanh số bán ra trên thị trường đó chỉ bằng 10% doanh số bán ra của công ty đang dẫn đầu trên thị trường này. hoặc, nếu SBU của doanh nghiệp bằng 10, nghĩa là doanh số bán ra của doanh nghiệp là cao nhất và gấp 10 lần so vớI đốI thủ đứng thứ hai trên thị trường này.

Trục tung của ma trận là mức tăng trưởng của thị trường. Nó dự đoán việc sử dụng tiền mặt của doanh nghiệp.

VớI sự kết hợp của trục tung và trục hoành, ma trận phát triển – tham gia thị trường được chia thành 4 góc phần tư vớI những đặc trưng giả định sau đây:

1- Question marks (ô dấu hỏI): vớI đặc trưng là phần chiếm lĩnh thấp và tăng trưởng cao. Vì chúng cạnh tranh trong các thị trường đang tăng trưởng rất nhanh, nên các hoạt động kinh doanh này của doanh nghiệp thường đòi hỏI những lượng tiền mặt rất lớn để trang trảI sự tăng trưởng. Tuy nhiên, phần chiếm lĩnh thị trường của chúng thấp, và, do đó, khả năng sinh lờI thấp, không tạo ra nhiều tiền mặt cho doanh nghiệp.

Chiến lược của doanh nghiệp đốI vớI các hoạt động “câu hỏI” là nên đầu tư cho chúng để nâng cao phần chiếm lĩnh thị trường. Tuy nhiên, cần thiết để chuyển một “dấu hỏI” thành “ngôi sao” đòi hỏI lượng vốn lớn hầu hết các doanh nghiệp chỉ có thể khả năng hỗ trợ cho một số các hoạt đông “dấu hỏI” của mình. Vì vậy, doanh nghiệp cần cân nhắc lựa chọn các hoạt động cụ thể.

Nếu hoạt động kinh doanh ở ô Question Marks thành công thì doanh nghiệp sẽ chuyển qua ở ô Star (ngôi sao).

2- Star (ô ngôi sao): vớI các đặc trưng là phần chiếm lĩnh cao và tăng trưởng cao. Các hoạt động kinh doanh ở ô này có lợI thế nhất. Mặc dù chúng đòi hỏI những vốn đầu tư lớn để duy trì sự tăng trưởng, nhưng, do phần chiếm lĩnh thị trường cao, nên lợI nhuận của chúng tạo ra

56

T Ỷ L

Ệ TĂN

G

TRƯ

ỞNG

CỦ

A TH

Ị TR

ƯỜ

NG

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6…

cao và đủ để trang trảI cho sự mở rộng. Kết quả là những hoạt động kinh doanh “ngôi sao” thường tạo ra nhiều tiền mặt như chúng tiêu dùng vậy.

Chiến lược của doanh nghiệp đốI vớI các hoạt động kinh doanh này nên cố gắng cung cấp đầy đủ vốn và khuyến khích đầu tư vốn cho tăng trưởng và duy trì các vị trí chiếm lĩnh thị trường mạnh của họ.Khi suất tăng trưởng của thị trường hàng năm giảm xuống dướI 10% và thị phần trên thị trường của doanh nghiệp còn lớn, hoạt động của doanh nghiệp sẽ chuyển sang ô Cash Cow (ô con bò tiền mặt).

3- Cash cow (ô con bò tiền mặt): vớI các đặc trưng là phần chiếm lĩnh cao và tăng trưởng thấp. Ở thờI kỳ này doanh nghiệp thu được rất nhiều tiền, vì vi71i phần chiếm lĩnh thị trường cao, các hoạt động này tạo ra lượng lợI nhuận và lượng tiền mặt rất lớn. Tuy nhiên, vì các ngành của chúng là không tăng trưởng nhanh lắm, do đó không cần tái đầu tư lợI nhuận để mở rộng.

Chiến lược của doanh nghiệp đốI vớI các hoạt động “con bò tiền mặt” nên sử dụng tiền của mình để thanh toán các hoá đơn, giúp đỡ tài chính cho các bộ phận ở ô Star, hay ở ô dogs (con chó), đang bị đói về vốn.

4- Dogs (ô các con chó): vớI đặc trưng là phần chiếm lĩnh thấp và tăng trưởng thấp. Nói chung các đơn vị ở ô này sẽ sinh ra lợI nhuận thấp hoặc có thể bị lỗ. Trong thờI kỳ ở ô dogs doanh nghiệp phảI chi nhiều tiền của, sức lực và thờI gian để quản lý nó nhiều hơn cái nó mang lại. Cho nên doanh nghiệp cần xem xét có nên duy trì những đơn vị kinh doanh này hay không?

2.2. Những chiến lược tổng loạI:Giáo sư M. Peter của ĐạI học Harvard đề suất một phương pháp có thể thay thế

cho ma trận phát triển – tham gia thị trường. Ông đã nêu ra 3 chiến lược tổng loạI mà một hãng có thể áp dụng vớI một sản phẩm. Đó là:

1) Chiến lược dẫn đầu hạ giá. Đây là chiến lược đòi hỏI doanh nghiệp phảI làm ra những sản phẩm khác chuẩn về chất lượng và bán vớI giá thấp hơn so vớI những ngườI cạnh tranh khác.

2) Chiến lược vượt trội. Nó đòi hỏI doanh nghiệp làm ra những sản phẩm mà khách hàng coi như độc nhất, không thể có ở doanh nghiệp khác. Ví dụ: hàng hoá vớI chất lượng cao, mẫu mã mớI, tính năng mới… Điều đó cho phép các doanh nghiệp bán vớI giá cao hơn sản phẩm bình thường.

3) Chiến lược tập trung. Nó đòi hỏI doanh nghiệp nên có sự tập trung hay chú ý vào một loạI khách hàng riêng biệt phân theo những tiêu thức, như theo thị trường địa lý, theo kênh phân phốI hay một phần riêng biệt của mặt hàng.

2.3. Ma trận BCG mớI (New BCG Matrix):Đây là một công cụ mớI nhất cho việc hoạch định chiến lược trong các doanh

nghiệp. Nó được xây dựng vớI 3 điều kiện tiền đề như sau: thứ nhất là doanh nghiệp phảI thắng trong cạnh tranh thì mớI có lợI, thứ hai là doanh nghiệp phảI đề ra được các đường lốI nhằm đạt được thắng lợI và kết quả của sự thắng lợI đó có thể thay đổI được các cách sản xuất, thứ ba là sự tiến triển của sản xuất có thể làm thay đổI kết quả và bản chất của thắng lợi.VớI các tiên đề trên có thể xây dựng các loạI chiến lược sau đây (xem hình số 20):

a. Chiến lược bí lốI:Đó là hoạt động sản xuất vớI đặc trưng chỉ có ít đường lốI đưa đến thắng lợI và, nếu có thắng, kết quả đạt được không lớn.

b.Chiến lược sản xuất vớI khốI lượng lớn:

57

Đặc trưng của nó là có ít đường lốI có khả năng đưa đến thắng lợI, nhưng do sản xuất khốI lượng lớn nên, nếu có thắng, kết quả thắng lợI thường lớn.

c. Chiến lược sản xuất chuyên môn hoá:

Đặc trưng của chiến lược này là có nhiều đường lốI có khả năng mang lạI thắng lợI cho doanh nghiệp và mang lạI kết quả thắng lợI lớn.

d. Chiến lược sản xuất manh mún:

b. VớI đặc trưng là có nhiều đường lốI vượt trộI đưa đến những thắng lợI, nhưng kết quả thắng lợI không đáng kể.

Ví dụ: doanh nghiệp có thể vượt trội nhờ giá cả, vị trí dịch vụ, sản phẩm đặc biệt hoặc những yếu tố khác.

Với cách phân loại các chiến lược sản xuất như trên, sẽ giúp cho các nhà hoạch định chiến lược lựa chọn được cách hành động tối ưu để đạt mục tiêu với hiệu quả cao nhất. Ví dụ: khi rơi vào ngành “sản xuất bí lối”, các nhà quản trị phải tìm cách giảm chi phí tối thiểu và cố thu hết tiền đã bỏ ra cho thật nhanh. Những doanh nghiệp trong ngành “sản xuất lớn” thường đã có thị phần trên thị trường lớn và có thể đạt được kết quả thắng lợi lớn, nếu họ chịu khó tìm tòi ra nhiều đường lối, chủ trương quản trị thích hợp và linh hoạt. Nếu doanh nghiệp đang ở trong một ngành “sản xuất chuyên môn” thì, nên tìm cách ngăn chặn không cho những tổ chức cạnh tranh có được những thắng lợi như mình đã đạt được và phải chú ý đến những thay đổi trong hoạt động của đối phương. Sau cùng, nếu ta hoạt động trong một ngành manh mún, thì ta chỉ đầu tư tối thiểu, cố làm cho thu nhập tăng, giữ vững vị trí và thận trọng trong việc mở rộng.

NHỎ LỚN

NH

IỀU SẢN XUẤT

MANH MÚNSẢN XUẤT

CHUYÊN MÔN HÓA

ÍT

SẢN XUẤTBÍ LỐI

SẢN XUẤTKHỐI LƯỢNG

LỚN

Hình số 20: Ma trận BCG thắng lợi

Trên đây là một số công cụ và kỹ thuật giúp các nhà quản trị hoạch định chiến lược. Tùy theo điều kiện, tình hình cụ thể, các nhà quản trị phải lựa chọn các công cụ cho phù hợp.

58

CHƯƠNG 6

TỔ CHỨCI. VAI TRÒ VÀ NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC TỔ CHỨC:I.1. Khái niệm và vai trò của chức năng tổ chức trong quản trị:

1.1. Khái niệm:Chức năng tổ chức là việc lựa chọn những công việc, nhóm và giao phó mỗi nhóm có một

người chỉ huy với chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm cần thiết để thực hiện mục tiêu của tổ chức đã vạch ra.

Với cách hiểu trên chức năng tổ chức trong một doanh nghiệp thường được biểu hiện trên hai mặt: Nội dung và hình thức của nó – Cơ cấu tổ chức quản trị.

Cơ cấu tổ chức quản trị là tổng hợp các bộ phận (hoặc là các khâu) khác nhau, được chuyên môn hóa và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp nhằm bảo đảm thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục tiêu chung đã xác định.

1.2. Ý nghĩa, vai trò của chức năng tổ chức:Chức năng tổ chức sẽ hình thành bộ khung, bảo đảm cơ chế quản trị vận hành trong nó và

có tác dụng tích cực đối việc đạt mục tiêu. Cơ cấu tổ chức quản trị càng hoàn hảo thì quản trị càng tác động một cách hiệu quả đến sản

xuất, kinh doanh, dịch vụ làm gia tăng lợi nhuận. Ngược lại, nếu cơ cấu tổ chức cồng kềnh, nhiều cấp, nhiều khâu, thiết kế công việc không tương quan quyền hành xếp đặt nhân viên không đúng thì nó sẽ trở thành nhân tố kìm hãm sản xuất, kinh doanh, dịch vụ, và giảm lợi nhuận.

Vì vậy, việc luôn luôn phát triển và hoàn thiện những cơ cấu tổ chức quản trị sẽ bảo đảm cho doanh nghiệp phản ứng nhanh chóng trước những biến động xảy ra trong sản xuất kinh doanh, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn tài chính, năng lực sản xuất, lao động. . .

I.2. Nội dung của chức năng tổ chức trong doanh nghiệp:Nói chung hoạt động của một số tổ chức thường phải tiến hành ba loại công việc căn bản,

sự phân công công việc, thiết kế các mối liên hệ trong tổ chức; phân chia quyền lực, tạo lập quyền hành và công việc định biên. Với công việc đó, hoạt động tổ chức bộ máy quản trị của doanh nghiệp sẽ gồm những nội dung cơ bản sau:

2.1. Lựa chọn cơ cấu quản trị tối ưu và thường xuyên hoàn thiện cơ cấu này. Cụ thể là: Lựa chọn kiểu cơ cấu quản trị cho phù hợp; qui định chức năng nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm, phương thức hoạt động cho các bộ phận và các chức danh và qui định các mối quan hệ ngang dọc trong tổ chức.

2.2. Phân chia quyền lực: Xác định phạm vi mục tiêu, loại vấn đề, quyền quyết định, phạm vi chịu trách nhiệm của những bộ phận.

2.3. Định biên: Bao gồm: tuyển mộ, hướng dẫn, huấn luyện, bố trí sắp xếp, đánh giá và đào tạo.

I.3. Qui trình của công tác tổ chức:

59

3.1. Qui trình tổ chức:Khi xem xét công tác tổ chức như một quá trình, đòi hỏi cơ cấu tổ chức phải đáp ứng một

số yêu cầu sau đây: Một là, cơ cấu phải phản ánh được các mục tiêu và kế hoạch vì các hoạt động được nảy

sinh từ đó. Hai là, cơ cấu phải tạo điều kiện để các bộ phận, con người phát huy tính sáng tạo trong quá

trình thực hiện nhiệm vụ. Ba là, cơ cấu tổ chức, giống như một kế hoạch bất kỳ, phải phản ánh được môi trường luôn

biến đổi của mình và tạo điều kiện để các thành viên có thể đạt những mục tiêu một cách có hiệu quả trong hướng thay đổi này.

Bốn là, tổ chức bao gồm những con người và những mối quan hệ giữa họ. Do đó, trong cơ cấu tổ chức phải tính đến những điểm mạnh, điểm yếu và thói quen của con người và nhà quản trị phải nghiên cứu và hiểu con người. Qui trình của công tác tổ chức gồm các bước sau: (xem sơ đồ số 21)

3.2. Những câu hỏi cơ bản để thực hiện công việc tổ chức có hiệu quảĐể kiểm tra hiệu quả của công việc tổ chức, nhà quản trị có thể dựa vào những câu hỏi sau:

1. Tầm hạn quản trị bị ảnh hưởng bởi những yếu tố nào? 2. Với tầm hạn đó, số cấp quản trị trong tổ chức cần là bao nhiêu? 3. Việc phân chia các bộ phận trong cơ cấu tổ chức nên dựa vào cơ sở nào? và ưu nhược

điểm của cách phân chia đó là gì? 4. Có những loại quan hệ về chức năng và quyền hạn nào trong tổ chức? 5. Quyền lực cần được phân bố trong cơ cấu tổ chức như thế nào và điều gì xác định sự

phân bố đó. 6. Cơ cấu tổ chức có giúp những người dưới quyền phát huy tối đa sức lực và trí tuệ của họ

hay không? 7. Nhà quản trị có thể vận dụng lý thuyết về tổ chức trong thực tiễn như thế nào?

60

Sơ đồ số 21 : Quy trình của công tác tổ chức

II. THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ :II.1.Những yêu cầu đối với một cơ cấu tổ chức quản trị tốI ưu :

Việc xây dượng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị phảI đảm bảo những yêu cầu quản trị sau đây :

1.1. Tính linh hoạt :Cơ cấu tổ chức quản trị phải có khả năng phản ứng linh hoạt vớI bất kỳ tình huống nào sảy

ra trong sản xuất kinh doanh, đảm bảo thờI gian từ lúc ra quyết định đến lúc thực hiện quyến định là ngắn nhất.

1.2. Đảm bảo độ tin cậy trong hoạt động :Cơ cấu tổ chức quản trị phải đảm bảo hoạt động liên tục, đảm bảo tính chính xác của thông

tin truyền đi trong cơ cấu, nhờ đó duy trì sự phốI hợp các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của cơ cấu.

1.3. Đảm bảo tính kinh tế của quản trị :Chi phí quản trị ít nhất nhưng hiệu quả cao nhất.

61

LIÊN HỆ NGƯỢC

MỤC TIÊU

DOANH NGHIỆP

CÁC MỤC TIÊU

CHÍNH SÁCH

KẾ HOẠCH HỔ TRỢ

XÁC ĐỊNH VÀ PHÂN LOẠI CÁC HOẠT ĐỘNG CẦN THIẾT ĐỂ THỰC HIỆN MỤC TIÊU

NHÓM CÁC HOẠT ĐỘNG CHOTHEONGUỒN LỰC VÀ HOÀN CẢNH

GIAO QUYỀN HẠNNGƯỜI ĐƯÓNG ĐẦU MỖI NHÓM

RÀNG BUỘC CÁCNGANG DỌC CỦA CÁC MỐI LIÊN HỆ QUYỀN HẠN VÀ THÔNG TIN

BIÊN CHẾ

CHỈ ĐẠO

KIỂM TRA

II.2.Những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản trị :Khi xây dựng hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị, đòi hỏI không chỉ xuất phát từ các yêu

cầu trên, mà điều quan trọng và khó khăn nhất là còn phải tính đến những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến sự hình thành và phát triển và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quán trị. Trên thực tế một cơ cớ tổ chức chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố và các yếu tố này thay đổI theo từng trường hợp. Nếu khái quát lạI, có các yếu tố thường ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức và quản trị sau đây :

2.1 Chiến lược và mục tiêu tổ chức :Khi có sự thay đổi về chiến lược của công ty đòi hỏI cơ cấu tổ chức cũng phảI

thay đổI cho phù hợp vớI chiến lược mới.2.2 Quy mô tổ chức và mức độ phức tạp của tổ chức :Khi có sự thay đổi về chiến lược của công ty đòi hỏI cơ cấu tổ chức cũng phảI thay đổI cho

phù hợp vớI chiến lược mới.2.3 Kỹ thuật, công nghệ :Mỗi tổ chức đều dùng một dạng kỹ thuật công nghẹ nào đó để biến đầu và thành đầu ra.

Hiệu quả của một cấu trúc tuỳ thuộc vào mức độ phù hợp, thích nghi của nó vớI kỹ thuật. ĐốI vớI những loạI sản phẩm đơn chiếc. cấu trúc hưu cơ (năng động) là phù hợp nhất, còn sản xuất vớI khốI lượng lớn, vớI những kỹ thuật thông lệ thường cấu trúc ổn định là phù hợp. Nếu một tổ chức có nhiều kỹ thuật khác nhau thì phảI dùng nhiều cấu trúc khác nhau.

2.4 Môi trường :Mức độ diễn biến của môn trường cũng có ảnh hưởng mạnh đến cơ cấu tổ chức. Trong điều

kiện môi trường kinh doanh ổn định và việc ra quyết định mang tính chất tập chung có thể lựa chọn cơ cấu tổ chức ổn định. Ngược lạI, trong môi trường nhiều biến động, có độ bất chắc cao và luôn đòi hỏI doanh nghiệp phảI phát triển những sản phẩm và dịch vụ mớI để tồn tạI; Việc ra quyến định có tính chất phân tán (phân cấp) vớI các thể lệ mềm mỏng có thể lên lực chọn một cơ cấu tổ chức quản trị hữu cơ, năng động.

2.5 Quan điểm thái độI của lãnh đạo cấp cao :Thái đọ triết lý của lãnh đạo cấu cao cũng có thể tác động đến cơ cấu tổ chức nếu ban lãnh

đạo muốn tập chung, thì họ thường thích sử dụng cơ cấu nhiều cấu; còn nếu có xu hướng dân chủ họ thường vận dụng các hình thức tổ chức theo môn hình ma trận, phân cấp, ít cấp.

2.6 Thái độ năng lực và trình độ của nhân viên :Đội ngũ nhân viên có trình độ học vấn cao thường thích môn hình quản trị mở, có phân

cấp. Công nhân viên cấp thấp và công nhân viên kỹ thuật có tay nghề cao thường thích môn hình tổ chức có nhiều tổ độI và nhiều bộ phận vì có sự phân định rõ ràng hơn.

2.7 Địa lý :Việc mở rộng địa bàn hoạt động đòi hỏI phảI có sự bố trí lạI lao động, tao ra cơ cấu tổ chức

quản trị mới.

62

Khi những yếu tố trên thay đổI sẽ dẫn đến những thay đổI về cơ cấu tổ chức. Chẳng hạn, khi có những thay đổI về vai trò của chính phủ, kỹ thuật công nghệ mới. Sự cạnh tranh trên thương trường và những thay đổI trong thái độ của các nhà quản trị và của công nhân viên thì sự thay đổI về mặt tổ chức của công ty tất yếu sẽ diễn ra. Ở đây cần lưu ý, khi sự thay đổI trở thành cần thiết đòi hỏI việc thực hiện phảI được tiến hành càng sớm càng tốt.II.3. Tính tối ưu của cơ cấu :

Nó đòi hỏI cơ cấu tổ chức quản trị phảI có số lượng các bộ phận và các cấp quản trị tốI ưu. Để đáp ứng được yêu cầu này đòi hỏI khi thiết kế cơ cấu tổ chức cần phảI tuân thủ những nguyên tắc :

Thống nhất điều khiển. Thực hiện phân công hay chuyên môn hoá công việc hợp lý. Phân công hợp lý sẽ giúp

cho ngườI thực hiện nâng cao kỹ năng và năng xuất lao động . Đặc biệt vớI những công việc phức tạp và tinh vi, việc chuyên môn hoá rất cần thiết.

Thực hiện phân ngành một số hoạt động,ngoài việc được chuyên môn hoá, cần tập trung lại thành những nhóm nhất định gọI là ngành. Việc tập hợp những công việc chuyên môn thành nhóm làm cho việc phốI hợp trong tổ chức sẽ rễ dàng hơn. Có thể phân ngành theo nhiều dấu hiệu, như phân ngành theo chức năng; theo sản xuất dịch vụ; theo khách hàng; theo địa lý; theo quá trình công nghệ.

Đảm bảo tầm quản trị hay còn gọi là tầm hạn kiểm soát tối ưu. Tầm hạn quản trị tốI ưu là khái niệm dùng để chỉ số lượng nhân viên cấp dưới (hay các bộ phận cấp dưới) mà một nhà quản trị(hay một cấp trên trực tiếp) có thể điều kiển một cách hiệu quả nhất.Tuân thủ những nguyên tắc này sẽ làm cho cơ cấu tổ chức có số lương cấp quản trị ít nhất và mang tính năng động cao.II.4. Các kiểu cơ cấu tổ chức quán trị :

Trong thực tiễn quán lý trên thế giớI đã xuất hiện nhiều cơ cấu tổ chức quản trị khác nhau. Trong đó có một số mô hình tiêu biểu như sau :

4.1. Cơ cấu tổ chức quản trị theo trực tuyến :

63

NGƯỜI LÃNH ĐẠO TỔ CHỨC

NGƯỜI LÃNH ĐẠO TUYẾN 1 NGƯỜI LÃNH ĐẠO TUYẾN 2

Đơn vị

sản xuất

1

Đơn vị

sản xuất

2

Sơ đồ 22 : Cơ cấu tổ chức quản trị theo trực tuyến.Cơ cấu này được xây dựng trên các nguyên lý sau : Mỗi người cấp dướI chỉ có một thủ trưởng cấp trên trực tiếp. Mối quan hệ trong cơ cấu tổ chức này được thiết lập chủ yếu theo chiều dọc. Công việc quản trị được tiến hành theo nhiều tuyến.Ưu điểm của cơ cấu này : tuân thủ nguyên tắc một thủ trưởng; tạo ra sự thống nhất, tập

chung cao độ;chế độI trách nhiệm rõ ràng.Tuy nhiên, kiểu cơ cấu tổ chức này cũng có những nhược điểm : đòi hỏI những ngườI lãnh

đạo phảI có kiến thức toàn diện, tổng hợp (điều này không thể đáp ứng được khi quy mô tổ chức tăng lên và số lượng các vấn đề chuyên môn lớn);hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao về từng mặt; khi cần phố hợp, hợp tác công việc giữ hai đơn vị, hoặc cả hai các nhân ngang quyền thuộc các tuyến khác nhau thì việc báo cáo thông tin phảI đi theo đường vòng qua các kênh đã định.

Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến khá phổ biết ở cuốI thế kỷ XIX và chủ yếu được áp dụng ở những xí nghiệp có quy mô nhỏ, sản phẩm không phức tạp và tính chất sản xuất liên tục. Ngày nay nhiều cơ cấu này vẫn còn được áp dụng ở những đơn vị có quy mô nhỏ và ở những cấp quản trị thấp, như :phân xưởng, tổ, độI sản xuất. Khi quy mô và phạm vi các vấn đề chuyên môn tăng lên, cơ cấu này tỏ ra không thích hợp, đòi hỏI có một giảI pháp khác.

4.2. Cơ cấu tổ chức quản trị theo chức năng :Mô hình này được xây dựng theo nguyên lý là : việc quản trị được thực hiện theo chức

năng không theo tuyến; mỗI ngườI cấp dướI có thể có nhiều ngườI cấp trên trực tiếp của mình.

Sơ đồ 22 : Cơ cấu tổ chức quản trị theo trực tuyến.

64

NGƯỜI LÃNH ĐẠO TỔ CHỨC

NGƯỜI LÃNH ĐẠO CHƯC NĂNG A NGƯỜI LÃNH ĐẠO CHƯC NĂNG B

Đơn vị

sản xuất

1

Đơn vị

sản xuất

2

NGƯỜI LÃNH ĐẠO CHƯC NĂNG C

Ưu điểm của kiểu cơ cấu này là ngườI lãnh đạo tổ chức được sự giúp sức của các chuyên gia chuyên môn giỏI nên giảI quyết các vấn đề chuyên môn tốt hơn; không đòi hỏI ngườI lãnh đạo phảI có kiến thức toàn diện chuyên sâu về nhiều lãnh vực.

Nhược điểm của kiểu cơ cấu theo chức năng: Vi phạm chế độ một thủ trưởng; chế độ trách nhiệm không rõ dàng; sự phốI hợp hoạt động của ngườI lãnh đạo tổ chức đốI vớI những ngườI lãnh đạo chức năng ngày càng khó khăn khi khốI lượng các vấn đề chuyên môn tăng lên.

Cơ cấu này trên thế giớI rất ít được sử dụng và hầu như chỉ có ý nghĩa về mặt lý thuyết.4.3. Cơ cấu tổ chức theo trực tuyến – tham mưu :

Kiểu cơ cấu tổ chức trực tuyến – tham mưu còn được gọI là cơ cấu phân nhánh thực chất là kiểu cơ cấu này vẫn là duy trì lãnh đạo theo tuyến, ngườI lãnh đạo tuyến ra lệnh và chịu hoàn toàn trách nhiệm đốI vớI những ngườI thừa hàng trực tiếp của mình. NgườI lãnh đạo tuyến được sự giúp sức , tham mưu của các chuyên gia theo chức năng có quyền thu nhập thông tin, điều tra khảo sát , phân tích, sử lý số liệu, nghiên cứu đưa ra những ý kiến tư vấn, đề ra những phương án cho những ngườI lãnh đạo tuyến ra quyết định và ra lệnh. Các nhà tham mưu không có quyền ra lệnh cho các bộ phận tuyến cấp dưới.

Sơ đồ số 24: Cơ cấu tổ chức theo trực tuyến tham mưu

Ưu điểm của cơ cấu này là: vẫn đảm bảo chế độ một thủ trưởng, đồng thời vẫn sử dụng được các chuyên gia, tạo điều kiện cho người lãnh đạo dành nhiều thời giờ để suy nghĩ về chiến lược; chế độ trách nhiệm rõ ràng; đảm bảo sự thống nhất trong toàn tổ chức.

NGƯỜI LÃNH ĐẠO TỔ CHỨC

NGƯỜI LÃNH ĐẠO TUYẾN 2

NGƯỜI LÃNH ĐẠO TUYẾN 1

BPTMCN BPTMCN

65

Nhược điểm: mối quan hệ giữa người lãnh đạo tuyến và những người tham mưu có thể trở nên căng thẳng đến mức gây bất lợi cho tổ chức. Các chuyên gia cùng một chuyên môn bị phân tán, ít có sự phối hợp chung.

Cơ cấu tổ chức trực tuyến – tham mưu được ứng dụng nhiều trong quân đội từ thời Napoleon. Hiện nay chúng được ứng dụng trong các công ty qui mô vừa và nhỏ. Tuy nhiên nó không thích hợp đối với những công ty lớn mà ở đó khối lượng công tác quản trị lớn, đòi hỏi sự phân công tỷ mỉ và chuyên môn hóa cao trong lao động quản trị.

4.4 Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến – chức năng:Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến – chức năng là kiểu cơ cấu phối hợp hữu cơ hai loại cơ

cấu: trực tuyến và chức năng. Người lãnh đạo tổ chức được sự giúp sức của các phòng ban chức năng để chuẩn bị và ra quyết định, hướng dẫn và kiểm tra hoạt động và được toàn quyền quyết định trong đơn vị mình phụ trách. Những người lãnh đạo chức năng không có quyền ra lệnh trực tiếp cho những người ở các bộ phận sản xuất (theo tuyến).

Ưu điểm: lợi dụng được ưu điểm của hai kiểu cơ cấu trực tuyến và chức năng.

Sơ đồ số 25: Cơ cấu tổ chức quản lý trực tuyến - chức năng

Nhược điểm: người lãnh đạo tổ chức phải giải quyết thường xuyên mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng. Ngoài ra khi có nhiều bộ phận chức năng thường dẫn đến phải họp nhiều, tranh luận căng thẳng gây lãng phí thời gian. Vì thế, cần tránh việc lập ra quá nhiều phòng, ban chức năng và khi lập một bộ phận chức năng mới cần phải được tính toán tỷ mỉ thận trọng.

Kiểu cơ cấu này cũng như ba loại cơ cấu trên thường thích ứng trong điều kiện môi trường ổn định và phù hợp cho các công ty có ít chủng loại mặt hàng và đơn ngành.

Các dạng cụ thể của cơ cấu này còn có thể là:4.4.1. Cơ cấu tổ chức sản phẩm:

NGƯỜI LÃNH ĐẠO TỔ CHỨC

Người lãnh đạo tuyến I

Người lãnh đạo chức năng A

Người lãnh đạo chức năng A

Người lãnh đạo chức năng A

Người lãnh đạo tuyến II

66

Sơ đồ số 26: Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm

4.4.2. Cơ cấu tổ chức theo thị trường:

Trong điều kiện thị trường biến động, các công ty phải sản xuất, kinh doanh đa dạng, tổng hợp thậm chí đa ngành để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng thì các cơ cấu trên tỏ ra kém hiệu lực. Điều này đòi hỏi phải có những cơ cấu hỗn hợp khác, năng động hơn, thời gian hình thành cơ cấu mới ngắn hơn, và khả năng thực hiện mục tiêu cao hơn. Xuất phát từ yếu tố đó, trên thực tế xuất hiện các loại mô hình tổ chức sau:

Sơ đồ số 27: Cơ cấu tổ chức quản trị theo thị trường

TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÓTỔNG GIÁM ĐỐC

NGHIÊN CỨUPHÁT TRIỂN

PHÓTỔNG GIÁM ĐỐC

MARKETING

PHÓTỔNG GIÁM ĐỐC

SẢN XUẤT

PHÓTỔNG GIÁM ĐỐC

TÀI CHÍNH

GIÁM ĐỐC NHÓM SẢN PHẨM A

GIÁM ĐỐC NHÓM SẢN PHẨM A

GIÁM ĐỐC NHÓM SẢN PHẨM A

TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÓTỔNG GIÁM ĐỐC

NGUỒN NHÂN LỰC

PHÓTỔNG GIÁM ĐỐC

MARKETING

PHÓTỔNG GIÁM ĐỐC

SẢN XUẤT

PHÓTỔNG GIÁM ĐỐC

TÀI CHÍNH

GIÁM ĐỐCBẮC MỸ

GIÁM ĐỐCMỸ LATINH VÀ VIỄN ĐÔNG

GIÁM ĐỐC NHÓM SẢN PHẨM A

67

4.5. Cơ cấu tổ chức theo chương trình – mục tiêu:Cơ cấu tổ chức chương trình – mục tiêu được thiết kế trên nguyên lý là: hình thành cơ quan

liên kết các mối liên hệ ngang để phối hợp nỗ lực của nhiều cấp, nhiều ngành nhằm đạt mục tiêu được sắp xếp theo một chương trình với một trình tự thời gian nhất định.

Ưu điểm của cơ cấu chương trình – mục tiêu: tính năng động và tính mục tiêu cao; Sử dụng cơ cấu này đã làm tăng tính năng mềm dẻo của cơ cấu trong việc phối hợp những nỗ lực chung của rất nhiều các cơ quan, ngành nghề khác.

Nhược điểm của cơ cấu này là mất nhiều thời gian cho sự phối hợp giữa các cấp,. các bộ khác nhau và hay xảy ra tranh chấp quyền lực giữa các cơ quan quản lý.

Cơ cấu này được áp dụng rộng rãi trong việc áp dụng các chương trình lớn có tính liên ngành, liên bộ. Ở các nước Đông Âu trước đây, cơ cấu này được sử dụng rộng rãi trong các công ty lớn với việc khai phá các vùng đất mới như: chương trình khai thác vùng Xi-bê-ri: thực hiện chương trình A-pô-lô của Mỹ.

4.6. Kiểu cơ cấu tổ chức theo ma trậnHình thức tổ chức này có nhiều cách gọi khác nhau, như: tổ chức theo ma trận hay bàn cờ,

hoặc quản trị theo đề án hay sản phẩm.

CƠ QUAN QUẢN TRỊ CẤP CAO

CƠ QUAN - LIÊN KẾT CÁC MỐI LIÊN HỆ NGANG

CƠ QUAN QUẢN TRỊ CẤP TRUNG

CƠ QUAN QUẢN TRỊ CẤP TRUNG

Cơ quan quản trị cấp thấp

Cơ quan quản trị cấp thấp

Cơ quan quản trị cấp thấp

Cơ quan quản trị cấp thấp

68

Đặc điểm của cơ cấu này là: ngoài những người lãnh đạo theo tuyến và theo chức năng, người lãnh đạo của tổ chức còn được sự giúp sức của những người lãnh đạo theo đề án (hay theo sản phẩm) để phối hợp hoạt động chung của các đơn vị tuyến và các bộ phận chức năng để thực hiện một đề án nào đó. Người lãnh đạo của tổ chức thực hiện sự phân bố tài nguyên chó các đề án, các chương trình trên cơ sở đảm bảo việc thực hiện các chiến lược và mục tiêu khác nhau của tổ chức.

Trong cơ cấu này mỗi thành viên (hoặc bộ phận) của các bộ phận trực tuyến và các bộ phận chức năng được gắn liền với việc thực hiện một ộ phận chức năng được gắn liền với việc thực hiện một đề án (hoặc sản phẩm) trên một khu vực địa lý nhất định.

`

Sơ đồ số 29: Cơ cấu tổ chức theo ma trận

Sau khi hoàn thành các dự án, những nhân viên trong các bộ phận tuyến và chức năng không còn chịu sự lãnh đạo trực tiếp của những người lãnh đạo theo đề án nữa, mà trở về đơn vị trực tuyến hay chức năng cũ của mình.

NGƯỜI LÃNH ĐẠO TỔ CHỨC

NGƯỜI LÃNH ĐẠO

TUYẾN I

NGƯỜI LÃNH ĐẠO

TUYẾN INGƯỜI LÃNH ĐẠO

CHỨC NĂNG A

NGƯỜI LÃNH ĐẠO

CHỨC NĂNG B

NGƯỜI LÃNH

ĐẠO ĐỀ ÁN

NGƯỜI LÃNH

ĐẠO ĐỀ ÁN

NGƯỜI LÃNH

ĐẠO ĐỀ ÁN

69

Cơ cấu tổ chức ma trận cho phép thực hiện cùng một lúc nhiều dự án, sản xuất cùng một lúc nhiều loại sản phẩm hoặc sản xuất, kinh doanh, dịch vụ đa dạng, tổng hợp, hơn nữa, có thể vừa tiến hành sản xuất, kinh doanh vừa tiến hành nghiên cứu thử nghiệm.

Ưu điểm của cơ cấu ma trậnCó tính năng động và mục tiêu cao, việc hình thành và giải thể các cơ cấu nhanh dễ dàng

chuyển các nhân viên từ việc thực hiện một đề án này sang việc thực hiện một đề án khác; sử dụng nhân viên có hiệu quả hơn; cùng một lúc có thể vừa sản xuất vừa nghiên cứu thử nghiệm nhiều loại sản phẩm dịch vụ; gắn việc nghiên cứu khoa học với thực tiễn sản xuất.

Nhược điểm của cơ cấu ma trận:Dễ xảy ra việc tranh chấp ảnh hưởng giữa những người lãnh đạo đối với các bộ phận, nhân

viên cấp dưới; cơ cấu này đòi hỏi phải có những qui định về điều lệ, thể thức qui tắc rõ ràng và chặt chẽ.

Phạm vi sử dụng của cơ cấu tổ chức ma trận rất rộng rãi, đặc biệt là ở các viện nghiên cứu, các trường đại học, trong các công ty, tập đoàn lớn, các công ty xuyên quốc gia, xuyên lục địa.

3.7. Kiểu cơ cấu tổ chức quản trị hỗn hợp:

Sơ đồ số 30: Cơ cấu tổ chức quản trị hỗn hợp

Kiểu cơ cấu nay là sự phối hợp đa dạng các kiểu cớ cấu trên khi qui mô và tính đa dạng, đa ngành, đa hình thức sở hữu của tổ chức tăng lên.

Khi tổ chức càng lớn thì càng phát triển nhờ vào việc đa dạng hóa. Và đó là cách thích nghi giảm sự phụ thuộc của tổ chức vào môi trường. Kiểu cơ cấu này có thể được sử dụng để tập hợp những công ty theo chiều dọc hoặc theo chiều ngang, hoàn toànĐộc lập, nhưng góp chung nguồn lực để thực hiện những hoạt động với quy mô lớn và đa dạng, mà bản thân từng công ty riêng lẻ không thực hiện được. Tuy nhiên, kết quả thực tế cho thấy, những công ty hợp nhất càng lớn nguồn lực tài chính, quản lý và nhân sự sẽ

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

TGĐ TỔNG CÔNG TY

BAN KIỂM SOÁT

PHÓ TGĐ TÀI CHÍNH

PHÓ TGĐ SẢN XUẤT

PHÓ TGĐ KDXNK

PHÓ TGĐ TỔ CHỨC QUẢN LÝ VÀ HÀNH CHÍNH

GĐ CtyLiên Doanh

GĐ CtySản xuất

GĐ CtyKinh doanh

GĐ CtyDịch vụ

GĐ NHTMCổ Phần

GĐ CtyKinh doanh nhà

BAN THAM MƯU TỔNG CÔNG TY

70

càng dàn mỏng. Điều đó sẽ dẫn tới tăng chi phí và tiết kiệm trong quản lý khó có thể kiểm soát được: Ngoài ra, nhược điểm quan trọng nhất của kiểu cơ cấu này là đòi hỏi những nhà quản trị cao cấp có trình độ hiểu biết chuyên môn trong nhiều lĩnh vực để hoạch định chiến lược, chính sách. Điều này trên thực tế khó đáp ứng được và đòi hỏi ban lãnh đạo cao cấp cần phân quyền, phân cấp mạnh hơn cho cấp dưới.II.5 Trình tự xây dựng c ơ cấu tổ chức quản trị. Việc xây dựng cơ cấu tổ chức quản trị cần được tiến hành theo một trình tự sau đây:Sơ đố 31.II.6 Các ph ươ ng pháp hình thành c ơ cấu tổ chức quản trị. Việc xây dựng cơ cấu tổ chức quản trị có thể được thực hiện bằng nhiều phương pháp khác nhau. Cụ thể là:6.1 Ph ươ ng pháp t ươ ng tự: Đây là một phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản trị mới dựa vào việc thừa kế những kinh nghiệm thành công và gạt bỏ những yếu tố bất hợp lý của các cơ cấu tổ chức quản trị có nét tương tự với cơ cấu tổ chức xây dựng.Để hình thành cơ cấu mới theo phương pháp này, người lãnh đạo thường thành lập một nhóm chuyên gia của nhiều lĩnh vực như: quản lý, kỹ thuật, kinh tế, tâm lý, xã hội… và gửi sang một doanh nghiệp tương tự để nghiên cứu cơ cấu tổ chức quản trị của nó. Dựa trên phân tích, nghiên cứu những ưu nhược điểm của cơ cấu tổ chức có sẵn các chuyên gia đề xuất mô hình cơ cấu tổ chức quản trị mới.Ưu điểm nổi bật của phương pháp này là thời gian hình thành cơ cấu mới nhanh, tiết kiệm được chi phí để thiết kế cơ cấu, thừa kế có phân tích những kinh nghiệm quý báu của quá khứ.Nhược điểm của phương pháp này là tính hiệu quả hoạt động của cơ cấu tổ chức không được đảm bảo chắc chắn, nếu trong quản trị có hiện tượng sao chép máy móc, thiếu phân tích những điều kiện thực tế của cơ cấu tổ chức quản trị mới.6.2 Phương pháp cơ cấu hóa mục tiêu:Sơ đồ 32: Cây mục tiêuĐây là phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức mới dựa trên việc cụ thể hóa hệ thống mục tiêu. Để hình thành cơ cấu tổ chức theo phương pháp này, trước hết cần xây dựng hệ thống cây mục tiêu với các mục tiêu cần đạt được cụ thể hóa từng bước và cho đến từng công việc cần phải làm. Sau đó, nhóp gộp các công việc theo chuyên môn theo tính chất và xác định khối lượng công việc. Bước tiếp là hình thành các bộ phận của cơ cấu sao cho chúng bao quát hết các nhiệm vụ, các mục tiêu và thiết lập mối liên hệ qua lại giữa các bộ phận (xem sơ đồ số 32).6.3 Phương pháp định mức – chức năngĐây là phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức bằng cách lựa chọn các tiêu chuẩn đã được nghiên cứu ở các bộ, các ngành cho phù hợp với quy mô, đặc thù của doanh nghiệp.Điều kiện để thực hiện phương pháp này là đã có cơ cấu tổ chức quản trị mẫu tương ứng với từng quy mô.6.4 Phương pháp hình thành cơ cấu dựa trên tương quan các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu.Đây là phương pháp hình thành cơ cấu dựa trên việc sử dụng phương pháp phân tích tương quan để xác định mức độ tác động của từng yếu tố tới quy mô của cơ cấu tổ chức.

71

Phương pháp này không chỉ xác định những yếu tố nào ảnh hưởng tới cơ cấu mà còn đòi hỏi phải xác định được mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố lên cô cấu tổ chức.Chẳng hạn: tính toán số lượng cán bộ nhân viên quản trị (giám đốc, các phó giám đốc, phòng ban, quản đốc, phó quản đốc, đốc công…) cho một xí nghiệp sản xuất máy cày trong nông nghiệp. Dựa trên phân tích tương quan chúng ta có công thức chi tiết sau đây:Công thức SQT = k . Scn

α . Vβ

Trong đóSQT : số lượng cán bộ quản trị.k : hệ số tính đến mức độ cơ giới hóa, tự động hóa.Scn

α : số lượng công nhân sản xuấtVβ : tổng số vốn cố định của xí nghiệp.Qua tính toán cụ thể dựa trên phân tích tương quan có những số liệu sau đây:k = 0.099α = 0.677β = 0.201Ta có công thứcSQT = 0.099 . Scn

0.677 . V0.201

Nếu xí nghiệp có số lượng công nhân sản xuất là 2100 người và có tổng vốn cố định là 8760 nghìn USD thì cần một số lượng cán bộ quản trị là:SQT = 0.099 . 21000.677 . 87600.201 = 118 người (~ 5,6%)Phương pháp này đòi hỏi một sự khảo sát điều tra trên quy mô lớn, rất tốn kém và phải được xử lý bằng máy vi tính. Trên thực tế nó ít được sử dụng.6.5 Các phương pháp phân chia bộ phận trong cơ cấu tổ chứca) Phân chia bộ phận theo tầm hạn quản trịKinh nghiệm quản trị cho thấy tầm hạn quản trị tốt nhất cho một nhà quản trị cấp cao là từ 6-7 người, cấp trung 7-8 người, cấp thấp 8-16 người cấp dưới.Tầm hạn quản trị hẹp sẽ làm tăng số cấp quản lý và ngược lại tầm hạn quản trị rộng sẽ làm giảm số cấp quản trị. Tuy nhiên, mỗi loại tầm hạn quản trị, theo tác giả Harold Koontz có những ưu, nhược điểm nhất định. Cụ thể là.

ĐỐI VỚI CƠ CẤU DOANH NGHIỆP CÓ TẦM QUẢN TRỊ HẸPƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM

- Giám sát chặt chẽ- Kiểm soát chặt chẽ- Lưu thông nhanh giữa cấp trên

và cấp dưới

- Cấp trên dễ can thiệp quá sâu vào công việc của cấp dưới.

- Có nhiều cấp quản trị.- Tốn kém do nhiều cấp quản trị- khoảng cách quá xa giữa cấp cao

nhất và cấp thấp nhất.ĐỐI VỚI CƠ CẤU DOANH NGHIỆP CÓ TẦM QUẢN TRỊ RỘNG

ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM- Cấp trên buộc phải phân chia

quyền hạn.- Phải có chính sách rõ ràng

- Tình trạng quá tải ở cấp trên dễ dẫn tới ách tắc các quyết định.

- Có nguy cơ cấp trên không kiểm

72

- Cấp dưới phải được lựa chọn cẩn thận.

soát nổi.- Cần có các nhà quản trị có chất

lượng đặc biệt.

Bảng 13: Các ưu, nhược điểm của cơ cấu tổ chức với tầm hạn quản trị khác nhau.Việc tăng tầm hạn quản trị có ý nghĩa quan trọng đối với tổ chức. Chẳng hạn, theo

tác giả Stephen P. Robbin, nếu một doanh nghiệp có 4096 công nhân viên thừa hành và tầm hạn quản trị của toàn doanh nghiệp là 4 thì số cấp quản trị và số lượng các nhà quản trị của tổ chức là:

Cấp quản trị1 1

Tầm hạn quản trị =4Số lượng quản trị viên = 1365

2 43 164 645 2566 1024

4096

Còn khi nâng tầm hạn lên 8 ngườI, thì số cấp quản trị và số lượng quản trị viên sẽ là:

Cấp quản trị1 1

Tầm hạn quản trị =8Số lượng quản trị viên = 5855

2 83 644 5125 4096

Như vậy, nếu mở rộng tầm hạn từ 4 lên 8 thì có thể tiết kiệm được số quản trị viện là :

73

1365 người – 585 người = 780 người.Trong điều kiện ở Mỹ, nếu lương bình quân của một nhà quản trị là :30.000USD/năm thì số tiền tiết kiệm được nhờ mở rộng tầm hạn quản trị sẽ là :780 người x 30 000 USD /năm = 23 400 000 / năm.

b) Phân chia bộ phận theo thời gianMột trong những hình thức phân chia bộ phận lâu đời nhất thường được sử dụng ở các cấp

thấp trong tổ chức, là việc nhóm gộp các hoạt động theo thời gian ( theo ca, theo kíp). Hình thức phân chia này thường áp dụng ở những đơn vị phải hoạt động liên tục để khai thác công suất máy với hiệu quả cao hơn.

c) Phân chia bộ phận theo chức năng trong doanh nghiệpViệc nhóm gộp các hoạt động cùng chuyện môn thành các chức năng được sử dụng khá

rộng rãi trong thực tiễn. Trên nguyên tắc chung có bao nhiêu chức năng thi hành tương ứng bấy nhiêu bộ phận trong cơ cấu tổ chức.

Sơ đồ số 33 : Phân chia theo chức năngPhân chia bộ phận theo chức năng có những mặt ưu và nhược điểm như sau:

ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM- Tuân theo nguyên tắc chuyên môn hoá theo nghề nghiệp nên làm cho việc sử dụng con người có hiệu quả hơn.- giảm sự trùng lập nhân viên và trang bị, những nhân viên được thoải mái hơn vì có cùng chuyên môn.- Đơn giản hoá việc đo tạo các nhà quản trị.- Đòi hỏi những biện pháp kiểm tra chặt

- Những mục tiêu, lợi ích cao nhất của tổ chức có thể bị những mục tiêu, lợi ích chức năng lấn áp, làm giảm tính hệ thống của tổ chức.- Chủ có cấp cao nhất mới có trách nhiệm về lợI nhuận.- Hạn chế việc phát triển độI ngũ cán bộ quản trị chung.

74

Giám đốc

Trợ lý Nhân sự

Marketing Kỹ thuật Sản xuất Tài chính

chẻ tại cấp thấp nhấtd) Phân chia bộ phận theo địa dư (hay lãnh thổ)Việc phân chia bô phận theo địa dư là phương pháp nhóm các hoạt động trong một khu vực

hay địa dư và giao cho một giám đốc khu vực lãnh đạo.

Sơ đồ số 34 : Phân chia theo địa dư

ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM- Chú ý đến các thị trường và nhưng vấn đề địa phương. Có thể đề ra các chiến lược và chương trình hoạt động theo đặc điểm, nhu cầu của thị trường cụ thể.- Tăng cường sự kết hợp theo từng vùng.- Tận dụng những tính hiệu quả và tính kinh tế của các hoạt động tạI địa phương.- Có giá trị đào tạo cấp tổng quản trị.

- Cần nhiều ngườI làm công việc tổng quản trị.- Khó duy trì hoạt động thực tế trên diện rộng theo cách nhất quán.- Khó duy trì việc đề ra quyết định và kiểm tra một cách tập trung.- Vấn đề kiểm soát của cấp cao nhất khó khăn hơn.

e) Phân chia bộ phận theo sản phẩm:Việc nhóm các hoạt động theo sản phẩm hoặc tuyến sản phẩm đã có từ lâu và vai trò của nó

ngày càng quan trọng đốI vớI các doanh nghiệp qui mô lớn và có nhiều dây chuyền công nghệ.

75

Tổng Giám đốc

Marketing

Vùng phía Tây

Nhân sự Kinh doanh Tài chính Pháp lý

Vùng Tây Nam

VùngTrung tâm

VùngĐông Nam

Vùngphía Đông

Tổng Giám đốc

Marketing

Khu vực Hàng Trẻ em

Nhân sự Kinh doanh Tài chính

Khu vựcDụng cụCông nghiệp

Khu vựcHàngĐiện tử

Khu vựcTổng hợp

Sơ đồ số 37 : Phân chia theo sản phẩm

ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỀM Tạo điều kiện thuận lợI cho việc sử dụng

vố tập trung. Hướng sự chú ý và nổ lực vào tuyến sản

phẩm. đặt trách nhiệm về lợI nhuận cho cả cấp

khu vực. cho phép sử dụng tốI đa khả năng và

kiến thức chuyên môn của từng người. Cho phép đa dạng hoá sản phẩm và dịch

vụ.

cần có nhiều ngườI có năng lực quản trị chung.

Có xu thế làm cho việc duy trì các dịch cụ kinh tế tập trung trở nên khó khăn.

Kiểm soát khó khăn đốI vớI cấp dưới. Sự tranh giành về nguồn lực giữa các

nhà quản trị sản xuất có mang tính chính trị cao và phản hiệu quả.

Một số chiến lược và nhiệm vụ nhất định có thể bị coi nhẹ.

g) Phân chia bộ phận theo khách hàng:

Sơ đồ 38: Phân chia theo bộ phận khách hàngƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỀM

Khuyến khích sự chú ý đến đòi hỏI của khách hàng, nên hiểu biết khách hàng tốt hơn.

Tạo cảm giác tốt cho khách hàng. Phát triển sự chuyên sâu về khu vực

khách hàng

Cần chuyên gia về khách hàng. Có thể không sử dụng hết năng lực, trình

độ và lao động đã được chuyên môn hoá theo các nhóm khách hàng.

Khó kết hợp những nhu cầu khách hàng trái ngược nhau.

Biến thể của mô hình tổ chức theo khách hàng hoặc theo sản phẩm là mô hình tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lược.

76

Tổng Giám đốc

Ngân hàng đô thị công cộng

Ngân hàng hợp tác xã

Ngân hàng sự nghiệp

Ngân hàng Nông nghiệp

Cho vay bất động sản và thế chấp

h) Phân chia theo hướng thị trường

Sơ đồ 39 : Phân chia bộ phận theo thị trường.

ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỀM Mở thêm các cơ hộI cho các hoạt động

marking có hiệu quả hơn. tạo điều kiện nghiên cứu, hiểu biết sâu

hơn thị trường trong, ngoài nước.

Mất sự tập trung vào việc phát triển sản phẩm và lợI nhuận.

Khó khăn trong việc kết hợp nghiên cứu sản phẩm, kỹ thuật và hoạt động sản xuất khi marketing qua nhiều bộ phận.

Phương pháp tổ chức hướng theo thị trường ngày càng có vai trò quan trọng khi các công việc kinh doanh ngày càng có xu hướng đòi hỏI tăng cường hoạt động marketing, và sự cạnh tranh mở rộng trên phạm vi toàn thế giới.

i) Phân chia bộ phận theo qui trình sản xuất hay các thiết bị được sử dụng:Một doanh nghiệp có thể hình thành các bộ phận theo qui trình từ cúng ứng, sản xuất,

dịch vụ và tiêu thụ các sản phẩm, hoặc tương ứng vớI mỗI dây chuyền sản xuất hình thành một bộ phận quản trị. (xem sơ đồ 39 và 40)

Cơ cấu I:

Sơ đồ 40 : Phân chia bộ phận theo hay các thiết bị.

77

Giám đốc

Bộ phận hàng tạp phẩm

Bộ phận dược và mỹ phẩm

Bộ phận hàng công nghiệp

Bộ phận đồ dùng cho trẻ em

Giám đốc

Phòng Kế toán

Dây chuyềnI

Phòng KDXNK

Phòng Kỹ thuật

PhòngTC - HC

Dây chuyền II Dây chuyền III

Dây chuyền IV

ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM Tiết kiệm được kinh phó Đòi hỏI quản trị chung cao hơn.

Cơ cấu II:

Sơ đồ 41 : Phân chia bộ phận theo quản trị sản xuất.

k) Hình thành các bộ phận dịch vụ:Các bộ phận dịch vụ thường được xem là các bộ phận “hậu cần”. Vì vậy có thể coi việc hình thành các bộ phận dịch vụ là hình thức phân chia bộ phận. Cá thí dụ điển hình về các dịch vụ như: Phòng pháp lý, phòng nhân sự (đặc biệt các bộ phận tuyển dụng, đào tạo và hồ sơ nhân sự), phòng kế toán tài vụ, phòng thiết bị và xây dựng cơ bản, phòng bảo dưỡng và sửa chữa. Bộ phận quản trị số liệu, thống kê, xử lý số liệu và bộ phận văn thư.

Sơ đồ: Cơ cấu tổ chức phân chia bộ phận theo dịch vụ:

ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM

. Tiết kiệm chi phí do tập trung các hoạt động dịch vụ vào bộ phận riêng

. Sử dụng chuyên môn cao tốt hơn

. Đạt được tính hiệu quả cao ở bộ phận dịch vụ nhưng lại gây tốn kém nhiều hơn cho bộ phận cần được phục vụ.

. Có nguy cơ những người dịch vụ lại quên rằng nhiệm vụ của họ là phục vụ những người khác và muốn kiểm tra toàn bộ hoạt động.

. Có vấn đề trong việc đạt được dịch vụ cho khách hàng.

78

Giám đốc

Phòng Kế toántài vụ

Phân xưởng kéo sợi

Phòng KDXNK

Phòng Kỹ thuậtđiều độ

PhòngTC - HC

Phân xưởng dệt Phân xưởng nhuộm

Phân xưởng may

Giaùm ñoác

PGÑsaûn xuaát

PGÑKyõ

thuaät

PGÑDòch vuï

PGÑ DVXNKVaø Marketing

PGÑTaøi chính

Phuï traùch

dòch vuï phaùp lyù

Phuï traùch nhaân

söï

Dòch vuïXöû lyùThoâng

tin

…………….

Dòch vuïSaûnxuaát

Tóm lại: Không có cách phân chia bộ phận nào là tốt nhất cho mọi tổ chức và cho mọi hoàn cảnh, đặc đểm tình huống cụ thể của tổ chức mình.Khi lựa chọn được một cơ cấu quản trị phù hợp là đã xác định được một căn cứ quan trọng cho việc phân chia quyền lực trong tổ chức. Vậy quyền lực là gì? Nó được cấu thành từ những yếu tố nào? Người lãnh đạo có quyền lực gì? Nên phân chia quyền lực như thế nào? Đó là những vấn đề quan trọng của công tác quản trị trong bất kỳ một tổ chức nào.III.1 Khái niệm: 1.1 Quyền lực trong tổ chức:Là mức độ độc lập trong hoạt động dành cho mọi người thông qua việc trao cho họ quyền ra một số quyết định hay một số các chỉ thị nhất định.Khi nói đến quyền lực thường đề cập đến hai xu hướng: Đó là phân quyền và tập trung quyền lực.Phân quyền là xu hướng phân tán các quyền ra ra quyết định trong một tổ chức. Nó là cơ sở của việc giao phó quyền hạn. Ngược lại, trong trường hợp quyền lực không được giao phó thì được gọi là sự tập trung quyền lực. Trên thực tế trong một tổ chức đều có sự phân quyền nhất dịnh. Nhưng cũng không thể là sự phân quyền tuyệt đối. Vì vậy các nhà quản trị cần ác định mức độ phân quyền tối ưu cho tỏ chức mình.1.2 Mức độ phân quyền:Mức độ phân quyền trong tổ chức phụ thuộc vào các điều kiện sau:a) Kích thước, qui mô của tổ chức: Nếu kích thước và qui mô của tổ chức càng lớn thì mức độ phân quyền trong tổ chức càng tăng; tức là càng phải làm nhiều quyết định ở những cấp khác nhau. Tuy nhiên những nhà quản trị cao cấp chỉ có số thời gian nhất định và thông tin chi tiết bị hạn chế nên họ càng phải phân quyền quyết định cho cấp dưới.Khi qui mô tổ chức vượt qua mức độ nào đó, thì có thể làm giảm suốt chất lương và tóc độ ra quyết định. Trong điều kiện đó nên thực hiện phân quyền cho các cấp trong tổ chức. Điều đó sẽ làm cho các quyết định được đưa ra một cách nhanh chóng hơn và giúp cho các nhà quản trị giảm bớt thời gian để phối hợp các quyết định của mình với những người khác và nâng cao chất lượng các quyết định.b) Giá trị của quyết định và sự quan trong của nhiệm vụ: Yếu tố này càng xuống cấp dưới càng giảm. Một nhiệm vụ hay quyết định càng quan trọng, thì ns càng ít được phân quyền cho cấp dưới thực hiện thí dụ: Phó giám đốc được phân quyền quyết định những chi tiêu từ 25000 USD trở xuống, còn các trưởng phòng từ 5000 USD và phó phòng chỉ từ 1000 USD trở xuống.c) Việc phân quyền có thể được tăng lên khi có nhữn người quản trị cấp dưới tài giỏi, có khả năng thực hiện được quyền lực giao phó và đủ tin cậy để uỷ quyền cho họ.III.2. Những cơ sở của quyền lực:Quyền lực là một khái niệm ba chiều có thể được biểu thị dưới dạng một hình nón ba chiều sau đây:

79

Trung tâm của hình nón là nhân quyền lực. Càng gần trung tâm quyền lực thì càng có ảnh hưởng đến những quyết định của tổ chức. Càng tiến lên trên người ta càng tăng quyền hành và như thế, sẽ càng gần đến nhân quyền lực. Vì vậy trong thực tế không cần thiết phải có quyền hành mới có quyền lực, vì người ta có thể di chuyển ngang để tới gần được nhân quyền lực.Theo tác giả john French và Bertram Raven có năm cơ sở để tạo ra quyền lực:2.1 Quyền lực tưởng hưởng:Được xây dựng trên cơ sở khả năng khen thưởng của người này đối với những người khác. Sự tuân phục dựa trên những lợi ích tích cực. Những món thưởng này có thể là tiền hoặc những thứ khác như: Sự đánh giá, khen thưởng, tạo thuận lợi, những công tác thích thú…2.2 Quyền lực cưỡng bức:Là loại quyền lực được xây dựng trên cơ sở sợ hãi của người khác. Người ta phải tuân theo quyền lực này vì sợ hãi bị trừng phạt về vật chất hoặc tinh thần có thể xảy ra.Thông thường một nhà quản trị có một số quyền lực như: Cúp lương, cách chức cấp dưới, giao cho họ những công việc khó khăn hay sa thải…2.3 Quyền lực chính:Là quyền hành dành cho người nắm một chức vụ nào đó trong hệ thống cấp bậc chính thức. Quyền hành là một khả năng cho phép một cá nhân có thể ra quyết định hay làm ảnh hưởng đến những quyết định khác, dựa trên chức vụ hợp pháp của họ. Quyền hành bao gồm cả những quyền

80

Nhaân quyeàn löïc

Möùc ñoä quyeàn haønh

Ñoä gaàn nhaân quyeàn löïc

Taøi chínhKeá

toaùn tieáp thò Saûn

xuaát

Nhaân vieân NC&PT

lực cưỡng bức và quyền lực tưởng thưởng, nhưng quyền lực chính thì rộng lớn hơn hai quyền lực đó. Đặc biệt nó được những thành viên của tổ chức thừa nhận.2.4 Quyền lực chuyên môn: Là quyền lực ảnh hưởng một người có khả năng chuyên môn, kiến thức đối với người khác. Thí dụ một kế toán trưởng kinh nghiệm, một kiến trúc sư giỏi…2.5 Quyền lực tôn phục:Nếu bạn suy tôn một người nào đó tới mức lấy người ấy làm khuôn mẫu cho hành vi và thái độ của mình, người đó tất nhiên sẽ có quyền lực nhất định đối với bạn. Nguồn gốc của quyền lực này là những nét cá tính mà ta cho là đáng kính phục muốn được giống như họ.III.3 Phân quyền:3.1 Khái niệm:Phân quyền là việc tạo cho người khác quyền hành và trách nhiệm để thực hiện mọt hoạt động nhất định. Quyền hành được giao phó khi cấp trên trao cho cấp dưới quyền được quyết định về một số vấn đề nhất định nào đó.3.2 Giao phó quyền hạn: Mục đích của việc giao phó quyền hạn là làm cho một tổ chức có khả năng thực hiện được mục tiêu trên cơ sở và huy động được sức lực, trí tuệ của cấp dưới.Qua trình giao phó quyền hạn thường được bao gồm các công việc sau:

1. Xác định các kết quả mong muốn.2. Giao nhiệm vụ3. Giao phó quyền hạn để hoàn thành các nhiệm vụ đó.4. Xác định trách nhiệm của người được phân quyền.

Trong thực tế các công việc trên có liên quan chặt chẽ trong quá trình giao phó quyền hạn. Nếu giao nhiệm vụ nhưng không giao quyền thực hiện thì nhiệm vụ đó sẽ không thể hoàn thành. Nếu giao quyền nhưng không xác định kết quả cuối cùng là gì thì quyền hạn giao đó bị lợi dụng làm việc khác.Việc giao phó quyền hạn có thể bằng văn bản hoặc bằng miệng dưới dạng qui định cụ thể hay chung chung. Nhưng, khi giao phs quyền hạn cần phân biệt hai loại uỷ quyền: uỷ quyền chính thức (thực hiện bằng văn bản) và uỷ quyền mực nhiên (quyền theo cấp bậc để giải quyết các tình huống có liên quan đến chức năng nhiệm vụ) và việc giao phó quyền hạn phải rõ ràng.Việc uỷ quyền bằng văn bản cụ thể có thể rất có ích đối với nhà quảỷtị được uỷ quyền lẫn người được uỷ quyền. Người uỷ quyền sẽ dễ dàng nhận ra những mâu thuẩn và chồng chéo các cương vị khác và cũng sẽ thuận lợi trong việc chỉ ra những công việc mà cấp dưới có thể và phải chịu trách nhiệm.Ngoài ra, việc giao quyền có thể bị thu hồi trong những điều kiện cần thiết. Việc tổ chức lại, thường liên quan với việc thu hồi hoặc giao lại quyền cho một số người nhất định.3.3 những nguyên tắc giao quyền:Để việc giao quyền hạn thực hiện có hệu quả cao đòi hỏi phải thực hiện các nguyên tắc giao quyền sau đây:1. Giao quyền theo kết quả mong muốn:Việc giao quyền là nhằm trang bị cho người thực hiện một công cụ có khả năng thực hiện tốt các mục tiêu cần đạt được và nhằm tạo cho họ có quyền chủ động trong quy trình thực hiện.2. Giao quyền theo chức năng:Mỗi bộ phận trong tổ chức đều có những cức năng nhất định cần phải hoàn thành. Do đó, giao quyền theo chức năng là cần thiết.Việc coi nhẹ nguyên tăc này dễ dẫn đến nguy cơ về sự lẫn lộ không biết ai sẽ làm vệc gì. Nguyên tắc này bao gồm cả việc giao quyền và phân chia bộ phận – mặc dù đơn giản về mặt nhận thức nhưng thường rất phức tạp khi vận dụng.

81

3. Nguyên tắc bậc thang:Nguyên tắc bậc thang nói về chuỗi các quan hệ quyền hạn trực tiếp từ cấp trên xuống cấp dưới xuyên suốt toàn bộ tổ chức.Tuyến quyền hạn từ người quản trị cao nhất trong một doanh nghiệp đến mỗi vị trí bên dưới càng rõ ràng, thì các vị trí chịu trách nhiệm về việc ra các quyết định sẽ càng rõ ràng và việc thông tin trong tổ chức sẽ càng có hiệu quả.Việc nhận thức đầy đủ nguyên tắc bậc thang là rất cần thiết cho việc định chức năng tổ chức một cách đúng đắn, bởi vì cấp dưới phải biết được ai giao quyền họ và những vấn đề vượt quá phạm vi quyền hạn của họ phải được trình cho ai.4. Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc:Những nguyên tắc xác định quyền hạn theo chức năng và bậc thang làm nảy sinh nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc. Mỗi cấp tổ chức nhất định có quyền hạn ra quyết định trong phạm vi quyền lực mà tổ chức phân quyền. Do đó có thể suy ra nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc là: Việc duy trì sự uỷ quyền đã đnhj đòi hỏi rằng các quyết định trong phạm vi quyền hạn của từng người phải được chính họ đưa ra chứ không được đẩy lên cấp trên theo cơ cấu tổ chức. Nói cách khác, những nhà quản trị ở mỗi cấp phải ra bất kỳ quyết định nào mà họ có thể làm dự trên quyền ạn được giao và chỉ những vấn đề họ không thể quyết định được do sự hạn chế về quyền lực mới được đưa lên cấp trên. Nhà quản trị cao cấp phải đảm bảo việc giao quyền hạn là rõ ràng đối với cấp dưới và cương quyết chống lại sự ham muốn ra các quyết định thay cho cấp dưới.5.Nguyên tắc thống nhất trong mệnh lệnh:6. Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm:Do trách nhiệm là một nghĩa vụ phải mang, không thể giao phó được, cho nên không có cấp trên nào có thể trốn tránh được trách nhiệm về hành động của cấp dưới bằng cách uỷ quyền. Mặt khác, trách nhiệm của cấp dưới đối với cấp trên của mình về việc thực hiện nhiệm vụ được giao là tuyệt đối, khi họ đã chấp nhận sự phân công và nhận quyền thực thi nó.7. Nguyên tắc về sự tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm:Nguyên tắc này đòi hỏi phải có sự tương xứng về quyền hạn và trách nhiệm.

Sơ đồ: Mối quan hệ tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm

3.4 Nghệ thuật giao quyền:Giao phó quyền hạn không chỉ là vấn đề khoa học mà còn là nghệ thuật. Nó đòi hỏi phải thích hợp với từng tình huống, điều kiện và phải tế nhị để việc chuyển giao quyền lực có hiệu quả.Ngoài cơ cấu tổ chức và các mục tiêu, nhiệm vụ được giao, một yếu tố quan trọng đến nghệ thuật giao quyền là thái độ cá nhân của người quản trị như:1. Sự sẵn sàng cơ hội cho người khác:Thuộc tnhs cá nhân này của các quản trị rất cần cho sự giao quyền vì nó có khả năng khuyến khích những ý tưởng của người khác, sẵn lòng giúp họ và khen ngợi tài năng của họ. Nếu thiếu những thái độ, đức tính đó sẽ làm hạn chế rất nhiều đến quá trình giao quyền cho cấp dưới.2. Sự sẵn sàng chia sẻ:

82

Quyeàn haïnTraùch

nhieäm

Nhieäm vuï

Một nhà quản trị muốn uỷ quyền một cách có kết quả phải sẵn lòng giao quyền ra quyết định cho cấp dưới. Một sai lầm to lớn của một số nhà quản trị khi leo lên các cấp bậc cao hơn là ở chổ họ vẫn muốn tiếp tục ra quyết định cho các cương vị mà họ đã rời bỏ. Nếu sai lầm này không được khắc phục sẽ làm cho việc uỷ quyền khó đạt kết quả.3. Sẵn sàng cho phép người khác mắc sai lầm:Bất kỳ ai cũng có thể mắc sai lầm. Một cấp dưới được phép được uỷ quyền làm một việc gì đó và họ cũng có thể mắc những sai lầm nhất định. Điều đó đòi hỏi cấp trên phải tính đến và biết chấp nhận.4. Sẵn sàng tin cậy cấp dưới:Việc giao phó quyền lực đòi hỏi một thái độ tin cậy của cả hai bên.5. Sẵn sàng lập ra và sử dụng sự kiểm tra rộng rãi:Cấp trên sẽ không giao quyền hạn cho cấp dưới. Nếu họ không có khả năng kiểm tra xem quyền lực đó được sử dụng như thế nào? Cho nên việc thiết lập các hoạt động kiểm tra là một nghệ thuật của các nhà quản trị.Ngoài ra, khi uỷ quyền cần lưu ý thêm một số điểm sau:+ Xác định các nhiệm vụ cần giao và giao phó quyền hạn theo kết quả cần đạt được.+ Lựa chọn người theo công việc cần làm: Đó chính là yêu cầu của hệ thống giao phó quyền lực.+ Duy trì các đường dây thông tin mở giữa cấp trên và cấp dưới. Nhằm cung cấp cho cấp dưới những thông tin cần thiết cho việc ra quyết định và cho việc thực thi đúng quyền hạn được giao.+ Thiết lập được sự kiểm tra đúng đắn nhằm đảm bảo quyền hạn được sử dụng đúng và tôn trọng tính sáng tạo, chủ động của cấp dưới.+ Khen thưởng thoả đáng cho người được uỷ quyền khi họ hoàn tất công việc trong đó đặc biệt quan tâm đến các hìh thức đề bạt, khẳng định quyền lực của họ.

83

Chương 7

ĐIỀU KHIỂNI. NỘI DUNG CỦA CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN TRONG QUẢN TRỊI.1 Khái niệm:

Như đã biết, điều khiển là một trong những chức năng chung và khâu quan trong để các nhà quản trị tổ chức thửc hiện các mục tiêu đã vạch ra.

Điều khiển thường được hiểu là những hoạt động co liên quan đến việc hướng dẫn, đào tạo, đôn đốc và thúc đẩy các thành viên thực hiệncác mục tiêu của tổ chức với hiệu quả cao nhất.

Với cách hiểu đó, chúng ta có thể rút ra 3 nội dung chính của chức năng điều khiển như sau:

Sơ đồ 45: các nội dung chính của chức năng điều khiển trong quản trị

Sau đây chúng ta sẽ xem xét một cách chi tiết hơn 3 nội dung trên của chức năng điều khiển

a.1. Việc tuyển chọn, hướng dẫn, đào tạo và sử dụng con người trong tổ chức:Trước hết, có thể nói, đây là công việc nhằm tìm kíêm được những con người có khả năng

và trình độ phù hợp để các nhà quản trị giao những nhiệm vụ và công việc nhất định. Do đó, nếu công việc này không được tiến hành tốt, tổ chức khó có khả năng thực hiện các mục tiêu của mình với hiệu quả cao.

Khi thực hiện các công việc có liên quan đến nội dung này, các nhà quản trị cần lưu ý thực hiện tốt các vấn đề sau đây:

NỘI DUNG CHÍNH CỦA CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN TRONG QUẢN TRỊ

HOẠT ĐỘNG LIÊN QUAN TỚI CÔNG TÁC ĐỘNG VIÊN TRONG TỔ CHỨC

HỌAT ĐỘNG LIÊN QUAN ĐẾN VIỆC

LÃNH ĐẠO VÀ CHỌN PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA CÁC NHÀ

QUẢN TRỊ

84

HOẠT ĐỘNG LIÊN QUAN TỚI TUYỂN CHỌN,

HƯỚNG DẪN ĐÀO TẠO VÀ SỬ DỤNG CON

NGƯỜI TRONG TỔ CHỨC

1. Cần xác định được chính xác nhu cầu nhân lực và nhu cầu đào tạo của tổ chức trong từng giai đọan và từng công việc cụ thể.

2. Cần xác định được những yêu cầu của từng công việc và trên cơ sở đó, xây dựng các tiêu chuẩn cần có ở người thực hiện. Các yêu cầu và tiêu chuẩn này, một mặt đòi hỏi phải hợp lí, mặt khác càng cụ thể càng tốt.

3. Cần lựa chọn các hình thức, nội dung và thời hạn huyấn luyện đào tạo phải phù hợp với từng công việc từng đối tượng cụ thể. Trên thực tế để thực hiện huyấn luyện đào tạo đều đòi hỏi nhưng chi phí nhất định.

Do đó, các nhà quản trị phải cân nhắc, tính toán để bảo đảm tính hiệu quả và tính tác dụng thực sự của công việc này.

a.2. Động viên các thành viên thực hiện tốt các mục tiêu của tổ chức:

Việc thực hiện nhiệm vụ được giao của người lao động, nói chung, được qui định bởi 3 yếu tố: năng lực, điều kiện làm việc và mức độ động viên. Từ đó cho thấy, động viên là một yếu tố có ảnh hưởng đến kết quả thực hiện mục tiêu của tổ chức. Vì vậy các nhà quản trị cần phải biết động viên nhân viên để kích thích sự nổ lực và nhu cầu muốn làm việc của họ.

Để động viên nhân viên một cách hiệu quả, các nhà quản trị cần phải xác định các nhu cầu, các gía trị của người lao động và các công việc để giúp họ thỏa mản được các nhu cầu, giá trị của mình… trong quá trình thực hiện mục tiêu của tổ chức.

Để đạt được điều đó, các nhà quản trị cần lưu ý các điều kiện sau:

A. Cần hiểu và nắm được các nội dung của thuyết động viên: cụ thể là:

1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của MaslowTrong hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham

Maslow là thuyết được nhiều nhà quản trị chú ý:Maslow cho rằng hành vi của con người bắt buộc từ nhu cầu và những nhu cầu của con

người được sắp xếp theo một trình tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng. Cụ thể được sắp thành năm bậc cao nhất: (xem sơ đồ 46)

Để hiểu biết được sơ đồ 46 cần lưu ý đến các khai niệm sau:1. Những nhu cầu cơ bản: (hay nhu cầu sinh lý) là những nhu cầu đảm bảo cho con người

tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác.

2. Những nhu cầu về an toàn và an ninh: Là các nhu cầu của con người đòi hỏi được an toàn không bị đe dọa.

85

3. Những nhu cầu xã hội: là nhu cầu về tình yêu, được bạn bè, xã hội… chấp nhận.4. Những nhu cầu tự trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trong người khác, được người

khác tôn trọng, địa vị…5. Những nhu cầu tự thể hiện: là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài

hước…

Sơ đồ số 46: Trình tự sắp xếp nhu cầu của Maslow

Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh. Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tự trong và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mản chủ yếu từ bên ngoài, trong khi đó các nhu cầu cấp cao là được thỏa mản chủ yếu là từ nội tại của con người.

Maslow cho rằng, thỏa mản các nhu cầu ở cấp thấp thường dể hơn thỏa mản ở các nhu cầu cấp cao, vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn có thể thỏa mản từ bên ngoài. Ông còn cho rằng: các nhu cầu ở cấp thấp là động lực thúc đẩy con người và nó là nhân tố động viên con người rất quan trọng. Khi các nhu cầu này được thỏa mản, không còn là yếu tố động viên nữa, các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.

Thuyết cấp bậc nhu cầu Maslow đã chỉ ra rằng, muốn động viên nhân viên, đòi hỏi các nhà quản trị phải hiểu họ đang ở cấp nhu cầu nào. Từ đó, các nhà quản trị sẽ đưa ra được các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mản nhu cầu của người lao động và đồng thời bao đảm các mục tiêu của tổ chức được thực hịện.

2. Thuyết của David Mc. ClellandDavid Mc. Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu, nhu cầu

liên minh và nhu cầu quyền lực.1 Nhu cầu thành tựu: người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn muốn công việc được

giải quyết tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại và thích các công việc

TỰ THỂ HIỆN MÌNH 1

TỰ TRỌNG2

XÃ HỘI3

AN TOÀN4

SINH LÝ5

Nhu cầuCấp cao

Nhu cầuCấp thấp

86

mang tính thách thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao, nếu được động viên sẽ làm tốt hơn.

2 Nhu cầu liên minh: người có nhu cầu mạnh sẽ làm việc tốt hơn ở những loại công việc tạo ra sự thân thiện và các mối quan hệ xã hội.

3 Nhu cầu quyền lực: là nhu cầu kiểm soát và ành hưởng đến môi trường làm việc của người khác. Một số người cho rằng, nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu liên minh.

3. Thuyết ERGClayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và

đưa ra kết luận của mình. Ông đồng ý với các nhà nghiên cứu khác cho rằng: hành động của con người bắt đấu tư nhu cầu. Son, theo ông, con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mản ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ, nhu cầu phát triển.

Nhu cầu tồn tại: bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của con người. Nhóm nhu cấu này có nội dung giống như cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow.

Nhu cầu quan hệ: là những đòi hỏi về những quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng (được tôn trọng).

Nhu cầu phát triển: là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sự phát triển cá nhân. Nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng (tự trọng và tự tôn trọng người khác).

Điều khác biệt ở thuyết này là Alderfer cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mản tất cả các nhu cầu chứ không chỉ phải một nhu cầu như quan điểm của Maslow. Hơn nữa, thuyết này cho rằng khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mản các nhu cầu khác.

4. Thuyết nhân tố Herzberg.Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông ta bằng cách đề nghị các chuyên gia làm

việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mản và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời, yêu cầu họ liệt kê các nhân tố, mà họ không được động viên và bất mản. Herzberg cho rằng, có một số nhân tố liên quan tới sự bất mản và được gọi là nhân tố duy trì hay lưỡng tính và các nhân tố liên quan tới động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nếu các yếu tố động viên giải quyết không tốt sẽ tạo ra tinh trạng không thỏa mản, nhưng chưa chắc đã gây ra bất mản. Còn đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt, sẽ tạo ra sự bất mản, nhưng nếu giài quyết tốt thì có thể tạo rao tình trạng không bất mản, nhưng chưa chắc có tình trạng thỏa mản. Quan điểm của Herzberg đươc thể hiện ở sơ đồ sau:

87

Sơ đồ 47: Ảnh hưởng các nhân tố trong thuyết HERZBERG

Từ thuyết hai nhân tố của Herzberg có thể rút ra những kết luận bổ ích sau đây với các nhà quản trị.

1 Những nhân tố làm thỏa mản người lao động khác với các nhân tố tạo ra sự bất mản của họ. Vì vậy, các nhà quản trị không thể mong đợi sự thỏa mản của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mản.

2 Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả.

5. Thuyết về sự công bằng:Người lao động trong tổ chức muốn được đối sử một cách công bằng. Họ có xu hướng so

sánh những đóng góp và phần thưởng của họ với những người khác. Trong quá trình so sánh đó họ thường có xu hướng đánh giá cao cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được.

Khi có sự công bằng, người lao động thường có su hướng chấp nhập và chịu đựng. Song sự không cong bằng kéo dài sẽ dẩn họ đến sự bất mản, phản ưng lại và thậm trí , họ sẽ ngừng việc. Do đặc điểm này nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm đến nhận thức của người lao động về sự công bằng.

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG

CÁC NHÂN TỐ DUY TRÌ (LƯỞNG TÍNH)

CÁC NHÂN TỐ ĐỘNG VIÊN

CON NGƯỜI

Không có sự thỏa mảnKhông động viên

Bất mảnẢnh hưởng tiêu cực

Thỏa mảnĐộng viên tích cực

Không thỏa mảnKhông có sự bất mản

đúng đúngSai Sai

Kết quả Kết quả Kết quả

88

B.Biết lựa chọn và ứng dụng các hình thức động viên cho phù hợp với từng đối tượng, từng tổ chức cụ thể.

Trên thực tế việc đông viên có thể thực hiện qua nhiều hình thức sau:- Động viên thông việc thiết kế công việc hợp lí, như;bố trí người đúng việc;tăng tính hấp

dẫn của công việc…- Động viên thông qua phần thưởng- Động viên thông qua lôi kéo tham gia của người lao động và công tác quản lí vào quá

trình bàn bạc giải quyết vấn đề.- Động viên thông qua các hình thức ,như - Tổ chức đi nghỉ mát, giúp d8ỡ gia đình, của các thành viên tập thể…

a.3.Lãnh đạo và phong cánh lãnh đạo:1. Lãnh đạoKết quả nghiên cứu thực tiễn đều cho thấy rằng, nhà quản trị cần có hiển biết về lãnh đạo

và các phong cách lãnh đạo mới có thể thực hiện tốt các chức năng quản trị nói chung và các chức năng đìêu khiển nói riêng.

Theo tiến sĩ Yues Enregle, lãnh đạo là làm cho người khác làm việc và hiểu biết công việc để họ thực hiện.

Với cách hiểu đó để hòan thành được chức năng của mình, nhười lãnh đạo cần có các điều kiện sau:

o Phải hiểu biết công việc và biết lắng nghe mọi ngườio Phải có nhữnh phẩm chất cá nhân, như:điềm tĩnh, trung thực, nhiệt tình,…o Có uy tính trong trong tập thểo Có năng lực tổ chức, giao tiếpo v.v

Trên thực tế mỗi nhà quản trị thực hiện sự lãnh đạo theo một cánh riêng của mình.Theo giáo sư Robert Blake và bà giáo sư Jane Mouton có 5 cách (lọai) lãnh đạo và đó là

A,B,C, Dvà E. Nội dung của các hình thức lãnh đạo này được giải thính trong sơ đồ :A. Là loại lãnh đạo, trong đó nhà quản trị ít quan tâm đến công việc và con người.D. Là loại lãnh đạo, trong đó nhà quản trị quan tâm tối đa đến con người, nhưng ít quan tâm

đến công việc.E. Là loại lãnh đạo, trong đó nhà quản trị quan tâm tối đa tới công việc, nhung ít quan tâm

tới con người.B. Là loại lãnh đại trong đó nhà quản trị quan tân đến cả hai, tức là vừa công việc và vừa

con ngườiC. Là loại lãnh đạo, trong đó nhà quản trị quan tâm tối đa tới con người và công việc. Đây

là loại lãnh đạo lý tưởng.

89

Sơ đồ 48 : Mối quan hệ giữa công việc và con người của người lãnh đạoNhưng ở đây cần lưu ý không có lãnh đạo nào hữu hiệu cho mọi tình huống quản trị,cho

mỗi tổ chức. Để lựa chọn được lãnh đạo phù hợp, các nhà quản trị phải xem xét hàm số với ba biến số trong công thức sau:

Trong đóCN: là đặc điểm của con người bị lãnh đạoCV: đặc điểm công việcMT: hoàn cảnh môi trường của tổ chức

2. Phong cách lãnh đạo:Phong cách lãnh đạo là cách thức theo đó người lãnh đạo cư xử đối với những người dưới

quyền và phạm vi các vấn đề mà họ được phép ra quyết định.Nếu khái quát lại, trên thực tế thường có phong cách lãnh đạo phổ biến sau đây1. Phong cách lãnh đạo độc đóan (hoặc độc tài): là phong cách, trong đó người lãnh đạo sẽ

trực tiếp ra quyết định mà không cần tham khảo ý kiến của người dưới quuyền.2. Phong cách dân chủ: là phong cách trong đó người lãnh đạo ra quyết định trên cơ sở bàn

bạc, trao đổi tham khảo ý kiến cấp dưới.3. Phong cách tự do: là phong cách, trong đó người lãnh đạo cho phép người dưới quyền ra

quyết định riêng của mình và họ ít tham gia vào việc ra quyết định của tổ chứcĐặc điểm của các phong cách trên có thể biểu diển bằng hình sau:Mỗi phong cánh lãnh đạo trên đều có những ưu nhược điểm của nó. Điều đó đòi hỏi các

nhà quản trị cần dựa vào các yếu tố cụ thể khác nhau, như: đặc điểm phát triển của tập thể: đặc điểm tâm lý cá nhân của người lãnh đạo, tình hình cụ thể…để lựa

D C

EA

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 XSự quan tâm của nhà lãnh đạo đến công việc

Sự quan tâm của nhà quản trị đến con người

Y

90

LĐ = F (CN, CV, MT)

chọn phong cách lãnh đạo cho phù hợp. Mặt khác, nhà quản trị phải biết thay đổi phong cách lãnh đạo, khi nó không còn phù hợp với sự phát triển của tổ chức.

(1) (2) (3)

Độc đoán Tự do

Hình 49: Đặc điểm của 3 phong cách lãnh đạo

I.2.Các phương pháp điều khiển:Để điều khiển một tổ chức có hiệu quả, không chỉ đòi hỏi mục tiêu của tổ chức phải xây

dựng hợp lý, mà còn phụ thuợc vào việc sử dụng các phương pháp quản lý như thế nào.Các phương pháp quản lý được hiểu là tổng thể các cách thức tác động có thể có của chủ

thể quản trị lên đối tượng quản trị để đạt được mục tiêu đã vạch ra trong điều kiện môi trường cụ thể.

Với cách hiểu đó, việc lựa chọn và sử dụng các phương pháp quản trị có tác dụng với một tổ chức ở các khiá cạnh sau đây:

+ Mục tiêu,nhiệm vụ của quản trị sẽ được thực hiện thông qua tác động của các phương pháp quản trị.trong những điều kiện nhất định, phương pháp quản trị có tác động quan trọng đến sự thành công hay thất bại của việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức.

+ Phương pháp qủan trị có thể khơi dậy những động lực, kích thích tính năng động sáng tạo của con người và tiềm năng của tổ chức.

+ Phương pháp quản trị có khả năng tạo sự phối hợp hoạt động và bảo đảm thống nhất của từng nhóm và của tổ chức.

Như vậy,có thể nói, việc lựa chọn và sử dụng các phương pháp quản trị có ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả điều khiển tổ chức của các nhà quản trị.Vì vậy, việc sử dụng các phương pháp quản trị có hiệu quả là vấn đề được các nhà quản trị quan tâm và cần thực hiện. Ở đây có một điều cần lưu ý là việc sử dụng các phương pháp quản trịtrên thực tế vừa là khoa học vừa là nghệ thuật. Tính khoa học đòi hỏi cần phải nắm vững đối tượng với những đặc điểm vốn có của nó, để tác động trên cơ sở nhận thức và vận dụng các qui luật khách quan phù hợp với đối tượng đó.Tính nghệ thuậtbiểu hiện ở chỗ biết lựa chọn và kết hợp các phương pháp trong thực tiễn

91

Mức độ tham gia của cấp lãnh đạotrong quá trình ra quyết định

Mức độ tham gia của người dướiquền trong quá trình ra quyết định

nhằm sử dụng tiềm năng của doanh nghiệp để đạt mục tiêu đề ra. Quản trị có hiệu qủa nhất khi biết lựa chọn đúng đắn và kết hợp linh hoạt các phương pháp quản trị. Đó chính là tài nghệ quản trị của các chủ doanh nghiệp nói riêng, của các nhà quản trị nói chung.

Để nắm vững sự tác động của các phương pháp cần đi sâu vào nghiên cứu từng phương pháp. Cụ thể là:

a. Các phương pháp hành chính:Các phương pháp hành chính là sự tác động trực tiếp của chủ doanh nghiệp lên tập thể

những người lao động dưới quyền bằng các quyết định dứt khoát,mang tính bắt buộc, đòi hỏi người lao động phải chấp hành.

Các phương pháp hành chính trong quản trị kinh doanh có khả năng xác lập trật tự kỷ cương làm việc trong doanh nghiệp và giải quyết các vấn đề đặt ra trong doanh nghiệp rất nhanh chóng.

Các phương pháp hành chính tác động váo đối tượng quản trị theo hai hướng: tác động về mặt tổ chức và tác động điều chỉnh hành động của đối tượng quản trị.

Theo hướng tác động về mặt tổ chức, các nhà quản trị ban hành các văn bản quy định về qui mô, cơ cấu, điều lệ hoạt động,tiêu chuẩn nhằm thiết lập tổ chức và xác định những mối quan hệ hoạt động trong nội bộ. theo hướng tác động điều chỉnh hành động cùa đối tượng quản trị, các nhà quàn trị đưa ra những chỉ thị, mênh lệnh hành chính bắt buộc cấp dưới thực hiện những nhiệm vụ nhất định,hoặc hoạt động theo những phương hướng nhất định nhằm bảo đảm cho các bộ phận trong hệ thống hoạt động ăn khớp và đúng hướng, uốn nắn những lệch lạc v.v…

Các phương pháp hành chính đòi hỏi các nhà quản trị doanh nghiệp phải có quyết định dứt khoát, rõ ràng, dễ hiểu, có địa chỉ người thực hiện, loại trừ khả năng có sự giảI thích khác nhau đối với nhiệm vụ được giao.

Tác động hành chính có hiệu lực ngay từ khi ban hành quyết định và cấp dưới bắt buộc phải thực hiện, không được lựa chọn.Chỉ người có thẩm quyền ra quyết định mới có quyền thay đổi quyết định.

Cần phân biệt các phương pháp hành chính với kiểu quản lý hành chính quan liêu do việc lạm dụng các lỷ luật hành chính, sử dụng mệnh lệnh hành chính thiếu cơ sở khoa học,theo ý muốn chủ quan.Thường những mệnh lệnh kiểu đó gây ra nhiều tổn thất cho doanh nghiệp, hạn chế sức sáng tạo của người lao động. Đó cũng là nhược điểm của phương pháp hành chính.các nhà quản trị và các cơ quan quản lý nếu thiếu tỉnh táo, say sưa vớI sứ mệnh hành chính thì dễ sa vào tình trạng lạm dụng quyền hành, là môi trường tốt cho bệnh chủ quan, duy ý chí, bệnh hành chính quan liêu.

Sử dụng các phương pháp hành chính đòi hỏi các cấp quản lý phải nắm vững những yêu cầu sau đây:

Một là,quyết định hành chính chỉ có hiệu quả cao khi quyết định đó có căn cứ khoa học, được luận chứng đầy đủ về mặt kinh tế và tính toán đến các lợi ích kinh tế. Người ra quyết định

92

phải hiểu rõ tình hình thực tế, nắm vững tình huống cụ thể. Cho nên khi đưa ra quyết định hành chính phải cố gắng có đủ những thông tin cần thiết cho việc ra quyết định.

Hai là, khi sử dụng các phương pháp hành chính phải gắn chặt quyền hạn và trách nhiệm của người ra quyết định. Mỗi bộ phận, mỗi cán bộ khi sử dụng quyền hạn của mình phải có trách nhiệm về việc sử dụng các quyền hạn đó. Ở cấp càng cao, phạm vi tác động của các quyết định càng rộng, nếu càng sai thì tổn thất càng lớn. Người ra quyết định phảI chịu trách nhiệm đầy đủ về quyết định của mình.

Như vậy, phải bảo đảm gắn quyền hạn với trách nhiệm, chống việc lạm dụng quyền hành nhưng không có trách nhiệm, cũng như chống hiện tượng trốn tránh trách nhiệm, không chịu sử dụng nhữ quyền hạn được phép sử dụng và phải chịu trách nhiệm.

Tóm lại, các phương pháp hành chính là một công cụ rất cần thiết đối với các nhà quản trị.b. Các phương pháp kinh tế:Các phương pháp kinh tế tác động vào đối tượng quản lý thông qua các lợi ích kinh tế, để

cho đối tượng bị quản trị tự lựa chọn phương án hoạt động có hiệu quả nhất trong phạm vi hoạt động của họ.

Với cách hiểu trên, các phương pháp kinh tế tác động qua sự vận dụng các phạm trù kinh tế, các đòn bẩy kích thích kinh tế, các định mức kinh tế-kỹ thuật. Đó thực chất là vận dụng các quy luật kinh tế.

Tác động thông qua lợi ích kinh tế chính là tạo ra động lực thúc đẩy con người tích cực lao động. Động lực đó càng lớn nếu nhận thức đầy đủ và kết hợp đúng đắn các lợi ích tồn tại khách quan trong doanh nghiệp.

Vì vậy, thực chất của các phương pháp kinh tế là đặt các người lao động, mỗi tập thể lao đông vào những điều kiện kinh tế để họ có khả năng kết hợp đúng đắn lợi ích của mình với lợi ích của doang nghiệp. Điều đó cho phép người lao động lựa chọn con đường có hiệu quả nhất để thực hiện nhiệm vụ của mình.

Đặc điểm của các phương pháp kinh tế là tác động lên đối tượng quản trị không bằng cưỡng bức hành chính mà bằng lợi ích.Chính các tập thể lao động (với tư cách đối tượng quản trị) vì lợi ích thiết thân, phải tự xác định và lựa chọn phương án giải quyết vấn đề. Các phương pháp kinh tế chấp nhận có thể có những giải pháp kinh tế khác nhau cho cùng một vấn đề. đồng thời, khi sử dụng các phương pah1p kinh tế, chủ thể quản trị phải biết tạo ra những tình huống, những điều kiện để lợI ích cá nhân và tập thể lao động phù hợp với lợi ích chung của doanh nghiệp và nhà nước.Cá phương pháp kinh tế tác động nhạy bén, linh hoạt, phát huy được tính chủ động, sáng tạo của người lao động.Nó là các phương pháp quản trị có khả năng thực hiện tiết kiệm và nâng cao hiệu quả kinh tế trong quản trị doanh nghiệp.

Các phương pháp kinh tế đòi hỏi mở rộng quyền hành động cho các cá nhân và cấp dưới đồng thời cũng tăng trách nhiệm của họ. Điều đó giúp cho chủ doanh nghiệp giảm được nhiều việc điều hành, kiểm tra, đôn đốc chi li, vụn vặt mang tính chất sự vụ hành chính, nâng cao ý

93

thức kỷ luật tự giác của người lao động. Việc sử dụng phương pháp kinh tế luôn luôn được chủ doanh nghiệp định theo những hướng sau:

+ Định hướng phát triển doanh nghiệp bằng các mục tiêu, nhiệm vụ cho phù hợp với điều kiện hthực tế của từng doang nghiệp, bằng những chỉ tiêu cụ thể trong từng thời gian, từng phân hệ của doanh nghiệp

+ Sử dụng các định mức kinh tế, các biện pháp đòn bẩy, kích thích kinh tế để lôi cuốn, thu hút, khuyến khích các cá nhân phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.

+ Bằng chế độ thưởng phạt vật chất, trách nhiệm kinh tế chặt chẽ để điều chỉnh hoạt động của các bộ phận , các cá nhân, xác lập trật tự kỷ cương, xác lập chế độ trách nhiệm cho mọi bộ phận, mơi phân hệ cho đến từng người lao động trong daonh nghiệp.

Ngày nay, xu hướng chung của cá nước là mở rộng việc áp dụng các phương pháp kinh tế. Để làm việc đó, cần chú ý một số vấn đề quan trọng sau đây:

Một là, việc áp dụng các phương pháp kinh tế luôn luôn gắn liền với việc sử dụng các đòn bẩy kinh tế, như giá cả, lợi nhuận, tín dụng, lãi suất, tiền lương, tiền thưởng..v.v.Vì vậy, để nâng cao hiệu quả sử dụng các phương pháp kinh tế đòi hỏi phải hoàn thiện hệ thống đòn bẩy kinh tế, nâng cao năng lực vận dụng các quan hệ hàng hóa-tiền tệ, quan hệ thị trường.

Hai là, áp dụng phương pháp kinh tế phải thực hiện phân cấp đúng đắn giữa các cấp quản trị.

Ba là, Sử dụng phương pháp kinh tế đòi hỏi nhà quản trị phải có một trình độ và năng lực về nhiều mặt, không chỉ phải hiểu biết và thông thạo kinh doanh, mà cần phải có phẩm chất kinh doanh vững vàng.

c. Các phương pháp giáo dục:Các phương pháp giáo dục là sự tác động vào nhận thức và tình cảm của người lao động

nhằm nâng cao tính tự giá và nhiệt tình lao động của họ trong việc thực hiện nhiệm vụ.Các phương pháp giáo dục có ý nghĩa lớn trong quản trị kinh doanh vì đối tượng của quản

trị là con người-một thực thể năng động, tổng hòa nhiều mối quan hệ. Tác động vào con người không chỉ có hành chính, kinh tế, mà còn có tác động tính thần, tâm lý-xã hội..v.v.

Các phương pháp giáo dục dựa trên cơ sơ vận dụng các quy luật tâm lý. Đặc trưng của phương pháp này là tính thuyết phục, tức là làm cho người lao động phân biệt phải trái, đúng-sai, lợi-hại,đẹp-xấu,thiện-ác, từ đó nâng cao tính tự giác làm việc và sự gắn bó với doanh nghiệp.

Các phương pháp giáo dục thường được sử dụng kết hợp với các phương pháp khác một cách uyển chuyển, linh hoạt, vừa nhẹ nhàng, vừa sâu sát đến từng người lao động, có tác động giáo dục rộng rãi trong doanh nghiệp.

Trên đây là ba phương pháp quản trị cơ bản thường được sử dụng trên thực tế. Mỗi phương pháp trên đều có những ưu và nhược điểm của nó. Điều đó đòi hỏi các nhà quản trị khi sử dụng chúng phải thực hiện sự lựa chọn cho phù hợp với đối tượng và điều kiện cụ thể.II. THÔNG TIN TRONG ĐIỀU KHIỂN

94

Để thực hiện được chức năng điều khiển, các nhà quản trị cần phải có thông tin. Không có thông tin sẽ không lãnh đạo được. Với ý nghĩa đó, thông tin được xem là máu của tổ chức và là mạnh gắn những bộ phận của tổ chức lại với nhau.

Quá trình thông tin có thể được thu thập và phân tích trên ba cấp độ khác nhau; thông tin qua lại giữa các cá nhân; thông tin trong nhóm và thông tin tổ chức. Các nhà quản trị cần phải có và hiểu thông tin ở ba cấp này.

Sau đây chúng ta sẽ xem xét kỹ thông tin dưới ba cấp độ này.II.1.Thông tin qua lại giữa cá nhân:

Thông tin qua lại giữa các cá nhân bao gồm việc trao đổi thông tin giữa 2 người. Để thực hiện được thông tin qua lại giữa cá nhân đối với việc trao đổi thông tin phải gồm

các yếu tố cơ bản sau:

Hình số 47: Các yếu tố cơ bản của thông tin qua lại giữa cá nhân

Mô hình này được sử dụng rộng rãi trong quá trình tổ chức thực hiện thông tin giữa các cá nhân với nhau.

Mô hình này được bắt đầu từ một thông điệp cần được chuyển từ nguồn người gửi sang nguồn người nhận. Nguồn người gửi và nguồn người nhận có thể là một người hoặc nhiều người cùng làm việc với nhau. Ví dụ: một ban nhạc, một nhóm…

Thông điệp là những tín hiệu mà nguồn người gửi chuyển cho nguồn người nhận. Nó có thể được biểu hiện ở dưới nhiều dạng như: lời nói hoặc chữ viết, hoặc phi ngôn ngữ ( nhăn mặt, mỉn cười…)

Quá trính chuyển những thông điệp thành những biểu tượng, ký nhận để truyền đi gọi là quá trình mã hoá. Việc mã hoá có thể rất đơn giản, nhưng trong một số trường hợp có thể cũng rất phức tạp.

Kênh (mạch) là phương tiện qua đó thông điệp di chuyển từ người gởi đến người nhận. Các kênh này có nhiều loại khác nhau như: giao tiếp trực tiếp giữa hai người, hoặc kênh truyền thông đại chúng (radio, ti vi, tạp chí, báo…)

95

1. Người gưỉ

THÔNG ĐIỆP DỰ ĐỊNH GỬI

2.

2.

QUÁ TRÌNH MÃ HOÁ

3.

KÊNH (MẠCH)CHUYỂN

4.

PHẢN HỒI 7.

QUÁ TRÌNH GIẢI MÃ

5.6. Người nhận

Phản hồi là nhửng thông tin được gởi từ người nhận đến người gửi. Việc phản hồi có thể giúp cho người gởi phát hiện ra thông điệp ban đầu có gì đó chưa chuẩn, cần được điều chỉnh ở các thông điệp tiếp sau. Việc phản hồi thông tin rất cần thiết cho chức năng điều khiển của các nhà quản trị.

Chất lượng và sự chính xác của thông tin phụ thuộc rất nhiều vào việc thực hiện thành công mỗi yếu tố trên. Ngoài ra, cần lưu ý thêm 1 số nhân tố có ảnh hưởng đến chất lượng và sự chính xác thông tin sau đây:

1. Trong quá trình truyền và nhận thông điệp có thể xuất hiện các “nhiễu”. Đó là những từ ngữ tối nghĩa, không rõ ràng… gây trở ngại, khó khăn cho người nhận trong quá trình nhận thức và hiểu đúng thông tin.

2. Giữa mã hoá và giải mã trong nhiều trường hợp không thống nhất và hiểu không tương đồng giữa người gởi và người nhận.

3. Trong quá trình mã hoá, trên thực tế thường dễ bỏ xót những thông tin quan trọng. Để tránh việc bỏ sót người truyền tin thường lặp đi lặp lại nội dung của thông điệp nhiều lần. Nhưng điều đó sẽ làm người nhận tin dễ bị quá tải và bận rộn thường xuyên.

II.2.Thông tin trong nhóm:2.1. Các nhân tố ảnh hưởng tới thông tin trong nhóm:

Cơ hội tương tác:Thông tin bị chi phối bởi cơ hội tương tác. Khi một nhà quản trị muốn tăng thông tin với

những người dưới quyền ông ta có thể thực hiện nhiều biện pháp khác nhau như gỡ bỏ bức tường; bàn ghế được sắp xếp gần hơn với nhân viên; tăng các cơ hội gặp gỡ, như nghỉ giải lao, ăn trưa… Cơ hội tương tác ảnh hưởng rất mạnh tới tần số và sự phù hợp của thông tin.

Địa vị:Cách thức mà con người thông tin bị chi phối mạnh mẽ bởi địa vị giữa những người tham

gia thông tin. Trong thảo luận nhóm, các thành viên trong nhóm hướng phần lớn thông tin của họ tới người có địa vị cao hơn, ngay cả khi người này không phải là người lãnh đạo cuộc thảo thuận. Cuộc nói chuyện giữa những người đồng sự cũng rất khác khi có sự hiện diện của người có địa vị cao hơn.

Sự trưởng thành của nhóm:Khi nhóm phát triển vững chắc, các thành viên sẽ trao đổi thông tin dễ dàng hơn,thích thú

hơn, và thoải mái hơn. Mặt khác, khi thông tin trở nên tự do hơn, sự hấp dẫn qua lại giữa các thành viên tăng lên và nhóm càng trở nên vững chắc hơn. Vì vậy, quan hệ giữa thông tin và sự vững chắc của nhóm là quan hệ hai chiều: sự vững chắc làm tăng thông tin; và đồng thời thông tin làm tăng sự vững chắc.

2.2. Mạng thông tin:Mạng thông tin là dạng của kênh thông tin được xác lập giữa các thành viên trong nhóm

hoặc giữa các vị trí của các thành viên trong tổ chức. Các tổ chức có thể tạo ra mạng thông tin

96

chính thức bằng việc đòi hỏi các thành viên tuân thủ những kênh thông tin được quy định và mạng thông tin phi chính thức được tạo bằng mối quan hệ thân thiện giữa các cá nhân. Nhiều nghiên cứu trên thế giới đã tiến hành đánh giá ảnh hưởng của mạng thông tin tới tốc độ giải quyết vấn đề. Sự chính xác khi truyền tin, và sự thoả mản của các thành viên nhóm.

Nếu khái quát lại có năm loại mạng thông tin được thực hiện nhiều nhất đó là vòng bánh xe, dây truyền, chữ Y. (xem hình 48, 49, 50, 51 và 52)

Năm mạng thông tin này có sự khác biệt to lớn về mức độ tập trung và phân trong cấu trúc của nó. Mạng vòng là phân tán cao vì mỗi vị trí có thể thông tin với cả các thành viên trong mạng. Mạng kiểu bánh xe là tập trung cao nhất khi tất cả thông tin phải đi qua vị trí trung tâm.

Tóm lại, mạng tập trung thường có hiệu quả hơn trong việc giải quyết những nhiệm vụ đơn giản. Trong khi đó mạng phân tán thường đem lại hiệu quả hơn trong việc giải quyết những nhiệm vụ phức tạp. Mạng tập trung đòi hỏi ít thông điệp hơn cho việc thực hiện nhiệm vụ, trong khi đó mạng phân tán tạo ra mức độ thoả mản cao hơn. II.3.Thông tin trong tổ chức :

3.1. Hướng của dòng thông tin:Để phân tích thông tin trong tổ chức người ta thường nghiên cứu chiều thông tin, tức là cần

xác định ai giao tiếp, thông tin với ai. Có ba hướng quan trọng nhất của dòng thông tin chính thức là: Từ trên xuống; từ dưới lên; và theo chiều ngang.

1 Thông tin từ trên xuống:Thông tin từ trên xuống theo cấp bậc tổ chức và đi từ người có vị trí cao hơn tới người có vị

trí thấp hơn. Dạng phổ biến nhất là các thủ tục; chỉ dẫn về cách thức thực hiện nhiệm vụ, sự phản hồi cho người dưới quyền về việc thực hiện nhiệm vụ của họ; và giải thích về những mục tiêu của tổ chức.v.v..

2 Thông tin từ dưới lên:Thông tin từ dưới lên được thiết kế nhằm tạo ra thông tin phản hồi về việc thực hiện các

hoạt động của tổ chức. Nó thường được thể hiện ở dưới các dạng như: Bài báo, những bản ghi nhớ, hợp thư góp ý, lời kêu ca từ dưới lên.

3 Thông tin theo chiều ngang:Đó là thông tin được thiết lập giữa những người cùng cấp, giữa các đồng sự. Nó không diễn

ra theo cơ cấu chính thức của tổ chức. Thông tin theo chiều ngang có thể tạo cho sự hợp tác thuận lợi trong tập thể; góp phần phát triển quan hệ bạn bè và các nhóm không chính thức, bổ sung cho thông tin chính thức.

Ngoài ba hướng thông tin trên, trong mọi tổ chức còn tồn tại thông tin phi chính thức. Những thông tin này được hình thành từ những quan hệ không chính thức. Nó có một số đặc tính sau đây:

1. Thông tin phi chính thức được hình thành một cách tự nhiên trong mọi tổ chức và không thể loại trừ được nó.

97

2. Thông tin này được truyền qua kênh phi chính thức có tốc độ nhanh hơn khi truyền theo kênh chính thức.

3. Thông tin phi chính thức thường dễ bị xuyên tạc, bóp méo.3.2. Những yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả thông tin trong một tổ chức:

a. Các yếu tố làm tăng hiệu quả thông tin: tăng sự phản hồi. Sự phản hồi sẽ làm cho người gởi tin và nhận tin sẽ hiểu nhau hơn và

tránh những hiểu nhầm có thể xảy ra về nội dung thông tin. Thiết lập các kênh thông tin rõ ràng và phù hợp với nhu cầu thông tin của từng đối

tượng cụ thể. Ngôn ngữ diễn tả trong thông tin phải đơn giản, rõ ràng. Đúng lúc, kịp thời.b. Các yếu tố có khả năng làm giảm hiệu quả thông tin: Sự mập mờ và ngữ nghĩa. Sự bỏ sót và phản ảnh không đầy đủ. Sự tin cậy không bảo đảm. Quá tải thông tin đối với người nhận. ..v..v..

98

CHƯƠNG VIII

KIỂM TRA

I. QUÁ TRÌNH KIỂM TRA

Kiểm tra là một chức năng và là một công cụ quan trọng của các nhà quản trị. Kiểm tra sẽ giúp ta nhận thức ra được những sai lệch giữa kế hoạch và thực tiễn, giữa quá khứ và hiện tại, giữa những điều dự kiến và những điều mà thực tiễn xảy ra. Kiểm tra tuy là một chức năng sau cùng của công tác quản trị, nhưng lại là cơ sở để chúng ta nhìn nhận lại và hoàn thiện các chức năng quản trị. Việc coi thường kiểm tra trong quản trị sẽ làm cho vai trò của quản trị suy yếu và gây ra những tổn thất lớn đối với Doanh Nghiệp. Chính vì lẽ đó các nhà quản trị dù ở cấp bậc nào trong tổ chức cũng phải thực hiện tốt chức năng kiểm tra

Kiểm tra với giác độ là chức năng quản trị, thường được hiểu là:

“Quá trình xác định thành quả đạt được trên thực tế, so sánh nó với những tiêu chuẩn đã xây dựng, trên cơ sở đó phát hiện ra sự sai lệch và nguyên nhân của sự sai lệch đó và, đồng thời, đề ra một chương trình hành động nhằm khắc phục sự sai lệch để đảm bảo cho tổ chức đạt được những mục tiêu như kế hoạch”

Với cách hiểu trên cho thấy quy trình kiểm tra bao gồm 3 bước sau:

Bước 1. Xác định các tiêu chuẩn

Tiêu chuẩn là cơ sở để đo lường và xác định thành quả đạt được trên thực tế. Đối với kế hoạch tiêu chuẩn kiểm tra chính là những chỉ tiêu và nhiệm vụ đã nêu ra trong kế hoạch của các Doanh Nghiệp. Những tiêu chuẩn trên có thể biểu hiện dưới hai dạng định tính (tốt, xấu, tăng, giảm…) hoặc dưới dạng định lượng ( các con số cụ thể). Những tiêu chuẩn dưới dạng định lượng sẽ làm cơ sở tốt cho việc kiểm tra, vì nó đảm bảo cho sự so sánh chính xác và đơn giản. Tuy nhiên cũng có những trường hợp không thể diễn tả bằng số lượng được. Trong trường hợp đó tiêu chuẩn được biểu hiện bằng định tính.

Để có thể so lường và xác định chính xác các kết quả trên thực tế. Khi xây dựng các tiêu chuẩn này cần chú ý:

Tránh đưa ra những tiêu chuẩn không đúng hoặc không quan trọngTránh đưa ra những tiêu chuẩn quá cao, không thể đạt đượcTránh đưa ra những tiêu chuẩn mâu thuẫn nhauPhải có sự giải thích về sự hợp lý của các tiêu chuẩn đề ra

Bước 2. Đo lường thành quả

Nội dung của bước này là xác định thành quả đạt được trên thực tế và so sánh với những mục tiêu đã dự kiến. Từ đó phát hiên ra sự đạt được hay không đạt được những mục tiêu đã dự kiến. Việc so sánh này có thể thực hiện bằng những con số tuyệt đối của thực tế so với kế hoạch hoặc bằng những hệ số tương đối (%). Mỗi hình thức đều có những tác dụng khác nhau và thông thường người ta kết hợp cả hai cách so sánh này.

Bước 3: Điều chỉnh các sai lệch

Nếu như kết quả thực tế có sai lệch so với những mục tiêu đã dự kiến thì, cần phải phân tích rõ nguyên nhân dẫn đến sự sai lệch và đề ra các biện pháp nhằm khôi phục sự sai lệch đó. Sự sai lệch này có thể bắt nguồn từ nhiều lý do khác nhau, như: của người vận hành; giám sát tồi; huấn luyện không phù hợp; máy móc hoặc vật tư bị hư hỏng,… Khi có sự sai lệch, có thể sử dụng

99

nhiều biện pháp để khắc phục, như: tổ chức lại bộ máy xí nghiệp, phân công lại các bộ phận, đào tạo lại nhân viên, tuyển thêm lao động, thay đổi phong cách lãnh đạo và động viên hoặc có thể hoạch định lại mục tiêu chiến lược của tổ chức.

Tóm lại, các công việc chủ yếu của quy trình kiểm tra có thể khái quát trong sơ đồ sau:

Sơ đồ số 53: Các công việc chủ yếu của quy trình kiểm tra

II. CÁC NGUYÊN TẮC KIỂM TRA

Để thực hiện được chức năng kiểm tra có hiệu quả, theo Ông Harolkoomtz, trong cuốn “Những vấn đề cốt yếu của quản lý”, có 7 nguyên tắc trong quá trình này, cần thực hiện, đó là:

1. Kiểm tra phải được thiết kế căn cứ trên kế hoạch hoạt động của tổ chức và căn cứ theo cấp bậc của đối tượng được kiểm tra:

Cơ sở để tiến hành kiểm tra thường là dựa vào kế hoạch. Do vậy, nó phải được thiết kế theo kế hoạch hoạt động của tổ chức. Mặt khác, kiểm tra còn cần được thiết kế căn cứ theo cấp bậc của đối tượng được kiểm tra. Không thể có một cơ chế kiểm tra chung cho tất cả mọi cấp bậc và đối tượng khác nhau.

Ví dụ: Khi kiểm tra khả năng quản trị của một phó giám đốc chúng ta phải đặt ra những tiêu chuẩn để đánh giá khác với những tiêu chuẩn đặt ra với một tổ trưởng. Kiểm tra công việc của một giáo viên khác một trưởng khoa.

2. Công việc kiểm tra phải được thiết kế theo yêu cầu của các nhà quản trị

Việc kiểm tra là nhằm làm cho nhà quản trị nắm bắt được những vấn đề đang xảy ra mà họ quan tâm. Vì vậy, việc kiểm tra phải xuất phát từ những nhu cầu riêng của mỗi nhà quản trị để cung cấp cho họ những thông tin phù hợp.

Ví dụ: Khi nhà quản trị đang quan tâm đến vấn đề tài chính của Doanh Nghiệp thì việc kiểm tra phải nhằm mục đích là xác định cho được những diễn biến tài chính hiện tại của Doanh Nghiệp.

3. Sự kiểm tra phải được thực hiện tại những khâu trọng yếu và quan trọng

100

ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ

THỰC TẾ

SO SÁNH THỰC TẠI VỚI

CÁC TIÊU CHUẨN

XÁC ĐỊNH CÁC SAI LỆCH

KẾT QUẢ MONG MUỐN

SỰ THỰC HIỆN CÁC ĐIỀU CHỈNH

CHƯƠNG TRÌNH HOẠT ĐỘNG ĐIỀU

CHỈNH

PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN

CỦA SỰ SAI LỆCH

Khi xác định rõ được mục đích của sự kiểm tra, chúng ta cần phải xác định: nên kiểm tra ở đâu? Trên thực tế các nhà quản trị phải lựa chọn và xác định phạm vi cần kiểm tra. Nếu không xác định được chính xác khu vực trọng điểm, như kiểm tra trên một khu vực quá rộng, sẽ làm tốn kém thời gian, lãng phí về vật chất việc kiểm tra không đạt đưọc hiệu quả cao.

4. Kiểm tra phải khách quan

Nếu như thực tiễn kiểm tra với những định kiến có sẵn sẽ không cho chúng ta được những nhận xét và đánh giá đúng mức về đối tượng được kiểm tra, kết quả kiểm tra sẽ bị sai lệch và sẽ làm cho tổ chức gặp phải những tổn thất lớn.

Vì vậy, kiểm tra cần phải được thực hiện với thái độ khách quan trong quá trình thực hiện nó. Đây là một yêu cầu rất cần thiết để đảm bảo kết quả và các kết luận kiểm tra được chính xác.

5. Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bầu không khí của Doanh Nghiệp (tổ chức)

Để cho việc kiểm tra có hiệu quả cao cần xây dựng một quy trình và các nguyên tắc kiểm tra phù hợp với nét văn hóa của Doanh Nghiệp. Nếu Doanh Nghiệp có phong cách lãnh đạo dân chủ, nhân viên được độc lập trong công việc, được phát huy sự sáng tạo của mình thì việc kiểm tra không nên thiết lập một cách trực tiếp và quá chặt chẽ.

Ngược lại, nếu các nhân viên cấp dưới quen làm việc với các nhà quản trị có phong cách độc đoán, thường xuyên chỉ đạo chặt chẽ và chi tiết và nhân viên cấp dưới có tính ỷ lại, không có khả năng linh hoạt thì, không thể áp dụng cách kiểm tra, trong đó nhấn mạnh đến sự tự giác hay tự điều chỉnh của mỗi người.

6. Việc kiểm tra cần phải được tiết kiệm và bảo đảm tính hiệu quả kinh tế

Thực ra việc kiểm tra là chức năng cần thiết trong quản trị. Nó đòi hỏi những chi phí nhất định trong quá trình thực hiện. Do vậy, cần phải tính toán nhằm thực hiện tiết kiệm, giảm chi phí này và không nên lạm dụng quá nhiều tác dụng của kiểm tra.

Ví dụ: Nếu cơ chế quản trị Doanh Nghiệp được xây dựng hợp lý, hoạt động Doanh Nghiệp được diễn ra một cách trôi chảy, ít khi bị trục trặc thì công việc kiểm tra thực hiện hơn, chi phí kiểm tra giảm xuống.

7. Việc kiểm tra phải đưa đến hành động

Việc kiểm tra chỉ được coi là đúng đắn, nếu những sai lệch so với kế hoạch được phát hiện và tiến hành điều chỉnh trên thực tế. Ngược lại, nếu như việc phát hiện ra sự sai lệch và nguyên nhân của sự sai lệch mà không gắn với quá trình điều chỉnh là thì, trên thực tế công việc kiểm tra coi như vô nghĩa, vì không có tác dụng.

Trên đây là một số nguyên tắc cơ bản đòi hỏi công việc kiểm tra trong các Doanh Nghiệp phải thực hiện. Việc nhận thực và vận dụng hiệu quả các nguyên tắc này sẽ làm cho kết quả của công tác kiểm tra tăng lên

III. CÁC LOẠI KIỂM TRA

Kiểm tra khôngphải là công việcchỉ thực hiện sau khi việc đã rồi. Nếu là như vậy, kiểm tra sẽ khôngmang ý nghĩa đầy đủ và hiệu quả của công tác kiểm tra sẽ không cao.

Trên thực tế đòi hỏi kiểm tra phải được thực hiện ở cả 3 giai đoạn: giai đoạn trước khi thực hiện, trong khi thực hiện và sau khi thực hiện. Căn cứ vào 3 giai đoạn này, kiểm tra được chia thành các loại như sau:

III.1. Kiểm tra trước khi thực hiện (hay còn được gọi kiểm tra trước hay kiểm tra đầu vào)101

Các bộ phận làm công tác kế hoạch ở các Doanh Nghiệp thường xây dựng kế hoạch cho năm tới trước thời hạn ít nhất là 6 tháng (Ví dụ: Ở thời điểm thấng năm 1994 người ta đã bắt đầu lập kế hoạch cho năm 1995). Chính vì lý do đó, khi bước vào việc thực hiện kế hoạch, nếu chúng ta không chủ động kiểm tra lại 1 lần nữa kế hoạch đó để phát hiện những điều không còn phù hợp với thực tiễn để điều chỉnh kịp thời thì kế hoạch đó khó có tính khả thi cao. Lý do làm giảm tính khả thi đó bắt nguồn, trước hết, từ sai lầm lúc đầu trong kế hoạch. Để khắc phục được sai lầm này cần có sự kiểm tra trước.

Mục đích của sự kiểm tra trước là tránh sai lầm ngay từ đầu. Cơ sở của kiểm tra trước là dựa vào những thông tin mới nhất về môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ của Doanh Nghiệp để đối chiếu với những nội dung của kế hoạch mà ta đã lập ra có còn phù hợp hay không; nếu không phù hợp thì chủ động điều chỉnh kế hoạch ngay từ đầu. Ngoài ra, một cơ sở khác cho sự kiểm tra trước là dựa vào những dự báo, dự đoán về môi trường của Doanh Nghiệp trong thời gian tới.

III.2. Kiểm tra trong khi thực hiện (hay còn gọi là kiểm tra hiện hành hay kiểm tra chỉ đạo)

Kiểm tra hiện hành là sự kiểm tra được thực hiện bằng các theo dõi trực tiếp những diễn biến trong quá trình thực hiện kế hoạch

Mục đích của sự kiểm tra hiện hành là nhằm tháo gỡ những vướng mắc, những trở ngại khó khăn xảy ra trong quá trình thực hiện đển đảm bảo cho Doanh Nghiệp đạt được những mục tiêu, nhiệm vụ đã dự kiến trong kế hoạch

III.3. Kiểm tra sau khi thực hiện (hay còn gọi đó là sự kiểm tra ở phía đầu ra, kiểm tra kết quả)

Kiểm tra ở phía đầu ra được thực hiện bằng cách đo lường kết quả thực tế và đối chiếu với kế hoạch ban đầu.

Mục đích của sự kiểm tra này là nhằm rút ra những kinh nghiệm về sự thành công hay thất bại trong quá trình thực hiện kế hoạch; tìm hiểu nguyên nhân của sự thành công hay thất bại trong quá trình thực hiện kế hoạch; thông qua đó nhằm làm cho các chu kỳ kế hoạch tiếp theo đạt hiệu quả cao hơn.

Kiểm tra ở phía đầu ra chỉ có tác dụng cho những lần tiếp theo sau, còn bản thân chu kỳ kế hoạch đó thì đã qua rồi. Sự kiểm tra này chẳng khác gì như các bác sĩ giải phẫu tử thi để tìm kiếm nguyên nhân dẫn đến cái chết của các bệnh nhân

Tóm lại: Mỗi giai đoạn kiểm tra đều có những vai trò và tác dụng khác nhau. Để cho công tác kiểm tra có hiệu quả thì sự kiểm tra cần thiết phải thực hiện ở cả 3 giai đoạn

Sơ đồ số 54: Vị trí kiểm tra trong quy trình lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch

Ngoài ra, nếu căn cứ vào lĩnh vực hoạt động củacác Doanh Nghiệp, kiểm tra có thể phân ra các loại như sau:

Kiểm tra sản xuấtKiểm tra tài chínhKiểm tra nhân lực

102

LẬP KẾ HOẠCH

THỰC HIỆN KẾT QUẢKIỂM TRA KIỂM TRA

KIỂM TRAKIỂM TRA

Kiểm tra tổng quátV.v…

Dù là loại kiểm tra nào, khi thực hiện không chỉ đòi hỏi phải tuân thủ quy trình, các nguyên tắc kiểm tra đã trình bày ở trên, mà còn phải lưu ý thêm đến các vấn đề sau đây:

1. Vấn đề ủy quyền trong kiểm tra

Việc kiểm tra thường đòi hỏi tốn không ít thời gian. Do đó, không phải lúc nào người lãnh đạo cũng trực tiếp thực hiện được và, trong nhiều trường hợp, cũng không cần thiết như vậy. Trong trường hợp này sự ủy quyền trong công tác kiểm tra có ý nghĩa rất quan trọng và thiết thực. Nhưng, để công việc kiểm tra có thể đạt kết quả, việc ủy quyền này phải đảm bảo sự tương xứng giữa trách nghiệm với quyền hạn được giao, tránh giao quá nhiều hoặc quá ít

2. Thời điểm và thời hạn kiểm tra

Đây là một trong những yếu tố có ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả của kiểm tra. Việc thực hiện kiểm tra đúng thời điểm không chỉ giúp cho các nhà quản trị kịp thời phát hiện ra những sai lầm; mà còn giúp họ giảm những tổn thất có thể xảy ra. Và việc xác định thời hạn bắt đầu và kết thúc kiểm tra hợp lý sẽ tạo môi trường ổn định cho các Doanh Nghiệp hoạt động và phát triển. Mặt khác, nó sẽ làm công tác kiểm tra đạt hiệu quả kinh tế cao hơn.

3. Ai có trách nhiệm thực hiện kiểm tra và ai sẽ là người chịu trách nhiệm xử lý các kết quả kiểm tra

Trên đây là một số vấn đề cơ bản có liên quan đến chức năng kiểm tra trong công tác quản trị. Việc hiểu các vấn đề trên một cách thấu đáo sẽ giúp các nhà quản trị thực hiện chức năng kiểm tra đạt hiệu quả cao và, từ đó, làm tăng hiệu quả công tác quản trị của mình.

103