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Chief Data Officer

Synthèse des ateliers 2017

Préambule

Le présent livret restitue les enseignements du cycle à travers les synthèses des quatre ateliers de travail de la task-force, parsemées de citations et de sondages issues de chaque séance, et enrichies d’interviews complémentaires. Il en découle quatre chapitres :

• Les nouvelles missions du Chief Data Officer• Quelle gouvernance des données construire à l'ère

du big data ?• Quelle organisation et quelles compétences

au service du Chief Data Officer ?• Comment transformer le fonctionnement

de l'entreprise avec la data ?

L’EBG tient à remercier les participants aux ateliers et aux interviews d’avoir alimenté la réflexion et joué le jeu du partage d’expériences. Merci également à notre parrain, Stéphane Père, et à notre partenaire Informatica, d’avoir fait naître et éclairé ce nouveau cycle tout du long.

Chief Data Officer

Le cycle d’ateliers 2017 se conclue sur le développement d'une culture du data management en réponse au phénomène du big data.

IMAGINER UNE NOUVELLE

GOUVERNANCE DES DONNÉES

Quels sont les objectifs de la démocratisation de la culture de la data ? Pour tenter de répondre à cette question et dégager des pistes concrètes pour y répondre, l’EBG s’est associé à Informatica, en vue de constituer une task-force composée de 40 CDO. Parrainé par Stéphane Père, CDO de The Economist, le groupe aura travaillé de décembre 2016 à mai 2017 dans le but de réfléchir aux défis inhérents à l’inflation continue de la data. Chaque session a été introduite par des témoignages de responsables data issus de tous les secteurs, sélectionnés pour leur expertise sur le sujet ; leurs propos saillants permettent d’imaginer un écosystème économique acculturé aux nouvelles problématiques de la data, où tous les acteurs seront “data natives”.

Bonne lecture !

Sommaire

02 Préambule

06 Chapitre 1 Les nouvelles missions du Chief Data Officer

07 Synthèse de l'atelier

16 Entretien avec Xavier Illy, Covéa

Chief Data Officer

42 Chapitre 4 Comment transformer le fonctionnement de l’entreprise avec la data ?


50 Entretien avec Maral Zakarian, Samsung France

30 Chapitre 3 Quelle organisation et quelles compétences au service du Chief Data Officer ?


40 Entretien avec Matthias Oehler, La Française Des Jeux

18 Chapitre 2 Quelle gouvernance des données construire à l’ère du big data ?


26 Entretien avec Matthieu Bret, Orange

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LES NOUVELLES MISSIONS DU CHIEF DATA OFFICER

Les nouvelles missions

du Chief Data Officer

Cycle Chief Data Officer

Qui est le Chief Data Officer, ce nouvel acteur de la transition digitale ? La transformation data des entreprises est un enjeu stratégique. Mais quel sera son rôle une fois cette mutation aboutie ?1 7

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Workshop n°1

Synthèse de l’atelierDate 1209 2016

• Évaluer et gérer les risques dans un environnement data en perpétuelle mutation• Construire une gouvernance adaptée aux pratiques de big data et/ou CRM étendu• Accompagner les métiers dans le développement d'une gestion client multicanale• Ouvrir la voie au marketing prédictif• Participer au “contrat de confiances données” établi entre la marque et le client• Respecter les règlements liés à la protection de la vie privée

Programme

ParticipantsSONY MOBILE – David Chapon, Directeur Digital Monde

BUREAU VERITAS – Michel-Ange Camhi, Chief Data Officer

VOYAGES-SNCF.COM – Angélique Bidault-Verliac, Directrice Datascience et Connaissance Client

APRIL – Arnaud Fournier, Directeur Transformation Digital et Data

SUEZ SMART SOLUTION – Frédéric Charles, Directeur Stratégie Digitale & Innovation

INFORMATICA – Agnès Giusto, MDM / PIM Sales Specialist Frédéric Brousse, Country Manager France Cédric Belliard, Field Marketing Manager

CHANEL – Tom Delanoue, IT Digital Project Manager

THALES – Stanislas De Maupeou, Director Strategy & Marketing

FNAC – Séverine Claude, Responsable Connaissance Clients

ORANGE – Jean-Philippe Gay, Senior VP Transformation European Operations

EDITIS – Yannick Le Bouquin, Dir. Marketing Digital & CRM

AIR France – Max Vallejo, E-CRM Manager

BOURSORAMA – Aurélie Rossignol, Responsable Datamining

BNP PARIBAS – Amandine Smulevici, Communication Groupe - Head of Digital Channels Hyacinthe Paolantoni, Chief Data Officer Carlos Fialho, Responsable Projets MOA Risk

AVIVA– Didier Naim, Resp. Connaissance Client

NESTLÉ FRANCE – Frédéric Loriaux, Data Quality Manager

LCL – Lionel Leroy, Chief Data & Customer Intelligence Officer

BAYARD – Marie-Madeleine Lamy, Directrice des développements numériques

NATIXIS – Pierre Guillemin, Chief Data Officer

COVEA – Xavier Illy, Resp. Support Digital, UX & Data lab

NUMÉRICABLE-SFR – Alexandre Gonzalez, Responsable des solutions multicanales

AG2R LA MONDIALE – Virginie Dulchain, Chief Data Officer

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AnimateurTHE ECONOMIST – Stéphane Père, Chief Data Officer

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Les nouvelles missions du Chief Data Officer

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La mission du Chief Data Officer (CDO) est de gérer, d’exploiter et de valoriser des données et des informations dans le but d’en tirer profit. Dans un contexte où les données abondent, la gestion intelligente de la data est un enjeu majeur pour les organisations. La data est un actif à part entière de l’entreprise.

Le CDO possède des compétences hybrides mêlant une double sensibilité business et data. Le CDO a la lourde tâche de définir une “data strategy” qui soit en phase avec la “corporate strategy” de l’entreprise. Aussi, il est chargé d’instaurer une gouvernance, des processus et des pratiques allant dans le sens d’une exploitation optimale des données. Néanmoins, le CDO doit faire face à de nombreux obstacles tels que l’accès aux données, leur qualité ou leur dispersion.

ACCÉLÉRER LA TRANSFORMATION DIGITALE

Le CDO est un leader de la transformation digitale. Dans son entreprise, il contribue à la concrétisation de projet innovants qui placent la data au cœur du processus de créa-tion de valeur. L’une de ses missions princi-pales est de favoriser le développement de projets visant à tirer profits des données. Pour Olivier Girard, (Auchan), le CDO est un accélérateur de la transformation digi-tale de l’entreprise : « nous avons encore une transformation considérable à opérer pour devenir une vraie entreprise data-driven. Il faut que, sur la donnée, il y ait un porteur de la transformation. Cette mission ne peut être assurée que par le CDO ».

Un acteur qui joue le rôle de facilitateur. Il contribue à évangéliser les membres de son organisation sur les sujets de big data. Son positionnement transverse lui permet de toucher toutes les parties de l’entreprise et de coordonner les initiatives.

Il participe à la démocratisation des data. Il est le référent sur lequel les directions métiers peuvent s’appuyer pour intégrer le big data à leur projet de transformation. Pour Lionel Leroy (LCL) le CDO doit conser-ver une certaine hauteur de vue : « au final, s’il veut endosser pleinement son rôle et aller au bout de ses missions, le CDO peut difficile-ment être en lien étroit avec les équipes web, par exemple. Sinon, il va être juge et partie à un moment donné… ».

CONCEVOIR DE NOUVEAUX MODÈLES D’AFFAIRES

La data apparaît comme un disrupteur des business models traditionnels. Le big data a significativement élargi l’horizon des pos-sibles en matière d’innovation et de perfor-mance économique. Stéphane Père (The Economist) observe que « pour certains acteurs, le travail sur la data est appliqué au business model classique afin de soutenir la croissance du revenu, réduire les coûts ou répondre aux exigences de conformité ».

Les données sont de nouveaux moyens de générer des revenus. Frédéric Charles (Suez) estime que « l’ambition consiste à faire émer-ger de nouveaux business models sur la base des data et d’en faire des applications pour déployer des services ».

Les technologies big data permettent d’envi-sager de nouvelles manières d’exploiter les données de l’entreprise. En tant que stratège, le CDO accompagne les directions métiers dans l’identification de cas d’usage pour les technologies big data. Pour Carlos Fialho (BNP Paribas) « les données restent un moyen, tout commence par identifier une stratégie claire pour tirer le meilleur parti de la perspec-tive ouverte par ces nouveaux usages ».

L’adoption de l’approche data-driven conduit des entreprises à faire évoluer leur modèle d’affaires. Stéphane Père (The Economist) témoigne à ce sujet : « On ne vend plus de l’au-dience uniquement sur nos supports. On ne

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Transformer un grand volume de données brutes en informations activables permet de générer des informations utiles à la prise de décisions opérationnelles. Pour Stéphane Père (The Economist), « une pratique data repose sur le développement et la mise à dis-position de capacités d’insights et d’activa-tion de la data. (…) On pense là par exemple au sujet de la data visualisation ou de l’ana-lyse financière ».

EXPLOITER LES DONNÉES

Utiliser des outils de “data analytics” permet d’optimiser la qualité des données stockées et en circulation dans les systèmes d’in-formation. Pour Frédéric Loriaux (Nestlé France), « la data est, en quelque sorte, le sang qui irrigue le système d’information ».

La problématique de la conformité des don-nées est un autre point crucial. « Les enjeux principaux actuellement sur la data sont sur l’organisation pour s’assurer de la qualité de la data, la conformité (Solvency II / CNIL) et enfin les capacités d’analyse offertes par les nouveaux outils », souligne Arnaud Fournier (April).

L’identification unique du client pose sou-vent des problèmes d’architecture au sein des DSI. Marie-Madeleine Lamy (Bayard) témoigne : « l’an passé, nous avons mis en place une Data Management Platform. On ne pourra évidemment pas aller plus loin dans le travail de la data si nous ne mettons pas en place un référentiel client unique. »

Les bases de données clients sont des actifs précieux. Yannick Le Bouquin (Editis), raconte : « nous avons largement activé nos bases avec des campagnes massives. La phase qui s’ouvre actuellement consistera à essayer de traiter d’autres données (site Web, produits numériques, etc.). Il s’agira dans le même temps de reconsolider tous les points de contact ».

Une collecte efficace d’un grand volume de données nécessite la mise en place de pro-cessus spécifiques. Frédéric Charles (Suez) donne un exemple concret : « il s’agit de proposer du prédictif sur les consommations d’eau ou le niveau de remplissage de conte-neurs. Il convient pour cela de remplacer des

change pas de manière catégorique de business model, mais la transition est engagée ».

Les objets connectés sont une source impor-tante de données pour les entreprises. Xavier Illy (Covéa) explique : « la disruption du modèle assurantiel pourrait venir par le véhicule autonome sur lequel sont posi-tionnés des pure players de la donnée : les GAFA ».

COLLECTER LES DONNÉES

À l’ère digitale, les données sont présentes en quantité abondante. Pour Alexandre Gonzalez (Numéricable-SFR) « qui dit digi-talisation du parcours dit augmentation du volume de data. En tant qu’opérateur télé-coms, nous avons énormément de données ».

Carlos Fialho (BNP Paribas) ajoute : « le principe du big data propose de tout collec-ter dans un mode “boulimique” alors qu’il convient d’être assez sélectif et équilibré dans la collecte et la consommation de la data ».

L’enrichissement de la base de données clients est primordiale comme dans le secteur assurantiel. Didier Naim (Aviva) déclare : « ce sont d’ailleurs les agents, au contact de nos clients, qui créent les liens initiaux entre personnes détentrices de contrats, vision qui est ensuite complétée par une approche analytics fondée sur des rap-prochements ».

La qualité et la fiabilité des données font partie

des chantiers prioritaires à mener dans l’année

à venir pour près de 61 % des CDO1.

1. Sondage réalisé à l’issue du cycle Chief Data Officer auprès de 108 CDO de la communauté EBG entre juin et juillet 2017.

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La création de valeur à partir des données fait appel à des compétences en data science. Ainsi, depuis le début de l’âge d’or du big data, les entreprises se sont employées à constituer des équipes de data scientists capables de faire parler les données. Afin de mettre en place des solutions innovantes les data scientists travaillent en étroite collabo-ration avec les directions métiers. Angélique Bidault-Verliac (voyages-sncf.com) déclare : « nous avons trois types de profils : le data scientist, le data miner et le business analyst. Ce dernier travaille sur des outils web ana-lytique comme Omniture ou Eulerian ainsi que sur des outils de BI. Il analyse la donnée pour identifier les insights clients ».

Du côté de BNP Paribas, des équipes pro-jet pluridisciplinaires ont également été créées. Hyacinthe Paolantoni (BNP Paribas) témoigne : « nous avons recruté des Data Custodian Officers qui sont mes alter-ego côté IT. Le but est de mixer l’approche gou-vernance / usage avec les problématiques d’architecture/de sécurité. Nous avons aussi travaillé main dans la main avec le marke-ting. Au final, il s’est agi “d’encapsuler” les différentes compétences, en reconnaissant que personne ne détient la vérité, puisqu’elle émerge du collectif ».

DÉMOCRATISER LES DONNÉES

Xavier Illy (Covéa) insiste sur cette néces-sité d’avoir une pluralité de profils au sein des équipes sur les projets big data : « je ne pense pas que la valorisation des données puisse reposer sur un seul type de profil le

processus métiers existants par des proces-sus qui permettent de collecter les données (par exemple, la pose de capteurs sur les poubelles en vue d’optimiser les phases de ramassage) et d’en tirer parti par une plus grand optimisation des opérations ».

VALORISER LES DONNÉES

La valorisation des data permet la création de services et modèles d’affaires nouveaux. Dans le but de concevoir des services inno-vants, la stratégie de valorisation des don-nées est essentielle.

Les entreprises cherchent à accumuler un maximum de données afin de mieux connaître leurs clients et mieux cibler leurs prospects. Pour Xavier Illy (Covéa), « le pro-blème n’est pas de collecter les données, mais de les valoriser. Le big data n’est pertinent que par l’intelligence que l’on choisit de lui associer ».

Le terme “big data” revêt trois dimensions : volume, vélocité et variété. Séverine Claude (FNAC) détaille : « nous disposons d’une qualité de données plutôt satisfaisante, et l’objectif consiste à continuer d'enrichir cette data afin de tendre progressivement vers la fameuse vision à 360 degrés ».

La valorisation des données a été mise en place par plus de 44 % des organisations et est en cours de réflexion au sein de 32 % d’entre elles2.

2. Ibid.

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Les directions marketing se sont très tôt emparées des technologies big data afin d’améliorer leur connaissance des clients mais pas seulement. Virginie Dulchain (AG2R La Mondiale) ajoute : « il s’agit de valoriser la donnée à des fins marketing, mais également en vue de lutter contre la fraude. »

AMÉLIORER LA RELATION CLIENT

Les solutions big data permettent de ratio-naliser les investissements. Angélique Bidault-Verliac (voyages-sncf.com) témoigne : « nous utilisons la data science pour optimser nos investissements média ou bien pour pro-poser une communication personnalisée à chacun de nos clients, grâce à nos algorithmes de recommandation de destinations ».

Les investissements dans le big data ont per-mis de renforcer la pertinence des messages adressés à chaque client. Pour Séverine Claude (FNAC), « l’implémentation d’une Data Management Platform est en cours en vue d’optimiser la communication médias et de personnaliser au mieux le discours tenu auprès du client ».

Les technologies big data ont permis d’amé-liorer la connaissance que les entreprises ont de leurs clients. Didier Naim (AVIVA) témoigne : « L’ambition d’Aviva consiste à placer le client au centre de la relation, notamment du dispositif commercial, et de continuer à progresser sur la voie de la digi-talisation ».

Avoir une dimension à 360° renforce la visi-bilité de l’entreprise auprès de ses clients. Pour David Chapon (Sony Mobile), « les problématiques doivent être envisagées à l’aune de la dimension omnicanale. Il s’agit de gérer la relation avec le client quel que soit le canal que le client utilise ».

Si les cas d’usage des technologies big data sont nombreux dans le domaine du mar-keting, « nous n’en sommes encore qu’aux prémices quant à l’utilisation de la data », observe Aurélie Rossignol (Boursorama).

data scientist : cela revient à essayer de trou-ver un mouton à cinq pattes. Chez Covéa, nous avons bien évidemment des data scien-tists, mais ils interviennent au sein d’équipes comportant plusieurs autres profils : experts métiers, data engineers, experts dataviz… ».

Pour Olivier Girard (Auchan), « la clef de la réussite, c’est la polyvalence. On ne peut avoir de résultat probant avec un seul et unique profil. Il convient de mélanger les profils : data science, data ingénieur, métiers… Lorsque l’on construit un diction-naire de données, on se concentre sur la défi-nition d’une donnée à un instant t, et toutes les règles de processus sont absentes. Le fait d’intégrer des équipes mixtes représente un accélérateur des projets data ».

La demande en data scientists est supé-rieure à l’offre, ces profils font l’objet de luttes internes. Florent Poissonnet (La Fourchette) explique : « actuellement, nous sommes tous en train de nous battre sur les mêmes types de profils pour construire nos équipes. On distingue l’exploration et l’industrialisation. Nous avons trois data-stewards et nous les faisons travailler ensemble, car ce sont eux qui définissent le catalogue de données ».

Les entreprises qui disposent de données de bonne qualité obtiennent des résultats encourageants lorsqu’elles investissent dans des solutions big data. Pour Max Vallejo (Air France), « le ROI des campagnes peut être amélioré grâce à une meilleure qualité des data et à leur enrichissement ».

Dans la conduite des projets data, 56 % des Chief Data Officers

soulignent qu’ils doivent avant tout animer des

équipes pluridisciplinaires afin de les mener à bien3.

3. Ibid.

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donnée peut s’inscrire au niveau du produit, du service, des communications, du parcours client ».

Pour les acteurs B2C, la capacité à toucher le bon prospect au bon moment nécessite de croiser des données de sources variées. Frédé-ric Loriaux (Nestlé France) complète : « grâce à nos clients B2B, nous sommes en mesure de récupérer des données afin de mieux com-prendre les enjeux propres au secteur ».

La maturité des technologies big data per-met aujourd’hui d’atteindre un très haut niveau de personnalisation de l’expérience client. Lionel Leroy (LCL) déclare : « notre stratégie a consisté à revoir le management

PERSONNALISER L’EXPÉRIENCE CLIENT

L’expérience client personnalisée, avec des contenus ciblés, est facilitée par l’utilisation des données clients par les e-commerçants. Max Vallejo (Air France) déclare : « la logique qui nous anime est (…) d’avoir davan-tage de pertinence dans les informations qui sont adressées au client, notamment sur les produits qui seraient susceptibles de l’inté-resser ».

La personnalisation de l’affichage de don-nées est rendue possible via la mobilisation des données clients. Stéphane Père (The Economist) affirme que « l’activation de la

Avis d’expert

Mathilde le Taillandier, Directeur Marketing Informatica

Favoriser une culture d’entreprise axée sur les données

Les données sont considérées aujourd’hui comme un ingrédient essentiel de l'innovation et la transformation digitale. Pour 20 % des grandes entreprises, cette prise de conscience a entraîné la création dans leurs organisations d’un nouveau rôle, celui du Chief Data Officer (CDO), un nombre qui passera selon le cabinet Gartner à 90 % au cours des deux prochaines années !

Comment définir ce nouveau rôle ? Sur la base de notre expérience et en aidant les CDO à sortir du chaos des silos de données vers une gestion et une gouvernance holistique de leurs données, Informatica a défini cinq impératifs pour le Chief Data Officer :1. Aligner autour d’une vision et une stratégie de données

communes les équipes métiers et techno2. Identifier les initiatives moteurs qui sont activés par une stratégie

de données3. Définir une politique de gestion du changement qui développe

une culture axée sur les données4. Développer un programme complet qui délivre une valeur

supplémentaire à l’entreprise5. Tirer parti de la gouvernance des données pour gérer

les ressources de données et établir une responsabilité partagée

Cette feuille de route conduit à favoriser une culture axée sur les données. Comme beaucoup de nos clients nous l'ont dit, le plus grand défi d'une transformation digitale n'est pas la technologie : elle change les rôles et les processus d'une manière significative pour en faire un meilleur usage.

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nous, les enjeux de la data sont liés à la publi-cité, avec des projets adservers et DMP… Il s’agit aussi de construire des dashboards afin que nos directeurs de la communica-tion aient une vision globale de l’impact des actions. On aimerait aussi s'appuyer sur la data pour aider les chefs de projet à prendre leurs décisions, par exemple en généralisant les tests A/B ».

SATISFAIRE LES CONTRAINTES RÉGLEMENTAIRES ET ÉTHIQUES

Le CDO est garant du bon usage des don-nées en veillant à ce que l’entreprise res-pecte les réglementations qui lui sont appli-cables. Pierre Guillemin (Natixis) reconnaît que « le monde bancaire doit composer avec de très forts enjeux réglementaires. Le CDO est directement concerné par ces enjeux, en tant que responsable de la gouvernance de la data ».

La gouvernance des données dans le sec-teur financier est fortement influencée par le cadre réglementaire. Carlos Fialho (BNP Paribas) observe que « la discipline du data management est à l’origine vivement imposée par le régulateur mais depuis les banques en ont pris la pleine mesure ».

de la relation avec le client, afin de tendre progressivement vers la notion d’hyper- personnalisation ».

MODÉLISER LES COMPORTEMENTS

L’analyse des données clients permet de modéliser les comportements clients et par suite d’optimiser les performances commer-ciales. Pour Séverine Claude (FNAC) « l’en-jeu est de mieux comprendre les comporte-ments des clients, et ce dans une dimension totalement multicanale. »

L’analyse des données de comportements d’un grand nombre de clients permettra de construire des modèles prédictifs. Didier Naim (Aviva) identifie deux enjeux : d’une part « une action pour stocker tous les évène-ments sur notre parcours afin de mieux com-prendre le comportement de nos distributeurs et de nos clients » et d’autre part « une action sur des questions de comportement de vie permettant d’alimenter des réflexions sur une sélection basée demain sur du prédictif ».

Les analyses de données permettent de mesurer l’efficacité des actions marketing et de s’améliorer en continu. Amandine Smulevici (BNP Paribas) témoigne : « Pour

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“LA DONNÉE PREND DE LA VALEUR UNIQUEMENT SI ON L'ACTIVE”

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COVÉA XAVIER ILLY

Responsable Support Digital, UX et Data lab

Pour le groupe Covéa, la donnée est un enjeu

historique. Elle n'a eu de cesse d'évoluer,

particulièrement ces dernières années.

Covéa également.

QUELLES SONT LES MISSIONS QUI VOUS SONT ACTUELLEMENT ASSIGNÉES ?

Au sein de la direction digitale et Innova-tion du groupe Covéa (GMF, MAAF, MMA), je suis en charge d’un périmètre allant des briques digitales telles que la Data Mana-gement Plateform (DMP), le web analytics, la personnalisation des sites… jusqu’au big data lab en passant par l’ergonomie (UX). Un domaine dont le liant est la donnée. La mission est simple : faire de la donnée un élément de développement en fournissant des expériences toujours plus riches et perti-nentes aux clients.

COMMENT VALORISEZ-VOUS LA DONNÉE ?

Une des marques du groupe d’assurance Covéa a été créée en 1828 (MMA) et une autre en 1934 (GMF) et pourtant notre métier repose sur la data ! De plus, la don-née est notre actif industriel principal ! Notre valeur se fait sur l’expérience client et les services proposés. Nous valorisons les données, notamment sur trois axes : la connaissance des risques, des clients et de l’efficacité opérationnelle. De plus, nous étudions aussi toutes les nouvelles oppor-tunités que peuvent représenter les objets connectés et les services connexes. De manière générale, la donnée prend de la valeur uniquement si on l’active. Sinon, c’est uniquement un coût pour la collecter, la stocker, la sauvegarder.

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COMMENT S’EST ÉTABLIE LA GOUVERNANCE DE LA DONNÉE CHEZ COVÉA ?

Que souhaitons-nous obtenir avec la gou-vernance de la donnée à l’ère du big data ? Rien de nouveau, nous ambitionnons d’avoir une donnée de la meilleure qualité possible, documentée et avec une fraicheur suffisante pour servir nos usages assurantiels et régle-mentaires. Ces différents points sont ampli-fiés par les nouvelles briques digitales dont les données ont une valeur très forte sur un temps très court. Le tout combiné au big data pour décloisonner tous ces éléments, nous pouvons donc mesurer l’importance d’une gouvernance et des “data owners”. Si nous faisons un peu d’anticipation mainte-nant, dans trois à cinq ans, nous aurons de plus en plus de capacités prescriptives qui s’appuieront tout autant sur des algorithmes que sur une donnée de qualité. La gouver-nance est donc un thème que nous n’avons pas fini de faire évoluer. Enfin, chez Covéa nous n’oublions pas non plus la gouver-nance de la donnée externe : open data, 3rd party, etc.

COMMENT GÉREZ-VOUS LES CONTRAINTES RÉGLEMENTAIRES RELATIVES À L’USAGE DES DONNÉES ?

Bien évidemment Covéa prend les diffé-rentes réglementations très aux sérieux. Aujourd’hui, un de nos chantiers majeurs est l’adaptation de nos systèmes et proces-sus au règlement européen sur la protec-tion des données (REPD). Mais en plus des réglementations, et parce que nous sommes un groupe d’assurances mutuelles, nous avons ce que la loi nous permet. Et dans ce cadre, ce que nous nous permettons d’agir en rapport à nos valeurs et à notre éthique. Par ailleurs, pour tous ceux qui valorisent la donnée, que ce soient les chargés d’études ou les Data Scientists, nous avons une charte interne d’utilisation de la donnée.

LES MISSIONS À VENIR DU CHIEF DATA OFFICER

En tout premier, je pense que la fonction de Chief Data Officer est beaucoup plus pérenne que celle du Chief Digital Offi-cer. Cela étant dit, je suppose que son rôle de chef d’orchestre va perdurer. De plus, j’imagine que la technologie ne s’arrêtera pas. De nouvelles briques générant de la donnée apparaitront à l’instar des DMP il y a trois ans. Ses missions seront peut-être moins orientées culture de la donnée une fois que la démocratisation et la montée en compétences des sociétés seront réalisées. Il restera sûrement l’échange et la promo-tion des bonnes pratiques et à faire vivre les instances de gouvernance. Peut-être aussi à s’assurer que les nouvelles briques ne recréent pas de nouveaux silos dans l’organi-sation. Ne négligeons pas non plus son rôle auprès de la direction. Et puis peut être que le prochain chantier du Chief Data Officer concernera la gouvernance des algorithmes et de l’Intelligence Artificielle ?

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Quelle gouvernance des données

construire à l’ère du big data ?


La gouvernance des données nécessite des technologies spécifiques mais non encore totalement maîtrisées. En quoi la valorisation de la data est-elle un enjeu essentiel ? Comment démocratiser les données et en tirer parti ?

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Workshop n°2


L‘ère du big data vient nous rappeler l’inflation continue du nombre de données. Dans ce contexte, le data management s’avère essentiel dans la gestion et la vérification des données. Comment opérer la cartographie et l’analyse des données ? En quoi est-il nécessaire de repenser leur gouvernance et leur démocratisation aujourd’hui ?

Programme

ParticipantsBUREAU VERITAS – Michel-Ange Camhi, Chief Data Officer


INFORMATICA – Agnès Giusto, MDM / PIM Sales Specialist Frédéric Brousse, Country Manager France Cédric Belliard, Field Marketing Manager



BNP PARIBAS – Carlos Fialho, Resp. Projets MOA Risk Hyacinthe Paolantoni, Chief Data OfficerAmandine Smulevici, Communication Groupe - Head of Digital Channels


ORANGE – Jean-Marc Balquet, Customer Analytics DirectorGeoffrey Zbinden, VP Data Analytics & Customer Engagement

DISNEYLAND PARIS – Fabien Fouqueray, EMEA Head of Relationship & Data Marketing

AUCHAN – Olivier Girard, Directeur Marketing Client et Data

COVÉA – Xavier Illy, Responsable Support Digital, UX & Data lab

AIR FRANCE – Gauthier Le Masne de Chermont, Chief Customer Data Officer

NESTLÉ FRANCE – Frédéric Loriaux, Data Quality Manager

M6 – Karim Louedec, Head of Data Strategy / Chief Data Scientist

TOTAL – Michel Lutz, Group Data Officer

LAFOURCHETTE – Florent Poissonnet, Chief Technology Officer

HEINEKEN ENTREPRISE – Thomas Suprun, Digital Manager

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QUELLE GOUVERNANCE DES DONNÉES CONSTRUIRE À L’ÈRE DU BIG DATA ?

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Quelle gouvernance des données construire à l’ère du big data ?

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Par Frédéric Brousse, Informatica

La démocratisation de la data a un impact fort sur la manière d’orienter nos choix de R&D. Selon une étude de Gartner réalisée en 2016, 10 % des organisations seraient prêtes à mettre en œuvre des initiatives de self-service. En 2017, ces initiatives prendront de l’ampleur, le but étant de remettre la donnée dans les mains des utilisateurs finaux, et de recentraliser un certain nombre d’outils.

L’explosion du volume de données est une réalité. Dans ce contexte, la problématique concerne la typologie des sources et la localisation. D’ici à 2020, 40 % de la donnée ne sera plus dans des data-centers, mais dans le Cloud. 75 % de nos clients considèrent que la capacité des utilisateurs à avoir un usage self-service des données de l’entreprise est un enjeu très important (sondage EMA & Informatica).

CARTOGRAPHIER LES DONNÉES

Les enjeux autour de la gouvernance des données au sein des organisations prennent aujourd’hui une importance croissante. Le volume exponentiel des données est un challenge auquel les entreprises doivent répondre. L’explosion du volume de données est devenue une réalité. Dans ce contexte, la problématique concerne la typologie des sources et la localisation des données.

La cartographie exhaustive des données est une première étape cruciale en vue de devenir une “data-driven company”. Chez BNP Paris, Hyacinthe Paolantoni explique : « nous avons investi sur des outils permet-tant d’effectuer des cartographies de don-nées. L’enjeu est ici d’avoir une ligne de vérité sur les données que l’on utilise, depuis les systèmes de front-end jusqu’aux sys-tèmes de reporting. Il a fallu composer avec les réalités propres à chacun des trente pays dans lesquels nous sommes présents ».

Être une “data-driven company” suppose d’être capable de collecter massivement des données, de les trier, de les segmenter, de les qualifier et de les analyser.

Cartographier les données permet d’établir le niveau d’accessibilité de chacune d’entre elles, d’identifier les problématiques tech-niques et les opportunités d’utilisation. La

cartographie des données permet d’établir une topographie commune à toute l’entreprise. Elle peut s’analyser comme un processus permettant de recenser, puis de visualiser, les points d’entrée et outils de traitement de la data.

REPENSER LA GOUVERNANCE

Les données sont le “nerf de la guerre” à l’ère numérique. Leur maîtrise apparaît comme un véritable enjeu de compétitivité.

Une bonne gouvernance permet d’amé-liorer l’efficacité de l’usage des données. Marie-Madeleine Lamy (Bayard) estime que l’« on ne pourra progresser dans le travail de la data si nous n’abordons pas frontalement le sujet de la gouvernance ».

L’accès aux données, leur centralisation et leur partage présentent des difficultés tech-niques et organisationnelles. Lionel Leroy (LCL) nous éclaire sur les bonnes pratiques : « il s'agit de démocratiser l’accès à la don-née, pour que tous les acteurs de l’entreprise puissent avoir très facilement accès à la data ».

Permettre la circulation de l’information entre les différentes parties de l’entreprise est primordial. Pour Tom Delanoue (Chanel), « la problématique se rapporte au phéno-

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dans la phase de démocratisation de l’accès aux données. Il déclare : « j’ai du mal à oppo-ser BI et big data. Il y a de la BI qui peut se faire avec du big data… Tout dépend de l’uti-lisation que l’on va faire des données. Il y a un enjeu très opérationnel et des décisions quotidiennes et là, la BI classique semble dépassée, elle ne peut se passer du big data. Les équipes BI ont à la fois la connaissance technique et la connaissance des données : dans la phase de démocratisation, elles pourront aider à la structuration pour mieux appréhender les données ».

Simplifier l’accès aux données, telle est l’am-bition que se donnent les entreprises qui souhaitent que les directions fonctionnelles puissent mesurer l’efficacité de leurs actions. Néanmoins, l’accès aux données est un sujet

mène de silotage des données. (…). L’enjeu est celui de gouvernance de ces données, afin notamment de désigner de quelle manière il est préférable de les structurer ».

La valorisation des données est essentielle. Selon Angélique Bidault-Verliac (voyages-sncf.com), « l'enjeu consiste à mettre systéma-tiquement la data au cœur de nos décisions grâce tout simplement à de la mise à dispo-sition de la data ou bien à l'utilisation d'algo-rithmes mathématiques plus complexes ».

DÉMOCRATISER L’ACCÈS AUX DONNÉES

Il existe différentes manières de démo-cratiser les données. Se pose forcément la question des outils à mettre en place pour permettre la mise en place de ces nou-veaux usages autour de la data. Chez The Economist, il y a historiquement deux écoles. D’un côté, se trouve une équipe BI qui a des processus « traditionnels », robustes, avec une bonne qualité de donnée. Cette data sert à faire du reporting et des prévisions sur les ventes et les abonnements. Du point de vue de Lionel Leroy (LCL) « la démo-cratisation de l’accès à la donnée doit être avant tout pilotée par la question de l’usage. Aujourd’hui, l’utilisateur peut avoir accès soit à de la data visualisation, de l’explora-toire, de la donnée brute… ».

Pour Gauthier Le Masne de Chermont (Air France), les équipes Business Intelligence (BI) peuvent jouer un rôle d’accélérateur

Plus de 40 % des Chief Data Officers pensent que leur mission principale réside dans la construction d’une gouvernance adaptée aux pratiques de big data et / ou du Cloud2.

LES COMPÉTENCES DATA

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Pour faire du big data il ne suffit pas d’avoir des données en grande quantité, il faut aussi que les données soient fiables. Angélique Bidault-Verliac (voyages-sncf.com) insiste sur le fait que « l’enjeu consiste à fiabiliser et démocratiser les données. Le premier chantier de fiabilisation de la donnée est essentiel pour que les business analysts puissent passer plus de temps sur l’analyse de leur business que sur le redressement de la donnée ». Fabien Fouqueray (Disney-land Paris) ajoute : « vouloir une fiabilité à 100 %, cela reste un projet utopique. Il est nécessaire d’identifier les données qui se doivent d’être absolument fiables, car elles sont essentielles. Pour les autres données, le manque de fiabilité n’est pas forcément un drame. C’est l’usage qui définit le niveau de criticité ».

L’ouverture des données implique une réflexion préalable sur les habilitations et les restrictions afin que les données sensibles ou confidentielles ne soient pas accessibles pour n’importe qui. Pour Gauthier Le Masne de Chermont (Air France), « démocratiser les data, cela ne signifie aucunement donner accès à tout à tout le monde (c’est d’autant plus vrai avec le nouveau règlement euro-

sensible qui pose de sérieuses questions de gouvernance. Florent Poissonnet (La Four-chette) reconnaît que « pour faire du big data, il faut avoir accès à beaucoup de data : données techniques, données analytics, données transactionnelles, logs d’exploita-tion… ».

Produire des analyses à forte valeur ajoutée nécessite une collaboration entre plusieurs équipes en interne, chacune apportant son expertise. Stéphane Père (The Economist) précise : « on dit que l’on souhaite démo-cratiser la donnée, mais cela dépend du niveau d’analyse et du niveau de données. Chez nous, il y a une graduation, depuis le dashboard de base, jusqu’au fait de “crun-cher” de la donnée pure…. Chaque entreprise a sa propre graduation ; les talents et les outils diffèrent en fonction de l’étape. Cepen-dant, démocratiser la donnée, cela ne veut pas dire que tout business user devient for-cément data scientist ». Pour Michel-Ange Camhi (Bureau Veritas), « ce qui manque, c’est une description claire du catalogue de données. Il y aussi une crainte non-expri-mée : la remise en question du rôle tradition-nel des équipes BI ».

2. Ibid.

Démocratiser la donnée à travers les différents services est l’objectif ultime pour plus de 56 % des Chief Data Officers. L’identification de nouveaux business models constitue le second volet par ordre d’importance (29 %)2.

LES CHANTIERS DES 12 PROCHAINS MOIS

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RESPECTER LA RÉGLEMENTATION

La règlementation européenne précise les usages autorisés vis-à-vis de l’exploitation des données. Pour Xavier Illy (Covéa), « le nouveau règlement européen est par, cer-tains côtés, orthogonal avec la philosophie du big data. Le principe de cette architecture est de collecter les données sans préjuger des usages et d’ouvrir les silos. Maintenant, le nouveau règlement met en exergue un principe de finalité. Un nouveau défi pour la gouvernance et donc pour le CDO ! ».

En ce qui concerne la question déonto-logique posée par l’exploitation des don-nées clients, Lionel Leroy (LCL) estime qu’« au-delà des opportunités offertes par les dispositifs technologiques, nous devons

péen) ». Michel-Ange Camhi (Bureau Veritas) rappelle que « quand bien même on démo-cratise la data, il y a des restrictions d’accès à établir. Les filtres posés relèvent forcément de la sémantique ».

Cette démocratisation passe aussi par une interprétation des données au service des utilisateurs. BNP Paribas, « s’est rendu compte, en accompagnant des projets Web, que sur des données comme celles de Google Analytics, les utilisateurs ont besoin qu’on leur fournisse des clefs d’in-terprétation. Des niveaux de référence sont également requis : un taux de rebonds, par exemple, s’analyse à l’aune d’un contexte particulier. Donc, au-delà du catalogue de données, il convient d’accompagner, d’aider à interpréter » (Amandine Smulevici).

Avis d’expert

Pascal Hurel, Pre-Sales Manager France Informatica

Quelle gouvernance des données à l’ère du big data ?

Des produits à l’expérience client en passant par l’efficacité opérationnelle, les données jouent désormais un rôle capital. Mais d’où viennent-elles ? Que valent-elles ? Peut-on s’y fier ? Ces questions fondamentales n’ont longtemps été abordées qu’au niveau tactique, le temps d’un projet de CRM ou de Business Intelligence.

À cette approche fragmentée, insuffisante au regard des enjeux, doit succéder une gouvernance globale afin d’entretenir et valoriser cet actif clé. À la manœuvre, le Chief Data Officer (CDO) va établir les règles, clarifier les rôles et les responsabilités et fixer les objectifs sur tout le cycle de vie de la donnée.

La grande nouveauté est que sa réflexion et ses choix seront guidés par des préoccupations business et non plus techniques. C’est pourquoi les data stewards, chargés d’implémenter cette politique, ont besoin pour organiser et gérer les données d’outils nouveaux, orientés métiers. En revanche, la bonne prise en compte de leurs actions par les systèmes sous-jacents exige une intégration étroite avec des outils de gestion de données traditionnels. C’est ce que propose désormais Informatica avec Axon : une solution complètement intégrée qui permet d’engager toutes les parties prenantes, IT et métiers, autour d’une gouvernance efficace des données d’entreprise.

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l’entreprise ». Dans le secteur du luxe, les données sont également manipulées dans un respect scrupuleux des règles déontolo-giques. Tom Delanoue (Chanel) remarque : « nous avons tendance à aller par nous-mêmes plus loin que la réglementation sur le sujet de la confidentialité ».

nous pencher sur la question de la déontolo-gie, car certains choix ont un impact fort sur la perception qu’a le client de votre marque. Il nous faut parfois freiner les ardeurs des data scientists qui veulent tout analyser. Une instance liée à la conformité et au correspon-dant CNIL se réunit pour voir si, au-delà de la pertinence du modèle, il existe un risque d’image vis-à-vis des clients ou non-respect de notre code de déontologie ».

Michel-Ange Camhi (Bureau Veritas) insiste sur la capacité des marques à entretenir une relation de confiance avec leurs clients : « la confiance numérique ne repose pas unique-ment sur le respect pur de la réglementation autour des données personnelles. C’est aussi la capacité à rassurer le client sur l’intégrité du service qu’on lui fournit. Il s’agit d’être “fair play", d’avoir une éthique, une déontologie ».

Pour des raisons éthiques, certaines entre-prises s’imposent des règles plus strictes que les règlements en vigueur. Xavier Illy (Covéa) affirme qu’« il y a aussi des limites que nous devons nous imposer à nous-mêmes, au plan éthique ». Dans le même esprit Carlos Fialho (BNP Paribas) affirme qu’ « il faut avoir un recueil ordonné et modéré, entièrement dédié à la mission de

Plus de 44 % des CDO ont recours à l’Open Data et ils sont plus de 28 % à y songer3.

3. Ibid.

CONCLUSION

Le management des données présente des enjeux métiers et technologiques multiples. La question de la gouvernance des data a souvent été réduite à celle de la règlementation de l’exploitation des données, notamment dans le secteur bancaire. Aujourd’hui, son spectre s’est beaucoup élargi en s’ouvrant sur les problématiques de la documentation et de l’analyse des données afin de pouvoir vérifier leur qualité. En outre, il s’agit dorénavant de rendre accessibles ces données via un processus de démocratisation au sein des différentes équipes des organisations et auprès des utilisateurs extérieurs.

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“EN MUTUALISANT NOS FORCES POUR FAIRE LA CHASSE AUX DONNÉES,

ON EST PLUS EFFICACE”

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ORANGE MATTHIEU BRET

Data and Analytics Project Manager chez Orange France/ B2B Digital Direction

Démocratiser la donnée, oui. Mais pas seulement

pour les équipes. Impulsée par la législation et

le besoin de transparence, Matthieu Bret met la stratégie

data d'Orange au service de ses clients.

LA GESTION DE LA DATA DANS LE CONTEXTE DU BIG DATA

En tant qu’opérateur, Orange collecte des données clients sur une multitude de touch points différents. Nous avons une volonté forte de digitaliser notre relation client, d’avoir des clients qui interagissent de plus en plus naturellement avec le digital. D’ici 2020, nous visons que deux-tiers des actes simples des clients Pros-PMEs soient réa-lisés sur le digital. Néanmoins, il y a égale-ment des canaux traditionnels qui rentrent en ligne de compte. Pour ces canaux, nous avons un récit historique pas forcément conçu pour y interconnecter des fonctions big data.

En tant que Data and Analytics Project Manager, j’ai comme mission principale le développement d’une vision omnicanale des interactions de nos clients/prospects. Pour ce faire, nous sommes en train de construire un data lake. Il s’agit, d’une part, de récupé-rer des données de tracking et de web ana-lytics et, d’autre part, des données issues des canaux traditionnels comme lorsque nos clients interagissent avec des call cen-ters ou qu’ils passent en boutique. Le but est de réconcilier toutes ces interactions digi-tales online sur nos sites web, applications mobiles, réseaux sociaux et ces interactions offline en développant une fonction “pivot” en surcouche de notre data lake pour après piloter la performance data-driven par rap-port à nos objectifs sur nos actes marchands et non-marchands.

C’est le cœur de notre projet Digital Ana-lytics avec des problématiques de gouver-nance de données, de collecte de données, de pivots, de réconciliation des identifiants et également le recrutement de data ana-lysts qui vont pouvoir requêter sur cette plateforme big data et mener des analyses business ad hoc. La proposition de valeur de Digital Analytics est de pouvoir mesurer en interne les effets du digital sur la déforma-tion du mix canal.

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LA MISE EN PLACE DE LA GOUVERNANCE DES DONNÉES

Nous devons adresser des problématiques de conformité avec le règlement général sur la protection des données (GDPR). Ainsi des équipes portent le sujet avec des critères de compliancy, de security by design et de pri-vacy by design. Les responsables de sécurité référencent tous les projets sur les données personnelles afin de voir le niveau de criti-cité et de les passer en revue via des tests internes. C’est l’objet d’une gouvernance à part.

Dans mon équipe de Data performance, je travaille à la mise en place une gouver-nance big data. L’idée est de réunir autour de la table des interlocuteurs métiers, IT, des juristes et des responsables sécurité afin d’accélérer sur la construction du data lake et la mise en œuvre de use cases data omni-canaux en phase d’exploration et de produc-tion. Le but est d’avoir une bonne visibilité sur la collecte des données, la qualité et la sécurité des données, d’avoir des synergies au niveau IT et de la coordination pour la priorisation des projets. En mutualisant nos forces pour faire la “chasse” aux données des canaux traditionnels et en faisant les bons arbitrages, on est plus efficace.

LA DÉMOCRATISATION DE LA DATA

La démocratisation des données est un enjeu-clé avant tout pour l’efficacité opé-rationnelle. Sur le projet que je pilote qui s’appelle Digital Analytics mais qu’on pourrait également appeler “Omnichannel analytics”, le but est d’avoir une vision 360° au niveau des clients et d’avoir une optimi-sation de la relation. L’idée est de pouvoir solliciter le client au bon moment et non trop fréquemment pour lui délivrer une expé-rience omnicanale fluide. Il s’agit de mesu-rer nos performances avec des outils data, de bien gérer la performance opérationnelle, de mesurer l’adoption du digital de nos clients et de donner des insights aux lignes de mar-ché pour améliorer leurs offres. Nous amé-liorons ainsi l’efficacité côté métiers et côté IT. À la cible, l’objectif est d’intégrer une démarche Lean Analytics dans nos proces-sus et de piloter la performance par la data.

LA RÉGLEMENTATION DES DONNÉES

Nous procédons cas d’usage par cas d’usage avec un point d’entrée juridique pour s’assu-rer que l’usage des données soit en adéqua-tion avec le règlement européen. Après, en termes de sécurité, au cours d’un use case, que ce soit en phase d’exploration ou d’in-dustrialisation, il y a des points de passage avec les correspondants sécurité.

Prenons comme exemple la construction du data lake. Il s’agit de réunir toutes les inte-ractions des clients BtoB. Pour récupérer ces interactions et faire le lien entre différents identifiants, dont un identifiant électronique haché, avec des emails et des numéros de téléphone pour pouvoir faire ensuite des statistiques, nous devons mettre en place des flux sécurisés avec différentes plate-formes. Il s’agit de s’assurer qu’un hacker ou un tiers ne puisse pas, en interceptant un de ces flux, identifier une personne directement ou indirectement dans le but de lui nuire en récupérant des informations personnelles PII (Personally Identifiable Information).

LES ENJEUX TECHNOLOGIQUES ET MÉTIERS LIÉS AU DATA MANAGEMENT

On est à la croisée des chemins entre les technologies big data et les systèmes mar-tech et adtech. Pour développer une solu-tion optimale, on s’aperçoit qu’il faut avoir une bonne vision de ces outils et pouvoir les faire parler intelligemment. Nous avons une solution de Tag Management System pour le Web tracking, une Customer Data Platform (CDP) qui permet de faire de la segmentation/du profiling de nos données 1st party. Nous sommes en train de déployer une nouvelle solution Web Analytics et on a également un outil d’A/B testing. Bref, nous avons plein de solutions SaaS sur l’écosys-tème digital.

En parallèle, nous construisons un hub data BtoB on premise, notre plateforme big data avec une distribution Hadoop, des solutions de traitement, d’analyse, de Data Viz et des fonctions-clés comme le Pivot pour croiser des données online et offline en surcouche. Nous avons également effectué un PoC avec

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mobile de relation client, etc. Pareillement, il faut inciter nos conseillers clients à évangé-liser nos clients sur le digital.

Une fois cette vision consolidée, un autre objectif sera de l’activer par client avec la mise en place de connecteurs et de savoir faire circuler cette data granulaire pour mener par exemple des campagnes d’acqui-sition ou de Marketing automation person-nalisées, travailler l’attribution de leads à dif-férents moments de vie de la relation client.

Autre axe de valorisation de la data : l’intelli-gence artificielle. Nous avons différents pro-jets de mise en place de chatbots pour la rela-tion client. Par ailleurs, je travaille sur un use case de prévision d’appel de nos clients pour les aiguiller de manière proactive vers un canal digital adapté avant qu’ils n’appellent notre Call Center suite à un problème tech-nique. L’enjeu sera de mettre en place par la suite des algorithmes de machine learning en surcouche de notre data lake et pivot client omnicanal (scoring d’intentionnistes : appétence d’offre, intention d’achat, fragilité etc.) et de pouvoir l’activer sur des touch points adaptés en fonction des use cases.

une base de données non structurée pour adresser certains use cases. Il est à noter que certaines solutions peuvent être facilement appréhendées par les différents métiers alors que d’autres solutions nécessitent des compétences en termes de requêtage, du code (Python, R, etc.).

À mon sens, il faut avoir une approche prag-matique pour arriver à articuler intelligem-ment ces plateformes SaaS et on premise, afin d’explorer et délivrer des uses cases business de manière agile, et ce dans le res-pect d’une démarche Security & Privacy by design. Sur le Hub Data Entreprise, nous implémentons les évolutions structurantes avec l'accès à l'ensemble des données brutes ainsi que certains use cases d'exploration en mode Data Lab, sur le Cloud nous adressons d'autres use cases d'exploration si besoin (bande passante des équipes, souplesse selon le type de data à traiter et à activer).

Par rapport à ces débats internes entre Cloud et on premise, nous devons aligner nos points de vue entre équipes IT et métier de mon côté d’où le but de la gouvernance des données. Il existe également un pro-blème d’acculturation à la data au sens large. C’est un sujet qui mêle étroitement des com-pétences business et tech. Il y a des vrais enjeux d’intégration de la culture data au sein des métiers, dans leurs pratiques quo-tidiennes et dans les processus.

LA VALORISATION DES DONNÉES

Un des points-clés que nous sommes en train de mettre en place, c’est la vision omni-canale. C’est un axe prioritaire pour ensuite piloter la digitalisation. Le challenge est de construire cette vision consolidée à partir de notre SI historique et de nos solutions Web tracking/Web analytics. Un de nos enjeux forts est de limiter les appels vers les Call Centers en faisant en sorte de donner des réponses pertinentes aux clients avec le digital comme premier point d’entrée natu-rel de la relation client omnicanale.

L’idée est de pouvoir gérer tout cela via le canal digital quand cela fait sens. C’est pour ça que dans notre projet de vision omnica-nale, nous voulons mesurer par direction de marché des parts de canal du digital pour chaque acte marchand et non marchand, des taux d’utilisation de notre application

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Quelle organisation

et quelles compétences

au service du Chief Data Officer ?


À la fois animateur et transmetteur de la culture de la data, le CDO est au cœur de la “data strategy” de l’entreprise. Quelles sont ses compétences-clés ? Comment peut-il se transformer en un ambassadeur de la data ?3 31

Workshop n°3


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Le Chief Data Officer assure la responsabilité des projets data tout en essayant de les ouvrir à des équipes pluridisciplinaires. Comment le CDO parvient-il à instiller cette culture data au sein des différents services de l’organisation ? Quelles sont les compétences inhérentes à la fonction du CDO ?

Programme

ParticipantsAPRIL – Arnaud Fournier, Directeur Transformation Digital et Data

EDITIS – Yannick Le Bouquin, Directeur Marketing Digital & CRM

ORANGE – Jean-Marc Balquet, Customer analytics Director

BOUYGUES TELECOM – Richard Eudes, Chief Data Scientist OfficerSylvain Goussot, VP Big Data, Innovation & Architecture

LE POINT – Emmanuel Bienvenu, Chief Data Officer

TF1 – Nicolas Capuron, Directeur Transformation Digitale, Data & Marketing Digital

GROUPAMA – Romain Créteur, Responsable de projet - Direction de la Transformation Digitale Groupe

PIERRE ET VACANCES – Chantal Leonetti, Head of Customer Knowledge and Data Intelligence

BIRD&BIRD – Merav Griguer, Avocate associée



LA FOURCHETTE – Florent Poissonnet, Chief Technology Officer




INFORMATICA – Frédéric Brousse, Country Manager FranceCédric Belliard, Field Marketing ManagerAgnès Giusto, MDM / PIM Sales Specialist



LA FRANÇAISE DES JEUX – Matthias Oehler, Chief Data Officer


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QUELLE ORGANISATION ET QUELLES COMPÉTENCES AU SERVICE DU CHIEF DATA OFFICER ?

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Quelle organisation et quelles compétencesau service du Chief Data Officer ?

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La sensibilité data et business du CDO lui permet de mener à bien trois missions-clés : le pilotage des projets autour de la donnée, l’initiation et la facilitation du partage de la donnée entre business units et la vérification de la qualité de la donnée. Il peut être appuyé par le Data Privacy Officer (DPO) avec lequel il est amené à souvent collaborer.

Fort de sa polyvalence, le CDO est dans la plupart des cas rattaché à la direction marketing, digitale ou générale. Habitué à la méthode agile, il peut opérer un suivi précis des projets data en cours. Il supervise leur avancement et peut aisément identifier les éventuels points de blocage qui pourraient apparaître.

CONDUIRE DES PROJETS DATA SOUS L’ANIMATION DU CDO

C’est au CDO que revient la tâche d’insuffler l’esprit d’ouverture sur la gestion des don-nées. Il est en charge d’animer les équipes autour de la culture data et de changer les mentalités à ce sujet. Romain Créteur (Groupama) souligne ce rôle d’ambassadeur data au sein de l’organisation : « Le rôle du CDO est avant tout un rôle d’animation et de fourniture des bons outils. Il doit aussi faire figure de “poil à gratter”, en sachant remettre en cause certaines habitudes soli-dement ancrées ».

Dans le cadre de la conduite des projets data, le CDO possède un budget propre et des équipes plurifonctionnelles sous sa coupe. Stéphane Père (The Economist) définit les attentes de l’organisation vis-à-vis du CDO : « On comprend rapidement que le plus grand challenge consiste à gérer l’écart entre l’ego et l’impact pour l’entreprise. La réponse réside dans la notion de “cross-fonctionnal” ».

Sous sa houlette, le CDO réunit toutes les fonctions relatives à la gouvernance des données, au data steward central. Il doit mener l’effort de centralisation et de par-tage des compétences data comme le sou-ligne Fabien Fouqueray (Disneyland Paris) : « Nous cherchons à voir quelles fonctions pourraient être centralisées ou partagées. L’idée consiste à avoir un data steward cen-tral qui va insuffler la vision client. Il devra faire figure “d’architecte fonctionnel” pour garantir la transversalité de la data. L’in-frastructure IT peut être centralisée, mais il

y a des expertises très techniques qui sont étroitement liées aux expertises analytics. Nous sommes en phase de réflexion pour savoir si ces fonctions doivent être centrali-sées ou placées près des métiers… ».

Ainsi, le CDO possède des compétences hybrides mêlant une double sensibilité business et data pour près de 70 % d’entre eux. Viennent ensuite des spécialités liées au data management (54 %), à la data science (51 %) et BI (50 %)1.

Toutefois, le CDO n’est pas le seul acteur de la transformation data. Il peut s’appuyer sur d’autres personnes présentes au sein des dif-férents métiers à l’instar des data stewards. Florent Poissonnet (La Fourchette) déve-loppe leur exemple de mise en pratique : « nous avons placé les data stewards dans les métiers, car ce sont eux qui pilotent les changements du système d’information. Les data stewards s’accordent entre eux pour constituer le “dictionnaire de data”. Au final, la proximité avec les métiers sur le data stewardship permet de garantir que la data remontée est bonne. Ce dispositif permet aussi d’assurer un arbitrage, à travers une approche holistique, afin de dépassionner les enjeux politiques. Les data stewards ont du temps dédié et de la visibilité, mais il n’y a pour l’instant pas d’incentives pécuniaires. Par ailleurs, je note qu’il est extrêmement difficile de trouver des data scientists (par exemple, pour l’environnement Python). L’enjeu consiste à mettre à niveau simulta-nément les data scientists sur l’évolution des outils. Il convient également d’animer toute cette communauté ».

1. Sondage réalisé à l’issue du cycle Chief Data Officer auprès de 108 CDO de la communauté EBG entre juin et juillet 2017..

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diffuser les bonnes pratiques et à gagner en maturité, mais la situation telle qu’elle est actuellement n’est pas pérenne ».

IMPLÉMENTER LES LOGIQUES ORGANISATIONNELLES

La transformation digitale d’une organi-sation passe par la nomination d’un CDO. Pour Pierre Guillemin (Natixis), « le CDO est, en quelque sorte, un vecteur de trans-formation. Sa mission consiste à briser les silos et à encourager la transversalité ». La gestion des données est un sujet désormais global. Frédéric Brousse (Informatica) observe que « désormais, la data n’est plus l’apanage de l’informatique, mais de l’en-semble des acteurs de l’entreprise ».

L’arrivée du CDO et de la problématique de la gouvernance de la donnée ont transformé la chaîne de valeur. Lionel Leroy (LCL) en montre l’exemple : « le point de départ de nos travaux s’est inscrit dans une logique de chaîne de valeur complète, basée sur les cas d’usage marketing. La gouvernance de la donnée a d’ailleurs été mise en place pour servir les données disponibles dans l’entre-pôt, à cette époque essentiellement marke-ting et distribution. Au fur et à mesure de l’avancement du programme de transforma-tion du SI décisionnel, nous nous sommes aperçus qu’il était judicieux de redécouper cette chaîne de valeur ».

Ensuite, la transformation organisationnelle des organisations ne peut être réduite à l’agilité permise par la data. C’est ce que sou-met Sylvain Goussot (Bouygues Télécom) : « aujourd’hui, je n’ai pas la prétention de penser que la data sera le vecteur de la trans-

Les profils de spécialistes de la donnée restent rares sur le marché de l’emploi. C’est pourquoi, les entreprises n’hésitent pas à repérer le potentiel relatif aux data parmi leurs collaborateurs. Michel-Ange Camhi (Bureau Veritas), le souligne : « L’enjeu est de détecter les collaborateurs qui ont des compétences significatives en data science. Ils peuvent se sentir bridés sur la capacité et les moyens pour faire de l’exploitation de données. Il s’agit donc de les fédérer à tra-vers un réseau de data scientists et de leur offrir des moyens via une plateforme data ».

Les missions du CDO ou du Chief Analytics Officer (CAO) peuvent être amenées à chan-ger une fois la transformation data réussie. Michel-Ange Camhi (Bureau Veritas) pose cette question : « Quelles seraient les mis-sions d’un Chief Analytics Officer dans une entité où la transformation data aurait réussi, c’est-à-dire où les métiers se seraient véritablement emparés de la capacité d’ana-lyse de données ? ».

La mission de démocratisation des data du CDO s’arrête au moment où l’organisation a bien intégré cette culture de la data. S’il doit assurer cette transition, ce rôle ne peut être voué à être pérenne. C’est ce que met en exergue Nicolas Capuron (TF1) : « nous avons essayé de concentrer toutes les res-sources sous l’autorité du CDO, depuis l’ana-lytics jusqu’à la transformation. C’est le cas aujourd’hui, mais cette situation a vocation à ne pas perdurer... L’enjeu consiste ainsi à

Les entreprises s’équipent progressivement d’outils de data. 41 % ont mis en place un data lake, 32 % une Data Management Platform (DMP) et 27 % des outils de data visualisation2.

L’animation d’équipes pluridisciplinaires autour des projets data est une priorité avancée par plus de 56 % des CDO.

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confirme l’intérêt des marketers pour la data : « le choix a été fait de ne pas placer le CDO sur la partie risques et finance, mais auprès du marketing ». Le témoignage de Marie-Madeleine Lamy (Bayard Presse) va dans le même sens : « l’organisation de Bayard Presse est extrêmement décentrali-sée, en fonction des marchés. Les directions marketing et digital sont au pilotage en vue de comprendre comment faire évoluer l’en-treprise ».

FÉDÉRER LES ÉQUIPES PLURIDISCIPLINAIRES AUTOUR DU CDO

Le CDO est en charge de la gestion de la donnée et de la partie analytique. Il faut ajouter à cela une connaissance réglemen-taire, qui est tout particulièrement sollicitée dans les domaines pharmaceutique et ban-caire. Selon Lionel Leroy (LCL), « le CDO pouvant alors être en charge de la partie management de la donnée et de l’analytique. Au final, il s’agit bien de deux métiers très différents mais complémentaires. Au-delà, il est vrai que dans les établissements finan-ciers, le réglementaire est très présent et nécessite des spécialistes de la donnée, dédiés aux projets réglementaires ».

Le CDO se trouve à la croisée des pôles marketing, digital et data science. Stéphane Père (The Economist) souligne cet effort de pluridisciplinarité mis en place sous la direc-tion du CDO. « Nous avons opéré une divi-sion en deux pôles : un pôle insights (profils data scientists, analysts, développeurs, etc.) et un pôle activation (profils ingénieurs,

formation en mode agile chez nous. Si tous nos data scientists ont été regroupés, c’est principalement parce qu’ils nous ont tous rejoints très récemment. Il faut les encadrer, leur inculquer les valeurs de l’entreprise, etc. À terme, ils seront sans doute disséminés dans les métiers, mais pour l’heure la prio-rité consiste à éviter le “shadow data”. »

Les CDO sont rattachés dans plus de 30 % des cas, et à parts égales, aussi bien à la direction marketing qu’à la direction géné-rale. Vient ensuite la direction digitale, dans près d’un quart des cas4.

La multiplicité des fonctions relatives à la gestion des données peut être productrice de quelques confusions. Sylvain Goussot (Bouygues Télécom) l’illustre explicite-ment : « On se rend rapidement compte que l’on a des process owners qui ne sont pas les data owners de leur process ; bien souvent, les data owners contredisent les process owners sur l’exécution même. Au milieu de tout cela, le data scientist est quelque peu perdu… La data est tellement fluide et trans-verse qu’elle est susceptible de révéler des problématiques d’organisation interne ».

S’il n’y a pas de réponse organisation-nelle évidente ou systématique, le CDO travaille souvent en étroite collabora-tion avec la direction marketing dans les entreprises les plus “customer centric”. Angélique Bidault-Verliac (voyages-sncf.com) témoigne : « la data existe dans plu-sieurs directions, toujours au service du client mais elle est particulièrement concen-trée au sein de la direction marketing ». Virginie Dulchain (AG2R La Mondiale)

2. Ibid.

LES PROFILS DE CDO

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conformité, à la sécurité, etc. Ces experts n’ont pas forcément envie d’évoluer vers des rôles de management. Ainsi, fournir des perspectives en décloisonnant, en lançant des passerelles RH, c’est une façon perti-nente de fidéliser les talents ».

Néanmoins, d’aucuns diront que cette ouverture vers plus de polyvalence a des limites. Romain Créteur (Groupama) reste sceptique quant à la pluralité des approches sur des problématiques techniques : « dans le secteur de l’assurance, nous avons des actuaires, des gens qui font du marketing et de la connaissance client, des gens qui luttent contre la fraude… On ne peut aller voir le marketing pour lui demander de faire de la lutte anti-blanchiment ! ».

Au sein des équipes opérationnelles, des collaborations ont pu également être mises en place entre les directions marketing et les data scientists. Angélique Bidault-Verliac (voyages-sncf.com) en montre l’exemple : « d’un point de vue opérationnel, nous avons constitué des “Feature teams” au sein de la direction marketing qui travaillent cha-cune sur une problématique business (par exemple : optimiser les leviers marketing ou bien augmenter la contribution du mar-keting relationnel). Ainsi, au sein de chaque équipe, c’est le PO (Product Owner) métier qui guide les équipes d’experts de la data que ce soit des data scientists, business analyst dédié ou data miner… ».

L’objectif est d’éviter tout étiquetage des fonctions entourant l’analyse des données. Lionel Leroy affirme la volonté du groupe LCL de mettre leurs employés dans des cases qu’ils soient data miners, data scien-tists, ou autres : « nous choisissons de les nommer “data analysts”, car ils travaillent la donnée au quotidien (cela représente une population de plus de 100 personnes dans l’entreprise). Ils sont fédérés autour de communautés collaboratives (RSE, confé-rences spécifiques, etc.). Souvent, on confie aux data scientists des tâches de data desk. L’avantage, au-delà de la cohésion d’équipe, c’est qu’en faisant des comptages et des requêtages, ils explorent des parties de la base de données qui leur étaient jusqu’à pré-sent inconnues ».

innovation, etc.). Il s’agit là d’un mélange intéressant pour servir le business model traditionnel, mais également pour œuvrer au service des nouveaux cas d’usage concrets ».

Décloisonner les départements et les fonc-tions permet d’offrir un nouveau regard sur les problématiques de l’entreprise. C’est ce que note Xavier Illy (Covéa) : « peut-être qu’amener un spécialiste du marketing à travailler sur des problématiques de fraude pourrait permettre d’apporter un éclairage intéressant, ouvrirait la voie à de nouvelles perspectives de détection… Parfois, faire travailler des profils analytics sur d’autres sujets peut être judicieux, œuvrer au décloi-sonnement et se révéler bénéfique ». Déve-lopper de nouvelles compétences autour de la data au sein des équipes en place peut être une solution au problème de recrute-ment des data scientists. Ainsi, Xavier Illy (Covéa) ajoute : « peut-être ne faut-il pas recruter des data scientists, mouton à cinq pattes, et davantage compter sur la variété des talents en composant des équipes pluri-disciplinaires ? Faire monter en compétence sur ces technologies les data miners, statis-ticiens, chargés d’études, etc. est aussi une stratégie gagnante ».

La démocratisation du data management faci-lite la montée en compétences des équipes. Angélique Bidault-Verliac (voyage-sncf.com) l’a mise en pratique au sein se ses équipes : « aujourd’hui, les data scientists de mon équipe sont devenus meilleurs que moi sur le plan technique. Du coup, dans certains cas, je suis moins légitime à répondre à la question du “comment créer un modèle de machine learning ?” posée par les équipes métiers. Ainsi, le fait de placer les data scientists auprès des métiers me libère d’un niveau d’engagement sur le “comment ?”. Mon mode de management change totale-ment ; il s’agit essentiellement de leur four-nir la vision business et les enjeux straté-giques de l’entreprise et de m’assurer qu’ils restent motivés dans leur mission ».

Créer des passerelles entre les pôles peut également permettre de fidéliser les talents. En dérigidifiant les frontières entre les dif-férentes expertises, il est possible d’enrichir l’analyse. C’est ce qu’affirme Lionel Leroy (LCL) : « traditionnellement, il y a un pôle analytics au marketing, un aux risques, à la

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un DPO qui, accompagné du CDO, va diffu-ser la culture de la protection des données personnelles. Au final, le CDO peut sans doute faire figure de profil idéal pour com-muniquer sur la privacy avec une véritable approche opérationnelle ».

Avec les nouvelles règlementations, et le besoin accru de sécurisation des données, la présence de spécialistes devient incon-tournable. Stéphane Père (The Economist) met en avant l’importance de la présence de privacy analysts dans leurs équipes. Ils assistent à certaines réunions clefs auprès des équipes produits. Il est important de commencer dès à présent à créer les condi-tions de cette “case de validation”.

PROTÉGER LES DONNÉES PERSONNELLES

La question juridique relative à la sécurité des données personnelles est un enjeu de plus en plus majeur. Le Data Privacy Offi-cer, le délégué à la protection des données, devient un acteur-clé en parallèle du CDO. Merav Griguer (Bird&Bird) l’affirme : « la sécurité doit être intégrée à 100 %. La notion de “privacy by design” et les enjeux de pro-tection des données personnelles doivent être appréhendés le plus en amont possible par les acteurs. Le DPO doit faire figure de partenaire privilégié, notamment en vue du nouveau règlement européen (GDPR) qui entrera en vigueur en mai 2018. Dans de plus en plus d’entreprises, on voit apparaître

Avis d’expert

Agnès Giusto, MDM / PIM Sales Specialist Informatica

Quelle équipe autour du CDO ?

Chargé de la cohérence, la qualité et la conformité des données, mais aussi, de plus en plus, de leur valorisation, le CDO ne saurait accomplir cette tâche seul. Il ne peut pas non plus s’appuyer uniquement sur des ressources issues de la DSI ou des métiers, qui n’ont ni le temps ni toutes les compétences pour cela. Il lui faut donc s’entourer d’une équipe dédiée de professionnels de la donnée aux rôles bien précis.

Au contact direct des métiers, les data owners portent la responsabilité de la qualité de certains jeux de données. Les data stewards mettent en œuvre les règles de bonne gestion des données et des métadonnées. Utilisateurs métiers de référence, les data consumers définissent les normes de qualité des données nécessaires et donnent l’alerte en cas de dérive. Les data producers sont les personnes qui saisissent ou recueillent les données originelles, et qu’il faut donc sensibiliser à l’importance de leur rôle. À l’aide d’outils d’analyse et de visualisation, les data analysts (ou scientists) ont pour mission de traduire les données brutes en informations exploitables. Enfin, assurant le lien avec la DSI, les data custodians sont chargés de la bonne traduction technique des règles établies par les métiers.

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Si les géants du net, les GAFAM (Google, Apple, Facebook, Amazon et Microsoft), se sont longtemps opposés, à toute ques-tion règlementaire, ils doivent désormais s’y conformer. Merav Griguer (Bird&Bird) ajoute qu’ « avec la GDPR, les sous-traitants, les prestataires techniques, entrent dans le champ de la responsabilité. De même, la réglementation s’applique dès lors que les données concernent les personnes qui résident en Union européenne. Cette défi-nition est floue, puisqu’elle ne se rapporte pas uniquement à ceux qui ont la nationalité d’un pays membre de l’Union européenne ».

La question de l’information des utilisateurs sur l’utilisation de leurs données est au cœur de la problématique de la data privacy. Merav Griguer (Bird&Bird) souligne les dis-positifs de profilage parfois mis en place par les entreprises à des fins publicitaires : « si ce profilage se fait à des fins de publicité ciblée pour des produits autres ou issus de partenaires, il convient d’obtenir un opt-in ».

En effet, le GDPR instaure une nouvelle culture de la data qui doit être suivie par tous les organisations. C’est ce que rappelle Merav Griguer (Bird&Bird) : « D’ici mai 2018, vos entreprises auront l’obligation de mettre les collaborateurs à niveau sur ces enjeux de protection des données personnelles. Les sanctions peuvent atteindre 20 millions d’euros d’amende ou 4 % du CA annuel mon-dial. Ainsi, la notion de donnée personnelle devient une préoccupation RSE au même titre que le développement durable ».

Le Data Protection Officer n’est pas le seul acteur à disposer de la science juridique relative aux nouvelles règlementations. Merav Griguer (Bird&Bird) a une vision complète du rôle : il doit « s’assurer que tous les acteurs ont bien saisi les enjeux, il devra rendre “digeste” le GDPR. Il s’agira d’inté-grer dans le quotidien de tous la question de la protection des données personnelles. Ce règlement européen a vocation à vous faire entrer dans une nouvelle ère du digital ».

LES PROFILS HYBRIDES ET DATA SCIENCE SONT LES PLUS DIFFICILES À ACQUÉRIR ET FIDÉLISER

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CONCLUSION

Avec la montée en puissance du digital et de la data, les entreprises ont toutes entrepris l’intégration d’un CDO au sein de leurs équipes. Le CDO transmet la culture de la data au sein des équipes pluridisciplinaires afin qu’elles puissent monter en charge par rapport à cette question. Les missions transversales du CDO, alliant logique business et un esprit data-driven, font de lui un personnage central de l’entreprise. D’aucuns voient même en le CDO le PDG de demain au vu des compétences essentielles qu’il a développées dans le cadre des technologies de l’analyse de données.

Maintenant que la transition digitale des organisations est bien amorcée, la question des missions à venir des CDO reste en suspension.

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“LA DÉMOCRATISATION DE LA DATA, C'EST RENDRE LA DONNÉE

INTELLIGIBLE POUR ENSUITE L'EXPOSER AU PLUS GRAND NOMBRE”

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LA FRANÇAISE DES JEUX

MATTHIAS OEHLERChief Data Officer

Qualité de la donnée, cadre juridique et agilité...

Matthias Oehler revient pour nous sur les enjeux d'une gouvernance data

au sein de la FDJ.

LES MISSIONS DU CDO

Les missions du Chief Data Officer à la Française Des Jeux s’articulent autour de deux grands axes. Un axe défensif qui a pour objectif de garantir la bonne protection des données (confidentialité, sécurité et gestion des risques), la gestion de la documentation et de la structuration des données et enfin l’amélioration de la qualité des données. Puis un axe offensif qui s’étend plus sur l’amélioration des usages – avoir des don-nées utiles, utilisables et utilisés – et leur valorisation.

Pour mener à bien ces missions, il a fallu rapidement mettre en place une gouver-nance autour des données afin d’identifier des acteurs, définir les rôles et les responsa-bilités de chacun et mettre en place les ins-tances de pilotage nécessaires pour garantir une approche transverse des sujets data. Cet écosystème a pour objectif de suivre les projets en cours et à venir et de garantir la bonne application des standards, de la poli-tique data et le suivi d’une trajectoire com-mune par toutes les entités de la FDJ.

LES ENJEUX DE LA DÉMOCRATISATION DE LA DATA

La démocratisation de la data, c’est rendre la donnée intelligible pour ensuite l’exposer au plus grand nombre dans l’organisation. Les enjeux sont donc tout naturellement

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techniques et culturels. Technique parce que cela nécessite de sortir des schémas de BI traditionnels qui sont silotés par métiers, structurés et structurants pour se diriger vers des solutions permettant un fonction-nement plus agile, self-service et transverse. Et culturel parce que cela nécessite forcé-ment de casser les silos organisationnels afin d’aligner les métiers et de garantir une vision commune autour des données mais également de sensibiliser et accompagner des utilisateurs pour qu’ils acquièrent des compétences analytiques plus avancées. Cela nécessite donc de cadrer, de norma-liser et d’accompagner les utilisateurs afin de garantir une approche patrimoniale, une cohérence et une efficacité dans l’exploita-tion des données.

LA VALORISATION DES DONNÉES

Je n’aime pas le terme “valorisation” car c’est un concept très subjectif qui dépend totalement du contexte dans lequel on se trouve. Quelle est la valeur d’une bouteille d’eau ? À Paris ? Dans le désert ? Pour les données, la valorisation est souvent assimi-lée à une augmentation de revenus et donc à “je vends les données de mes clients”. Or, il faut voir la donnée comme un levier d’opti-misation beaucoup plus complet. En effet les données permettent évidemment d’amélio-rer l’efficacité business mais aussi la produc-tivité, d’économiser des coûts, d’augmenter la satisfaction des clients, etc.

LES CONTRAINTES RÈGLEMENTAIRES AUTOUR DE LA DONNÉE

Comme tout le monde, nous sommes assu-jettis au nouveau règlement général sur la protection des données (GDPR) pour lequel nous avons nommé un Data Protection Officer (DPO) et avec qui je travaille en étroite collaboration. Néanmoins, en tant qu’opérateur de jeu d’argent, nous avons éga-lement diverses obligations légales auprès des autorités compétentes (Service Central des Courses et Jeux, Tracfin, ARJEL etc.) ou des organismes européens et internationaux (EL, WLA), nous encourageant à avoir une approche holistique autour de la gestion de nos données et des obligations légales aux-quelles nous devons nous conformer.

LA DISRUPTION DES BUSINESS MODELS PAR LA DATA

J’aime dire que notre métier n’a pas changé depuis le siècle dernier, nous connaissons toutefois des bouleversements à plusieurs niveaux. L’augmentation du volume et de la diversité des données disponibles a méca-niquement engendré une forte baisse de la qualité des données exploitables. Les capa-cités de traitement et d’analyse se sont dras-tiquement améliorées avec les nouvelles infrastructures SI, ce qui nous a permis de généraliser des algorithmes qui étaient utilisés seulement dans des domaines très spécifiques. Le nombre d’acteurs grandit de manière exponentielle, ce qui a permis d’acculturer le marché sur l’usage et l’im-portance de la data. Enfin, les ressources humaines sont de plus en plus nombreuses mais aussi beaucoup plus sollicitées, ce qui engendre une variabilité forte dans la capa-cité à faire. Nous sommes passés d’un envi-ronnement de niche, plutôt assimilé à des experts, à un environnement massif et très compétitif. Il ne suffit plus de faire du data-mining pour être différenciant – c’est devenu une commodité – il s’agit maintenant d’avoir une maîtrise parfaite de ses données et des prestataires avec lesquels on travaille afin de créer des produits innovants sur un marché en constante évolution, et donc de s’adapter très rapidement.

LES MISSIONS DU CHIEF DATA OFFICER D’AUJOURD’HUI ET DE DEMAIN

La mort du Chief Data Officer n’est pas pour demain. Certains sujets comme la qualité des données ou l’innovation reste-ront des enjeux clés pour les missions du CDO. Je pense que le rôle principal du CDO aujourd’hui, et dans les années à venir, est de rendre l’écosystème data de l’entreprise en centre de profit. Les missions de CDO s’orientent donc vers une bonne maîtrise du P&L, de la gestion des ressources, de déve-loppement du business, etc.

Comment transformer le

fonctionnement de l’entreprise

avec la data ?


La digitalisation des organisations passe par la maîtrise de la data et un meilleur pilotage de l’entreprise. Comment améliorer le pilotage de l’entreprise et les KPIs grâce aux données ? En quoi la data peut désiloter votre organisation ?4 43

Workshop n°4


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La transformation numérique de l’entreprise passe avant tout par l’adhésion de toutes les personnes à la culture de la data. Comment le CDO peut-il permettre cette conversion des mentalités ? En quoi le big data permet de valoriser de nouveaux business models ?

Programme

ParticipantsLCL – Lionel Leroy, Chief Data & Customer Intelligence Officer






LA FRANCAISE DES JEUX – Matthias Oehler, Chief Data Officer

TF1 – Philippe Toublant, Directeur Adjoint Data

CANAL + DISTRIBUTION – Fatma Kourar, Responsable Marketing CRM & Data

BARCLAYS BANK FRANCE – Pierre-Yves Hemon, Head of Digital & Channel development

EUROP ASSISTANCE – Yann Elléouet, Head of Data Analytics and Compliance

HARMONIE MUTUELLE – Matthieu Cousineau, Chief Data Officer

CHANEL – Benoît Chéroux, Data & Modeling Manager

INFORMATICA – Frédéric Brousse, Directeur GénéralCédric Belliard, Field Marketing ManagerAgnès Giusto, MDM / PIM Sales SpecialistPascal Hurel, Pre-Sales Manager France


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COMMENT TRANSFORMER LE FONCTIONNEMENT DE L’ENTREPRISE AVEC LA DATA ?

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Comment transformer le fonctionnement de l’entreprise avec la data ?

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Les entreprises font de la data une priorité et réfléchissent à l’optimisation de l’usage des données. Les objectifs relatifs aux projets data sont multiples allant de la gouvernance des données à leur valorisation en passant par leur analyse afin de répondre à des problématiques métiers.

D’après un sondage réalisé auprès des participants, les priorités des entreprises concernant la data sont, par ordre d’importance : le développement des connaissances métiers de l’entreprise (80 %), l’amélioration de la qualité des données (46 %), la mise en place d’outils de traitement et de stockage des données (33 %) et l’acquisition de compétences en data management (20 %).

Du côté de l’IT, c’est avant tout la transformation de l’infrastructure et de l’architecture qui est mise en exergue (57 %), avant la transformation des compétences (28 %) ou celle de l’organisation et de la gouvernance IT (15 %). L’IT est au cœur de la mutation digitale des entreprises comme le déclare Lionel Leroy (LCL) : « Nous avons eu pour parti-pris de (re)considérer l’IT comme un partenaire, et certainement pas comme un frein. L’IT vient nous supporter ; elle nous délivre des services dans des délais très courts. Typiquement, nos “data labs” sont opérés par l’IT et peuvent être ouverts en très peu de temps ».

DÉVELOPPER DE NOUVELLES DATA CAPABILITIES

Les organisations doivent faire face à des enjeux d’infrastructure de la donnée. Que ce soit au niveau de la Data Management Plat-form (DMP) ou du data lake, l’exploitation et la valorisation de la donnée représentent une source d’opportunités business multiples. C’est ce que rapporte Michel-Ange Camhi de Bureau Veritas : « aujourd’hui, mon rôle de CDO porte clairement sur le développe-ment de nouveaux business models basés sur la data : c’est la création de services dits data-driven.

Au début, il s’est agi de déployer des agré-gations intelligentes de données sans pour autant mettre en place un process lourd a priori. Un dialogue direct avec les métiers s’est immédiatement instauré, ainsi qu’un nouveau type de relation entre métiers et IT : la responsabilité des données bascule côté métiers. Il a fallu démontrer que la mise en place d’enablers techniques permettait de rationaliser les coûts (gouvernance, pro-cess, outils, etc.). Cette démarche est assez longue à mener et s’étend sur une période de six à neuf mois ».

Les entreprises ont dépassé l’étape des démonstrations de faisabilité (PoC) et peuvent dorénavant appliquer pleinement une logique ROIste à partir de la data. Ce processus incrémental est souligné par Angélique Bidault-Verliac (voyages-sncf.com) : « après une série de PoCs, nous sommes désormais entrés dans une phase d’industrialisation. Tout l’enjeu est de mettre des KPIs business extrêmement clairs pour prouver l’efficacité des algorithmes dévelop-pés. La démarche est donc très ROIste. La préoccupation est toujours la même : quel est l’incrément business que l’on réalise grâce à la data ? ».

La culture data a mis du temps à se mettre en place au sein des organisations. Elles commencent tout juste à structurer leur data management. Lionel Leroy (LCL) souligne ainsi l’importance du développe-ment de compétences métiers autour de la data : « c’est le virage vers les compétences métiers qui fait que l’entreprise va déployer des technologies innovantes. Quand on a commencé à faire des PoCs sur les architec-tures big data, la problématique était celle du manque d’hommes capables de coder et de produire des algorithmes en distribué. Il

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La data ne s’adresse pas uniquement aux organisations, elle doit aussi impliquer les clients. C'est que nous dit Informatica à tra-vers la voix de Frédéric Brousse : « En tant que fournisseur, nous sommes en train de changer totalement la manière d’adresser les clients. Historiquement, le discours était très centré sur l’IT, avec des annonces très tech-niques. Depuis quelques années, la théma-tique centrale de l’événement “Informatica World” est celle-ci : “Comment les clients transforment-ils leur business model par la data ?”. Au final, notre discours qui était auparavant circonscrit à l’IT est aujourd’hui davantage ancré dans la réalité organisa-tionnelle ».

faut être capable de lier ce que l’on produit à l’usage réel des métiers. Côté gouvernance de la donnée, nous avons apporté une struc-turation complémentaire entre, d’une part, les gens capables de coder (et d’avoir bonne utilisation du data lake ou de la DMP), et de l’autre la volonté d’insuffler une culture data ».

Stéphane Père (The Economist) expose le double enjeu majeur autour des données, comprenant à la fois une logique business et métiers : « Le traitement de la donnée peut être dirigé soit vers le business model traditionnel, soit vers de nouveaux business models. Au-delà de cette distinction, il y a également un enjeu en termes de transfor-mation des métiers. On repère deux grands types de capabilities :

1/ les insight capabilities : prise de décision

2/ les data activation capabilies : activa-tion marketing, activation produits, pricing…

Pour parvenir à développer l’insight et l’ac-tivation, il convient de faire un mix de trois ressources : les technologies, les compé-tences humaines et l’organisation. Dans ce contexte, quand on souhaite mettre en place des capabilities qui impactent le business model traditionnel, comment parvenir à convaincre d’investir ? Comment prouver le ROI ? Par quoi commencer ?

À titre personnel, j’ai choisi de me concen-trer tout d’abord sur le business model tra-ditionnel. Il s’est agi de se focaliser sur un métier capable de générer rapidement du revenu supplémentaire : la publicité. C’est donc principalement de l’activation de don-nées que ce métier recherche, afin de tendre vers de meilleures capacités de ciblage. Je suis donc parti sur une Data Management Platform. Ensuite, cette capabilty doit servir à d’autres métiers, à d’autres cas d’usage, comme les acquisitions d’abonnements.

Lorsque la maturité est devenue forte, il y a eu des questionnements sur le fait qu’il s’agissait d’un projet IT. Mettre de la valeur sur de la technologie est accepté, à condition toutefois de baisser les coûts par ailleurs… Lorsque l’on touche à de la technologie, on retrouve des croyances solidement ancrées en interne ».

BUDGET EN PROPRE POUR MENER LES PROJETS DATA

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qui sont en train d’être réalisées… Cela ouvre des portes, d’autant que, techniquement, ce n’est pas très compliqué à faire ».

Le désilotage des métiers se met en place grâce à une technologie adaptée. Toutefois, certains métiers de la data étant assez spéci-fiques, certains obstacles perdurent. Comme le souligne Michel-Ange Camhi (Bureau Veritas), il est difficile de pouvoir réunir tous les univers différents : « il y a en effet le risque de recréer des silos en faisant des choix qui semblaient logiques à un moment donné, puisqu’ils se rapportent à un usage spécifique ».

Quel que soit l’écosystème, des silos peuvent se reconstituer et le milieu du digital n’y

DÉSILOTER LES FONCTIONS MÉTIERS

Au-delà de la valorisation, la gouvernance de la data doit également être mise au service de la transformation des métiers. Souvent, au sein d’une même entreprise, il peut exis-ter une coordination des équipes sans qu’il y ait de réelle collaboration. C’est ce que note Pierre-Yves Hemon (Barclays Bank France) : « pour tordre le cou à certains a priori et vaincre des silos, la data visualisation est un levier extrêmement précieux d’accultura-tion et de motivation. Par exemple, mettre en place au cœur des équipes opérationnelles et digitales un écran sur lequel figurent les données business en temps réel : nombre de visiteurs, nombre de signatures électroniques

Avis d’expert

Frédéric Brousse, Directeur Général France Informatica

Comment transformer le fonctionnement de l’entreprise avec la data ?

La transformation digitale peut en définitive se ramener à trois grandes problématiques.

La première est la nécessité de réinventer son offre, notamment en s’interrogeant sur les capacités complémentaires que pourraient apporter le numérique aux produits traditionnels. La deuxième consiste à explorer de nouvelles opportunités en matière de business models et de sources de revenus. Et la troisième est l’obligation de bâtir une organisation adaptative, capable d’absorber rapidement les changements. Les exemples abondent d’entreprises qui ont d’ores et déjà su relever ces défis.

Par exemple, chez Disney, des bracelets connectés permettent d’offrir aux visiteurs des parcs de loisir de nouveaux services qui enrichissent et facilitent leur séjour. Pour sa part, GE affirme avoir modifié récemment 60 % de ses sources de revenus, sa proposition de valeur reposant moins sur ses produits et davantage sur les services (logiciels) qui les entourent. Enfin, pour l’enseigne de grande distribution Target, la transformation est passée par la nomination d’un nouveau CEO, qui a impulsé la profonde évolution culturelle indispensable pour tirer pleinement profit des données et de l’analytique.

Que ce soit au niveau tactique, stratégique ou culturel, la donnée et son rôle apparaissent comme le pivot de l’impérative remise en question à l’ère digitale.

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En s’appuyant sur l’aspiration d’équipes à plus d’autonomie, il est possible de coupler les bénéfices métiers et en KPIs. Une des solutions se trouve dans la montée en com-pétences des équipes comme l’estime Fatma Kourar (Canal + Distribution) : « Nous avons fait en sorte d’avoir simultanément une vision en termes de CA et une vision en termes de volume. On constate que les métiers sont de plus en plus demandeurs d’autonomie pour réaliser par eux-mêmes leurs tableaux de bord. L’enjeu consiste principalement à leur "prémâcher" les données et à les accompa-gner dans la manipulation des outils ».

Cette impression sur l’investissement accru des équipes dans la valorisation des don-nées est partagée par Lionel Leroy (LCL) : « Nous sommes là pour présenter, à un moment donné, les pratiques de référence. Les métiers manifestent de plus en plus de volonté d’autonomie dans la construction et la diffusion de leurs KPIs. Notre mission est de fournir des cadres de référence. On essaie de se mettre dans une posture de fournisseur de services, et non pas de produits finis ».

Si le potentiel business de la data est primor-dial, il faut pouvoir encadrer les équipes et détecter les personnes capables de mener les projets data au succès. Il faut dépasser la part ROIste pour être réellement innovant comme le rappelle Xavier Illy (Covéa) : « avoir une vision purement ROIste pourrait être forte-ment limitant et priver l’entreprise de nou-velles sources de valeur. Il convient donc de trouver un juste équilibre entre les projets "régaliens" et les autres. L’assurance est un domaine fortement tourné vers les données : elles représentent un asset principal et pri-mordial. Bien évidemment, la technologie a une place importante dans l’innovation par la data mais sans les talents pour avoir les idées parfois disruptives, pour les tester et parfois se tromper… rien n’est possible ».

S’ADAPTER AUX ENJEUX DU NOUVEAU RÈGLEMENT EUROPÉEN SUR LES DONNÉES PERSONNELLES (GDPR)

De nouveaux aspects réglementaires s’im-posent aux entreprises via la GDPR. Les plans d’actions de ces dernières doivent en conséquence s’adapter, tout particulière-ment celles qui ont des activités impactant les données personnelles. En outre, toute organisation de plus de 250 collaborateurs est dorénavant obligée de désigner un délé-

échappe pas. C’est ce qu’avance Xavier Illy (Covéa) : « quand on regarde l’écosystème des technologies, on s’aperçoit que les silos tendent à se reconstituer de manière natu-relle même dans le digital. Tout l’enjeu pour sortir de la valeur consiste à réconcilier toutes ces données hétérogènes, issues de sources multiples. Même si les technologies changent, les problématiques restent les mêmes et commencent avec la réconcilia-tion des données ! ».

Dans certains cas, la communication entre les équipes de différents départements peut être également compliquée. Chaque pôle peut souhaiter rester dans sa sphère métier à l’image de ce que déclare Matthias Oehler (La Française Des Jeux) : « Chez nous, il s’agit avant tout d’une problématique cultu-relle : la finance tient à avoir son environne-ment finance, le marketing veut absolument son environnement marketing… Démontrer que les données sont celles de toute l’entre-prise n’est pas facile ».

La problématique des silotages a évolué ces dernières années et continuera d’exis-ter sous d’autres formes comme l’indique Stéphane Père (The Economist) : « Il y a trois ans, le grand problème était le silotage des données. Puis, il a fallu traiter la question du silotage des compétences. Aujourd’hui, le grand risque se rapporte au silotage des applications data ».

AMÉLIORER LE PILOTAGE DE L’ENTREPRISE ET LES KPIS BUSINESS

La mission du data management est double : optimiser le pilotage des équipes de l’entre-prise tout en valorisant les données au sein des entreprises. C’est l’objectif à atteindre même si cela peut sembler relever de la gageure comme le comprend Lionel Leroy (LCL) : « il est compréhensible que l’on n’ar-rive pas forcément à aligner les indicateurs. Entre le contrôle de gestion, les ventes, la finance... il ne faut pas chercher à aligner les reportings, car cela n’a pas de sens. Chez nous, il s’est agi de mettre en place un service : pour telle typologie d’usages, alors c’est plutôt telle typologie d’outils qu’il faut utiliser. Bien sûr, il faut s’appuyer sur des définitions cohérentes. Le but aujourd’hui est d’avoir une plateforme ouverte à l’ensemble des Directions de l’en-treprise ; elles peuvent venir la consommer en fonction de leurs besoins et des projets qu’elles ont à servir ».

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Dans ce contexte, Informatica propose des solutions d’archivage et de chiffrage des informations nominatives. La première étape consiste à identifier où sont stoc-kées les données clients ; les données sont aujourd’hui de plus en plus éparpillées. En ce qui concerne le consentement client, le maître-mot est la réactivité : il faut être capable de “couper” de manière quasi-temps réel tous les points d’accès.

Une fois qu’ont été listées les données à caractère personnel, il s’agit de les carto-graphier au sein d’un grand dashboard opé-rationnel. D’un point de vue opérationnel, pratiquement en temps réel, il est ainsi pos-sible d’avoir une vision globale et précise de l’état d’utilisation des données personnelles. Des alertes peuvent être déclenchées en temps réel. Des coefficients de pondération peuvent être mis sur certaines typologies d’informations. La solution Informatica permet également d’éviter les doublons. La solution de data masking va assez loin, per-mettant de modifier le nom et le prénom, ou encore d’installer un pare-feu pour filtrer cer-taines requêtes particulières.

gué à la protection des données (DPD) ou encore un Data Protection Officer.

Par Pascal Hurel, Informatica, Pre-Sales Manager France

Le nouveau règlement européen entrera en vigueur le 25 mai 2018. Il concerne toutes les entreprises, quelle que soit leur taille. L’objec-tif consiste à améliorer le climat de confiance entre l’organisation et ses points de contact, tout en essayant de renforcer la sécurité pour les citoyens. À partir du moment où vous allez mettre en place un projet, la question de la sécurité des données dites "privatives" devra être prise en compte dès les spécifications fonctionnelles. C’est la fameuse approche du privacy by design.

Selon une enquête de la CNIL, seulement un tiers des entreprises françaises ont connais-sance du GDPR, alors que les sanctions peuvent atteindre 4 % du CA mondial. Dans chaque organisation, un responsable de la sécurité des données doit être nommé.

GDPR instaure notamment : - le droit du citoyen à être averti en cas de fuite

de données (hacking, piratage interne, etc.) ;- l’obligation de recueillir le consentement

du citoyen pour l’utilisation de ses données personnelles ;

- le droit de décider si les données peuvent être transmises à des tiers ;

- le droit à l’oubli.

Le citoyen peut également décider de l’aban-don des données stockées dans l’entreprise et qui le concernent. La complexité est d’au-tant plus forte que la définition d’une don-née personnelle change en fonction des sec-teurs d’activité.

97 % des organisations admettent ne pas avoir de plan d’action ; 10 % pensent qu’elles ne seront pas prêtes à temps…

CONCLUSION

Face à l’explosion du nombre de données, la culture du data management doit se développer afin de venir endiguer cette déferlante. La démocratisation de la data, via le CDO qui en est le principal animateur, facilite la montée en compétences des équipes pluridisciplinaires au sein des organisations.

L’objectif est double : la valorisation des données et le désilotage des métiers. La donnée est une matière brute qui doit être affinée et qualifiée avant d’être diffusée. Ce travail analytique doit être mené de manière collaborative afin de pouvoir esquisser une cartographie précise des données.

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“LA DATA EST ESSENTIELLE COMME FUEL À L'IA AU SERVICE D'UNE MEILLEURE EXPÉRIENCE

CLIENT ”

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SAMSUNG FRANCE MARAL ZAKARIAN

Head of Digital and CRM

Maral Zakarian nous livre sa vision de la data et

du rôle essentiel qu’elle joue dans la personnalisation

de l’expérience client.

LA TRANSFORMATION DIGITALE DE L’ENTREPRISE

Sur ces dernières années nous avons beau-coup évolué sur l’usage de la data ainsi que sur sa diversité. Évidemment nous avions des informations issues du web analytics, et nous avons construit une base de données clients avec des sources diverses à la fois marketing, e-commerce, service client mais aussi données de navigation. Nous sommes allés encore plus loin en nous dotant d’une DMP, mise en place fin 2015, et en enrichis-sant nos données avec des données 3rd party pour des attributs comportementaux.

Le digital est dans son ADN orienté data, puisque tout est trackable et mesurable. Seu-lement cela devient beaucoup plus puissant dès lors qu’on le combine avec les données CRM et 2nd ou 3rd party pour une meilleure compréhension des profils.

La transformation de nos méthodes de travail s’est faite naturellement. Nos cam-pagnes sont devenues customer data-driven. Cela veut tout simplement dire que le point de départ est la data et son analyse. Aujourd’hui, nous construisons nos cam-pagnes de lancements produits en partant d’une analyse fine de nos profils clients/prospects et nous dessinons les différents parcours clients possibles. L’objectif est de personnaliser ce parcours grâce à la donnée collectée et enrichie mêlant data 1st et 3rd

party.

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LA DATA ET LA PERSONNALISATION DE L’EXPÉRIENCE CLIENT

Prenons comme exemple d’application le lancement du GalaxyS8 au premier semestre 2017. Nous avons réalisé une analyse de l’en-semble de nos données et avons pu en tirer des insights sur nos clients. Nous avons ensuite défini différents parcours clients, en tenant compte de leur non linéarité, selon les leviers activés : display, social, search, email, push notification et le site samsung.com. L’objectif a été de personnaliser les messages à la fois au profil du client, au channel bien sûr mais aussi à l’étape du tun-nel de conversion.

Pour aller plus loin dans la personnalisation, il y a encore des points de contact ou des formats à explorer et à travailler qui peuvent être la vidéo personnalisée, et la télé.

L’étape ultime de cette optimisation de la personnalisation de l’expérience client passera par l’utilisation du big data dans la conception d’un service ou d’un produit.

QUELS SONT LES OPPORTUNITÉS PERMISES PAR VOS CAPABILITIES ?

La campagne du Galaxy S8 a été rendue pos-sible grâce à un travail de construction de notre écosystème. Nous avions notre base de données clients structurées et enrichies que nous avons pu onboarder dans notre DMP. Et nous faisons également des ponts depuis la DMP vers nos outils d’achats media, de search, ou encore Facebook. De ce fait nous pouvons adapter notre stratégie d’achat et de bidding selon nos segments DMP.

Pour ce qui est du data lake, nous l’avons enrichi avec de la 3rd data party via un par-tenaire pour obtenir des informations sur le comportement et les centres d’intérêts des utilisateurs. Quant à l’outillage de col-lecte des données, nous utilisons Adobe Audience Manager, Adobe Analytics et Adobe Campaign ou encore les bases de données Oracle.

LA DATA AU SERVICE DE LA VALORISATION DES BUSINESS MODELS

La valorisation se fait à travers la mesure du gain potentiel, selon différents KPIs, que nous apporte cette approche. Aujourd’hui,

on sait que nous avons des gains en termes de volume de visites qualifiées, de baisse de CPV et de meilleur taux de conversion. Nous adoptons une approche avec des segments témoins afin de toujours pouvoir mesurer l’incrément de nos actions.

L’ADAPTATION AUX ENJEUX RÉGLEMENTAIRES

Nous sommes déjà très exigeants sur les sujets relatifs à la sécurité des données. Nous ne partons pas d’une page blanche, au-delà de récolter un opt-in, les cookies sur le site sont bien évidemment conformes.

Nous respectons la conformité aux obliga-tions de la CNIL ou du règlement général sur la protection des données (GDPR). Nous nous préparons depuis quelques mois sur ces problématiques réglementaires aussi bien au niveau européen que local. Chez Samsung, nous avons des spécificités locales au sein de chaque entité, c’est pourquoi nous avons des ateliers de travail avec les différentes fonctions concernées pour être conforme à la nouvelle règlementation qui rentre en vigueur l’année prochaine.

LA DATA ET LES MISSIONS DE DEMAIN

Nous pouvons aller plus loin sur l’expérience client, toujours dans le cadre du respect de ses droits. Aujourd’hui, on parle déjà du pro-grammatique TV ou encore de l’intégration du parcours client avec du on et du off. Sur la partie expérience client, nous avons encore des barrières à lever du côté cross-device.

D’un point de vue interne, la mission de demain est d’être en capacité de diffuser beaucoup plus d’informations via la data aux différentes entités. Cela soulève plusieurs questionnements autour de la donnée : quel type, quelle forme et à quelle fréquence peut-on la diffuser pour que cela reste per-tinent pour les autres métiers ? Cette démo-cratisation de la data pourrait aider les dif-férents métiers au quotidien. En effet, ils pourront bénéficier de la data transformée en insights pour les aider dans leur fonction.

Une data pour toujours mieux servir l’expé-rience client mais aussi pour alimenter et accompagner les métiers en interne.

52 53

LES PROFILS DE CDO

LES CHANTIERS PRIORITAIRES DES

12 PROCHAINS MOIS

piloter en direct et sur ses budgets les projets autour

de la donnée

24 %

être présent en support ou en éclaireur

13 %

animer des équipes pluridisciplinaires

56 %

Construire un référentiel/catalogue unique de données

50 %

Cartographier les données pour en définir le niveau de criticité

30 %

BUDGET EN PROPRE POUR

MENER LES PROJETS DATA

71 % €+=OUI

10 %NSP

19 %NON

68 %travaillent déjà ou considèrent

partager les données avec des prestataires externes,

ou des acteurs comme facebook et google

72 %souhaitent tirer parti

de l’open data

L’OBJECTIF ULTIME EST DE PERMETTRE

AUX MÉTIERS DE CRÉER DE LA VALEUR BUSINESS

56 % Démocratiser la donnée à travers les différents services

29 % Identifier de nouveaux business models

13 % Réduire les coûts et améliorer la performance de l’entreprise

2 %Préserver la sécurité des données de l’entreprise

LE RÔLE DU CDO DANS LE DÉPLOIEMENT DE L’OUTIL

12 % pas de participation

7 % autre

41 % intervention en support

40 % pilotage du projet dans son ensemble

Seulement considèrent que le réglementaire est un frein à la valorisation des données

3 %SECTEURS D’ACTIVITÉ

9 %

Tourisme Hotellerie

9 %

Autre

24 %

Banque Finance

16 %

Commerce Distribution

12 %NEWS

Communication Média

15 %

Industries

2 %

BTP Immobilier

3 %

Beauté Luxe

5 %

Autres services

5 %

Utilities

LE CHIEF DATA OFFICER EST RATTACHÉ À

30 %

La direction marketing

24 %

La direction digitale

21 %

Autre

30 %

La direction générale


52 %

Spécialiste Data

science

52 %

Profils hybrides

27 %

Spécialiste Big Data

17 %

Spécialiste Data Quality

13 %Spécialiste

Data Management

12 %Spécialiste

BI

6 %Spécialiste

Data Vizualisation

5 %Pas

de manques

1 %Autre

POURQUOI LA DATA A DÉSORMAIS UN CHEF ?50 DONNÉES CLÉS SUR LES CDO FRANÇAIS

Garantir une gouvernance de la donnée avec des règles d’accès et de partage claires

Assurer la qualité et la fiabilité de la donnée

61 %

Plus de 40 Chief Data Officers se sont réunis au début de l’année 2017 pour tenter de réfléchir aux contours et aux enjeux de leur fonction dans le cadre de la Task Force organisée par l’EBG et Informatica. Ces rendez-vous, riches en échanges, ont été retranscrits dans un livret de synthèse et complétés par une enquête menée auprès d’une centaine de CDO de la communauté EBG. Voici quelques chiffres-clefs issus de cette étude.

Spécialiste Data scienceSpécialiste Data Management

Spécialiste Big DataSpécialiste BI

Spécialiste Data QualitySpécialiste Data Vizualisation

Des profils hybrides avec une double sensibilité business et data

Autre


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LES PROFILS DE CDO

LES CHANTIERS PRIORITAIRES DES

12 PROCHAINS MOIS

piloter en direct et sur ses budgets les projets autour

de la donnée

24 %

être présent en support ou en éclaireur

13 %

animer des équipes pluridisciplinaires

56 %

Construire un référentiel/catalogue unique de données

50 %

Cartographier les données pour en définir le niveau de criticité

30 %

BUDGET EN PROPRE POUR

MENER LES PROJETS DATA

71 % €+=OUI

10 %NSP

19 %NON

68 %travaillent déjà ou considèrent

partager les données avec des prestataires externes,

ou des acteurs comme facebook et google

72 %souhaitent tirer parti

de l’open data

L’OBJECTIF ULTIME EST DE PERMETTRE

AUX MÉTIERS DE CRÉER DE LA VALEUR BUSINESS

56 % Démocratiser la donnée à travers les différents services

29 % Identifier de nouveaux business models

13 % Réduire les coûts et améliorer la performance de l’entreprise

2 %Préserver la sécurité des données de l’entreprise

LE RÔLE DU CDO DANS LE DÉPLOIEMENT DE L’OUTIL

12 % pas de participation

7 % autre

41 % intervention en support

40 % pilotage du projet dans son ensemble

Seulement considèrent que le réglementaire est un frein à la valorisation des données

3 %SECTEURS D’ACTIVITÉ

9 %

Tourisme Hotellerie

9 %

Autre

24 %

Banque Finance

16 %

Commerce Distribution

12 %NEWS

Communication Média

15 %

Industries

2 %

BTP Immobilier

3 %

Beauté Luxe

5 %

Autres services

5 %

Utilities

LE CHIEF DATA OFFICER EST RATTACHÉ À

30 %

La direction marketing

24 %

La direction digitale

21 %

Autre

30 %

La direction générale


52 %

Spécialiste Data

science

52 %

Profils hybrides

27 %

Spécialiste Big Data

17 %

Spécialiste Data Quality

13 %Spécialiste

Data Management

12 %Spécialiste

BI

6 %Spécialiste

Data Vizualisation

5 %Pas

de manques

1 %Autre

POURQUOI LA DATA A DÉSORMAIS UN CHEF ?50 DONNÉES CLÉS SUR LES CDO FRANÇAIS

Garantir une gouvernance de la donnée avec des règles d’accès et de partage claires

Assurer la qualité et la fiabilité de la donnée

61 %

Plus de 40 Chief Data Officers se sont réunis au début de l’année 2017 pour tenter de réfléchir aux contours et aux enjeux de leur fonction dans le cadre de la Task Force organisée par l’EBG et Informatica. Ces rendez-vous, riches en échanges, ont été retranscrits dans un livret de synthèse et complétés par une enquête menée auprès d’une centaine de CDO de la communauté EBG. Voici quelques chiffres-clefs issus de cette étude.

Spécialiste Data scienceSpécialiste Data Management

Spécialiste Big DataSpécialiste BI

Spécialiste Data QualitySpécialiste Data Vizualisation

Des profils hybrides avec une double sensibilité business et data

Autre


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Contributeurs

AUCHANOlivier Girard

Directeur Marketing Client et Data

APRILArnaud Fournier

Directeur Transformation Digital et Data

Chief Data Officer

AG2R LA MONDIALEVirginie Dulchain

Chief Data Officer & Directrice Marketing des Marchés

Entreprises et Professionnels

AIR FRANCE Gauthier le Masne

de Chermont Chief Customer Data Officer

AVIVADidier Naim Responsable Connaissance Client

AIR FRANCE Max Vallejo

Head of ECRM, Digital Department

BAYARDMarie-madeleine Lamy Directrice des Développements Numériques

BIRD&BIRDMerav Griguer Avocate Associée

BARCLAYS BANK FRANCE Pierre-yves Hemon Head Of Digital & Channel Development

BNP PARIBASAmandine Smulevici Communication Groupe - Head Of Digital Channels

55

BAYARDMarie-madeleine Lamy Directrice des Développements Numériques

BARCLAYS BANK FRANCE Pierre-yves Hemon Head Of Digital & Channel Development

BUREAU VERITASMichel-ange Camhi

Chief Data Officer

CHANELBenoît Chéroux

Data & Modeling Manager

GROUPAMARomain Créteur Responsable De Projet - Direction de la Transformation Digitale Groupe

HARMONIE MUTUELLEMatthieu Cousineau Chief Data Officer

BNP PARIBASCarlos Fialho

Responsable Projets Moa Risk

FNACSéverine Claude Responsable Connaissance Clients

CHANELTom Delanoue It Digital Project Manager

EUROP ASSISTANCEYann Elléouet Head Of Data Analytics And Compliance

BOUYGUES TÉLÉCOMSylvain Goussot

Vp Big Data, Innovation & Artichecture

BOUYGUES TÉLÉCOMRichard Eudes

Chief Data Scientist Officer

BNP PARIBASHyacinthe Paolantoni

Chief Data Officer

BOURSORAMAAurélie Rossignol

Responsable Datamining

COVÉAXavier Illy Responsable Support Digital, UX & Data lab

CANAL + DISTRIBUTIONFatma Kourar

Responsable Marketing CRM & Data

EDITISYannick le Bouquin Directeur Marketing Digital & CRM

HEINEKEN ENTREPRISE Thomas Suprun Digital Manager

56 57

LCLLionel Leroy

Chief Data & Customer Intelligence Officer

PIERRE ET VACANCESChantal Leonetti Head of Customer Knowledge and Data Intelligence

NATIXISPierre Guillemin Chief Data Officer

NESTLE FRANCEFrédéric Loriaux Data Quality Manager

INFORMATICAPascal Hurel

Pre-Sales Manager France

MAISONS DU MONDEKarim Louedec Head Of Data

LA FRANÇAISE DES JEUXMatthias Oehler

Chief Data Officer

ORANGEGeoffrey Zbinden VP Data Analytics & Customer Engagement

LAFOURCHETTEFlorent Poissonnet

Chief Technology Officer

INFORMATICAAgnès Giusto

MDM / PIM Sales Specialist

INFORMATICACédric Belliard

Field Marketing Manager

INFORMATICAFrédéric Brousse

Country Manager France

ORANGE Jean-philippe Gay Senior VP Transformation European Operations

NUMERICABLE - SFRAlexandre Gonzalez Responsable des Solutions Multicanales

ORANGEJean-marc Balquet Customer Analytics Director

LE POINTEmmanuel Bienvenu

Chief Digital Officer

THALESStanislas de Maupeou

Director Strategy & Marketing

57

PIERRE ET VACANCESChantal Leonetti Head of Customer Knowledge and Data Intelligence

NESTLE FRANCEFrédéric Loriaux Data Quality Manager

MAISONS DU MONDEKarim Louedec Head Of Data

ORANGE Jean-philippe Gay Senior VP Transformation European Operations

TOTALMichel Lutz Group Data Officer

TF1Philippe Toublant

Directeur Adjoint Data

THE ECONOMISTStéphane Père Chief Data Officer

WALT DISNEY CIEFabien Fouqueray Emea Head of Relationship & Data Marketing

THALESStanislas de Maupeou

Director Strategy & Marketing

TF1Nicolas Capuron

Directeur Transformation Digitale, Data & Marketing Digital

SONY MOBILEDavid Chapon

Directeur Digital Monde

VOYAGE-SNCF.COMAngélique Bidault-verliac Directrice datascience et Connaissance Client

SUEZ GROUPEFrédéric Charles

Directeur Stratégie Digitale & Innovation

58 59

Avec 660 sociétés adhérentes, dont l’intégralité du CAC 40 et du SBF 120 et plus de 160 000 professionnels, l’EBG constitue le principal think-tank français sur l’économie digitale.L’EBG a pour vocation d’animer un réseau de décideurs, en suscitant des échanges permettant aux cadres dirigeants de se rencontrer et de partager bonnes pratiques et retours d’expérience.Plus de 190 événements et 20 ouvrages sont réalisés chaque année, permettant de fédérer des décideurs d’entreprises issus de tous les métiers : Directeurs Marketing, Directeurs Digital, DSI, DRH, DG, Directeurs Achats, etc.

Le Conseil d’Administration de l’EBG se compose des personnalités suivantes :

• Stéphane Richard, CEO d’Orange – actuel Président de l’EBG

• Jean-Bernard Levy, PDG d’EDF• Steve Ballmer, ex-CEO de Microsoft • François-Henri Pinault, Président de Kering• Pierre Louette, Directeur Général Adjoint

d’Orange• Patrick Le Lay, Ancien PDG de TF1• Grégoire Olivier, Directeur zone Asie

de PSA Peugeot-Citroën• Didier Quillot, Administrateur du fonds 21

Centrale Partners• Sir Martin Sorrell, Président de WPP • Jean-Daniel Tordjman, Ambassadeur,

In specteur Général des Finances • Wu Janmin, Président de l’Institut de

la Diplomatie de Beijing, Président du Bureau International des Expositions

• Philippe Rodriguez, Trésorier • Pierre Reboul, Secrétaire Général

LE PÔLE ÉTUDES DE L’EBGL’EBG édite cinq collections d’ouvrages uniques en leur genre, permettant de recueillir les témoignages les plus pointus et les visions de nos adhérents sur des sujets d’actualité.

Les Référentiels :

- étude de grande ampleur sur l’évolution d’un métier, d’un secteur, ou une grande mutation des organisations

- 100 interviews de Directeurs de grands groupes

- 200 pages d’analyses, cas concrets et citations

Titres parus : Référentiels des Directeurs Achats, Référentiels des Directeurs Marketing, Référentiels des DSI, Référentiels de la Transformation Digitale

Les Livrets de synthèse :

- restitution des réflexions issues d'un cycle d'événements (ateliers ou conférences)

- événement par événement : synthèse des enjeux, interview, compte-rendu

- 100 pages d'analyses thématiques et de retours d'expériences

Titres parus : Immobilier d’entreprise, Bénéfices du collaboratif, Transformation Digitale de l’Assurance, Marketing prédictif, Mobilité en entreprise…

SYN

THÈS

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LE PRÉDICTIF AU SERVICE

DU MARKETINGSYNTHÈSE DES ATELIERS

2016

COUV MARKETING PRÉDICTIF .indd 2 28/10/2016 10:32

Digital InsuranceSynthèse des ateliers

2017

Téléchargez directement la version numérique de ce livret de synthèse

et des titres précédents surebg.net/publications

1

Dig

ital

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COUV NEW MAQUETTE V4.indd 2 06/09/2017 15:21

QUEL ÉTAT DES LIEUX POUR LA TRANSFORMATION DIGITALE

DE L’ÉCONOMIE EN 2016 ?

Le présent Référentiel répond à cette question en s’appuyant sur 65 entretiens avec des diri-geants d’entreprises françaises et internationales, membres de Comex ou de directions générales.

En explorant différents secteurs du B2C ou du B2B2C, l’image plus globale d’une phase d’indus-trialisation du digital émerge : au-delà des projets pilotes et des premiers mouvements, la maturité digitale s’annonce.

TRANSFORMATION DIGITALE 2016

AU-DELÀ DES

PROJETS PILOTES

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Vivek Badrinath | AccorHotels | Directeur Général Adjoint en charge du Marketing, du Digital, de la Distribution et de l’IT

Christophe Verley | ADEO | Directeur Internet GSB

Jean-Christophe Lalanne | Air France-KLM | Directeur Général Adjoint et DSI du Groupe, Membre du Comité Exécutif

Nicolas Ferrary | Airbnb France | Country Manager

Virginie Fauvel | Allianz France | Directrice Unité Digital et Market Management, Membre du Comité Exécutif

Isabelle Moins | Aviva | Directrice des Activités Directes, Digital et Marketing Client, Membre du Comité Exécutif

Amélie Oudéa-Castera | AXA France | DGA AXA Particuliers / Professionnels - Directrice Digital, Marque et Partenariats, Membre du Comité Exécutif

Erick Bourriot | Groupe Beaumanoir | Directeur du Commerce Connecté

Florian Sauvin | Groupe Bel | Chief Digital Officer et Membre du Directoire d’Unibel

Frédéric Mazzella | BlaBlaCar | Fondateur et Président-Directeur Général

Cristina Cordovez de Villeneuve | BNP Paribas | Chief Digital Transformation Officer

Philippe Poirot | Groupe BPCE | Directeur Développement Digital, Transformation et Qualité

Pascal Buffard | CIGREF | Président

Anne Browaeys-Level | Club Méditerranée | Directrice Générale Marketing et Digital

Magali Noé | CNP Assurances | Chief Digital Officer

Hugues Le Bret | Compte-Nickel | Fondateur et Président-Directeur Général

Olivier Gavalda | Crédit Agricole S.A. | Directeur Général Adjoint, Membre du Comité Exécutif

Serge Magdeleine | Crédit Agricole S.A. | Directeur Marketing Groupe et Digital, Membre du Comité Exécutif

Jérôme Hombourger | Crédit Agricole CACF | Directeur Général Adjoint, Développement et Stratégie

Christelle Le Berre | Crédit Mutuel Arkéa | Responsable Projet Stratégique, Membre du Comité Exécutif

Michael Aidan | Danone | Chief Digital Officer

Christian Lou | Darty | Directeur de la Direction Marketing et Digitalisation, Membre du Comité Exécutif

Yann Aubriet | Darty | Directeur du Développement Digital

Simon Baldeyrou | Deezer | Directeur Général Adjoint

Venky Balakrishnan Iyer | Diageo | Global Vice President, Digital Innovation

David de Amorim | Docapost | Directeur de l’Innovation

François Gonczi | EDF | Directeur Numérique d’EDF Commerce

Hervé-Matthieu Ricour | Engie | Directeur Général France BtoC

Christian Buchel | ERDF | Directeur Général Adjoint, Chief Digital & International Officer, Membre du Directoire

Guillaume du Gardier | Ferrero France | Directeur du Digtial

Katia Hersard | Fnac | Directeur e-Commerce et Marketing Groupe, Membre du Comité Exécutif

Stéphane Pallez | Française des Jeux | Président-Directeur Général

Caroline Delorme | Galeries Lafayette | Directrice Omnicanal Branche Grands Magasins

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Retrouvez les témoignages par chapitre�:

la suite sur le second rabat...

Éric Wepierre | General Mortors France | Président

Carline Huslin | Generali France | Directrice Transformation Digitale et Expérience Client Multicanal

Thierry Benhaim | Grosbill | Directeur Général

Thomas Vandeville | Groupama | Directeur de la Transformation Digitale Groupe, Membre du Comité Exécutif

Soren Hagh | Heineken | Executive Director Global Marketing

Albert Asséraf | JCDecaux | Directeur Général Stratégie, Études et Marketing France

Sébastien Hua | Kering | Directeur e-Commerce et Omnicanal

Nathalie Balla | La Redoute | Président-Directeur Général

Fabien Sfez | Lagardère Active | Directeur Général du Développement Numérique et Technologique

Stéphane Mariotto | Le Duff | DSI Groupe

Romain Liberge | MAIF | Chief Digital Officer

Guillaume Sarkozy | Malakoff Médéric | Délégué Général

Hicham Badreddine | Malakoff Médéric | Chief Digital Officer, Membre du Comité de Direction

Jean-Noël Pénichon | McDonald’s | Vice Président Technologies, en charge du Digital et des Systèmes d’Information

Arnaud Deschamps | Nespresso France | Directeur Général , Membre du Comité de Direction

Samuel Baroukh | Nestlé France | Head of e-Business

Thibault Gossé | Numericable SFR | Head of e-Commerce

Patrice Slupowski | Orange | Vice Président Digital Innovation

Stéphanie Çabale | Orange | Vice Présidente Digital Marketing

Guillaume Oreckin | Pacifica | Directeur Général Adjoint

Antonia McCahon | Pernod Ricard | Global Digital Acceleration Director

Christophe Leray | PMU | Directeur des Opérations et des SI

Tom Brady | SABMiller | Group Head Of Digital

Gael de Talhouet | SCA | Vice Président Digital Transformation

Yves Tyrode | SNCF | Directeur du Digital Membre du Comité Exécutif

Barbara Dalibard | SNCF Voyageurs | Directrice Générale

Séverin Cabannes | Société Générale | Directeur Général Délégué

Jean-Pierre Remy | SoLocal Group | Directeur Général

Roland Harste | Swarovski | Senior Vice President Marketing

Thomas Nielsen | Tesco | Chief Digital Officer

Marc Gigon | Total | Vice Président Digital Marketing & Services

Thierry Elkaim | Transdev | Directeur de la Transformation Digitale

Yann Leriche | Transdev | Directeur de la Performance, Membre du Comité Exécutif

Catherine Spindler | vente-privee.com | Chief Marketing Officer

Gilles de Richemond | VSC Technologies | Directeur Général

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Retrouvez les témoignages par chapitre�:

RÉFÉRENTIELDE LA MATURITÉDIGITALE 2017 L’ADN

DE L’ENTREPRISE

APPRENANTE

JEAN-CHRISTOPHE LALANNEAIR FRANCE KLM

VIRGINIE FAUVELALLIANZ FRANCE

OUAHCENE OURAHMOUNEALSTOM

AMÉLIE OUDÉA-CASTERA AXA

FRÉDÉRIC MAZZELLABLABLACAR

HERVÉ PARIZOTCARREFOUR FRANCE

MAGALI NOECNP

SERGE MAGDELEINE

CRÉDIT AGRICOLE TECHNOLOGIES ET SERVICES

CHRISTIAN BUCHEL ENEDIS

AUGUSTIN HONORAT ENGIE

LAURENT SOLLY FACEBOOK

ÉDOUARD SAUVAGE GRDF

THOMAS SAUNIER MALAKOFF MÉDÉRIC

MARI-NOËLLE JÉGO-LAVEISSIÈRE ORANGE

XAVIER HÜRSTELPMU

SÉVERIN CABANNES SOCIÉTÉ GÉNÉRALE

JEAN-PIERRE REMY SOLOCAL GROUP

OLIVIER ABECASSIS

TF1

YANN LERICHE

TRANSDEV

RAPHAËL MOREL UBER FRANCE

CATHERINE SPINDLERVENTE-PRIVEE

QUEL NIVEAU DE MATURITÉ DIGITALE DE L’ÉCONOMIE EN 2017 ?

En 2017, la voix du client continue de bouleverser les chaînes de valeur. Les organisations se rêvent data-driven et voudraient avoir érigé l’innovation continue en culture d’entreprise. Les résultats restent parfois nuancés, mais déjà, une nouvelle vague émerge, pleine de promesses technologiques ; là encore, la plupart d’entre eux se prépare à la prochaine phase, celle de l’entreprise augmentée, ou apprenante où les process établis ne seront plus figés et évolueront en fonction de l’expérience.

La 3ème édition du Référentiel dresse un état des lieux du niveau de maturité digitale de l’économie en 2017. Elle s’appuie sur 75 entretiens avec des dirigeants d’entreprises françaises et internationales, grands groupes ou digital natives, se confiant sur leurs stratégies de transformation à tous les niveaux de l’organisation.

À travers leurs regards, complétés par les résultats d’une analyse conduite auprès de 1200 décideurs issus de directions générales, digitales ou fonctionnelles, la nouvelle donne se confirme : l’économie est entrée dans une dynamique de transformation permanente et accélérée.

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Les Livres Blancs :

- étude sur un sujet innovant (Data Visualization, Cloud, etc.)

- 30 interviews de Décideurs qui portent un projet lié à la thématique

- entre 100 et 150 pages d’analyses, cas concrets et citations

Titres parus : Cloud et nouveaux usages de l’IT, Data Visualization, Big Data, Marketing comportemental, Internet des Objets, L’encyclopédie des Big Data…

Les Baromètres :

- étude quantitative menée auprès de toute la communauté EBG pertinente

- entre 500 et 1 000 répondants par étude

- 35 à 45 pages d’analyses, de tableaux et graphiques

Titres parus : Performance du Marketing Digital, État des lieux du Programmatique en France, Data-Driven Entreprise, Innovation et Open Innovation…

Internet Marketing :

- 70 décryptages de campagnes marketing- 10 000 exemplaires diffusés- 500 pages de techniques et méthodes

INNOVATION & OPEN INNOVATIONRésultats du baromètre

Couv Barometre innovation.indd 4-5 14/11/2016 17:03

François EdomChargé de projets éditoriaux+ 33 (0)1 48 00 00 38franç[email protected]

Anthony MaranghiResponsable des contenus+ 33 (0)1 48 00 00 [email protected]

POUR PLUS D’INFORMATIONS SUR LES ÉVÉNEMENTS OU LE PÔLE ÉTUDES DE L’EBG

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Mathilde le TaillandierField Marketing Director, EMEA North WestOffice: +33 1 42 04 89 62Mobile: +33 6 16 78 57 20Email: [email protected]

Agnès GiustoMDM/PIM Sales SpecialistOffice: +33 1 42 04 89 15Mobile: +33 6 10 84 04 70Email : [email protected]

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CONTACTS

Pascal HurelPre Sales ManagerOffice: +33 (1) 42 04 89 28Mobile: +33 (6) 07 66 99 42Email: [email protected]

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Impression : Imprimé en France par Grillet Impressions, 78140 Vélizy-Villacoublay

Conception graphique/maquette : Anne Chaponnay

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