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CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA
Faculdade de Tecnologia da São Sebastião
Cursos Superior de Tecnologia em Gestão Empresarial
ELANDIR TAVELLA PEDRO LEONEL FILHO
QUALIDADE DE SERVIÇO DE SEGURANÇA RESIDENCIAL: com ênfase em capacitação e treinamentos dos funcionários das empresas no bairro de Toque
Toque Pequeno
São Sebastião
2015
ELANDIR TAVELLA PEDRO LEONEL FILHO
QUALIDADE DE SERVIÇO DE SEGURANÇA RESIDENCIAL: COM ÊNFASE EM CAPACITAÇÃO E TREINAMENTOS DOS FUNCIONARIOS DAS EMPRESAS DO
BAIRRO DE TOQUE TOQUE PEQUENO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade de Tecnologia de São Sebastião, como exigência parcial para obtenção do título de Tecnólogo em Gestão Empresarial. Orientador: Prof. Me. Carlos A. B. Luca.
São Sebastião
2015
ELANDIR TAVELLA PEDRO LEONEL FILHO
QUALIDADE EM SERVIÇOS EM SEGURANÇA RERIDENCIAL
Apresentação de Trabalho de Graduação à Faculdade de Tecnologia de São Sebastião, como condição parcial para a conclusão do curso de Tecnologia em Gestão Empresarial. São Sebastião, 18/12/2015.
BANCA EXAMINADORA
Prof° Me. Carlos A. B. Luca.
ORIENTADOR
Prof° Esp. José Renato Marcondes.
ARGUIDOR
Prof° Me. Francisco O. O. Ribeiro.
ARGUIDOR
MÉDIA FINAL: ___________________
Pedro Leonel – Dedico a este trabalho a toda minha família e
amigos que me apoiaram.
Elandir Tavella - Dedico este trabalho a minha família, esposa
e filho. Obrigado pelo apoio paciência e compreensão.
AGRADECIMENTOS
Agradecemos primeiramente a Deus por estar presentes no nosso dia a dia no
desenvolvimento desse Trabalho de Graduação e também as nossas famílias em
geral pelo apoio e incentivo.
Agradecemos também a instituição FATEC São Sebastião por nos proporcionar um
ensino de qualidade incluindo a direção, professores, funcionários e também colegas
de curso que colaboraram para a realização desse projeto.
“Aprender é a única coisa de que a mente nunca se
cansa, nunca tem medo e nunca se arrepende”
Leonardo da Vinci.
“Nós somos aquilo que fazemos repetidamente.
Excelência, portanto, não é um ato, mas um habito”
Aristóteles.
RESUMO
Esta pesquisa procura destacar a importância das empresas treinarem e
capacitarem seus funcionários quando buscam qualidade em seus serviços, uma
empresa que disponibiliza seus serviços ela busca destacar-se no mercado com
qualidade, com isto necessita investir em treinamento e capacitação dos
funcionários e estar em destaque quando se refere à qualidade de seus serviços. O
trabalho tem por objetivo demonstrar a importância nas empresas, de treinarem e
capacitarem seus funcionários, tendo como as vantagens competitivas e a
satisfação dos clientes na qualidade de serviços que a empresa fornece. Este
trabalho foi desenvolvido através de uma pesquisa de campo em cinco empresas
prestadora de serviço de segurança residencial, e tem como embasamento
pesquisas bibliográficas e descritivas, e com uma forma de abordagem quantitativa.
O objetivo da pesquisa foi atingido, e as empresas foram solidárias na realização da
mesma, por ela demonstrar interesse em crescer na sua área de atuação. Mediante
esse fato desenvolvemos um procedimento padrão de treinamento para as
empresas, tendo como objetivo principal fazer com que elas realizem uma melhor
capacitação no atendimento ao cliente, elevando o padrão de qualidade da empresa.
Palavras-chaves: Qualidade. Serviço de segurança. Treinamento.
ABSTRACT
This research attempts to highlight the importance of companies train and capacitate
their employees when looking for quality in their services, a company that offers its
services seeks to stand out in the market with quality, thereby it needs to invest in
training and capacitating employees and be highlighted when referring to quality of its
services. The study aims to demonstrate the importance in the companies, of train
and capacitate their employees, with the competitive advantage and customer
satisfaction in the quality of services the company provides. This work was
developed through a field research in a company of home security service, and its
basis bibliographic and descriptive research, and a quantitative approach. The
objective was reached, and the company was solidarity in the realization of it,
demonstrating interest in growing in their area of operation. Through this fact we
developed a standard training procedure for businesses, with the main objective to
make them perform better training in customer service, raising the standard of quality
of the company.
Keywords: Quality. Security service. Training.
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
P.O.D.C. Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar.
CLT Consolidação das Leis do Trabalho.
PDCA Planejar (Plan), Executar (Do), Verificar (Check) e Agir (Act).
GAPS Lacunas, Espaço.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Caracteristica dos Serviços. (Kotler e Armostrong 2007)......................21
Figura 2 – As quatros fases do ciclo PDCA (Marshall Junior 2010).......................38
Figura 3 – Tipos de mudanças de comportamento decorrentes do treinamento
(Chiavenato201).........................................................................................................42
Figura 4 – As quatros etapas do processo de treinamento. (Chiavenato 2014)....44
Figura 5 – Os passos no levantamento das necessidades de treinamento.
(Chiavenato 2014)......................................................................................................46
Figura 6 – Investimento estratégico. (Fábio Marques 2006)...................................48
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Aplicação de algumas dimenções ( Fonte – Adaptado de Zeithamll
1990)..........................................................................................................................32
Tabela 2 – Questões relacionadas às teorias........................................................52
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.......................................................................................................09
1.1 Contextualização da área de estudo....................................................................09 1.2 justificativa............................................................................................................09
1.3 Problema..............................................................................................................10
1.3.1 Hipótese............................................................................................................10
1.4 Objetivos..............................................................................................................10 1.4.1 Objetivo Geral...................................................................................................11 1.4.2 Objetivos específicos........................................................................................11 1.5 Organização do trabalho......................................................................................11 2 REFERENCIAL TEÓRICO.....................................................................................12
2.1 Administração.......................................................................................................12 2.2 Surgimento do serviço..........................................................................................14
2.2.1 Serviço.............................................................................................................15
2.2.2 Tipologia de serviço............................................................................................18 2.2.3 Característica do serviço...................................................................................19 2.2.4 Excelência em serviço......................................................................................23
2.2.5 Serviço de segurança........................................................................................25
2.3. Qualidade............................................................................................................27 2.3.1 Ciclo PDCA.......................................................................................................37 2.4 Treinamento e Capacitação.................................................................................39 3 METODOLOGIA....................................................................................................49
4 RESULTADO E DISCUSÕES..............................................................................52 4.1 Levantamento de dados.......................................................................................54
4.2 Disponibilização do modelo de treinamento.........................................................69 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS..................................................................................72 REFERÊNCIAS........................................................................................................73
APÊNDICE...............................................................................................................76
ANEXOS..................................................................................................................79
9
1 INTRODUÇÃO
As empresas de segurança residencial estão em busca de qualidade em seus
serviços para conseguir maior visibilidade no mercado, com isso vem investindo em
treinamentos e capacitação dos seus funcionários, assim a empresa sabe que além
de esta se valorizando ao ganhar qualidade em seus serviços, também esta
valorizando os seus funcionários e clientes. O tema dessa pesquisa busca mostrar:
A qualidade de serviço de segurança residencial em São Sebastião no Litoral Norte.
Este tema os autores destacam que servem para direcionar os esforços de todos
para um bom andamento da empresa. Esta pesquisa delimita-se às empresas
prestadoras de serviço de segurança residencial na costa sul de São Sebastião, mas
precisamente no bairro de Toque Toque Pequeno.
1.1 Contextualização da área de estudo
O município São Sebastião localizado no litoral norte de São Paulo, uma cidade
turística com belezas naturais surpreendentes, junto a mata atlântica e a serra do
mar, com uma grande diversidade ecológica clima definido com temperaturas que
variam entre 18ºC a 26ºC e aproximadamente 30 praias para todos os gostos desde
o turismo familiar até esportes radicais. Com uma boa rede hoteleira, com bons
restaurantes e condomínios de veraneio, onde os proprietários passam os finais de
semanas, feriados e ferias. Tendo para as empresas que prestam serviços de
segurança, vigilância e zeladoria uma boa oportunidade de prestares seus serviços
nessa região.
1.2 JUSTIFICATIVA DO TEMA
Esta pesquisa procura destacar a importância das empresas treinarem e
capacitarem seus funcionários quando buscam qualidade em seus serviços, porém
terá resultados se tiver uma participação de todos os componentes das empresas.
10
Portanto trata-se de um trabalho que irá atender a comunidade acadêmica como
fonte de estudo a todos os estudantes e profissionais da área, conscientizando-os
sobre a importância neste processo. Quando uma empresa disponibiliza seus
serviços ela busca destacar-se no mercado com qualidades, com isto as empresas
dão conta que investir em treinamento e capacitação dos funcionários é está em
destaque quando se refere à qualidade de seus serviços.
1.3 PROBLEMA
A pergunta que norteia este trabalho é:
Em que medida as empresas prestadoras de serviço na área de segurança
necessitam treinar e capacitar seus funcionários para adquirir qualidade em seus
serviços?
1.3.1 Hipótese
Segundo Chiavenato (2014 p.310) Treinamento é o processo de desenvolver
qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e
contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O propósito de
treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos
influenciando seus comportamentos,
As empresas prestadoras de serviço de segurança devem estar devidamente
legalizadas para os exercícios de suas atividades, fornecendo total suporte aos seus
funcionários treinando-os e capacitando-os à medida que as atividades venham
exigir deles.
1.4 OBJETIVOS
11
1.4.1 Objetivo geral
O objetivo é demonstrar a importância da necessidade das empresas, de treinarem
e capacitarem seus funcionários, tendo como vantagens competitivas a satisfação
dos clientes na qualidade de serviços que as empresas venham fornecer.
1.4.2 Objetivos específicos
Analisar a que nível está qualidade de serviço das empresas que treina e
capacitam seus funcionários;
Verificar os procedimentos adotados pelas empresas para treinar e capacitar
seus funcionários;
Identificar se as empresas treinam e capacitam seus funcionários, e mostrar
os valores que as empresas, os funcionários e os clientes recebem através
desse processo.
Desenvolver um procedimento padrão de treinamento, para os funcionários.
1.5 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
Este trabalho foi desenvolvido em 6 etapas, a primeira é a introdução que destaca o
tema, a contextualização da área de estudo, a justificação do tema, o problema, a
hipótese, os objetivos da pesquisa. O segundo foi o referencial teórico composto
subitens que são eles administração, surgimento do serviço, serviço, tipologia do
serviço, característica do serviço, excelência em serviço, serviço de segurança,
qualidade, ciclo PDCA e treinamento e capacitação. A terceira é a metodologia que
para Andrade (2009, p. 119) enfatizou como “o conjunto de métodos ou caminho que
são percorridos na busca do conhecimento”. A quarta foi o resultado e discursões do
trabalho, a quinta foi às considerações finais e a conclusão e a sexta e última foi à
disponibilização do modelo de treinamento.
12
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 ADMINISTRAÇÃO Para Chiavenato (1993, p.11) administrar é o processo de planejar, organizar, dirigir
e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos organizacionais. De acordo
com mesmo autor “Administração é algo imprescindível para a existência,
sobrevivência e sucesso das organizações”. Ainda o autor, ressaltou que a
administração é essencial no gerenciamento da sociedade moderna. Ela não
termina em si própria, mas ela faz com que as coisas aconteçam de um jeito mais
simples, reduzindo custos e com excelência. CHIAVENATO (2003, p.15).
Uhlmann (1997, p.19), citou Mary Parker Follet que chamou administração de “a arte
de se conseguir que as pessoas façam as coisas”. Ele também citou a visão das
teorias comportamentais que definia “a administração como sendo alcançar
objetivos através de pessoas”.
Na busca para atingir seus objetivos, as organizações procuram aplicar os recursos
corretamente, para isso o administrador deve se encaixar no perfil da empresa.
Nessa linha de pensamento Chiavenato (1993, p.3) declarou que: A administração não é coisa mecânica que dependa de certos hábitos físicos que devem ser superados ou corrigidos a fim de se obter o comportamento correto. Pode-se ensinar o que um administrador deve fazer, mas isto não ira capacita-lo efetivamente a fazê-lo em todas as organizações. O sucesso de um administrador na vida profissional não está inteiramente relacionado aquilo que lhe foi ensinado, ao seu brilhantismo acadêmico ou ao seu interesse pessoal em praticar o que aprendeu nas escolas. Esses aspectos são importantes, porem está condicionado a características de personalidade, ao modo de agir de cada um. O conhecimento tecnológico da administração é importantíssimo, básico e indispensável, mas depende muito das habilidades da administração.
De acordo com Taylor (1990) em seu livro Princípios da Administração Científica
concluiu que a racionalização do trabalho operário deveria ser acompanhada de
uma estrutura geral da empresa e que tornasse coerente a aplicação de seus
princípios onde as organizações devem ser analisadas e estudadas cientificamente,
a improvisação deve ceder lugar ao planejamento elaborado pela ciência da Teoria
Científica da Administração com ênfase nas tarefas, dedicando-se inteiramente para
13
a fábrica com eficiência ao nível de supervisão e às economias obtidas através dos
estudos dos tempos e movimentos tendo como consequência melhoria das
condições do rendimento do trabalho, e aumento da produtividade dos operários.
Fayol (1990) que desenvolveu a Teoria Clássica com Ênfase na estrutura da alta
administração enfatizou a estrutura formal da organização e a adoção de princípio e
funções administrativas necessárias à realização do trabalho privilegiando as tarefas
da organização. O sucesso do empreendimento esta relacionado ao desempenho
satisfatório de todos os setores e funções da organização, com grande preocupação
quanto ao papel desempenhado pelos Recursos humanos da Administração
estudando os elementos da administração como o P.O.D.C (Planejar, Organizar,
Dirigir e controlar. O mesmo autor declarou ainda que os princípios gerais da
administração são a divisão do trabalho, a autoridade, a unidade de comando, a
estabilidade de pessoal, e a remuneração adequada às capacidades.
Chiavenato (2003) enfatizou que no meio da administração alguns pontos de vista
interessante, como liderança, espírito de equipe, habilidades e capacidade pessoais
dos funcionários e, acima de tudo, uma cultura organizacional clara e incentivadora.
A habilidade de modificar a visão em realidade, de seduzir os funcionários e fazê-los
se envolverem com empresa, fazer as coisas corretas com destaque no
desenvolvimento e inovação realçam a imagem da empresa. Seguindo a mesma
linha de pensamento do mesmo autor ele declarou que a função recente da
Administração é a de esclarecer os objetivos apresentado pela organização e
converte-los em ação organizacional por meio de elaboração de um projeto,
sistematização, comando e domínio de todos os esforços que foi feito em todas as
extensões e em todos os níveis da organização, a fim de atingir tais objetivos da
forma mais correta à situação.
Chiavenato (2003) ressaltou que a administração é um fenômeno universal, cercado
por uma concorrência acirrada, com tomada de decisões rápidas, coordenando
14
múltiplas atividades conduzindo pessoas, avaliando seus desempenhos com metas
previamente definidas obtendo e alocando recursos, para uma série de áreas com
problemas específicos, que precisam ser resolvidos de maneira que não prejudique
a atividade da empresa. É uma tarefa desafiadora, pois as mudanças são rápidas e
inesperadas tanto no mundo dos negócios quanto nos campos do conhecimento,
impondo novas competências ao administrador.
Para Chiavenato (2003) as empresas bem sucedidas tendem ao crescimento e a
expansão para se tornarem empresas globalizadas e os administradores munidos de
várias habilidades para antever e preparar se para mudanças bruscas e rápidas da
economia, do desenvolvimento tecnológico, dos fenômenos econômicos e de
inflação, de novas formas e modelos de mentalidades dos administradores, pois nos
dias de hoje a área da administração, revela-se como a área do conhecimento
humano repleta de complexidade e mudanças rápidas, onde o administrador bem
sucedido esta em constante atualização, bem treinado e aberto a novos conceitos,
adquirindo novas competências.
Chiavenato (2003) destacou que diante desses novos desafios o administrador deve
estar focado no futuro para poder preparar a empresa para enfrentar os novos
desafios que irão surgir, seja em novos produtos ou serviço. Para levar uma
empresa a excelência o administrador deve saber identificar as oportunidades
adequadamente a elas, reconhecendo as ameaças e dificuldades para neutraliza-
las, renovando-se, adaptando-se rapidamente, para que cada vez que surgir novos e
diferentes problemas rapidamente serão sanados.
2.2 SURGIMENTO DO SERVIÇO
De acordo com Gronroos (2009) historicamente os serviços são tão antigos quanto à
história dos negócios e do comércio, inicialmente voltada para o bom relacionamento
15
e com o passar do tempo e principalmente após a revolução Industrial mais voltado
ao comércio e o lucro. Ele também define serviço como processos que consistem
em uma série de atividades nas quais vários tipos diferentes de recursos, pessoas,
físicos, informações, sistemas e infraestrutura. São processos nos quais um conjunto
de recurso de uma empresa interage com os clientes de modo a criar valor para
atividades e processos da empresa e do cliente.
2.2.1 SERVIÇO
De acordo com Cobra (2009, p.215) serviços poderiam ser entendido como “tarefas
intangíveis que satisfaçam a necessidade do consumidor final e usuário de
negócios”. Kotler e Armstrong (2007) ressaltam que Serviço é uma organização e
uma estimulação, a mais completa possível, de método para analisar, entender e
ocasionar a ‘mudanças’ nas situações de atividades do destinatário do serviço.
Para Monteiro e Paladini (2005, p.332 e 333) quando se referiram a serviço colocou
a definição mais utilizada destacando a ISSO 9004-2 que é a mais próxima da
materialidade: Serviço: resultado gerado por atividades na ‘interface entre fornecedores e clientes’ e por atividades internas do fornecedor para atender a necessidades do cliente. A respeito dessas definições os mesmos autores consideram que as atividades do cliente na interface com o fornecedor podem ser essenciais à prestação do serviço.
Gronroos (2009) enfatizou que Serviço na maior parte tem definição ultrapassada. A
compreensão dessa forma de interpretar a quantidade e a importância dos serviços
em uma sociedade é anacrônica é o acontecimento de ela conceituar serviços como
alguma coisa proporcionada por certo tipo de organização.
Ainda Gronroos (2009, p. 46) citou Gummesson, referindo-se a uma fonte não
identificada, propôs a seguinte definição: “Um serviço é algo que pode ser
comparado e vendido, mas que não se pode derrubar no chão”. Seguindo a mesma
linha de pensamento Christian Gronroos (2009) comenta que quando o fornecedor
de serviço entende como os serviços serão avaliados pelos usuários, é possível
16
identificar modos de gerenciar essas avaliações e influenciá-los na direção
desejada. A relação entre o conceito de serviço, o serviço oferecido aos clientes e os
benefícios para o cliente tem de ser esclarecida.
Para Cobra (2009, p.216) “serviços produtos são difíceis de serem identificados,
quando são ao mesmo tempo comprados e consumidos”.
Marques (2006) declarou que serviço é tudo o que realizamos para qualquer
indivíduo, é o trabalho que desempenhamos dentro de uma empresa, para um
consumidor ou um companheiro. É absolutamente humano, pois, no final da linha,
constantemente atrai no mínimo uma pessoa, uma dificuldade e uma ambição.
Ainda referenciando o mesmo autor um bom serviço é aquele que atende as
necessidades e desejo do cliente e não aquele que ajuda nas dificuldades e no
propósito do consumidor e não aquele que ajuda na limitação da empresa. O serviço
pode ser um elemento importante para o alcance dos objetivos ou um elemento que
pode acarretar no fracasso estratégico, isso depende do nível de qualidade.
Monteiro e Paladini (2005, p. 332) enfatizam “A diferenciação entre bens e serviços
nem sempre pode ser claramente definida, pois é difícil apresentar um exemplo claro
de um serviço puro ou de um bem físico isento de serviço associado”.
Ao colocar seu produto no mercado para conquistar os objetivos de marketing ou ao
menos permanecer num nível aceitável de atendimento torna indispensável
compreender o motivo e o jeito pela qual os consumidores fazem suas compras.
Somente por meio do conhecimento desse processo tornará possível viabilizar
produtos e serviços que satisfaçam os clientes. (LAS CASAS, 2009). Ainda
referenciando o mesmo autor ele declarou que as empresas vivem buscando
acrescentar algum tipo de valor a seus produtos e serviços sejam por meio de
qualidade, de tecnologia, de design, da marca enfim elas buscam criar valores para
17
seus consumidores. Nessa linha de pensamento Johnston e Clark (2008, p. 481)
enfatizaram que:
Muitas organizações, tanto de manufatura quanto de serviços, estão reconhecendo que, ao melhorarem o serviço fornecido, podem obter ganhos significativos e sustentáveis no mercado O serviço e sua prestação podem ser, e cada vez mais são, uma arma competitiva.
Segundo Kotler e Armstrong (2007) na empresa prestadora de serviços, o
consumidor e o empregado da linha de frente age mutualmente para produzir o
serviço. A comunicação depende dos empregados da linha de frente e do apoio a
eles. Deste modo as empresas prestadoras de serviços com êxito concentram sua
atenção tanto no consumidor quanto nos empregados. A respeito desse assunto o
mesmo autor declarou que as empresas compreendem como trabalha a cadeia de
valor dos serviços, trabalha unindo os lucros do prestador de serviços à satisfação
do empregado e do consumidor. Em relação a isto o mesmo autor declarou que a
cadeia de valor dos serviços é formada por cinco elos, como descrevemos a seguir:
Qualidade do serviço interno: Seleção e treinamento de qualidade
excelente, local de trabalho de alta qualidade e grandes suportes as pessoas
que trabalham diretamente com o consumidor, o que resulta em...
Funcionários contentes e produtivos: Empregados mais contentes, fiéis e
trabalhadores, o que resulta em...
Serviço de maior valor: Elaboração e aplicação de valor e de serviço mais
prático e eficiente ao consumidor, que resultem em...
Clientes satisfeitos e fiéis: Consumidores realizados que continuam leais
compram periodicamente e comentam com outros consumidores, o que
resulta em...
Crescimento saudável da lucratividade dos serviços: Comportamento
excelente da empresa prestadora de serviços.
18
Para Gil (2008) a apresentação das atividades ligada ao ramo de serviço necessita
de profissionais mais preparados nos níveis de capacitação técnica em relação ao
outros setores. Assim os processos de escolha serão mais criteriosos e objetivos,
para que as empresas se abasteçam de profissionais competente e eficiente. Em
função da qualidade especifica e particular de seus produtos as empresas deverão
preservar seu mecanismo no qual é responsável na formação do seu pessoal, mas
também se adaptando as frequentes mudanças do mercado.
Johnston e Clark (2008) declararam que se uma empresa com a melhor prestação
de serviço obtém conhecimento do desenvolvimento, trazem satisfação aos clientes.
Percebemos que o cliente não só está satisfeito com o melhor serviço, mas também
com o atendimento da sua expectativa (qualidade esperada), somado a qualidade,
confiabilidade, valor entres outros.
2.2.2 TIPOLOGIA DO SERVIÇO
Carvalho e Paladini (2005) declararam que serviços profissionais, lojas de serviços e
serviços de massas são três grandes categorias de modelos de serviços que
geralmente são qualificados quanto ao volume e também a sua variedade. O Mesmo
autor destacou as três categorias de modelo de serviço explicando-os da seguinte
maneira:
Serviços de massa: Acordo com vários clientes (alto volume), envolvendo
contrato com prazo e várias regras do onde normalizam o fornecimento de
serviço (baixa variedade). O modelo desse tipo de serviço é o principal que
está apoiado em ferramentas e conduzidos ao produto, sendo o escritório de
retaguarda (back office), sendo o beneficiando com a maior parcela do valor.
Os funcionários não expõem qualificações excelentes com a função e método
estabelecidos. Alguns exemplos de serviço de massa: Serviço de transporte
público (ônibus e metrô); curso a distância disponibilizada a muitas pessoas.
19
Serviços profissionais: São conceituados como organizações de altos
contratos com clientes, precisando de certo tempo relevante no método de
prestação de serviço no método de prestação de serviço. Desta maneira, são
serviços que atendem a certa porcentagem de clientes (volume baixo) e de
um jeito personalizado. Esses serviços trazem um alto padrão de
customização (variedade alta), sendo o método de serviço que trabalha
estruturalmente para satisfazer as necessidades dos clientes individualmente.
Este método de serviço, o trabalho pode ser desenvolvido em grande parte
nas instalações dos clientes. Exemplo de serviços profissionais:
Empresas de consultorias e serviço de médico especializado.
Lojas de serviços: Contrato com cliente, de categoria em meio termo colocada
ao meio da padronização e customização. O numero de clientes atendido e
os acordos de valor das funções principais e das que vem atrás são de meio
termo entre o serviço profissional e o serviço de massa. Exemplos: bancos e
lojas de varejo; restaurantes e hospitais.
2.2.3 CARACTERÍSTICAS DO SERVIÇO
Kotler e Keller (2007) destacam que Serviço é qualquer realização ou execução
fundamentalmente abstrata que uma parte se dispõe a outra e que não resulte em
nenhum bem. A realização de um serviço pode esta ou não relacionada a um
produto definido.
Gronroos (2009, p. 64) ressaltou que “as características de um serviço surgem
durante seus processos simultâneos de produção e consumo”. Nessa linha de
pensamento Monteiro e Paladini (2005) declararam que através da definição de
20
serviço, é interessante reconhecer as mais importantes características referindo aos
serviços, como seguem:
Intangibilidade – É um tipo de serviço que não se vê e nem se pega, ou seja,
não é nada físico e sim algo importante que é passado aos clientes, como por
exemplo, uma aula, o cliente adquiriu conhecimento.
Heterogeneidade – É o serviço que tem como sustentação o relacionamento
da tarefa com os consumidores, assim conservam-se as ações, reações,
expectativas e as situações pessoais nos serviços. O cliente espera esse tipo
de característica de quem esta executando o serviço, exemplo disso são os
funcionários de uma empresa que ao conhecer bem seus clientes, passam a
conhecer seus comportamentos que variam dependendo do período,
procuram sempre dar um atendimento eficiente, satisfazendo seus clientes da
melhor maneira possível. Conhecendo as variações do comportamento
desses clientes os funcionários trabalham conforme a o cliente gosta naquele
determinado período.
Trabalho não armazenável (Estocabilidade) – É aquele serviço que não
pode ser estocado, é o serviço que deve ser feito ou adquirido naquele
instante, exemplo deste serviço é uma consulta médica que o cliente marcou
para determinada hora, o cliente tem estar naquela consulta no instante que
ele marcou, pois, se não perde a consulta, pois não tem como esperar ou
armazenar àquela hora marcada que o cliente marcou a consulta.
Necessidade da participação do cliente – Para a realização do serviço o
cliente tem que está presente. Neste tipo de serviço o cliente e a operação
estão presentes na maior parte, diferentemente nas operações para
fabricarem o bem materiais, exemplo disso é um restaurante, pois se não tiver
o cliente na maioria das partes não tem como o garçom presta o serviço.
Simultaneidade – Através dos clientes consumirem, ai o serviço são
produzidos, Já os bens muitas vezes são feitos antes dos clientes adquiri-los.
Qualidade – Os clientes avaliam a qualidade da operação do produto em
cima dos próprios produtos, pois eles não se envolveram no desenvolvimento
21
de fabricação do produto. Já no serviço quando o cliente se envolve no seu
desenvolvimento, ai ele não só analisa o resultado mais também o aspecto da
produção, pois teve sua participação.
Para Kotler e Armstrong (2007) uma empresa deve considerar quatro características
especiais dos serviços ao elaborar um programa de marketing são elas,
Intangibilidade dos serviços, Variabilidade dos serviços, Inseparabilidade dos
serviços e Perecibilidade dos serviços. Estas qualidades estão destacadas na figura
01:
Figura 1 – Característica dos serviços.
Fonte – Kotler e Armstrong (2007)
Intangibilidade dos serviços: É aquele serviço que você compra antes de
ser executado. Os consumidores buscam “sinais” da qualidade de serviço.
Eles buscam nos preços, nos equipamentos, nas comunicações que vão
adquirir qualidade no que foi pago. Exemplo: cirurgia plástica.
Intangibilidade
Os serviços não podem ser vistos,
tocados, provados, ouvidos
ou cheirados antes da compra.
Inseparabilidade
Os serviços não podem se
separado de seus provedores
Variabilidade
Qualidade dos serviços depende
de quem os executa e quando, onde e como são
executados.
Perecibilidade
Os serviços não podem ser
armazenados para a venda ou uso
posterior
Serviços
22
Variabilidades dos serviços: É aquele serviço que a qualidade varia,
dependendo de quem fornece. Exemplo: Em um restaurante um garçom pode
ser alegre e eficiente, já outro pode ser desagradável e lento.
Inseparabilidade dos serviços: É aquele que tanto o prestador de serviço
quanto o cliente afetam o resultado do serviço, ou seja, eles não podem ser
separados de seus fornecedores, sejam eles pessoas ou máquinas.
Perecibilidade de serviços: É aquele que não podem ser armazenado para
venda ou para usado em outro momento. Exemplo: A contratação de mais
funcionários num restaurante para meio período para trabalhar nos período
de picos.
Cobra (2009) declarou que entre vários debates surgiu alguma desigualdade entre
produto e serviços, como: Os serviços intangíveis, Os serviços são inseparáveis do
provedor de serviço, Os serviços são perecíveis, Há dificuldades de padronização, O
comprador frequentemente é envolvido no desenvolvimento e distribuição de
serviços, e a qualidade de serviço é altamente variável. A explicação dessas
características vem a seguir:
Os serviços intangíveis: A intangibilidade é a cultura do serviço, ou seja,
não pode ser mudada, guardada e transportada. No sentido de um serviço, o
cliente não pode guardar como se faz com o objeto, ele apenas pode
memorizar o serviço, como uma pequena lembrança.
Os serviços são inseparáveis do provedor de serviços: “Quem provê o
serviço é o serviço. Ou seja, o prestador de serviço se confunde com o
próprio serviço que presta. O amolador de faca é o próprio serviço”.
Os serviços são perecíveis: São os serviços que são para ser utilizado no
momento, que se deixar para outro instante acaba não sendo aproveitado.
Exemplo: A energia elétrica que pode ser consumida hoje não pode ser
deixada para amanhã.
Há dificuldades de padronização: Por mais que a tecnologia venha
tomando conta do mercado com grande equipamento, as pessoas ainda são
23
as responsáveis em manusear, por isto o serviço não pode ser padronizado.
Exemplo: Caixa eletrônico 24 horas, se um cliente for sacar dinheiro e não
tiver ou o sistema estiver fora do ar, isso é uma falha.
O comprador frequentemente é envolvido no desenvolvimento e
distribuição de serviços: É o envolvimento do cliente com o serviço,
fazendo esforço ou trabalho. Exemplo: Quando o cliente vai ao banco pagar
uma conta, depositar um dinheiro, ele acaba fazendo um esforço.
A qualidade de serviço é altamente variável: “A qualidade Também varia
de acordo com o desempenho do prestador de serviço”. Exemplo: A simples
mudança de humor do prestador de serviço.
2.2.4 EXCELÊNCIA EM SERVIÇOS
De acordo com Marques (2006) a maior luta da organização sejam elas pequenas,
grandes, prestadoras de serviço ou não, é introduzir a Gestão da Excelência em
Serviço. Quando se tem sucesso nessa luta, é ter grandes retribuições, pois é ter o
caminho livre de problemas. A grande dificuldade das empresas quando se busca
implantar uma gestão competente de serviço e atendimento ao consumidor, tem
faltado visão estratégica sobre o assunto. O mesmo autor declarou ainda que
excelência em serviço é o único fator de influência de mercado totalmente baseado
em recursos exclusivos é único: os Recursos Humanos! Isso mesmo: as pessoas,
que são o único elemento exclusivo de competitividade que uma empresa tem, pelo
menos enquanto elas estiverem trabalhando lá.
Segundo Marques (2006, p. 41) “a excelência em serviço é uma filosofia de trabalho.
Uma cultura de sucesso empresarial que já vem sendo utilizada, com êxito
comprovado, pelas melhores organizações de todo o mundo”. Ainda Marques (2006,
p.23) declarou que “o estudo que comentamos e muitos outros já comprovaram a
24
importância estratégica das pessoas no processo de implantar uma gestão
administrativa de sucesso pela excelência em serviço”.
Para Marques (2006) Assim como, a excelência em serviços é o percurso para a
qualidade total. É o meio e o como; uma maneira de pensar e trabalhar direcionando
ao consumidor a todo instante. A verdadeira qualidade total só pode encontrar-se
em um ambiente de colaboração, trabalho em equipe, aprendizado constante, fácil
habilidade, disputa, desenvolvimento, motivação, inovação, regras e organização,
possuindo um objetivo exclusivo: Um jeito exclusivo de adquirir isto é investir na
administração pela excelência em serviço, desenvolvendo suas concepções entre
todas as pessoas da organização.
Marques (2006) destacou que muitas organizações vêm cometendo erros por não
entender os conceitos que são essenciais para construírem os fundamentos para
uma administração eficaz da excelência em serviço, e não se importando com o
entendimento das definições que são essenciais ao processo.
Marques (2006) enfatizou que para muitas empresas não esta bem clara o que é um
bom serviço, talvez porque o serviço ao cliente continue sendo apenas um
departamento que recebem chamadas e só existia uma única pessoa na empresa
com autoridade para resolver os problemas dos clientes. Nesta mesma linha de
pensamento Marques declarou que a verdadeira visão estratégica de excelência em
serviço é fundamental para que a organização pare de jogar dinheiro fora com ações
isoladas de treinamentos e comece a trabalhar para conquistar e manter clientes
fiéis.
Marques (2006, p.94) afirmou que “Educação e treinamento para excelência em
serviços e atendimento ao cliente significa investir estrategicamente nas pessoas de
sua empresa”.
25
Para Cobra (2009) a procura de excelência em serviço deve ser constante. Os
métodos de estudo de mercado precisam ser auxiliados para localizar novos e
inovadores serviço sobre óptica do mais incontestável consumidor. Momentos da
verdade precisam ser levados para encontrar equívocos nos atendimentos e
possíveis motivos de desagrado de consumidores. Os consumidores precisam
perceber que o serviço vale mais do que custa.
2.2.5 SERVIÇO DE SEGURANÇA
Esse trabalho tem um método de atividades especifica. Barbosa filho (2011, p. 97)
declarou que:
Esse trabalho requer habilidades e exigências ao trabalhador que vai executa-la, pois na elaboração desse projeto envolve suas necessidades sociais e psicológicas. Devem-se levar em consideração as expectativas e o histórico individual de todos os trabalhadores, dentro e fora da empresa, para que se possa analisar e interpretar as diversas formas de relacionamento entre as pessoas diante do poder ou da submissão, qual vai ser a reação de um trabalhador prestador de serviços em vigilância.
Segundo Marras (2011) a segurança patrimonial é o setor que proporciona a
fiscalizar e proteger o conjunto de bens da empresa (prédio, instalações, controle de
pessoas e veículos dentro da empresa etc.) e é frequentemente constituído por uma
equipe de guardas, vigilantes e vigias colocada em pontos estratégico das
organizações.
Marras (2011) declarou que o mercado em condição de titulação não varia muito:
guardas e vigilante são iguais. São trabalhadores treinados para obedecer a vários
públicos, ter controle de entrada e saída de pessoas e mercadorias de onde as
empresas se localizam na portaria ou portões.
26
De acordo Marras (2011) o vigia tem uma imagem especificada: do mesmo jeito que
o guarda ou o vigilante, trabalha oito horas diárias, o vigia, pela CLT (Consolidação
das Leis do Trabalho), pode trabalhar até doze horas e sua é resumida em ter
atenção e diminuir irregularidade por toda a organização. Para isto é colocado
“Relógio de Ponto” em vários lugares internamente e externamente onde a empresa
está instalada, no qual os vigias devem marcar sua passagem, na hora em que esta
fazendo as rondas.
Para Barbosa Filho (2011) ressaltou que o serviço de vigilante, é um serviço
diferenciado com capacidades diversas e pela rotação onde as empresas devem ter
uma preocupação maior com os vigilantes, pois a tarefa é repetitiva e os horários em
que as atividades serão realizadas pode haver uma variação de rendimento dos
serviços, pois o trabalho em turno é um dos mais desgastantes colocados ao
trabalhador. Esse trabalho em turno é dividido em dois tipos o fixo e o rodizio.
Barbosa Filho (2011) enfatizou que o sistema feito em turno fixo é aquele dividido
em três turnos de oito horas, que são o diurno, vespertino e o noturno, onde não tem
mudanças com o passar do tempo. Exemplos desses são os vigias, os guardas
noturnos, serviços de zeladorias e pessoal da manutenção e do setor terceirizado.
Neste caso o patrão ou quem contrata tem que considerar não só o trabalho de
vigilância, mas também o jeito de recepcionar as pessoas e o modo com que as
pessoas gostam de tratadas, Com isso os funcionários treinados e orientados vão
desenvolver o que a atividade de vigilância exige deles.
Para Barbosa Filho (2011) as organizações que trabalham em turnos fixos e em
destaques para os noturnos, os gestores devem saber dos desgastes dos
funcionários, pois o organismo sofrem efeitos, e são humanos movidos por ritmos
naturais. Assim trabalhar em horário noturno desgasta mais o funcionário
comprometendo o desenvolvimento e a capacidade do próprio. A escolha do grupo
de funcionário e do período, em que vão trabalhar deve ser decidida por um gestor,
27
pois tem uns funcionários que tem facilidade e outros, dificuldades para trabalhar
nesse turno.
Para muitas pessoas que utilizam segurança, a segurança passa ser algo
envolvente, através disso Zygmunt Bauman (2013, p.99) citou a observação de
Anna Minton, que declarou que:
“A necessidade de segurança torna-se viciante; as pessoas descobrem que, embora tenham muito, isso nunca será suficiente; e que, de modo muito semelhante ao que acontece com a droga que vicia, uma vez tendo se acostumado, a pessoa não pode passar sem ela”.
2.3 QUALIDADE
A busca na qualidade de serviço surgiu no final da década de 1970. A partir desta
época este ponto tem seduzido consideravelmente atenção de pesquisadores e
praticantes. (GRONROOS 2009).
De acordo com Viera Filho (2010, p.21) ele ressaltou que “A política de qualidade de
uma organização serve para direcionar os esforços de todos para seu bom
andamento. Assim, uma política bem elaborada permite que todos saibam o que
fazer”.
Para Marques (2006, p.30) “trabalhar conforme requisitos e especificações é
qualidade”. Ainda o autor enfatizou que a qualidade em serviço tem o fator humano
que exerce provavelmente a prestação dos serviços. Este fator humano dá um
aperfeiçoamento pessoal e acrescenta valor aos produtos, é regularmente chamado
de “atendimento”. O atendimento é uma das partes essenciais para se adquirir
qualidade em serviço.
28
Juran (2011 p. 307) destacou que "Qualidade é um processo estruturado para o
estabelecimento de metas de qualidade a longo prazo nos níveis mais altos da
organização e a definição dos meios a serem usados para o cumprimento das
metas."
Gronroos (2009, p.67) enfatizou que “qualidade é frequentemente considerada como
umas das palavras chave do sucesso. Afirma-se que a vantagem competitiva de
uma empresa depende da qualidade, e o valor de seus bens e serviços”. Ainda o
autor declarou que “é preciso definir qualidade do mesmo modo que os clientes o
fazem, caso o contrário, pode se tomar providências erradas em programa de
qualidade e investir mal o dinheiro e o tempo”.
Para Cobra (2009) a definição de qualidade deve ser sempre reconstruída para
padrões de alta qualidade em serviço. Com apoio em qualidade superior, é possível
desenvolver a produtividade da empresa e a aprovação dos clientes. Nessa mesma
linha de pensamento Gunter Wilhelm (1997, p. 198) declarou que hoje os clientes
vêm se aperfeiçoando em suas qualidades, e estão passando a exigir mais
qualidade de seus fornecedores, pois os clientes sabe definir o que não deseja e
qual o modo que não quer ser tratado.
Monteiro e Paladini (2005) referindo-se a qualidade na atualidade, eles citaram o
enfoque que David Garvin colocou há 20 anos: O ponto de vista transcendental, ou
seja, qualidade não está apenas no método produtivo, na técnica de trabalho, no
produto em si ou no serviço prestado; está em muito mais...
Segundo Paladini (2009) qualidade é um método de estruturação no qual as
exigências do consumidor são traduzidas em especificações técnicas apropriadas
para cada etapa do desenvolvimento do processo produtivo e do serviço. Agregando
ao que o cliente quer e como ele considera realmente importante. Gerando
atividades que procuram garantir características e padrões determinados por
clientes e consumidores nos produtos e serviços. A qualidade visa o envolvimento
da mão-de-obra no esforço para produzir qualidade em processos, produtos e
29
serviços, diante da inegável importância, e dos recursos humanos sobre os demais
recursos humanos da organização. Os recursos Humanos influenciam diretamente
nos resultados esperados com isso o elemento humano responde diretamente pela
qualidade dos serviços, tornando-se uma área vital para a empresa.
Para Albertin (2009), a qualidade pode ter vários conceitos, isto depende muito dos
clientes e de suas exigências, pois hoje em dia o cliente sabe o que quer, pois os
principais elementos que a qualidade de serviço destaca são: desempenho,
característica, confiabilidade, conformidade, segurança, empatia e prontidão. A
qualidade de serviço tem seu lado negro, que é bastante comprometido pelo que o
cliente busca em cima de suas necessidades, que pode mudar de um cliente para
outro. Assim dependendo das expectativas dos clientes, as empresas tem que
trabalhar muito na busca por qualidade, para satisfazer todos os clientes, mesmo
que já esteja fornecendo um excelente serviço.
Paladini (2009) destacou que a qualidade tem sido um conceito de visível
importância na definição do nível da qualidade do produto ou serviço final, a
qualidade do produto ou serviço vai determinar que tipo de consumidor se esperasse
atingir ou que nível de satisfação se pretende oferecer, além de outro aspecto
relevante que pode ser levado em consideração, como o próprio preço do produto.
Isso ocorre porque em geral uma melhor qualidade de serviço acarreta em custos
mais elevados, bem como um ganho maior por parte das prestadoras de serviços.
Sendo muito importante observar que a frequente ocorrência de defeitos nos
serviços, seja de qual for à natureza, prejudicará da prestadora do serviço.
Kotler e Armstrong (2007, p. 204), ressaltaram que “A qualidade exerce um impacto
direto no desempenho do produto ou serviço e, portanto, está estreitamente
relacionada ao valor e a satisfação para o cliente”.
Para Gronross (2009) os modelos tradicionais de controle de qualidade do produto e
serviço, a qualidade de um produto ou serviço é controlada por uma unidade
separada que verifica os bens e serviços produzidos. Ainda referenciando o mesmo
autor, essa visão já não é mais válida no mercado atual. Todos na Administração
30
atual tem responsabilidades pela qualidade, e produzir com boa qualidade baseia-se
na noção de que as coisas têm que ser feitas corretamente da primeira vez, o custo
para corrigir problemas de qualidade é muito alto, além do risco grande de perde o
cliente.
Gronross (2009) declarou que em serviço, todo o contato entre uma empresa e o
representante do cliente inclui um elemento de Marketing. Esse momento é na
verdade oportunidades pontuais nos quais é determinado o sucesso do prestador de
serviço, o momento de passar para o cliente a impressão favorável da empresa para
que relacionamento com o cliente saia fortalecido e possa durar mais. A pessoa que
faz o primeiro contato esta produzindo um processo de serviço que gera
expectativas e desejos aos clientes. O padrão de qualidade funciona como um
divisor de imagem, uma imagem favorável realça a capacidade da empresa, mas
uma imagem ruim pode destruí-la, portanto gerenciar a qualidade de um serviço tem
um impacto direto nas expectativas de crescimento das empresas.
Monteiro e Paladini (2005) destacam que A administração competente dos
processos organizacionais produz ganhos positivos no intuito de acrescentar
qualidade dos produtos e aumentar a desempenho organizacional. Assim a definição
de melhoria contínua é utilizada tanto na tentativa de uma resposta para os
problemas quanto na melhoria sistemática e contínua, de forma a alcançar altos
níveis de qualidade e comportamento organizacional, aplicando o PDCA. Nessa
mesma linha de pensamento Marshall Junior (2010, p. 89 e 90) enfatizou que:
Não basta padronizar processos, métodos, peças e componentes. É preciso melhorá-los continuamente. A gestão da qualidade inclui um sistema de gestão composto por princípios, técnica, métodos e ferramentas. A promoção da padronização e da melhoria de processos, bens e serviços se dá através da participação e do comprometimento de todos os colaboradores. Estes devem estar imbuídos de uma filosofia de melhoramento contínuo, normalmente representada pelo ciclo PDCA e seus desdobramentos, para que sejam alcançadas a satisfação e a de todas as partes envolvidas: clientes, acionistas, fornecedores, sociedade e colaboradores.
Las Casas (2001) enfatizou que organização é somente um meio para o alcance de
lucros. O êxito das estruturas organizacionais procede da admissão de pessoas para
31
preencher vários cargos. Assim, é aconselhável que primeiramente, já esteja
especificado o perfil dos profissionais, e orientações que auxilia descobrir as
pessoas mais preparada para cada função.
Para Gronroos (2009) uma questão é sempre colocada, a qual deve ser a melhor
qualidade excelente de um serviço? Esta questão deve ser respondida provinda da
estratégia da empresa e das expectativas dos clientes aos quais os serviços são
direcionados. São dois elementos que tem dependência um do outro. O prestador de
serviço que tem como objetivo se destacar no mercado e satisfazer o cliente que
estão buscando serviço de qualidade primeiramente têm como obrigação fazer algo
desejado pelos seus clientes potenciais e que venham satisfazê-los e, em seguida
fornecer um serviço da mais clara e da melhor qualidade.
Las Casas (2009) destacou que a qualidade para o marketing é indiscutível. A
satisfação decorrente dos produtos será ajustada pelo seu desenvolvimento. Várias
indústrias tem sua seção de avaliação e evolução tendo como objetivo o
aperfeiçoamento de um modo mais frequente a qualidade. Nem sempre as
empresas esta preocupada em alcançar a melhor qualidade possível.
Las Casas (2009) declarou que quando vamos adquirir um produto de consumo
(barra de chocolate), nosso comportamos é diferentemente de que quando vamos
adquirir um bem durável (Geladeira), pois no processo para adquirir um produto
mais complexo, geralmente demora mais tempo. O consumidor procurará obter
conhecimento sobre as diversas ofertas do mercado, irá adquirir qualidade e preço e
por fim adquirir o produto que disponibilizou maiores vantagens notadas.
De acordo com Monteiro e Paladini (2005) a qualidade é igual ao serviço percebido
menos serviço esperado. Os clientes devem ter um atendimento que seja de seu
agrado, pois, apresentam comportamento e necessidades diferentes, sabendo isso e
conhecendo os clientes as empresa sabem qual aspecto de desempenho vão ser
trabalhado, assim satisfazendo os clientes dependendo de suas expectativas. Ainda
referenciando o mesmo autor ele declarou que as dimensões ou característica
servem para definir o serviço. Aquilo que o cliente busca através do serviço são as
dimensões. O cliente avaliam o serviço através das dimensões e Monteiro e Paladini
32
citou Zeithaml, para usar a expressão “Dimensão da Qualidade” para descrever
estas dimensões. A organização descobre seu trabalho com a colaboração da lista
de aspecto de desempenho das dimensões.
Tabela 1 – Aplicações de algumas dimensões.
Dimensões Exemplos
Tangível As facilidades desse banco são
atrativas?
Confiabilidade O meu extrato bancário não contém
erros?
Resposta Quando eu tenho um problema com
o banco, ele é resolvido
rapidamente?
Competência Quando eu contrato minha
companhia de cartão de crédito, a
pessoa do outo lado está apta a
responder minhas perguntas?
Cortesia Os operadores telefônicos são
educados?
Credibilidade O banco tem boa reputação?
Segurança O meu cartão de crédito é seguro?
Acesso É fácil conversar com o gerente do
meu banco?
Comunicação Quando eu ligo para minha
companhia de crédito, eles querem
conversar comigo?
Entender o cliente Eu sou reconhecido por alguém no
meu banco como cliente? Fonte: Adaptado de Zeithaml, 1990.
33
A respeito desse assunto Monteiro e Paladine (2005) listaram algumas das
dimensões da qualidade mais importante em serviço, que são:
Tangível: “aparências das facilidades físicas, equipamentos, pessoal e
comunicação material”.
Atendimento: “nível de atenção dos funcionários no contato com os
clientes”.
Confiabilidade: “habilidade em realizar o serviço prometido de forma
confiável e acurado”.
Resposta: “vontade de ajudar o cliente e fornecer serviço rápido”.
Competência: “possuir a necessária habilidade e conhecimento para efetuar
o serviço”.
Consistência: “grau de ausência de variabilidade entre as especificações e o
serviço prestado”.
Cortesia: “respeito, consideração e afetividade no contato pessoal”.
Credibilidade: “honestidade, tradição, confiança no serviço”.
Segurança: “inexistência de perigo, risco ou dúvida”.
Acesso: “proximidade e contato fácil”.
Comunicação: “manter o cliente informado em uma linguagem que ele
entenda”.
Conveniência: “proximidade e disponibilidade a qualquer tempo dos
benefícios entregues pelos serviços”.
Velocidade: “rapidez para iniciar e executar o atendimento/serviço”.
Flexibilidade: “capacidade de alterar o serviço prestado ao cliente”.
Entender os clientes: “fazer o esforço de conhecer o cliente e suas
necessidades”.
Os certificados da ordem ISO 9000 multiplicam à medida que o mercado esta em
crescimento. As empresas documentadas buscam anunciar que estão qualificadas,
elaborando o marketing de certificado, o que fortalece que a qualidade é uma
valorosa característica para a venda de produtos e serviços (LAS CASAS, 2009).
34
Convém observar que Monteiro e Paladini (2005) mostraram em um caso, a
qualidade em ação: Um técnico em manutenção de eletrodoméstico de total
confiança é chamado para ver o defeito de uma maquina de lavar roupa, após
descobrir o defeito e mostrar quais peças estavam danificadas, passou o orçamento
e combinaram o dia em que seria feito e a hora em que terminaria, com uma
observação exigida pelo técnico que no dia em que ele fosse consertar a maquina
de lavar não queria ninguém na casa nem mesmo quem o contratou. No dia
combinado e sem ninguém na casa, iniciou o serviço bem à vontade, utilizando
ferramentas apropriadas para aquele tipo de serviço, peças de qualidade e sem
nenhum incomodo, com isso o processo do desenvolvimento do serviço teve
sucesso, pois na hora em que combinaram a entrega do serviço tudo estava perfeito
e a maquina de lavar estava funcionando como se estivesse nova. Essa situação
poderia mudar, pois imagina se ele não usasse peças de qualidade, nem
ferramentas apropriadas e quem o contratou estivesse no local com sua família, a
postura do técnico seria diferente dificultando o desenvolvimento do serviço. A
presença de quem contrata um serviço durante a realização do mesmo muda e se
constitui na base das “Operações de serviços”.
De acordo com Kotler e Armstrong (2007) Qualificar seus serviços é a melhor
maneira de uma empresa conseguir se diferenciar dos concorrentes. A maior parte
das empresas prestadoras de serviços faz movimento da qualidade direcionada ao
cliente. E, como vendedores de produtos, as empresas prestadoras de serviço tem
que procurar saber qual a expectativa de seu público-alvo, quando se fala em
qualidade de serviço. Ainda Kotler e Armstrong (2007) a dificuldade maior esta em
explicar e analisar a qualidade de serviços do que a do produto. Ainda referenciando
o mesmo autor, ele declarou que as empresas de serviços com destaque no
mercado mantem um alto padrão de qualidade dos serviços. Elas monitoram de
perto o desenvolvimento dos serviços, tanto da sua empresa como a dos
concorrentes. Ela não se agrada normalmente com um bom serviço, seu objetivo é
atingir a excelência.
35
Para Gil (2008) a qualidade além de ser algo construído, controlado ou fiscalizado,
na década de 80, ela se estabeleceu e começou a ser administrada. O controle total
da qualidade resumindo não é só um conjunto de estratégia e táticas é também uma
politica que tem como finalidade a excelência na qualidade em seus produtos e
serviços. Ainda Gil (2008) enfatizou que a obrigação da qualidade na era antiga
propagava-se as unidades de produção, passando a envolver todos integrantes da
organização. A alta direção assumiu funções importantes, onde a qualidade total
obriga a mobilização da organização em geral. O planejamento necessita de
envolvimento nível estratégico e a qualidade passa a ser um objetivo.
Marques (2006, p.30) declarou que “Para que um serviço tenha qualidade, ele deve
ser realizado da maneira como foi planejado e desenhar as funções ou atividades
previstas, atingindo os objetivos propostos”.
Juran (2011) enfatizou que Qualidade, refere-se às características de desempenho
do produto em resposta às necessidades dos clientes, em uma economia baseada
no mercado é tendência das empresas trazer a competitividade em qualidade para o
plano de negócios, desenvolvendo projetos de melhoramento em todos os níveis da
empresa. Na qualidade os colaboradores requerem uma atenção especial, pois o
treinamento é um pré-requisito essencial no processo de planejamento da qualidade.
Juran (2011) declarou que uma ampla experiência anterior em projetos de
melhoramento da qualidade é um valioso auxilio para se chegar a excelência em
qualidade, onde as empresas mais bem sucedidas melhoram projeto a projeto, onde
um sub produto de todo o projeto de melhoramento é um constante aumento dos
treinamentos e na experiência de projetos anteriores, lembrando sempre que
revisões regulamentares dos índices de desempenho ajudam a atingirem as metas
de qualidade e a melhorar a qualidade do produto e reduzir os custos crônicos da
má qualidade dos produtos e serviços.
36
Já Monteiro e Paladini (2005) destacam que a melhoria da qualidade é uma
dimensão operacional. A qualidade deve ser iniciada no processo produtivo. O
trabalho da qualidade direciona para o processo produtivo. Quase todos os
mecanismos historicamente aplicados para este fim fossem reunidos para o
processo produtivos. A visão estratégica da qualidade alterou este quadro, passando
a observar a análise da ação do concorrente, respeito à exigência do consumidor no
projeto do produto ou no estudo do valor conferido pelo cliente ao produto ou aos
serviços.
Para Johnston e Clark ao se referirem à qualidade de serviço iniciando do ponto de
vista das operações, necessariamente é debatido a qualidade de serviço que é
entregue, eles respeitam firmemente à determinação para este serviço? Com
certeza, o cliente pode ter outra visão a respeito do serviço e como constatar a
qualidade, isto pode ocasionar um desencontro do que o cliente esperava em
relação à qualidade e sua capacidade de perceber a qualidade ao ser entregue. Esta
divergência pode ser consequência da discordância causada pela espera e entrega
ou entre a entrega e o seu conhecimento.
Segundo Gronroos (2009) a melhor qualidade percebida é adquirida quando a
qualidade experimentada satisfaz as expectativas do cliente, isto é a qualidade
esperada. Se as expectativas não forem verdadeiras, a qualidade esperada terá um
declínio, não importando se a qualidade experimentada medida de maneira objetiva
seja agradável.
De acordo com Gronroos (2009) multiplicar a dimensão da qualidade funcional pode
acrescentar a soma de valores atribuídos aos clientes, assim produzindo o
importante diferencial competitivo, resumindo você deixa a concorrência para trás se
proporcionar variedades de serviço com qualidade aos clientes, assim reforçando a
qualidade funcional.
37
2.3.1 Ciclo PDCA
Para as empresas alcançarem bons resultados, tem que aplicar a técnica gerencial
PDCA, quando se procura da melhoria contínua, assim concretizando e confirmando
as metas principais para que as empresas tenham vida longa. (VIERA FILHO, 2010).
Vários autores ressaltam sobre o ciclo PDCA:
Para Marshall Junior, Isnard (2010, p.94):
O ciclo PDCA é um processo gerencial para a estimulação da melhoria contínua e mostra, em suas quatro fases, o alicerce da filosofia do melhoramento contínuo. Realizando as de modo alternado e não continuo, desenvolvendo a melhoria contínua e sistemática na organização, estabelecendo a padronização de práticas. As quatro fases o mesmo autor destacou a seguir:
1ª. Fase – Plan (planejamento). Através do planejamento busca se as metas, assim construindo um caminho para atingir o objetivo desejado, colocando um indicador. As metas são desdobramento do planejamento estratégico e representam requisitos do cliente ou parâmetros e característica de produtos, serviços ou processos.
2ª. Fase – Do (execução). Fazer as tarefas conforme o planejado. Quando virar rotina tem que fornecer educação e treinamento para execução dos métodos desenvolvidos na fase de planejamento, se haver mudanças nessa 2ª. fase precisamos voltar à etapa do planejamento. Quando as pessoas estão participando desde o inicio da 1ª. fase, o treinamento não é algo obrigatório.
3ª. Fase – Check (verificação). Verificar se o que foi planejado teve êxito através da comparação entre as metas desejadas e o resultado obtido. Neste caso utilizam ferramentas de controle e acompanhamento, como cartas de controle, histogramas, folha de verificação, entre outras. Essa comparação deve ser baseada em fatos e dados, e não em opiniões ou intuição.
4ª. Fase – Act (agir corretivamente). Nesta fase tem duas opções, a primeira procuram motivos que são essenciais na prevenção e reincidência das consequências indesejadas. A segunda ter como padrão o planejado na primeira fase, já que tiveram êxito na meta planejada
38
Figura 2 Ciclo PDCA.
Fonte – Marshall Junior (2010).
Segundo Werkema (2000) o ciclo PDCA é um recurso administrativo para decidirem e confirmarem as etapas que a organização esta direcionada em conquistar (objetivo). O PDCA é aplicado para atingir as metas. Para facilitar é definido como Método de Solução de Problema.
Werkema (2000) enfatizou que os ciclos PDCA para preservar e melhorar busca uma série de procedimento lógico, referindo em fatos que existiu e informações. No processo giratório PDCA buscam se juntar informação, avaliar resultados, analisa-los com as etapas do seu objetivo e com isso buscar a ocorrência mais adequada. A mesma autora declarou que desta maneira dentro do processo giratório deste ciclo será preciso contratar ferramentas para a coleta, o método e a utilização de informação (dados), o que confirma a tomada de decisões certas.
39
Para Werkema e Aguiar As quatro etapas do ciclo PDCA auxiliam conservar e buscar resultados mais satisfatórios de um sistema. PDCA serviria para solucionar situações adversas.
Monteiro e Paladini (2005, p. 246) enfatizaram que:
Com a aplicação do ciclo PDCA busca sistematicamente a melhoria contínua. Os mesmos autores citaram Imai, que declarou que a melhoria continua quando aplicada ao ambiente de trabalho significa o envolvimento de todos os que integram as equipes de trabalho em busca de resultados sempre melhor.
2.4 TREINAMENTO E CAPACITAÇÃO
Marras (2001, p. 133) ressaltou que “treinamento produz um estado de mudanças no
conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) de cada trabalhador, uma
vez que implementa ou modifica a bagagem particular de cada um”. Já para Marras
(2011), treinamentos é um método de compreensão cultural a curto prazo que
determina transferir ou reciclar experiência, destreza e agilidade ou comportamento
referente a execução tarefas ou a sua melhoria no trabalho.
Para Chiavenato (2010) treinamento é um principio de lucratividade ao deixar que os
colaboradores colaborem de modo efetivo para o sucesso dos negócios, nesta
condição, o treinamento é uma forma de alcançar resultado esperado para valorizar
os funcionários, a organização e os consumidores. Nessa linha de pensamento o
mesmo autor declarou que treinamento é uma maneira de melhorar qualidade nos
recursos humanos para capacita-los a serem mais produtivos e colaborando para
atingir seus objetivos organizacionais. O objetivo do treinamento é adicionar a
capacidade de produzir dos colaboradores em suas funções influenciando seus
comportamentos.
Chiavenato (2010) revelou que as pessoas constituem o principal patrimônio das
empresas, aonde o capital humano vai desde um simples operário ao principal
executivo e isso passou a ser uma questão vital para o sucesso do negocio, e
40
também o principal diferencial competitivo das empresas bem sucedidas, onde
essas organizações precisam de pessoas talentosas, ágeis, espertas,
empreendedoras e dispostas a assumir riscos. Pois são elas que fazem as coisas
acontecerem, fazendo produtos ou executando serviços da melhor maneira possível.
Mas para colocar isso em prática as organizações investem pesadamente em
treinamentos e capacitação da equipe de colaboradores, assim conseguindo retorno
direto no seu produto ou serviço. Assim como “boas partes dos programas de
treinamento procura mudar as atitudes reativas e conservadoras das pessoas para
atitudes proativas e inovadoras para melhorar seu espirito de equipe e sua
criatividade”.
Segundo Paladini (2009) o treinamento é o processo de desenvolver qualidades nos
recursos humanos habilitando-os para serem mais produtivos e para melhor
contribuir no desenvolvimento de habilidades e capacidades básicas exigidas pelo
seu cargo. Essa experiência conseguida através treinamentos produz uma grande
mudança no individuo adquirindo uma capacidade de produção cada vez maior bem
como uma mudança de hábitos, conhecimentos, atitudes e comportamento diante
dos colegas e superiores.
Paladini (2009) enfatizou que o treinamento é requisito fundamental para corrigir
possíveis falhas, sendo que para corrigi-las as pessoas tem que ser treinadas e
capacitadas periodicamente para que o colaborador reconheça e entenda tudo que
ocorreu ao seu redor, para isso ele tem que: conhecer sua área de atuação, saber
tomar as decisões, estar ambientado no seu trabalho e deve ter poder de decisões
pontuais nesse ambiente de trabalho.
Chiavenato (2010) declarou que para várias organizações que se destacam no
mercado, treinamento não é uma despesa e sim um investimento, quando se almeja
um objetivo, e isto trás destaque não só para empresa, mas também para os
funcionários que nela trabalham. Ainda de acordo com o mesmo autor o método
produtivo (fatores críticos), retração direta (aquilo que os colaboradores acham
necessário serem treinado), e visão operacional do futuro (colocar tecnologia de
41
última geração) são situações que devem ser identificadas para designar a
estratégia de treinamento.
Chiavenato (2010) enfatizou que treinamento é um recurso muito valioso e
importante, principalmente porque que estamos vivendo na Era da Informação. Ele é
importante na produtividade que constitui a chave do sucesso da organização, pois
em um mundo informatizado em que todos têm acesso as informações sobressaem-
se as pessoas que estão capacitadas, assim possibilita uma nova oportunidade de
desenvolver um novo produto ou serviço. A respeito desse assunto ele declarou que,
o treinamento é uma aprendizagem orientada para o presente direcionado ao cargo
atual onde busca melhorar as habilidades e competências relacionadas com o
desempenho imediato do cargo. O treinamento constitui um processo de
aprendizagem e um a mudança no comportamento das pessoas pela incorporação
de novos hábitos, atitudes, conhecimentos, destrezas e competência.
Chiavenato (2010) revelou que pelo treinamento cada pessoa pode assimilar
informações, aprender habilidades, desenvolver atitudes e comportamentos
diferentes, construir competências individuais. Porque a maior parte dos programas
de treinamento tem o objetivo de transmitir aos colaboradores informações sobre a
política da empresa, sua missão e visão, produtos e serviços. Com esse treinamento
o colaborador se torna mais eficaz e bem direcionado para desenvolver suas
habilidades e conceitos e assim podendo pensar raciocinar, julgar, decidir e agir com
maior segurança no desenvolvimento de suas atividades, procurando mudar atitudes
reativas e conservadoras dos colaboradores para atitudes proativas e inovadoras
para melhorar as atividades na empresa.
42
Figura 3 - Tipos de mudanças de comportamento decorrentes do treinamento.
Fonte – Chiavenato (2010).
Chiavenato (2010) declarou que a principal etapa do treinamento é verificar a qual
setor da organização mostra deficiência e tem necessidade de treinamento. Estas
necessidades do treinamento são difíceis serem localizadas, necessitando serem
identificadas. Através de revisões e análise internas onde será possível encontra-las.
Ainda referenciando o mesmo autor ele declarou que na medida em que o
treinamento destacar essa deficiência e carência e as exclui-las, resultará em coisas
boas trazendo satisfação aos colaboradores, à organização e acima de tudo aos
clientes. No caso de uma situação contrária a essa pode acarretar em problemas.
De acordo com Viera Filho (2010) para mudar a atitude dos empregados em relação
a suas funções, primeiramente todos devem conhecer o negócio e os objetivos da
organização. Também é necessário utilizar os conhecimentos, técnicas e
experiências dos empregados bem como investir em educação, treinamentos e
43
capacitação das pessoas. Seguindo esta mesma linha de pensamento Gil (2008)
Manifestou-se que para tornar compreensíveis as atividades de capacitação,
elaborada no contexto da gestão de pessoa, explicando não só na caracterização
básica, mas também explicar um sistema que venha lhe preencher. Assim a
educação, treinamento e desenvolvimento passaram a ser definido como correlatos,
determinando relacionamento entre si. Gil (2008) definiu as atividades de
capacitação de seguinte forma, destacada abaixo:
Educação – É o método de desenvolvimento da capacidade física, intelectual
e moral do ser humano, para aperfeiçoar a integração social e individual.
Debatendo sobre a educação especifica em virtude de varias dimensões
humanas, física, moral, social cívica, entre outras;
Educação Profissional – Proporcionada para trabalho, é a dimensão de
destaque entre as demais, por envolver outros campos de atuações. A
ligação de atividades cedida quando os elementos dão origem aos processos
como os de formação, treinamento e desenvolvimento profissionais.
Formação – Possibilita qualificação para desenvolver certas funções
profissionais, não tendo um nível de qualificação exigido, sendo profissional
do nível médio ou superior. Os centros educacionais optaram na formação de
profissionais.
Treinamento – é a união de conhecimento, prática e preparação concentrado
na posição do momento da organização. É um processo que garante o
retorno em pouco tempo, pois abrangem todas as ações que aumentam a
habilidades das pessoas para ter melhor desempenho na atividade
direcionada a cada funcionário.
Desenvolvimento – Conjunto de conhecimentos e habilidades que não seja
ligada na função desempenhada pelo funcionário, assim surge outras
oportunidades para o especialista evoluir hoje, já o desenvolvimento dos
funcionários é voltada a função que ele deseja desempenhar futuramente na
organização. Neste caso as ações são direcionadas ao desenvolvimento, com
maior comprometimento com as pessoas.
44
Chiavenato (2014) destacou que treinamento é um núcleo de esforço continuo
desenvolvendo a aprendizagem que vai além do cargo atual, mas ao se estender
à carreira da pessoa é um esforço continuo desenhado para melhorar a atividade
pessoal e por consequência o desempenho organizacional tendo como objetivos
desenvolver talentos com conhecimento e habilidades necessárias para seus
cargos atuais e preparar os profissionais para que tenham condições de crescer
dentro da organização em sua função. Chiavenato divide o treinamento em
quatro processos
Figura 4 – As quatro etapas do processo de treinamento.
Fonte – Idalberto Chiavenato (2014)
45
Chiavenato (2014) explicou as quatro etapas do treinamento:
1 - Diagnostico: levantamento das necessidades ou carências de treinamento a
serem atendidas e satisfeitas. Essas necessidades nem sempre são claras e
precisam ser diagnosticadas geralmente através de pesquisas. Essas necessidades
podem ser passadas, presentes ou futuras.
2 - Desenho: Elaboração do projeto ou do programa de treinamento para atender às
necessidades diagnosticadas.
3 - Implementação: execução e condução do programa de treinamento onde deve
ser continuam constantes e ininterruptas, para levar os profissionais a patamares
cada vez mais elevados de desempenho.
4 - verificação: verificação dos resultados obtidos com o treinamento, medindo a
produtividade pós-treinamento, utilizando como critério para a avaliação de ganho de
produtividade o programa de treinamento, para que ele se torne um investimento
garantido.
Marques (2006) declarou que do mesmo jeito, todos os treinamentos, principalmente
o técnico-operacional, devem almejar a excelência em serviços. Todos da
organização devem estar conscientes que toda a ação de treinamento é para
conseguir atingir a excelência em serviços. Através de capacitação técnica e
comportamental dos profissionais, direcionando o foco na excelência em serviços.
Seguindo a mesma linha de pensamento do autor acima citado, Chiavenato (2014)
enfatizou que treinamento concentra em capacidade e habilidade, apoiando no
espaço efetivo entre as capacidades disponíveis que são indispensáveis na
organização, a cada unidade organizacional, a cada gestor de pessoa ou ao trabalho
de pessoas. Há certas igualdades com a verificação que é indispensável no
treinamento especificado. Assim treinamento é o jeito de se tentar preencher os
espaços vazios e nivelar a competência existente na necessidade da organização.
46
De acordo com Chiavenato os indicadores de treinamento são os gaps de
competência. O desenho do planejamento ou do programa de treinamento é a
segunda etapa do planejamento. Refere-se ao planejamento das ações de
treinamento e deve ter um objetivo especifico: fazendo uma análise precisa de
treinamento ou mapeamento do gap entre as competências disponíveis e as mais
precisas (,,,,). Assim, programar o treinamento é composto por sete ingredientes
básicos.
Figura 5 – Os passos no levantamento das necessidades de Treinamento.
Quem deve ser treinado
Treinados, aprendizes ou
instrumentos.
Como treinar
Métodos de treinamento ou
recursos instrucionais.
Em quem treinar
Assunto ou conteúdo do
treinamento.
Por quem
Instrutor ou treinador.
Onde treinar
Local de treinamento.
Quando Treinar
Época ou local de treinamento.
Para que treinar
Objetivos do treinamento.
Fonte – Chiavenato (2014).
Las Casas (2009) ressaltou que para a satisfação dos consumidores temos que
valorizar o aspecto humano e cultural. Introduzir uma filosofia por responsabilidade
dos funcionários, certamente não haverá maneira de agradar os consumidores. Para
47
as normas fazerem efeitos, os funcionários tem que está certo da satisfação dos
clientes. A resposta é dar treinamento a todos os níveis, utilizando a comunicação
apropriada. Incentivar os funcionários e remunera-los pelos resultados atingidos tem
sido o jeito mais frequente nas empresas. Nessa linha de pensamento Viera Filho
declarou que: A base da qualidade está fundamentada no ser humano e sua capacidade de fazer e criar. Assim, as organizações deverão, ao final de cada ano, definir seu plano de treinamento para o ano seguinte, acompanhando mensalmente sua execução. Este treinamento deverá ser voltado para os padrões existentes e melhoria dos processos. Na falta de recursos, ser priorizado o treinamento interno com instrutor da própria organização.
Gil (2008) declarou que o ambiente empreendedor das organizações solicita o
desenvolvimento de ações direcionadas a frequente capacitação das pessoas com
objetivo de prepara-las para desenvolver suas funções da melhor maneira possível.
Por isso que as empresas cada vez mais vêm criando programas de formação,
treinamento e desenvolvimento de pessoas, com isso muitas empresas resolveram
investir em instalação não só de centro de treinamento e desenvolvimento e sim
foram mais além investindo em centros educacionais e universidades corporativas.
Ainda de acordo com Gil (2008) desenvolver pessoas não quer dizer que está
adquirindo só conhecimento e habilidades para certos afazeres de suas funções.
Mas sim dar estruturas básicas, para que mudem certos hábitos, tenham novas
atitudes e capacitem-se para aperfeiçoar sua capacidade para obter excelência
naquilo que fazem.
Para Marques (2006) qualquer treinamento tem por obrigação responder uma única
questão: Como este treinamento pode atingir positivamente a qualidade de nosso
serviço? Em caso de não obter uma resposta, deixe de lado o treinamento, pois só
teria gasto e acabaria jogando tempo fora. Mas se encontrar uma resposta direta e
clara pode fazer o investimento no treinamento, pois é certeza de se obter lucro
satisfatório, funcionando o ciclo gerador dos resultados pela excelência em serviços.
Marques (2006) declarou também que a estratégia de investimento em educação e
treinamento é o que segura o movimento do período gerador de resultado. De
acordo com o mesmo autor ele disse que a estratégia de investimento é aplicar onde
48
há grande evolução para os negócios de uma empresa. É uma aplicação onde pode
haver mudanças significativas para o empreendimento ter grande êxito. Seguindo a
linha de pensamento do mesmo autor ele declarou que a educação fazem as
pessoas aprender raciocinar e se decidir pelas opções certas. O treinamento adapta-
se as pessoas as novas condições conforme a educação, para aprimorar a prática
de uma nova atitude.
Figura 6 - Investimento estratégico.
Fonte – Marques.(2006)
De acordo com Gil (2008) A responsabilidade com o desenvolvimento de programas
direcionado para treinamento de pessoas, tem como proposito de habilitar e instruir
os indivíduos para atingir seus objetivos. Nessa linha pensamento Gil citou Taylor
que declarou que o treinamento era um aspecto mecânico do trabalhador, pois o
homem só trabalhava porque era influenciado pelo o dinheiro. Ainda Gil enfatizou
que com o surgimento da Escola das Relações Humanas, o treinamento nas
empresas passou a envolver também os aspectos psicossociais dos indivíduos. Os
programas dos treinamentos, além de capacitar os trabalhadores para
49
desenvolverem as atividades, incluem no objetivo direcionar ao relacionamento
interpessoal e sua integração pessoal.
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este trabalho teórico foi desenvolvido através de uma pesquisa bibliográfica e
pesquisa de campo. Segundo Marconi e Lakatos (2009) pesquisa bibliográfica
envolve todas as bibliografia que já foram aplicadas a respeito do tema de estudo,
desde a divulgação independente, resenhas, revistas, livros, trabalhos acadêmicos,
conjunto de estudo cientifico e artístico e vários outros. Incluindo também meio de
comunicação que divulgam informações orais: rádio, gravações em fita magnética e
áudios visuais: filme e televisão. Seu objetivo é envolver o pesquisador com tudo o
que foi escrito, dito, filmado sobre determinado assunto. Integrando reunião sobre
assuntos importantes seguido de debates que foi transcrito de algum jeito, quer
publicado, quer gravado.
Já a pesquisa de campo que Marconi e Lakatos (2009) definiram que é a pesquisa
aplicada com propósito de buscar conhecimento ou informação a respeito de
situação adversa com intuito de buscar uma solução ou possibilidade de justificação,
ou ainda, enxergar outros fenômenos ou ligações entre eles.
Seguindo essa linha de pensamento Severino (2007, p. 123) declarou que: Pesquisa de campo é aquela que o objeto/ fonte é abordado em seu meio ambiente próprio. A coleta dos dados é feitas nas condições naturais em que os fenômenos ocorrem, sendo assim diretamente observados, sem intervenção e manuseio por parte do pesquisador.
Andrade (2009) enfatizou que a pesquisa de campo é qualificada desse modo
porque a coleta de informações é somada “em campo”, onde acontece o fenômeno,
não havendo influência dos responsáveis pela pesquisa.
Os dados coletados foram através um de questionário aplicado nas empresas
prestadoras de serviço de segurança residencial no bairro de Toque Toque Pequeno
no período de 15 a 30 de setembro de 2015. Foram pesquisadas 5 empresas
50
totalizando 35 funcionários, as direções dos condomínios autorizaram a entrada dos
pesquisadores para a realização da pesquisa, deixando a critério dos funcionários
responderem ou não o mesmo, no período de 15 minutos no final de cada turno. A
aplicação dos questionários ficou sob a responsabilidade dos pesquisadores. O
tempo médio de resposta girou em torno de 10 minutos. Foram respondidos 35
questionários. Severino (2007) definiu questionário como várias perguntas, organizada bem
estruturada ou planejada, que visam buscar informações formais por parte das
pessoas pesquisadas, com propósito conhecerem a avaliação dos mesmos ao
assunto abordado. As perguntas devem ser adequadas ao objeto evidentemente
bem elaboradas, sendo facilmente compreendidas pelos entrevistados. As perguntas
devem ser diretas para buscar respostas no mesmo padrão, não confundindo, não
deixando indeciso e sem respostas abreviadas. Podendo ser Perguntas Fechadas
ou Abertas.
Nesta mesma linha de pensamento Marconi e Lakatos (2009) declararam que
perguntas fechadas também qualificadas como limitadas ou de alternativas fixas,
são as questões ao qual dá duas alternativas de resposta ao informante. De acordo
com os mesmos autores eles definiram perguntas de múltiplas escolhas como
perguntas fechadas, onde exibe várias respostas que esta inteiramente dentro do
mesmo assunto.
Andrade (2009, p.136) enfatizou que “para elaborar as perguntas de um questionário
é indispensável levar em conta que o informante não poderá contar com explicações
adicionais do pesquisador”.
Após a coleta do material, os dados foram organizados, analisados, interpretados,
discutidos com base nas teorias pesquisada e dispostos na forma de gráficos
estatísticos. E o Trabalho tem como embasamento pesquisas descritiva e com uma
forma de abordagem quantitativa. Na pesquisa descritiva, os acontecimentos são
observados, pesquisado, classificado e explicado, sendo que o pesquisador não
opine sobre o mesmo. Isto quer dizer que os acontecimentos do mundo físico e
humano são pesquisados, mas não alterado pelo pesquisador (ANDRADE, 2009).
Segundo a mesma autora caracterizou a pesquisa descritiva como o processo de
padronização da coleta dos dados, executando com maior importância por meio de
questionário e da análise sistemática.
51
Por se propor a trabalhar com os dados em porcentagens, entende-se que nesse
trabalho foi utilizada a pesquisa quantitativa. Marconi e Lakatos (2012) ressaltou a
definição de pesquisa quantitativa:
Pesquisa quantitativa descritiva – consiste em investigações de pesquisa empírica cuja principal finalidade é o delineamento ou análise das características de fatos ou fenômenos, a avaliação de programas, ou o isolamento de variáveis principais ou chaves. Qualquer um desses estudos pode utilizar métodos formais, que se aproximam dos projetos experimentais, caracterizados pela precisão e controle estatístico com a finalidade de fornecer dados para verificação de hipóteses. Todos eles empregam artifícios quantitativos tento por objetivo a coleta sistemática de dados sobre populações programas ou amostras de populações e programas.
52
4 RESULTADOS DISCUSSÃO
Apresentação do questionário
O questionário elaborado é composto por 15 questões objetivas de múltipla escolha. Representadas pelo quadro a seguir apresentando relação da teoria com as questões, tipos e seus respectivos autores.
Tabela 2 - Questões relacionadas às teorias Teoria Questões Tipo Autor e ano
Teoria Questões Tipo Ano e Autor Treinamento 01, 02, 03, 13, 14 Múltipla escolha Chiavenato (2003).
Fayol (1990). Taylor (1990)
Qualidade 04, 05, 06, 07, 08, 09 e 15
Múltipla escolha Kotler e Armstrong (2007). Gronroos (2009).
Característica do Serviço
05, 06, 07, 08 e 09 Múltipla escolha Kotler e Armstrong (2007). Cobra (2009).
Serviço de segurança
10, 11 e 12 Múltipla escolha Marras (2011).
Fonte: Elaborado pelo autor.
Segundo Taylor (1990) em seu livro Princípios da Administração Científica concluiu
que a racionalização do trabalho operário deveria ser acompanhada da estrutura
geral da empresa dando ao funcionário, condições para desenvolver o melhor do
seu trabalho. Para Fayol (1990) na Teoria Clássica com ênfase na estrutura da
administração, deve promover a estabilidade de pessoal para isso tendo que
capacita-los, assim também enfatiza Chiavenato (2003), no qual ele citou que o
treinamento e a capacitação com o preparo da empresa para enfrentar os novos
desafios que irão surgir com a estabilidade e o crescimento da empresa.
Porém, a empresa pesquisada não realiza treinamento nem capacitação e não
oferece equipamento de proteção individual, mas oferece um local apropriado para
desenvolver o trabalho. Chiavenato (2003) ressaltou que o treinamento constitui um
53
processo de aprendizagem e uma mudança no comportamento das pessoas pela
incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos, destrezas e competência,
mas na pesquisa realizada não pode se mensurar esse item, pois a empresa não
realiza treinamento.
Gronroos (2009) enfatizou que qualidade é considerada como umas das palavras
chave do sucesso e da vantagem competitiva de uma empresa e o prestador de
serviço que tem como objetivo se destacar no mercado e satisfazer o cliente que
estão buscando serviço de qualidade, tendo como obrigação fazer algo desejado e
que venham satisfazê-los e fornecer um serviço da mais clara e melhor
qualidade. Nessa linha de pensamento Kotler e Armstrong (2007), ressaltaram que
“A qualidade exerce um impacto direto no desempenho do produto ou serviço e,
portanto, está estreitamente relacionada ao valor e a satisfação para o
cliente”. Conforme constatamos na pesquisa os clientes estão satisfeitos com os
serviços prestados sendo esses de boa qualidade.
De acordo com Cobra (2009), ele declarou que há dificuldades de padronização dos
serviços e o comprador frequentemente é envolvido no desenvolvimento e
distribuição de serviços, constatando que a qualidade de serviço é altamente
variável. Na pesquisa realizada mostra uma padronização nos serviços prestados,
com uma comunicação interna e externa bem organizada. Para Marques (2006) uma
das características dos serviços que influencia na qualidade do trabalho em equipe,
é a habilidade, disputa, motivação, inovação, regras e organização, no qual na
pesquisa realizada não constatamos uma disputa interna tendo assim um ambiente
de trabalho bom.
Barbosa Filho (2011) ressaltou que o serviço de vigilante, é um serviço diferenciado
e as empresas devem ter uma preocupação maior com os vigilantes, pois a tarefa é
repetitiva e os horários em que as atividades serão realizadas pode haver uma
variação de rendimento dos serviços, pois o trabalho em turno é uma dos mais
desgastantes colocados ao trabalhador.
54
Para o mesmo autor o trabalho em turno é dividido em dois tipos: o fixo e o rodízio.
Sendo o fixo aquele dividido em três turnos de oito horas, que são o diurno,
vespertino e o noturno, onde não tem mudanças com o passar do tempo. No turno
fixo é aquele em que o funcionário segue sempre o mesmo horário não varia com o
passar dos dias. Exemplos desses são os vigias, os guardas noturnos, serviços de
zeladorias e pessoal da manutenção e do setor terceirizado. Neste caso o patrão ou
quem contrata tem que considerar não só o trabalho de vigilância, mas também o
jeito de recepcionar as pessoas e o modo com que as pessoas gostam de serem
tratadas, Com isso os funcionários treinados e orientados vão desenvolver com um
melhor desempenho a atividade de vigilância. Os dados da pesquisa realizada
demonstram que não a uma preocupação diferenciada com a função de vigia,
referente ao trabalho noturno e também não existe o rodízio de funcionários no
horário noturno na função de vigia, mas os funcionários da noite (vigias) eles tem
uma orientação especifica para a sua função nesse horário.
4.1 Levantamentos de dados
Gráfico 1 - Treinamento
83%
17%
1) A empresa realiza treinamento periódico dos funcionários?
Não
Sim
Fonte: Elaborado pelos autores.
55
O Gráfico 1 acima demonstra que as empresas não realiza treinamentos, isso é
muito ruim quando se busca um obtivo. Para Chiavenato (2010) Treinamento é um
recurso muito importante para aprendizagem, pois um funcionário treinado ele obtém
habilidades e competências relacionadas com desempenho imediato dos cargos.
Gráfico 2 – Acompanhamento da execução do trabalho.
Fonte: Elaborada pelos autores.
O Gráfico 2 acima demostra que a chefia acompanha a execução dos trabalhos.
Assim o funcionário tem o auxilio de alguém por perto. De acordo com Taylor (1990)
em seu livro Princípios da Administração Científica concluiu que a racionalização do
trabalho operário deveria ser acompanhada de uma estrutura geral da empresa e
que tornasse coerente a aplicação de seus princípios onde as organizações devem
ser analisadas e estudadas cientificamente.
56
Gráfico 3.1 – Abrigo de intempéries
81%
9%
3.1) Local abrigado de intemperies
Sim
Não
Fonte: Elaborada pelos autores.
O Gráfico 3.1 acima demonstra que os funcionários tem local apropriado para se
abrigar das intempéries, isto é correto, deste modo Monteiro e Paladini citaram o
enfoque que David Garvin colocou há 20 anos: Qualidade não está apenas no
método produtivo, na técnica de trabalho, no produto em si ou no serviço prestado;
está em muito mais...
57
Gráfico 3.2 – Equipamento de comunicação.
Fonte: Elaborada pelos autores.
O Gráfico 3.2 acima representa que as empresas é 100% quando o assunto é
equipamentos de comunicação. De acordo com Kotler e Armstrong (2007) a
comunicação depende dos empregados da linha de frente e do apoio a eles. Deste
modo as empresas prestadoras de serviços de sucesso concentram sua atenção
nos funcionários e consumidores.
58
Gráfico 3.3 – Equipamento de proteção individual
Fonte: Elaborada pelos autores.
. O Gráfico 3.3 acima demonstra que as empresas não oferece equipamento de
proteção individual.
59
Gráfico 4 – Avaliação de desempenho.
Fonte: Elaborado pelos autores.
O Gráfico 4 acima representa o funcionário avaliando seu desempenho. De acordo
com Gil (2008) desenvolver pessoas não quer dizer que está adquirindo só
conhecimento e habilidades para certos afazeres de suas funções. Mas sim dar
estruturas básicas, para que mudem certos hábitos, tenham novas atitudes e
capacitem-se para aperfeiçoar sua capacidade para obter excelência naquilo que
fazem.
.
60
Gráfico 5 – Satisfação dos Clientes.
Fonte: Elaborado pelos Autores.
O Gráfico 5 acima demonstra que, na visão dos funcionários, o nível de satisfação
dos clientes é superior a 77%, satisfação dos proprietários são relativa ao
investimento. Kotler e Armstrong (2007, p. 204), ressaltaram que “A qualidade
exerce um impacto direto no desempenho do produto ou serviço e, portanto, está
estreitamente relacionada ao valor e a satisfação para o cliente”.
61
Gráfico 6 – Comunicação Funcionário/ diretoria.
Fonte: Elaborado pelos autores.
Analisando o Gráfico 6 acima percebe-se que existe comunicação entre diretoria e
funcionários. Esta troca de informação entre só trazem benefícios à empresa. Para
Chiavenato (2003, p. 11) “Administração é algo imprescindível para a existência,
sobrevivência e sucesso das organizações”.
62
Gráfico 7 – Comunicação funcionário/ diretoria.
Fonte: Elaborada pelos autores.
O Gráfico 7 acima demonstra que 69% dos funcionários responderam que tem uma
comunicação com a diretoria, porém 31% responderam que não relevando o fato da
comunicação ser por intermediário e não com membros da diretoria. Para Fayol
(1990) o desenvolvimento da Teoria Clássica com Ênfase na estrutura da alta
administração, o sucesso de empreendimento esta relacionado ao desempenho
satisfatório de todos os setores e funções da organização.
63
Gráfico 8 – Padronização de serviços.
Fonte: Elaborado pelos autores.
O Gráfico 8 acima demonstra o nível de padronização dos serviços que é superior a
60%. De acordo com Cobra (2009), ele declarou que há dificuldades de
padronização dos serviços e do comprador frequentemente é envolvido no
desenvolvimento e distribuição de serviços, constatando que a qualidade de serviço
é altamente variável.
64
Gráfico 9 – Ambiente de trabalho.
Fonte: Elaborado pelos autores
O Gráfico 9 acima representa a relação entre os funcionários no ambiente de
trabalho.
Gráfico 10 – Preocupação com vigias/ funcionários.
Fonte: Elaborada pelos autores.
65
Percebe-se que o Gráfico 10 acima demostra que e 37% dos funcionários
responderam que sim e 63% responderam que não a nenhum tipo preocupação
diferenciada com os vigias, pois as empresas só pensam nela e nunca nos
funcionários. Essa atitude não é conveniente nem para os funcionários e nem para a
empresa. Já Barbosa Filho (2011) ressaltou que o serviço de vigilante, é um serviço
diferenciado com capacidades diversas e pela rotação onde as empresas devem ter
uma preocupação maior com os vigilantes, pois a tarefa é repetitiva e os horários em
que as atividades serão realizadas pode haver uma variação de rendimento dos
serviços, pois o trabalho em turno é um dos mais desgastantes colocados ao
trabalhador.
Gráfico 11 – Rodizio de funcionário no horário noturno.
Fonte: elaborada pelos autores.
O Gráfico 11 acima demostra que as empresas não realizam o rodízio de
funcionários no horário noturno, esta ação pode vir a trazer problemas para o vigia,
pois o serviço noturno é mentalmente cansativo. Para Barbosa Filho (2011) trabalhar
em horário noturno desgasta mais o funcionário comprometendo o desenvolvimento
e a capacidade do próprio. A escolha do grupo de funcionário e do período, em que
vão trabalhar deve ser decidida por um gestor, pois tem uns funcionários que tem
facilidade e outros, dificuldades para trabalhar nesse turno.
66
Gráfico 12 – Orientação especifica para função de vigia.
Fonte: elaborada pelos autores.
O Gráfico12 acima demonstra que 51% responderam que não existe uma orientação
especifica para os vigia por razão das pessoas que passam essas orientações não
serem capacitada para essa função, já 49% responderam que sim, pois entende que
qualquer orientação é válida, mesmo que seja por pessoas sem capacitação.
Barbosa filho (2011p. 97) enfatizou “esse trabalho requer habilidades e exigências
ao trabalhador que vai executa-la, pois na elaboração desse projeto envolve suas
necessidades sociais e psicológicas”.
67
Gráfico 13 – Local de treinamento.
Fonte: elaborada pelos autores.
O Gráfico 13 acima demonstra que as empresas não possui um local para
realização dos treinamentos, tornando difícil obter qualidade em seus serviços. Para
Marques (2006) qualquer treinamento tem por obrigação responder uma única
questão: Como este treinamento pode atingir positivamente a qualidade de nosso
serviço? Em caso de não obter uma resposta, deixe de lado o treinamento, pois só
teria gasto e acabaria jogando tempo fora. Mas se encontrar uma resposta direta e
clara pode fazer o investimento no treinamento, pois é certeza de se obter lucro
satisfatório, funcionando o ciclo gerador dos resultados pela excelência em serviços.
68
Gráfico 14 – Conhecimento dos objetivos e metas da Empresa.
Fonte: elaborada pelos autores.
O Gráfico 14 acima demostra que o funcionário não tem conhecimento dos objetivos
das empresas ao realizar um treinamento. Neste caso a dificuldade é imensa, pois a
empresa não dá treinamento aos funcionários conforme o Gráfico 1 destacou acima
e também espoem quais objetivos devem atingir. Chiavenato (2010) revelou que
pelo treinamento cada pessoa pode assimilar informações, aprender habilidades,
desenvolver atitudes e comportamentos diferentes, construir competências
individuais. Porque a maior parte dos programas de treinamento tem o objetivo de
transmitir aos colaboradores informações sobre a política da empresa, sua missão e
visão, produtos e serviços. Com esse treinamento o colaborador se torna mais eficaz
e bem direcionado para desenvolver suas habilidades e conceitos e assim podendo
pensar raciocinar, julgar, decidir e agir com maior segurança no desenvolvimento de
suas atividades. Já para Viera Filho (2010) para mudar a atitude dos empregados
em relação a suas funções, primeiramente todos devem conhecer o negócio e os
objetivos da organização.
69
Gráfico 15 – Melhoria de rendimento após treinamento.
Fonte: elaborada pelos autores.
O Gráfico 15 acima demostra que 60% dos funcionários não percebem melhora no
seu rendimento, pois as empresas não treina e nem capacita seus funcionários, já
40% responderam sim, pois eles procuram se capacitar fora do ambiente da
empresa, treinamento particular. Chiavenato (2010) declarou que para várias
organizações que se destacam no mercado, treinamento não é uma despesa e sim
um investimento, quando se almeja um objetivo, e isto trás destaque não só para
empresa, mas também para os funcionários que nela trabalham.
4.2 Disponibilização do Modelo de Treinamento.
Atendimento
As pesquisas demonstram que o atendimento é muito relevante nos dias atuais,
motivo pelo qual as empresas que realizam treinamento aos seus funcionários tem
um desempenho melhor e conseguem umas vantagens competitivas, tendo em seu
quadro de profissionais, funcionários mais qualificados, assim os mesmos terão
70
maior facilidade de relacionar com clientes e superiores. De acordo com Marques
(2006) a qualidade em serviço tem o fator humano que exerce provavelmente a
prestação dos serviços. Este fator humano dá um aperfeiçoamento pessoal e
acrescenta valor aos produtos, é regularmente chamado de “atendimento”. O
atendimento é uma das partes essenciais para se adquirir qualidade em serviço.
O tempo previsto para treina-los é a cada 6 meses, direcionando nos seguintes
itens:
Abordagem com postura, educação, respeito e com um vocabulário adequado
a profissão;
Desenvolver habilidades de relacionamento em situações adversas;
Habilidade para gerenciar entregas de correspondências, encomendas e
compras para entregar nas residências;
Adequação as normas dos condomínios.
Ocorrência e Risco.
Com a crescente dos índices de assaltos em condomínios, a maior preocupação dos
moradores com a segurança, faz com que as empresas vêm se empenhando em
realizar treinamento especifico aos vigias e porteiros, para saber qual a melhor
atitude a ser tomada, sem que coloque em risco a integridade física de todos.
Segundo Marras (2011) a segurança patrimonial é o setor que proporciona a
fiscalizar e proteger o conjunto de bens da empresa (prédio, instalações, controle de
pessoas e veículos dentro da empresa etc.) e é frequentemente constituído por uma
equipe de guardas, vigilantes e vigias colocada em pontos estratégico das
organizações.
Itens a serem treinados a cada 6 meses:
Conceito de segurança;
Controle de entrada e saída;
Procedimento técnico de ocorrências.
71
anuseio de equipamentos de segurança
Para obter um serviço de segurança com melhor qualidade, a empresa vem
oferecendo equipamentos técnicos de segurança como câmeras e rádios de
comunicação. As empresas procuram treinarem seus funcionários adequando a
melhor maneira de manusear esses equipamentos. De acordo com Gil (2008)
Caracteriza o desenvolvimento como conjunto de conhecimentos e habilidades que
não seja ligada na função desempenhada pelo funcionário, assim surgem outras
oportunidades para o especialista evoluir hoje, já o desenvolvimento dos
funcionários é voltada a função que ele deseja desempenhar futuramente na
organização. Neste caso as ações são direcionadas ao desenvolvimento, com maior
comprometimento com as pessoas.
A realização deste treinamento deve ser feita anualmente, levando em consideração
estes itens:
Maneira de utilizar os rádios de comunicação;
Orientação para utilização deste equipamento, somente quando for
necessário;
Noções básicas de manutenção dos aparelhos de segurança.
Aproximação Síndico X Vigias/ Porteiros X Novos Moradores
Para não haver desentendimento entre os vigias/porteiros e novos moradores,
quando o mesmo está cumprindo as normas do condomínio, cabem ao síndico e a
administradora passar todos os itens relacionados às normas de seguranças bem
detalhadas, assim não deixando que os novos e antigos moradores venham
comprometer a segurança coletiva dos condôminos. Portanto é grande importância à
participação do síndico em apresentação e aproximação profissional entre
vigias/porteiros e novos moradores. Marques (2006, p.23) declarou que “o estudo
que comentamos e muitos outros já comprovaram a importância estratégica das
pessoas no processo de implantar uma gestão administrativa de sucesso pela
excelência em serviço”.
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5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Diante dos dados demonstrados pela pesquisa pode-se constatar que a empresa
não realiza treinamento dos funcionários. Sendo que o correto seria a realização
periódica de treinamentos com isso a empresa ter no seu quadro de funcionários,
trabalhadores mais qualificados. Além de não realizar treinamento a empresa não
oferece equipamento de proteção individual e nem se preocupa com o rodízio
referente à função de vigia no horário noturno, porem, destacamos que a empresa
não da atenção especial aos profissionais que trabalham no horário noturno.
Por outro lado pode-se destacar que os trabalhadores recebem equipamentos de
comunicação e lugar abrigado para se proteger de intempéries. A chefia acompanha
a execução dos trabalhos e demonstra estar satisfeita com o rendimento do trabalho
executado pelos seus funcionários. Existe também uma boa relação entre os
trabalhadores e a direção da empresa.
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REFERÊNCIAS
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APÊNDICES
QUESTIONÁRIO
Questões respondidas pelos funcionários dos condomínios situados no bairro de
Toque Toque Pequeno.
1) A empresa realiza treinamento periódico dos funcionários ?
Não ( )
Sim ( ) Semestral ( ) Anual ( )
2) A chefia realiza o acompanhamento na execução dos trabalhos?
Sim ( )
´ Não ( )
3) A empresa oferece uma infra estrutura para o bom desenvolvimento do
trabalho?
Local abrigado de intempéries Sim ( ) Não ( )
Equipamento de comunicação Sim ( ) Não ( )
Equipamento de proteção Individual Sim ( ) Não ( )
4) Como o funcionário avalie o seu desempenho:
Ruim ( )
Regular ( )
Bom ( )
Muito Bom ( )
5) Você acredita que os serviços prestados estão satisfazendo as necessidades
dos cliente?
Sim ( )
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Não ( )
6) Existe uma comunicação entre a diretoria com funcionários?
Sim ( ) memorando ( ) circular ( ) e-mail ( )
Não ( )
7) Existe uma alguma forma de comunicação entre funcionários e diretoria?
Sim ( )
Não ( )
8) Existe uma padronização dos serviços?
Sim ( )
Não ( )
9) O ambiente de trabalho entre funcionários é :
Ruim ( )
Bom ( )
Muito bom ( )
10) Existe uma preocupação diferenciada com a função de vigia, referente ao
trabalho noturno ?
Sim ( )
Não ( )
11) Existe o rodízio de funcionários no horário noturno na função de vigia?
Não existe ( )
Sim existe ( )
12) Os funcionários tem uma orientação especifica para a função de vigia no
horário noturno?
Sim ( )
Não ( )
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13) Existe local apropriado para realização de treinamento?
Sim ( )
Não ( )
14) O funcionário tem conhecimento dos objetivo e metas da empresa ou realizar
um treinamento?
Sim ( )
Não ( )
15) Você percebe uma melhora no rendimento do seu trabalho após passar por um período de treinamento? Sim ( )
Não ( )