三越伊勢丹ホールディングス 1

株式会社三越伊勢丹ＨＤＳ

2010年3月期第2四半期 決算説明会

2009年11月9日

向きあって、その先へ。

三越伊勢丹ホールディングス 2

第Ⅰ部 2010年3月期 第2四半期決算業績

三越伊勢丹ホールディングス 3

2010年3月期第2四半期 連結業績

△80

△123

△116

△115

△231

△883

前期差

-88.31,744売上総利益

-93.81,749販売管理費

2134.141四半期純利益

2835.768経常利益

15-△4営業利益

△1887.56,171売上高

09年8月予想差

前期比実績（単位：億円）

(端数未満切捨て)

三越伊勢丹ホールディングス 4

△1-△2営業利益

△2193.1287売上高

小売・専門店業

△12-△0営業利益

△395.269売上高

ｸﾚｼﾞｯﾄ・金融業

△464.48営業利益

△6183.6313売上高

海外百貨店

△95-△10営業利益

△78387.25,334売上高

国内百貨店

前期差前期比実績（単位：億円）

2010年3月期第2四半期 グループ別業績

＜各社数値の単純合算値＞

(端数未満切捨て)

三越伊勢丹ホールディングス 5

2010年3月期第2四半期 三越単体業績

△84-△49四半期純利益

△91-△47経常利益

△61-△38営業利益

△7391.5795販売管理費

△13584.8756営業総利益

△099.058その他の営業収入

△13483.8698売上総利益

△54183.32,703売上高

前期差前期比実績（単位：億円）

(端数未満切捨て)

三越伊勢丹ホールディングス 6

2010年3月期第2四半期 伊勢丹単体業績

△777.727四半期純利益

△2365.044経常利益

△3248.831営業利益

△4292.0484販売管理費

△7487.3515営業総利益

△183.88その他の営業収入

△7387.4507売上総利益

△25488.01,856売上高

前期差前期比実績（単位：億円）

(端数未満切捨て)

三越伊勢丹ホールディングス 7

2010年3月期第2四半期 連結 特別損益

(端数未満切捨て)

9その他

5固定資産処分損

13投資有価証券評価損

18構造改革損失

46特別損失

7投資有価証券売却益

7特別利益

（単位：億円）

三越伊勢丹ホールディングス 8

第Ⅱ部 2010年3月期 業績予想

三越伊勢丹ホールディングス 9

2010年3月期 連結業績予想

(端数未満切捨て)

0153200233158△8041当期純利益

0△200150△7681△12368経常利益

0△17520△5924△116△4営業利益

－△1583,620△431,870△1151,749販売管理費

－△3343,640△1021,895△2311,744売上総利益

△100△1,26613,000△3836,828△8836,171売上高

09年8月予想差

前期差通期予想前期差下期予想前期差上期実績(単位：億円)

三越伊勢丹ホールディングス 10

2010年3月期 グループ別業績予想

(端数未満切捨て)

△15062△1△2営業利益

△26△34588△13300△21287売上高

小売・専門店業

6△35△25△23△24△12△0営業利益

△6△8144△574△369売上高

クレジット・金融業

△2△419010△48営業利益

△61△2361738304△61313売上高

海外百貨店

5△11151△1662△95△10営業利益

352△1,05411,406△2716,071△7835,334売上高

国内百貨店

09年5月予想差

前期差通期予想前期差下期予想前期差上期実績（単位：億円）

三越伊勢丹ホールディングス 11

2010年3月期 三越単体 業績予想

(端数未満切捨て)

△11210293295342△84△49当期純利益

8△105△71△15△24△91△47経常利益

1△49△4111△2△61△38営業利益

△19△1661,613△92817△73795販売管理費

△18△2161,572△80815△135756営業総利益

△9△9565,615△4132,911△5412,703売上高

09年5月予想差

前期差通期予想前期差下期予想前期差上期実績(単位：億円)

三越伊勢丹ホールディングス 12

(端数未満切捨て)

2010年3月期 伊勢丹単体 業績予想

4△3765△2937△727当期純利益

5△169107△14563△2344経常利益

5△5888△2557△3231営業利益

△10△451,011△2527△42484販売管理費

△4△1031,100△28584△74515営業総利益

17△3403,984△862,127△2541,856売上高

09年5月予想差

前期差通期予想前期差下期予想前期差上期実績(単位：億円)

三越伊勢丹ホールディングス 13

2010年3月期 販売管理費削減について

＋20△158△43△115△178連結計

△30△61△38△23△31子会社における削減

△2△34△17△17△32宣伝費

△2△20△8△12△18業務委託費・時間外手当など

△3+30＋25＋5＋33統合費用(カード･システム)

△1△11△2△9△10宣伝費

＋82＋82＋64＋18－丸井今井連結化

△62△240△107△133△178連結計 除く丸井今井

+49+51+510＋2その他子会社

△9△20＋5△25△10その他削減

0△14△6△8△14業務委託費

△10△45△2△42△34伊勢丹単体

0△26△13△13△26減価償却費計上方法変更

0△64△40△24△64店舗営業終了

△15△21△14△7△6その他削減

△19△166△92△73△146三越単体

09年5月予想差

通期修正削減計画

下期計画上期実績通期当初削減計画

(単位：億円)

三越伊勢丹ホールディングス 14

第Ⅲ部 三越伊勢丹グループ３ヶ年計画

（2010年度-2012年度）

三越伊勢丹ホールディングス 15

環境/課題認識とこれまでの戦略

◆重要な顧客接点においても、過度にお取組先に依存。相対的な力関係低下。

◆効率の低いMDカテゴリーを切り捨てた結果、店舗総体としての魅力が低下。

◆同質化が進む中、投資対効果を軽視した店舗拡大、有力ブランドの誘致競争に依存。

◆在庫抑制傾向。

弱小店舗への逆選別が進行。

◆高利益率の販売ルート（駅ビル・SC・ネットなど）を拡充

◆駅ビルやSC、 SPA・セレクト

ショップの台頭。

◆ネットの普及・拡大。

◆お客さまの価値観の多様化が進み、業態・店舗を使い分け。

◆消費がモノからコトへ。

◆人口減少が本格化。

◆所得や地域間の格差が広がり、雇用・消費環境は低迷。

同質化・同質化・低生産性低生産性

百貨店市場の縮小百貨店市場の縮小価値観の変化・多様化価値観の変化・多様化 取組先との力関係の弱体化取組先との力関係の弱体化 他業態の台頭他業態の台頭

お客さまの価値観 市 場

業界体質

競合お取組先百貨店を取り巻く環境の認識

課題

強力な他業態の台頭で強力な他業態の台頭で百貨店存在価値の低下百貨店存在価値の低下

影響力が弱まり影響力が弱まり適時適品が実現できず適時適品が実現できず

ご要望が十分にご要望が十分に把握できない把握できない

高コスト体質高コスト体質成長戦略が見えない成長戦略が見えない

これまでの

戦略

MD/顧客情報システム整備

（定量情報の精度アップ・システム整備(定量情報)

・ブロック制導入(定性情報)

・地域事業会社化（地域密着）

MD/顧客情報システム整備

（定量情報の精度アップ・経営統合、業務提携

・5大都市への拠点確保

・百貨店事業コスト構造改革

・百貨店補完事業の育成

・都心３店舗の再開発

・伊勢丹メンズ、ガール

不採算店舗の閉鎖

お客さまを知る 独自性を追求する取組先を動かす力をつける 強みを生かせる事業に投資

三越伊勢丹ホールディングス 16

根本課題の

深刻化

環境/課題認識とこれまでの戦略〔続き〕

従来型百貨店の従来型百貨店の存在価値の消滅存在価値の消滅

お客さまのお客さまのご要望にご要望にああう商品がう商品が

既存取既存取組組先から調達先から調達不可不可

お客さまのご要望のお客さまのご要望の再確認・再検証が必要。再確認・再検証が必要。

従来の収益構造のままでは、従来の収益構造のままでは、倒産の危機に陥る倒産の危機に陥る

抱えている課題は基本的に変わらないが、格段に深刻化しており、課題解決に残された時間は大幅に短くなった。抱えている課題は基本的に変わらないが、格段に深刻化しており、課題解決に残された時間は大幅に短くなった。

リーマン

ショック後

価格志向の強まりに合致した業態が人気を博す。百貨店も低価格ＰＢや集客力のあるテナント誘致に走る。

百貨店取組先の疲弊が加速し、力のある取組先の百貨店離れも進行。

価値対価格重視、「自分目線」、「社会貢献」や「絆」等の価値観が浸透

資産価値下落、雇用状況の悪化などにより、消費者の可処分所得が大幅に減少。

想定を上回る環境変化の加速により、業績は急激に悪化。再投資原資すら十分に確保できない危機的状況へ。

新・3ヶ年計画

①顧客接点の再強化(店頭運営精度向上、店頭での提案力発信力強化）

②お取組先との関係見直し(顧客接点における主導権確保、川上への関与拡大)

③従業員の力を高め、引出す仕組みの構築(人事制度の見直し等）

【戦略骨子Ⅲ】

成長事業の育成

①アジア百貨店事業の拡大

②カード事業拡大

③ソリューションビジネスの強化

○機能統合による収益の向上とコスト削減（ＭＤ機能やスタッフ・ＳＳＣ部門統合、関連会社や周辺事業再編）

【戦略骨子Ⅱ】 グループ基盤整備と構造改革の推進

【戦略骨子Ⅰ】顧客接点の再強化とお取組先との関係の見直し

（百貨店ビジネスモデル改革）

さらに取組のスピードを上げるため、重点戦略に絞りこみ、集中的に取り組む

三越伊勢丹ホールディングス 17

3年後に目指すグループ像

当社のターゲット

上質であたらしいライフスタイルを求めるお客さま

当社の収益モデル

・新しい顧客を常に開拓し客数は維持・新しい顧客を常に開拓し客数は維持・商品の絶対価値を上げ、原則一品単価を維持・商品の絶対価値を上げ、原則一品単価を維持※

・機会ロスをなくし一人あたり買上点数を上げる・機会ロスをなくし一人あたり買上点数を上げる・店頭要員は維持し、後方は徹底した高効率化・店頭要員は維持し、後方は徹底した高効率化

価格帯

ライフスタイルのこだわり（上質さ、新しさなど）

三越伊勢丹三越伊勢丹

同業他社同業他社

SCSC専門店専門店

GMSGMS

本店支店

地方店

関連事業等

＝

利益支出

後方コスト＋

販売コスト

×

－

収入

客 数一人当たり買上点数一品単価

×

三越伊勢丹の目指す収益モデル

支出

後方コスト＋販売コスト

収入

客 数 ×一人当たり買上点数

－ ＝

利益

一品単価×

同業他社の収益モデル(例)

※当然各お買場毎に必要な価格対応は行う

×

三越伊勢丹ホールディングス 18

戦略骨子Ⅰ 顧客接点の再強化とお取組先との関係の見直し（百貨店ビジネスモデル改革）

編集・提案

顧客接点

ﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞ

物流

製造

ｻﾌﾟﾗｲﾁｪｰﾝ企画・開発

情報武装、人材育成等によりリスクを取れる環境が整った今から情報武装、人材育成等によりリスクを取れる環境が整った今から

本気で百貨店の新しい取引構造の構築に着手する本気で百貨店の新しい取引構造の構築に着手する

顧客接点の再強化

情報システム基盤の統合（三越）、活用レベルの向上(伊勢丹）

お客さまの声の分析・活用レベルの向上

▲

ブロック運営等を通じて成長した販売員の徹底活用

お買場主導権確保

販売の自主化と買取の拡大が可能に

お取組先との関係の見直し

既存お取組先の選択と集中、新規取組先導入

ＳＣＭ各段階で小売主導で柔軟に最適なプレーヤーを組み合わせ

▲

ユニット運営等を通じて成長したバイヤーの徹底活用

顧客接点において汲み取ったお客さまの声を通して

①商品・サービスの適時適品を実現すること、②新たな需要を創造すること

百貨店最大の役割

三越伊勢丹ホールディングス 19

戦略骨子Ⅱ グループ基盤整備と構造改革の推進①

本社本部・シェアード統合本社本部・シェアード統合後方部門の徹底的なスリム化

首都圏会社

三越伊勢丹

ﾎｰﾙﾃﾞｨﾝｸﾞｽ地域事業会社 関連会社

周辺事業

営業政策機能・ＭＤ機能統合営業政策機能・ＭＤ機能統合お取組先政策、ＭＤ政策を一元化

ＭＤ統括部 各商品グループによるＭＤ支援

シェアードサービス

関連会社・周辺事業の関連会社・周辺事業の

見直しと活用見直しと活用１業種１社体制

地域事業会社化地域事業会社化

併存エリアの一体運営併存エリアの一体運営地方店収益モデルの確立

企業風土の融合と改革企業風土の融合と改革人事制度や昇格基準の一本化

出身会社の枠を超えた適材適所の人材配置

会社･事業統合前倒しによる徹底したコスト構造改革、営業基盤の共通化による収益向上会社･事業統合前倒しによる徹底したコスト構造改革、営業基盤の共通化による収益向上

当座の収益改善と将来に向けた再投資原資を確保当座の収益改善と将来に向けた再投資原資を確保

三越伊勢丹ホールディングス 20

地域密着の

深耕

セントラル体制の

強化

コスト

構造改革

お客さまのご要望を把握できない

本社との距離から

迅速な対応できない

対応できても

実現できない

お客さまのご要望に

お応えできない

再投資原資の

確保が出来ない

ＭＤ業務フロー

システム

カード政策

地域水準の

コスト構造

競合に打勝つ

店舗体質への変革

地方店への

強力サポート

地域特性に応じた

営業の実現

利益

向上

悪循環を打破

営業政策や人事等ユニット

ＢＣＣ

ギフト

地域に

対応した

営業施策

権限委譲

シェアード

サービス

現状の課題

× ×

戦略骨子Ⅱ グループ基盤整備と構造改革の推進②（地域事業会社と併存エリアについて）

基本方針

三越伊勢丹ホールディングス 21

戦略骨子Ⅲ 成長事業の育成①

①アジア百貨店事業の拡大

中国持株会社設立

中国店舗の前年からの伸び率

(外貨ベース)

中国新店成長率

各店

三越伊勢丹

HDS

中国持株会社

人材・ノウハウ・資金の投入

人材

ノウハウ

資金調達

収益

商品

企画

＜目的＞

・出店候補地に関する情報量、質の向上

・迅速かつ適切な投資判断

・現地での人材、ノウハウの蓄積

・現地に密着した商売の実践

リモデル工事中上海

+36.0％瀋陽

+35.0％成都

+5.2％天津

中国持株会社設立により多店舗化に向けた体制が整う中国持株会社設立により多店舗化に向けた体制が整う

三越伊勢丹ホールディングス 22

戦略骨子Ⅲ 成長事業の育成②

ＷＥＢ宅配

③ソリューションビジネスの強化

②カード事業拡大

エムアイカードの持つ顧客基盤をベースに事業拡大

・ＶＩＳＡ外部利用による収益増

・トータルライフアテンダント事業

（保険、資産運用相談、旅行等）

百貨店のもつ強みを生かした宅配事業やＷＥＢの分野の育成をする

百貨店が持つ強み（ブランド力、信頼感、中立性、店舗体制、優良な顧客基盤）を最大限に活かす百貨店が持つ強み（ブランド力、信頼感、中立性、店舗体制、優良な顧客基盤）を最大限に活かす

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三越伊勢丹ホールディングス 23

計画数値について

連結営業利益 ２０１２年度２０１２年度 ２００億円２００億円※

投資計画 ２０１０－２０１２年度計 1,100億円

内戦略投資

640億円

★厳しい中でも戦略投資は削減せず2012年以降刈り取る

旗艦3店売上高売上高 ：フル稼働後約550550億円増億円増

カード関連事業営業利益営業利益 ：将来的に100100億円規模億円規模へ

海外事業営業利益営業利益 ：将来的に5050億円規模億円規模へ

418

250

販管費減+133

差益減▲356

現3ヶ年

計画

195

500

200

20

現3ヶ年11年度計画

本3ヶ年12年度計画

差益減▲334

販管費減+158

差益減▲180

ｺｽﾄ削減+185

07年実績

08年実績

09年計画

★

※前提とした3ヶ年売上伸張率：95％－97％－100％

売上差益、関連・カード事業の利益押上 +175

旗艦3店舗への集中投資 420億円

システム・カード関連事業 130億円

海外等成長事業 他： 90億円

三越伊勢丹ホールディングス 24

百貨店ビジネスモデル改革百貨店ビジネスモデル改革（サプライチェーン改革等）（サプライチェーン改革等）

土台 土台

新・3ヶ年計画における戦略の全体像

【【戦略骨子戦略骨子Ⅱ】Ⅱ】 グループ基盤整備と構造改革の推進

会社・事業統合によるコスト構造改革と営業基盤の共通化による収益の向上会社・事業統合によるコスト構造改革と営業基盤の共通化による収益の向上喫緊課題の

解消

【【戦略骨子戦略骨子Ⅰ】Ⅰ】 【【戦略骨子戦略骨子Ⅲ】Ⅲ】

顧客接点におけるビジネスの種

根本課題の解消

強みを活かした強みを活かした第第22の事業の育成の事業の育成

長期課題の解消

常に上質であたらしいライフスタイルを創造し、常に上質であたらしいライフスタイルを創造し、お客さまの生活の中のさまざまなシーンでお役に立つことを通じて、お客さまの生活の中のさまざまなシーンでお役に立つことを通じて、

お客さま一人ひとりにとっての生涯にわたるマイデパートメントストアとなり、お客さま一人ひとりにとっての生涯にわたるマイデパートメントストアとなり、高収益で成長し続ける世界随一の小売サービス業グループ高収益で成長し続ける世界随一の小売サービス業グループ

ｺﾞｰﾙｲﾒｰｼﾞの実現

成長事業の育成

顧客接点の再強化

お取組先との関係の見直し

三越伊勢丹ホールディングス 25

お問い合わせ先

株式会社三越伊勢丹ホールディングス管理本部総務部コーポレートコミュニケーショングループ

Tel:03-5843-6041