cefe - taller para capacitacion a empresarios

8/6/2019 Cefe - Taller Para Capacitacion a Empresarios

1/56

PROGRAMA DE FOMENTO DE LA MICROEMPRESA

FOMMIFOMMIFOMMIFOMMI

SLV/B7-3010/94/83

TALLER PARA CAPACITACION A

EMPRESARIOS

LA ADMINISTRACION DE PERSONALLA ADMINISTRACION DE PERSONALLA ADMINISTRACION DE PERSONALLA ADMINISTRACION DE PERSONAL

EN LA MICRO EMPRESAEN LA MICRO EMPRESAEN LA MICRO EMPRESAEN LA MICRO EMPRESA

METODOLOGIA CEFE

SANTA ANA, MARZO DE 1998

Fondo de Inversin Social para elDesarrollo Local de El Salvador

UNION EUROPEA


2/56

INTRODUCCION ............................................................................................................ 1

MODULO 1: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .................................................. 3

OBJETIVOS DEL MODULO ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL....................... 3

NOCIONES GENERALES ........................................................................................... 4

METODOS DE DIVISION DEL TRABAJO................................................................ 4

DELEGACION DE AUTORIDAD............................................................................... 7CRITERIOS PARA UNA DELEGACION EFECTIVA............................................... 7

DESCENTRALIZACION ............................................................................................. 8

NIVEL DE RESPONSABILIDAD................................................................................ 8

MODULO 2: LIDERAZGO ............................................................................................ 11

OBJETIBOS PEDAGOGICOS...................................................................................... 11

NOCIONES GENERALES ........................................................................................... 12

n nid


3/56

QUE HACE QUE UN LIDER SEA EFICAZ ............................................................... 13

EL MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL....................................................... 14

LOS ESTILOS DE LIDERAZGO ................................................................................. 14

CONDUCTA DE DIRECCION Y CONDUCTA DE APOYO .................................... 15

NIVEL DE DESARROLLO O MADUREZ ................................................................. 17

NIVELES DE DESARROLLO Y ESTILOS DE MADUREZ ..................................... 18

EL CICLO DE DESARROLLO .................................................................................... 23

EL CICLO DE REGRESION ........................................................................................ 23

COMO MEJORAR LA CAPACIDAD DEL DESEMPEO........................................ 25

CONCLUSION .............................................................................................................. 29

MODULO 3: TRABAJO EN EQUIPO .......................................................................... 30

OBJETIVOS PEDAGOGICOS DEL MODULO.......................................................... 30

NOCIONES GENRALES.............................................................................................. 31

EFICACIA DEL TRABAJO EN EQUIPO.................................................................... 33

PRINCIPIOS BASICOS PARA LA ACCION DEL GRUPO ...................................... 35


4/56

IMPORTANCIA DE LA MOTIVACION..................................................................... 36

ANALISIS DE LA COHESION E INTEGRACION DEL EQUIPO............................ 38

EL CRECIMIENTO DEL EQUIPO DE TRABAJO..................................................... 39

DESARROLLAR LA COHESION Y LA INTEGRACION DEL EQUIPO ................ 39

EL LIDERAZGO SITUACIONAL Y LOS EQUIPOS................................................. 40

AYUDAR AL CRECIMIENTO DE UN EQUIPO ....................................................... 40

MODULO 4: SELECCIN Y CAPACITACION DE RECURSOS HUMANOS...... 42

OBJETIVOS PEDAGOGICOS ..................................................................................... 42

LA SELECCIN Y CAPACITACION DEL PERSONAL .......................................... 43

LOS ELEMENTOS CONSIDERADOS........................................................................ 45

LOS CINCO PASOS DEL PROCESO DE SELECCIN ............................................ 46

LA CAPACITACION DEL PERSONAL ..................................................................... 48

TIPOS DE CAPACITACION QUE SE PUEDAN REQUERIR EN LAS

EMPRESAS ................................................................................................................... 49

OBJETIVOS DE LA CAPACITACION ....................................................................... 50


5/56

LA admi ni straci on DE PERSONALLA admi ni straci on DE PERSONALLA admi ni straci on DE PERSONALLA admi ni straci on DE PERSONAL

EN LA MICRO EMPRESAEN LA MICRO EMPRESAEN LA MICRO EMPRESAEN LA MICRO EMPRESA



6/56

INTRODUCCION:

La gerencia de Recursos Humanos tiene una dimensin fundamental en laempresas no slo porque se manejan personas sino tambin por el alto valor quetienen en las organizaciones de desarrollo.

Las personas son el factor indispensable para alcanzar y realizar los objetivos los fines institucionales.Dirigir a la gente no es sencillo. Implica un proceso complejo donde existe unagama de problemas que el gerente debe enfrentar. He aqu algunos ejemplos:

- Alta rotacin del personal, ya sea por una escala salarial inadecuada o poexpectativas equivocadas que se diluyen al enfrentarse con la realidad

- Bajo rendimiento o mala voluntad de una persona hacia el trabajo, qu

repercute en todo el equipo disminuyendo sus potencialidades.- Difcil equilibrio entre las tareas concretas que hay que llevar a cabo y larelaciones de compaerismo que son muy importantes dentro de las empresas

- El amiguismo o falso compaerismo que puede llevar a mantener personaequivocadas en cargos claves.

Tomando en cuenta el enfoque sistmico, descrito en el Tema III, los elementoque se van a desarrollar en los mdulos de Recursos Humanos se encuentraubicados sobre todo en los subsistemas Psico- social, gerencia y estructura.

En el captulo Estructura Organizacional se analizan los diferentes niveles de laestructura, sus funciones y su representacin grfica en un organigrama. Sepresentan tambin los conceptos de delegacin de autoridad y descentralizacin.

En el captulo Liderazgo Situacional se presenta la teora de K. Blanchard sobrelos diferentes estilos de liderazgo y ciclo de desarrollo de los empleados. Seadjunta un cuestionario que permite al gerente analizar su comportamiento comlder.

En la tercera parte Trabajo en equipo, se analizan las relaciones de lointegrantes de un equipo de trabajo a nivel, interno y con respecto ala institucinSe hace nfasis en los factores que inciden positiva o negativamente en erendimiento de los empleados, as como en la importancia de la motivacin depersonal en este proceso.


7/56

Finalmente, el mdulo Seleccin, Capacitacin y Evaluacin de personal plantela importancia, criterios e instrumentos de la aplicacin correspondientes.

Finalmente Valoracin de cargos presenta los principales criterios orientadopara una valoracin de cargos y desarrolla un procedimiento especfico aplicabla las empresas sin fines de lucro.


8/56

MODULO 1

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

OBJETIVOS PEDAGOGICOSEl gerente o empresario ser capaz de:

- Definir, el concepto de estructura Organizaciones

- Explicar las dos dimensiones de una pirmideOrganizaciones

- Identificar los elementos a considerar para elaborar unorganigrama

- Identificar las funciones de los diferentes niveles de unainstitucin

- Reconocer la importancia de la delegacin de autoridad

- Diferenciar los conceptos de centralizacin ydescentralizacin



9/56

NOCIONES GENERALES

La estructura Organizacional es una nocin abstracta que afecta a todos lomiembros de la institucin.

La estructura formal se define en funcin del organigrama de la institucidinmico entre sus componentes. Refleja patrones de comportamiento establepero flexibles. La estructura Organizacional puede serRepresentada por un diagrama piramidal, como se ve en la figura 1.

La base indica un nmero elevado de personal operativo; a medida que sasciende en la pirmide ste se reduce y aumentan las actividadeadministrativas. Estas ltimas actividades requieren grandes responsabilidadepero estn concentradas en un nmero pequeo de personas.

Presidente- Ejecutivoprincipal

Director General

Gerente de Divisin

Coordinadores de rea

Coordinadores de proyecto

Personal operativo

Alta direccin o alta gerencia

Gerencia Media

Supervisin

EMPLEADOS

Junta Directiva

ASAMBLEA

Mayornmerodeemplea

dos.

Mayorpoderparatomardecisio-nes

FIGURA 1


10/56

Estos niveles indican la jerarqua, la cual implica un grado de autoridad yresponsabilidad independientemente de la funcin que se realiza.

Los niveles jerrquicos deben de ser determinados de acuerdo a las necesidadey el tamao de la institucin.Sin embargo la mayora de las empresas tienden a poseer ms niveles de los qunecesitan.

Vamos a examinar a hora la dimensin horizontal de los niveles de la pirmide, edecir, el agrupamiento de funciones dentro de la estructura, llamado tambiDepartamentalizacin.

METODOS DE DIVISION DEL TRABAJO

Existen varios mtodos que se pueden utilizar para dividir el trabajo. Los mcomunes son la Departamentalizacin por proceso y la Departamentalizacin poprograma. El primero es utilizado pro empresas con fines de lucro, donde lodepartamentos obedecen a las funciones, tecnologas y canales de distribucin.

En este capitulo vamos a desarrollar el segundo mtodo (por programa) que es ems utilizado en las empresas sin fines de lucro.

El primer nivel de Departamentalizacin se refiere a los diferentes tipos dprogramas que se llevan a cabo en la institucin. Por ejemplo, SaludCapacitacin Agrcola y Alfabetizacin.

En el segundo nivel se ubican los componentes de cada programa. Por ejemploPara el Programa Salud, los componentes clnico y educativo.

En el tercer nivel la divisin se puede hacer obedeciendo a criterios relacionadocon la clientela o beneficiarios, o con los productos o servicios a brindar. Ejemplo

Dentro del programa Salud, en el componente clnico, el criterio por productosera: Atencin mdica en Nutricin, en Ginecologa, etc., en el componenteeducativo, el criterio por cliente o beneficiario sera: hombres, mujeres, nios.


11/56

Los organigramas son instrumentos tiles de organizacin y reflejan:

La divisin de funciones Los niveles jerrquicos Las lneas de autoridad y responsabilidad Los canales formales de la comunicacin La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento Los jefes de cada grupo de empleados Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la institucin en cad

departamento o seccin.

La estructura organizacional debe ser fluda, para lo cual es necesario tomar ecuenta lo siguiente:

Los cargos se crean de acuerdo a la necesidad de cumplir con el objetivoinstitucional y se conceden de acuerdo a esa capacidad exigida; la persondebe corresponder a la exigencia del cargo y nunca debe crear un cargo parubicar a una persona en alguna parte de la estructura.

DEPARTAMENTALIZACION POR PROGRAMA

ASAMBLEA DESOCIOS

JUNTA DIRECTIVA

GERENTE GENERAL

DEPARTAMENTO DEVENTAS

DEPARTAMENTO DEPROODUCCION

DEPARTAMENTOADMINISTRATIVO

PROVEE-DURIA

PRODUCCION

COTIZACIONES INVENTARIOS CONTABI-LIDAD

COMPRAS SERVICIOS


12/56

Cada funcionario debe estar consciente de las obligaciones, responsabilidad facilidades que brindan la estructura, as como de la autoridad qucorresponde a cada puesto y sus interrelaciones con los dems puestos. Laestructura debe ser clara y comprensible para todos y cada uno de loempleados.

Las estructuras deben ser flexibles para permitir la adaptacin a los cambionecesarios, tanto del medio ambiente como de la institucin, sin generatraumatismos ni trastornos.

Dentro de las organizaciones de desarrollo es frecuente encontrar problemas nivel de, transformacin y adaptacin del organigrama en funcin del crecimientode la institucin. Esto puede verse claramente cuando se inician nuevos

programas, en cuyo caso, simplemente se aaden departamentos a la estructuraexistente. Esto da como resultado que ciertas reas tengan una ubicaciinadecuada, apareciendo como programa lo que pudiera ser el componente duno ya existente o viceversa.

DELEGACION DE AUTORIDAD

La delegacin de autoridad es la transferencia de poder de un nivel superior a otrinferior. Ella incluye tres pasos o elementos:

La asignacin de responsabilidad: Son todos aquellos deberes o tareas quhay que ejecutar para realizar una actividad.

La delegacin de autoridad: Consiste en otorgar a otra persona el derechde actuar en su nombre. Un gerente que delega sigue siendo responsable poel cumplimiento de los deberes asignados y no pierda el control sobre lautoridad delegada.

La creacin de una obligacin: Es el compromiso de realizar lo asignado eforma satisfactoria, utilizando apropiadamente la autoridad que le fue delegada

CRITERIOS PARA UNA DELEGACION EFECTIVA

La autoridad delegada debe ser equivalente a la responsabilidad asignada: Lautoridad debe cumplir un rea lo suficientemente amplia como para permitir ecumplimiento de todas las actividades necesarias.

Absolutismo de la obligacin: La obligacin o compromiso de realizar la tareacon xito no puede ser transferida. Se pueden asignar responsabilidades


13/56

delegar la autoridad necesaria para llevarlas a cabo, pero el que delegasiempre mantiene hacia el nivel superior la obligacin de reportar ucumplimiento exitoso de la tarea.

Unidad de mando: Cada subordinado debe responde slo ante una personalos deberes asignados y la autoridad delegada deben crear obligacin hacia usuperior claramente definido.

DESCENTRALIZACION

Una organizacin estar descentralizada en la medida en que exista delegacide autoridad hacia los gerentes de niveles inferiores.

La descentralizacin no debe confundirse con la Departamentalizacin, ya que l

manera creacin de unidades separadas no significa que existdescentralizacin. Esta existe en la medida en que los gerentes de dichaunidades estn facultados para la toma de decisiones.

La centralizacin es el principio opuesto y consiste en la concentracin dautoridad en un nivel jerrquico determinado.

Es indispensable un equilibrio entre ambos principios. Toda institucin debe teneuna suprema autoridad coordinadora; al mismo tiempo, las decisiones operativadeben descentralizarse al nivel de la unidad que llevar acabo la accin.

La frecuencia con que se toman las decisiones, la magnitud del rea que abarcay el sistema de control sobre los resultados, determinarn el nivel dedescentralizacin de una institucin.

NIVEL DE RESPONSABILIDAD ASAMBLEA GENERAL

La asamblea general de las empresas es un cuerpo legalmente constituido queparticipa en la aprobacin de lineamientos y polticas de la institucin; constituysu mxima autoridad.

Conoce y ratifica informes de presupuesto, planificacin, evaluacin auditoras.

Elige miembros de junta directiva


14/56

Aprueba estatutos y reglamentos

Generalmente la asamblea no toma acciones directas en el campo, limitndose dar aprobacin legal a los diferentes a cuerdos que toma el cuerpo directivo.

JUNTA DIRECTIVA Establece la misin y objetivos de la institucin Nombra al Director Ejecutivo, delegndole autoridad y responsabilidad Aprueba la estructura y los planes generales de accin Aprueba la planificacin y presupuesto anual Aprueba los acuerdos con otras empresas Establece relaciones con autoridades gubernamentales Aprueba la publicacin de documentos oficiales de la institucin

ALTA GERENCIA Y/O EMPRESARIO

Establece las estrategias para el cumplimiento de la misin y objetivogenerales de la institucin

Propone la estructura organizacional y los planes generales de accin Prepara la planificacin y presupuesto anual Recomienda las polticas generales de la institucin Establece los controles necesarios para asegurar el logro de los objetivos Selecciona el personal y delega autoridad Coordina las actividades generales de la institucin y recibe los informes de la

gerencia media Asegura la comunicacin a todo nivel a travs de la estructura Propicie el ambiente adecuado para el buen desenvolvimiento de la

actividades e intercambio entre el personal Presenta informes a la Junta Directiva sobre el funcionamiento de la institucin

GERENCIA MEDIA Y SUPERVISORES

Operacionaliza la misin y los objetivos generales de la institucin Asume sus responsabilidades y el alcance de la autoridad delegada que tiene Asigna tareas, determina las atribuciones y proporciona capacitacin a

personal


15/56

1

NIVEL 1

NIVEL 2

NIVEL 3

NIVEL 4

NIVEL 5

Asegura la cooperacin de todos los miembros de su equipo Elabora los presupuestos necesarios para la implementacin de los planes Informa peridicamente acerca de los avances de los programas Evala el personal a su cargo

PERSONAL OPERATIVO

Ejecuta el plan operativo de la institucin Informa peridicamente sobre el desarrollo de las actividades Participa en las evaluaciones que se realizan en la institucin

La figura 3 ilustra que se acaban de describir:

FIGURA 3

ASAMBLEA GENERAL

JUNTA DIRECTIVA

ALTA GERENCIA

GERENCIA MEDIA YSUPERVISORES

PERSONAL OPERATIVO


16/56

1

MODULO 2

LIDERAZGO

OBJETIVOS PEDAGOGICOS

El empresario o gerente, ser capaz de:

Describir los 4 estilos de liderazgo

Explicar el ciclo de desarrollo

Determina el nivel de desarrollo de un empleado

Identificar el estilo de liderazgo apropiado al nivel dedesarrollo

Analizar su liderazgo precisando: el estilo, la flexibilidady la eficacia

Determina la conducta a seguir para mejorar la capacidadde rendimiento de un empleado.



17/56

1

NOCIONES GENERALES

Un gerente realiza mltiples actividades; algunas no requieren comunicacidirecta con las personas, como por ejemplo escribir un informe, elaborar upresupuesto. Sin embargo la mayora de las actividades que un gerente realizexige que ste comunique en una relacin de persona a persona o d equipo.

Cuando el gerente se comunica con otras personas para influir en scomportamiento est actuando como un lder, mientras mejor sea scomunicacin mayor ser su influencia.

Un gerente ejerce un liderazgo no slo con los miembros del equipo a su cargosino tambin con otras personas con quien se relaciona en un medio de trabajoes decir con otros gerentes, su propio superior, empleados de la mism

organizacin o de otras, representantes de la comunidad, organizacionepopulares, etc.

Todas estas relaciones de comunicacin, y por lo tanto de influencia, estrepresentadas en la molcula gerencial de Bill Onken presentada en la figura 1.

Figura 1

En las empresas el grupo de personas que se encuentran bajo la influencia degerente se denomina de diferentes formas: Empleados, colaboradores, miembro

Personal de mismo nivel, pero de otrosprogramas de la misma institucin. GERENTE

Personas externas del mismo nivel(de otras empresas)

Superior Inmediato

SUBALTERNO


18/56

1

del equipo, etc. Para el uso de un solo trmino en toda el texto, se les denominarSubalternos.

El gerente es el ncleo de la molcula y a su alrededor estn las personas clavecon las que se comunica para realizar su trabajo. Este proceso de influencia sellama liderazgo.

Es muy importante tener en cuenta que el gerente funcionar como un lder en lamedida en que las personas que lo rodean le otorguen el poder de influir sobrellas. En este sentido, el liderazgo depender no del gerente sino de lpercepcin que los dems tengan de l y de cmo l logre ejercer su influencia eel comportamiento del grupo.

Este captulo se refiere concretamente al estudio y anlisis de las relaciones d

comunicacin-influencia entre el gerente y sus empleados.

El lder eficaz es aquel que:

-Reconoce, sus necesidades y sabe lo que quiere-Sabe, distinguir sus necesidades personales de las de los dems, y sabedistinguir tambin lo que quiere de lo que quieren los dems.-Conoce, la diferencia entre necesidades reales y aquellas que han sidoimpuestas por su educacin o que sugiere su medio ambiente-Es capaz de comprender claramente las exigencias de una situacin-Posee un elevado nivel de energa-Es capaz de entusiasmarse ante los desafos-Evala sus posibilidades de manera realista-Acta, pasa a la accin y asume riesgos-Hace cosas adecuadas con la gente adecuada en el momento adecuado-Es capaz de identificar claramente los recurso que existen en una situaciny en lo que la rodea.-Distingue bien los obstculos que los dems ponen en su camino deaquellos impuestos por la misma situacin.-Acepta que toda satisfaccin es pasajera, y en consecuencia, es capaz dedejarla sin amargura.-Aplica los conceptos de liderazgo Situacional que veremos a continuacin:

QUE HACE QUE UN LIDER SEA EFICAZ


19/56

1

EL MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL

La meta de un lder es cumplir con los objetivos institucionales. Cmo influir ela conducta de los empleados para cumplir con estos objetivos?

Hay dos estilos que durante mucho tiempo sirvieron para orientar la conducta dlder: el autocrtico y el democrtico.

En las organizaciones sin fines de lucro, frecuentemente, se ha sumido comideal el modelo lder democrtico, porque representa, de cierto modo una serie dvalores altamente apreciados en su filosofa.Sin embargo, la aplicacin indiscriminada e incondicional de este modelo a todalas situaciones que se le presentan a un gerente puede traducirse en el sacrificiode grandes cuotas de eficacia en bsqueda de un consenso.

Los modelos democrticos y autocrticos se representaban como polos opuestod un continuo de una sola dimensin. Sin embargo, estudios realizados en aoms recientes en la Universidad de Ohmio identificaron estas dos conductacomo las dos dimensiones ms importantes del liderazgo, pero, comdimensiones separadas que pueden representarse sobre dos ejes distintosdiferentes y no sobre un continuo autoritario-democrtico.

Como resultados de estos estudios surge, en 1969 el modelo del LiderazgoSituacional formulado por Kenneth Blanchar y Paul Hersey. Este permite describsituaciones y prescribir las conductas ms efectivas en bsqueda de un resultadoEl liderazgo Situacional se basa en que hay un estilo de liderazgo para cadaempleado en el desempeo de una tarea especfica; es decir; el lder debe secapaz de diagnosticar las necesidades de su empleado y adaptar scomportamiento a estas necesidades y situaciones particulares.

CONDUCTA DE DIRECCION Y CONDUCTA DE APOYO

Se habla de dos dimensiones de la conducta del lder segn se orienta a dirigir ltarea del empleado o darle apoyo socio-emocional (figura 2).

*Conducta de Direccin: El lder establece una comunicacin unilateral; explicen detalle al empleado lo que espera de l, cmo debe realizar l atarea, qu debhacer, cundo, dnde, etc. Implica supervisin del desempeo del empleado en lrealizacin de la tarea


20/56

1

*Conducta de Apoyo: El lder establece una comunicacin bilateral; escuchaapoya, motiva, facilita la interaccin y da al empleado un papel en la toma ddecisiones.

Figura 2

LOS ESTILOS DE LIDERAZGO

Estas conductas de direccin y apoyo no constituyen en s misma estilos deliderazgo; por el contrario pueden ser ubicadas en 2 ejes diferentes (figura3) cuyacombinacin, en diferentes grados resultan los 4 patrones de comportamiento estilos de liderazgo que se ven a continuacin.

*El estilo directivo(E 1): El lder determina los roles de sus empleados y les dicelo que deben hacer, cundo y cmo. El gerente resuelve solo, toma las decisioney supervisa de cerca su implementacin.

*El estilo consultivo (E 2): El lder todava provee direccin pero incorpora lacomunicacin bilateral con sus empleados; escucha sus sentimientos sugerencias aumentando el apoyo pero manteniendo la toma de decisiones.

*El estilo participativo (E 3): Implica un cambio significativo en la resolucin dproblemas y toma de decisiones, las cuales son compartidas entre lder y e

empleado; se incrementa la comunicacin bilateral; El lder escucha atentamenty ayuda a resolver los problemas. Este comportamiento se aplica cuando eempleado tiene la habilidad y el conocimiento para realizar la tarea asignada.

*El estilo delegativo (E 4): El lder discute el problema con el empleado y delegen l la toma de decisiones, as como la implementacin de la solucin. Eempleado es quien controla cmo debe realizarse la tarea, tomando el timn ya

DIRECCION


21/56

1

que posee la capacidad y seguridad necesarias para asumir la responsabilidad dsu propia actuacin.

No hay un estilo determinado que favorezca a la productividad, es decir, no sepuede hablar de un modelo o estilo ideal de liderazgo. El lder debe ser capaz deadoptar el estilo que ms se adecue a cada situacin tomando en cuenta que loimportante es el resultado.

ESTILOS DE LIDERAZGO

E3 E2

E4 E1

Alto ApoyoBaja direccin

PARTICIPATIVO

Alto ApoyoAlta direccin

CONSULTATIVO

DELEGATIVO DIRECTIVO

Bajo Apoyo

Ba a direccin

Alta direccin

Ba o A o o

BAJA CONDUCTA DE DIRECCION ALTA

Fi ura 3


22/56

1

NIVEL DE DESARROLLO O MADUREZ

Segn la teora del liderazgo Situacional el nivel del empleado es lo qudetermina el comportamiento del gerente.

Pro nivel de desarrollo se entiende la capacidad y el deseo de un empleado derealizar una tarea particular; por lo tanto, el nivel de desarrollo se mide enfuncin de dos grandes factores:

Puede el empleado realizar el trabajo que se le pide?

Se refiere aqu la medicin de los conocimientos, capacidades o aptitudespertinentes a la tarea.

Es muy importante aclarar que se est hablando de una tarea en particular yque este factor puede variar considerablemente de una tarea a otra.

Quiere el empleado realizar el trabajo que se le pide?

Se refiere a la motivacin y el inters por el trabajo, as como la confianza delempleado de poder trabajar sin ayuda; se debe tener en cuenta que siemprese refiere a una tarea especfica ya que la motivacin puede ser muy grandehacia una parte del trabajo y escasa hacia otra.

Para medir el nivel de desarrollo de un empleado se deben tener en cuentaambos factores. Al combinarlos tenemos cuatro niveles de desarrollo posibles,como lo ilustra la figura 4.

Figura 4

En el nivel D1 la persona no tiene ningn inters en realizar la tarea, y tampocoposee las habilidades y/o conocimientos necesarios para efectuarladecuadamente.

PUEDE PUEDE NO PUEDE NO PUEDEQUIERE PERO INSEGURO SI QUIERE NO QUIERE

D4 D3 D2 D1


23/56

1

El nivel D2 tenemos, una persona entusiasmada para realizar la tarea pero lfaltan las habilidades y/o los conocimientos necesarios.

En le nivel D3 a pesar de que la persona posee las habilidades y conocimientonecesarios para realizar la tarea no se siente de s misma y duda de sucapacidad.

En el nivel D4 la persona posee un alto nivel de aptitud y motivacin.

NIVELES DE DESARROLLO Y ESTILOS DE LIDERAZGOTal como aparece en la figura 5, a cada nivel de desarrollo corresponde un estilode liderazgo. A continuacin analizaremos cmo el comportamiento del gerent

debe adecuarse al nivel de desarrollo del empleado, siempre refirindonos a sudesempeo frente a una tarea especfica.

ESTILOS Y NIVELES

ALTA

CONDUCTADEAPOYO

ESTILOS DE LIDERAZGO

E3 E2

E4 E1

Alto ApoyoBaja direccin

PARTICIPATIVO

Alto ApoyoAlta direccin

CONSULTATIVO

DELEGATIVO DIRECTIVO

Bajo ApoyoBa a direccin

Alta direccinBa o A o o

BAJA CONDUCTA DE DIRECCION ALTA

PUEDE PUEDE NO PUEDE NO PUEDEQUIERE PERO INSEGURO SI QUIERE NO QUIERE

D4 D3 D2 D1

Fi ura 5


24/56

1

NIVEL DE DESARROLLO D1: ESTILO DE LIDERAZGO 1En el nivel de desarrollo uno (D1), el empleado no tiene los conocimientos ni einters en su trabajo necesarios para satisfacer las exigencias de la institucin.

Es frecuente que los empleados en este nivel de desarrollo tenga, pocmotivacin hacia su trabajo y requieran ciertos conocimientos y aptitudes bsicosEl gerente debe darle instrucciones ya que el empleado desconoce totalmente loque debe hacer. Cuando el empleados se encuentra en esta etapa inicial deformacin, a pesar de que lo solicite, el gerente no debe darle demasiadestmulo, por que el estmulo es la nica recompensa con el gerente puedepremiar un rendimiento positivo. Cuando el gerente perciba que el empleado esthaciendo bien, o mediante bien las cosas, es cuando debe estimularlo.

En el lugar de direccin se puede Formacin para descibrir el primer estilo de

liderazgo (E1) del ciclo de desarrollo. El proceso de formacin de un empleadodebe efectuarse de la forma siguiente:

Decirle lo que debe hacer Mostrarle lo que debe hacer Dejar que trate de hacerlo Si hace bien su trabajo en alguna medida, recompensarlo con una apreciaci

positiva Si lo hace mal, repetir las instrucciones.

NIVEL DE DESARROLLO D2: ESTILO DE LIDERAZGO 2Muchos de los empleados nuevos, al ingresar a la institucin, estarn en estnivel D2: Dispuestos a trabajar, pero desprovistos de aptitudes tcnicas. Amenudo se llama a estas personas los incompetentes entusiastas. Esta etiquetacontiene una parte muy cierta, el entusiasmo hacia su trabajo hace que a vececometan graves errores debido a su falta de conocimientos.

El gerente debe procurar dirigirlos en aquellos aspectos en los que faltan sin

enfriar el entusiasmo que tiene. El segundo estilo de liderazgo (E2), que es alvez la direccin y de apoyo, es el que conviene a este nivel de desarrollo. Egerente dice al empleado lo que debe hacer, consultando sus sugerencias reacciones. El gerente pide al empleado que le haga preguntas y debe explicarlecuidadosamente por qu emplea tal o cual mtodo.


25/56

2

NIVEL DE DESARROLLO D3: ESTILO DE LIDERAZGO 3Dentro del ciclo de desarrollo, el nivel (D3) se alcanza cuando el gerente estconvencido de que el empleado puede cumplir su trabajo sin direccin, siembargo, el empleado no se siente seguro. Para llevarlo a mejorar su capacidafrente a la tarea, el gerente debe reducir el nivel de direccin, a fin de que eempleado use la capacidad que tiene y pueda aprender a adquirir confianza en smismo a travs de sus errores. Esto es muy importante no slo para el desarrollopersonal del empleado sino tambin para una utilizacin eficaz del tiempo degerente. El gerente no se puede permitir invertir su tiempo dando instrucciones aquien es capaz de trabajar solo.

Mientras el gerente proporcione menos direccin el empleado tender a ponersansioso, especialmente si su tarea es compleja y un error podra acarrear graveconsecuencias. En este caso el gerente debe darle frecuentemente much

estmulo y tranquilidad, pero debe resistir la tentacin de ser directivo.En este perodo se corre el riesgo de que el gerente se ponga ms ansioso que eempleado.

Si despus de cierto tiempo el empleado ha alcanzado un rendimientsatisfactorio sin necesidad de ser dirigido, el gerente debe estimularlo para quasuma mayores riesgos. Si el rendimiento del empleado ha disminuido, el gerentpuede ser ms directivo hasta que ste convencido de que el empleado puedemanejarse solo.

NIVEL DE DESARROLLO D4: ESTILO DE LIDERAZGO 4El nivel cuatro(D4) es el nivel meta para todos los empleados, y el objetivo degerente es que ellos alcancen este nivel en todos los aspectos de su trabajo. Aums, no es slo desde el punto de vista del empleado que este objetivo edeseable sino tambin desde el punto de vista del gerente. A este nivel eempleado de prueba de ser competente y apto y no necesita ni instrucciones nestmulo. Su motivacin al trabajo proviene de s mismo y no necesita los elogioni los estmulos de su jefe. El gerente no tiene que preocuparse por la motivacin

ni consagrar su tiempo a estimularlo, puede canalizar su energa hacia tareas mproductivas.

Puede ser traumatizante para un gerente pasar del estilo (E3) al estilo (E4) deliderazgo, al dar menos apoyo y menos direccin, (ver figura 3: Estilo dliderazgo) sobre todo si el gerente tiene una inclinacin a proveer estmulo. Siembargo, si el gerente contina apoyando a su empleado jams le brindar la


26/56

2

oportunidad de adquirir una motivacin que provenga de su sentido personal dresponsabilidad y valor intrnseco de la tarea a cumplir:

El cuarto estilo de liderazgo se llama estilo delegativo en trminos de liderazgoSituacional, pero podra llamarse ABDICACIN si no estn presentes lacondiciones previas que deben existir para poder ejercer este estilo.

Esas condiciones son:

RESPONSABILIDADES: Deben ser establecidas claramente y cada empleadodebe conocerlas

NORMAS: Las pautas de rendimiento debern estar claras a fin de que cada unoconozca sus objetivos.

RESPUESTA: Debe haber un sistema que permita, tanto al empleado como agerente, saber cul es la respuesta a sus esfuerzos y mantenerlo informando dsu nivel de rendimiento.

CONSECUENCIAS: El rendimiento debe ser tomado debe ser en cuenta en todsentido. Debe ser reconocido si es alto y mejorado si es bajo.

Una vez estas cuatro condiciones estn presentes el gerente puede delegar sautoridad.

Todo lo que se ha dicho se aplica al ciclo de desarrollo. Es un proceso en el cuacada nivel lleva al siguiente, del (D1) al (D4). Esto puede tomar horas, dassemanas, meses o incluso aos de acuerdo a la naturaleza de las tareas, pero spuede presumir que siempre habr progreso mientras el gerente y el empleadorespeten los principios dl liderazgo Situacional.

COMO MANTENER EL DESARROLLO EN EL NIVEL D4?

La motivacin de las personas para realizar un atarea puede variar con el tiempocon el tipo de tarea y con el ambiente. Sin embargo, tambin pueden perderse ladestrezas para realizar una tarea, aunque esto es ms difcil que perder lmotivacin.Dando por supuesto que una tarea es interesante y motivante por s misma losiguientes factores influyen en el grado de motivacin de las personas:


27/56

2

LA VARIEDAD DE DESTREZAS: Mientras mayor sea l, numero de destrezarequeridas para la tarea mayor ser la motivacin.

EL SIGNIFICADO: Mientras mayor sea el significado de la tarea a los ojos dquien la realiza, mayor ser la motivacin.

EL GRADO DE INTEGRACION: Mientras el trabajo constituya una tareclaramente identificable, como parte integrante de un todo, y, el empleado ssienta seguro de su capacidad de realizar la misma, mayor ser la motivacin.

EL GRADO DE AUTONOMIA: Mientras ms autonoma tenga la persona pardeterminar lo que debe hacer, cmo debe hacerlo, cundo, dnde, con quinetc.mayor ser la motivacin.

EL GRADO DE RESPUESTA: Que la persona pueda por s misma obtener unaidea de su rendimiento observando los resultados de su conducta: Mientras mdirecta sea la respuesta obtenida mayor ser la motivacin.

EL CICLO DE DESARROLLOEl ciclo de desarrollo parte de derecha a izquierda sobre la escala e indica levolucin del empleado en trminos de aptitudes y motivacin. Esta escalsupone que cuando la mayora de la gente emprende una tarea, su nivel deaptitud y motivacin es relativamente pobre, lo cual no ocurre siempre en loorganismos sin fines de lucro. Sin embargo estas situaciones se producen.

Poco importante el nivel inicial, todas las personas que contraten deben tenehacia el nivel de desarrollo cuatro (D4), debido a que se es el nivel que dondesu rendimiento y motivacin estarn por encima de la media. Es mejor para ellotambin para el gerente, ya que en ese momento ste dispondr de ms tiemppara hacer otras cosas. De hecho se podra hacer la siguiente afirmacin.

Una de las principales tareas del gerente es gerenciar de tal forma qu

eventualmente cada empleado alcance un nivel de cuatro (D4) en todos loaspectos de su trabajo.


28/56

2

Figura 6

EL CICLO DE REGRESION

Un empleado retrocede o est dentro del ciclo de regresin cuando ha perdido sinters y sus destrezas comienza a retroceder en la escala de desarrollo. Cuandlas personas retroceden es ms frecuente que lo hagan en la escala de madurepsicolgica que en cada escala de madurez para el trabajo, ya que erelativamente fcil perder el inters, no as perder las destrezas o habilidades.

As como el paso de un estilo de liderazgo a otro depende de que el rendimientomejore, de la misma forma una disminucin en el rendimiento implica unregresin del estilo (E4) al (E3), del (E3), al (E2) y as sucesivamente.

Cuando el rendimiento de un empleado disminuye, cualquiera que sea la caus(problemas familiares, cambios en la rutina del trabajo, cambios tecnolgicosetc.) el gerente debe ajustar su comportamiento al nivel de desarrollo deempleado. A continuacin se representan dos ejemplos de empleados e

regresin.

Un empleado funciona muy bien por s mismo y una crisis familiar afectrepentinamente su rendimiento en el trabajo; lo ms apropiado sera que egerente aumente tanto su conducta de direccin como apoyo hasta que eempleado retome el control.

Desarrollo En desarrolloMaduro inmaduro

(+) (-)

ALTO MODERADO BAJO

P UEDE PUEDE NO PUEDE NO PUEDEQUIERE INSEGURO SI QUIERE NO QUIERE

D4 D3 D2 D1

NIVEL DE DESARROLLO


29/56

2

Una persona tiene un alto nivel de competencia y motivacin (D4) hacia starea y es promovida a un cargo superior. Podra ser conveniente dejarla sol(D4) en funcin de su desempeo en la tarea anterior sin embargo ahora quocupa un puesto superior para el cual no tiene experiencia la ms apropiadosera que el gerente cambiara su estilo, proporcionndole al principio graapoyo socio-emocional y luego aumentar la direccin y supervisin del estilo(E4) al (E3) y al (E2). Este estilo de liderazgo fuerte en direccin de apoyodeber mantenerse hasta que la persona sea capaz de asumir sus nuevaresponsabilidades. En este momento convendra pasar del (E2) al (E3) eventualmente al (E4), si el rendimiento contina mejorando. Los resultadopodran ser catastrficos si se utiliza el mismo estilo de liderazgo con esapersonas de acuerdo a su desempeo anterior, ya que es estilo no es eapropiado para su situacin actual.

La figura 7 ilustra el ciclo de desarrollo y de regresin.

MADUREZPARA LATAREA

MADUREZPSICOLOGICA

4 3 2 1

Prdida dedestrezas Destrezas

PrdidasContra -productividad

Puede porencima del

romedio

Puede pordebajo del

romedio

No puedeperoquierea render

No puede

Ama sutrabajo

Quiere pero sesiente inseguro Quiere

No quiere

Prdida deinters Inters

Perdido

Conflicto deintereses

Figura 7


30/56

2

COMO MEJORAR LA CAPACIDAD DE DESEMPEO?

El liderazgo Situacional es un modelo til para prescribir conductas, es decpara que el gerente determine qu el estilo debe usar con sus empleados en unasituacin particular en referencia a una tarea especfica. Sin embargo suponiendque un gerente ha obtenido buenos resultados utilizando el estilo directivo (E1con una persona inexperta y el trabajo se realiza tendra el gerente qucontinuar todo el tiempo con ese tipo de direccin? Obviamente que no. El estil(E1) consume mucho tiempo como para mantenerlo indefinidamente. Por lo tantoel objetivo debera ser ayuda a los empleados a aumentar su deseo y scapacidad para llevar a cabo solo las tareas que se le asignan, de forma quegradualmente el gerente utilice los estilos de liderazgo que requieren menotiempo (E3) (E4) y siga obteniendo buenos resultados.

El gerente tiene dos opciones para reaccionar. La primera es contratar a ucampen, es decir a una persona que tenga la capacidad y la motivacin quenecesita (D4) para desenvolverse con poca supervisin (E4). Los campeonesson fciles de supervisar, todo lo que necesitan es saber cules son las metaslos objetivos y los plazos a cumplir, pueden manejarse ellos mismos pardesempearse en su trabajo.

Pero los campeones son difciles de conseguir y cuesta mucho dinero, por lque la mayora de los gerentes escogen la segunda opcin: Contratar potencialecampeones y adiestrarlo para que se conviertan en campeones, De hecho slos gerentes no toman conciencia y aceptan su rol como Capacitadores siemprese sentirn frustrados y confusos acerca del por que sus empleados no tienemejor rendimiento.

Esa frustracin a menudo lleva al gerente a sumir un estilo de liderazgo llamadolibertad/caso. El gerente contrata a una persona para que asuma variaresponsabilidades; le dice lo que debe hacer (E1) y despus la deja en libertad(un E4 ineficaz), asumiendo que su rendimiento ser bueno. A menos que erendimiento es inaceptable, que el empleado ha cometido un error o que no

responde a su expectativa, el frustrado gerente se convertir rpidamente en ucastigador estilo(E1) caos y exigir saber porque el trabajo no se ha realizadsatisfactoriamente. Un cambio como ste en el estilo de liderazgo deja al gerentefrustrado y al empleado confuso y a menudo molesto.

Para evitar las consecuencias negativas del estilo de liderazgo libertad/caos para garantizarse empleado productivo y satisfecho, los gerentes deben aprende


31/56

2

a mejorar la capacidad de rendimiento de sus empleados. Para entrenacampeones deben pasar por las cinco etapas siguientes:

DECIR:A la persona lo que se espera que ella haga. No se puede gerenciar slos empleados no comprenden lo que se les pide, cul es son suresponsabilidades y sus deberes.

MOSTRARLE:Lo que espera que ella haga. Una vez que las personas saben culeson sus responsabilidades necesitan conocer qu significa un buerendimiento y cuales son las normas que permitirn evaluarlo.

Decir y mostrar son dos comportamientos directivos. As, el rendimiento

de un potencial campen, partiendo de un (D1) o de un (D2)usualmente debe comenzar con un estilo de liderazgo (E1) (DirectivoYa que la persona no sabe cmo cumplir con su tarea sin que lo dirijan lo supervisen, el gerente se reserva la toma de decisiones y resolucide problemas.

DEJARLO PROBAR:El gerente debe asumir el riesgo de permitir al empleado intentar realizala tarea por s mismo. As reducir su comportamiento de direccin confiar al empleado la responsabilidad de llevar a cabo la tarea. Scorre el riesgo de que el empleado fracase, por lo que no se le debconfiar rpidamente muchas responsabilidades. Hay que dejar aempleado en una situacin en donde si fracasan las consecuencias nosean devastadoras.

OBSERVAR SU DESEMPEO:Cuando el empleado no prueba hacer algo no hay que adoptar el estilDelegativo (E4) dejndolo solo, pues se corre el riesgo de caer en eestilo libertad/caos. Hay que mantener cerca y observar el desempe

del empleado. El estilo (E1) no slo consiste en dirigir sino tambin eseguir de cerca la ejecucin del trabajo.


32/56

2

GERENCIAR LAS CONSECUENCIAS:

La funcin principal de la supervisin y el seguimiento es adoptar unforma de gerenciar. De un comportamiento siempre se obtiene unaconsecuencia. Hay tres tipos de consecuencias:-Una consecuencia positiva reforzada del comportamiento: Aquella quse produce despus de ejecutar una tarea y que tiende a aumentar lprobabilidad de que este comportamiento se repita; por ejemplo uelogio a una promocin.-Una consecuencia negativa y castigadora: Aquella se produce despude ejecutar una tarea a disminuir la probabilidad de que estcomportamiento se repita, por ejemplo, un regao o una amonestacin.-Una consecuencia neutra, sin reaccin: A menos que una personrealice un trabajo que sea intrnsecamente motivante un bue

desempeo que no obtenga respuesta tender a disminuir poco a poco.

La nica consecuencia que tiende a aumentar la probabilidad de ucomportamiento se repita es la consecuencia positiva. Por eso el mejor recursopara ayudar a una persona a evolucionar, a desarrollarse, es sorprenderlhaciendo las cosas de manera correcta. La mayora de los gerentes parecen semuy eficientes sorprendiendo a sus empleados haciendo mal las cosas. Hay qurecordar que cuando s sta entrenando a principiantes para que seacampeones se debe intentar sorprenderlos haciendo las cosaaproximadamente bien, no perfectamente bien, El perfectamente bien sconstruye con muchos ms o menos bien, paso a paso, tal como nos muestra lfigura 8.

Cuando el gerente deja que un empleado intente hacer algo, despus de haberledicho y mostrado la conducta a seguir el gerente reduce su comportamiento ddireccin. Entonces, cuando vea que la persona est haciendo algo bien (o aprincipio slo aproximadamente bien), hay que reconocerlo y aumentar su trabajo

Los pequeos escalones en el transcurso de la curva en forma de campana, que

observan en la figura 8, indican que esta disminucin gradual del comportamientode direccin y de aumento gradual del comportamiento de apoyo debe continuahasta que el individuo alcance un nivel de desarrollo moderado (D2). A medidaque la persona alcance niveles de desarrollo ms elevados (D3) y (D4) el gerentdebe adoptar un comportamiento de menos direccin y de menos apoyo. Eempleado, a esta altura, no slo est capacitado para desempear su trabajo sintambin para motivarse y reforzarse a s mismo.


33/56

2

(+) (-)

Esto no quiere decir que el trabajo de esta persona estar estructurado sino questa estructura la impone internamente el empleado por s mismo, no proviene deexterior (del gerente). A este nivel el comportamiento del empleado se refuerzpositivamente cuando se aumenta sus responsabilidades y se lo deje cada vezms actuar por s mismo. Esto no quiere decir que haya menos confianza respeto mutuo (de hecho hay ms), si no que el gerente debe realizar menoesfuerzos con una persona completamente desarrollada.

Ms que los elogios, su incorporacin en la resolucin de problemas y tomdecisiones har que el empleado sepa que el gerente lo considera competenteresponsable, digno de confianza y seguro. Estos son los mensajes que la gentquiere or; darles una opinin positiva refuerza su confianza, su motivacin y sbuena voluntad.

Por el contrario si se contina dirigiendo y supervisando a las personas por largtiempo se le est enviando un mensaje diferente y ello percibirn que el gerenteno los considera competentes, confiables, responsables y seguros. Estos maentendido, podran afectar el rendimiento; por eso el aspecto evolutivo deliderazgo Situacional y la necesidad de pasar gradualmente de un control exterio(sustentado en la direccin y el apoyo del gerente) a un control interior soelementos cruciales a tomar en cuenta para el desarrollo y el mejoramiento de lcapacidad de desempeo de las personas.

Alto apoyo Alto apoyoBaja direccin Alta direccin

Participativo Consultivo

E3 E2

E4 E1

Delegativo Directivo

Bajo apoyo Alta direccin

Ba a direccin Ba o A o o

ALTO MODERADO BAJO

Puede Puede No puede No puedeQuiere Inseguro Si quiere No quiereD4 D3 D2 D1

NIVEL DE DESARROLLO

Baja Conducta de Direccin Alta


34/56

2

En el proceso de formacin y desarrollo de los empleados el factor clave parcambiar el estilo de liderazgo es el rendimiento. A medida que el rendimientmejora el estilo de liderazgo deber pasar de (E1) a (E2), de (E2) a (E3), y assucesivamente. Hay que tener algo muy en cuenta: El gerente puede obteneun alto nivel de rendimiento con cualquiera de los estilos de liderazgo si losutiliza adecuadamente. Esto quiere decir que una persona inexperta puede tenetan buen rendimiento como una persona experimentada si un gerente la dirige y lsupervisa estrechamente. La pregunta es a qu costo? El gerente consume stiempo y su energa, ambos recursos son muy importantes para l. El ms altnivel de rendimiento es aqul que se produce cuando el empleado puede alcanzael nivel de rendimiento deseado con mnima supervisin.

CONCLUSION

Los gerentes efectivos conocen suficientemente a su personal como para seflexibles en su gerencia de acuerdo a las exigencias de su institucin. En lasignacin de tareas y responsabilidades a grupos a individuos se debe poner levaluacin de su nivel de desarrollo. El estilo de liderazgo que el gerente deberasumir depender de la necesidad de direccin y apoyo de sus empleados hastque stos puedan adoptar su propio patrn de rendimiento. El gerente empresario, podr adoptar un estilo particular con el grupo, como se encuentraen diferentes niveles de desarrollo.

Trabajando como individuos la progresin de (E1) a (E2), (E3) y (E4), olregresin de (E4) a (E3) y (E1), debe ser gradual. Es este pasa hacia delante ohacia atrs en los estilos de liderazgo lo que hace que el liderazgo Situacionaconstituya un modelo de desarrollo tanto para el gerente como para suempleados.


35/56

3

MODULO 3

TRABAJO EN EQUIPO


El empresario o gerente ser capaz de:

- Definir el trabajo en equipo

- Reconocer la importancia de la motivacin comoelemento del trabajo en equipo

- Identificar los factores que provocan satisfaccin einsatisfaccin en el trabajo

- Aportar elementos para desarrollar eficazmente unequipo de trabajo

- Analizar la eficacia de su grupo de trabajo



36/56

3

NOCIONES GENERALES

Se puede Definir un grupo de trabajo como aquel en el que todos los miembrointeraccionan en forma directa y estn conscientes de la existencia del grupo y dsu pertenencia a l.

El simple hecho que la persona se encuentran juntas como en un autobs, poejemplo, no basta para caracterizar el grupo. Tampoco es suficiente que poseaun objetivo comn, como tomar al ascenso. Para que exista el grupo, es precisoque haya una interaccin entre las personas y adems que exista conciencia dla relacin comn.

Segn Ulmsted: Un grupo ser definido como una pluralidad de individuos que

hallan en contrado unos con otros, que tienen en cuenta la existencia de unos yotros que tienen conciencia de cierto elemento comn de importancia.

No se debe perder de vista que el grupo est formado por individuos que tieneciertas necesidades que satisfacer.

Las caractersticas del grupo tal como la concibe la dinmica de grupo son lasiguientes:

* Una asociacin que se puede Definir,: Es decir, dos o ms personaidentificables por un nombre o tipo Conciencia de grupo: Los miembros que se consideran como grupo tienen, un

percepcin colectiva de unidad, una identificacin consciente. Sentido de participacin en los mismos propsitos: Es decir que los miembro

tienen el mismo objetivo, metas o ideales. Interdependencia en la satisfaccin de necesidades: Los grupos necesita

ayudarse mutuamente, para lograr los propsitos que los impulsaron a reunirsen grupo.

Accin recproca: Los miembros se comunican unos con otros Habilidad para actuar en forma unitaria: El grupo puede y debe comportars

como un organismo unitario. Estructura interna: Dentro del grupo deben estar distribuidos y reconocidos lo

roles de sus miembros.


37/56

3

Una de las alternativas utilizadas para lograr mayor eficacia en el trabajoinstitucional es el trabajo en equipo. Este permite combinar adecuadamente lacapacidades, habilidades y destrezas de cada uno de los integrantes del equipoquienes persiguen objetivos comunes. Hay que aprovechar las potencialidadeque tienen cada individuo, grupo o comunidad, para alcanzar las finalidadepropuestas. El trabajo en equipo se aplica a todas aquellas actividades quinvolucran a ms de una persona, ya sea en un grupo de base o dentro de linstitucin.

Mediante el trabajo de equipo se crean las condiciones necesarias para que egrupo tenga la capacidad de reflexionar, discutir y participar para crear juntos algen comn.

Para trabajar en equipo, es necesario reconocer el pluralismo cultural, lautonoma de cada uno de los participantes, l respecto de sus ideas, opiniones valores. La bsqueda del consenso y la permanente referencia a las vivenciales permite transformar los errores en experiencia para actuar mejor y no incurren fracasos frustrantes.


38/56

3

EFICACIA DEL TRABAJO EN EQUIPO

PRINCIPIOS BASICOS DE LA ACCION DE GRUPOS

Jack R. Gibb, psiclogo americano, sistematizador de grupo participativo, helaborado ocho principios bsicos que pueden servir de gua y orientacin para eaprendizaje del trabajo y la aplicacin adecuada de sus tcnicas. Estos principioson:

1. AMBIENTE

El grupo debe actuar dentro de un ambiente fsico favorable, cmodo, propiciopara el trabajo que ha de desarrollarse. Debe estar dispuesto de tal manera qucontribuya a la participacin, a la oportunidad y a la cooperacin de todos losmiembros.

2. CONFIANZA

Las relaciones interpersonales deben ser amables, cordiales, francas, de apreciy colaboracin. Los miembros deben conocerse lo mejor posible, ser tolerantes compresivos.Una de las finalidades del grupo es precisamente lograr buenas relacione

interpersonales.

Ocasionalmente algunos miembros se sienten intimidados al actuar en grupo(sentimientos de temor, inhibicin, hostilidad, timidez). Mientras menor sea lintiminacin mayor ser el rendimiento del grupo.

3. LIDERAZGO DISTRIBUIDO

En el mdulo 2 se ha mencionado la aplicacin de Liderazgo Situacional. Todogrupo requiere una conduccin que facilite las tareas y fortalezca el logro de suobjetivos. Esa conduccin debe ser accesible a todos los miembros del grupo, cofin de que todos desarrollen sus capacidades y se favorezca as la accin capacidad del grupo.


39/56

3

4. CLARIDAD EN LA FORMULACION DEL OBJETIVO

Los objetivos deben establecerse y Definir, con la mayor claridad posible. Paraello, todos los miembros del grupo deben participar directamente, pues de esmanera se incrementan la conciencia colectiva, el sentido del, nosotrosindispensables para el buen funcionamiento del grupo. Cuando los objetivoresponden a las necesidades de los miembros y stos han participado en suelaboracin, el grupo se siente ms unido y trabaja con mayor inters paraalcanzar los objetivos propuestos.

5. FLEXIBILIDAD

El trabajo del grupo debe ser desarrollado tal y como fue planificado, pero e

surgimiento de nuevas necesidades o circunstancias puede ocasionar unmodificacin de los mtodos y procedimientos ya establecidos. En el grupo debeexistir una actitud flexible que facilite la adaptacin constante a las nuevanecesidades.

Deba evitarse la rigidez de reglamentos o normas, pues stos slo sirven cuandfavorecen la tarea del grupo y pierden su valor cuando la entorpecen.

6. CONSENSO

El grupo debe establecer un tipo de comunicacin libre y espontnea que evitelos, antagonismo, la polarizacin, los abandonos y que permita en cambio llegaa decisiones o resoluciones mediante el acuerdo mutuo entre los miembros.

El consenso favorece la comunicacin, porque las barreras para una buencomunicacin son casi siempre de tipo emocional e interpersonal.No se debe perder de vista que se debe actuar bajo el estilo apropiado deLiderazgo Situacional.

7. COMPRENSION DEL PROCESO

Favorece la participacin efectiva y oportuna, facilita el logro de objetivos permite ayudar a los miembros que en un momento dado lo necesitan.


40/56

3

Debe prestarse atencin no slo al tema que est tratando sino tambin a lo queocurre en el grupo en el transcurso de la tarea: Roles que desempean losmiembros, reacciones, tensiones, inhibiciones, ansiedad, manera de enfocar loproblemas, resolucin de conflictos, etc.

8. EVALUACION CONTINUA

El grupo necesita saber en todo momento si su trabajo responde a los objetivopropuestos. Deber pues hacer una evaluacin continua que permita establececlaramente el avance del trabajo para poder efectuar oportunamente los cambionecesarios.

La figura 2, resume los principios bsicos que se acaban de enunciar.

PRINCIPIOS BASICOS PARA LA ACCION DEL GRUPO

Figura 2

Estos principios constituyen en cierto una de las metas del grupo que es la, drealizar una accin positiva dentro del sistema ms apropiado. Por lo tanto loprincipios no se pueden aplicar rigurosamente desde el primer da de reunin.

La maduracin del grupo se ir logrando progresivamente a medida que estoprincipios alcance, su mayor vigencia.

ACCION DEL GRUPO

Claridad deobjetivos

Liderazgodistribuido CONFIANZA AMBIENTE

FLEXIBILIDADCONSENSO COMPRENSION

DEL TRABAJO Evaluacin continua


41/56

3

Es importante que cada uno de los miembros de un equipo de trabajo analice epapel que est desempeando dentro del mismo.

La finalidad del trabajo en equipo es moldear las personas con espritu de grupopara que sean cooperantes y flexibles, que conozcan y se identifiquen con los findel grupo y respeten a sus compaeros.

Todo ello contribuir a mejorar su eficacia y efectividad en el trabajo, generandomejores resultados.

IMPORTANCIA DE LA MOTIVACION

La palabra motivacin significa, lo que pone en movimiento, es decir lo quprovoca la accin. Un motivo es distinto a un estmulo aunque ambos tienen epoder de incitar. Este ltimo produce una respuesta determinada en una situacimomentnea, concreta, mientras que la motivacin engloba muchas respuestaposibles y existe antes de que aparezca el estmulo.

El estmulo est determinado e influencia por el conjunto de vivencias personalessociales, etc. Los motivos, ya sean, conscientes o inconscientes, marcan la pautde conducta del individuo encaminada de afiliacin del individuo.

El hecho de que una institucin ignore las necesidades humanas provoca laparicin de grupos informales como recursos a la anonimia (anulacin del yo)adoptan conductas no conformistas.

LA MOTIVACION SEGN MASLOW

La teora de Maslow (1970) se basa en una clasificacin de las necesidades deser humano. Esta clasificacin ilustrada en la figura 3 reagrupa las categora

siguientes, comenzando por las necesidades inferiores y avanzando hacia lanecesidades superiores:


42/56

3

ESQUEMA DE MASLOW

Figura 3

Las necesidades fisiolgicas tales como comer, beber, vestirse, alojarsedormir, tener relaciones sexuales.

Las necesidades de seguridad: Sentirse protegido ante las amenazas.

Las necesidades de pertenencia a un grupo, a una pareja, a una familia, a uclan. Sentirse aceptado, apreciado dentro de ellos. No ser rechazado, olvidadoni sentirse solo.

Las necesidades de estima. Auto estima, pero igualmente estima de parte dlos dems. Desarrolla en el seno del grupo un rol especfico que nos confierrespetabilidad, prestigio, buena reputacin y estatus social.

Las necesidades de autorealizacin que sern satisfechas en la medida eque est en posicin de desarrollar su potencial aportando todos los elementode su personalidad.

Esta teora postula que el ser humano est motivado por el deseo de satisfacesus necesidades. Trata primero de satisfacer una necesidad inferior antes dpasar a las necesidades de un nivel superior. La satisfaccin de una necesidad nconstituye en s una fuente de motivacin; por el contrario, las necesidadeinsatisfecha y el deseo de satisfaccin es lo que motiva a actuar.

Autorealizacin

Necesidades de Estima

Necesidades de Pertenencia

Necesidades de Seguridad

Necesidades Fisiol icas


43/56

3

ANALISIS DE LA COHESION E INTEGRACION DEL EQUIPO

Esa matriz de anlisis permite diagnosticar su equipo considerando los dofactores siguientes:- Integracin- Cohesin

La IntegracinIndica hasta que punto los objetivos del equipo y de sus miembros se integran alos objetivos de la organizacin.

La CohesinConsiste en el grado de unin que existe entre los miembros del equipo, y seexpresa en trminos de interrelacin, comprensin y cooperacin interpersonal.

INTEGRACION Y COHESION EN UN EQUIPO

INTEGRACION

Figura 5

Objetivo del grupo = Objetivo de la institucin

O

2 Alta integracin Alta integracinBaja cohesin 4 Alta cohesin

Baja integracin Baja integracin1 Baja cohesin 3 Alta cohesin

ORGANIZACION

ORGANIZACION

ORGANIZACION

ORGANIZACION

COHESION


44/56

3

Situacin 1Nos indica que hay baja integracin y baja cohesin. Los miembros de linstitucin no comprenden ni se identifican con los objetivos institucionalestampoco comunican e interaccionan entre s.

Situacin 2Significa que hay alta integracin y baja cohesin. Los miembros del equipo estconscientes del trabajo de la institucin, sus objetivos coinciden en los de linstitucin, por eso luchan y se esfuerzan; pero lo hacen individualmente, cadcual por su lado. No existe interrelacin entre ellos.

Situacin 3Baja integracin y alta cohesin. En este caso hay interrelacin y cooperacientre los miembros pero el equipo en su conjunto no se identifica con los objetivo

de la institucin, actuando en sentido diferente y en el peor de los casos hastacontrariamente a los propsitos de la institucin.

Existe trabajo en equipo cuando hay cohesin entre los miembros del equipo eintegracin con los objetivos de la organizacin a la cual pertenecen. Para lograesto, los miembros del equipo deben reunirse frecuentemente para discutir loobjetivos y evaluar el trabajo realizado.

Situacin 4Significa que hay alta integracin y alta cohesin. Los miembros del equiptrabajan conscientes para el logro de los objetivos personales e institucionales, locuales coinciden.

Para ello interactan, coordinan y estn conscientes de que el esfuerzo de todocontribuye al logro de objetivos comunes.

EL CRECIMIENTO DEL EQUIPO DE TRABAJO

DESARROLLAR LA COHESION Y LA INTEGRACION DEL EQUIPO

La cohesin es el resultado de frecuentes experiencias positivas en grupo. Loequipos deportivos saben que deben reunirse a menudo a fin de que sumiembros se encuentren como grupo y creen ese frgil espritu de equipo. Estose hace dndole un nombre, smbolos, y mencionando la existencia del equipocomo tal. Algunas de las actividades que estos equipos deportivos desarrolla


45/56

4

pudieran parecer pueriles y ajena al funcionamiento de una organizacin;Siembargo existen otras formas y posibilidades, tal como reuniones regularesfrecuentes, etc. En trminos deportivos se habla de prctica, en trminoorganizacionales hablamos de reuniones, convivencias. Estas no son una recetainfalible para lograr una cohesin fuerte, pero jamas habr cohesin si el grupno tiene ocasin de reunirse.

La integracin es el fruto de referencias y discusiones frecuentes acerca de loobjetivos del grupo y de la organizacin. Los miembros del equipo deben disponede muchas oportunidades para darse cuenta de que la realizacin de los objetivode la organizacin de sus propios objetivos va, a la par, y que pueden reforzarsmutuamente. La nica forma de llegar a eso es hablar con frecuencia de loobjetivos y permitir la participacin de los miembros del equipo en la fijacin deesos objetivos. El compromiso surge de la participacin.

De esta forma, el secreto para reforzar a la vez la cohesin y la integracin ereunirse con frecuencia para fijar los objetivos del equipo y evaluar el trabajo enequipo. Y sobre todo, nunca olvidar que hay que celebrar los xitos importantes.

EL LIDERAZGO SITUACIONAL Y LOS EQUIPOS

Todo lo que hemos visto en el mdulo anterior sobre Liderazgo Situacional, eaplicable a loa equipos, considerando que el nivel de desarrollo de un equipodependen de la capacidad y de la motivacin de sus miembros para trabajar eequipo.

Un grupo integrado por individuos D4 no necesariamente constituye un equipo dtrabajo de nivel.D4. Los equipos menos eficaces aveces estn constituidos posuperes estrellas. No es frecuente encontrar en las organizaciones capacitaciformal para trabajar en equipo, por lo que no es extrao tampoco que l0omiembros no hayan desarrollado la capacidad para hacerlo.

AYUDAR AL CRECIMIENTO DE UN EQUIPO

Para que el equipo se fortalezca, se hace necesario que sus miembros adopteuna actitud de apoyo. Es conveniente actuar de la siguiente manera:


46/56

4

ESTIMULARHacer que otros participen libre y naturalmente, escuchar con atencin suintervenciones, analizarlas con gran consideracin y respeto.

SER EMPATICOTratar de compenetrarse con las emociones y sentimientos de sus compaerostratando e entender a fondo sus aportes.

ACTUAR COMO MEDIADORTratar de armonizar la actividad del grupo, buscando establecer puntos deacuerdo, reforzar los aciertos comunes, descartar los errores sin que hayganadores ni perdedores.

DIRIGIRSugerir mtodos que ayuden al grupo, buscar la participacin de todos, facilitar lacomunicacin, hacer que no se pierda de vista el objetivo.Cuando varios grupos interactan en una misma institucin se puede, estableceuna competencia.

Cada grupo buscar entonces sobresalir a costo del prejuicio de los dems, lcual repercutir en forma negativa sobre toda la institucin.

Se requiere entonces que los responsables de cada grupo conforme un grupintegrado, en el cual unifiquen sus esfuerzos y puedan actuar y decidir librementsin entrar en competencia con los dems grupos. Este grupo integradcontribuir al crecimiento colectivo, concentrando todo su esfuerzo hacia el logrde los objetivos de la institucin.

El papel de cada integrante de un mismo equipo es ante todo ayudar al buefuncionamiento del propio equipo de trabajo, para luego fomentar en formconsciente la colaboracin con los otros equipos

La personalidad del ser humano como ser social madura si aprovecha loaspectos positivos del y trabajo en grupo.

Los objetivos individuales pueden lograrse y tener mayor razn de ser cuando sintegran a los objetivos de un grupo y de este modo a los objetivos de lainstitucin.


47/56

4

MODULO 4

SELECCIN Y CAPACITACION DERECURSOS HUMANOS


El gerente ser capaz de:

Reconocer la importancia de una adecuada seleccin depersonal

Definir la nocin de seleccin de personal

Explicar los 4 elementos que se deben tener en cuenta en e

proceso de seleccin Elaborar una descripcin de cargos

Aplicar los 5 pasos indispensables en el proceso de seleccin

Definir la nocin e capacitacin de personal

Precisar los 3 tipos de anlisis para realizar una capacitacin Explicar los 4 tipos de capacitacin

Nombrar por lo menos 6 objetivos bsicos en el proceso decapacitacin.



48/56

4

LA SELECCIN Y CAPACITACIN DELPERSONAL

El xito de las empresas dependen, en gran parte de las personas responsablede la ejecucin. Una buena seleccin de personal es vital para el adecuadodesarrollo del trabajo.Una persona equivocada en un puesto clave puedcontrarrestar los mejores esfuerzos del gerente y adems afectar negativamenteel desarrollo de las otras.

En el momento de la seleccin de personal es necesario que las decisiones estfundamentadas sobre tcnicas lgicamente estructuradas. Las buenaintenciones y las empresas con que a veces se manejan las empresas no puede

suplir a instrumentos o tcnicas eficaces para la seleccin.

Tambin se deben tener en cuenta los candidatos que poseen mayor potenciapara el desempeo de un puesto y las posibilidades de su desarrollo futuro, tanta nivel personal como de la institucin. En este sentido hay que realizar unseleccin amplia, que no pierda de vista el puesto especfico y la institucin en s.

Por otro lado haber seleccionado la mejor persona para un puesto so significtener l apersona que ya sabe todo de ese puesto, y/o de la organizacin. Por eso

la seleccin tiene que ser complementada por una capacitacin que noasegurar que esa persona dominar todos los aspectos del puesto y de laorganizacin necesaria al buen desempeo de su trabajo.

Por lo que acabamos de exponer, presentamos en este mdulo tanto como lacapacitacin del personal. Estas dos actividades son las que no se permitirn laseguridad de tener las buenas personas en los buenos puestos.

EL PROCESO DE SELECCION

La seleccin de personal es un proceso que consiste en encontrar a la personaidnea, es decir la que posee la competencia para cubrir el puesto vacante. Esproceso incluye varios elementos que hay que considerar y varias etapas tal comse ilustra en figura 1.

Antes de efectuar una seleccin de personal es necesario conocer la misin de linstitucin, sus objetivos generales, sus polticas. Esto implica la valorizacin d


49/56

4

los recursos existentes y la planeacin de los que van a ser necesarios paralcanzar esos objetivos. Si bien el conocer los propsitos institucionales eindispensable para la seleccin de personal, tambin es importante efectuar uanlisis de los componentes del sistema: rea estructural, tecnolgica, psicosocial y gerencial. (Referir al modelo sistemtico en el tema Instrumentos ddiagnstico organizacional).

Esto significa que la institucin hay alcanzado una optimizacin en todas sureas, pero s permite detectar sus esfuerzos y debilidades. Todo esto ayuda precisa el tipo de personal requerido para la institucin y sus futuros proyectos.

PROCESO DE SELECCIN

INDUCCION

SELECCIN FINAL

PRUEBAS DEEMPLEO

ENTREVISTAINICIAL

FORMULARIOSOLICITUD

EMPLEO

VACANTE ANALISIS DEL PUESTO

DISPONIBILIDAD DERECURSOS HUMANOS ENLA INSTITUCION

FUENTE DERECLUTAMIENTO

HISTORIA: LABORAL EDUCATIVA PERSONAL

ANALISIS PREVIO A LA SELECCION

Figura 1

PASOS

ELEMENTOS ACONSIDERAR


50/56

4

LOS ELEMENTOS CONSIDERADOS

Los cuatro elementos que hay que tomar en cuenta en este proceso son:

VACANTEDisponibilidad de una tarea a realizar o puesto a desempear, ya sea porque enuevo o por la imposibilidad temporal o permanente de la persona que lo venadesempeando.En algunos casos se podra estudiar la posibilidad de distribuir el trabajo con eobjeto de que dichas tareas sean realizadas por el personal existente; si no eposible, se podr cubrir el puesto con recursos externos

Anlisis del Puesto.Antes de efectuar la seleccin de personal hay que tener la descripcin de cargo

con sus especificaciones, es decir una relacin escrita que delimite los deberes las condiciones relacionadas con el cargo. Esto permitir conocer lorequerimientos exigidos y por lo tanto el tipo de recursos humanos necesario.Los aspectos bsicos que conforman un anlisis de puesto son los siguientes:

*

DESCRIPCION

- Titulo de cargo - Posicin del cargo en el organigrama- Funciones - Jefe inmediato superior- Tarea

REQUISITOS

-Saber: - Responsabilidades- Institucin esencial - supervisin del personal- Aptitudes necesarias - material y equipos- Otros - dinero, documentos

- Saber- ser: - Condiciones de trabajo:- cualidades personales - ambiente de trabajo- sensibilidad hacia los problemas sociales - riesgos- otros

-Saber- hacer: - Otros requerimientos:- destreza y habilidades - estado civil- esfuerzo fsico necesario - sexo- otros

CONDICIONES

- sueldo - horario de trabajo- vacaciones - etc.


51/56

4

Disponibilidad de recursos humanos en la institucinHay que localizar en la institucin aquellas personas que estn prestandactualmente, sus servicios y renen los requisitos establecidos. Esto disminuir eperodo de entrenamiento y contribuir a mantener en cierta forma un personamotivado, al permitir que cada vacante signifique la oportunidad de llevar a cabolas tareas de mayor responsabilidad y ricas en experiencia.

Fuentes de reclutamientoDe no existir en la institucin el candidato deseado se recurrir a las fuentes dreclutamiento, es decir a los medios de los que se vale la institucin para atraecandidatos adecuados a sus necesidades: Propuestas del personal de linstitucin, afiches, anuncios en diarios, etc.

Al ofrecer un empleo, se debe indicar:

Las exigencias del puestoLas cualidades que se requierenLa experiencia de la persona que ocupar el puestoLa fecha de recepcin de las candidaturasLos documentos que debe presentar el candidato.(Ej: el curriculum vitae).

Es indispensable que la empresa, posea un formato de solicitud o demanda d

empleo. Este formato debe recopilar la informacin general del candidato y servde gua para escoger un nuevo empleado.

LOS CINCO PASOS DEL PROCESO DE SELECCIN

Primer paso: Seleccin de solicitud de empleoEntre todas las solicitudes de empleo se seleccionan las ms pertinentes. De estmodo se descartan todos los candidatos que no renen los requisitos mnimoexigidos.

Segundo Paso: Entrevista InicialEste paso tiene por finalidad determinar si el candidato rene los requisitos decargo y los otros requerimientos que lo exigidos en la solicitud de empleo.

Hay que elaborar un marco de entrevista nico para todos los candidatos paraluego establecer las comparaciones.


52/56

4

La entrevista inicial representa un instrumento clave en el proceso de seleccinpero hay que conocer diversas tcnicas para disminuir la subjetividad y valorar linformacin recibida.

El marco de entrevista podra ser el siguiente:

Etapa 1Establecer un lazo con el propsito de disminuir las tensiones y establecer utrato cordial. El hecho de que el entrevistador explique esta primer etapa lanaturaleza del trabajo, el horario, la remuneracin, etc., puede ayudar estableceel lazo.

Etapa 2

Cima de la entrevista. Esta etapa se refiere a la realizacin de la entrevistpropiamente dicha. A travs de ella se exploran las siguientes reas. Historia laboral Historia educativa Historia personal

Etapa 3Proyecto a corto y largo plazo. Es el momento para conocer la proyeccin de lapersona hacia el futuro, cmo piensa realizarse y alcanzar sus metas.

Etapa 4Cierre. En esta ltima etapa se le dar oportunidad al candidato para que haglas preguntas que estime pertinentes y manifieste sus impresiones sobre lentrevista misma.El entrevistador debe ser un informe de la entrevista. Este informe debe ser clary concreto.Si el candidato es aceptable se llamara entonces para que prosiga con el passiguiente.

Tercer paso: Prueba de trabajoSe somete al candidato a pruebas tericas a fin de comprobar si rene losrequisitos para el puesto.


53/56

4

Cuarto paso: La decisin finalCon la informacin obtenida se procede a evaluar comparativamente lorequerimientos del puesto con las caractersticas de los candidatos. Con esto laprobacin de las personas claves de la institucin.El nmero de pasos en el proceso de seleccin y su secuencia puede variadependiendo de la institucin y del nivel de puesto.

LA CAPACITACION DEL PERSONAL

Las empresas tienen, el factor humano su recurso ms valioso. Sin embargo, polas diferencias entre los individuos que lo integran, as como por la evolucicaractersticas de toda institucin, se debe preparar al personal no solamente

nivel de adquisicin de conocimientos para el desempeo de sus tareas, sino nivel de informacin de la personalidad (educacin de voluntad, sensibilidad hacilos problemas humanos, etc.)

La capacitacin es un proceso muy valiosodebe ser sistemtico y oportuno. Es ms que latransmisin de conocimientos o contenidos. Epreparar un espacio que favorezca eintercambio de experiencias, el desarrollo dhabilidades y actitudes. Es necesario formarsecapacitarse para ser efectivos de esta formresponder a las necesidades que se planteaen el trabajo.

A veces no es suficiente que el personal de la institucin tenga claro lo que debrealizar o hacer; es necesario que se determine cmo la va hacer, con quinstrumentos, herramientas, tcnicas y destrezas va a concretar sus acciones.

En algunas oportunidades los empleados comienzan su trabajo con buen

voluntad, pero se sienten frustrados al no saber cmo realizarlo, porque tiendificultad para planificar, implementar o evaluar sus actividades y lograr mejoreresultados.

En este caso surge la necesidad de formacin o capacitacin, para lograr realizalas tareas con ms efectividad, mayor alcance y con una mejor y mayor utilizacide potencialidades.


54/56

4

Segn la teora de Liderazgo Situacional de Kenneth Blanchard, se puede brindacapacitacin cuando:

Existe desmotivacin La tarea resulta ms difcil de lo esperado La remuneracin es superior al rendimiento El personal no tiene la orientacin necesaria El personal no tiene confianza en s mismo

El preparar un espacio en la capacitacin exige que el gerente, empresario ocoordinador conozca y se plantee tres tipos de anlisis:

Anlisis de la institucin a fin de precisar en qu reas de la misma ha dhacerse o plantearse la capacitacin.

Anlisis de funciones de cada puesto a fin de establecer cul deber secontenido de la formacin para que el empleado desarrollo sus funciones dmanera efectiva.

Anlisis de los trabajadores para determinar las habilidades aptitudes conocimientos que hay que desarrollar o reforzar en cada uno de ellos parfavorecer el crecimiento personal, profesional y en consecuencia institucional.

TIPOS DE CAPACITACION QUE SE PUEDEN REQUERIR EN LAS EMPRESAS

InduccinEs la orientacin general que se le da al empleado para educar al puesto, agrupo y la institucin.Este tipo de formacin tiene por meta crear una actividad favorable deempleado y facilitar su proceso de integracin.

Capacitacin a travs de la experienciaConsiste en reunir un grupo de personas en base a tareas o reas similarepara intercambiar experiencias, mtodos, recursos. Etc. En tales espacios sedebe establecer un flujo informativo precisando: Objetivos, expectativasdinmicas, metodologa, aspectos organizativos y el cdigo para el anlisis.


55/56

5

Este tipo de informacin podra ser muy til ya que de la experiencia deindividuos o grupos se enriquece el trabajo y se comparten vivencias musignificativas.

Capacitacin en y para la organizacinConsiste en desarrollar al mximo el potencial humano de la institucin pova de la implementacin de un sistema de educacin permanente queabarque las siguientes etapas:

Preparacin y actualizacin para el mejor desempeo del cargoPreparacin para otros cargos que pudiera ocupar el empleadoPreparacin para el desarrollo general integral

La capacitacin de las empresas debe basarse en las siguientes condiciones

Las necesidades de las personasEl crecimiento individualLa participacin como aprendizaje activoLa capacidad para dar respuestas a necesidades de la realidad y lposibilidad de aplicarlas a la vida cotidiana.

Los conocimientos y experiencias de los participantes, revalorizando reforzando el aprendizaje existente e incorporando nuevos conocimientos.

El aprendizaje en equipo que permite mayor posibilidad de interaccin

intercambio.

Formacin en Centros de Capacitacin y centros Especializados

Habiendo precisado de antemano las necesidades actuales o futuras depersonal se puede ofrecer la oportunidad de formacin y entretenimiento ecentros de capacitacin, para que el empleado asuma con mayoresponsabilidad y eficacia el trabajo que desempea.

OBJETIVOS DE LA CAPACITACIONLos objetivos de la capacitacin pueden ser:

Objetivos de formacin para el saber

Preparar y actualizar al empleadoPromover su eficiencia y eficacia


56/56

5

Proporcionarle una preparacin que le permita ascender en experiencias responsabilidades.

Objetivos d formacin para el saber-ser

Desarrollar cualidades personalesMotivar al personalInsertarlo en su realidadPromover un ambiente grato y estimulante debido a una mayor seguridad eel cargo

Identificar al personal con los objetivos de la institucinSensibilizar al personal con el mundo de las empresas

Formacin para el saber-hacer

Desarrolla habilidades y destrezas para tareas especficas.

Es importante tomar en cuenta que el gerente debe informarse sobre lologros obtenidos en el proceso de capacitacin, as como las necesidades expectativas generadas a partir de dicho proceso.

El gerente debe considerar que necesita un lapso para aplicar loconocimientos y obtener resultados; de esta forma se pueden determinar loavances y la prxima oportunidad en la cual se continuar o reforzar e

aprendizaje.

cefe - taller para capacitacion a empresarios

Documents