catalogo de outsourcing 2012

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ISSN

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45-2

016

www.catalogodeoutsourcing.comProveedores de Outsourcing & Tercerizacin

3ra2012

Edicin

Logstica TecnologaTICs

Gestinhumana

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Mercadeo

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Propiedad intelectual registrada Copyright 2011 por LEGIS S.A. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproduccin parcial o total bajo cualquier forma o sistema. El Editor no se responsabiliza por el contenido, la forma, ni el fondo de los avisos publicitarios, incluido el uso de marcas y patentes. Esta edicin incluye informacin de personas o empresas originadas en muy diversos medios que se publica sin costo para sus titulares. En el evento de que se presenten errores u omisiones involuntarias, se har la recticacin en la siguiente edicin. Legis S.A. en ningn caso asumir responsabilidad alguna con los titulares de esa informacin por eventuales perjuicios derivados de dichos errores u omisiones. Legis S.A. tampoco asume ninguna responsabilidad por la utilizacin que se haga de los datos que aqu aparecen, ni garantiza que se acomoden a ninguna situacin especfica.

Contenido:

FUNDADORES ASESORESTito Livio Caldas

Alberto SilvaMiguel Enrique Caldas

Presidente Luis Alfredo Motta Venegas

Contactos Efectivos de Negocio - CEN

Gerente David De San Vicente Arango

[email protected]

Gerente Comercial Bogot Toms Enrique Crdenas

[email protected]

Gerente Comercial Medelln - Costa Caribe David Barros

[email protected]

Gerente Comercial Cali Jorge Eduardo Galindo

[email protected]

Gerente de MercadeoVctor Hugo lvarez

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Director Comercial Circulacin y Suscripciones scar Ricardo Becerra

[email protected]

Jefe de Operaciones Cristian Chacn Lara

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Ventas Publicidad:

BogotAv Calle 26 No. 82-70

PBX (1) 425 52 55, Exts. 1778-1312

MedellnCl 16A Sur No. 48-193

Tel (4) 360 53 00

CaliCl 19 Norte 2N-29 Of. 34-01B Edicio Torre de Cali

PBX: (2) 608 18 00

Costa Caribe BarranquillaCr 46 No. 67-60

PBX (5) 369 62 00

Eje Cafetero PereiraCentro Comercial Alcides Arvalo

Cl 19 No. 6-48 Local 106PBX (6) 316 70 70

Diseo y DiagramacinNasly Rozo, Carlos Villalobos

Diseo de PortadaNelson Daz

Planner de Produccin

Pedro C. Gutirrez

Trco de Materiales Jos Ernesto Roa S.

David Alejandro Gonzlez

Analista de InvestigacinGabriel Torres

Preprensa e Impresin LEGIS S.A.

Lnea Gratuita de Servicio al Cliente 01 8000 510888

En Bogot: (1) 425 5201Fax Bogot: (1) 410 3554, ext. 1825

[email protected]

5 Contenido editorial 31 Seccin de Proveedores 33 ndice del Catlogo de Servicios y Fichas Tcnicas

34 Catlogo de Servicios 57 Fichas Tcnicas 101 Directorio de Productos y Servicios

102 ndice de Productos y Servicios

154 Gua Alfabtica de Marcas y Logotipos

LEvolucionaro desaparecer

La firma de los TLC con naciones como Suiza, Canad y Estados Unidos no deja de preocupar al mercado colombiano del outsourcing, en especial al del BPO (Business Process Offshoring), pues no es un secreto que dichos pases se caracterizan por ser potencias en la prestacin de servicios tercerizados.

Las empresas tercerizadoras de Colombia deben afrontar con entereza el nuevo reto. Es tiempo de comprender que las tendencias actuales de la economa son cada vez ms globales y son menos las fronteras que los productos y servicios tienen para entrar en la competencia por el cliente, as que es tiempo de evolucionar o desaparecer.

Hay que pensar en modernizar la infraestructura, optimizar los filtros de eficiencia y calidad, minimizar los tiempos de entrega y adaptar los portafolios de servicios para que suplan las necesidades de los mercados suizos, estadounidenses y canadienses, nichos que no slo saben vender, sino tambin consumir, y a niveles muy superiores a los nuestros.

Sectores como el de consultora, call centers, traduccin en lnea, telemedicina, telecomunicaciones, servicios de procesamiento de datos, servicios de informtica y de diseo, entre otros, pueden ser explotados, es ms, dichos servicios pueden prestarse desde ac, con lo que se ahorrara dinero y se incentivara la creacin de empleo.

Como complemento a esto, Catlogo de Outsourcing prepar un especial con las perspectivas del outsourcing colombiano frente a la firma de estos tratados. De igual manera, haremos un recorrido por el cloud computing y los cambios que junto a este sistema llegaron para el sector del IT, as como las ventajas de la tercerizacin de recursos humanos, todo esto acompaado de la valiosa informacin comercial que conforma el outsourcing colombiano; esperamos que sea de su agrado.

Daniel fernando PolaniaEditor

BPO w w w. c a t a l o g o d e o u t s o u r c i n g . c o m

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Contenido Editorial

El TLC tercerizado

Un coach ganador

Pg. 12

Pg. 14

Pg. 18

Pg. 20

Pg. 23

Pg. 6

Un evento a la altura del BPO colombiano

La tercerizacin financiera un camino directo al xito

Bjate de esa nube o mejor no?

Tercerizacin de RR. HH. y su efecto en el negocio

Los TLC se tercerizanLos TLC se tercerizan

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w w w. c a t a l o g o d e o u t s o u r c i n g . c o m

EDebido al desempeo econmi-co de Canad, que se fundamen-ta en el sector servicios (71%), el outsourcing colombiano tiene opor-tunidades evidentes. Su segundo rengln es el industrial (26%) y despus el agrcola (2%).

Ningn asomo de pesimismo existe en el sector outsourcing colombiano. Los TLC pactados con Suiza, Canad y Estados Unidos, ms que amenazas son vistos como rutas hacia territorios prsperos.

Por: AmAdo Hernndez GAviriA

Empresarios cerrando las puertas de sus fbri-cas, empleados desfilando hacia sus casas slo a la espera de que sean firmadas sus liquida-ciones, anuncios de se vende pegados en las ventanas de los locales, acentos extranjeros oyndose en las factoras que antes eran nacio-nales Estas imgenes y otras del mismo color suelen proyectarse en la mente de no pocos cuando los gobernantes y los noticieros tara-rean la sigla TLC: Tratado de Libre Comercio.

No obstante, en medio de todas las expectativas y te-mores que han sus-citado las firmas de los TLC por parte de Colombia con na-ciones como Suiza, Canad y Estados Unidos, quizs uno de los sectores en el pas que ha per-cibido con mayor inters este tipo de conve-nios es el outsourcing, entendido este no slo como los servicios commodities brindados por terceros a compaas que los requieren para poder concentrarse en sus propsitos ms especficos, sino tambin abarcando las denominadas industrias de BPO (Business Process Offshoring - Offshoring en Procesos Empresariales), ITO (Information Technology

Offshoring - Offshoring en Tecnologas de la Informacin) y KPO (Knowledge Process Offs-horing - Offshoring en Procesos del Conoci-miento), las cuales aglutinan un vasto nmero de servicios con amplio valor agregado y que son realmente las llamadas a competir con y en los mercados recin abiertos.

Mientras varios segmentos del mercado na-cional observan con reserva e incluso con nervios los efectos que los TLC podran generar, quienes

habitan los nichos ya referidos dentro del universo outsourcing, dan la sensacin de que ms que estar con la guardia en alto para repeler tales tra-tados, haban estado clamando con las ma-nos juntas para que fueran aprobados.

Slo la apertura de mercados internacionales facilita el mejora-miento de la competitividad. Estos pases, que son bastante expertos en el desarrollo de su in-dustria BPO & IT, facilitan que nuestro mercado se vuelva ms maduro, genere una especialidad de nichos y en esa lgica tambin encontremos verticales que puedan ser interesantes para atender, afirma Santiago Pinzn, director de la Cmara de Proceso de Tercerizados de la ANDI.

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El temor a sucumbir parece ajeno para el BPO & IT, que en lugar de haber desenfundado pauelos para enjugar las lgrimas del pesimis-mo, adopt una actitud diferente, pues con anti-cipacin y danzando a la par con las proyeccio-nes del Gobierno en torno a los TLC, empez a invertir en modernizacin de infraestructura, as como en mejoras de calidad y eficiencia con el fin de nivelarse competitivamente, de tal modo que pudiera hacer ofrecimientos de servicios al instante en que se abrieran las vitrinas de otros mercados, que no slo saben competir sino que tambin son altamente demandantes.

El elemento del outsourcing o de los BPO, a partir de la poltica de lvaro Uribe, fue de-clarado como uno de los sectores con mayores probabilidades hacia el futuro. Tena un pro-grama muy claro en trminos de posibilidades y beneficios de inversin que se generaran en Colombia, inclusive antes de firmarse cual-quiera de los TLC con Canad, Estados Uni-dos y Suiza. Tal estrategia est fundamentada en un elemento muy interesante, y es el nivel de desarrollo en tecnologa de comunicacio-nes que ha tenido Colombia, acenta scar Eduardo Medina Arango, director de la maes-tra en Administracin de la Universidad EAFIT.

Con la vitrina abiertaA pesar de que la tecnologa y el conoci-

miento son determinantes a la hora de compe-tir, cuando estos elementos logran equiparar-se los TLC significan no slo intercambio de saberes sino tambin liberacin arancelaria y accesibilidad a herramientas tecnolgicas que antes eran onerosas aparece una variante al-tamente diferenciadora: el recurso humano. Es aqu donde Colombia podr sacar partido.

Estos tres elementos: orientacin hacia el servicio, educacin por encima de los estnda-res marcados por nuestros vecinos obviamen-te, siempre hay excepciones, y la recursividad del colombiano, son bastante importantes para distinguir lo propio. Todo esto hace que nuestro recurso humano sea apetecido y bien visto por aquellas personas del exterior, un alto diferen-ciador a favor del colombiano, expone el cate-drtico scar Eduardo Medina.

Hoy, gracias a las condiciones de certidum-bre y transparencia enmarcadas en los TLC con Suiza, Estados Unidos y Canad, Colombia est en capacidad de exportar servicios que exigen presencia en el pas de destino front office o que pueden ser operados desde ac back office, como ya ocurre con Canad,


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al cual se le prestan servicios de consultora, call centers, traduccin en lnea, telemedicina, telecomunicaciones, servicios de procesa-miento de datos, servicios de informtica y otros relacionados con software y servicios de diseo, entre varios ms.

En el caso de Canad, somos bastante in-teresantes en lo que es animacin digital. Esa es otra especie de outsourcing que est cre-ciendo mucho. La creatividad colombiana en animacin ha generado oportunidades y Ca-nad ya tiene eso en el radar. Tambin en te-mas de ingls, en diferentes destinos del pas, para servicios de Av Voice, explica Santiago Pinzn, quien agrega: Suiza tambin gene-ra muchas oportunidades, un estudio que se realiz hace poco para el pas mostr que en la industria farmacutica y el sector de salud, por ejemplo en anlisis de laboratorio y en ese tipo de diagnsticos, hay oportunidades, as como en investigacin y desarrollo, que tam-bin son interesantes.

Si Suiza y Canad exhiben un panorama aus-picioso, ni qu decir de Estados Unidos. Los 50 millones de latinos instalados en este pas urgen de un robusto men de servicios hecho a su me-dida, como bien lo ejemplifica el investigador

Glosario

BPO (Business Process Offshoring - Offshoring en Procesos Empresariales): Procesos administrativos de back office y front office de las empresas: centros de contacto (procesamiento de rdenes, telemarketing, call centers, etc.); admi-nistracin (de gastos, pagos, cuentas por cobrar y pagar, nmina, etc.); finanzas (contabilidad, procesamiento de cheques, tarjetas dbito y crdito, consolidacin de cuentas, servicios de pago, etc.); legales; logsticos; administracin de recursos humanos; compras corporativas.

KPO (Knowledge Process Offshoring - Offshoring en Procesos del Conocimiento): Procesos de alto valor agregado en temas de investigacin, anlisis y desarrollo, ingeniera y diseo, biotecnologa, farma-cuticos, contenidos mdicos, e-learning, animacin, servicios legales.

ITO (Information Technology Offsho-ring - Offshoring en Tecnologas de la Informacin): Funciones asociadas a las tecnologas de la informacin, tanto en infraestructura como en aplicaciones: soporte tcnico, desarrollo de software; captura, procesamiento, anlisis y admi-nistracin de bases de datos; helpdesk; desarrollos web, infraestructura de redes y mantenimiento, entre otros.

Fuente: Cmara de Proceso de Tercerizados - ANDI

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Se prev que con el TLC con Estados Unidos pas altamente demandan-te, el mercado de los videojuegos, los servicios de animacin para co-merciales y la visualizacin 3D po-dran crecer ms del 15%.

Medina Arango: Solo basta con mencionar un elemento tan simple como la poblacin. Hay una poblacin latina que requiere que se le ha-ble en el ingls machacado latino para que nos pueda entender. Ese es un servicio agregado, pero slo factible para Estados Unidos. Eso no ocurre ni con Suiza ni con Canad.

Y complementa Pinzn: En el caso de un pas como Estados Unidos, que es el ms competiti-vo, el universo que ofrece es muy amplio. Hay diferentes formas de verlo. Por ejemplo, atender servicios a la colonia hispana. En eso tenemos una gran fortaleza. Hay 50 millones de hispanos en Estados Unidos que necesitan atencin en su idioma en temas de contabilidad, por ejemplo, que se pue-de hacer desde ac con un costo intere-sante y con un cono-cimiento muy bueno. Igualmente, servicios de ingeniera para desarrollar planos de arquitectura que ya se estn dando, diseo y tambin temas de creatividad.

De dnde tanto optimismo?La competitividad en el campo del outsour-

cing, circunscrito al nivel del BPO, ITO y KPO, nichos remarcados por el valor agregado que les otorga la tecnologa, la informtica y los co-nocimientos especializados, no se alcanza pro-piamente por el mejoramiento de rutas, puertos o plataformas logsticas, infraestructura esencial en el mercado de productos y en la cual Colom-bia presenta notorias flaquezas de cara a los TLC.

El escenario de los servicios tercerizados, en el sentido aqu sealado, tiene su propia

naturaleza, no limitada por valles, ros, mares o montaas. Para estos nichos, el potencial proveniente de pases como Suiza, Canad y Estados Unidos tecnologa, conocimien-to, experiencia, inversin econmica directa, alianzas estratgicas resulta indispensable. Nosotros vemos como una gran ventaja tener

el conocimiento de cmo se desarroll esta industria en pases como Cana-d, Estados Unidos y cmo, en el caso de Suiza, el tema tecnologa ha per-mitido una mayor productividad de

sus servicios, seala Pinzn.El fogueo ante rivales que pueden con-

vertirse en socios estratgicos, el intercambio en valores que surge de este enlace, como lo describe el director de la Cmara de Proceso de Tercerizados de la ANDI, terminar por cualificar y calificar los servicios que ofrece Colombia en el presente y los que a futuro podr promocionar en estos mismos pases sin temor a decepcionar.

Este optimismo tiene fundamentos sli-dos. La idea del cierre de empresas por la su-puesta incapacidad del mercado interno para soportar la avalancha llegada del exterior no se tiene que convertir en obsesin, segn el especialista scar Eduardo Medina Arango:


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Cotizacin del BPO & IT colombiano

No podemos decir que no habr cierre de empresas, aunque yo s soy absolutamente positivo. Tengo una visin segn la cual los pases deben desarrollarse a partir de la libre industria, de la libre posibilidad de competiti-vidad. Entre mayor posibilidad tengamos de entrar en contacto con personas de las que podamos aprender y ante quienes nos tenga-mos que esforzar para ser mejores, podremos ser cada vez ms competitivos.

El temor a ser colonizados por el outsour-cing suizo, canadiense o estadounidense de-bera ser reinterpretado, segn lo avizora el acadmico de la EAFIT: Nuestras compaas no slo tienen el conocimiento del medio, sino tambin el desarrollo de un mercado intere-sante para ofrecer, lo cual las hace muy ape-tecidas. As, podran generarse vnculos estra-tgicos para adquirir el conocimiento trado desde afuera, as como la inversin para po-tenciar nuestras empresas.

Y concluye: Si vislumbramos una compa-a nacional que se pueda fusionar con una extranjera, de tal modo que haya tanto inver-sin colombiana como extranjera, tendremos mayores posibilidades de crecer, de desarro-llarnos y sobre todo de crear empleos, que es una de las reas importantes de los BPO. Adems, otro valor que le da competitividad a nuestro outsourcing es la economa de su mano de obra, ya que en Suiza, Estados Uni-dos y Canad es demasiado costosa.

Segn el BID, en Latinoamrica el 60% de los empleados son del sector servi-cios. El ao pasado, cuando se realiz la asamblea de este organismo en Medelln, los invitados coincidieron en ponderar el don de servicio del colombiano como un valor agregado y altamente diferenciador. De acuerdo con la ANDI, los siguientes son algunos de los factores del porqu las compaas se fijan en la industria BPO & IT, y de paso pondera el esperan-zador horizonte para el sector outsourcing en el contexto de los TLC con Estados Unidos, Canad y Suiza:

Concentrarse en funciones ncleo que crean competitividad y diferenciacin.

Aumentar productividad. Innovacin. Aumentar escala y optimizacin de proce-

sos con implementacin de tecnologa. Mejorar niveles de servicio / nuevos

canales. Especializacin. Reduccin de costos.

La industria BPO & IT combinada se estima en USD $500 billones y se triplicar para el ao 2020. Por su parte, la India cuenta con ms de 2.5 millones de trabajadores y logr utilidades estimadas de USD $73.1 billones en 2010. Filipinas espera capturar entre 20 y 25 billones en 2016.

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dDiego Anzola es uno de los coaches interna-cionales ms reconocidos en Amrica, no slo por la calidad de clientes que atiende, sino por su lucha permanente por apoyar a los familia-res de bipolares y esquizofrnicos. Es empre-sario, gerente, coach en Colombia y Estados Unidos para el sector pblico y privado, miem-bro de consejos directivos, docente, autor de libros y promotor de Esquizofrenia con afecto.

De dnde nace su aficin por el coaching?

D.A: Se lo debo a mi esposa, sacrific un viaje familiar y me puso prcticamente en un avin hacia Europa en donde me certifiqu, varios aos despus de construir un mtodo de solucin de problemas, para ayudar a fami-liares de personas bipolares y esquizofrnicas.

Para los que llegan al tema, qu es eso del coaching?

D.A: Como concepto es una disciplina de apoyo personal para personas y grupos que necesitan resolver y/o lograr. Como mtodo es un proceso de interaccin personal, para generar momentos de conversacin de pro-funda reflexin orientados a un resultado en el acompaado o acompaados. Como herra-mienta es un instrumento de apoyo a la or-ganizacin y a las personas, tan importante como la consultora, el mentoring o la aseso-ra, por no citar ms.

Es una moda?D.A: Est comprobado que no. Mire la mane-

ra como el coaching se ha afianzado como una herramienta importante en Estados Unidos y en Europa en los ltimos diez aos. Cada da se le re-conoce ms utilidad. Ms bien creo que no esta-mos lejos de la profesionalizacin de la disciplina.

UN

COACHGANADOR


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Qu lectura se le da en Colombia al coaching?

D.A: Cada da se afianza ms a pesar de que existe la necesidad de oferta calificada. Son mu-chas las empresas, especialmente las transnacio-nales que llegan de Europa o de Estados Unidos, que buscan un buen acompaamiento, motiva-das por la buena experiencia en sus matrices.

A nivel empresarial, para qu se utiliza hoy la herramienta?

D.A: Especialmente como apoyo en proce-sos de alineacin, manejos de clima organiza-cional, rendimiento perfecto, entrenamiento de voceros corporativos, construccin e implanta-cin de competencias tailored, procesos de transicin y de outplacement, generacin de compromiso tipo Glasser, habilitacin de com-petencias de pensamiento para toma social de decisin o de equipo, Knowledge management y gestin sistmica, entre otros temas. En el mbito judicial se va a convertir en una herra-mienta vital para el manejo de testigos e impu-tados. En lo personal es una bendicin.

Qu necesita un coach para des-tacarse como lo ha hecho usted?

D.A: Estudiar y ser muy disciplinado. Acu-mular experiencia y compartir el conocimiento. Buen networking y aspiracin de servicio. Ser una buena persona y aprender a escuchar. Ha-cer de la coherencia una regla de conducta!

Cmo va su libro Confesiones de un coach?

D.A: Fue importante el lanzamiento en la Feria Internacional del Libro. Fue bastante re-comendado, muy bien vendido y est rotando muy bien en las libreras.

Qu viene ahora?D.A: Un mundo inalegre.

Y de qu trata? D.A: Es la descripcin de un mundo sin

emociones, escondido en el efecto de inhibi-dores emocionales. Es una novela corta, pero llena de reflexiones. Un perfil existencialista.

Cmo va su proyecto con los fami-liares de bipolares y esquizofrnicos?

D.A: Bien. Es un proceso. Cada vez entien-do ms las necesidades de las familias que su-fren y se descontrolan por tener que enfrentar un familiar afectado. Creo que es la labor ms importante que debo desarrollar. Pienso que la esquizofrenia y la bipolaridad deben salir del Clset.

Un consejo para un coach o para quien necesita contratar uno?

D.A: No comer cuento al momento de cer-tificarse. No comer cuento al momento de contratar el servicio. Hay que pedir trayectoria y comprobarla. Ojo: trayectoria y resultado. Hay cosas muy interesantes en el mercado, as como mucha basura.

No confundir el deseo de aprender coaching, con la necesidad de que nos hagan coaching. Entender que las empresas estn aburridas de refritos y malas experiencias. Las empresas pagan por resultados y no por ms diagnstico.

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EBajo el lema Tercerizacin, la clave de una estrategia de alto impacto en la rentabilidad del negocio, se desarroll el evento organizado por el Catlogo de Outsourcing y Legis S.A.

El BPO (Business Process Outsourcing) le per-mite a las compaas subcontratar aquellos servicios necesarios que no hacen parte del core o ncleo del negocio, permitindoles a las empresas la focalizacin en su razn de ser y en aquello que las diferencia.

En un mundo globalizado, donde prima la competencia y la flexibilidad, tercerizar aque-llos procesos complementarios administrati-vos, financieros, logsticos y tecnolgicos, en-tre otros es parte de una decisin estratgica para cualquier compaa que busque mayor nivel de competitividad, mejor posicin en el mercado y ms rentabilidad.

Como respuesta a todo esto, se desarroll el Tercer Workshop de Outsourcing. Durante la jornada, los participantes disfrutaron de con-ferencias distribuidas en diferentes bloques: Gestin Humana, Logstica, Administracin Financiera y Tecnologa, en los cuales los con-ferencistas compartieron su experiencia con los participantes y contestaron dudas sobre los principales procesos de tercerizacin que se pueden llevar a cabo en una compaa y su impacto en la productividad y rentabilidad.

Un evento a la

altUra del

BPo colomBiano

Por: Luis DanieL Vargas

Exposicin Para qu Coaching a cargo de Diego Anzola, mster coach internacional.14


Gestin HumanaGermn Ramos Caldern, ingeniero de sis-

temas de la Universidad Piloto de Colombia y gerente general de Soporte Lgico Ltda., junto a Gabriel Marcos, marketing specialist de la empresa LEVEL 3 (Global Crossing), dirigieron la conferencia Outsourcing de gestin hu-mana en la nube: caso de xito.

En la conferencia, los expositores dieron a conocer desde su experiencia las posibilida-des que brinda la migracin de los sistemas de gestin humana a la nube, en temas como la autogestin de los funcionarios en cuanto a la obtencin de comprobantes de pago y cer-tificaciones laborales y salariales.

Seguidamente y tambin dentro del bloque de Gestin Humana, se realiz la conferencia El cumplimiento de la nmina, ms all de la liquidacin de salarios, dirigida por Mau-ricio Bermdez Lpez, manager-HR & Payroll Services de la empresa TMF Colombia Ltda.

En su presentacin, Bermdez Lpez expu-so claves para tener en cuenta a la hora de pensar en la nmina, pues elementos como el pago de aportes y seguridad social, tasa de desempleo, impuestos, entre muchos otros,

atraviesan por completo la estructura de una organizacin y deben ser valorados dentro de la planeacin de la nmina y su cumplimiento. Adems destac que es necesario establecer formas concretas de traducir el posiciona-miento de una empresa, sus objetivos y planes estratgicos, en resultados precisos.

Basndose en la anterior afirmacin, Fer-nando Gonzlez Lesmes, gerente general de FGL Consultora, present su conferencia: Cmo medir el impacto y contribucin de la gestin del talento humano en la empre-sa, desarrollada tambin dentro del bloque de Gestin Humana.

Para finalizar con las presentaciones de este bloque, Jorge Aguilera, comunicador so-cial de la Universidad de la Sabana y especia-lista en metodologa de la investigacin, diri-gi: Inteligencia Emocional: el servicio con mejores resultados en Outsourcing, abor-dando temticas sobre los efectos de la tecno-loga, la era de la conversacin en las organi-zaciones y la preparacin frente a los cambios que esto implica, con el fin de convertirse en organizaciones actuales que se preocupen por mantener un canal de comunicacin de doble va con sus usuarios, mediante una estrategia de dilogo que permita mejorar los productos.

Logstica Alexander Garrido, ingeniero industrial

de la Universidad Distrital Francisco Jos de Caldas y mster en economa industrial de la Universidad Nacional de Colombia, fue el en-cargado de abrir el segmento de logstica con la conferencia: Logstica de Outsourcing: Tendencias, desafos y mejores prcticas en un mercado globalizado.

En su intervencin, Garrido dio respues-ta a tres cuestiones fundamentales como eje

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Las interrupciones en la cadena tienen un efecto en el valor de las compaas, que deterioran el valor de las acciones, la ren-tabilidad, el riesgo en la firma y la continuidad de las mismas.

central de la conferencia: Hacia dnde se dirige y cules son los desafos actuales que enfrenta la industria mundial de proveedores logsticos? y cules son los errores capitales en la prctica de la logstica de outsourcing? Una de las re-flexiones, entre otras, fue que la tendencia del mercado de outsourcing es hacia el modelo de ganancias y riesgos compartidos.

Por su parte, Gabriel Villalobos, ingeniero ci-vil y especialista en finanzas de la Universidad de los Andes, quien actualmente se desempea como director de ingeniera en Seguros Bolvar y presidente de la Cmara de Seguros en Trans-portes (Fasecolda), dirigi la conferencia Anli-sis de riesgos en la logstica de Outsourcing.

En ella, a partir de ejemplos prcticos y cifras reales, dio a conocer la importancia del anlisis de los riesgos en la lo-gstica y las consecuen-cias que pueden traer para cualquier empresa, ya que las interrupcio-nes en la cadena tienen un efecto en el valor de las compaas, que deterioran el valor de las acciones, la renta-bilidad, el riesgo en la firma y la continuidad de las mismas.

El Caso de xito de Outsourcing en ca-nales de distribucin - (Almagrn) fue la tercera y ltima conferencia dictada dentro del bloque de logstica, la cual fue desarrollada por Luis Alberto Acua, docente de la Universidad Jorge Tadeo Lozano del programa de especiali-zacin en Logstica Comercial.

Administracin FinancieraImpactos de las nuevas tecnologas en

el rea administrativa y financiera fue la

conferencia con la que se dio inicio a este bloque. Juan Eduardo Cros, de Pricewater-houseCoopers - PWC Colombia, graduado en negocios internacionales de la Universidad de la Repblica en Uruguay, fue quien dirigi el tema.

Cros, a partir de un repaso por los adelan-tos tecnolgicos y el vertiginoso avance que han tenido durante la ltima dcada, mostr a los asistentes cmo han influido estos cambios

en los departamentos administrativos y fi-nancieros de un gran nmero de empresas, y cmo pueden con-tribuir a la productivi-dad de las mismas con inversiones acordes a su realidad particular.

En un segundo momento se presen-

t a Diego Anzola, mster coach internacio-nal, licenciado en Europa, director de Anzola Chiappe Asociados, con la conferencia: Para qu coaching, aclarndoles a los asistentes qu es, para qu sirve y algunas de las meto-dologas ms empleadas en esta disciplina. A partir de sus experiencias, expuso cmo esta tcnica puede ser empleada en diversas situa-ciones de la vida empresarial, como acompa-amiento en procesos de cambio, implanta-cin de competencias laborales y situaciones de crisis, entre otros.

Juan Eduardo Cros, PricewaterhouseCoopers PWC Colombia.


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TecnologaHalbert Caldern, encargado del rea de

Desarrollo de Negocio y pre-sales para Amri-ca Latina y el Caribe de Presence Technology, fue el encargado de abrir la sesin de tecnolo-ga con el tema Revolucin de la interaccin con el cliente.

Durante su intervencin, Halbert Calde-rn expuso la evolucin de las herramientas tradicionales de atencin al cliente utilizadas en los contact center, los nuevos modelos de relacin con el cliente y las nuevas formas de comunicacin.

Las tendencias tecnolgicas que afecta-rn su negocio en el 2012 fue el segundo tema tratado durante este bloque, a cargo de Moiss Brainsky, ingeniero de sistemas y computacin de la Universidad de los Andes y gerente de I+D en Legis S.A.

A lo largo de la presentacin, Brainsky se refiri a la aplicacin de las nuevas tecnologas sumadas a las estadsticas y proyecciones de penetracin de Internet en el mundo (hoy en Colombia es del 50,4%), como unas de las prin-cipales herramientas para el crecimiento em-presarial, destacando soluciones como el cloud computing, favorecida por la masificacin de la Red y los dispositivos para su acceso.

La tercera conferencia del segmento estu-vo a cargo del seor Marco Lenci, consultor de Abits Colombia, con ms de 30 aos de expe-riencia multisectorial local e internacional. El tema de esta presentacin fue la Terceriza-

cin de tecnologa de informacin y comuni-caciones, referida a los diferentes beneficios de la tercerizacin de las TIC y los servicios que tienen ms demanda en Colombia: databases, software, printing y accounting & procurement.

La ltima conferencia de este bloque estuvo a cargo de Joaqun Oramas Leuro, director de la maestra en Gestin de Informacin de la Escuela Colombiana de Ingeniera Julio Garavito. El tema tratado fue Informtica verde: ecosistemas de informacin en la empresa, su impacto en la informacin y gestin de conocimiento.

Tercer WorkShop de Outsourcing: Muestra comercial

El Tercer Workshop de Outsourcing cont con una muestra comercial en la que diferentes compaas pudieron dar a conocer sus productos y servicios a los empresarios que participaron del evento. TMF Group PricewaterhouseCoopers Colombia Soporte Lgico Stefanini IT Solutions Grupo Abits Virtual Technologies FGL Consultora Diego Anzola Chiappe Asociacin Colombiana de Contact

Center y BPO Escuela Colombiana de Ingeniera

Julio Garavito Universidad Militar de Colombia Universidad Jorge Tadeo Lozano Formas Minerva Gestionhumana.com LegisComex La Revista de Logstica

Mauricio Bermdez, Manager-HR & Payroll Services de la empresa TMF Colombia.

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ELa tercerizacin de un rea financiera permite que una empresa centre sus esfuerzos en el core del negocio, forta-leciendo as sus estrategias.

La tercerizacin financiera,

El outsourcing financiero es un servicio que le permite a las compaas mltiples benefi-cios, principalmente centrarse en el foco de su negocio. Grandes empresas colombianas ya han tenido la oportunidad de aprovechar estos beneficios.

En el caso de las pymes este servicio no se ha explotado como debe ser. Una de las cau-sas de este problema es el desconocimiento tanto de los aspectos positivos dentro de las organizaciones, como de los costos.

Es un servicio es-pecializado que apoya a las empresas en la creacin de modelos financieros y la orga-nizacin del rea (financiera), al realizar un efectivo control y conocimiento de las finanzas de la empresa, lo cual facilita la toma de deci-siones y le permite a los empresarios centrar sus esfuerzos y conocimientos en el core del negocio. De esta manera se optimizan los cos-tos y se reduce el gasto, transmitindose de manera inmediata en un aumento de renta-bilidad y maximizacin del valor empresarial,

seal Ricardo Pearanda, gerente general de Gesfinvalor Soluciones Empresariales.

Gesfinvalor es una compaa que lleva ms de siete aos en el mercado ofreciendo servicios enfocados en las necesidades actuales de las unidades financieras, como por ejemplo: geren-ciamiento financiero, consultora financiera, valoracin de empresas, outsourcing conta-ble, formulacin y evaluacin de proyectos

de inversin, estruc-turacin de negocios, capacitacin empresa-rial e identificacin de estructuras ptimas, lo cual genera mejores alternativas y solucio-nes en las compaas.

GRANDES beneficiosEn muchos casos se puede observar que las

pymes no poseen departamentos financieros dentro de su estructura, lo cual no les permite administrar de manera adecuada las finanzas de sus negocios, y temas tan importantes como el presupuesto y flujos de caja son pasados por alto debido a la falta de conocimiento y perso-nal entrenado para el manejo de esta rea.

un camino directo

al xito

18


De acuerdo con Pearanda, lo ideal es con-tactar una firma especializada en el rea finan-ciera, ya que estas tienen como propsito con-tribuir al crecimiento y desarrollo sostenido de la empresa. En el mercado se encuentran muchas alternativas de consultora o asesora financiera, pero realmente son las empresas especializadas en el tema, las que pueden brindar la experiencia y el conocimiento apropiado, de acuerdo con las necesidades especficas de cada cliente.

En este caso, empresas como Gesfinvalor, an-tes de prestar el servicio de outsourcing, brindan una asesora gratuita a sus clientes mediante un diagnstico personalizado, el cual permite tener un panorama amplio sobre las falencias / y o las ponderaciones, con el fin de generar soluciones adecuadas al foco del negocio.

Cuando hablamos de tercerizacin buscamos tres objetivos principales: conocimiento, experien-cia, reduccin y optimizacin del costo o gasto.Estas son efectivamente las ventajas competitivas que se obtienen al tercerizar no solamente el rea financiera, sino cualquier otra rea que no haga parte del core del negocio; con el outsourcing se obtiene conocimiento especfico y especializado en el rea que se tiene, acot Nidia Duarte con-sultora especializada de Gesfinvalor, resaltando de esta manera los puntos claves de este servicio.

Tenga en cuenta

La correcta elaboracin, seguimiento, control y ejecucin del flujo de caja y el presupuesto, para optimizar y destinar de manera adecuada y con previo co-nocimiento los recursos de la empresa.

Contar con informacin oportuna y confiable, para una acertada toma de decisiones.

Conocer la estructura ptima de capital, con el fin de financiar a corto y a largo plazo, con las mejores opcio-nes posibles y al menor costo para la empresa.

Sumados estos beneficios, nos acerca-mos al logro del gran objetivo finan-ciero resumido as: maximizar el valor empresarial generando mayor riqueza para sus accionistas, colaboradores y comunidad en general.

Cl 23G No. 75-85

(571) 7511021

www.gesfinvalor.com

Bogot - Colombia

19

Ricardo Pearanda, gerente general y Nidia Duarte, consultora especializada de Gesfinvalor Soluciones Empresariales

PPara nadie es un secreto que compaas como Google y Amazon, dos de las cabezas visibles de lo que se conoce popularmente como la nube de Internet, han entrado fuertemente en el mercado de outsourcing TI, especialmente desde el 2010. El hecho de que Google pueda gestionar los archivos de cualquier compaa es una po-sibilidad extranet que resulta tremendamen-te atractiva en trminos econmicos, pues la reduccin de gastos en mantenimiento de in-fraestructura es significativa y, en casos espe-cficos como la codificacin e implementacin de manejo de estadsticas que hace Amazon, incluso es a veces ms eficiente.

Bjate de

La aparicin de servicios en el cloud computing puede ser una amenaza para las empresas de outsourcing de TI tradicional o una invitacin para

transformar prcticas empresariales.

Por: AlejAndro Pino

esa nube o mejor no?

Significa esto el final de la tercerizacin tradicional en TI? Las opiniones estn divididas. Primero recordemos qu ofrece el outsourcing en cloud: los servicios ofrecidos pueden ser in-fraestructura de nube (IaaS), plataforma (PaaS) o software (SaaS).

Con la nube, las empresas y agencias pue-den externalizar servicios especficos y no slo el todo o nada que comnmente vemos hoy. El actual modelo de outsourcing ofrece contratos a largo plazo y la contratacin de servicios en la nube puede ser de corto tiem-po, a la carta (un proyecto o una expansin momentnea de la capacidad de clculo), ms

Bjate de esa nube

o mejor no?

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los pagos por el uso de los recursos (Pay-As- You-Go), explica Bulhufas, uno de los blogs de tecnologa ms ledos en espaol.

En mi opinin, esta tendencia se acelerar hasta el punto de que en el futuro los modelos de produccin en los negocios se modifiquen.Este cambio en los prximos aos va a afectar a los usuarios y proveedores de outsourcing de IT-as-a-Service, que tendrn que adap-tarse al nuevo modelo, agrega.

Pero otros especialistas creen que ese futuro, primero est lejos y segundo, no romper con el negocio. Quizs el surgimiento de las plata-formas de nube se introduzca en la parte ms sustanciosa del outsourcing tradicional: el de-sarrollo y la integracin. Sin embargo, es difcil imaginar a Google construyendo servicios profe-sionales enfocados en el desarrollo e integracin usando su plataforma. Por otro lado, decir que el surgimiento de las plataformas de nube va a eli-minar la necesidad del desarrollo e integracin, es como decir que el outsourcing de India va a eliminar todos los puestos de trabajo TI en Esta-dos Unidos, explica Boris Renski, vicepresidente ejecutivo de GRID Dynamics, uno de los gigantes en consultora en Amrica del Norte.

El negocio se transformaLos proveedores de outsourcing TI reciben

una buena cantidad de dinero por el manteni-miento y soporte de hardware. Ese es su nego-cio y su competencia est en los proveedores de infraestructura en demanda/computacin en la nube como Amazon, Rackspace, Terremark y similares. Esta batalla llev a que en Estados Unidos los tradicionales empezaran a transfor-marse y generaran diferenciadores: monstruos del hardware ya estn dando serios pasos para no perder la pelea en la nube, por ejemplo, vea-mos el caso de IBM que cuenta con su propia

oferta especializada en infraestructura, la Smart Business Development and Test Cloud.

HP no se qued atrs y en das pasados lanz al mercado doce nuevos servicios para facilitar la migracin hacia la nube, dependiendo del nivel de adopcin en el que se encuentre el cliente.

Renski ve en esto una de las explicaciones de por qu la nube no va a acabar con la consulto-ra de TI: Con el tiempo, todas las aplicaciones empresariales tienen que desarrollarse alrededor de los procesos de negocios de una organizacin en particular, y no al contrario. As que la imple-mentacin a la medida, el desarrollo y el soporte de cada implementacin en particular seguirn siendo un abundante y frtil terreno para los proveedores de outsourcing de TI.

Pero Michael Corbett, presidente de la Aso-ciacin Internacional de Profesionales de Ser-vicios de Tercerizacin (IAOP, por sus siglas en ingls), entreg a comienzos de 2011 cifras que demuestran que la nube crece sin parar: Estamos en el umbral de la edad de oro de la tercerizacin.

21

Quizs el surgimiento de las pla-taformas de nube se introduzca en la parte ms sustanciosa del outsourcing tradicional: el desarrollo y la integracin.

La tercerizacin basada en el cmputo en la nube est emergiendo como uno de los ms grandes cambios en el modelo de entrega de servicios de outsourcing. Velocidad y flexibilidad son los ms grandes beneficios que los clientes ven en estas soluciones, seal tras presentar un informe en el que una tercera parte de las organizaciones que contratan outsourcing han adoptado o adop-tarn servicios de cm-puto en la nube.

Otro informe, este con el respaldo de PricewaterhouseCoopers, el lder mundial en anlisis de negocios, seala que los proveedores de servicios en el espacio de TI de outsourcing se han beneficiado tomando de sus clientes ar-chivos TI altamente complejos, y encontrando las formas de manejarlos eficientemente con el llamado autoservicio; pero se pregunta dnde est la oportunidad de negocio a futuro en eso, a fin de cuentas, la esencia de la nube es apuntar hacia servicios altamente estandarizados que,

hoy en da, permiten que los clientes terminen resolviendo ellos mismos sus problemas. Eficien-cia pura que puede acabar con un esquema de negocio que vena cumpliendo tambin con lo suyo.

Pero en el mundo del outsourcing se sabe que el componente humano es fundamental, por eso mismo Renski rescata en ltimas, el gran diferenciador de las condiciones impersonales de la nube: El mayor componente del outsour-cing, con mucho, son los servicios profesiona-les. Pueden tomar la forma de la integracin de sistemas, servicios TI administrados, outsour-cing de procesos de negocios, o algunas cosas ms. En todos estos servicios outsourceados, hay un componente humano predominante. Y, aunque la nube afecta al modelo de distribucin de software, no representa un avance en la auto-matizacin de los procesos de negocios basados en el trabajo humano. La nube puede cambiar la

capacidad de los servi-cios TI en demanda y la localizacin de la infra-estructura, pero no va a hacer que el negocio del outsourcing des-aparezca.

Como bien lo re-sume Bulhufas, la

adopcin con xito de nubes se mide por los beneficios que el negocio va a alcanzar con su adopcin. Por ello no es slo una decisin tcnica a expensas de los analistas de apoyo sino de una decisin de negocios. El triun-fo no est asegurado con la transformacin, pero es inevitable hacerla. Slo con una buena adaptacin a las ventajas y dificultades de la nube, y una buena eleccin de un socio estra-tgico se obtendrn los resultados esperados.


22

DDe acuerdo con la ltima investigacin sobre el estado del arte de recursos humanos en Colombia, realizada por la Federacin Colom-biana de Gestin Humana (ACRIP), existe la tendencia en los departamentos de RR. HH. a entregar ciertos procesos operativos a ter-ceros para alivianar su estructura y orientar el rea a temas ms estratgicos.

Sin embargo, hasta dnde debera ir este tema? Se habla en primera instancia de desa-rrollar una estrategia de externalizacin defi-nida como dejar en un tercero el manejo de una operacin particular, como el caso de la nmina; no obstante, este concepto ha evolu-cionado hasta la realizacin del multiproceso, donde lo primordial es la eficiencia operativa y la disminucin de costos.

Para hablar en el mismo lenguaje, la terce-rizacin o subcontratacin se desarrolla cuan-do la organizacin transfiere la responsabili-dad de una o ms actividades o funciones que normalmente realiza dentro de la empresa, a un proveedor especializado, por un periodo especfico y de acuerdo con los trminos es-tipulados en un contrato de nivel de servicio.

De acuerdo con la experta estadounidense Leslie Weatherly, las siguientes son las moda-lidades en las cuales se puede desarrollar un proceso de tercerizacin: Servicios diferenciados: se terceriza un

elemento del proceso del negocio o un slo conjunto de funciones repetitivas de gran volumen a un administrador (ej. Veri-ficacin de antecedentes del personal).

Servicios multiproceso: tercerizacin in-tegral de uno o ms procesos de recur-sos humanos, tambin llamados servicios

combinados (ej. administracin de seguri-dad social, planes de jubilacin).

Subcontratacin integral: representa la transferencia de la mayora de los servicios de RR. HH. a un tercero, incluido el recluta-miento, la nmina, el sistema de informa-cin de recursos humanos, las prestacio-nes, la remuneracin y las comunicaciones. Sin embargo, la gerencia ejecutiva de gestin humana normalmente permanece-ra dentro de la organizacin, as como la planificacin estratgica relacionada con la gestin del personal.

Defender o no una posicin sobre el valor de la subcontratacin puede ser un error, ms cuando la dinmica de los negocios ha cam-biado a lo largo de los ltimos diez aos. La recomendacin que siempre brindan los exper-tos internacionales es que las empresas deben dedicarse a sus objetos de negocio y dejar en otros el desarrollo de procesos operativos.

Lo anterior, traducido en un contexto de gestin humana, significa liberarse de procesa-mientos basados en transacciones y en su lugar, cosechar valor estratgico a partir del enfoque de toda la capacidad del rea en trabajar por el desarrollo de capital humano y del negocio.

Weatherly indica que la gestin del rea se maximizar con la tercerizacin, ya que


24

Diferentes estudios realizados por la Sociedad de Recursos Humanos de Estados Unidos in-dican que es posible que crezca la demanda de tercerizacin de funciones de RR. HH.

mejorar la diversidad y la calidad de los ser-vicios de RR. HH., las personas del departa-mento tendrn ms tiempo para dedicarse al negocio y el personal tendr acceso a conoci-mientos de expertos sobre el tema.

De acuerdo con la encuesta Global Services Sourcing: Issues of Cost and Quality, los pro-cesos ms tercerizados en el mundo son: so-porte informtico, servicio al cliente, nmina, reembolso de gastos de viaje, asesora fiscal, elaboracin de informes financieros y conta-bilidad general. As mismo, una gua de-tallada para realizar la tercerizacin puede ser la siguiente: Trazar un mapa de

procesos internos y evaluar los costos de referencia.

Seleccionar los pro-cesos a tercerizar.

Definir los requerimientos del proveedor y los criterios de seleccin.

Redactar la solicitud de informacin (RFP, por sus iniciales en ingls): La RFP debe incluir una introduccin, los anteceden-tes de la compaa, una descripcin del proyecto que incluya la informacin de la propuesta, el plazo, el alcance, los re-

querimientos, los criterios de seleccin y los objetivos. As mismo, debe incluir un esquema de la oferta o puntos principales del contenido en lo referente al enfoque, la estructura de la compaa, los recursos, la cronologa anticipada del proyecto, las referencias y la experiencia anterior re-lacionada. Tambin se debera incluir un acuerdo de no divulgacin o confidencia-lidad para proteger los intereses patrimo-niales de la organizacin.

Detectar posibles pro-veedores potenciales. Distribuir la RFP. Revisar propuestas y calificarlas. Seleccionar al pro-veedor: normalmente, primero se realizan presentaciones de los proveedores ante el equipo directivo para

descartar opciones en la fase uno; los fi-nalistas mejor calificados continan con presentaciones ante la gerencia superior. Se debe tener cuidado al verificar las refe-rencias del proveedor (se aconsejan visitas fsicas). Los servicios deben concordar con la experiencia previa. Es importante entre-vistar a la gente que ser responsable de

25

trabajar con la compaa. Tambin debe evaluarse la estabilidad financiera del pro-veedor y verificar todas las licencias comer-ciales.

Negociar el contrato y establecer nive-les de servicio: la redaccin y revisin del contrato deben quedar en manos de los asesores legales. Es comn que haya un contrato marco de servicios o un contrato del nivel del servicio, o ambos. Estos do-cumentos establecen niveles de servicio especficos, documentan todos los reque-rimientos y expectativas del proyecto, esta-blecen honorarios y facturacin, duracin del contrato, estipulaciones sobre cambios de propiedad del proveedor, disposiciones para cancelacin, partes del contrato, ser-vicios, estndares de desempeo, disposi-ciones para la terminacin del contrato y el acuerdo de confidencialidad.

Realizar adaptaciones culturales corporati-vas necesarias para el xito de la labor con el proveedor: la compaa y el proveedor son igualmente responsables por asegurar una transicin sin problemas. Se deben planificar los servicios, equipo y personal que entrar en transicin. La cultura de la

compaa debe ser tomada en considera-cin; por ejemplo, si hay una cultura de alto nivel en la que la gente cuenta con mucho servicio personal y visin por parte de RR. HH., hay que considerar cmo inte-grar al proveedor de la tercerizacin.

Dar marcha a las operaciones: decidir qui-nes necesitan participar activamente en la planificacin y discutir cmo se puede ha-cer frente a la posible resistencia dentro de la organizacin.

Supervisar el desempeo del proveedor (indicadores clave): se debe establecer la programacin de reuniones peridicas con el proveedor desde el principio, para repa-sar informes de situacin, niveles de servi-cio, planificacin de contingencia rutinaria y recuperacin en caso de desastre, planes de mejora del proceso y recompensas/in-centivos por desempeo.

Tomar medidas correctivas de acuerdo con los trminos del contrato: de acuerdo con la determinacin de responsabilidades (pro-veedor o empresa contratante) proceder a realizar los ajustes al servicio. En caso de que esto no suceda, acudir a las clusulas de penalizacin estipuladas en el contrato.

Estado de los procesos de tercerizacin

Diferentes estudios realizados por la Socie-dad de Recursos Humanos de Estados Unidos indican que es posible que crezca la deman-da de tercerizacin de funciones de RR. HH., ya que los ahorros en costos a corto plazo no pueden seguir siendo el impulsor primario de la tercerizacin, por lo que primar el acceso a conocimientos expertos y la mejora en la cali-dad del servicio.


26

As mismo, los servicios de RR. HH., espe-cialmente las tareas basadas en transacciones, pueden comercializarse cada vez ms y, por lo tanto, son susceptibles a ser adquiridos a un mejor costo. Por otro lado, los lderes de ges-tin humana sern ms visibles a nivel ejecu-tivo y sern estratgicos al iniciar y facilitar la puesta en prctica de procesos de outsourcing.

Uno de los datos ms sobresalientes de los estudios es la reduccin en la cantidad de opor-tunidades de trabajo dentro de las organizacio-nes para los profesionales novatos de recursos humanos, mientras que se acenta la demanda de conocimientos ex-pertos en gestin hu-mana estratgica.

En Colombia, aun-que no existe un es-tudio detallado de la insercin de la terceri-zacin en los procesos de recursos humanos en las organizaciones, hay un crecimiento importante en las em-presas que ofrecen estos servicios.

Segn Proexport, en el estudio Colombia: La joya escondida del outsourcing en Amrica Latina, el pas cuenta con una buena oferta de talento humano para los segmentos de tec-nologas de informacin (IT), tercerizacin de procesos de negocios (BPO) y tercerizacin del conocimiento de procesos de negocios (KPO).

La exportacin de servicios tercerizados (offshoring) representa actualmente 100 mil millones de dlares en ingresos globales.

A su vez, la industria ha experimentado un crecimiento del 91% en los ltimos tres aos y segn el estudio, Colombia est bien posicio-

nada por los altos estndares de calidad que le permitirn beneficiarse ante la creciente de-manda mundial de servicios de alto valor.

En los ltimos cuatro aos los ingresos por servicios de outsourcing en el pas se han incrementado a una tasa anual promedio del 30%, alcanzando 565 millones de dlares du-rante 2009, mientras que las exportaciones lo han hecho a una tasa del 90%, logrando durante el ltimo ao ventas externas por 95 millones de dlares.

Como reflexin final, la tercerizacin de cualquier proceso de gestin humana debe

obedecer unos pa-rmetros claros de competitividad y alineacin con el crecimiento del negocio. Es reco-mendable desarro-llarla nica y ex-clusivamente si se comprueba que los procesos internos generan complica-

ciones a nivel de prestacin de servicio, que-jas de usuarios internos y aumento de costos, entre otros aspectos.

Al dejar la administracin de lo operativo en compaas especializadas externas, se po-dr desarrollar mayor gestin del capital hu-mano desde mbitos como el desarrollo pro-fesional, personal y de retencin del talento.

Fuentes: Leslie Weatherly (investigadora estadounidense). Proexport. Colombia: La joya escondida del outsourcing en Amrica Latina. SHRM. Human Resource Outsourcing Survey Report. Deloitte. Calling a change in the outsourcing market: The realities for the worlds largest organizations.

SHRM. Global services sourcing: Issues of cost and quality. ACRIP. Estado del arte de recursos humanos en Colombia.

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SUMINISTRO DE PERSONALKS SERVIGESTIN CTA - SERVICIOS

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SUMINISTRO DE PERSONAL TEMPORALARHES GESTIN TEMPORAL S.A.S. ......................54PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL LTDA. .................55TALENTUM .................................................................98TEMPORAL DEL CARIBE LTDA. ...............................99

34 Ver Ficha Tcnica Pg. 93

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