CASO DE ESTUDIO 1

Normalmente, una entidad financiera de tamaño medio que experimenta una contracción en sus

márgenes de beneficio en un economía inestable podría ser exculpada por decidir abandonar o, al

menos, reducir las inversiones en tecnologías de la información. Sin embargo, esta entidad,

dirigida por un emprendedor directivo, decidió embarcarse en una importante inversión en un

nuevo Sistema de Información Ejecutivo, apoyándose en la simple filosofía de que un sistema de

esta naturaleza constituía un instrumento estratégico vital para preservar la viabilidad de la

entidad. Una analogía sugestiva de este argumento puede extraerse de la siguiente cita del

Consejero Delegado, la cual da un idea de la mentalidad de este directivo: ¿«Por qué gastar

millones de dólares para instalar tecnología frente a los cajeros, los cuales ganan cinco dólares a la

hora, y no hacerlo frente a los ejecutivos que ganan más de 100.000 dólares al año?»

La entidad inició la tarea con la premisa de que el Sistema de Información Ejecutivo debería

movilizar la información de la organización como un arma competitiva. La entidad gastó 1.200.000

dólares para introducir el nuevo sistema; esto cubría el coste de un ordenador central, cuarenta

estaciones de trabajo a nivel gerencial, el software para el Sistema, desarrollo y formación. Es

interesante destacar que el coste del hardware y el software, según advirtió la entidad, respondían

por el 50 % del coste total del nuevo Sistema. Una vez que el sistema superó la fase de puesta en

marcha, los costes de personal asociados con el proyecto ya superaban ampliamente el

desembolso inicial por el equipamiento.

CASO DE ESTUDIO 2

Esta compañía, uno de los fabricantes más dinámicos de contenedores, con numerosas plantas y

puntos de venta en toda Europa, decidió iniciar la implantación de un Sistema de Información

Ejecutivo específico, orientado fundamentalmente a la generación y transmisión de información

financiera (resultados) a los miembros del consejo de administración y a la alta dirección de la

empresa mediante el empleo de tecnología informática. La compañía contaba previamente con el

sistema de creación de informes financieros más famoso del mundo, el cual era ampliamente

reconocido por el equipo directivo en virtud de su rápida y racional forma de acceso y de su

sencillez de uso. Los requerimientos para el Sistema de Información Ejecutivo fueron definidos de

forma muy precisa y abarcaron la aplicación de una serie de factores clave de éxito basado en la

conocida fórmula de análisis de negocios de la firma Dupont, la cual fue adaptada específicamente

para la industria de contenedores. La fórmula comprendía una secuencia de análisis en cascada

capaz de producir, mediante el uso de ratios, un volumen cada vez mayor de información

detallada acerca de la rentabilidad en todos los niveles de la organización.

El producto seleccionado para dicha tarea fue un paquete de software para un Sistema de

Información Ejecutivo con soporte en ordenadores personales que operaba automáticamente

conectado con el paquete de información financiera existente. Esta interconexión permitió a los

diseñadores transferir datos de la base de datos de información financiera directamente al

Sistema de Información Ejecutivo y extraer otros datos pertinentes de las bases de datos del

ordenador central de la compañía, todo ello durante el desarrollo de las aplicaciones gerenciales

previstas para el Sistema. En cuanto al coste del proyecto, el precio del paquete de software para

el Sistema fue relativamente accesible, cercano a 50.000 dólares, y los directivos pudieron utilizar

los ordenadores personales existentes en la compañía.

CASO DE ESTUDIO 3

Normalmente, es de esperar que una compañía que fabrica y comercializa equipos sofisticados de

copiado, impresión y procesamiento de documentos utilice las nuevas tecnologías como una

palanca para conseguir una ventaja empresarial. Esta compañía es un ejemplo de una acción

efectiva en este sentido por razones que tienen que ver más con el sentido común que con

cuestiones tecnológicas. Sus propietarios, responsables del éxito inicial de la compañía, tuvieron,

además, un excelente sentido de la previsión al considerar la utilización de un Sistema de

Información Ejecutivo para obtener información estratégica sobre la competencia de una forma

rápida y fácilmente comprensible. En concordancia con la lógica aplicada al establecer el negocio,

los propietarios escogieron para conducir el proyecto del Sistema de Información Ejecutivo un

director experimentado con veinte años de experiencia en el sector de actividad. Este individuo

influyente comprendía perfectamente todos los códigos de la actividad y las peculiaridades de los

propietarios de la compañía, por lo que era la persona ideal para llevar adelante el proyecto.

La inversión necesaria para introducir los requerimientos de los propietarios fue de varios millones

de dólares y, en la actualidad, el Sistema es utilizado por más de 200 estaciones de trabajo

implantadas en los despachos del equipo directivo de nivel superior o medio de la organización.

Un factor clave para el éxito de este Sistema fue el estudio exhaustivo que se llevó a cabo sobre

los procedimientos aplicados por el personal administrativo y de apoyo en la recogida,

«envasado» y presentación de los datos. Previamente a la implantación del Sistema, el personal

dedicaba del 70 al 80 % de su tiempo a la recogida, tecleado y compilación de datos. Ahora, con la

disponibilidad automática de datos a través del Sistema y la facilidad de presentación fruto de las

diversas funciones gráficas, la intervención del personal administrativo y de apoyo en estas tareas

se ha reducido de un 20 a un 30 % del tiempo total. Esta disminución ha supuesto una serie de

economías de escala como resultado de la salida de un número importante de personal menos

cualificado y ha realzado el valor del tiempo de los empleados más valiosos para apoyar al

directivo en el proceso de toma de decisiones de la dirección.

CASO DE ESTUDIO 4

Esta compañía, una de las empresas químicas más grandes del mundo, instaló un Sistema de

Información Ejecutivo a finales de los años ochenta, con el objetivo principal de aumentar la

productividad de los directivos. Inicialmente, toda la información que antes se suministraba a los

directivos en papel fue introducida en el Sistema. Esto dio lugar a un aumento inmediato de

productividad en el equipo directivo en la medida en que sus miembros asimilaron rápidamente y

de buen grado las técnicas de acceso por medio de una interfaz gráfica de pantalla («puntear y

seleccionar» en pantalla por medio de teclado o ratón) que permite la extracción directa de la

información deseada a partir de las pantallas del Sistema.

Posteriormente, la estrategia de desarrollo de este efectivo Sistema de Información Ejecutivo dio

un importante salto cualitativo como consecuencia de un análisis de los patrones de conducta del

equipo directivo en la toma de decisiones y de las necesidades de información asociadas con este

proceso. Dicho análisis puso de manifiesto que los directivos experimentaban serias dificultades

cuando se trataba de investigar aquellos factores externos que, eventualmente, pudieran incidir

negativamente en la posición competitiva de la compañía. En este sentido, se llegó a la conclusión

de que se conseguirían ganancias de productividad sustanciales si el Sistema de Información

Ejecutivo se convertía en un instrumento rápido y sencillo de entrega de información en respuesta

a cualquier requerimiento de datos externos del directivo.

Es interesante señalar que los hallazgos de esta compañía fueron ratificados en una serie de

investigaciones realizadas por una reconocida academia de expertos europea en el campo de la

cultura y la conducta empresarial. Uno de estos expertos ha confirmado que los directivos de una

compañía bien administrada pueden pasar hasta el 75 % de su tiempo tratando datos e

información externa. Por el contrario, en una compañía con un gestión deficiente, los directivos

tienden a estar concentrados en asuntos internos, dedicando hasta el 75 % de su tiempo al

tratamiento de datos internos.

Con la ventaja de ver confirmada en esta investigación su noción de la importancia de los datos

externos, esta compañía llevó adelante el desarrollo del Sistema de Información Ejecutivo en

función de una idea: el reconocimiento de la necesidad de acceder a información estratégica. Se

desarrollaron conexiones con diversos servicios de información externos, abarcando no sólo

información bursátil, materias primas u otros indicadores de precios, sino también la agencia

Reuters para un servicio de noticias y de información financiera. En adición, el Sistema de

Información Ejecutivo fue también conectado con servicios de información más complejos,

suministrados por agencias externas más pequeñas, tales como indicadores del sector industrial

específicos, expectativas de rentabilidad y otros factores pertinentes de importancia estratégica

para el negocio. Además, mediante un plan perfectamente diseñado, el personal se encarga,

permanentemente, de «agregar» valor añadido a la base de datos del Sistema de Información

Ejecutivo por medio de la introducción de información útil extraída de artículos o noticias de

interés y de la propaganda de la industria, directamente en el centro de control de la información

de dicho Sistema. Esto ha supuesto añadir una dimensión adicional a la eficacia del mismo.

CASO DE ESTUDIO 5

Este conglomerado nacional se encontraba en pleno proceso de un proyecto de estudio, a través

de una consultoría, de los flujos de información dentro de la organización en el marco de una

reestructuración organizativa general. Simultáneamente, otro proyecto, independiente del

anterior y conducido por personal interno, había sido comisionado por un directivo de grado

medio para implantar un Sistema de Información Ejecutivo a nivel global en la compañía.

El proyecto de dicho Sistema era dirigido al estilo de los «equipos de especialistas para problemas

específicos» y estaba integrado por personal predominantemente cualificado en el área de

finanzas y sin experiencia previa en Sistemas de Información Ejecutivos. Las necesidades de los

directivos sólo fueron analizadas a nivel conceptual, se recogió la opinión de directivos de alto

nivel y, en general, el proyecto estuvo rodeado de una aureola de incertidumbre debido a los

eventuales cambios en la configuración organizativa de la compañía.

El directivo medio responsable del proyecto del Sistema de Información Ejecutivo estaba

demasiado preocupado con la evolución del posible cambio organizativo en la empresa como para

dedicar el tiempo suficiente al proyecto, el cual, como es natural, terminó por languidecer. Sin

embargo, esto ocurrió después de haberse invertido aproximadamente 1.000.000 de dólares en el

hardware y software seleccionado por el equipo del proyecto, el cual consideró esta inversión,

incorrectamente, como el primer paso esencial de dicho proyecto. Además, este error de

valoración fue «complementado» con la aplicación para la solución elegida de una filosofía de

diseño de un Sistema de Información Ejecutivo basada en supuestos incorrectos y en una

información de nivel gerencial poco consistente.

Desde entonces, el proyecto ha sido paulatinamente «encarpetado» tras dos o tres años de

progreso nulo.

CASO DE ESTUDIO 6

En el marco de un amplio programa de expansión, esta compañía, fabricante de equipos

aeronáuticos y equipos pesados, ha realizado recientemente inversiones destinadas a modernizar

los sistemas informáticos con la finalidad de mejorar las operaciones del negocio. Además, la

mentalidad del equipo directivo cambió radicalmente en consonancia con la rápida y rentable

expansión de la compañía. Como consecuencia, se hizo necesaria una política de descentralización

para facilitar la gestión de los múltiples emplazamientos de fabricación y distribución de la

compañía en todo el país.

Hasta entonces, el equipo directivo operaba en una oficina central, con un mecanismo de

comunicación basado en reuniones regulares, las cuales se llevaban a cabo, religiosamente, cada

semana. Ahora, con la nueva política de descentralización, los directivos fueron distribuidos por

todo el país lo que, sin duda, les dejó con muy pocas oportunidades para reunirse de forma regular

y con el teléfono como único medio de comunicación. La fuerte necesidad de comunicación

interactiva a nivel directivo fue lo que impulsó a los directivos a considerar la posibilidad de

introducir un Sistema de Información Ejecutivo en red.

Dado que la compañía había efectuado inversiones en sistemas de información transaccionales

con anterioridad, con resultados satisfactorios, se presentaba una oportunidad ideal para

introducir un Sistema de Información Ejecutivo que extrajera datos de interés gerencial de los

sistemas ya instalados así como de fuentes externas. El Presidente de la compañía se convirtió en

el principal impulsor del proyecto y fue un factor decisivo en el éxito final del mismo. El Sistema de

Información Ejecutivo comenzó con la automatización de un sistema manual que era utilizado

para suministrar a los directivos los resúmenes de costes por emplazamiento. Esto representaba

una función ideal para la primera aplicación porque los directivos ya tenían claramente definidas

sus necesidades y porque ponderaban a esta información como de importancia esencial para su

labor. La implantación del Sistema se realizó, gradualmente, a lo largo de seis meses, incluyendo

sesiones de trabajo y aprendizaje sobre el prototipo con el equipo directivo. El resultado de este

proceso fue altamente positivo, ya que los directivos pudieron apreciar directamente las ventajas

y el valor de disponer y poder representar la información en formato gráfico a partir de datos

previamente presentados en informes numéricos detallados.

Tras este importante resultado inicial, los directivos, entusiasmados por las posibilidades del

sistema, comenzaron a equiparse, cada uno, con un ordenador personal provisto de funciones de

correo electrónico y de calendario interconectadas a través del Sistema de Información Ejecutivo.

El progreso del Sistema ha sido continuo hasta el punto que la sala de reuniones y conferencias en

la oficina central ha sido equipada para recibir información procesada y procedente de dicho

Sistema. Cada directivo dispone, en su sitio de la mesa de reuniones, de un panel de control

integrado con una pantalla gigante instalada en la sala; este panel, a su vez, está conectado con el

Sistema de Información Ejecutivo para facilitar el envío de mensajes o la comunicación con los

directivos que no están presentes

CASO DE ESTUDIO 7

A finales de los ochenta, este gran banco se vio enfrentado a un atolladero de información a causa

de la incapacidad de sus sistemas transaccionales de gran volumen para crear información

integrada y válida de diagnosis destinada a su equipo directivo. El cuello de botella en la

presentación de datos financieros válidos inquietaba notablemente al equipo directivo en su

búsqueda de un mecanismo apropiado de control global de los riesgos de financiación y de

cartera.

Los intentos de procesar información válida y condensada de forma conjunta en este respecto,

con las tecnologías desarrolladas a principios de los años ochenta con soporte en ordenadores

personales, no llegaron a funcionar. Esto se debió, fundamentalmente, por una parte, a la

dificultades experimentadas en conseguir una «bajada» rápida de información de los ordenadores

más potentes a los menos potentes dada la variedad de hardware y sistemas operativos en uso en

la entidad, y, por otra parte, la incapacidad de estas tecnologías para presentar la información en

una forma y formato accesible al usuario. En razón de estas dificultades, se continuó, por

necesidad, utilizando el papel como soporte básico para satisfacer las necesidades de los

directivos, lo que implicaba, entre otras cosas, un exceso de detalle que no hacía más que crear

una atmósfera de indiferencia en el seno del equipo directivo.

Finalmente, gracias al entusiasmo de un alto directivo, quien se atrevió a sondear los misterios de

las nuevas tecnologías equipándose él mismo con el ordenador personal más moderno, incluido

ratón, se abrieron las posibilidades para afrontar el problema desde una nueva perspectiva. Este

directivo se identificó plenamente con su papel de impulsor del nuevo enfoque lo que le llevó,

convencido de ello, a difundir sus ideas entre los restantes miembros del equipo directivo. Éstos,

por su parte, expresaron su entusiasmo por la propuesta por motivos bien justificados: la presión

de los superiores ciertamente ejercía su influencia. Se asignó entonces al director del proyecto de

un Sistema de Información Ejecutivo la responsabilidad de desarrollar el sistema deseado

basándose en la premisa de que la estación de trabajo gerencial elegida se constituyera en el

elemento central del sistema.

Tras un análisis exhaustivo de las opciones de software disponibles, el director del proyecto se

decidió, hábilmente, por utilizar varios software de aplicaciones en lugar de un reconocido

paquete de software para un Sistema de Información Ejecutivo. Este enfoque entroncaba de

alguna manera con la noción que el equipo directivo tenía o aspiraba de una estación de trabajo

gerencial ideal: un concepto de sistema «orientado al usuario». El sistema fue desarrollado de

forma gradual en un período de dos años, gracias al importante papel del directivo impulsor del

mismo, quien estaba presto a invertir para cubrir la tremenda brecha que existía en el banco en

relación al proceso de control de la gestión de riesgos. En la actualidad, el sistema ha evolucionado

hasta la creación de un excelente banco de datos de nivel gerencial que se utiliza para la toma de

decisiones estratégicas en áreas de marketing, recursos humanos y productividad de la línea de

servicios.

CASO DE ESTUDIO 8

Esta compañía, situada entre las 50 compañías más importantes en la clasificación de la revista

Fortune, asumió, sin contemplaciones, la necesidad de un Sistema de Información Ejecutivo. A

mediados de los años ochenta, la compañía había sufrido varios intentos de OPAS hostiles y su

rentabilidad experimentaba un drenaje considerable a causa del colapso de los precios del crudo.

Como consecuencia, la compañía perdió muchos de sus cuadros más talentosos y el Consejero

Delegado se dio cuenta que se necesitaba un catalizador para preservar la competitividad de la

organización. Su estrategia de supervivencia se centró, por un lado, en transmitir e imbuir al

equipo directivo que permanecía en la empresa y a los mandos intermedios un sentido proactivo

de urgencia («debemos ser los primeros, ahora») y, al mismo tiempo, en introducir un Sistema de

Información Ejecutivo fácil de usar para obtener una mayor rapidez de acción en la toma de

decisiones. Con ello, pretendía eliminar la considerable pérdida de tiempo gerencial que

determinaba la búsqueda de información a través del sistema existente.

En este caso, el Consejero Delegado fue el principal catalizador del éxito. El proyecto del Sistema

de Información Ejecutivo fue «su idea y su proyecto» y participó activamente en todas las fases del

mismo. Desde el principio, se aseguró que el Sistema proporcionará un solución rápida, de alta

calidad y sencilla de usar para el usuario. Actualmente, el sistema suministra información de varias

fuentes y en diversos formatos muy fáciles de comprender, tales como gráficos de barras, figuras,

diagramas, etc. Además, los sencillos menús y la opción de «navegación» (selector) permiten al

directivo pasar rápidamente de una pantalla a otra y enviar y recibir mensajes o documentos. El

sistema dispone de más de ochocientos gráficos y figuras con la sola presión de una tecla. Dado

que no se han escatimado los gastos, la resolución y calidad de la imagen en las estaciones de

trabajo de los directivos es muy elevada y su aceptación ha sido tal que muchos de ellos han

optado por instalar el sistema en sus domicilios o utilizar el sistema por medio de PC portátiles

durante los viajes. Todos los usuarios del sistema pueden revisar cualquier información

relacionada con su área de responsabilidad. Además, cada directivo tiene acceso a una amplia

variedad de otros datos en conexión con la filosofía del Consejero Delegado de que un flujo libre y

fluido de información facilita la toma de decisiones a todos los niveles.

El Consejero Delegado está convencido de que las importantes inversiones realizadas han sido

recuperadas varias veces a través de los cambios sustanciales generados en la forma de gestionar

el negocios utilizando para ello un equipo directivo mucho más pequeño. El Consejero Delegado

muy pronto advirtió que toda la información que los altos directivos habían condensado,

analizado, interpretado y «padecido» antes de la introducción del Sistema, estaba ahora

disponible instantáneamente, en su forma natural, mediante una formato de presentación que

podía ser comprendido inmediatamente. Este Sistema de Información Ejecutivo ha permitido al

Consejero Delegado obtener una mejor perspectiva del negocio «desde lo más alto de la cima», ha

contribuido a aumentar de forma significativa la rentabilidad de la compañía y, además, se ha

convertido en un excelente elemento táctico de información para contrarrestar la acción de la

competencia.

Más allá de satisfacer plenamente los objetivos principales del citado Consejero Delegado, este

proyecto debería ser visto como un modelo de referencia para aquellas compañías dinámicas que

perciben las nuevas tecnologías como una palanca para la consecución de una ventaja

competitiva. Con la finalidad de ilustrar este argumento, a continuación se describen las fases de

evolución de este proyecto de un Sistema de Información Ejecutivo.

En respuesta al entusiasmo del Consejero Delegado por un Sistema de Información Ejecutivo, el

director del equipo del proyecto, designado para convertir en realidad las expectativas de su

superior, se enfrentó con el dilema de decidir, o bien la adquisición de un paquete para el Sistema

previamente desarrollado, o bien desarrollar el sistema internamente. Afortunadamente, las

estrategias de tecnología precedentes aplicadas por la compañía habían sido ciertamente

innovadoras y habían puesto de manifiesto un elevado sentido de los negocios del cual se debía

una gran parte del prestigio adquirido por el Consejero Delegado.

La Compañía ya había realizado una importante inversión en un gran ordenador central y en el

software correspondiente. Con independencia de las necesidades del Sistema de Información

Ejecutivo, se intentó utilizar el sistema existente como base de los futuros sistemas. También, se

contaba con un paquete de software de cuarta generación de alto nivel para la cobertura de los

numerosos requerimientos internos de información de los directivos. Los usuarios del sistema

eran particularmente competentes en el uso de este lenguaje y ya se habían logrado notables

beneficios en el proceso de toma de decisiones utilizando este paquete. Antes de tomar la

decisión, a la postre definitiva, de optar por el paquete de cuarta generación y otros soportes

lógicos existentes en la compañía con soporte en el ordenador central y en ordenadores

personales, se llevó a cabo un estudio de los diferentes paquetes de Sistemas de Información

Ejecutivos disponibles en el mercado. Estos paquetes fueron desechados básicamente en razón de

su coste, ya que sólo el software exigía una inversión entre 150.000 y 200.000 dólares. Además, en

un clima en el cual el Consejero Delegado abogaba por una reducción drástica del tamaño y de los

costes, que incluía además la reducción de personal, era normal que semejante nivel de gasto

fuera desestimado.

El equipo del proyecto dio comienzo al desarrollo del Sistema de Información Ejecutivo utilizando

el enfoque de prototipo que se aplica habitualmente en este tipo de proyectos. En virtud de la

elevada competencia de los realizadores en el uso del lenguaje de cuarta generación y de sus

funciones asociadas, el primer prototipo pudo ser diseñado sin fisuras y rápidamente fue puesto

en marcha a los tres meses del inicio de los análisis. Las aplicaciones subsiguientes fueron

desarrolladas a un ritmo incluso mayor.

A los cinco años de la puesta en funcionamiento del primer prototipo, la compañía cuenta con una

variedad de aplicaciones gerenciales de diversa complejidad como las siguientes:

Procesamiento nocturno (diario), a partir de los sistemas de producción, de datos

presupuestarios y de producción, los cuales están a disposición del directivo para su

tratamiento al comienzo de cada jornada de trabajo en una eficaz estación de trabajo con

panel de control y acceso.

Utilización de un servicio de noticias del índice Dow Jones, empleado para identificar

nuevos artículos derivados o relacionados con el petróleo; el acceso se efectúa por medio

de una interfaz gráfica de pantalla («puntear y seleccionar» en el menú de pantalla por

medio de teclado o ratón).

Utilización del Servicio de Información Bursátil del índice Dow Jones, para el seguimiento

del precio de las acciones de la competencia.

Pantalla de información del Sistema, actualizada semanalmente, que incluye el nivel actual

de las existencias de combustibles y que proporciona una comparación inmediata de los

niveles actuales y los del ejercicio anterior con el objetivo de inventario previsto. Con esta

prestación se sustituyó un complicado sistema de compilación de aproximadamente

veinte informes procesados por hoja de cálculo, los cuales raramente estaban disponibles

de forma simultánea o en un formato que facilitara la toma de decisiones. Desde la llegada

de este sistema, los niveles de existencias se han reducido en un millón de barriles, lo cual

si se traduce a, digamos, veinte dólares el barril, supone un ahorro considerable.

Utilización de un sistema de información de seguimiento de ventas para controlar las

fluctuaciones diarias y extrapolar tendencias futuras, basándose en determinados factores

incorporados en el sistema relacionados con las necesidades del cliente y las condiciones

cambiantes del mercado. Este sistema de información de marketing ha contribuido a

mejorar sensiblemente el aprovisionamiento de existencias y la fijación de precios, así

como la capacidad de la compañía para negociar en mejores términos los contratos de

ventas a largo plazo con los distribuidores.

Módulo del Sistema de Información Ejecutivo para el control del abastecimiento de

producción. Con este módulo, ha sido posible superar favorablemente el inherente

problema de cuadrar la oferta y la demanda y de la gestión de los ciclos de refinería. Esta

aplicación utiliza los algoritmos propios de la industria petrolera para compatibilizar la

producción de crudo realizable en un período de tiempo dado, los programas de

mantenimiento de los equipos de refinado y las previsiones de abastecimiento y entrega.

Con ello se procura reducir al máximo los cierres y limitar la inversión en la producción de

crudo. Esto ha dado origen a importantes economías ya que pueden identificarse

oportunamente las condiciones para retardar los cierres de determinadas unidades de

producción de crudo, las cuales, de este modo, pueden satisfacer de forma inmediata las

eventuales demandas de la clientela. Como consecuencia de esta excelente prestación del

Sistema, se estiman ahorros anuales próximos al millón de dólares.

Capacidad para la fijación de precios descentralizada, lo que ha permitido a la compañía

poder reaccionar de forma más rápida a los cambios en mercados de productos

específicos. Por medio de esta aplicación, los directores de cada una de las más de setenta

terminales de oleoducto de la compañía han podido asumir, por separado, el control de la

actividad de determinación de precios. Anteriormente, el enfoque centralizado limitaba la

capacidad de respuesta de la organización. Desde que se introdujo este nuevo e innovador

enfoque, la clientela reconoce la diferencia en un contexto en el que la competencia aún

persiste con un sistema de determinación de precios centralizado.

En todas las aplicaciones antes mencionadas, cualquier información de interés para el directivo

puede ser transferida en formato gráfico del ordenador central al ordenador personal del

directivo, o, alternativamente, ser dirigida a una impresora o plotter local. Los datos pueden,

además, ser utilizados en Excel (hoja de cálculo) o en Oracle (sistema de base de datos) para un

tratamiento especial o análisis por ordenador personal. En adición, la estación de trabajo del

directivo dispone de calendario y correo electrónico y el Consejero Delegado, en una muestra de

su singular aptitud previsora, autorizó la inversión en ordenadores personales adicionales

destinados a aquellos directivos lo suficientemente entusiastas como para implantar un duplicado

del sistema en sus domicilios conectado con el sistema principal a través de un módem.

La capacidad previsora de este directivo fue también palpable en el enfoque aplicado al

mecanismo de recogida y alimentación de datos para el Sistema de Información Ejecutivo. El

Consejero Delegado insistió en la necesidad de instalar un servicio de recolección de datos para el

Sistema. Esto incluyó la designación de tres personas, con la misión de buscar diariamente

noticias, propaganda competitiva, etc., a fin de mantener un servicio permanente de información

actualizada, válida y vital para los directivos. La base de datos del Sistema de Información

Ejecutivo es actualizada religiosamente tres veces al día (7:30; 11:00 y 15:00) y la búsqueda para la

actualización de las 7:30 del día siguiente comienza inmediatamente después de la actualización

de las 15:00 del día anterior.

Cuestionario

Cual piensa usted que fue el factor catalizador del éxito en cada uno de los casos

Identifique y liste los factores de éxito más relevantes para cada caso

Que regla de oro fue aplicada en cada caso de estudio?