8/18/2019 Caso Intel PGO

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INFORME CASO INTELPablo Gálvez Ortiz

Estrategia y Teoría de Juegos 2015-1Profesor Pavel Gómez

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Tangibles

Patentes

Las patentes otorgaron a Intelderechos sobre sus circuitos.Sin embargo, eventualmente

otras compañìas desarrollaríancircuitos propios

Activos Fijos (Instalaciones)

Dada la alta inversión querequerían, podrían

considerarse recurso valiosofrente a potenciales

competidores más pequeños.

IntangiblesCapital Humano

La reputación y capacidadesde los desarrolladores de Intel

fueron claves para lograr lainnovación que les dio suprimera ventaja.

Capacidades

Inversión en I+D

Los recursos que se destinarona desarrollar un método de

producción viable fueronclaves en la estrategia.

"Camuflaje"

El tamaño de Intel versus a losgrandes competidores

asiàticos transformaron sumenor tamaño en un recurso.

1. Cuando Intel se propone desarrollar tecnología para el potencial mercado de las

DRAM, lo hace con todos los recursos puestos en la investigación. Cuando Intel se fundó,

era esperable que sus grandes fortalezas se encontraran en el área de I+D, por el capital

humano con el que contaba: grandes científicos, con experiencia previa y reputación.

Cuando finalmente lograron hacerlas viables, otro recurso clave se sumó, consecuencia de lo

anterior: las patentes. El hecho de desarrollar la primera memoria de 1 kilobyte les dio la

ventaja y los recursos necesarios para invertir, además de cierto prestigio.

Existía además otra barrera para los competidores: los altos costos de inversión en plantas y

equipos costosos para producir las DRAM. Hasta este momento, los recursos de Intel habían

sido bien aprovechados, pero eventualmente la competencia podría ser capaz de imitarlos,

haciéndoles perder sus características diferenciadoras.

En resumen, hasta ahora Intel contaba con Recursos que les permitieron gozar de ventajas

por cierto tiempo. Tal y como se explica en el artículo Competir con los Recursos de Collis

y Montgomery, “los ejecutivos pueden frenar a sus rivales –y mantener las utilidades

durante un tiempo– al construir sus estrategias alrededor de aquellos recursos que tengan

[determinadas] características.” En este punto se resumen como sigue:

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Sin embargo, Intel enfrentó lo que los márgenes atraen: la competencia. La posición de Intel

se basaba en los recursos descritos, siendo claves las Patentes, el Capital Humano y su

inversión en I+D. Pero las patentes no sirvieron una vez que otros competidores desarrollaron

sus propios circuitos, y el Capital Humano y la investigación se centraron en un mercado

iterativo de mejoras, que se basaban en la curva de aprendizaje, en las que grandes empresas

japonesas tenían la delantera: eran capaces de mejorar los productos a una tasa mucho más

rápida y a costos más bajos.

Intel canalizó sus recursos a la industria de las DRAM, manteniendo proyectos paralelos que

les reportaron ganancias significativas (EPROM). Esta tecnología fue consecuencia de las

ventajas de I+D de Intel, pero siguieron enfocando recursos en las DRAM.

El cambio importante fue cuando los microprocesadores se transformaron en una propuesta

viable en el mercado. Desde ese momento, todas las inversiones a I+D comenzaban a rendir

frutos, puesto que la ventaja competitiva de Intel, la innovación, surgía como resultado de

este recurso clave, comenzando a generar patentes y a poner a Intel dentro del juego

nuevamente.

2. ¿Por qué Intel fue más exitoso en la industria de los microprocesadores?

Intel fue más exitoso porque logró volver a centrarse en su recurso clave, I+D, logrando

recuperar la delantera. Por otro lado, fue capaz de generar, a partir de él, otros recursos claves

en el futuro, como aumentar el valor de la marca Intel, a través de Inter Inside.

La diferencia clave, en esta ocasión, es que Intel sabía en qué eran buenos. Sabían además

que eran buenos anticipándose y desarrollando tecnologías nuevas incluso más que

mejorando tecnologías existentes. Eso se refleja en la competencia con AMD por los

procesadores para portátiles, por ejemplo. Dada la estructura de precios del mercado y su

rápido ciclo, les otorgaba una ventaja significativa en términos monetarios, puesto que al ser

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primeros, marcaban el estándar y disfrutaban de grandes ganancias, antes de que la

competencia redujera los precios de forma importante.

Como último recurso clave, está la capacidad creada por la experiencia de la marca. Ellos

sabían que invertir en innovar era rentable, porque habían comprobado, ya desde EPROM,que la gente valoraba capacidades adicionales en sus dispositivos y algunos estaban

dispuestos a pagar altos precios por ellas. Eso les permitió ajustar de forma paralela la

producción inicial, e irla aumentando gradualmente a la medida que la competencia se

incorporaba. De cierto modo, fue una aplicación de discriminación de precios a través del

ciclo de los productos, lo que fue fruto de la experiencia de Intel.