caso escatsa la decisión de reino unido y hungria

2015

Lluís Aragonés Ferri

ESCATSA La decisión de Reino Unido y Hungría

Programa IESE 2015 Lluís Aragonés Ferri

Análisis de Situaciones de Negocios – Caso Escatsa

Introducción

El caso plantea una duda por parte de los directores generales de Escatsa acerca de invertir en dos

plantas productivas, una dirigida hacia componentes de coches para Nissan en Reino Unido,

representando Nissan el 71,5% de las ventas totales de automoción que a su vez representan el 82%

del total de ventas de Escatsa, y la otra dirigida a la producción de componentes de impresoras tipo

Ink Jet de HP en Hungría, representando el 42% del volumen de componente de este tipo de

contratos. Todo debido a la falta de capacidad de las plantas de Barcelona de Escatsa. La decisión

acerca de las cuatro posibles opciones: invertir sólo en Reino Unido, invertir sólo en Hungría,

invertir en los dos países o no invertir en ninguno; requiere poco tiempo de decisión, ya que

encontrándonos a 24 de junio de 1998 ambas opciones deben estar operativas a final de año.

Será necesario hacer una análisis de las propuestas en base a los criterios de decisión desde un

punto de vista económico, desde un punto de vista de los tres ejes estratégicos de la empresa:

innovación, crecimiento y diversificación, y desde un punto de vista de riesgos e incertidumbres de

cada opción.

1. Análisis económico

Para obtener un resultado lo más preciso posible acerca de la viabilidad de las inversiones será

necesario hacer una valoración financiera de cada proyecto (proyecto en Reino Unido Anexo 4) y

(proyecto en Hungría Anexo 5), así como del proyecto conjunto de invertir tanto en Reino Unido

como en Hungría (Anexo 6). Centrándonos así sólo en los datos referidos a la viabilidad del

proyecto que obtendremos de los Anexos 5,6 y 7 del caso. Del Anexo 7 emplearemos para la

valoración el volumen en unidades para la automoción en UK y para la propuesta de HP en

Hungría, desde 1999 a 2003. En los años posteriores, siendo conservadores, supondremos el mismo

volumen respecto al año 2003.

Analizaremos por una parte cada inversión en el plazo a 5 años (1999 a 2003), debido a que las

proyecciones del caso vienen dadas hasta el año 2003; y por otra parte analizaremos el plazo a 10

años (1999 a 2009) correspondiente al periodo en el que la empresa se ve obligada a devolver la

cantidad que se le ha prestado, observando así si la empresa posee viabilidad para devolver el

dinero concedido.

Vamos a explicar de dónde se han obtenido los datos de la valoración de cada proyecto por partes:

- Las Ventas se ha obtenido del multiplicando el precio unitario de venta por el volumen

previsto para cada año. (Precio Unitario * Vol).

- El Coste de Ventas se ha obtenido del multiplicando la suma de todos los costes por unidad,

excepto la amortización, por el volumen previsto para cada año. (Costes unitarios * Vol)

- Los Gastos Generales se han obtenido suponiendo que pueden tener relación en función de

las ventas (mayor producción, mayor coste de gestión). Por lo tanto viene determinado a

partir de la relación gastos fijos/ ventas de los Anexos 5 y 6 del caso.

- La Amortización se ha obtenido empleando el mismo procedimiento que con el coste de

ventas.


- Los aspectos relacionados con la financiación son los que mayor particularidad presentan para

la valoración de cada opción (∆ Deuda e Intereses). El incremento de la deuda se obtiene a

partir de la celda naranja de capital vivo y de la columna de amortización de los Anexos 1, 2 y

3, en función del tipo de financiación que presente cada proyecto. Los intereses se obtienen a

partir de la columna de intereses de los mismos anexos.

Los Anexos 1, 2 y 3 han sido obtenidos aplicando la siguiente fórmula para calcular el capital

vivo, y de ahí las cuotas de amortización y los intereses. En función del plazo de tiempo, el

tipo de interés y la cantidad de deuda a valor actual:

Siendo r el tipo de interés, n el número de años a pagar la deuda e i el año en el que nos

encontramos y del que queremos obtener los datos.

- La deuda empleada en cada opción de valoración es la siguiente:

o Proyecto de Reino Unido: Anexo 1 y Anexo 2.

o Proyecto de Hungría: Anexo 3. (considerando que también amplia capital)

o Proyecto Ambos: Suma anterior.

- Los impuestos hemos prescindido de considerarlos. Debido a la falta de información.

- Las inversiones (CAPEX) de cada proyecto viene obtenido a partir de los datos del caso:

- El ∆ Otros (Ampliación de capital) es sólo considerada en el caso de Hungría.

Por último, para hacer la valoración de los flujos de caja en cada opción se han considerado el

Valor Actual Neto a 5 y 10 años por las razones antes expresadas. Las tasas a las que hemos

descontado los flujos de Caja o CF acc son en función de 3 supuestos: 10%, 15% y 25%.

Apuntando que el 25% hace referencia al ROE1 promedio desde 1994 a 1997.

1 ROE (Return on Equity) obtenido a partir de Resultado del ejercicio / Fondos propios, de los Anexos 2 y 3

del caso.

Reino Unido

Alquiler 72.000 Anuales

Gasto adaptación 100.000

Maquinaria 1.700.000

Instalación 300.000

Total Inversión 2.172.000

Tiempo total 5 meses

Hungría

Terreno y acond (6 meses) 3.000.000

equipo 2.800.000

Instalaciones 180.000

Transporte y montaje 120.000

Total Inversión 6.100.000

Tiempo total 7,5 meses


2. Análisis de los proyectos según la estrategia empresarial

Como queda reflejado en el caso, Escatsa se basa en tres pilares estratégicos: la innovación, el

crecimiento y la diversificación, movidos en gran parte por la alta competitividad del sector de

automoción en el que opera.

En relación a la estrategia de innovación que posee la empresa, la opción de invertir en Reino

Unido para producir componentes de Nissan, al haber llegado a técnicas de ingeniería simultánea en

las que se le daba exclusividad a Escatsa para la producción de un componente determinado, la

capacidad de innovación es mayor que en el caso de invertir en una planta en Hungría para

suministrar a HP. Donde la empresa se limitaría a servir componentes específicos de impresoras sin

intervenir en el proceso de ingeniería y diseño de HP.

En cuanto a la estrategia de crecimiento de Escatsa ambas opciones plantean mayor producción

de componentes, crecimiento en ventas, inversiones añadidas. Pero comparando ambas opciones, la

inversión en Hungría presenta mayor volumen de ventas, aunque márgenes menores que la opción

de Reino Unido. Pero de forma indirecta la inversión en Hungría permite el acceso a otros

fabricantes en un sector en el que ya operan y tienen experiencia, que es la automoción. Fabricantes

como Skoda, Volkswagen o Daewoo. Por lo tanto el crecimiento en Hungría tenderá a ser mayor a

largo plazo, aunque no esté reflejado de forma implícita en el análisis económico de esta opción. En

contrapartida, la inversión en Reino Unido sólo se limita a producir componentes a Nissan, sin

poder traducirse la inversión en provisión a otros fabricantes u otros sectores.

Por la parte de la estrategia de diversificación, como ya se ha comentado, la opción de Hungría

le permite mayor diversificación fuera del sector de la automoción (82% del total de ventas), a

través de la producción de componentes de impresora tipo Ink Jet. También le sirve de plataforma a

otros mercados en países emergentes, con potencial de crecimiento indeterminado.

En general, desde el punto de vista estratégico de la empresa, la opción de Hungría se acopla

mejor a los parámetros estratégicos de Escatsa a largo plazo, teniendo esta opción un potencial de

crecimiento mucho mayor que la de Reino Unido, pero a su vez con mayor riesgo.

3. Análisis de los riesgos e incertidumbres de cada proyecto

Entre los riesgos y desventajas que plantea la propuesta de Nissan están la inexperiencia en

operaciones internacionales, aún pudiendo contratar directivos británicos. Al ubicarse la planta

fuera de la zona euro se plantea el riesgo de tipo de cambio, que afectará a la gestión del proyecto,

debiendo usar la libra esterlina en Reino Unido. El ser una zona con grandes conflictos laborales

puede afectar a tiempos de entrega de piezas, algo que a su vez afectaría la relación con Nissan.

Otro riesgo es que los esperados nuevos contratos con Nissan no se materialicen o por lo tanto no

sean rentables. Por último que no se sabe la durabilidad del contrato, aunque no parece que exista

riesgo de perder al cliente de forma inmediata.

Por otra parte, los riesgos que tiene invertir en la propuesta de HP son la no existencia de un

contrato firme, que sólo se mantiene si los precios son competitivos y si hay buena relación con HP.

Otro riesgo importante es el trato de HP con más de un proveedor posible para un mismo proyecto,

aspecto que puede ser disruptivo para Escatsa a largo plazo. Así como la posibilidad de perder a

HP como cliente en caso de no invertir en el proyecto, debido a la alta competitividad del sector.


También está el riesgo de tipo cambiario. La dificultad de encontrar equipo directivo es un punto a

considerar para la buena gestión en Hungría, así como para facilitar la cooperación con organismos

oficiales. Otro motivo de presión a invertir es que su principal competidor, Estampaciones Sabadell,

ya había abierto una planta en Chequia con acceso a fabricantes de esa zona.

Tras el análisis de los riesgos de ambas opciones queda claro que invertir en Hungría es más

arriesgado e incierto para Escatsa, aunque el potencial a futuro pueda ser mayor como se ha

comentado antes.

Conclusión

Según lo reflejado en el análisis de las propuestas la mejor opción para Escatsa es invertir tanto

en Reino Unido como en Hungría, ya que como refleja el análisis económico es la mejor opción.

Desde el punto de vista estratégico ambas opciones son buenos complementarios para cumplir con

la estrategia a largo plazo de Escatsa. Según la estrategia de innovación es mejor acudir a UK y por

su parte según las estrategias de crecimiento y diversificación la opción húngara presenta mejores

soluciones. Por último, ambas opciones plantean riesgos, desventajas, así como ventajas; pero si

parece ser seguro que ambas opciones garanticen algún tipo de rentabilidad a largo plazo según lo

analizado en la valoración de los proyectos.

En caso de no decidirse por la opción de invertir en UK y Hungría, las mejores opciones son en

este orden:

2º Invertir en Reino Unido.

3º Invertir en Hungría.

4º No invertir en ningún proyecto.


Anexo 1Financiación 1: Préstamo de 2 millones para fabricación en UK

Años 10

Tipo interés 7%

Fin Año Capital vivo Amortización Intereses Cuota

0 2.000.000 144.755 140.000 284.755

1 1.855.245 154.888 129.867 284.755

2 1.700.357 165.730 119.025 284.755

3 1.534.627 177.331 107.424 284.755

4 1.357.296 189.744 95.011 284.755

5 1.167.552 203.026 81.729 284.755

6 964.525 217.238 67.517 284.755

7 747.287 232.445 52.310 284.755

8 514.842 248.716 36.039 284.755

9 266.126 266.126 18.629 284.755

10 0 0 - 0

Total 2.000.000 847.550 2.847.550

Anexo 2Financiación 2: Proyecto de 1 millón para financiar fonde de maniobra diferencial necesario

Años 5

Tipo interés 6%


0 1.000.000 177.396 60.000 237.396

1 822.604 188.040 49.356 237.396

2 634.563 199.323 38.074 237.396

3 435.241 211.282 26.114 237.396

4 223.959 223.959 13.438 237.396

5 0 0 - 0

Total 1.000.000 186.982 1.186.982

Anexo 3Financiación 3: Préstamo con garantía de la planta de Hungría

Años 10

Tipo interés 10%


0 3.000.000 188.236 300.000 488.236

1 2.811.764 207.060 281.176 488.236

2 2.604.704 227.766 260.470 488.236

3 2.376.938 250.542 237.694 488.236

4 2.126.396 275.597 212.640 488.236

5 1.850.799 303.156 185.080 488.236

6 1.547.643 333.472 154.764 488.236

7 1.214.171 366.819 121.417 488.236

8 847.352 403.501 84.735 488.236

9 443.851 443.851 44.385 488.236

10 0 0 - 0

Total 3.000.000 1.882.362 4.882.362


An

exo

4V

alo

ració

n d

el pro

yecto

de invers

ión e

n R

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1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

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6.6

04

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0

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0

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91

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0

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35

.00

0

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35

.00

0

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.00

0

9.4

35

.00

0

9.4

35

.00

0

9.4

35

.00

0

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35

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0

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6.6

36.6

00

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74.0

00

7.3

74.0

00

7.3

74.0

00

7.3

74.0

00

7.3

74.0

00

7.3

74.0

00

7.3

74.0

00

7.3

74.0

00

(-)

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s g

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era

les (

Ov

erh

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24

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13

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837.8

91

837.8

91

837.8

91

837.8

91

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91

837.8

91

837.8

91

837.8

91

Ben

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n (

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85

6.1

76

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23

.10

9

1.2

23

.10

9

1.2

23

.10

9

1.2

23

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9

1.2

23

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9

1.2

23

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23

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9

1.2

23

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9

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171.9

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00

191.0

00

191.0

00

191.0

00

191.0

00

191.0

00

191.0

00

191.0

00

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1

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2.1

09

1

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2.1

09

1

.03

2.1

09

1

.03

2.1

09

1

.03

2.1

09

1

.03

2.1

09

1

.03

2.1

09

1

.03

2.1

09

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179.2

23

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99

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29

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39

18.6

29

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9

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9

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09

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191.0

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00

191.0

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00

191.0

00

191.0

00

191.0

00

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09

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00

(322.1

51)

(342.9

28)

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53)

(388.6

13)

(413.7

03)

(203.0

26)

(217.2

38)

(232.4

45)

(248.7

16)

(266.1

26)

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09

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05


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1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

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2007

2008

2009

Ven

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go

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29.0

00

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00

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29.0

00

9.2

29.0

00

9.2

29.0

00

9.2

29.0

00

9.2

29.0

00

9.2

29.0

00

9.2

29.0

00

9.2

29.0

00

(-)

Gasto

s g

en

era

les (

Ov

erh

ead

s)

730.7

95

730.7

95

730.7

95

730.7

95

730.7

95

730.7

95

730.7

95

730.7

95

730.7

95

730.7

95

730.7

95

Ben

Explo

tació

n (

EB

ITD

A)

32

5.2

05

3

25

.20

5

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5.2

05

3

25

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5

32

5.2

05

3

25

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5

32

5.2

05

3

25

.20

5

32

5.2

05

3

25

.20

5

32

5.2

05

(-)

Am

ort

izació

n (

Dep

reti

ati

on

)209.0

00

209.0

00

209.0

00

209.0

00

209.0

00

209.0

00

209.0

00

209.0

00

209.0

00

209.0

00

209.0

00

Ben

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cio

neto

explo

tació

n (

EB

IT)

11

6.2

05

1

16

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5

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6.2

05

1

16

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5

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1

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5

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1

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1

16

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5

11

6.2

05

(-)

Inte

reses n

eto

s (

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rests

)300.0

00

281.1

76

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40

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64

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35

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BA

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83

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6.4

35

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75

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8.5

59

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.21

2)

31

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71

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0

11

6.2

05

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0

0

0

0

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0

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(38

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(5.2

12

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7

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20

1

16

.20

5

+ A

mo

rtiz

ació

n (

Dep

reti

ati

on

)209.0

00

209.0

00

209.0

00

209.0

00

209.0

00

209.0

00

209.0

00

209.0

00

209.0

00

209.0

00

209.0

00

Fon

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en

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or l

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nes

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5

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0

32

5.2

05

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85

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5

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Neto

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(185.0

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(84.7

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da

3.0

00.0

00

(188.2

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(250.5

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(275.5

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(333.4

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(366.8

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(403.5

01)

(443.8

51)

CF

acc

2.9

25

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5

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4.2

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(14

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5.4

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)(1

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(12

9.6

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(12

2.6

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25

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5

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19

99

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) 1

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2.0

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VA

N (

19

99

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03

) 1

5%

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N (

99

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19

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5%

2.0

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27

VA

N (

99

-09

) 2

5%

1.9

85.0

41


An

exo

6V

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n R

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Hungrí

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1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Ven

tas (

Sale

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16

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1

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1

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0

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1

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19

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(-)

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00

16.6

03.0

00

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03.0

00

16.6

03.0

00

16.6

03.0

00

16.6

03.0

00

16.6

03.0

00

16.6

03.0

00

16.6

03.0

00

(-)

Gasto

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Ov

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s)

1.3

17.3

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1.4

01.1

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1.4

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97

1.5

68.6

86

1.5

68.6

86

1.5

68.6

86

1.5

68.6

86

1.5

68.6

86

1.5

68.6

86

1.5

68.6

86

1.5

68.6

86

Ben

Explo

tació

n (

EB

ITD

A)

1.1

81

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1

1.3

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2

1.4

26

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3

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48

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4

1.5

48

.31

4

1.5

48

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4

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48

.31

4

1.5

48

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4

1.5

48

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4

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48

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4

1.5

48

.31

4

(-)

Am

ort

izació

n (

Dep

reti

ati

on

)342.7

00

361.8

00

380.9

00

400.0

00

400.0

00

400.0

00

400.0

00

400.0

00

400.0

00

400.0

00

400.0

00

Ben

efi

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neto

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tació

n (

EB

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9

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2

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45

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3

1.1

48

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4

1.1

48

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4

1.1

48

.31

4

1.1

48

.31

4

1.1

48

.31

4

1.1

48

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4

1.1

48

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4

1.1

48

.31

4

(-)

Inte

reses n

eto

s (

Net

Inte

rests

)500.0

00

460.4

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417.5

69

371.2

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88

266.8

09

222.2

81

173.7

27

120.7

74

63.0

14

0

BA

I (E

BT

)3

38

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27

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88

1.5

05

9

26

.03

2

97

4.5

86

1

.02

7.5

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.08

5.3

00

1

.14

8.3

14

(-)

Imp

uesto

s (

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)0

0

0

0

0

0

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0

0

0

0

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85

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0

1.1

48

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4

+ A

mo

rtiz

ació

n (

Dep

reti

ati

on

)342.7

00

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400.0

00

400.0

00

400.0

00

400.0

00

400.0

00

400.0

00

400.0

00

400.0

00

Fon

do g

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0

1.5

48

.31

4

- I

nv

ers

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CA

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8.2

72.0

00

72.0

00

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00

72.0

00

72.0

00

72.0

00

72.0

00

72.0

00

72.0

00

72.0

00

72.0

00

+ ∆

Otr

os (

Am

pliació

n c

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ital)

6.0

00.0

00

+ I

nt.

Neto

(1-T

)500.0

00

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266.8

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14

0

FC

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14

1

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6.3

14

1

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6.3

14

1

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6.3

14

1

.47

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14

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14

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6.3

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.47

6.3

14

- I

nt.

Neto

(1-T

)(5

00.0

00)

(460.4

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(417.5

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88)

(266.8

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(222.2

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(173.7

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(120.7

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(63.0

14)

0

+ ∆

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da

6.0

00.0

00

(510.3

88)

(549.9

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(592.8

18)

(639.1

55)

(689.3

00)

(506.1

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(550.7

10)

(599.2

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(652.2

17)

(709.9

77)

CF

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4.4

09

.38

1

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3

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0

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0.2

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7

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0

75

1.8

76

7

56

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76

1.0

83

7

66

.33

6

VA

N (

19

99

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03

) 1

0%

5.4

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58

VA

N (

99

-09

) 1

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7.0

95.7

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VA

N (

19

99

-20

03

) 1

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VA

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99

-09

) 1

5%

6.1

97.3

71

VA

N (

19

99

-20

03

) 2

5%

4.4

07.6

41

VA

N (

99

-09

) 2

5%

4.9

39.6

75

caso escatsa la decisión de reino unido y hungria

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