FAGOR Electrodomésticos¿Qué podemos aprender de su estrategia

fallida?

Caso de Estudio

GRUPO D

CARLOS SANZ LLANOS

IGNACIO PASCUAL ORTEGA

CARLOS BETANCUR GÁLVEZ

MIGUEL ÁNGEL DE LA FUENTE PEÑA

POLITICA DE EMPRESA Y DIRECCION ESTRATEGICA

EMBA Nov 2013 – Enero 2014

Temario

• Descripción del sector donde compite Fagor Electrodomésticos.

• Descripción de Fagor Electrodomésticos y su estrategia corporativa.

• Modelo de negocio y diferenciación: Análisis DOFA, PEST, y otros retos.

• ¿Qué fallo en la estrategia? Lecciones y recomendaciones.

Generalidades de las grandes empresas del sector:

– Estrategias y modelos de negocio coincidentes en líneas generales.

– Líneas de negocio: Líneas alta / media-alta / media-baja– Abanico de clientes de bajo a alto poder adquisitivo.– Cubrir todo tipo de necesidades.– Servicios y distribución coincidentes.– Propuestas de valor estacionales basadas en diferenciación a

partir de: lanzamientos puntuales diseño prestaciones técnicas precio

El Sector de Electrodomésticos (ED)

0

20

40

60

80

% afirmativo

Fuente: Encuesta Comportamiento y Hábitos de Compra 2007, “Comercialización de electrodomésticos” Quota Research. 2007

- Hasta los 80’s: 2 grandes áreas: Europa y EE.UU. sector atomizado y convivencia independiente.

- 80’s: En ambas áreas se dan importantes procesos de concentración empresarial: 4 grandes grupos europeos: Grupo BSH, ELECTROLUX, Grupo Merloni, Fagor ED. 1 grupo estadounidense: WHIRLPOOL

- 80’s - 90’s: Entrada de fuerte del fabricante Chino HAIER. Líder de mercado mundial desde 2009: 2011: 7,8% 2012: 8,6% 2013: 9,7%

- Otros fabricantes con peso: CANDY Hoover: Italia TEKA: Alemania LG. Corea del Sur.

- 2000 - 2007: – Aumento de importaciones en un 135%.– Aumento de exportaciones en un 54%.– Crecimiento de las importaciones a saldos negativos respecto a exportaciones

extracomunitarias.

Sector ED en el Mundo

• Mercado europeo dominado por grupo BSH.

• 3422 empresas fabricantes de electrodomésticos a nivel EU27 (Fuente:

EUROSTAT 2005).

• Facturación sector UE en 2005: € 43.659 millones.

• Empleos: 237.000

• 5 países concentran el mayor % de negocio:

Alemania

Italia

España

Reino Unido

Francia

NACE 2971 nº empresas EmpleosFacturación (mill. de €)

Alemania 270 53589 (2) 11376,7 (2)

España 287 (3) 18786 (3) 4149,7 (3)

Francia 165 14470 3881,1

Italia 602 (1) 55274 (1) 12199,5 (1)

Polonia* 239 15934 1877,1

Reino Unido 398 (2) 18209 3507,8

1961 (57%) 176262 (74,37%) 36991,9 (85%)

Sector electrodomésticos en la UE (1/2)

Fuente: “Annual detailed enterprise statistics on manufacturing subsections”, EUROSTAT - 2005

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

10000

AÑO 2000 AÑO 2003 AÑO 2007

Comercio de ED

EXPORTACIONES IMPORTACIONES

Mill. €

Sector electrodomésticos en la UE (2/2)

Exportaciones 2007

Importaciones 2007

Fuente: DataComex Europa. Estadísticas del comercio exterior UE27.

Sector electrodomésticos en España- 60’s: Se convierte en importante sector gracias al despegue económico y boom de la

construcción.- 80’s: Caída de ventas y entrada en crisis internacional del sector. Plan de reconversión de las

empresas del sector que deriva en concentración empresarial. Recuperación a partir de mediados de los 80’s. Años 88-92 ocupación ≈ 20000 empleos.

- 92 - 94: Nueva crisis, entrada de nuevas marcas en mercado abierto, descenso del consumo. Recuperación a partir del 94.

- 91 - 93: Contracción de la actividad entre 3,8%. - 94: Recuperación de 10,2% de demanda.- 2000 - 2007:

• Concentración empresarial y reducción de empleo• Aumento de cifra de negocios en un 35%• Periodo de bonanza económica con explosión en construcción• 2007: 65,9% venta de ED y 32,1% venta mercadería y prest. servicios.

- 2008 - 2012:• Crisis aguda del sector, asociada a la crisis económica global, descenso de consumo y

perdida de confianza, ligada a la fuerte crisis del sector de la construcción.• Esto obliga a la mayoría de empresas a acometer acciones de contención, depurar

procesos, consolidar sinergias, adecuar estructuras y gestionar control de costes y gastos.

2008 2009 2010 2011 2012

Caídas porcentuales en ventas -17,60% -15% -4,40% -15,40% -13,29%

Fuente: Elaboración propia.Pérdida cuota 2008 – 2012: 50,88%

Cuotas de mercado en España

19.9

28.2 30

24.5

19.1 1815.8

11.5 11

0

5

10

15

20

25

30

35

1994 2005 2010

BSH FAGOR ELECTROLUX

Fuente: Elaboración propia.

• Grandes superficies especializadas (37%), los grandes almacenes (36%) e hipermercados (21%) principalmente.

• La crisis económica esta favoreciendo la venta a través de outlets. Las grandes cadenas de distribución, están abriendo establecimientos de este tipo.

• Online. En el primer trimestre de 2012, la facturación del sector creció un 56% respecto al mismo periodo del año anterior, lo que también esta generando que las grandes cadenas de distribución creen sus vías de venta a través de web.

Vías de distribución y venta en España

FAGOR Electrodomésticos Sociedad Cooperativa y Sociedades

Dependientes

FAGOR ED● ¿Dónde produce el Grupo FAGOR?

● Básicamente, en los mercados en los que vende.

● FAGOR contaba con 18 plantas de producción en 2009. (8 en España, 5 en Francia, 1 en Italia, 1 en Polonia, 2 en China y 1 en Marruecos).

● Era el 5º fabricante de electrodomésticos a nivel europeo y el mayor de capital Español.

● Era una sociedad COOPERATIVA.

● El núcleo duro de producción lo componían FAGOR Electrodomésticos y su sociedad adquirida BRANDT (Francesa)de la cual pasó a a ser accionista única en Junio de 2005.

● Las diferentes de marcas que componían el grupo le permitían competir en los diferentes mercados y segmentos de precio.

● Datos de la sociedad en 2007:

● Facturación en España del 19% de las ventas del mercado. Líder junto con BSH.

● Líder de facturación en Francia con el 17,5% de las ventas del mercado.

● 2º por volumen de facturación en Polonia con un 9,2% de las ventas a través de

● Cifra de negocio: 1.749M€

● Patrimonio neto: 345,4M€

● Datos de la sociedad en 2011:

● Facturación en España con el 17,7% de las ventas del mercado.

● Líder de facturación en Francia con el 14,5% de las ventas del mercado.

● 2º por volumen de facturación en Polonia con un 7,9% de las ventas a través de

● Cifra de negocio: 1.277M€

● Patrimonio neto: 174,987M€

● Patrimonio neto (2012): 78,1M€

● Datos de la sociedad en 2013: CONCURSO DE ACREEDORES

FAGOR ED

Datos de interés de FAGOR ED

Fuente: Auditorías CNMV 2007-2012.

Elemento diferenciador: Tecnología Innovadora

● FAGOR procuró siempre innovar y ofrecer productos de vanguardia, aunque no siempre le reportó una mayor cuota de mercado.

● 1978: horno "Touchmatic“.

● 1987: "To-Do" Horno + microondas en el mismo aparato.

● 2006: "Dr. Iron" Planchadora automática. (Ibai S. Coop.). Como se pudo comprobar en este caso particular, esta innovación no tuvo gran aceptación, causando un perjuicio a la marca antes que el beneficio presupuesto.

Elementos comunes con el sector

Modelos de abastecimiento y distribución:

● Prácticamente idénticos a los de sus competidores en España y

Francia.

● Se abastecía de maquinaria y piezas de sus proveedores. Muchos

proveedores internos en el grupo Mondragón (matriz): relación

comercial puede ser algo diferente a la que tendría con un proveedor

externo (ventaja competitiva).

● En cuanto a la distribución, no tenía un canal propio sino que las

ventas iban dirigidas a las centrales de compras (Master, Expert,

Milar) correspondientes a las zonas geográficas, las cuales distribuían

al consumidor final (tiendas minoristas) para proceder a la venta.

Análisis del entorno - UE

Resumiendo en base a los distintos factores de un análisis PESTEL:

• POLÍTICO-ECONÓMICOS: A partir de 2007, reducción de la producción y consumo originado por la

crisis económica y el colapso del sector de la construcción.

• SOCIALES: Consecuencia de la crisis: caída del consumo.

Desplazamiento hacia productos de bajo coste y gama alta con gran

innovación tecnológica.

• TECNOLÓGICOS: I+D+i se presenta como punto clave de diferenciación.

Los principales grupos fabricantes desarrollan actividades de I+D+i con

importantes inversiones en innovación.

Análisis del entorno - UE

• MEDIOAMBIENTALES: Adquiere gran importancia centrado en tres aspectos principales:

La gestión de residuos electrodomésticos.

La eficiencia energética.

El ecodiseño.

• LEGAL: Los fabricantes deben costear la recogida, transporte y tratamiento de

residuos.

Se restringe la utilización de determinadas sustancias nocivas en la

fabricación.

Análisis del sector - EU

COMPETIDORES

SECTORIALESConcentración de fabricantes y

gran competitividad en precios

CONCURRENTES

POSIBLES

Grupo HaierGrupo BSH

Grupo Electrolux

PROVEEDORESPoca concentración

PRODUCTOS

SUSTITUTIVOSGama de productos similares

COMPRADORESDistribuidores y

consumidores finales

Amenaza de Entrada real

Gran poder de negociación: caída y cambio en los hábitos de consumo y grandes superficies

Poco poder de Negociación

Amenaza de Sustitución

Estrategia y modelo de negocio

Centrada principalmente en el segmento de línea blanca y mini-

domésticos.

Amplio catálogo de productos a través de diferentes marcas.

Fabricación localizada en países en los que comercializa.

Europa como mercado prioritario con un 90 % de las ventas:

Francia: 40%

España: 30%

Nivel de rentabilidad del Grupo

es el justo y sostenido.

Estrategia y modelo de negocio

“Hemos dado inicio a un nuevo ciclo estratégico 2009-2012 con un

proyecto ilusionante. A través de la eficiencia en la gestión de los

recursos, la adaptación a las condiciones de los mercados, la satisfacción

de los clientes y la innovación diferenciadora de nuestros productos

consolidaremos nuestro proyecto de futuro.”

Txema Gisasola

Director General

Plan estratégico 2009-2012

Estrategia y modelo de negocio

Sigue estrategia de diferenciación por liderazgo de producto a

través de la innovación.

Reducción y ahorro de costes materiales.

Reducción de costes de tratamiento de residuos en una línea de

actuación de compromiso medioambiental.

Sinergias industriales.

Plan estratégico 2009-2012

Análisis DAFO

Análisis DAFO

Resultados

Nuevo plan estratégico

Aumentar la producción en países clave.

Expansión en países emergentes: Rusia, China, Oriente Medio.

Optimizar costes de producción.

Nuevas vías de financiación.

Plan estratégico 2013-2016

Situación actual

P

R d

O e

P

U v

E a

S l

T o

A r

Canales

De Venta

Relación

Con Clientes

S

E C

G L

M I

E E

N N

T T

O E

S S

CULTURA

ORGANIZATIVA

RECURSOS

CLAVE

PROCESOS

CLAVE

A

S

O

C

I C

A L

C A

I V

O E

N

E

S

¿Qué falló?

Forecasting erróneo del mercado.

Expectativas de crecimiento en la burbuja que deriva en cuantiosas

inversiones: Deslocalización de producción, agresivo plan de expansión.

P

R d

O e

P

U v

E a

S l

T o

A r

Canales

De Venta

Relación

Con Clientes

S

E C

G L

M I

E E

N N

T T

O E

S S

CULTURA

ORGANIZATIVA

RECURSOS

CLAVE

PROCESOS

CLAVE

A

S

O

C

I C

A L

C A

I V

O E

N

E

S

¿Qué falló?

Forecasting erróneo del mercado.

REALIDAD:• Elevados costes de producción y reducción del margen de

beneficio.• Reducción de la cifra de negocio.• Descenso del consumo.• Continua caída del mercado.• Problemas de financiación que le permitan abordar un nuevo

plan de negocio y afrontar el pago a proveedores.

P

R d

O e

P

U v

E a

S l

T o

A r

Canales

De Venta

Relación

Con Clientes

S

E C

G L

M I

E E

N N

T T

O E

S S

CULTURA

ORGANIZATIVA

RECURSOS

CLAVE

PROCESOS

CLAVE

A

S

O

C

I C

A L

C A

I V

O E

N

E

S

¿Qué falló?Modelo gerencial lento:

cooperativismo

Alto apalancamiento para llevar a cabo los planes

Modelo cooperativista: adecuado para mercados lentos, que varían poco a lo largo del tiempo:

productos agrícolas y otros commodities. ¿Es lento o rápido el sector de tecnología

(electrodomésticos)?

Lecciones aprendidas• Problemas de un modelo de gerenciamiento colectivo:

– Decisiones lentas (acuerdos de muchos): Pérdida de capacidad de reacción rápida frente a cambios en el entorno.

– La gestión cooperativa supone un reto en una economía capitalista basada en la maximización de los retornos del capital.

– Los incentivos para la alta dirección se pierden. Esto crea dificultad para atraer a los mejores ejecutivos.

– Maximización de riesgos (teorema de Arrow-Lind): cuando muchos pierden poco se asumen mayores riesgos.

– Poca flexibilidad para desinvertir en capital humano. Alto poder de los sindicatos.

• FAGOR no se ajustó en costes para el nuevo perfil de competencia de los mercados en precios:– Los competidores se fueron a producir a Asia.– FAGOR en cambio siguió creciendo en producción en Europa.– ¿Están dispuestos los cooperativistas a cesar su trabajo en España o Francia

para que otro lo haga en China?

¿Preguntas?

5 minutos

Fuentes

• Fagor electrodomésticos. S. Coop. Cuentas anuales ejercicio 2012 e informe de Gestión. Deloitte S. L.

• Observatorio industrial del Sector de Fabricantes de Bienes de Equipo. El Sector de electrodomésticos de línea blanca en España UGT-MCA 2009

• BSH. Memoria de ejercicios 2009, 2010, 2012• Observatorio CETELEM de la Distribución. Sector del electrodoméstico en España

2012• Informe Sectorial de la CAPV. Electrodomésticos• http://www.fagor.com/web/es/dossier• Asociación Nacional Fabricantes Electrodomésticos Línea Blanca

http://www.anfel.org/• http://www.bsh-group.es/• http://cincodias.com• Ministerio de Industria, Energía y Turismo. http://www.minetur.gob.es• european committee of domestic equipment manufacturers

http://www.ceced.org/• Memoria de Sostenibilidad del Grupo Fagor - 2009