CALYX & COROLLA

Traducido ntegramente con el permiso de la Harvard Business School por IESE. Barcelona- Espaa. Eltraductor es el nico responsable de la traduccin.

Copyright de esta traduccin 1999 by the President and Fellows of Harvard Collage.El caso original, titulado Calyx & Corolla. Copyright 1991 by the President and Fellows of Harvard Collage.

Fue preparado David Wylie, bajo la direccin de Walter J. Salmon, de la Harvard Business School, como basepara discusin en clase y no como ilustracin de la gestin, adecuada o inadecuada, de una situacin

determinada.

En botnica, son las dos partes que forman la flor: el cliz es la cubierta externa que protege el capullo, y lacorola es la flor propiamente dicha. Este nombre ya figuraba en la primera lista que prepar conmigo una buenaamiga, y a las dos nos gust desde el primer momento por como sonaba, como se escriba, y tambin porque eramuy particular. Luego, en cambio, no gust a muchos otros porque era difcil de pronunciar y nadie iba a sabersu significado. As que confeccionamos una segunda, tercera, e incluso cuarta lista, con los nombres que se nosocurran.Entonces, cada vez que llegbamos a un consenso, no conseguamos registrar aquel nombre en la oficina depatentes y marcas. Al final, haba transcurrido tanto tiempo que ya tenamos hasta el diseo del catlogopreparado, pero seguamos sin tener ni un nombre ni el logotipo para la compaa

Un viernes por la tarde acordamos llamar a la empresa The first Flower Company aunque no estbamos muyconvencidos. El domingo siguiente, ojeando algunas revistas del sector, v un anuncio de un nuevo consorcio defloristas sudamericanos que ocupaba una pgina entera: se llamaba The first flower Corporation!

Aquello fue la gota que colm el vaso. El lunes siguiente por la maana mostr aquel anuncio a miscolaboradores y les dije: Nos llamaremos Clyx & Corolla.

Extracto de una conferencia de Owades

Han pasado ya dos aos y medio desde que Calyx & Corolla fue la pionera de la venta directapor correo de flores frescas. Durante 1990, la compaa realiz ms de 150.000 transacciones,que produjeron unos ingresos superiores a los 10 millones de dlares. Los resultados habansuperado las previsiones que Ruth Owades, su fundadora, haba presentado a los 18 inversoresque aportaron los 2 millones de dlares de capital inicial. De hecho, aquellos buenosresultados permitieron a Owades y a su equipo directivo conseguir otro milln de dlares en laprimavera de 1991, aportado en gran parte por aquellos primeros inversores. (vase anexo 1)

Sin embargo, alentados por el xito obtenido en la introduccin de un nuevo canal dedistribucin de flores, Owades y sus dos socios principales, Fran Wilson y Ann Lee, volvierona evaluar la estrategia de crecimiento a largo plazo de la empresa. deba Callyx & Corollacentrarse en el negocio de venta directa por correo o deba entrar en competencia directa conlos establecimientos ms tradicionales, como floristeras o servicios de venta como lacompaa Florists Telegraph Delivery (FTD)? Asimismo, se preguntaban con qu rapidezdebera crecer la empresa para proteger su xito inicial y cules seran las implicacionesfinancieras de diversas estrategias de crecimiento. Por ltimo, se cuestionaban cmo susobjetivos personales y los de los inversores y empleados deban influir en el tipo y ritmo decrecimiento.

La idea de venta directa por correo de Calyx & Corolla era muy innovadora, puesto queadems de enviar seis catlogos en color al ao y de disponer de una lnea 800(gratuita), elsistema de distribucin y transporte del producto eran nicos. Los clientes enviaban lospedidos por telfono, fax o por correo a la oficina central de la empresa en San Francisco, ydesde all, Calyx & Corolla los remita por fax o por ordenador a los 30 cultivadores quesuministraban a la empresa. Estos, a su vez preparaban cada pedido y lo enviabandirectamente a los particulares va Federal Express. As . los clientes de Calyx & Corolla

reciban flores mucho ms recientes, a menudo hasta 7 10 das ms frescas que si lashubieran adquirido en una tienda. Los precios, que incluan el coste de la entrega a domicilio,eran competitivos respecto a los de las floristeras convencionales(vase anexo 2).

La mayora de empresarios, cuando crean un negocio, se marcan como objetivo mejorar losya existentes, y Ruth Owades lo ha conseguido con creces. De hecho, podra afirmarse que hacreado un nuevo mercado.

Hasta la aparicin de Calyx y Corolla en el mercado norteamericano de venta de flores,apenas se haban introducido novedades en este lucrativo sector de 8.400 millones dedlares. Si bien ya se realizaban ventas de este producto por telfono, en absoluto secompraban las flores tan frescas y exticas como las que se muestran en su magnficocatlogo, en el que puedes ver realmente qu ests comprando y, adems, con garanta dedevolucin del importe si no se queda satisfecho.

Sin embargo, Owades saba desde el principio que una cosa es tener una idea revolucionariay otra muy distinta ponerla en marcha. Para que su creacin funcionara, tuvo que alterar larutina ya establecida de los agentes ms importantes de este sector y hacerles ver las cosas asu manera.

Working Woman Magazine, febrero de 1991

El equipo directivo de Calyx & Corolla

Para Ruth Owades, la venta directa por correo no era algo nuevo. En 1975, despus degraduarse en la Harvard Business School, empez a trabajar como directora de marketing enCML Group, empresa que posea varios negocios de comercio al por menor y de venta directapor correo. Dos aos ms tarde, Owades propuso a los directivos de CML la creacin de unnegocio de venta directa por correo de utensilios y accesorios de jardinera. Cuando lacompaa rechaz su propuesta, Owades dimiti y lanz por su cuenta Gardeners Eden, unnegocio que creci y prosper con gran rapidez.

En 1982, Owades vendi Gardener`s Eden a William-Sonoma, una importante empresadedicada a la venta por correo y al detalle de artculos y accesorios de cocina de gran calidad.La misma Owades continu dirigiendo con xito aquel negocio para Williams-Sonomadurante los siguientes cuatro aos y medio. Dado que parte del negocio que dicha empresapag por Gardener`s Eden lo constitua un porcentaje de las ventas obtenidas durante losaos siguientes a la adquisicin, los fondos que Owades obtuvo de aquella operacin eran unreflejo de su gestin.

Tras tomarse un ao sabtico para relajarse y reponer fuerzas despus de dejar su puesto enWilliams-Sonoma, Owades decidi fundar Calyx & Corolla. Esta vez reclut comovicepresidente de operaciones a Fran Wilson, graduado por la Harvard Business School en1983 y antiguo empleado de Williams-Sonoma.

Un ao ms tarde, Ann Hayes Lee se incorporaba a Calyx y Corolla como vicepresidenta demarketing. Lee era una veterana del negocio de venta por catlogo, en el que haba trabajadodurante casi veinte aos. En su ltima empresa, Roger Horchow Company, dedicada a la ventapor catlogo de accesorios y ropa para el hogar, Lee ocupaba el puesto de directora creativa.

Tuve la suerte de poder convencer a dos de las personas del sectorCon ms talento y experiencia para que se incorporaran al equipo

Que puso en marcha Calyx & Corolla. Fran Wilson desempeEl cargo de vicepresidente de operaciones y cre los sistemas

nicos y esenciales, que hacen que este negocio funcione. AnnHayes Lee, por su parte, fue nombrada vicepresidenta de marketing

Y dise seis fantsticos catlogos anuales, a la vez que supervisabaToda la comercializacin y otros programas de marketing

Extracto de una conferencia de Owades.

Al igual que ocurre en muchas empresas pequeas, en Calyx & Corolla los cargos no definanpor completo las responsabilidades que estos comportaban. La misma Owades se ocup engran medida de seleccionar y marcar el precio de las flores y del resto de productos quefiguraban en el catlogo. Asimismo, estableci la estrategia de envo de los mismos. Wilsontambin era el responsable de los pedidos y del servicio de atencin al cliente, de los contactosdiarios con los cultivadores, del desarrollo y gestin de sistemas y, por ltimo, de llevar lasfinanzas y la contabilidad. Lee, por su parte se hizo cargo de desarrollar la comercializacin,as como de la creacin y edicin de los catlogos. Tambin se responsabilizaba de variasiniciativas no relacionadas con la venta directa por correo, cuyo objetivo era acelerar elcrecimiento del negocio, y que ms adelante se describen con mayor detalle.Todos los miembros del equipo directivo de Calyx & Corolla se entregaron por completo a lacompaa para que esta tuviera xito. Owades saba que el xito definitivo de Calyx & Corolladependa del trabajo de su equipo. Aunque todos haban adaptado sus estilos de vida a lasexigencias de un negocio incipiente, tambin valoraban el ambiente agradable que se respirabaen la empresa y pensaban que tanto la satisfaccin laboral como la promesa de recibir unossustanciosos dividendos en el futuro eran poderosos incentivos.

El sector de las flores frescas

En 1990 , las ventas de flores frescas y plantas en Estados Unidos suponan un negocio de casi9.000 millones de dlares, que haba crecido a un ritmo del 7.7% desde 1985.Si bien la mayora de flores se cultivaba en el pas, ms de la mitad de los claveles, casi untercio de las rosas y otras especies de flores provenan de ms de 50 pases de todo el mundo.Colombia, con un 60% del total , era el principal pas exportador.

El sector de la horicultura estaba muy dividido a todos los niveles, y en su mayor parte estabaformado por pequeos negocios familiares de cultivadores, distribuidores, mayoristas yminoristas. Haba algunas empresas grandes, pero no representaban una cuota importante delsector. El canal habitual de distribucin iba de los cultivadores a distribuidores locales de lamisma regin, y de stos, el producto pasaba a manos de mayoristas ubicados en zonas msalejadas, quienes a su vez lo vendan a los minoristas de sus respectivas zonas. En la venta alpor menor, la cuota de mercado ms elevada corresponda a 25.000 floristas, ya que en 1987

vendieron el 59% del conjunto de productos de floricultura ( flores, semillas y plantas enmaceta ), segn indican las ltimas estadsticas oficiales publicadas sobre los minoristas deeste sector. La cuota correspondiente a los supermercados era del 18% y el resto se repartaentre viveros, empresas de venta directa por correo ( como productoras de semillas) y otrastiendas. En la mayora de ciudades grandes haba mercados de flores, donde algunosmayoristas se asociaban para vender sus productos a minoristas.

Era frecuente que las empresas de este sector no desempearan una sola funcin. Por ejemplo,la mayora de cultivadores realizaba la distribucin directa de parte de su produccin tanto amayoristas como a minoristas de la zona, e incluso ms alejados. Muchos distribuidores ymayoristas obtenan tambin algunos productos. Cabe aadir que con frecuencia, las grandestiendas, como las cadenas de supermercados, compraban directamente a distribuidores ymayoristas.

Los distribuidores solan pagar a los cultivadores a 60 90 das, e imponan a los mayoristasesas mismas condiciones. A estos ltimos, los minoristas les solan pagar al contado.Compraban la disponibilidad, calidad y frescura a los mayoristas que les pudieran surtir delproducto deseado. Como norma general, los distribuidores aumentaban un 50% el coste de lasflores a los mayorista, quienes, a su vez, lo incrementaban un 100% a la hora de venderlo alos minoristas. Las floristeras, por ltimo, marcaban el precio con otro margen comercial deentre el 150 y 200%. As, el consumidor final pagaba unos 40 dlares por una flor que elcultivador haba vendido por unos 5, por ejemplo. En el anexo 3 se muestra un resumen decuenta de explotacin de los floristas que integran la FTD, as como otros datos referentes asus ventas y gastos en publicidad.

Las floristeras otorgaban gran importancia al servicio. Con frecuencia preparaban ramosconvencionales y, en el caso de acontecimientos importantes, como una boda, ofrecanservicios de arreglos florales que solan estar incluidos en el precio del producto. As, eranormal que en una boda importante la factura de las flores ascendiera a varios miles dedlares.

Los consumidores adquiran flores por muy diversos motivos. Eran un ornamento esencial enmuchas bodas y funerales, y a menudo se entregaban como muestra de amor y aprecio encumpleaos, aniversarios, convalecencia, el da de San Valentn o en el Da de la Madre. Losms cnicos solan afirmar que enviar flores serva ms para acallar la mala conciencia quepara mostrar afecto. Muchos norteamericanos tambin compraban flores con ocasin de unacena o solan tener flores cortadas y plantas en sus hogares.

En Europa, las flores tenan una mayor presencia que en los hogares de Estados Unidos, dondeel consumo por persona era de 36 dlares anuales, mientras que en los Pases Bajos la cifraascenda a 60 dlares, aproximadamente la media europea. Los estadounidenses tan sloestaban empezando a adquirir la costumbre europea de comprar flores durante todo el ao.

Las flores se conservan frescas durante perodos variables. Las rosas, por ejemplo, semantienen frescas durante una o dos semanas desde el momento del corte hasta que sedesechan y , en el caso de los anturios, stos todava pueden venderse dos o tres semanasdespus de haberse cortado. Sin embargo, el paso del tiempo perjudica las flores, cuyacalidad se deteriora a partir del momento en que se cortan, de modo que pierden valor cada daque pasa sin haberlas vendido.

Por tanto, distribuirlas con eficiencia resulta esencial para este sector. No obstante, la casiinfinita variedad de especies, colores y procedencia de los cultivadores, as como la divisinde los canales de distribucin, provocaban que se distribuyeran de forma poco eficaz. As,podan transcurrir de siete a diez das despus de cortarse hasta que las flores estabandisponibles en los puntos de venta al por menor.

A pesar de que los mismos compradores adquiran y se llevaban algunas flores, la mayora erapara entregar al destinatario. A cambio de un suplemento en el precio, los propios floristassolan realizar las entregas en un radio de varios kilmetros desde su establecimiento. Cuandoel destino sobrepasaba ese lmite, recurran entonces a la FTD o a alguna de las empresas de lacompetencia que haban copiado este servicio.

La FTD era una cooperativa propiedad de los 25.000 floristas de todo el mundo que laintegraban. Sus miembros aceptaban de los clientes de su localidad pedidos que luego seranentregados por otros establecimientos miembro en otras localidades. A pesar de que cadaflorista miembro dispona de un catlogo, Ramos FTD, no exista garanta de que la tiendade la localidad de destino entregara las flores ms frescas de su almacn. FTD sola atraer aclientes que pertenecan a una amplia representacin de hogares cuyos ingresos superabanlos 35.000 dlares. Por regla general, el cliente pagaba una tarifa extra de 3,5 dlares por latransmisin del pedido y, segn la localidad y la distancia del destino, haba que aadir 6,50dlares en concepto de entrega. Durante los perodos vacacionales, los pedidos recibidoselectrnicamente por los floristas de la FTD generaban el 21,7% de sus ingresos, mientrasque los que se enviaban para que otros los sirviesen representaban el 18,7%, segn unestudio realizado por esta cooperativa en 1989. durante el resto del ao, los porcentajes erandel 17,9 y 15,1% , respectivamente. En 1990, la FTD gestion casi 21 millones de pedidos,cifra que incluye tambin los ms de 500.000 pedidos y mensajes diarios realizados durantelos perodos festivos. Del importe total de un pedido (que inclua las flores y los suplementospor la transmisin y la entrega), el 20% era para el establecimiento que lo originaba: lafloristera que efectuaba la entrega reciba el 73% y la FTD se quedaba con el 7% restante.

Adems de este servicio de gestin de pedidos, la FTD ofreca a sus miembros apoyopromocional y publicitario, as como suministros, planes de formacin, investigacin demercado, publicaciones y el procesamiento de ventas con tarjeta de crdito. En 1989, la FTDinvirti en publicidad ms de 24 millones de dlares, de los que un 55% se destin a lascampaas durante los perodos de vacaciones. Los floristas norteamericanos de FTDgeneraron en pedidos un valor total superior a los 700 millones de dlares (casi el triple de sums inmediato competidor), con unos ingresos de unos 49 millones.

Segn una publicacin de Arbitron, Leading Nacional Advertisers, la FTD centr la mayorparte de sus campaas en anuncios para televisin (73%), prensa escrita (14%) y radio (8%).El resto se invirti en insertar anuncios en diversas revistas (4%), en publicidad exterior y encuas publicitarias en canales de televisin locales y por cable. En los medios publicitarioselectrnicos, esta empresa se promocion con una campaa protagonizada por Merlin Olsen,

antiguo defensa de los Ram, que tena por lema FTD, the feeling never ends (lossentimientos no tienen fin). Sin embargo, ste se cambi por its as easy as FTD (con FTDes as de fcil), y un porcentaje de los anuncios difundidos en las horas de mxima audiencia,de elevado coste, se traslad a las horas de las noticias. Asimismo tenan la intencin dedestinar una partida importante para insertar publicidad en las revistas y peridicos regionalesms importantes. La publicidad impresa, en cambio, se centraba ms en el producto. La FTDpens incluir en las revistas un breve catlogo con seis productos habituales y una seleccinde ramos de temporada (vase en anexos 4 y 5 una muestra de la publicidad de FTD y lainversin mensual en publicidad en los medios de comunicacin.

Una de las empresas ms importantes y miembro de la FTD era 800-flowers, fundada en 1984,cada vez ms conocida. Cuando los clientes llamaban al 1-800-flowers, uno de los 300vendedores de su centro de telemarketing entraba el pedido y a travs de la FTD o de otroservicio, lo pasaba a una red de floristeras que se extenda por todo el pas.El pedido mnimo era de 35 dlares, y se incrementaba de 5 en 5 dlares. Adems del preciode las flores, el cliente final pagaba 2,96 dlares por la transmisin del pedido, y otros 5,99dlares por la gestin del mismo. El establecimiento que entregaba las flores, a su vez, pagabauna cuota del 25% del total del importe del pedido a 800-flowers, que obtuvo unos ingresosde 16 millones de dlares en 1990. Aquel ao 800-flowers invirti 5 millones de dlares enpublicidad, sobre todo en vallas publicitarias, en carteleras en el metro y en la cadena CNN detelevisin.

En los supermercados, los puestos de flores adquiran cada vez mayor importancia. En losltimos aos, stos haban aumentado sus precios desde menos de 10 dlares, para podercompetir con las floristeras, que cobraban una media de 32 dlares por pedido. Adems, lasmayores cadenas de supermercados compraban el producto directamente a cultivadores,distribuidores e importadores. A pesar de que muchos floristas pensaban que aquellosestablecimientos suponan una seria amenaza, tambin crean que el personal de los mismoscareca de la sensibilidad y la experiencia suficientes para manipular, preparar, mantener yvender flores de forma eficaz. Los puestos de flores de los supermercados, por ejemplo, amenudo se situaban junto a los departamentos de productos perecederos como la fruta, que almarchitarse emite etileno, un gas que acelera el deterioro de las flores. En 1990, vendanflores el 65% de las 17.460 cadenas y el 35% de los 13.290 supermercados independientes delpas. Sus puestos de flores vendan por un valor medio anual de 104.950 dlares cifra que sehaba cuadruplicado en los ltimos diez aos.

Calyx & Corolla

Calyx & Corolla supuso un verdadero cambio respecto a los canales de distribucintradicionales al establecer una relacin directa entre consumidores y cultivadores, y viceversa,a travs de Federal Express. Calyx & Corolla poda aportar mucho el plazo de entrega de lasflores en el domicilio del cliente. A partir del momento de corte, la compaa tardaba entreuno y dos das en entregar las rosas al consumidor y, para los anturios, el plazo era de tres ocuatro das. La FTD, en cambio, entregaba las primeras una o dos semanas despus delmomento del corte, y necesitaba dos o tres semanas para los segundos.

Owades y sus compaeros vieron que Calyx & Corolla era un concepto totalmente nuevo queiba a revolucionar la distribucin de flores. Sin embargo, para que tuviera xito, la empresadeba, por un lado, compartir los sentimientos que los consumidores deseaban expresar con

esas flores, y por el otro mantener, mantener con los cultivadores y con Federal Express unasrelaciones que le resultaban esenciales. Durante una conferencia, Owades explic la idea deCalyx & Corolla con esta palabras: me imagin una mesa de tres patas, pero Calyx &Corolla slo era una de ellas. Las otras dos eran, primero, los mejores cultivadores disponiblesy , segundo, Federal Express, la mejor empresa de mensajera area. La propia Owadesasumi la responsabilidad de mantener esas relaciones, y con ese objetivo llamaba o visitabacon frecuencia a los cultivadores, para solucionar con ellos los problemas que hubieransurgido, negociar los precios de la temporada o, sencillamente consolidar su buena relacin.Tambin mantena el contacto directo con los representantes de Federal Express, con el fin demantener y mejorar el servicio.

A pesar de que Calyx & Corolla era, con diferencia, el minorista de venta de flores por correocon mayor xito entre los de la nueva ola, tambin se iban creando otras empresas, aunquecon un concepto algo diferente. Calyx & Corolla acababa de adquirir algunos activos de sucompetidor ms directo, Floral Gift Express. Esta empresa haba cerrado a pesar de haberdispuesto de un fuerte respaldo econmico en el momento de su fundacin.

Stillwater, una divisin de un gran grupo de empresas japons con mucho capital, acababa deintroducirse en el mercado, pero todava deba demostrar su fuerza como competidor.

No obstante, Calyx & Corolla tambin tena que hacer frente a dificultades. Como Owadescomentaba:

Qu si tenamos problemas? Desde luego! les parece poco que elDiciembre ms fro de la historia coincidiera con nuestra primera

Campaa de navidad? En aquel momento, nuestros cultivadores deCalifornia y Florida estaban congelados, imaginen cmo lo estaran

Tambin nuestros clientes de Minneapolis y Boston. Y recibieronsus ramos de navidad? Por supuesto. Cmo? pues pasando

muchas noches en vela y gracias al extraordinario trabajo en equipode la poderosa asociacin que he mencionado, la formada por Calyx& Corolla, nuestros cultivadores y Federal Express. Una asociacin

que se fortaleca con cada nuevo reto.

Extracto de una conferencia de Owades

Las actividades de Calyx & Corolla

La empresa tena su sede social en unas modestas oficinas situadas al sur del centro de SanFrancisco. Se trataba de unos 4.000m2 que los tres directivos principales compartan con losmandos intermedios, los ordenadores y faxes y , adems, todas las actividades de apoyo, queincluan al personal de ventas, que reciba los pedidos, y al de atencin al cliente, que atendalas solicitudes y quejas de los clientes. Aquel espacio se les quedaba pequeo en las pocasde mayor actividad, porque el personal de esos dos departamentos poda pasar de cincopersonas, durante la poca normal, hasta 60 ( a jornada completa ) en vsperas del Da de lamadre o en otros perodos de vacaciones.

Adems de estas oficinas, la compaa tambin dispona de un almacn cercano de unos 665m2 donde guardaba jarrones, coronas, flores secas y otros productos no perecederos, as comosuministros de materiales para el empaquetado utilizados por los cultivadores.

Owades y sus compaeros eran conscientes de que el personal de los departamentos de ventasy de servicio al cliente era una pieza fundamental para el funcionamiento de Calyx & Corolla,las personas que contrataban para ocupar esos puestos deban sentir inclinacin hacia elservicio y mostrar un verdadero inters por las flores y las plantas. En cuanto a su salario, quese situaba dentro de la media de lo que se pagaba a puestos equivalentes en la zona de laBaha, se complementaba con diversos concursos y campaas de incentivos para premiar losexcepcionales resultados cuantitativos y cualitativos. Los altos directivos estaban muyinvolucrados en la formacin y actividades de estos empleados.

Relaciones con los cultivadores

Aport soluciones para todos aquellos aspectos que losCultivadores consideraban un problema. Las necesidades

Del sector y del mercado han cambiado, ya que lasImportaciones y la produccin nacional de flores han

Aumentado mucho , al igual, que la oferta y laCompetencia. No obstante, el consumo no se ha

Mantenido a la par. Lo que Owades ofreci fue un nuevoY necesario, sistema de venta de flores. contemplamos la

Posibilidad de vender nuestros productos por correo,Afirm un cultivador, e incluso lo intentamos, peroNosotros cultivamos flores, no somos vendedores.

Working Woman Magazine, febrero de 1991

Al principio, una de las mayores dificultades de Owades fue conseguir que los cultivadoresapoyaran el proyecto de Calyx & Corolla.

se enfrent al reto de reclutar cultivadores cuyos negocios haban consistido, durantegeneraciones, en poner de 500 a 1.000 flores en grandes cajas que luego enviaban en uncamin por todo el pas.

Lo que Owades les peda era que colocaran con cuidado once tallos perfectos en una cajadeterminada, presentada segn unas estrictas especificaciones estticas, y que le adjuntaranuna tarjeta escrita a mano.

Working Woman Magazine, febrero de 1991

Sin embargo, gracias a su anterior trabajo, Owades conoca bien a varios cultivadores.Juntos, diseamos la logstica para hacer posible Calyx & Corolla.hicimos pruebas para comprobar laduracin de las flores, la facilidad de envo y los embalajes. Tambin probamos distintos materiales de

envoltorio para ver cules protegan las flores, las mantenan frescas, hmedas y a temperatura constante y,adems, eran bonitos y ecolgicos.

Extracto de una conferencia de Owades

Gracias a las relaciones que Owades mantena con los cultivadores y al intenso esfuerzo, sepudo establecer una red de 30 proveedores de flores de calidad,. Para aquellos cultivadores,Calyx y Corella supona una nueva e interesante oportunidad de distribucin qaue podraincrementar sus ventas y ayudarles a sobrellevar el carcter estacional de su negocio.

Calyx & Corella tena proveedores sobre todo en California, Florida y Hawai. La mayor partede ellos realizaba ventas que no alcanzaban el milln de dlares, aunque en algunos casos esacifra ascenda hasta los cinco millones. Los proveedores ms importantes conseguan unasventas de 100 millones de dlares. Los ocho cultivadores ms importantes suministraban entotal el 80% de los productos de Calyx & Corolla. Para cualquiera de ellos, las ventasrealizadas a la compaa slo les representaban un 25% del negocio. Los contratos firmadosentre Calyx & Corolla y los cultivadores prohiban a estos ltimos proveer suministros acualquier otro minorista de venta directa por correo.

Sumbay Company era el tpico modelo de los cultivadores de mayor peso. Ubicada a unas doshoras al sur de San Francisco, esta empresa familiar, cuyas actividades incluan el cultivo, ladistribucin y la venta al por mayor, obtena unas ventas de 6 millones de dlares ycomercializaba 300 artculos. De stos, cultivaba 90, que generaban un 20% de sus ingresos,de modo que, para completar la seleccin que ofreca a las floristeras locales, adquira el restode flores a otros cultivadores de la zona, a los importadores o a distribuidores de localidadesms alejadas. A Calyx & Corolla slo le interesaban de Sumbay las flores cultivadas en lazona.Calyx & Corolla, aderms de formar a los cultivadores para que desempearan con precisinlas funciones de minorista,tambin les suministraba las cajas, tarjetas, etiquetas, jarrones, etc.Para los envos, y les haca llegar las previsiones de demanda. Los cultivadores, por su parte,cuando disponan de pocas existencias, se lo notificaban a Calyx & Corolla para que stapudiera acudir a otros proveedores o variar las selecciones que ofreca antes o despus delmomento de recibir pedidos. Asimismo, los cultivadores tambin informaban a Calyx &Corolla de los excedentes, de modo que la compaa poda lanzar ofertas mediantecomplementos en las ventas en el momento que reciban los pedidos o por telemarketing.

Si bien variaba segn la temporada y el cultivador, un mnimo de dos veces diarias Calyx &Corolla comunicaba los pedidos por modem a sus proveedores, en cuyas instalaciones ungestor de cuentas de Calyx & Corolla, aunque contratado por el cultivador, se encargaba desupervisar la impresin de pedidos, la seleccin y el envoltorio de las flores, la escritura de losmensajes que se adjuntaban, y por ltimo, de preparar para Federal Express la lista de losenvos. En las temporadas con menos trabajo, unas cuantas personas bastaban para gestionarel volumen de pedidos de un vivero, pero en temporada alta, como el Da de la Madre, hasta50 personas podan dedicarse a despachar los pedidos que llegaban de Calyx & Corolla a uncultivador.

El precio que la compaa pagaba a los cultivadores era en realidad la combinacin de dosfactores. Aunque Calyx & Corolla era un cliente con un elevado volumen de compra. Debapagar a los cultivadores las actividades adicionales que desarrollaban como minoristas.Por tanto, pagaba precios de mayorista, a los que luego aplicaba un recargo que cubra eltrabajo extra y otros costes suplementarios relacionados con sus pedidos. A pesar de tener queabonar esa prima, calyx & Corolla poda obtener mrgenes comerciales brutos de casi un 80%de las ventas.

Las ventas y el marketing eran otros de los gastos de Calyx & Corolla, a los que se aadan loscostes generales y de administracin (G&A). los del Departamento de ventas y marketingprovenan sobre todo de la edicin del catlogo y su posterior envo por correo (0.32 dlarespor ejemplar), as como del alquiler de la lista de mailing (a 0.08 dlares cada nombre)

Los costes de transporte (9 dlares por pedido), y la entrada y despacho de los pedidos (5dlares cada uno). En los costes de G&A se incluan los salarios de la direccin, laamortizacin, el alquiler, el material de oficina y otros gastos.

La relacin con Federal Express

Owades saba que el siguiente reto sera poner de su parte a un servicio de mensajera de 24horas. Para que todo fuera perfecto, quera trabajar con Federal Express Corporation, ya que,segn Owades, los clientes tienen la sensacin de que pueden confiar ms en el servicio. Noobstante, Owades tambin saba que Federal Express segua unas estrictas normas defuncionamiento y que necesitara que con ella hicieran excepciones, sobre todo al principio.

Working Woman Magazine, febrero de 1991

El concepto de Calyx & Corolla giraba en torno a la importancia del tiempo, y con nosotrosapareca la primera empresa de venta directa por correo que prometa la entrega del productoel da exacto. La pregunta ms importante que formulamos a nuestros clientes es cundo deseaque se entregue el pedido

Pero desde el principio me propuse establecer con ellos una relacin en la que trabajaran connosotros, es decir, una asociacin en la que juntos creramos y pusiramos en marcha esanueva manera de comercializar y distribuir flores frescas.

Extracto de una conferencia de Owades

Desde luego, el precio era un tema importante, pero tambin lo eran asuntos como elfuncionamiento durante las diversas temporadas altas y las entregas en domicilio cuantocuando los destinatarios estaban ausentes. Con Federal Express, Calyx & Corolla slo enviabaproductos perecederos. Para los ms duraderos, como las flores secas o los jarrones, laempresa recurra a veces a United Parcel Service.

Despus de varios aos, la relacin con Federal Express haba madurado. Al principio,Federal Express consider la cuenta de Calyx & Corolla poco importante pero que exigirauna atencin especial. Sin embargo, en 1991 la relacin haba mejorado muchsimo. Owadeshaba negociado un precio que variaba poco segn el peso. En aquel momento, FederalExpress dejaba durante las temporadas altas camiones en las propias instalaciones de varioscultivadores y los reemplazaba cuando ya estaban totalmente cargados. Tambin muchosconductores estaban atentos a las entregas de Calyx & Corolla y en los das fros no dejabanlos paquetes a la intemperie si no haba nadie en el domicilio del destinatario. Si encontrabanlas flores congeladas, los clientes se lo pensaban dos veces antes de volver a realizar unpedido a Calyx & Corolla. Asimismo se ofreca la posibilidad de realizar entregas en sbado,aunque las de los domingos y das festivos todava eran una cuestin pendiente. Dado quealgunas floristeras convencionales realizaban entregas esos das, ofrecer dicho servicio podasuponer una importante ventaja competitiva para Calyx & Corolla. Asimismo, FederalExpress haba instalado terminales electrnicas en las oficinas de la compaa y en las de losprincipales cultivadores, para que stos pudieran realizar un seguimiento directo de los envos.As, los representantes del servicio al cliente de Calyx & Corolla podan responder de formainmediata cuando los clientes llamaban preguntando por el paradero de un pedido.

La Lnea de Productos de Calyx & Corolla

En el catlogo de Calyx & Corolla haba flores frescas cortadas y secas, una seleccin deplantas como los bonsai y varios jarrones y otros accesorios florales. Los precios de las florescortadas, incluida la entrega, oscilaban entre los 23 dlares que costaban las proteceas y los60 70 dlares por los ramos hechos con varias docenas de flores. Adems, Calyx & Corollaofreca jarrones y accesorios a partir de 12 dlares. El catlogo tambin inclua campaas decontinuidad como la de un ao de orqudeas, que consista en pagar 450 dlares a cambio derecibir una seleccin de estas flores la primera semana de cada mes. Este tipo de planesgeneraba un elevado porcentaje de ventas para la compaa. El precio por unidad de lamayora de artculos oscilaba entre los 30 y 60 dlares.

Si bien Calyx & Corolla realizaba a diario numerosas transacciones, notaba mucho el carcterestacional del negocio. El ritmo lento de las ventas durante el verano se aceleraba en lastemporadas altas de las distintas fiestas. Las campaas de continuidad, en cambio, nodependan tanto de la temporada, ya que en general, incluan regalos que comportaban laentrega regular de flores durante varios meses. Tanto Calyx & Corolla como los cultivadoresfomentaban aquel tipo de campaas, ya que les ayudaba a compensar las oscilaciones de lademanda.

Owades particip activamente en el desarrollo de la lnea de productos y del contenido decada catlogo. Ella misma, Ann Lee y los cultivadores trabajaron codo con codo para crearunos nuevos y fantsticos ramos con lo que reflejar los cambios de gustos y de estaciones, ascomo para introducir nuevos productos.

Los clientes y la comunicacin

Aunque el catlogo daba ventaja a Calyx & Corolla frente a la competencia, las flores yarreglos que se mostraban tenan que ser atractivos, como si fueran para su propia casa,afirma Owades, o que se sentira orgulloso de regalar. La presentacin supona todo un reto,porque las flores son sentimientos. Poetas de todas las pocas han sabido siempre que lasflores transmiten lo que las palabras no pueden.

" Pero Owades tema que, por muy bonitas que fueran las fotos, varias pginas seguidas deflores y jarrones aburrieran enseguida. As que, adems de indicar los diversos precios ycolores de cada artculo, utiliz la brillante estrategia de intercalar algunas informacionescuriosas (la flor ondulada de la cala es en realidad una hoja que ha cambiado de forma),informacin al consumidor (las protceas se mantienen frescas en agua durante dos semanas,para despus secarse sin perder su belleza) y sugerencias para arreglos (los gladiolosdestacan en un jarrn alto).

Working Woman Magazine, febrero de 1991

Calyx & Corolla obtena un 70% de sus ingresos gracias al catlogo, otro 20% provena de lasempresas que eran clientes y de las relaciones para promociones. El 10% restante era elresultado del telemarketing dirigido a destinatarios de pedidos anteriores y a los clientesactuales.

El catlogo era su principal herramienta publicitaria. Cada ao editaban seis modelos, que seenviaban por correo con ocho o nueve cubiertas diferentes. En el ejercicio de 1991, cien milantiguos clientes recibieron cada mes un catlogo, con lo que se generaron 60.000 pedidos.Los que haban recibido flores de Calyx & Corolla o haban llamado interesndose por susproductos, unos 500.000 si se sumaban ambos grupos, reciban seis catlogos al ao. el restode los 12.055.000 de aquel ao 1991 se remitieron a los 7.855.000 nombres de los listados quese haban alquilado. Pero la respuesta variaba mucho segn los grupos. Respondan entre un5y un 10% de los antiguos clientes, mientras que solo lo hacan entre el 1 2% de losdestinatarios de envos anteriores y de quienes figuraban en aquellos listados. Un recienteincremento de las tarifas postales fue otro gasto material que se tuvo que aadir al coste quecomportaba conseguir la atencin de los consumidores, quienes ya reciban una gran variedadde catlogos de otros minoristas.

Ann Lee describi al comprador activo como alguien que ya haba realizado un mnimo dedos compras en un ao, aunque aadi que algunos llegaban a realizar hasta diez pedidos enese mismo perodo. El 85% de esos clientes eran mujeres, en su mayora de edadescomprendidas entre los 30 y los 55 aos, con un empleo que les proporcionaba considerablesingresos, que despus podan permitirse gasta. Mediante sofisticados sistemas de informacin,los directivos de Calyx & Corolla podan analizar y manejar una extensa base de datos declientes, destinatarios y posibles clientes. Aquella herramienta les permita conocerlos ms afondo y remitir los catlogos con mayor efectividad. No obstante, el grupo ms numerosos declientes potenciales estaba integrado por personas que frecuentaban las floristeras y otrosminoristas y que no estaban acostumbrados a comprar productos por correo.

Adems de sus otras responsabilidades, Lee tambin venda flores a diversas empresas, paracolocarlas en la recepcin de sus oficinas o en salas de reuniones, o que las incluan en losprogramas de incentivos y las regalaban a los clientes. No obstante, estas empresas destinabanla mayora de las flores que compraban a sus promociones, un segmento del mercado que ladireccin de Calyx & Corolla consideraba una gran oportunidad para incrementar las ventas y,lo que era ms importante, para conseguir nuevos clientes para la venta directa por correo.

Las promociones e incentivos, los regalos de empresa y lasRelaciones de marketing que establecamos con socios yMarcas de consumo determinados, todo aquello supona unMagnfico potencial a la hora de obtener beneficios, captarNuevos clientes y dar a conocer mejor nuestros servicios yProductos

Extracto de una conferencia de Owades

Para las campaas de promocin que proponan, Lee mantena una lista de objetivos a la que amenudo haca referencia. As, cada programa deba:

1) ajustarse a los recursos disponibles, 2) coincidir con la imagen de Calyx & Corolla , 3)abrir las puertas a nuevas oportunidades de negocio, 4) ser rentable, 5) no agravar lasdificultades en las temporadas altas, 6)permitir a Calyx & Corolla hacer un buentrabajo. A continuacin se describen algunas de estas campaas.

Las flores de Calyx & Corolla ayudaron a Bloomingdales a promocionar unos jarronesdurante la campaa del Da de la Madre. Dicha empresa financi un anuncio de una pginaentera en el New Yorker y en otras publicaciones regionales de gran tirada en el que seofrecan cinco orqudeas gratis por la compra de cualquiera de sus jarrones. En un puestopreparado al efecto a la entrada de cada establecimiento se exponan los jarrones llenos deflores. Estos costaban entre 150 y 1.000 dlares y, al comprar uno, el cliente aportaba losdatos del destinatario del ramo. Calyx & Corolla suministr las flores, cuyo precio sobrecatlogo sola ser de 34 dlares, con un descuento para Bloomingdales.

Aquella campaa fue un xito y Lee pens que presentaba la posibilidad de realizarcolaboraciones similares con otros minoristas importantes.

Tambin realizaron una promocin mancomunada con Smithkline Beecham (SB) para el Dade la Madre. La empresa promocionaba los comprimidos Contac, que alivian los efectos de laalergia durante doce horas. La campaa se llev a cabo en cuatro fases: 1) se enviaron lasflores a los minoristas SB para adornar sus establecimientos y promocionar Contac; 2) con elobjetivo de suscitar entusiasmo, los empleados de esos locales recibieron vales de 10 dlaresde descuento para comprar flores a Calyx & Corolla; 3) se insertaron cupones recortables enlos peridicos para darse a conocer a 50 millones de lectores. Se trataba de vales de 5 dlaresde descuento en un pedido a Calyx & Corolla, si no se haba comprado Contac, pero si seadjuntaba el comprobante de compra de Contac, entonces regalaban dos vales de 10 dlares dedescuento cada uno para dos pedidos de flores, que una agencia de telemarketing con unalnea 800 se encarg de entrar para Calyx & Corolla. Por ltimo, 4) cuando acab lapromocin, SB compr y envi un ramo a cada uno de los distribuidores y al personal clavede los establecimientos por haber contribuido al xito de aquella campaa.

Este programa gener una elevada rentabilidad. En tres de las cuatro fases se obtuvieronbuenos resultados, aunque no fue as en la tercera. La que involucraba a los clientes, puestoque no se alcanzaron las previsiones de ventas. La experiencia de crear y poner en marchaaquella compleja campaa en diversas etapas result ser muy formativa y puso los cimientospara realizar otras promociones de ese tipo.

En aquel momento estaban en tratos con otros fabricantes de productos de consumo paraponer en marcha ms promociones, y tambin empezaban a pensar en otro tipo de campaas.Un importante minorista de venta por correo se comprometi a incluir en su siguiente catlogovarias pginas con una seleccin de flores de Calyx & Corolla.Asimismo, se planteaba la posibilidad de poner en marcha la que denominaron campaa defidelizacin , en la que se ofrecan descuentos para la compra de flores a los mdicos quepertenecieran a la organizacin comercial Voluntary Hospitals of America (VHA) que, entreotros servicios, les consegua a los mdicos descuentos para la compra de material de oficina yde otros suministro. Sin embargo, Lee todava no haba decidido involucrar a Calyx & Corollaen ninguna de esas campaas.

La ltima actividad de comunicacin, y una de las ms importantes, consisti en una activacampaa de relaciones pblicas que la misma Owades se encarg de realizar. Comoconsecuencia, aparecieron en la prensa mltiples referencias a la compaa, siempre positivas,entre las que se incluyen artculos publicados en las revistas Time y en los peridicos TheWall Street Journal e Internacional Herald Tribune. Gracias a aquella campaa, la empresapublic otro catlogo y consigui nuevas empresas como clientes.

La toma de posicin decisiva de Calyx & Corolla

En este contexto, Owades y el resto de miembros del equipo directivo estaban ahora valorandolas opciones para incrementar el negocio. Una de ellas era que Calyx & Corolla conquistarams mercado del negocio de regalos a las floristeras tradicionales, con lo que probablementeincrementara sus ventas totales de flores. La idea era tambin vender a los clientes que nosuelen comprar nunca por correo.

Otra posibilidad que se estaban planteando era lanzar una campaa publicitaria de prueba enel mercado de Minneapolis/St. Paul antes de, como mnimo, una de las fiestas msimportantes. En la siguiente tabla se presenta un resumen de los datos demogrficos.

Tabla 1. Clculos del rea de mercado detelevisin de Minneapolis/St. Paul

poblacin 3.610.700

hogares 1.352.400

edadmayores de 50 873.10035-49 737.40025-34 655.600menores de 25 1.344.600

Ingresos netos disponibles ( en dlares estadounidenses)

media 30.800de 10.000 a 20.000 17.9%de 20.000 a 35.000 26.9%de 35.000 a 40.000 21.9%ms de 50.000 21.3%

Fuente: Informacin autorizada por Sales Marketing ManagementCopyright,estudio de poder adquisitivo, parte II, 13 de noviembre de1989.

Estaba previsto que dicha campaa, si duraba 12 meses, duplicar como mnimo elpresupuesto anual destinado a publicidad de la FTD, que era de 21 centavos por hogar (esdecir, 24 millones de dlares entre 114.000.000 de hogares en Estados Unidos). El segundoao la cifra superara en 1,5 veces el presupuesto de la FTD y, en los aos siguientes, lascantidades de ambas empresas se situaran a la par. Para que la prueba fuera un xito, losdirectivos de Calyx & Corolla pensaron que el coste que supona conseguir un cliente por estemedio no debera ser superior al que se haba pagado con los mtodos utilizados hasta elmomento. Los anuncios para televisin se centraran en la frescura y longevidad de las floresde Calyx & Corolla, y tambin aparecera en pantalla un nmero 800 al cual poder llamar parahacer un pedido de un arreglo floral, promocionado en un momento determinado o delcatlogo. La publicidad en revistas y peridicos, por su parte, se basara en la insercin de minicatlogos en los suplementos dominicales de los peridicos y en promociones ROP

(insercin aleatoria de anuncios en la prensa) de un ramo de temporada de 34 dlares. Loscostes de impresin del minicatlogo ascenderan a 9 centavos por ejemplar. Lo que secuestionaban los directivos de Calyx & Corolla era qu tipo de respuesta deban generar parajustificar la expansin de la campaa de promocin mas all de la zona de prueba. qu valoraportaran los nombre generados ? Acaso deba Calyx & Corolla programar la campaapara que esta coincidiera con un da festivo y as enfrentarse cara a cara con FTD , por elcontrario, deba escoger una poca menos competitiva y promover la venta cotidiana de flores?

Para Ruth Owades y el resto de miembros de su equipo directivo, Calyx & Corolla era unaempresa incipiente con muchsimo potencial, aunque solo demostrado en parte.Dados los valores, aptitudes y aspiraciones de los empresarios e inversores, as como losfactores externos que debieron afrontar, qu cambios en su actual estrategia y posicindeberan realizar Calyx & Corolla ? Cules podran ser las posibles consecuenciasfinancieras y organizativas en el caso de desarrollar una estrategia de crecimiento mucho msagresiva , en particular si se considera que deberan acceder a mercados financieros externospara sufragar la campaa publicitaria que tenan sobre la mesa ?

ANEXOS

Anexo 1

Resumen de la cuenta de prdidas y ganancias y previsiones para cinco ejercicios fiscalescerrados al 31 de enero del ejercicio siguiente ( en miles de dlares)

Ejerc.iscal1 Ejerc.Fiscal2 Ejerc.Fiscal3 Prev.ejer.fis 4 Prev.ejer.fis 51988-1989 1989-1990 1990-1991 1991-1992 1991-1992

Ventas 756 4.018 10.259 15.163 24.431Coste de mercancias vendidas 189 972 2.452 3.487 5.496Margen comercial bruto 567 3.046 7.807 11.676 18.935ventas y marketing 1.223 4.466 7.021 10.104 15.375Costes generales y deadministracin 374 752 1.213 1.459 2.263Beneficio neto (prdidas) -1.030 -2.172 -427 113 1.297

(a) se han maquillado las cifras.(b) En ventas y marketing se incluyen los gastos derivados de la edicin y

envo del catlogo, los correspondientes al alquiler de la lista de nombre yel coste de envo (unos 9 dlares por pedido, aproximadamente). Lostrmites y el despacho de los pedidos, que tambin se incluyen,supusieron unos 5 dlares por pedido en 1990.

(c) Los costes generales y de administracin incluyen los salarios de losdirectivos, la amortizacin, el alquiler y otros gastos diversos.

Anexo 2

CALYX & COROLLACarta de clientes a Calyx & Corolla

Querido Destinatario:

Tengo 13 aos. Vi su catlogo sobre la mesa y pens que sera una buena ideapara el da de la Madre, porque ese da yo estar fuera de casa, en unoscampamentos.

Atentamente,

P.S. Le envo 40 dlares como pago. Por favor, aceptlos.

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Apreciados amigos de Calyx & Corolla :

A principios de Diciembre hice un pedido de unos lirios para que mis padres losrecibieran el 22 de Diciembre, a tiempo para las vacaciones.

Cuando les llegaron, las flores todava eran capullos que florecieron unos dasdespus y duraron casi dos semanas.

Cuando llam para hacer el pedido, la persona que me atendi al telfono medispens una ayuda de primera; las flores llegaron el da previsto y en perfectoestado, tal como indican en su publicidad. Les felicito por su fantstico servicioy producto. Correr la voz entre mis amigos y, desde luego, me volvern a tenercomo cliente.

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Apreciada Srta. Owades:

Desde hace tiempo se que mi suegra prefiere las flores en los jardines, por esosiempre he evitado enviarle ramos, pero recientemente decid correr el riesgo.Despus de recibir su catlogo de primavera hice un pedido de claveles rosasque, segn me dijo ella, casi parecan de seda y que, adems duraron varias

semanas, para su mayor sorpresa y agrado. Me dijo que su asistenta habacambiado el agua y cortado los tallos a diario. y esas flores haban llegado aIllinois desde su tienda !.

Guardo su catlogo porque quiero darle a mi suegra ms sorpresas en el futuro. es tan agradable saber que por una vez la publicidad refleja la realidad, como lodemuestran su folleto y el servicio que prestan !

Gracias otra vez.

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Apreciados seores de Calyx & Corolla

Deseo felicitarles por la maravillosa presentacin de las fantsticas rosas que herecibido esta maana.

Me guardo su direccin para poder utilizarla cuando se presente la ocasin enque deba enviar unas flores.

Han hecho que hoy sea un da perfecto. Las flores han llegado el da quecelebraba mi cumpleaos 86 y el aniversario de bodas 66.

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Querida Srta Owades:

Vivo en un pueblecito aislado del norte de Vermont, de solo 1200 habitantes,donde las casas ni siquiera estn numeradas. Ayer, cuando vimos que seacercaba la furgoneta de Federal Express en nuestra calle,fue tan emocionante!Espero que vuelva a venir otra vez, qu maravilla de orqudeas!

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ANEXO 3

AO 1987. ESTUDIO DE EXPLOTACIN DE LAS ENTREGAS REALIZADAS EN TODO EL MUNDOPOR LAS FLORISTERIAS (SLO RESPUESTAS DE NEGOCIOS ESTADOUNIDENSES)

TPICOS ESCALA MEDIABALANCE DE RESULTADOS(DOLARES DE LA FACTURACIN)Ventas netas a inventario 93.7 90.3 - 99.8total de otros ingresos de explotacin 6.3 0.2 - 9.5volumen de ventas 100.0 100.0 -100.0coste de mercancas vendidas 39.4 33.3 - 45.1beneficios brutos de explotacin 60.6 54.9 - 66.6

GASTOS DE EXPLOTACINSueldos y salarios - propietarios, socios y ejecutivos 14.6 6,6 22,5Otros sueldos, salarios, primas y comisiones(no incluye a propietarios, socios y ejecutivos) 10.6 0,0 19,2Instalaciones (alquiler, suministros pblicos,mantenimiento, etc) 7.0 4,0 9,4Gastos de entrega a domicilio 2.6 1,4 3,5Telfono y transmisin 1.8 1,0 2,2Publicidad y promociones 2.8 1,4 3,8Tarifas, tasas, comisiones, y gastos de servicioelectrnico 4.2 0,9 5,8Costes generales, de administracin y otros 11.1 6,1 14,9Total gastos de explotacin 54.6 47,3 61,9Beneficio de explotacin 6.0 1,4 10,5Beneficios/gastos atpicos -0,5 -0,7 0,0Beneficios antes de impuestos 5.5 1,3 9,8Beneficios despus de impuestos 4.6 1.2 7,6PEDIDOS Y GASTOS DE ENTREGA A DOMICILIOImporte medio de los pedidos 25.00 20.00 28.00Porcentaje de establecimientos que cobran gastosde entrega a domicilio 90.9Importe medio de los gastos de entrega a domicilio(si se cobran aparte) 2.25 2.00 3.00Porcentaje de ingresos por gastos de entrega adomicilio sobre el volumen de ventas(si se cobran aparte) 3.2 2.1 4.4Fuente: informe de explotacin de floristeras de la FTD, 1987 (el ltimo informe de este tipo serealiz en 1987)

(a) el importe medio de los pedidos incluye todos los pedidos. De los pedidosque se entraron y enviaron electrnicamente (FTD), El 40% fue realizadopor los establecimientos miembros en poca de vacaciones, y el 33%corresponde a los realizados durante el resto del ao. El importe medio delos pedidos de la FTD fue de 39 dlares estadounidenses. Incluidas lastarifas de los servicios de envo electrnico y entrega a domicilio. En1990, el importe medio de todos los pedidos haba aumentado a ms de32 dlares.

Establecimientos que son miembros de la FTD en Estados Unidos Ingresos tpicos mensuales 1989

enero= 5,70%febrero= 11,0%marzo= 7,50%abril= 8,60%mayo= 14,0%junio= 7,00%julio= 5,40%agosto= 5,60%septiembre= 6,00%octubre= 6,70%noviembre= 8,10%diciembre= 14,30%

Fuente: gua de miembros de la FTD, 1990

Establecimientos que son miembros de la FTD en Estados Unidos gastos medios mensuales en publicidad

enero= 5,90%febrero= 10,40%marzo= 7,10%abril= 8,70%mayo= 12,50%junio= 6,60%julio= 5,40%agosto= 5,60%septiembre= 6,00%octubre= 7,00%noviembre= 10,20%diciembre= 14,50%

Establecimientos que son miembros de la FTD en ESTADOS UNIDOSporcentaje medio de gastos en publicidad, por medio

Procedencia Tiendas 1990 Tiendas 1985Pginas amarillas 35 32Peridico 22 32Radio 10 13Entrega de productos 8Por correo 8 7Calendarios 3 5Peridicos escolares 2Hojas parroquiales 2Televisin 2 2Folletos/prospectos 2Bolgrafos y regalos 1vallas al aire libre 1 1Otros 4 8

total en publicidad 100 100

fuente: Gua de miembros de la FTD, 1990 y 1985

ANEXO 4TELEVISIN

VIDEO AUDIOSALE EL SOL EN EL HORIZONTE EL SOLFRUNCE EL CEOY LUCE UN TERMMETRO EN LA BOCASE MUESTRA EL RAMO "SOPA DE POLLO"

SUPERPUESTO: RAMO "SOPA DE POLLO" VOCES: Enva un abrazo desde un lugar lejano.

EL SOL SONRIE MIENTRAS SE FORMANUNAS GRANDES NUBES Y EMPIEZA A LLOVERSE MUESTRA EL RAMO "LEVANTA EL NIMO"

SUPERPUESTO: RAMO "LEVANTA EL NIMO" Mira el lado bueno de un lluvioso da.LAS NUBES SE TRANSFORMAN EN UNACIGEALLEVANDO A UN BEBE SE MUESTRA EL RAMO"MANOJO DE ALEGRA"

SUPERPUESTO: RAMO "MANOJO DE ALEGRA" Las flores expresan lo que las palabras no podran.

EL DIBUJO SE RASGA FORMANDO ELRECORDATORIO CUANDO SE MUESTRAEL RAMO "RECORDATORIO"

SUPERPUESTO: RAMO "RECORDATORIO" Todo lo que hay que hacer es llamar a FTD

UN GLOBO Y CONFETI VUELAN A REDEDOR MERLIN: Para todo lo que quieras expresar.DE MERLIN. QUE TIENE EN LA MANO UN RAMO

"FIESTA DE CUMPLEAOS".

EL LOGO ANIMADO EN ESPIRAL PASA A MERLIN Tu florista FTD tendr el ramo ideal. As que no lo olvides.Y SE COLOCA EN LA PANTALLA MIENTRASSUENA EL TEMA "TODO LO QUE HAY QUE

HACER ES LLAMAR A FTD" VOCES: Todo lo que hay que hacer es llamar a FTD

RADIO

CANCION

ENVA UN ABRAZO DESDE UN LUGAR LEJANOMIRA EL LADO BUENO DE UN LLUVIOSO DALAS FLORES EXPRESAN LO QUE LAS PALABRAS NO PODRANTODO LO QUE HAY QUE HACER ES LLAMAR A FTD

(MSICA DE FONDO)

MERLIN

Ahora ms que nunca. Tu florista FTD dispone de muchas soluciones para quemuestres aalguien que le importas. Con la nueva coleccin "muestras de afecto" de FTD.Demuestra tuamor con el ramo "un fuerte abrazo", muestra tu gratitud con el ramo "gracias mil" oenva elramo "Enhorabuena" para felicitar al trabajo bien hecho nunca ha sido tan fcilexpresar todotu afecto, basta con pedir uno de estos ramos o cualquier otro de la nuevacoleccin

"muestras de afecto de FTD"

CANCION

TODO LO QUE HAY QUE HACER ES LLAMAR A FTD

EL REGALO MS SENTIDO

QUE YO TE ENVIAR

QUE DE TI RECIBIR

TODO LO QUE HAY QUE HACER ES LLAMAR A FTD

ANEXO 5

Gastos mensuales de publicidad de la FTD en los medios de comunicacin estadounidense, 1990(en porcentaje)

enero= 1.4%febrero= 8,80%marzo= 13,00%abril= 20,70%mayo= 15,70%junio= 0,00%julio= 0,00%agosto= 0,00%septiembre= 0,00%octubre= 0,40%noviembre= 14,00%diciembre= 26,00%