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CASE STUDY: Quala, pasión por alcanzar el éxito

Working Paper · January 2011

DOI: 10.13140/RG.2.1.1808.3449

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Luis Novoa-Buitrago (orcid.org/0000-0001-9803-8362)

Fundación Universitaria Konrad Lorenz

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Quala, pasión por alcanzar el éxito1

Michael de Rhodes, mientras disfruta un delicioso té Darjeeling, sale a la ven tana de su oficina para

despejar las ideas; al contemplar el movimiento de los camiones piensa en cómo era la empresa en sus inicios y en su actual expansión internacional.

Quala a través del tiempo

Quala s.a. es una empresa colombiana dedicada a la producción y comercialización de productos de consumo masivo en cinco

issn 2027-9914

1 Copyright © 2011 Luis Novoa y Universidad Tecnológica de Bolívar. Para ad-quirir copias del caso o la nota de enseñanza favor contactar al autor, al correo [email protected]. Todos los derechos reservados, prohibida la re-producción total o parcial por ningún medio.

Este caso ha sido construido con los aportes de mis estudiantes Surely Cor-dero, María Salas, Miguel Franco, Federico López, Diana Caicedo, Catalina Me-dina, Kelly Peña y Marcela González. Agradezco el testimonio y contribución a esta publicación de Jaime Castañeda, gerente general de Quala de 1995 al 2000, y a José Antonio Guerrero, gerente de ventas en República Dominicana al momen-to de la internacionalización de la empresa. También agradezco la colaboración de Sirly González Vidal, comunicadora social.

Los casos empresariales se desarrollan exclusivamente para servir como base de discusión en el ámbito educativo; en este sentido no ofrecen respaldo a personas ni organizaciones, no pretenden ilustrar el manejo eficiente o ineficiente de las organizaciones públicas o privadas, ni deben considerarse fuente primaria de información.

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áreas: bebidas, cuidado personal, culinaria, postres y golosinas, refrescos y congelados. Desde su creación, la empresa se ha con-vertido en líder de mercado por estar totalmente orientada al consumidor, por el carácter innovador de sus productos, por la solidez en el manejo de los canales de distribución y por sus cam-pañas publicitarias. Esta multinacional opera en seis países lati - noamericanos, lo que la ha convertido en una empresa multila-tina. Sus inicios datan alrededor del año 1977, momento en que ya su fundador, Michael de Rhodes, tenía la visión de desarro-llar esta empresa como una de las empresas líderes y de mayor creci miento del país. La compañía actualmente cuenta con diez socios.

La historia de Quala comienza en Colombia, en una bodega del sur de la capital, Bogotá, cuando tres socios se unen con la ilu-sión de aprovechar el gran potencial del país para producir y co-mercializar productos alimenticios. La primera idea que desarro-llaron fue InstaCrem, un polvo-crema para suavizar el café. Al no contar con los recursos ni la infraestructura necesaria, diseñaron la estrategia de ofrecer el producto puerta a puerta en las oficinas de Bogotá, la producción era casera y, en algunos casos, daban crédito a los clientes para facilitar la compra. Rápidamente, con este producto lograron en el mercado el liderazgo en dicha cate-goría.

En los ochenta lanzaron al mercado Baticrema y Batilado, fue entonces cuando se enfrentaron fuertemente con Nabisco, una multinacional de gran importancia y con marcas reconocidas en el mercado nacional como Royal y Chantilly.

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El éxito logrado con estas primeras marcas y la necesidad de con tar con un mayor espacio para desarrollar sus proyectos, los llevó a trasladarse a la calle 18 con 39, también en la ciudad de Bogotá. Por eso años lanzaron Quipitos, golosina con la que se dirigieron por primera vez al mercado de los niños y que signi-ficó una ex periencia de aprendizaje en el comercio con tiendas.

El mercado de las sopas ofrecía grandes oportunidades, que se concretaron en la Hogareña y la Sopera, pero constituía tam bién un gran desafío al ser dominado por dos grandes multinacionales, Nestlé y Best Foods (hoy Unilever), con sus marcas Knorr y Ma-ggi. Con sopa de pollo, ahuyama, mazorca tierna, entre otras, la Hogareña y la Sopera lograron captar una gran participación y posicionamiento en el mercado, superando a sus competidores, ya que ofrecían productos acordes con la cultura y las necesida-des del consumidor colombiano.

Para finales de los ochenta, decidieron participar en el mercado de los refrescos en polvo con Frutiño. Este mercado, que era tra-dicionalmente dominado por la multinacional Kraft Foods con sus marcas Fresco Royal y Tang, lo conquistó Quala con produc-tos novedosos que se caracterizan por sus sabores, empaques y la oportuna estrategia de comunicación —en vísperas del mundial de fútbol Italia 90, la figura central de la publicidad fue el arque-ro y figura del fútbol colombiano René Higuita— que desató una guerra por el control del mercado y en la que Quala logró salir victoriosa. Este producto permitió duplicar las ventas de Quala y el consumo entre los años de 1989 y 1991, alcanzando el lideraz-go en el mercado colombiano en tan sólo dos años.


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En los noventa, Quala aprovechó el éxito de sus marcas para for-talecer su posición con el lanzamiento de gelatina Frutiño (1992) y NaranYá (1997), «refresco instantáneo en polvo», y tam bién la Sopera Tres Porciones (1993), para el segmento de pequeñas fa-milias, con los cuales se enfrentaron nuevamente a Kraft Foods.

Un momento clave para la compañía tuvo lugar en 1996, cuan-do lanzaron Doña Gallina, un caldo innovador que, a diferencia de la competencia, se caracterizaba por tener menos grasa y sal, y verdadero sabor a gallina. Dicho segmento tenía un atractivo mer cado, uno de gran tamaño y alta rentabilidad en Colombia. Una vez más la competencia con este producto fue muy fuerte, ya que este sector era dominado por Nestlé y Unilever con sus marcas Maggi, Knorr y Rico. Con este producto Quala innovó en el contenido, en el empaque y la comunicación. Además, el con-cepto de sabor y sustancia a verdadera gallina criolla generó un diferencial con respecto a la competencia. Hoy en día es una de sus marcas más exitosas y con mejor porcentaje de participación en el mercado.

En octubre de 1998, sacaron al mercado BonIce, un producto in-novador en su presentación y sabores, con el que buscaban ca-pitalizar otra oportunidad que había en el mercado y que en ese momento era atendida únicamente con productos caseros cono-cidos popularmente en Colombia como Bolis2. Este fue el primer

2 Producto que se vende congelado, es saborizado y viene dentro de bolsitas cilíndricas de plástico.

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producto líquido que lanzó la compañía, requería alta tecnología y un proceso elaborado de pasteurización. BonIce se constituyó en una de las marcas con mayor recordación entre los clientes debido a la imagen de los pingüinos y su distribución en la calles de las principales ciudades.

Para el año 2000, la empresa incursionó con mayor fortaleza en los mercados internacionales, gracias a la experiencia desarrolla-da en el mercado nacional, específicamente en República Domi-nicana, a donde comenzó exportaciones en el año 1998.

En el 2000 ingresó a Venezuela, por medio de la constitución de Qualaven, compañía con la que consolidaron su presencia en el vecino país con marcas propias como El Criollito, Chupi Plum, Sopa de Fideos El Criollito, BonIce, Ricostilla y Savital.

Por la misma época, en Colombia, ampliaron su línea de produc-tos a nivel nacional con el lanzamiento de Activade, una bebida hidratante en polvo que, a pesar de ser innovadora, no alcanzó los resultados previstos, ya que en Colombia la mayoría de las personas que hacen deporte lo practican de manera ocasional y no preparan su equipo deportivo con tiempo, por lo que pre fie- ren una bebida lista. Igualmente incursionaron en el segmento de condimentos con los productos Del Fogón, sopas y otros pro-ductos hechos a la manera antigua, con ingredientes naturales, apelando como característica distintiva al realce del sabor de las comidas.


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En el 2002, Quala buscó seguir fortaleciendo su liderazgo en el segmento de los refrescos con el lanzamiento de LightYÁ, una bebida con sabores a frutas, sin calorías y que no necesita azúcar.

Para el 2003, Quala identificó una gran oportunidad para cre-cer su operación en Colombia, estableció que las amas de casa, además de usar caldo en cubo para dar sustancia y sabor a las comidas, también emplean, con mucha frecuencia, el hueso de costilla, muy apreciado por tener más sustancia y menos grasa. Este segmento, que era menos desarrollado que el de los caldos de gallina y pollo, fue la razón del lanzamiento de Ricostilla, que se convirtió en otro de los productos estrella tanto nacional como internacionalmente.

Entre los años 2004 y 2008, la empresa continuó su proceso de in-novación, creando marcas propias en los segmentos de gela tinas con Gelagurt, en el 2004, bebidas refrescantes con Pulpi Fruta, en el 2005, y yogures con Yogoso, ese mismo año. Esta época tam-bién marcó la entrada de Quala en la categoría «cuidado perso-nal», con el lanzamiento de la crema dental Fortident, en el 2006, y con Savital, en el 2007, un shampoo que buscaba convertirse en el favorito de las mujeres colombianas. También lanzaron Bon-Frut, un refresco fácil de preparar en li cuadora, que puede ser preparado adjuntándole leche o agua.

En el 2008, la empresa lanzó Ego, el primer shampoo para uso exclusivo de hombres. La campaña publicitaria se encaminó a explotar esta característica, utilizando una imagen muy varonil,

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por oposición a las características campañas femeninas para el mismo producto. En el 2009, incursionó en Brasil con Icegurt, con-tinuando así el plan de conquista del mercado latinoamericano. También lanzó Boka, una marca moderna consolidada en el mer-cado de los refrescos en polvo.

El desarrollo de la empresa en Colombia

Lograr posicionarse no fue fácil, sobre todo porque las grandes multinacionales estaban presentes y tenían todo el mercado. Para llegarle a un público amplio, Quala trabajó en sus inicios por medio de un canal convencional, es decir, a través de distribui-dores o mayoristas, que a su vez iban a los tenderos. Aunque este canal no se estaba manejando de una forma errónea, Quala no estaba adquiriendo los resultados esperados, ya que el producto se fre naba en su proceso de aceptación por parte del consumi-dor. No era un problema del producto, ni con el consumidor, la distorsión tenía que ver sobre todo con el manejo de los canales, como lo plantea Jaime Castañeda, «Siempre un canal distorsio-na los gustos y las necesidades del consumidor, porque es una barrera».

En el momento en que Quala se enfoca en las tiendas es cuando logra volverse una de las fuerzas distributivas más importantes del país; la compañía tenía una barrera de crecimiento y esto se su- peró en el momento en que logra entender y dominar la tienda.


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Hoy en día Quala ocupa el puesto número veinte dentro del ranking de las principales empresas colombianas anunciantes en te-levisión y cuenta con una sólida estructura de venta por medio de la cual ha logrado ubicarse dentro de las cinco compañías más grandes en distribución de Colombia. Además de tener un sólido manejo de los gustos y preferencias de los consumidores, la em-presa cubre el territorio nacional desde sus sedes en las principa-les ciudades: Bogotá, Cali, Pereira, Bucaramanga, Barranquilla y Medellín.

Estrategia

Quala posee un alineamiento estratégico centrado en función de las necesidades del mercado, la compañía ofrece productos de consumo masivo que cubren las necesidades de la base de la pirámide, eso implica que los productos siempre deben adap-tarse a los gustos y necesidades de los clientes de bajos recursos y tener precios acordes con el ingreso del segmento al cual está dirigido. Esta estrategia tiene implicaciones importantes, ya que, aunque son ofrecidos a los consumidores de escasos recursos, los productos deben ser innovadores y comunicarse masivamente, sin excluir a ningún tipo de cliente, además de ser bien diseña-dos y preparados con una calidad óptima.

Quala logró conciliar la disyuntiva entre innovación (en nombre, empaque, proceso de producción, etc.) y costo. InstaCream es un producto en que se ve clara esta conciliación, su elaboración in-

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volucraba un proceso manual e innovador e inicialmente las mez-clas se hacían de manera casera, reduciendo los costos sin per-der la calidad del producto. Esta operación le abrió las puertas a Quala para seguir desarrollando productos cumpliendo con las exigencias de los clientes sin comprometer la calidad.

Quala es una compañía que entiende varios elementos fundamen-tales. Primero, está totalmente orientada hacia el consumidor, es el mercado el que determina cómo se debe diseñar la organiza-ción, de afuera hacia adentro. Esto se ha convertido en el principio fun damental de la empresa, que llevado a la práctica quiere decir que Quala es una empresa fuerte en mercadeo y en procesos de investigación y desarrollo, ya que acude primero al cliente. Para Quala conocer al consumidor es lo primordial, «Quala no lanza un producto para decir lo mismo que dice su competidor, porque no le haya valor, se debe entender un elemento diferenciador para lograr el obje tivo de generar una innovación, Quala mueve todas las variables del marketing para lograr esa innovación», afirma Jaime Castañeda.

Para conocer a sus consumidores, Quala realiza continuamente investigaciones y procesos dinámicos, que le han permitido crear campañas publicitarias que tienen un alto impacto y recordación en los seis países donde está presente. Por ejemplo, el uso de es-trellas de la canción o del deporte le permite estar más cerca del consumidor final.

Quala se ha visto obligada a defender su estrategia de investi-gación al consumidor. Por ejemplo, después de varios estudios


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realizados, la compañía descubrió que las amas de casa preferían la costilla para dar más sustancia a las comidas y dicho estudio los llevó a crear Ricostilla, uno de sus productos estrella, men-cionado anteriormente. Para defender su estrategia de investiga-ción, en este caso específico, Quala tuvo que recurrir a instancias legales, ante la Superintendencia de Industria y Comercio, en con-tra de Nestlé, por competencia desleal, puesto que esta compañía inclu yó características similares a las de Ricostilla a su producto, re sultando así el Caldo de Costilla Maggi. Los argumentos para defender Ricostilla se concentraron en dos: el nombre Caldo de Costilla Maggi estaba induciendo a un error al consumidor y el producto de Nestlé no contenía costilla, sino más bien un sabo-rizante.

La empresa contaba en el 2010 con 28 marcas reconocidas por su calidad (ver Anexo, Ilustración). Quala ocupa el tercer lugar en laelaboración de productos alimenticios en Colombia, después de Galletas Noel y Unilever (ver Anexo, Gráfico 1). Sus sedes en las principales ciudades de Colombia son: Bogotá, Barranquilla, Medellín, Cali, Bucaramanga y Pereira. Atiende 130.000 clientes directos en más de ochocientos municipios, logrando posicio-narse entre las cinco empresas más grandes de distribución en Colombia.

Investigación en Quala

Los procesos de investigación parten de una base formal y de una base informal. El 50% de las investigaciones se hacen a tra-

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vés de encuestas y grupos focales (escuchar al consumidor), el otro 50% se hace en la práctica, es allí donde se involucra a las fuerzas comerciales. Esto quiere decir que hay un proceso por medio del cual la organización escucha al consumidor y crea es-quemas que permiten recoger datos de forma estructurada. Dos veces al año, todos los empleados de la empresa salen a las calles a recoger datos y a oír la opinión de distintas personas, toda esa información valiosa es tenida en cuenta para hacer mejoras en la compañía y en la creación de productos, el hecho de estar cerca de las tiendas les permite escuchar al consumidor final sin inter-mediarios y ruidos.

Quala es una de las pocas compañías que tiene la cultura de la investigación constante, las bases sólidas de Quala se formaron gracias a dicha estrategia, esto representa una gran ventaja frente a todos sus competidores, ya que ellos se encuentran aislados del mercado. Quala llega a la tienda y hace preguntas, indaga a los consumidores, su fuerza de venta es estar constantemente reco-lectando datos de los consumidores, de las estrategias de la com-petencia, con la ayuda de los tenderos en todos los rincones de los países donde está presente. En esta empresa las premisas del mercadeo están en constante prueba, no se aplican las estrategias genéricas de la teoría sino que se trabaja con datos reales.

Además, Quala tiene un comité de mercado que se encarga de estudiar todo tipo de nuevas propuestas de productos, que res-pondan a los gustos y necesidades de la base de la pirámide, pues la principal variable de mercadeo es ofrecer un producto acorde con el bolsillo del cliente sin olvidar la calidad.


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Quala y su proceso de internacionalización

En 1998, empezó el proceso de internacionalización de Quala, ya desde hacía un tiempo existía cierta presión por parte de al gunos miembros de la junta directiva por salir a conquistar nuevos mercados, sin embargo, había socios que se oponían, estos argu-mentaban que la internacionalización era un proceso complejo y que no se podía comenzar a operar por fuera cuando todavía no había total solidez ni se estaba operando a un nivel máximo en Colombia. Para esta época (1998) contaban con recursos econó-micos y humanos suficientes y decidieron lanzarse a su pri mer mercado internacional, República Dominicana. Actualmente cuentan con cinco mil empleados en el mundo.

Antes de entrar a los mercados internacionales, Quala comisionó a un grupo de directivos a viajar por América Latina durante sie te meses, para descubrir tendencias y gustos, y establecer qué pro-ductos de la empresa podrían venderse en esos países.

Para incursionar en su primer mercado extranjero, Quala envió por un año a un equipo especializado en mercadeo para apoyar a los locales en el estudio de las prácticas culturales de sus ha-bitantes, y luego preparar una estrategia que les permitiría entrar de forma masiva en este mercado.

En ese momento de internacionalización se analizaron variables importantes para la elaboración de un plan de mercadeo, como los canales de distribución: cuáles son, cómo son, el acceso que se pueda tener a estos y el costo que tendría adquirirlos o mane-

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jarlos; igualmente, se analizó la competencia no sólo en cuan-to a marca, sino también a ubicación, participación actual en el mercado y proyecciones o movimientos posibles a futuro de sus competidores.

El estudio macroeconómico de los países fue otro elemento de gran relevancia al momento de diseñar la estrategia de entrada, puesto que el comportamiento de los indicadores macroeconómi-cos orien ta sobre qué tan atractivo es un mercado en términos de tamaño, crecimiento y estabilidad. Dichos aspectos son analiza-dos a tra vés del registro histórico del producto interno de cada uno de los países, su balanza comercial no sólo con Colombia sino también con el mundo entero, la interacción actual que tiene una economía con las demás del mundo, en cuanto a tratados comerciales y otros mecanismos establecidos para facilitar el in-tercambio comercial entre países.

Sin embargo, el factor clave del éxito de Quala ha sido concentrar su esfuerzo en suplir las necesidades del consumidor de cada país, generando los cambios que sean necesarios en la estrategia y los productos para entrar de lleno en el mercado.

Como lo expresó su director Michael de Rhodes en una entrevis-ta realizada en las oficinas de la empresa en Bogotá:

«(…) la gente tiene diferentes modelos de internacionaliza-ción, el modelo nuestro es entrar con toda, hay otros modelos que son entrar por el ladito, con un esfuerzo marginal, tra-tando de lograr unas ventas adicionales, nosotros entramos a tomar unas posiciones importantes en los mercados…».


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Incursión en República Dominicana

Como se dijo, Quala Dominicana S.A. fue la primera experien-cia de internacionalización de Quala, después de alcanzar un alto gra do de madurez y posicionamiento en Colombia. Al respecto se expresó José Antonio Guerrero:

«El inicio de la incursión a este mercado se hizo con la ayuda de un socio inglés y Álvaro Munévar, antiguo compañero de trabajo de Rodhes en la empresa Uni lever. Munévar poseía una amplia experiencia en Santo Domingo, ya que había tra-bajado para la Sociedad Industrial Dominicana (sid), empresa que producía y comercializaba productos para Unilever en República Dominicana».

En una primera etapa, Álvaro Munévar (gerente general y direc tor de mercadeo) y José Antonio Guerrero (director de ventas) re-copilaron información para la elaboración de un plan estratégico de mercadeo y ventas para el producto Doña Gallina, un caldo que no sólo era más bajo en grasa y sal sino que se disolvía más rápidamente que los caldos de la competencia, así descubrieron la excelente oportunidad de negocio en el mercado de los caldos de República Dominicana, pues en el momento este país tenía el mayor consumo de caldo per cápita del mundo.

Efectivamente, para la época el consumo de caldo per cápita de los domi nicanos era de 2.5 kilos por habitante, un mercado con un valor cercano a los sesenta millones de dólares. Ese estudio permitió, además, establecer que la competencia estaba compar-

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tida entre Maggi (80% del mercado) y Knorr. Los dos compe-tidores no ma nejaban una red de distribución propia pues los tenderos o colmateros, como se les denomina en República Do-minicana, se surtían de una red de canales de distribución inter-media, que no obtenía un gran margen a pesar de los volúmenes que manejaba. También se estableció que estos canales surtían el mercado de otros productos de la canasta familiar.

La empresa comenzó la venta internacional de Doña Gallina en junio de 1998, con producto exportado de Colombia. La campa-ña de publicidad fue agresiva, se utilizaron dos emblemas de la mú sica dominicana (del merengue) Johnny Ventura y Milly Que-sada.

Se instauró, a la vez, una estrategia de oferta para los tenderos, que consistía en entregar un dispensador con un tarrito de plás-tico interno, que reutilizaban o revendían al terminarse el conte-nido. El dispensador contenía sesenta cubitos, doce más que la competencia, por el mismo precio. Dicha estrategia permitía al colmatero obtener un mayor margen y a Quala una fidelizacion, sin desatar una guerra de precios con los dos grandes líderes. Posteriormente surgió la idea de aumentar los volúmenes de ventas con un dispensador-jarra (120 unidades) que el tendero podía conservar.

La distribución a los canales detallistas se realizaba, según José Antonio Guerrero, a través de cuatro supervisores y veinticuatro vendedores, estos últimos cubrían aproximadamente el 78% de


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los colmados, de los 38.000 colmados de todo el país; empezaron con sesenta visitas por día/vendedor, hasta llegar finalmente a ciento veinte. La fuerza de ventas se pagaba inicialmente con la modalidad de metas de distribución y no por volúmenes de ven-tas, este trabajo se realizaba con veinticuatro moto-cargueros y cuatro camiones.

El cliente final se beneficiaba de los premios y promociones (ge-neralmente televisivas) que ofrecían las caravanas, las cuales lle gaban a los barrios repartiendo electrodomésticos a los con-sumidores reales del caldo.

Para el 2001, la empresa tenía el 28% del mercado dominicano de caldos y en el 2004 introdujo dos de sus más fuertes productos en Colombia, Frutiño y Ricostilla. El éxito de Doña Gallina también abrió la puerta para exportar otros como NaranYÁ y Skimice, que fueron creados para este mercado. Quala decidió, como con-secuencia de este auge, construir la primera planta de 64.000 mts2 y utilizarla como punta de lanza para Centroamérica y El Caribe, gracias a su proximidad con esta región.

Quala Venezuela, una alianza

La incursión en este país se inició en 1999, a la cabeza de Santiago Vélez, como gerente general. Posteriormente, el 6 de abril del 2000, se registró la empresa en Caracas con el nombre de Qualaven s.a., en ese mismo año se iniciaron las ventas en Venezuela con El Criollito —el mismo Doña Gallina, el cambio de nombre se

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debió a que, después de una investigación en el mercado local, se llegó a la conclusión de que los venezolanos relacionaban la gallina con un producto duro y grasoso—. En junio del 2002, se lanzó al mercado la Sopa de Pollo con Fideos. En el 2003, se lanzó BonIce y Ricostilla, ese mismo año también se inició la creación de un centro de distribución propio, que se terminó de construir en el 2004, y en el cual, actualmente, se ubica todo el personal ad-ministrativo, de ventas y logística3.

El inicio de la distribución de los productos se hizo a través de estrategias diferentes a las utilizadas en otros mercados, pues se realizó una alianza estratégica con Mavesa (líder en Venezuela en productos como margarinas y mayonesas). Esta empresa se encargaba de llevar los productos de Quala a los tenderos a tra-vés de su centro de distribución en Venezuela, quedando a cargo de Quala el proceso de importación, aduana y transporte hacia las bodegas de Mavesa. A la vez Quala distribuía los productos de Mavesa en Colombia.

La empresa tuvo después algunos inconvenientes para seguir trabajando con Mavesa, por lo que se decide darle un giro a la estrategia, y, a partir de marzo del 2002, se inician las negocia-ciones con un operador logístico, Sercarga Venezuela, quien se encargaría de almacenar la mercancía en sus bodegas, ubicadas en la provincia de Valencia.

3 Página internet de Quala, http: //www.quala.com.co/v2/sections.php?sec_id= 33&cty_id=2, vista el 10 de marzo del 2008.


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Con el crecimiento de la empresa empezaron a controlar también sus propios canales de distribución y a ampliar su conocimiento del funcionamiento y gustos del mercado. Es así que, en agosto del 2003, crean su propio centro de distribución en la localidad de Guarenas, y a partir de mayo del 2004 ubican a su personal administrativo, de ventas y logística en dicho centro, y al área de mercadeo y al canal detallista en oficinas propias en Macaracuay.

A pesar de competir con líderes multinacionales de gran trayec-toria, Quala ha logrado en Venezuela un desarrollo importante y significativo debido a la innovación y calidad de sus productos, es por ello que, a pesar de los continuos desafíos que se han pre-sentado en el ámbito regulatorio y legislativo del país, continúan apostándole a ese mercado.

Quala Ecuador

En Ecuador el proceso de internacionalización se realizó de ma-nera diferente; en un primer momento se hizo por medio de ex-portaciones que se realizaban sin utilizar un representante inde-pendiente. Pero en este país el proceso fue más rápido e inaugu-raron una oficina en menos tiempo que en el resto de los países, debido al aprendizaje que ya habían acumulado con el intenso trabajo de posicionamiento en Colombia, República Dominicana y Venezuela.

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En marzo del 2003, nació Quala Ecuador, con el lanzamiento de BonIce, que gracias a su rápida acogida y éxito permitió ir in-gresando más productos de la empresa, siendo el segundo Doña Gallina, que continuó con el éxito obtenido en República Domi-nicana y Colombia. Gracias a la creciente demanda de productos en muy poco tiempo, se tomó la decisión de construir una planta de producción propia, la cual se inauguró el 15 de febrero del 2005, en Quito. Actualmente hay oficinas en Guayaquil y otras sedes en ciudades como Cuenca, Machala, Manta, Santo Domin-go, Ambato e Ibarra4.

En este mercado, Quala tuvo que enfrentar a Nestlé que copió su estrategia de publicidad del caldo de gallina Doña Gallina (el comercial donde el niño hace el aleteo), antes que ellos la imple-mentaran para promocionar su producto Caldo Doña Criollita. Aunque Quala acudió a instancias legales, tuvo que desarrollar nuevamente estrategias publicitarias innovadoras para no verse relegado a un puesto secundario desde el inicio en Ecuador.

Quala México

El atractivo de México para Quala se concentraba principalmen-te en su alta población (más de ciento cuatro millones de habitan-tes), con un ingreso per cápita casi tres veces más alto que el de

4 Página internet de Quala Ecuador, http://www.quala.com.co/v2/sections.php?sec_id=33&cty_id=2, vista el 10 de marzo del 2008.


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Colombia, además de ser una de las diez economías del mundo con amplias oportunidades comerciales gracias a los acuerdos que ha firmado. Sin embargo, esta madurez del mercado también significaba mayores retos por tener una gran cantidad de em-presas multinacionales presentes en el mismo lugar. En el 2003, la empresa decide comenzar a participar en el mercado mexicano con la venta de la franquicia BonIce a la reconocida multinacio-nal Unilever México.

Con esta estrategia, Quala quería probar qué tanta aprobación tendría el producto dentro de los consumidores mexicanos, para así instalar después su propia planta de producción. Es así como, el 2 de febrero del 2004, se constituye Qualamex s.a. de c.v., con un equipo de seis operarios colombianos y ubicada en una pe-queña oficina en México DF; se decidió que la planta quedaría ubicada en Toluca, dando inicio al proyecto el 17 de abril del 2004. El 12 de julio de ese mismo año, salió el primer lote de produc-ción; la primera producción fue del exitoso BonIce, lanzado el 28 de julio del mismo año. Desde sus inicios, este producto tuvo un cambio de imagen pues este nuevo pingüino tenía que ser 100% regionalista, es por eso que se trabajó la imagen de un pingüino vestido al estilo mexicano.

El segundo producto que se lanzó en este país fue el YogurtIce, que era básicamente el mismo BonIce pero con Yogurt, este lan-zamiento se hizo en octubre del 2004.

Quala México cuenta con sesenta mexicanos entre sus emplea-dos, los cuales, junto con el resto del equipo humano de esta

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compañía, han logrado posicionar a Quala México como una empresa que ofrece empleo y la oportunidad de crecer5.

La incursión en México no sólo tuvo mucho éxito con el producto BonIce sino que también significó establecer relaciones con una de las tiendas mayoristas más grandes del mundo, Wal-Mart. Bon Ice no sólo se distribuye en todo el país, sino que también hace parte de los productos vendidos por esta gigante multina-cional, lo que le ha permitido a Quala un gran cubrimiento de mercado.

La entrada a este país no fue un proceso fácil, tuvieron que asi-milar y entender una nueva cultura, para así poder encontrar nuevas oportunidades en el mercado, es por eso que, a pesar de que su llegada al país fue en abril del 2003, sólo hasta febrero del 2004 se constituyó Quala México, en Ciudad de México d.f.

Quala Brasil

En el 2009, Quala ingresa a Brasil con un negocio de maquila. Esta estrategia la realizaron con cierta cautela dado el gran ta-maño del mercado y sus características culturales, con las cuales Quala aún no está totalmente familiarizada.

5 Página internet de Quala; http://www.quala.com.co/v2/sections.php?sec_id=908&cty_id=7, vista el 11 de marzo del 2008


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Explica Andrés González, gerente general de Quala Brasil:6

«Nosotros estamos produciendo un producto que en Colom-bia se conoce como Yogoso, pero que en Brasil se llama Ice-Gurt, es un yogurt congelado. Una compañía láctea brasilera nos lo produce y nosotros después lo empacamos y distribuimos, bajo nuestro propio esquema de distribución, en Sao Paulo te-nemos la operación y en Campiña tenemos los maquiladores».

En este mercado la estrategia de penetración aún está en desa-rrollo y la compañía no tiene planes de entrar con más productos sino, más bien, posicionar el yogur para ganar reconocimiento y experiencia.

Quala ha desarrollado su crecimiento internacional basándose en una curva de aprendizaje adquirida con una rigurosa investi-gación de los mercados que va a conquistar, una cuidadosa pla-neación y una impecable ejecución de sus estrategias. Su incur-sión en diferentes mercados ha sido progresiva y ha utilizado la acumulación de experiencias y conocimientos de mercados en los que ya ha tenido éxito, pero ajustando sus estrategias a las características particulares de cada uno de los países que ingresa, sin olvidar su cliente de la base de la pirámide y la publicidad. Se puede decir que Quala «construye sobre lo construido», utilizan-do factores de éxito en experiencias pasadas pero reformándolas de acuerdo con las nuevas condiciones que va encontrando.

6 Información tomada de diario La República, Colombia, edición del 10 de diciem-bre del 2009.

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Más internacionalización

«Por favor, tráenos un café doble», le dice Michael a su secreta-ria desde la puerta de la sala de juntas, donde se reúne con sus directores financieros y de mercadeo para organizar la próxima reunión de socios. El director de finanzas le recomienda a Mi-chael mostrar prudencia a sus socios en la internacionalización, pues considera que la empresa primero debe consolidarse en sus mercados, contrario a lo que piensa su director de mercadeo, que tiene listo el envío de un grupo de jóvenes expertos en interna-cionalización de la empresa, quienes tendrían la misión de en-contrar la manera de entrar a los mercados de Estados Unidos.


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Anexos

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Principales marcas registradas de Quala por sector

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2.19

6.05

0

46.

460.

331

272

case study: quala, pasión por alcanzar el éxito · 2019. 5. 18. · este caso ha sido construido...

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