cartilla 6 el equipo creativo(1)

LECTURA 2 UNIDAD 2 EQUIPOS CREATIVOS EN LAS ORGANIZACIONES

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EQUIPOS CREATIVOS EN LAS ORGANIZACIONES Recopilado por: LUIS MARTN TRUJILLO FLREZ Uno ms uno es uno si la suma somos los dos Jairo Anibal Nio.

Palabras Clave Actitud, Aspiracin, Autodisciplina, Autoimagen, Autonoma, Equipo, Gestin del tiempo, Inters, Metas, Motivacin, Necesidad, Trabajo en equipo, Valor. Para iniciar esta cartilla vamos a retomar algo de los equipos de trabajo que ustedes vieron en el mdulo habilidades gerenciales, por tal razn, esta primera parte es tomada de la cartilla Equipos de trabajo del autor Carlos Vizcaya.

Cmo se puede implantar la cultura del trabajo en equipo en las empresas?

Para responder esta pregunta hay diferentes modelos de gestin organizacional. Enunciaremos las propuestas que a nuestro juicio son las ms relevantes:

1. Grupos Primarios: identificados como los grupos naturales de una organizacin, a saber, el jefe y sus colaboradores.

2. Grupos de Mejoramiento: equipos interdisciplinarios de personas designados por los ejecutivos o reas de gestin organizacional para resolver problemas que afectan un proceso o procesos y a varias reas de una organizacin.

3. Crculos de Calidad: modelo propuesto por Kaouro ISHIKAWA dentro de su modelo denominado Calidad Total, en donde identifica a equipos de personas que de manera autnoma se renen para identificar y resolver problemas que mejoren la calidad de sus puestos de trabajo

4. Los grupos primarios forman parte de los nuevos esquemas de administracin que tienen como propsito generar y facilitar la participacin efectiva y el mejoramiento de las relaciones Interpersonales de los funcionarios de una organizacin, para la realizacin efectiva de sus tareas.


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Se define como grupo de trabajo un equipo de personas trabajando para desarrollar funciones interrelacionadas bajo objetivos comunes. Sus relaciones son recprocas, se renen peridicamente y a travs de la participacin, la creatividad y la comunicacin efectiva logran un trabajo productivo y los resultados esperados. De un grupo primario se espera:

Lograr el mejoramiento continuo de la productividad del grupo y la solucin conjunta de problemas, unido a un mejor entendimiento y a una comunicacin ms clara y sana en toda la organizacin.

Asegurar el logro de propsitos comunes y un efectivo desempeo laboral, mediante la participacin activa y comprometida de cada individuo como integrante de un grupo.

Formar a sus integrantes en tcnicas de trabajo en grupo y generar un proceso sostenido y permanente de auto capacitacin al aprovechar los conocimientos y las experiencias individuales.

Facilitar el conocimiento del propio trabajo y de las polticas, objetivos y metas de la empresa.

Generar y mantener responsabilidad y compromiso con las decisiones tomadas, partiendo de las fuentes originales de informacin.

Crear y mantener un clima de confianza y franqueza entre jefes y colaboradores, con el consecuente incremento de los esfuerzos de colaboracin y la minimizacin de la competencia y las posiciones individualistas.

Generar apoyo grupal y sentido de pertenencia a la empresa, a la vez que se induce y facilita la iniciativa, la creatividad y el desarrollo individual.

Mejorar la planificacin, coordinacin, control y evaluacin del trabajo. A veces en los equipos pueden emerger frustraciones por las siguientes razones:

Las expectativas iniciales no corresponden con la realidad. A la gente le preocupa que el proceso falle. La orientacin y la interpretacin son inadecuadas. La gente teme al fallo personal. La preparacin para tratar con temas de desarrollo de un equipo.

Para asegurar el xito en su trabajo, los grupos primarios deben tener en cuenta los siguientes elementos en su funcionamiento:

La Atmsfera: representa el mismo clima. Debe ser clido y libre a fin de que los participantes puedan actuar en forma espontnea.

El Proceso del grupo: es la forma como se desempean los participantes del grupo como un todo, y como cada uno en particular se desarrolla y acta. En este proceso las reuniones son vitales para la empresa y deben ser estimulantes, a fin de que cada empleado se sienta realmente motivado a participar.


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Los participantes y sus roles: el Jefe es el lder responsable del grupo pri-

mario, pero su rol no es de autoridad sino de moderador. A largo plazo y dependiendo de la madurez del grupo, la moderacin ser delegada en quienes demuestren cualidades e inters para ejercerla. El consultor externo es el facilitador y su funcin bsica es asesorar, proveer de recursos metodolgicos y conceptuales a los grupos primarios y estimular la bsqueda permanente de su mejoramiento, el apoyo voluntario y el compromiso grupal. Un miembro del grupo asume el rol de Secretario en forma voluntaria. Los colaboradores son los miembros del grupo al participar.

TRECE PUNTOS CLAVE PARA LOGRAR EL XITO EN EL DESARROLLO DEL EQUIPO

1. Tener en cuenta que no en todas las ocasiones es posible trabajar en equipo, por ejemplo, para tomar decisiones en condiciones de urgencia es mucho ms efectivo el trabajo individual.

2. Es necesario verificar que existe la necesidad evaluando el grado de complejidad del tema a tratar, el nivel de compromiso requerido para su ejecucin y la capacidad de las personas que posiblemente constituirn el equipo.

3. Todos los miembros del equipo deben tener claro el propsito del mismo y el alcance de cada individuo.

4. Debe existir una declaracin expresa, clara del compromiso que cada miembro adquiere en el proceso.

5. Se requiere una actitud abierta de cada uno de los individuos; las agendas ocultas son psimas consejeras.

6. Se debe propender por crear y mantener una atmsfera productiva y agradable para el desarrollo de las tareas.

7. Se debe estimular el cuestionamiento y la crtica como medios de enriquecimiento de las ideas de las personas.

8. Una de las primeras actividades del equipo es la definicin clara de los retos que se van a afrontar, los tiempos y los resultados esperados.

9. Cada persona debe conocer su papel dentro del equipo y lo que se espera de su aporte.

10. Para su funcionamiento se deben definir procesos, procedimientos, tareas, es decir, reglas de juego claras para todos. 11. El trabajo debe estar planeado y programado de tal manera que

todos saben cundo y cmo deben entregar sus resultados. 12. En un equipo efectivo todos halan parejo, es decir, trabajan

acompasados siendo conscientes que el equipo gana cuando todos llegan al objetivo, no cuando llega el primero.


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13. El equipo debe ser recompensado como tal, as como tambin sus integrantes; es mala idea fomentar el trabajo en equipo mientras se planea dar incentivos individuales1.

Ahora que ya hicimos un pequeo repaso de la importancia de los equipos de trabajo en las organizaciones, vamos a centrarnos en los equipos creativos.

EL EQUIPO CREATIVO En empresas grandes se da la especializacin de funciones y se pierde la posibi-lidad de que una persona combine sus conocimientos, lo que merma el espa-cio creativo. En este caso, la organizacin debe pensar en generar espacios en los que las personas de diferentes reas puedan ponerse en contacto y buscar ideas para realizar el trabajo colaborativo. Despus de conformar el equipo se puede aplicar una o varias de las tcnicas de creatividad ya vistas. El modelo clsico de grupo creativo es el multidisciplinario; sus integrantes seguramente armarn un equipo mucho ms rico y creativo que un conjunto de personas con la misma profesin. Y, mejor an, estos integrantes son capaces de ver ms all de sus disciplinas y estn abiertos a aceptar y trabajar con ideas de sus coequiperos. Un equipo interdisciplinario es aqul que integra perfectamente las distintas disciplinas de sus miembros en pos de un objetivo que vale la pena ser alcanzado. Esto define a un Equipo Creativo:

Estar formado por personas con diferentes estilos de pensamiento y de accin. Es decir, heterogeneidad entre los participantes.

Vivir desafos de alta calidad. Es decir, ocuparse de proyectos que requieren algo ms que resolver problemas o lograr objetivos cotidianos.

Manejar tcnicas y mtodos avanzados de creatividad que permitan trascender las habilidades propias de sus profesiones.

Pero esta visin de heterogeneidad es bastante utpica en las organizaciones de hoy, tanto desde la perspectiva de la persona que debe juntarse con gente poco parecida como desde la de la empresa que debe tolerar los problemas que genera un equipo de gente poco parecida entre s. Para que una persona acepte las incomodidades de estar en un grupo multidisciplinario debe, ante todo, ser una persona cuyas principales seguridades no pasen exclusivamente por las certezas que le da su profesin.

1 VIZCAYA, Carlos. El Tabajo en Equipo. Bogot: Politcnico Grancolombiano, 2007.


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Equipos Expertos: Son aquellos que resuelven problemas creativamente, pero desde su homogeneidad. Tal vez la mayora de equipos dentro de las empresas tengan estas caractersticas. No siempre es aconsejable tratar de convertir a un Equipo Experto en un Equipo Creativo, pues los Equipos Expertos estn formados por personas que han decidido trabajar desde la seguridad de sus conocimientos y experiencias ya adquiridos, circunscribiendo su propia creatividad a la imaginacin especfica propia de sus reas. Tal vez sean ms ingeniosos que creativos. No es el smmum de la creatividad, pero es el modo en que muchsimas personas deciden encarar sus carreras dentro de las organizaciones. Los Equipos Expertos y los Equipos Creativos juegan por arriba de la lnea promedio: los primeros intentan superarla, los segundos se proponen desafiarla. Los primeros buscan mantenerse por arriba, los segundos estn obsesionados por despegarse lo mximo posible. Mientras un equipo se est formando, su desempeo creativo es bajo. Tal vez al principio exista una especie de optimismo inicitico, cuando el profesional intenta promover sus ideas frescas y novedosas provenientes de afuera de la empresa. Pero rpidamente las estructuras corporativas se hacen notar y esa explosin creativa se hace trizas. Dicho profesional puede optar por igualarse a otros lo ms rpido posible (y pasar a formar parte de un Equipo Experto) o seguir intentando y construir, de a poco, su propio entorno creativo que, a futuro, rendir sus frutos.

Equipos en Formacin: Son todos aquellos conjuntos de personas, grupos incipientes, ensayos de trabajo en equipo que existen dentro de la organizacin. Es el semillero de la empresa. De aqu surgirn los futuros Equipos Creativos y tambin los Equipos Expertos. Los Equipos en Formacin, mientras se conforman, estn por debajo de la lnea promedio. Esto no es grave. Es la inversin que debemos desde el punto de vista de la empresa y desde el punto de vista de integrantes de los equipos. Lo que s es preocupante es la formacin de lo que denominaremos Pseudo Equipos. Son los conjuntos de personas en donde ms hondo han calado los bloqueos tpicos a la creatividad: la inflexibilidad, la falta de fluidez, el desprecio a la originalidad, la rutina como trofeo. Son mini culturas organizacionales que, sin demasiada conexin con los objetivos de la empresa, funcionan como slidos equipos: con sus ritos, costumbres, lenguajes, cdigos.


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Grfico 1. Estado de los equipos creativos con respecto a los pseudo equipos.

LOS CUATRO CUADRANTES Quedan, as, formados cuatro cuadrantes teniendo en cuenta:

Si los equipos juegan por arriba o por debajo de la lnea promedio. Si los equipos utilizan su creatividad para resolver los problemas de

siempre o si generan nuevos problemas ante los cuales aplicar su creatividad. Desarrollar la creatividad, en una empresa, es hacer algo con cada uno de estos cuatro cuadrantes.

Grfico 2. Los cuatro cuadrantes de los diferentes equipos.


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Invertir en los Equipos en Formacin: La empresa no puede decretar la existencia de grupos creativos. Lo que puede hacer es generar las condiciones propicias para que la gente desarrolle su creatividad y logre resultados creativos en los equipos de los cuales participa. Para esto se debe invertir en formacin, en capacitacin, pero sobre todo en aceptar ciertos niveles de ineficiencia que todo equipo que se est formando genera. Cuando se invierte en Equipos en Formacin hay que hacer todo lo posible para que convertirse en un Equipo Creativo sea una opcin real y alcanzable (ver Grfico 3). Grfico 3. Proceso para que un equipo de formacin se vuelva un equipo creativo.

Flexibilizar a los Equipos Expertos: No todos los equipos de una empresa (no todas las reas ni todos los niveles) deben ser vistos como potenciales Equipos Creativos. Hay equipos que requieren funcionar sobre la base de la homogeneidad de sus participantes y el vertical expertise en determinado tipo de problemtica. Estos equipos, a su manera, tambin requieren de creatividad. Tal vez una creatividad distinta, de menor vuelo imaginativo pero mayor capacidad de imaginacin especfica. Una vez un Equipo Experto est conformado, es conveniente trabajar en su consolidacin y no intentar transformarlo en un Equipo Creativo (Ver Grfico 3). La clave aqu es que la empresa contemple una definicin amplia de la creatividad: ser creativo es generar muchas ideas y aplicarlas, pero tambin es detectar y dar soporte a buenas ideas de los otros, ser creativo es explorar y abordar nuevos negocios, pero tambin es resolver procesos tcnicos para lograr mayor eficiencia.


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Reconvertir a los Pseudo Equipos: La empresa debe dar espacios diferentes para que los integrantes de estos grupos puedan decidir buscar otros caminos. Los Pseudo Equipos pueden ser heredados de otros momentos organizacionales, pueden ser producto de estructuras y culturas que se enquistaron con el tiempo, o pueden resultar de situaciones de crisis especficas. La recomendacin es proveer a las personas que las forman posibilidades concretas de participar de otro tipo de equipos, de otro tipo de experiencias. Posibilidades concretas de mostrarse, de saber que es posible otro camino (Ver Grfico 4). Grfico 4. Proceso para que un pseudo-equipo se vuelva un equipo creativo.

Construir Equipos Creativos: las empresas deben invertir en construir la heterogeneidad, proveer desafos de alta calidad, capacitar en tcnicas y mtodos avanzados de creatividad. Es decir, deben preocuparse por generar las condiciones necesarias como para asegurarle potencial a cada una de las caractersticas de los Equipos Creativos. Pero, sobre todo, debe preocuparse por demostrar que los verdaderos ejemplos de desarrollo son los integrantes de los Equipos Creativos. Una empresa con poca creatividad es aquella que no tiene ejemplos propios para mostrar a quienes se estn formando. Las empresas deben crear sus propios ejemplos. Nada ms contundente para aquellas personas que deben tolerar e invertir en sus Equipos en Formacin2.

2 KASTIKA, Eduardo. Distintas formas de ver a la creatividad en la empresa de hoy. Innovacin y creatividad. EN: CEO Ao 3. Nmero 9. Buenos Aires, p. 14-20.


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Estrategias de trabajo para implementar en un equipo creativo:

Estrategia Funcionamiento La sustitucin Coger uno o varios elementos del producto y cambiarlos. La combinacin Aadir uno o varios elementos al producto o servicio

manteniendo el resto. La inversin Decir lo contrario o aadir no a uno o varios elementos del

producto. La eliminacin Eliminar uno o varios elementos del producto o servicio. La exageracin. Exagerar una parte del producto o servicio: el tamao del

propio producto. El reordenamiento Cambiar el orden o la frecuencia de uno o varios atributos

del producto.

Condiciones para una sesin de creatividad exitosa: Aprovechar algunas de las reglas que facilitan la creatividad:

1. Mantener el foco 2. Aplazar el juicio (prohibida la palabra no) 3. Construir sobre las ideas de los otros 4. Visualizar todo (escribir y dibujar todo) 5. Una conversacin a la vez 6. Buscar cantidad y no calidad

Con esta etapa se debe generar un proceso de etapas divergentes y conver-gentes de similar manera:

1. Etapa del explorador: es la que se busca la informacin 2. Etapa del artista: en el que replantea todo de manera divergente 3. Etapa del juez: en el que se juzgan las ideas. 4. Etapa del guerreo, el que hace que las ideas se vuelvan realidad.3

Como muchos de los mtodos de creatividad se manejan en grupo, a conti-nuacin se muestran algunos consejos prcticos a tener en cuenta en las reuniones para conseguir ideas de nuevos productos. RECORDAR ADVERTENCIA Que no existen respuestas fsicas, sino diferentes alternativas correctas.

No busque la respuesta, analice alter-nativas.

Que usted puede aportar a esas res-puestas.

No sea tmido, exprese lo que piensa.

3 BOGOT EMPRENDE. Cmo aplicar soluciones creativas a los problemas de tu empresa. Bogot, 2010. Artculo para descargar en: http://www.bogotaemprende.com/documentos/3513_15_02_10_4doc_soluciones.pdf


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Que otros contribuyen. Escuche y deje que hablen.

Acepte las contribuciones de los de-ms. No interrumpa.

Que debe mantenerse positivo, apo-yando, modificando y mejorando.

Evite todo tipo de crticas destructivas.

Que debe buscar variedad, cantidad y avanzar.

No insista en un solo aspecto.

Que debe mirar nuevas posibilidades, rompa paradigmas, tome iniciativas,

Evite que los convencionalismos lo res-trinjan.

Que est trabajando con un grupo y debe dirigirse siempre a l.

No hable con sus vecinos, no forme grupos.

Que debe disfrutar la reunin y man-tener el entusiasmo.

No sea demasiado cuidadoso ni lance ideas para luego desistir4.

Equipos del siguiente nivel: Cada vez ms en las organizaciones se exige el trabajo en equipo, esto sucede por la innovacin permanente y las organizaciones se apoyan cada da ms en los equipos para manejar el actual mundo laboral. Desafortunadamente pocos entienden la importancia de los equipos para po-ner en accin el conocimiento, la motivacin, la creatividad de su gente. Por eso se ha creado la estrategia de los equipos del siguiente nivel. Y cules son las ventajas de un equipo del siguiente nivel?

Utilizan todas las ideas y motivacin de los miembros del equipo Aprovechan mejor el tiempo de los miembros y de su director. Mejoran la productividad y la satisfaccin para usted, su equipo y su or-

ganizacin. Los equipos de siguiente nivel pueden: Usar su capacidad de compartir informacin para desarrollar altos niveles

de confianza y responsabilidad. Usar la clarificacin de lmites para crear libertad de actuar responsable-

mente. Usar las habilidades de autogestin para tomar decisiones de equipo y

conseguir altos resultados. Un equipo de alto nivel mejora la creatividad, la satisfaccin, desarrolla un sen-tido de orgullo de grupo y consigue extraordinarios resultados. En los equipos de alto nivel el lder delega las decisiones sobre las tareas diarias a los miembros del equipo, dndoles mayor responsabilidad y autonoma. El l-der puede llevar a cabo nuevas tareas, especialmente aquellas que se dejan de lado por atender el da a da. Se libera al director del equipo para concen-trarse en servir mejor al equipo y la organizacin.

4 SCHNARCH, Alejandro. Creatividad Aplicada. Bogot: ECOE, 2008. Captulo: Creatividad en las Organizaciones.


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Los equipos del siguiente nivel animan a todo el mundo a sentirse valorado, res-ponsable y comprometido con el trabajo.

Cmo llevar un equipo al siguiente nivel? Las decisiones requieren mayor responsabilidad: Primer paso es la informacin: cuando se rene informacin para afrontar una tarea el equipo de siguiente nivel la comparte abiertamente con sus miembros. Como los miembros juegan papeles ms amplios, el flujo de informacin y su intercambio son mayores. Ese intercambio debe permitir a los miembros realizar sus labores con eficacia y efectividad. La informacin se puede intercambiar con otros equipos de trabajo, departamentos o reas, directivos y hasta clien-tes. Siempre que compartimos informacin hacemos un pacto implcito de con-fianza con el otro.

Marcar lmites claros para realizar una accin focalizada: Los lmites definen la autoridad con claridad. Las acciones independientes ne-cesitan lmites para que la gente pueda realizar las labores con direccin, senti-do, autonoma y sin miedo a represalias. No es restringir la accin, es darle la libertad de actuar bajo su propia responsabilidad.

Actuar como un equipo para fomentar la implicacin compartida: Los grupos autodirigidos confan en las aptitudes y habilidades de sus miembros. En un equipo del siguiente nivel los miembros toman parte de la responsabilidad para desarrollarse ellos mismos y mejorar el proceso de trabajo. Los miembros entienden que el xito o el fracaso dependen de la efectividad con que ellos y sus lderes realicen las labores. Funcionan como partes integrales. Charles DYGERT da esta consigna para los equipos de siguiente nivel: En situaciones cooperativas los otros dependen de usted para tener xito. En situaciones competitivas los otros espera a ver cmo usted fracasa5. Por tal razn se debe procurar generar situaciones cooperativas. Las preguntas de un equipo del siguiente nivel se deben hacer:

Tenemos un propsito o una misin comn? Nos hemos puesto de acuerdo sobre los procesos de funcionamiento? Hemos compartido los principios operativos? Entendemos y apreciamos nuestros diferentes roles?

5 BLANCHARD, Ken; RANDOLPH, Alan y GRAZIER, Peter. Trabajo en equipo, Go team!, Tres pasos para conseguir grandes resultados. Barcelona: Planeta, 2006.


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Muchos equipos fallan porque no tienen su misin clara; la misin es la razn de ser de un equipo. El proceso operativo da a un equipo la estructura para fun-cionar y completar sus tareas. Los principios operativos determinan cmo van a trabajar juntos los miembros, especialmente cmo se van a tratar entre s. Los principios operativos son pautas que ayudan a los miembros a poner en marcha los valores que comparten cuando trabajan juntos. Los miembros tienen pape-les formales e informales; los papeles formales son definidos por las responsabili-dades de trabajo; los papeles informales los definen las aptitudes naturales y talentos que cada miembro tiene y le puede aportar al equipo6.

6 Ibid, pg. 59.

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