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CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

DISEÑO DE UN PLAN DE MOTIVACIÓN E INCENTIVOS, PARA

MEJORAR EL CLIMA LABORAL DE FABRICAMOS ECUADOR

EMPRESA PÚBLICA. DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO

2017.

Proyecto de investigación previo a la obtención del título de Tecnólogo en

Administración de Recursos Humanos-Personal

Autora: Caiza Cadena Silvia Marisol

Tutor: Ing. Ramiro Toro

Quito, 201

i

DISEÑO DE UN PLAN DE MOTIVACIÓN E INCENTIVOS, PARA MEJORAR EL

CLIMA LABORAL DE FABRICAMOS ECUADOR EMPRESA PÚBLICA. DISTRITO

METROPOLITANO DE QUITO 2017.

ii




DECLARATORIA

Declaro que la investigación es absolutamente original, autentica, personal, que

se han citado las fuentes correspondientes y que en su ejecución se respetaron

las disposiciones legales que protegen los derechos de autor vigente. Las ideas,

doctrinas resultados y conclusiones a los que he llegado son de mi absoluta

responsabilidad.

___________________________

Silvia Marisol Caiza Cadena

CC: 172116927-2

LICENCIA DE USO NO COMERCIAL

iii




Yo, Silvia Marisol Caiza Cadena portador de la cédula de ciudadanía signada

con el No 1721169272 de conformidad con lo establecido en el artículo 110 del

Código de Economía Social de los Conocimientos, la Creatividad y la

Innovación (INGENIOS) que dice: “En el caso de las obras creadas en centros

educativos, universidades escuelas politécnicas, institutos superiores técnicos,

tecnológicos, pedagógicos, de artes y los conservatorios superiores, e institutos

públicos de investigación como resultado de su actividad académica o de

investigación tales como trabajos de titulación, proyectos de investigación o

innovación, artículos académicos , u otros análogos, sin perjuicio de que pueda

existir relación de dependencia, la titularidad de los derechos patrimoniales

corresponderá a los autores. Sin embargo, el establecimiento tendrá una licencia

gratuita, intransferible y no exclusiva para el uso no comercial de la obra con

fines académicos. Sin perjuicio de los derechos reconocidos en el párrafo

precedente, el establecimiento podrá realizar un uso comercial de la obra previa

autorización a los titulares y notificación a los autores en caso que se traten de

distintas personas. En cuyo caso corresponderá a los autores un porcentaje no

inferior al cuarenta por ciento de los beneficios económicos resultantes de esta

explotación. El mismo beneficio se aplicará a los autores que hayan transferido

sus derechos a instituciones de educación superior o centros educativos.”, otorgo

licencia gratuita, intransferible y no exclusiva para el uso no comercial del

proyecto denominado DISEÑO DE UN PLAN DE MOTIVACIÓN E

INCENTIVOS PARA MEJORAR EL CLIMA LABORAL DE

FABRICAMOS ECUADOR EMPRESA PÚBLICA, DISTRITO

METROPOLITANO DE QUITO 2017. con fines académicos al Instituto

Tecnológico Superior Cordillera.

FIRMA ______________________

NOMBRE Silvia Marisol Caiza Cadena

CÉDULA CC 172116927-2

Quito. Octubre del 2017

iv




AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios por la vida y por haberme otorgado la oportunidad de cumplir

con uno de mis objetivos, culminar mis estudios. También agradezco a mis

padres por todo su amor y por haberme inculcado valores que me han servido a

lo largo de mi vida. Gracias a mi esposo por su amor incondicional y por todo

su apoyo y comprensión en mis estudios y por impulsarme a seguir siempre

adelante. Agradezco al Instituto Cordillera por abrirme sus puertas y a todos mis

maestros que han impartido todos sus conocimientos para ser una buena

profesional. Gracias a mis hermanos, compañeros y a todas las personas que de

alguna manera me apoyaron en mis estudios.

v




DEDICATORIA

A Dios por darme sabiduría y su bendición. A mis padres por su amor y todo su

esfuerzo puesto en mí. A mis hermanos por su apoyo moral y su amor fraternal.

A mi esposo por todo su amor, comprensión y apoyo absoluto, por ser mí pilar.

A la bendición de Dios que es mi bebé, por ser mi motivación e inspiración.

vi




ÍNDICE GENERAL

Contenido ÍNDICE GENERAL .......................................................................................... vi

ÍNDICE DE TABLAS ..................................................................................... viii

ÍNDICE DE FIGURAS ..................................................................................... ix

ÍNDICE DE GRÁFICOS ................................................................................... x

RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................. xi

ABSTRACT ..................................................................................................... xii

CAPÍTULO I ...................................................................................................... 1

1 Antecedentes ........................................................................................... 1

1.01 Contexto ................................................................................................. 1

1.02 Justificación ............................................................................................ 3

1.03 Definición del Problema Central (Matriz T) .......................................... 4

1.04 Análisis de la Matriz T ........................................................................... 5

CAPÍTULO II ..................................................................................................... 8

2. Análisis de Involucrados ............................................................................ 8

2.01 Mapeo de Involucrados .......................................................................... 8

2.02 Matriz de Análisis de Involucrados ...................................................... 10

2.02.01 Análisis de la Matriz de Involucrados ............................................. 10

CAPÍTULO III ................................................................................................. 13

3. Problemas y Objetivos .............................................................................. 13

3.01 Árbol de Problemas .............................................................................. 13

3.02 Árbol de Objetivos ............................................................................... 16

CAPÍTULO IV ................................................................................................. 19

4. Análisis de Alternativas ............................................................................ 19

4.01 Matriz de Análisis de Alternativas ....................................................... 19

4.02 Matriz de Análisis del Impacto de los Objetivos ................................. 22

4.03 Diagrama de Estrategias ....................................................................... 24

4.04 Matriz de Marco Lógico ....................................................................... 26

CAPÍTULO V .................................................................................................. 28

5 Propuesta ................................................................................................... 28

5.01 Antecedentes ........................................................................................ 28

vii




5.02 Metodología de la Investigación .......................................................... 32

5.03 Formulación del proceso de aplicación de la propuesta ....................... 44

CAPÍTULO VI ................................................................................................. 86

6. Aspectos Administrativos ......................................................................... 86

6.01 Recursos ............................................................................................... 86

6.02 Presupuesto ........................................................................................... 86

6.03 Cronograma .......................................................................................... 88

CAPÍTULO VII ................................................................................................ 90

7. Conclusiones y Recomendaciones ........................................................... 90

7.01 Conclusiones ........................................................................................ 90

7.02 Recomendaciones ................................................................................. 91

viii




ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Matriz T ................................................................................................. 4

Tabla 2 Matriz de Análisis de Involucrados ..................................................... 10

Tabla 3 Matriz de Análisis de Alternativas ...................................................... 20

Tabla 4 Matriz de Análisis del Impacto de los Objetivos ................................ 22

Tabla 5 Matriz de Marco Lógico ...................................................................... 26

Tabla 6 Modelo Encuesta ................................................................................. 34

Tabla 7 Tabulación encuesta ............................................................................ 36

Tabla 8 Clima laboral, condiciones de trabajo ................................................. 38

Tabla 9 Relación con superiores ...................................................................... 40

Tabla 10 Empoderamiento y enriquecimiento de puesto ................................. 42

Tabla 11 Taller N° 1 ......................................................................................... 59

Tabla 12 Cronograma taller N° 2 ..................................................................... 66

Tabla 13 Cronograma campeonato Indor fútbol .............................................. 72

Tabla 14 Cronograma Dinámica el mejor equipo ............................................ 74

Tabla 15 Cronograma dinámica El comunicador ............................................. 76

Tabla 16 Presupuesto ........................................................................................ 86

Tabla 17 Cronograma ....................................................................................... 88

ix




ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 Mapeo de Involucrados ........................................................................ 9

Figura 2 Árbol de problemas ............................................................................ 14

Figura 3 Árbol de Objetivos ............................................................................. 17

Figura 4 Diagrama de Estrategias .................................................................... 25

Figura 5 Estructura orgánica funcional ............................................................ 32

x




ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1 Clima laboral, condiciones de trabajo .............................................. 39

Gráfico 2 Relación con superiores ................................................................... 41

Gráfico 3 Empoderamiento y enriquecimiento de puesto ................................ 43

Gráfico 4 Video Actitud positiva ..................................................................... 59

Gráfico 5 Video El error más común de los líderes ......................................... 60

Gráfico 6 Video Charla motivacional mi villano favorito ............................... 67

Gráfico 7 Video El mejor video de motivación ............................................... 68

Gráfico 8 Campeonato Indor fútbol ................................................................. 72

Gráfico 9 El mejor equipo ................................................................................ 74

Gráfico 10 El comunicador .............................................................................. 76

Gráfico 11 Reconocimiento personal y laboral ................................................ 78

Gráfico 12 Cultura y valoración del compromiso ............................................ 80

Gráfico 13 Flexibilidad laboral ........................................................................ 81

Gráfico 14 Tiempo libre por cumpleaños ......................................................... 83

Gráfico 15 Ayuda escolar ................................................................................. 84

xi




RESUMEN EJECUTIVO

El presente proyecto tiene como objetivo mejorar el clima laboral de Fabricamos

Ecuador, donde se denota una escasa motivación y por ende un deteriorado clima

laboral, por lo que se propone realizar un plan de motivación e incentivos, el cual

también permitirá que el personal mejore su calidad de vida laboral. En el diseño

del plan se especificará la propuesta, las actividades, el tiempo, los objetivos, y

los resultados esperados.

La motivación influye en el clima laboral, así como en el desempeño laboral por

lo que se analizarán algunas teorías como la de Frederick Herzberg, el modelo

contingencial de motivación de Vroom y la teoría de las expectativas de Lawler

Edward, para poder realizar el plan de motivación e incentivos basados en estas

teorías y en resultados obtenidos de encuestas aplicadas al personal.

Se hace hincapié en que al tener un personal motivado no solo mejora el clima

laboral, sino que también mejora el desempeño y se ve reflejado en el desarrollo

de la empresa lo que conlleva a que sea más competitiva en el mercado.

xii




ABSTRACT

The present project aims to improve the work environment of Fabricamos

Ecuador, where there is a low motivation and therefore a deteriorating working

environment, so it is proposed to carry out a motivation and incentives plan,

which will also allow staff to improve their quality of working life. The design

of the plan will specify the proposal, the activities, the time, the objectives, and

the expected results.

The motivation influences the work climate, as well as the work performance,

so we will analyze some theories such as Frederick Herzberg, Vroom's

contingent motivation model and Lawler Edward's theory of expectations, in

order to carry out the plan. motivation and incentives based on these theories and

results obtained from personnel surveys.

It is emphasized that having a motivated staff not only improves the working

environment, but also improves performance and is reflected in the development

of the company which leads to make it more competitive in the market.

1




CAPÍTULO I

1 Antecedentes

1.01 Contexto

Werther & Davis (2008, pág. 436) aseguran: La calidad de vida

organizacional es el entorno, el ambiente que se respira en una organización.

Hay empresas que tienen “buen ambiente” y otras que lo tienen “malo”. Por

desgracia, se piensa que poco se puede hacer para modificar los factores que

conforman el clima laboral; pero, son muchas las medidas que pueden tomarse

para mejorarlo.

Idalberto Chiavenato (2007, pág. 349) afirma: Las condiciones físicas del

trabajo no son lo único que importa, sino que se necesita algo más. Las

condiciones sociales y psicológicas también forman parte del ambiente laboral.

Investigaciones recientes demuestran que, para alcanzar la calidad y la

productividad, las organizaciones deben contar con personas motivadas que se

involucren en los trabajos que realizan y recompensadas adecuadamente por su

contribución. Así, la competitividad de la organización pasa, obligatoriamente,

por la calidad de vida en el trabajo.

Para atender al cliente externo, no se debe olvidar al cliente interno, para

conseguir satisfacer al cliente externo, las organizaciones primero deben

satisfacer a sus trabajadores responsables del producto o servicio que ofrecen.

Según Krech, Crutchfield & Ballachey, (2011, pág. 41) los actos del ser

humano están guiados por su cognición por lo que piensa, cree y prevé. Pero al

2




preguntarse el motivo por el que actúa de cierta forma, surge la cuestión de la

motivación. La motivación funciona en términos de fuerzas activas e impulsoras

que se traducen en palabras como deseo y recelo (temor, desconfianza y

sospecha). La persona desea poder y estatus, teme la exclusión social y las

amenazas a su autoestima. Además, la motivación busca una meta determinada,

para cuyo alcance el ser humano gasta energía.

La empresa Colombina de Colombia, (2014, pág. 2) implementó

estrategias de motivación, desde el 2012 comenzaron el “Programa de

Reconocimientos”, que busca valorar el trabajo de cada uno de los empleados e

incentivar la práctica de los valores corporativos. Ya han sido exaltadas más de

2.800 personas. Luis Eugenio Cucalón Vicepresidente de Gestión Humana

asegura que el talento humano es el grupo de interés más importante, pues se

sabe que los buenos resultados y logros no son posibles sin el compromiso de

los empleados. Por eso tienen el firme propósito de generar constantemente

estrategias para el desarrollo profesional y personal de los trabajadores.

Por lo antes expuesto se argumenta que la motivación laboral es un factor

importante, donde también interviene la conducta de los trabajadores, que

repercute notablemente en el contexto del clima laboral. Cuando se cuenta con

un personal motivado se obtiene calidad y productividad que es el objetivo de la

organización. Cabe recalcar el testimonio de la empresa Colombina, el mismo

que da un sentido de orientación a lo valioso que es el talento humano de la

organización y que al trabajar por el bienestar de ellos se obtiene también el

bienestar de la empresa y posteriormente el desarrollo de la misma.

Según Maquiavelo en el año 1430 argumenta que mediante un

experimento empírico con el personal dio realce al estudio científico de la

importancia de la motivación laboral, es relevante hacer hincapié en este primer

paso a la evolución que hoy en día es la motivación laboral, en su experimento

demostró que las personas incrementan la productividad laboral cuando se

fortalece de forma positiva su lado emotivo.

3




La empresa inicia sus operaciones en 1986 bajo la denominación del Sr.

Carlos Cevallos Silva. En 1988 decide constituir a escritura pública como

TECNISTAMP CIA. Ltda. En 1998 procede a donar activos del paquete

patrimonial de la empresa a favor de la Policía Nacional del Ecuador, cediendo

el 67% de las participaciones. Por 16´750.000 millones de sucres; dando paso a

TECNISTAMP C.E.M.

Según el decreto 1134 al 19 de abril del 2012. Decreta el artículo 1,

Créase la Empresa Pública FABRICAMOS ECUADOR FABREC EP, como

una persona jurídica de derecho público, con personalidad jurídica y patrimonio

propio, dotada de autonomía presupuestaria, financiera, económica,

administrativa y de gestión, con domicilio principal en el Distrito Metropolitano

de Quito, provincia de Pichincha.

El objeto de la Empresa Pública FABRICAMOS ECUADOR FABREC

EP comprende lo siguiente: Confección, fabricación, comercialización de toda

clase de tejidos, textiles y telas en todas sus formas, ropa confeccionada, vestidos

para hombres mujeres y niños. (FABREC EP, 2015, pág. 5).

1.02 Justificación

En la empresa existe una carencia de motivación laboral, y por ende un

deficiente clima laboral, el cual se puede ver afectado ya sea porque es una

empresa pública o porque cuenta con un gran número de trabajadores y necesita

mejoras en la gestión del talento humano. Se observa también un alto grado de

absentismo en las jornadas extraordinarias en las que labora la empresa, el cual

puede ser masivo por el escaso empoderamiento que tienen los empleados con

la empresa, o por las extendidas jornadas laborales en la semana ordinaria.

Con el presente proyecto se pretende elevar positivamente el clima

laboral, en el cual diariamente los colaboradores de la empresa FABREC EP,

desarrollan sus actividades y también reducir el absentismo laboral. El clima

laboral es significativo tanto para incrementar la productividad como para

4




mejorar la calidad de vida laboral del personal, con la investigación del proyecto

se va a diagnosticar la realidad del clima laboral con el que cuenta la empresa.

Esto se realizará mediante un plan de motivación e incentivos para

mejorar el clima laboral; que permita establecer buenas relaciones

interpersonales, comunicación asertiva y mayor compromiso con la empresa. El

cual conlleve a un buen desempeño laboral y un incremento de la productividad.

El proyecto trata de impulsar las estrategias del “Plan Nacional del

Buen Vivir del Ecuador 2013-2017” con énfasis en su objetivo número 9,

“Garantizar el trabajo digno en todas sus formas” Literal 9.3.e. “Establecer

mecanismos que aseguren entornos laborables accesibles y que ofrezcan

condiciones saludables y seguras, que prevengan y minimicen los riesgos del

trabajo” (Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo, 2013)

El literal 9.5.a “Fomentar la capacitación tanto de trabajadores y

trabajadoras, como de personas en búsqueda de trabajo, con el objeto de mejorar

su desempeño, productividad empleabilidad, permanencia en el trabajo y su

realización personal” (Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo, 2013).

1.03 Definición del Problema Central (Matriz T)

(Fuentes M. E., 2015) Explica que la matriz T es una herramienta que se

utiliza para identificar las fuerzas impulsadoras y bloqueadoras de un problema

central. Describe el nexo de causa y efecto que se producen dentro de una

problemática, abarca las variables que contribuyen a mejorar el problema y otras

que no permiten la solución del mismo para alcanzar el resultado anhelado.

Tabla 1 Matriz T

5




Fuerzas Impulsadoras

Escaso compromiso por parte de

los colaboradores e inadecuadas

relaciones interpersonales

Fuerzas Bloqueadoras

Mayor absentismo y conflictos

laborales

Colaboradores comprometidos y

empoderados, con un adecuado

clima laboral para el desarrollo

de sus actividades

I PCPC I

Situación ActualSituación Empeorada Situación Mejorada

ANÁLISIS DE FUERZAS T

Evaluar el clima laboralDesinterés de la gerencia de

producción2 5 4 2

2 4 4 2

2 5 4 2

3 5 4 2

3 5 4 2

Analizar el tipo de personal con

el que cuenta la empresa

Elaborar un taller sobre

relaciones interpersonales

Deteriorada iniciativa del

departamento de Talento

Humano

Resistencia de colaboradores al

cambio

Insuficiente información

necesaria

Generar incentivos

Diseñar un plan de motivación

La no socialización del taller

Fuente: Observación de campo, Empresa FABREC EP 2017

Elaborado por: Silvia Caiza

1.04 Análisis de la Matriz T

La Matriz T está conformada por una situación empeorada que es la que

se quiere prevenir, una situación actual la cual se presenta actualmente en la

empresa, una situación mejorada que es el objetivo que se pretende lograr.

Conjuntamente se tiene las fuerzas impulsadoras, que es todo lo que se va a

realizar para alcanzar la situación mejorada; las fuerzas bloqueadoras, que

pueden impedir lograr una situación mejorada.

La intensidad es la realidad que tiene cada una de las fuerzas dentro de la

empresa y el potencial de cambio es lo ideal, lo que se desea lograr. Se ha

asignado a las fuerzas impulsadoras y bloqueadoras una calificación con una

ponderación de uno (1) a cinco (5), representadas por: uno (1) bajo, dos (2)

medio bajo, tres (3) medio, cuatro (4) medio alto y cinco (5) alto.

6




Para erradicar el escaso compromiso y las inadecuadas relaciones

interpersonales en la empresa se desarrollará las fuerzas impulsadoras descritas

en la matriz T. Se cuenta con la primera fuerza que es realizar una evaluación

del clima laboral la cual permitirá conocer cuál es el clima laboral que predomina

en la empresa y de acuerdo a esto poder tomar acciones preventivas o

correctivas, esto generará dentro del problema un impulso para que los

colaboradores contribuyan en alcanzar la situación mejorada; no sé a podido

desarrollar dentro de la empresa porque se cuenta con una fuerza bloqueadora

del desinterés de la gerencia de producción, ya que en la actualidad está enfocada

en cumplir los contratos a tiempo.

La segunda fuerza impulsadora es analizar el tipo de personal con el que

cuenta la empresa el mismo que permite establecer cuál es el tipo de motivación

que se va a diseñar para los colaboradores; no se ha visto desarrollada dentro de

la empresa porque cuenta con una fuerza bloqueadora de insuficiente

información necesaria, sobre cualquier tipo de conflictos que se presentan en las

diferentes áreas de trabajo, para que Talento Humano proceda a realizar estos

análisis y pueda actuar de inmediato en base a la información recopilada.

La fuerza impulsadora diseñar un plan de motivación tiene como objetivo

influir en los colaboradores para contribuir positivamente en el clima laboral y

en la productividad del colaborador; cuenta con una fuerza bloqueadora

resistencia de colaboradores al cambio ya que los colaboradores tienden a estar

acostumbrados algún tipo de situación y no miran relevante un cambio.

La cuarta fuerza impulsadora es generar incentivos lo cual influirá en el

aumento de producción por ende en la mejora del rendimiento; a pesar de que se

aplicado algún incentivo no se ha visto un adecuado progreso a estos puesto que

existe la fuerza bloqueadora de una deteriorada iniciativa por parte de talento

humano ya que los jefes del departamento de Talento Humano no han

permanecido un tiempo considerable dentro de la empresa para que realicen una

buena gestión del talento humano y puedan mantener las estrategias a largo

plazo.

7




La última fuerza impulsadora es la elaboración de un taller sobre

relaciones interpersonales, mismas que posiblemente estén deterioradas y que

son un factor importante para la mejora del clima laboral y también prevenir

posibles conflictos; y desarrollar adecuadamente las actividades que le

corresponde a cada colaborador; cuenta con una fuerza bloqueadora de no

socialización del taller, lo que no permitirá mejorar dichas relaciones y puede

conllevar a futuros desacuerdos.

8




CAPÍTULO II

2. Análisis de Involucrados

2.01 Mapeo de Involucrados

(Fuentes M. E., 2015) Explica que el análisis de involucrados identifica

todos los actores involucrados en el proyecto, tanto directos como indirectos, los

beneficiarios, otros grupos de interés, instancias políticas, organismos

ejecutores, etc. Se diagnostica las expectativas, preocupaciones e interés sobre

el porvenir del proyecto, las capacidades, potencialidades, debilidades respecto

el propósito del proyecto.

9




Familia

Escaso compromiso por parte de los

colaboradores e inadecuadas relaciones

interpersonales que inciden en el clima

laboral.

IESS

Ministerio de

Trabajo

Cliente Interno Clientes Externos

Departamentos

Talento Humano

Producción

Junta Directiva

Operativos Administrativos Mayoristas Minoristas

Accionistas Gerente General

Figura 1 Mapeo de Involucrados

Fuente: Observación de Campo, Empresa FABREC EP


10

DISEÑO DE UN PLAN DE MOTIVACIÓN E INCENTIVOS PARA MEJORAR EL



2.02 Matriz de Análisis de Involucrados

Tabla 2 Matriz de Análisis de Involucrados

MATRIZ DE ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS

Actores

Involucrados

Interés sobre el

Problema Central

Problemas

Percibidos

Capacidades,

Recursos,

Mandatos

Interés sobre el

Proyecto

Conflictos

Potenciales

Cliente Externo

Departamentos

Cliente Interno

Incremento en el

volumen de la

utilidad operacional

Asumir costos por

retrasos de contratos

Incrementar la

productividad en el

área de trabajo

Trabajar en un

clima laboral

favorable

Absentismo en

jornadas

extraordinarias

Desempeño laboral

en un inadecuado

clima laboral

Tecnológico

Humano

Financiero

Tecnológicos

Humanos

Financieros

Constitución RE

Art.33

Evitar el

descontento del

cliente (mayorista-

minorista)

Discusiones entre

gerente supervisor

Tecnológico

Humano

Financiero

Riñas entre

colaboradores

Evitar conflictos

potenciales

Mejorar la calidad

de vida laboral

Desacuerdos de tipo

verbal

IESS

Junta Directiva

Incremento de

aportaciones

mensuales.

Entrega de pedidos

a tiempo

Retraso en los

contratos

Producto con

calidad

Demandas por

contratos

incumplidos

Conflictos entre jefe-

subordinado

Tecnológicos

Humanos

Financieros. RSS de

trabajadores y

mejoramiento del

MA. Art.5 literal 2

Evitar malos tratos a

trabajadores

Denuncia a

supervisor por

malos tratos

Tecnológico

Humano Financiero

Fuente: Observación de campo, Empresa FABREC EP 2017 Elaborado por: Silvia Caiza

2.02.01 Análisis de la Matriz de Involucrados

En la matriz de análisis de involucrados se cuenta con cinco actores

directos involucrados, que son la Junta Directiva de la Empresa FABREC EP,

conformada por Accionistas y por el Gerente General; los departamentos de

11




Talento Humano y Producción, el cliente interno que es el personal de la

empresa, el cliente externo y el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.

Como primer actor involucrado la Junta directiva y el interés que tienen

sobre el problema central es que al corregirlo incrementarán el volumen de la

utilidad operacional, los problemas percibidos son los costos que asumirán si no

se entrega a tiempo los pedidos, el interés sobre el proyecto es evitar el

descontento de los clientes con la entrega de pedidos a tiempo, para en un futuro

conseguir nuevos contratos.

El segundo involucrado son los departamentos de Talento Humano y

Producción, el interés sobre el problema es que se incremente la productividad

en el área de trabajo, los problemas percibidos son el absentismo de

colaboradores en jornadas extraordinarias lo que no permite generar la

productividad deseada. El interés sobre el proyecto es evitar los conflictos

potenciales ya que estos generan pérdidas de tiempo y mal estar en el personal.

El tercer involucrado es el cliente interno, y es el que tiene mayor

relevancia en el proyecto, el interés que tiene sobre el problema central es

trabajar en un clima laboral favorable que conlleve a desempeñar sus actividades

eficazmente.

Los problemas percibidos es un desempeño laboral en un inadecuado

clima laboral, con el proyecto se pretende propiciar un buen clima laboral. El

interés que tiene sobre el proyecto es mejorar su calidad de vida laboral, esto es

muy importante debido a que el personal convive ocho horas diarias en la

empresa y al mejorar la calidad de vida se puede incrementar su desempeño y

por ende la productividad.

12




Como cuarto involucrado se presenta al cliente externo y su interés sobre

el problema central es que FABREC EP le entregue los pedidos a tiempo para

recuperar la confianza ya que en contratos anteriores los problemas percibidos

son los retrasos en los contratos; el interés sobre el proyecto es que el producto

que reciben sea de calidad, con esto poder evitar conflictos potenciales como

demandas por incumplimiento de contratos.

El quinto involucrado es el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social el

cual tiene un interés sobre el problema central de que las aportaciones que recibe

no se vean afectadas por despidos o renuncias en la empresa, los problemas

percibidos son los conflictos entre jefes y subordinados que conlleva a conflictos

potenciales como denuncia a supervisores; el interés que tiene sobre el proyecto

es evitar malos tratos a colaboradores como lo detallan en el Reglamento de

Seguridad y Salud de Trabajadores y Mejoramiento del Medio Ambiente, Art. 5

literal 2.

13




CAPÍTULO III

3. Problemas y Objetivos

3.01 Árbol de Problemas

(Fuentes M. E., 2015) Explica que el árbol de problemas es relevante para

comprender el problema existente, en este se describe en concatenación las

causas y efectos, las condiciones negativas que perciben los involucrados

relacionadas con el problema.

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DISEÑO DE UN PLAN DE MOTIVACIÓN E INCENTIVOS PARA MEJORAR EL CLIMA LABORAL DE FABRICAMOS ECUADOR EMPRESA

PÚBLICA. DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO 2017.

Problema Central

Efectos

Causas

Escaso compromiso por parte de los colaboradores e inadecuadas relaciones interpersonales

Escasa intervención del


Humano y Producción

Resistencia al cambio por

parte de los colaboradores

Ausencia de comunicación

asertiva

Conflictos no solucionados

Conflictos de relación entre

pares, jefe inmediato-

colaborador

Personal sin

empoderamiento emocional

Inapropiada conducta de

jefes inmediatos hacia

colaboradores

Insuficiente información

recopilada por Talento

Humano

Baja productividad

Escasa motivación e

incentivos

Insatisfacción del personal

con el clima laboral

Absentismo laboral

Figura 2 Árbol de problemas

Fuente: Observación de Campo, FABREC EP 2017

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DISEÑO DE UN PLAN DE MOTIVACIÓN E INCENTIVOS PARA MEJORAR EL CLIMA LABORAL DE FABRICAMOS ECUADOR EMPRESA

PÚBLICA. DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO 2017.


16




3.01.01 Análisis del Árbol de Problemas

En el Árbol de Problemas se puede identificar las causas y efectos del

problema central, los mismos que se presentan en negativo y repercute en el

desarrollo de la empresa. Dentro de las causas se ha analizado seis. La

insuficiente información recopilada por Talento Humano, lo que conlleva a una

escasa intervención del mismo y del departamento de producción, esta causa es

potencial debido a que sin la intervención de estos departamentos no se puede

cambiar o tomar acciones correctivas hacia las demás causas, como la resistencia

de colaboradores al cambio, que tiene un impacto muy fuerte ya que sin la

colaboración del personal no se puede llevar a cabo actividades que se pretenda

realizar y la ausencia de comunicación asertiva que es necesario para el

desarrollo de actividades, otra causa la escasa motivación y la insatisfacción

frente al clima laboral, el cual debe ser óptimo para mejorar la calidad de vida

del personal.

Todas estas causas tienen efectos que son perjudicial para la empresa

como la inapropiada conducta de jefes inmediatos que es la que crea un ambiente

laboral inadecuado, la baja productividad y el absentismo laboral que son los

efectos que repercuten notablemente en el desarrollo de la empresa, los

conflictos de relación entre compañeros, entre subordinados y jefes inmediatos,

el personal sin empoderamiento emocional, todos estos efectos son los que se

desea cambiar para la mejora continua tanto del personal, así como de la

empresa.

3.02 Árbol de Objetivos

(Fuentes M. E., 2015) Explica que en el árbol de objetivos se sigue un

procedimiento utilizado para determinar una situación negativa lo cual va a

facilitar la búsqueda de soluciones que permitan obtener conceptos claros y

precisos.

17

DISEÑO DE UN PLAN DE MOTIVACIÓN E INCENTIVOS PARA MEJORAR EL CLIMA LABORAL DE FABRICAMOS ECUADOR EMPRESA PÚBLICA.

DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO 2017.

Propósito

Fines

Medios

Colaboradores comprometidos y empoderados, con un adecuado clima laboral para el desarrollo de sus

actividades

Impulsar acciones

correctivas del


Humano y Producción en

conflictos internos

Capacitar a colaboradores

para que sean receptivos al

cambio

Generar estrategias de

comunicación asertiva

Resolver y prevenir

conflictos internos

Optimizar relaciones

interpersonales

Impulsar el trabajo en

equipo y mejoramiento

continuo

Establecer acertado y

equitativo trato al personal

Aumentar índices de

porductividad

Realizar planes de

motivación e incentivos

Evaluar el clima laboral

Mejorar el clima laboral

Recopilar información

veraz y a tiempo

Figura 3 Árbol de Objetivos Fuente: Observación de Campo, Empresa FABREC EP 2017


18




3.2.2 Análisis del Árbol de Objetivos

En el árbol de objetivos tenemos los medios y los fines del proyecto,

mismos que están dados en positivo, a través de los cuales se quiere lograr un

adecuado ambiente laboral en la empresa. Se cuenta con seis medios que son:

Recopilar información veraz y a tiempo, para que posteriormente Talento

Humano pueda tomar las acciones correctivas en conflictos internos con el fin

de solucionar conflictos internos y establecer un acertado y equitativo trato al

personal.

Otro medio es evaluar el clima laboral y realizar planes de motivación e

incentivos para mejorar el clima laborar y aumentar los índices de productividad,

lo que contribuirá a mejorar la calidad de vida laboral y el desarrollo empresarial.

También se cuenta con los medios de generar estrategias de comunicación

asertiva y capacitar a los colaboradores para que sean receptivos al cambio, con

el fin de impulsar el trabajo en equipo y mejoramiento continuo, además de

optimizar las relaciones interpersonales en el personal del área de producción.

19




CAPÍTULO IV

4. Análisis de Alternativas

4.01 Matriz de Análisis de Alternativas

(Fuentes M. E., 2015) Explica que el análisis de alternativas permite

determinar estrategias alternativas basadas en el árbol de objetivos, que

conlleven a lograr el cambio de la situación actual y, por consiguiente, alcanzar

la situación deseada, posteriormente de aplicadas las estrategias se realiza una

evaluación con distintas herramientas de análisis.

20



Tabla 3 Matriz de Análisis de Alternativas

Factibilidad

Técnica

Factibilidad

Financiera

Factibilidad

Social

Factibilidad

PolíticaTotalObjetivos

Impacto sobre

el propósitoCategoría

Establecer acertado y equitativo trato al

personal

Mejorar el clima laboral

Optimizar relaciones interpersonales

Impulsar el trabajo en equipo y

mejoramiento continuo

Resolver y prevenir conflictos internos

5

5

5

5

4

4

4

4

5 4

3

3

3

5

3

3

5

5

5

5

5

4

5

5

Alta5 22

22

21

22

22

Alta

Alta

Alta

Alta

MATRIZ DE ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS

Total 25 20 15 25 24 109

Fuente: Observación de Campo, Empresa FABREC EP 2017


21




4.01.01 Análisis de la Matriz de Alternativas

La matriz de análisis de alternativas está conformada por cinco objetivos,

a cada uno se le ha asignado una calificación sobre una ponderación de uno (1)

a cinco 5, donde uno (1) es bajo, dos (2) medio bajo, tres (3) es medio, cuatro

(4) medio alto y cinco (5) alto.

Los objetivos tienen una calificación en base al impacto sobre el

propósito, que es alta debido a que el trato al personal, el trabajo en equipo, las

óptimas relaciones interpersonales, mejorar el clima laboral y el resolver los

conflictos internos contribuyen a que el personal adquiera compromiso con la

empresa y además se proporcione un adecuado clima laboral para el desarrollo

de las actividades.

La factibilidad técnica es media alta ya que la empresa cuenta con

algunos espacios y equipos como proyector para realizar capacitaciones o

actividades que se requiera realizar, la factibilidad financiera se refiere al

presupuesto disponible y se le ha dado una calificación media ya que la empresa

actualmente está superando años anteriores de para total en producción, pero

cabe mencionar que la empresa se está recuperando y se espera contar con el

apoyo de la gerencia para implementar el proyecto.

La factibilidad social tiene una calificación alta ya que el proyecto no

afecta a la empresa tampoco al personal, se hace hincapié en que el proyecto

beneficia tanto a colaboradores, así como a los accionistas, la factibilidad política

es alta porque el proyecto va de la mano con los valores y objetivos de la

empresa, en base a este análisis se puede evidenciar que el proyecto está

encaminado a mejorar la situación actual dela empresa.

22



4.02 Matriz de Análisis del Impacto de los Objetivos

Tabla 4 Matriz de Análisis del Impacto de los Objetivos

ANÁLISIS DEL IMPACTO DE LOS OBJETIVOS

Objetivos

Factibilidad de

Lograrse

Impacto

AmbientalRelevancia Sostenibilidad

Impacto de

GéneroTotal Categoría

Colaboradores

comprometidos y

empoderados, con un

adecuado clima laboral

para el desarrollo de sus

actividades

Aumento de

productividad

reflejada en el

cumplimiento de

los objetivos

4

Procesos o tiempos

muertos

descartados

4

Incrementa

afabilidad en las

relaciones

interpersonales

5

Alineado a la

filosofía

empresarial

4

Eficaz desarrollo

de actividades

4

Trato justo a todos

los colaboradores

5

Respeto al

derechos de

colaboradores

4

Beneficios sin

distinción de

género

5

Mejoramiento

continuo hombres y

mujeres

4

Equidad de género

5

24

22

24

22

22

Motivar al personal

constantemente

5

Evaluar

periódicamente el

clima laboral

5

Apoyo de los

departamentos

involucrados

5

Realizar revisiones

anuales del plan de

motivación

5

Realizar test de

personalidad

4

Acrecentar el

compromiso

laboral en

colaboradores

5

Personal receptivo

al cambio

4

Estabilidad

emocional en

colaboradores

4

Reducir índices de

absentismo

4

Fidelizar al

personal

5

Propiciar un buen

ambiente laboral

5

Autoestima elevada

5

Mejorar el entorno

emocional de

colaboradores

5

Mejorar la calidad

de vida laboral

5

Acrecentar el

entorno cultural

4

21-81

Medio Alto

20-0

Medio Alto

21-81

Medio Alto

20-0

Medio Alto

20-0

Medio Alto

Total 21 22 22 22 23 110


23




24




4.02.01 Análisis de la Matriz del Impacto de los Objetivos

A través del análisis del impacto de los objetivos se puede observar que

el propósito tiene una factibilidad de lograrse media alta ya que va aportar el

incremento de la productividad, aporta la disminución de tiempos muertos y la

afabilidad en las relaciones interpersonales, lo que será beneficioso para la

empresa. El impacto de género cuenta con una ponderación media alta debido a

que va a tener beneficio tanto para hombres como para mujeres equitativamente

y permite un trato justo para todos lo que conlleva a la inclusión grupal.

Con una ponderación media alta el impacto ambiental se orienta a

propiciar un buen ambiente y mejorar la calidad de vida laboral lo que

contribuirá a elevar la autoestima del personal. La relevancia mantiene una

ponderación media alta pues acrecienta el compromiso laboral, lograr estabilidad

emocional en colaboradores, fideliza al personal y posteriormente reduce el

absentismo en las jornadas extraordinaria.

En cuanto a la sostenibilidad tiene una ponderación media alta debido a

que la motivación se debe realizar constantemente y también evaluar

periódicamente el clima laboral, esto se lo puede conseguir con el apoyo de los

departamentos involucrados, para de esta forma dar sostenibilidad al propósito

en el tiempo.

4.03 Diagrama de Estrategias

(Fuentes M. E., 2015). Explica que el Diagrama de Estrategias detalla las

actividades que van a permitir alcanzar el propósito anhelado, se basa en los

componentes que se necesitan para erradicar un problema, o un estilo precedente,

y así lograr la finalidad deseada.

25



Consolidar un ambiente laboral óptimo donde prevalezca la equidad

en la resolución de conflictos, y fomente el trabajo en equipo para el

mejoramiento continuo del desempeño de colaboradores

Colaboradores comprometidos y empoderados, con un adecuado

clima laboral para el desarrollo de sus actividades

Evaluar el clima

laboralGenerar incentivos

Diseñar un plan de

motivación

1.- Determinar el tipo de

personalidad del recurso humano

2.- Análisis de actitud laboral

3.- Realizar encuesta de clima

laboral en el área de producción

1.- Determinar incentivos

emocionales, sentimentales y

sociales

2.- Realizar eventos acorde a las

preferencias del personal

3.- Realizar un taller de

motivación

1.- Analizar las fuentes primarias y

recursos con los que cuenta la

empresa

2.- Generar estrategias de acuerdo a

la personalidad del recurso humano

3.- Realizar encuestas de motivación

laboral en el área de producción

Finalidad

Propósito

Componetes

Actividades

Figura 4 Diagrama de Estrategias



26




4.03.01 Análisis del Diagrama de estrategias

Dentro del Diagrama de Estrategias se cuenta con las actividades que se

van a desarrollar, las cuales son realizar encuestas del clima laboral en el área de

producción, analizar la actitud laboral que tienen los colaboradores y determinar

el tipo de personalidad que tiene el recurso humano, en base a estas actividades

se va a evaluar el clima laboral existente en la determinada área. Otras

actividades como realizar encuestas de motivación laboral para posterior a esto

generar estrategias de acuerdo a la personalidad, y analizar las fuentes primarias

y recursos con los que cuenta la empresa para diseñar un plan motivacional.

Las demás actividades a realizar eventos acorde a las preferencias del

personal, determinar incentivos emocionales, sentimentales y sociales, lo que

conlleva a la realización del componente, generar incentivos para los

colaboradores, componentes que contribuyen al logro del propósito que es contar

con colaboradores comprometidos y empoderados, con un adecuado clima

laboral para el desarrollo de sus actividades lo cual va a mejorar la productividad,

y así poder llegar a la finalidad de consolidar un ambiente laboral óptimo donde

prevalezca la equidad en la resolución de conflictos y fomente el trabajo en

equipo para el mejoramiento continuo del desempeño de colaboradores.

4.04 Matriz de Marco Lógico

Tabla 5 Matriz de Marco Lógico

27




Finalidad Indicadores Medios de Verificación Supuestos

Consolidar un ambiente

laboral óptimo donde

prevalezca la equidad en

la resolución de

conflictos, y fomente el

trabajo en equipo para el

mejoramiento continuo

del desempeño de

colaboradores

Incrementar la

productividad en los

módulos de producción en

un 15%

Bitácoras de control de

producción 001,para

verificar producción

anterior

Resistencia del personal

al cambio, su

personalidad no admite

cambios

Propósito SupuestosIndicadores Medios de Verificación

Reducir índice de

absentismo en las jornadas

extraordinarias en un 15%

Bitácoras de control de

asistencia 001, para

verificar si se cumple el %

en asistencia

No obtener resultados a

corto y largo plazo

Colaboradores

comprometidos y

empoderados, con un

adecuado clima laboral

para el desarrollo de sus

actividades

Componentes Indicadores Medios de Verificación Supuestos

1. Evaluar el Clima

LaboralMejorar el clima laboral

Evaluaciones trimestrales

de clima laboral,

Mejorar la calidad de

vida laboral

Generar compromiso en

puesto de trabajo

2. Diseñar un Plan de

Motivación

Cumplimiento de los

objetivos de producción

Evaluaciones de

desempeño

3. Generar Incentivos no

Remunerados

Lograr sentido de

pertenencia con la

empresa

Aumentar la satisfacción

laboral en colaboradores

Evaluaciones semestrales

de satisfacción laboral

Actividades Resumen del Presupuesto Medios de Verificación Supuestos

1.1Determinar el tipo de

personalidad del recurso

humano

1.2 Análisis de actitud

laboral

1.3 Realizar encuestas

de clima laboral en el

área de producción

Recursos:

Humanos

586 personas

Tecnológicos

Proyector

Suministros de oficina

Copias encuestas 24.00

Copias asistencia 3.00

Financieros

Taller

(3.12*586) 1.828,32

Total: 1.855,32

2.1 Analizar las fuentes

primarias y recursos con

los que cuenta la

empresa2.2 Generar estrategias

de acuerdo a la

personalidad del recurso

humano

2.3 Realizar encuestas

de motivación laboral en

el área de producción

3.1 Determinar

incentivos emocionales,

sentimentales y sociales

3.2 Realizar eventos

acorde a las preferencias

del personal

Facturas, notas de venta

Control de asistencia

Valor de dos horas por

persona que asiste al taller

Personal desinteresado

en las actividades a

realizar

Escaso presupuesto para

realizar el proyecto

3.2 Realizar un taller de

motivación

Fuente: Observación de Campo, Empresa FABREC EP 2017 Elaborado por: Silvia Caiza

28




CAPÍTULO V

5 Propuesta

5.01 Antecedentes

La empresa inicia sus operaciones en 1986 bajo la denominación del Sr.

Carlos Cevallos Silva. En 1988 decide constituir a escritura pública como

TECNISTAMP CIA. Ltda. En 1998 procede a donar activos del paquete

patrimonial de la empresa a favor de la Policía Nacional del Ecuador, cediendo

el 67% de las participaciones. Por 16, 750.000 de sucres; dando paso a

TECNISTAMP C.E.M (FABREC EP, 2015).

Según el decreto 1134 al 19 de abril del 2012, señala que el artículo 315

de la Constitución de la República del Ecuador, establece que el Estado

constituirá empresa pública para la gestión de sectores estratégicos, la prestación

de servicios públicos, el aprovechamiento sustentable de recursos o de bienes

públicos y el desarrollo de otras actividades económicas (FABREC EP, 2015).

Decreta el artículo 1, Créase la Empresa Pública FABRICAMOS ECUADOR

FABREC EP, como una persona jurídica de derecho público, con personalidad

jurídica y patrimonio propio, dotada de autonomía presupuestaria, financiera,

económica, administrativa y de gestión, con domicilio principal en el Distrito

Metropolitano de Quito, provincia de Pichincha (FABREC EP, 2015).

Actualmente la empresa pública desarrolla sus actividades enfocada

puntualmente en dos líneas de negocios: producción textil y calzado, sus

operaciones inician con la dotación de uniformes para aspirantes y graduados de

29




la Policía Nacional, mediante requerimiento del Ministerio del Interior.

(FABREC EP, 2015, págs. 5,6)

Esta empresa maneja una jerarquía mixta ya que cuenta con un gran

número de departamentos. Cuenta con 586 personas distribuidas de la siguiente

manera, un Gerente General el Sr. León Siong Tay Patricio Felipe, a nivel

directivo cuenta con 15 personas, 69 personas en procesos habilitantes nivel

apoyo y 501 personas en procesos agregadores de valor nivel apoyo (494

operativos y 7 en comercialización) (FABREC, 2017).

El problema más fuerte en la empresa se presenta en el área de

producción ya que en él se cuenta con la mayor parte del personal, el cual es que

un personal sin compromiso y el empoderamiento necesario para acudir a

trabajar en las jornadas extraordinarias, existe muy poca motivación para que los

trabajadores colaboren con un mejor rendimiento en la productividad, esto se

produce por varios factores percibidos como, malos tiempos establecidos para

cumplir la producción, las inadecuadas relaciones de los compañeros con los

jefes inmediatos, ante esto la inoportuna intervención de la gerencia de

Producción y Talento Humano en solucionar estos conflictos.

Por la escasa motivación y las malas relaciones mencionadas se puede

evidenciar que existe un deteriorado clima laboral, el mismo que puede influir

en el desempeño del personal, lo que perjudica tanto a colaboradores y clientes

de la empresa, porque conlleva a tener índices altos de absentismo, baja

productividad, deteriorada calidad de vida de los colaboradores y posteriormente

a un estancamiento de los pedidos con los que la empresa debe cumplir.

Para lo cual se establece la propuesta presentada en este proyecto que es

Diseño de un Plan de Motivación e incentivos para mejorar el clima laboral de

la empresa, esperando en un corto plazo tener resultados que favorezcan a la

estabilidad laboral, mejora del clima organizacional y fortalecer la productividad

y el crecimiento económico de la empresa, se presentará una propuesta para

30




establecer incentivos, y capacitar a los colaboradores para que sean receptivos al

cambio.

5.01.02 Filosofía Corporativa Empresarial

5.01.02.01 Misión

Ser una empresa socialmente responsable que cumple con la legislación

laboral y la normativa aplicable al medio ambiente, con talento humano

comprometido, que ofrece productos en textil y calzado, para atender la demanda

del sector público y privado bajo estándares de calidad, innovación y eficiencia.

(FABREC, 2017)

5.01.02.02 Visión

Ser hasta del año 2017, una empresa reconocida en el mercado nacional

en el segmento de la confección textil y calzado, maximizando la rentabilidad

económica de la empresa. (FABREC, 2017)

5.01.02.03 Objetivos

Lograr que “FABREC EP” sea una empresa autosustentable

Incrementar el uso eficiente del presupuesto

Lograr fidelización y captación de nuevos clientes

Incrementar el desarrollo del talento humano

Incrementar la eficiencia empresarial de FABREC EP (FABREC, 2017).

5.01.02.04 Principios y Valores

Transparencia y credibilidad

Responsabilidad empresarial

Excelencia y mejora continua

Compromiso y disciplina

31




Trabajo en equipo (FABREC, 2017)

5.01.02.05 Análisis de la filosofía

En los párrafos antes vistos se ha determinado la filosofía corporativa de

la empresa; dentro de ella existen principios que necesitan ser practicados para

transformarse en valores, una misión alcanzable, su visión realizable pero

lastimosamente, no se ha podido llegar a los objetivos que tiene la empresa como

meta, una de las carencias más relevantes es la falta del desarrollo del talento

humano que conlleva a un escaso compromiso de parte de colaboradores con la

empresa, la falta de equidad en el trato y la reducida motivación.

Con la propuesta se quiere mejorar estos aspectos y contribuir con el

logro de los objetivos; así como también los principios generarlos como valores,

para obtener un personal comprometido con un adecuado clima laboral para el

desarrollo de sus funciones.

32




DIRECTORIO

GERENCIA GENERAL

JEFATURA

SEGURIDAD INDUSTRIAL, SALUD

OCUPACIONAL Y MEDIO

AMBIENTE

AUDITORÍA INTERNA

GERENCIA JURÍDICA

GERENCIA ADMINISTRATIVA

GERENCIA FINANCIERA

GERENCIA DE

PLANIFICACIÓN, DESARROLLO

Y CONTROL

JEFATURA

ADMINISTRATIVA

JEFATURA DE

TALENTO

HUMANO

JEFATURA

DE COMPRAS

PÚBLICAS Y

COMERCIO

EXTERIOR

GERENCIA COMERCIAL

JEFATURA DE VENTAS

GERENCIA DE

OPERACIONES

JEFATURA LOGÍSTICA

Y BODEGA

JEFATURA DE

CONFECCIÓN Y

CALZADO

JEFATURA

ASEGURAMIENTO Y

CONTROL DE CALIDAD

Procesos Sustantivos

Procesos Adjetivos de AsesoríaProcesos Adjetivos de apoyo

Gobernantes

Figura 5 Estructura orgánica funcional

Fuente: Fabricamos Ecuador 2017

5.02 Metodología de la Investigación

El tipo de investigación que se utiliza para este proyecto es el método

deductivo. El cual relaciona tres momentos de la deducción: (1) Axiomatización

(1er principio) se parte de axiomas, verdades que no requieren demostración, (2)

Postulación se refiere a los postulados, doctrinas asimiladas o creadas y (3)

33




Demostración, referido al acto científico propio de los matemáticos, lógicos,

filósofos.

A pesar de sus limitaciones, es de utilidad para la investigación, ofrece

recursos para unir la teoría y la observación, además de que permite a los

investigadores deducir a partir de la teoría los fenómenos que habrán de

observarse. (Newman, 2006, pág. 185).

La investigación cualitativa trata de identificar la naturaleza profunda de

las realidades, su sistema de relaciones, su estructura dinámica. La investigación

cuantitativa trata de determinar la fuerza de asociación, o correlación entre

variables, la generalización y objetivación de los resultados a través de una

muestra para hacer inferencia a una población de la cual toda muestra precede

(Fernández & Díaz, 2002, pág. 1).

5.02.01 Justificación de la Metodología

Este proyecto se lo realiza con el método deductivo porque la

investigación va de lo general a lo particular y es de tipo cuantitativa porque se

trabaja con datos estadísticos, porcentajes, datos reales que se obtendrán de las

encuestas para realizar un análisis verás sobre la motivación existente en la

empresa. También es de tipo cualitativo ya que se realiza una observación de

campo que permite generar pensamientos comprensivos y explicativos

subjetivos por parte del investigador, para poder contribuir con la presente

investigación.

5.02.02 Herramienta de la Investigación

5.02.02.01 Población y Muestra

En la empresa FABREC EP. Se tiene un total de 586 personas, por ser

una población mayor a cien personas se aplicó la fórmula estadística de

cálculo, con la cual se obtiene la muestra de 232 personas.

34




5.02.02.02 Encuesta tipo Likert

Es un tipo de instrumento de medición o de recolección de datos que se

dispone en la investigación social para medir actitudes, Consiste en un conjunto

de ítems bajo la forma de afirmaciones o juicios ante los cuales se solicita la

reacción (favorable o desfavorable, positiva o negativa) de los individuos

(Malave, 2007, pág. 3).

5.02.02.03 Modelo de Encuesta

Tabla 6 Modelo Encuesta

Encuesta

La finalidad de esta encuesta es analizar la motivación existente en FABREC EP.

Clima Laboral, condiciones

de trabajo

Nunca Casi

nunca

Algunas

veces

Casi

siempre

Siempre

El ambiente laboral es idóneo

para desarrollar sus funciones

y actividades

Se siente seguro y estable en

su trabajo

Dispone de materiales y

recursos para realizar su

trabajo

En su área de trabajo se

fomenta el trabajo en equipo

La relación con sus

compañeros es agradable

Relaciones con superiores Nunca Casi

nunca

Algunas

veces

Casi

siempre

Siempre

Es equitativo el trato recibido

por parte de su jefe inmediato

35




Recibe apoyo de parte de su

jefe inmediato para solucionar

sus tareas laborales

Su jefe inmediato le permite

tener autonomía para

desarrollar sus actividades

Sus opiniones son tomadas en

cuenta frente a una necesidad

en el área de trabajo

La relación con su superior es

agradable

Empoderamiento y

enriquecimiento de puesto

Nunca Casi

nunca

Algunas

veces

Casi

siempre

Siempre

Su trabajo le brinda

oportunidades de crecimiento

económico y profesional

Se reconoce su esfuerzo y

dedicación

El trabajo que realiza es

indispensable para el óptimo

funcionamiento de la empresa

Los reconocimientos verbal o

escrito estimulan su

desempeño laboral

Percibe a la empresa como un

lugar para desarrollarse en

años futuros.

Fuente: Estudio de Campo, Empresa FABREC EP 2017


36



5.02.02.04 Tabulación

Tabla 7 Tabulación encuesta

Encuesta

La finalidad de esta encuesta es analizar la motivación existente en FABREC EP.

Clima Laboral, condiciones de trabajo Nunca % Casi

nunca

% Algunas

veces

% Casi

siempre

% Siempre % Total Total

%

El ambiente laboral es idóneo para desarrollar

sus funciones y actividades

11 4,7 37 16 126 54 28 12 30 13 232 100

Se siente seguro y estable en su trabajo 19 8,2 69 30 77 33 39 17 28 12 232 100

Dispone de materiales y recursos para realizar

su trabajo

10 4,3 11 4,7 72 31 101 44 38 16 232 100

En su área de trabajo se fomenta el trabajo en

equipo

24 10 43 19 105 45 33 14 27 12 232 100

La relación con sus compañeros es agradable 19 8,2 46 20 86 37 56 24 25 11 232 100

Relación con superiores Nunca % Casi

nunca

% Algunas

veces

% Casi

siempre


%

Es equitativo el trato recibido por parte de su

jefe inmediato

14 6 18 7,8 98 42 63 27 39 17 232 100

37



Recibe apoyo de parte de su jefe inmediato

para solucionar sus tareas laborales

12 5,2 16 6,9 89 38 72 31 43 19 232 100

Su jefe inmediato le permite tener autonomía

para desarrollar sus actividades

17 7,3 75 32 81 35 35 15 24 10 232 100

Sus opiniones son tomadas en cuenta frente a

una necesidad en el área de trabajo

12 5,2 21 9,1 108 47 50 22 41 18 232 100

La relación con su superior es agradable 9 3,9 26 11 116 50 44 19 37 16 232 100

Empoderamiento y enriquecimiento de

puesto

Nunca % Casi

nunca

% Algunas

veces

% Casi

siempre


%

Su trabajo le brinda oportunidades de

crecimiento económico y profesional

62 27 115 50 24 10 18 7,8 13 5,6 232 100

Se reconoce su esfuerzo y dedicación 62 27 99 43 44 19 16 6,9 11 4,7 232 100

El trabajo que realiza es indispensable para el

óptimo funcionamiento de la empresa

17 7,3 21 9,1 47 20 78 34 69 30 232 100

Los reconocimientos verbal o escrito

estimulan su desempeño laboral

16 6,9 23 9,9 52 22 74 32 67 29 232 100

Percibe a la empresa como un lugar para

desarrollarse en años futuros

20 8,6 66 28 73 31 52 22 21 9,1 232 100



38



5.02.02.05 Clima laboral, condiciones de trabajo

Tabla 8 Clima laboral, condiciones de trabajo

Clima Laboral, condiciones de trabajo Nunca % Casi

nunca

% Algunas

veces

% Casi

siempre


%

El ambiente laboral es idóneo para

desarrollar sus funciones y actividades

11 4,7 37 16 126 54 28 12 30 13 232 100

Se siente seguro y estable en su trabajo 19 8,2 69 30 77 33 39 17 28 12 232 100

Dispone de materiales y recursos para

realizar su trabajo

10 4,3 11 4,7 72 31 101 44 38 16 232 100

En su área de trabajo se fomenta el trabajo

en equipo

24 10 43 19 105 45 33 14 27 12 232 100

La relación con sus compañeros es

agradable

19 8,2 46 20 86 37 56 24 25 11 232 100



39




Gráfico 1 Clima laboral, condiciones de trabajo



5.02.02.06 Análisis Clima laboral, condiciones de trabajo

En base a los resultados obtenidos se puede decir que la percepción hacia

el clima laboral, del personal encuestado no es óptimo, por lo tanto, se debe hacer

énfasis en todos los factores que afectan al mismo ya que si no se toma acciones

para mejorarlo se verán afectados los índices de absentismo y bajo desempeño.

El clima laboral está vinculado a la motivación, por ende, afecta y repercute en

el personal.

0

20

40

60

80

100

120

Nunca % Casinunca

% Algunasveces

% Casisiempre

% Siempre %

Clima laboral, condiciones de trabajo

El ambiente laboral es idóneo para desarrollar sus funciones y actividades

Se siente seguro y estable en su trabajo

Dispone de materiales y recursos para realizar su trabajo

La comunicación entre compañeros es asertiva

Las relaciones con sus compañeros motivan a tener un mejor desempeño en sutrabajo

40



5.02.02.07 Relación con superiores

Tabla 9 Relación con superiores

Relación con superiores Nunca % Casi

nunca

% Algunas

veces

% Casi

siempre


%

Es equitativo el trato recibido por parte de

su jefe inmediato

14 6 18 7,8 98 42 63 27 39 17 232 100

Recibe apoyo de parte de su jefe inmediato

para solucionar sus tareas laborales

12 5,2 16 6,9 89 38 72 31 43 19 232 100

Su jefe inmediato le permite tener

autonomía para desarrollar sus actividades

17 7,3 75 32 81 35 35 15 24 10 232 100

Sus opiniones son tomadas en cuenta frente

a una necesidad en el área de trabajo

12 5,2 21 9,1 108 47 50 22 41 18 232 100

La relación con su superior es agradable 9 3,9 26 11 116 50 44 19 37 16 232 100



41




Gráfico 2 Relación con superiores



5.02.02.08 Análisis Relación con Superiores

La supervisión que ejercen en el área de producción tiene falencias en la

equidad respecto al trato del personal, en tomar en cuenta las opiniones de las

personas y con mayor porcentaje el escaso trabajo en equipo, de acuerdo a los

resultados de las encuestas se puede exponer que la supervisión se debe tomar

en cuenta como un factor importante que afecta positiva o negativamente a la

motivación del personal tal como lo argumenta Frederick Herzbeg en los factores

higiénicos.

0

20

40

60

80

100

120

Nunca % Casinunca

% Algunasveces

% Casisiempre

% Siempre %

Relación con superiores

Es equitativo el trato recibido por parte de su jefe inmediato

Recibe apoyo de parte de su jefe inmediato para solucionar sus tareas laborales

Su jefe inmediato le permite tener autonomía para desarrollar sus actividades

Sus opiniones son tomadas en cuenta frente a una necesidad en el área de trabajo

En su área de trabajo se fomenta el trabajo en equipo

42



5.02.02.09 Empoderamiento y enriquecimiento del puesto

Tabla 10 Empoderamiento y enriquecimiento de puesto

Empoderamiento y enriquecimiento de

puesto

Nunca % Casi

nunca

% Algunas

veces

% Casi

siempre


%

Su trabajo le brinda oportunidades de

crecimiento económico y profesional

62 27 115 50 24 10 18 7,8 13 5,6 232 100

Se reconoce su esfuerzo y dedicación 62 27 99 43 44 19 16 6,9 11 4,7 232 100

El trabajo que realiza es indispensable para

el óptimo funcionamiento de la empresa

17 7,3 21 9,1 47 20 78 34 69 30 232 100

Los reconocimientos verbal o escrito

estimulan su desempeño laboral

16 6,9 23 9,9 52 22 74 32 67 29 232 100

Percibe a la empresa como un lugar para

desarrollarse en años futuros

20 8,6 66 28 73 31 52 22 21 9,1 232 100



43




Gráfico 3 Empoderamiento y enriquecimiento de puesto



5.02.02.10 Análisis Empoderamiento y enriquecimiento de puesto

En esta tabulación se puede evidenciar la carencia que existe en el

reconocimiento que se da al trabajo que realiza el personal, y se denota que los

incentivos pueden aportar positivamente al grado de motivación que tiene el

personal, debido a que al ser personas que mantienen una monotonía de

actividades necesitan sentirse motivados por parte de la empresa para quien

trabajan. Los incentivos no remunerados también hacen parte de la motivación

del personal, se debe tomar en cuenta que, al invertir en el bienestar del personal,

se está preparando a la empresa para que sea más competitiva en productividad,

calidad y puntualidad del producto.

5.02.03 Análisis Costo Beneficio

0

20

40

60

80

100

120

Nunca % Casinunca

% Algunasveces

% Casisiempre

% Siempre %

Empoderamiento y enriquecimiento de puesto

Su trabajo le brinda oportunidades de crecimiento económico y profesional

Se reconoce su esfuerzo y dedicación

Los incentivos no remunerados aportan a su motivación laboral

Los reconocimientos verbal o escrito estimulan su desempeño laboral

Los incentivos remunerados impulsarían su desempeño laboral

44




Los beneficios de este proyecto serán mayores que los costos ya que al

motivar al personal se reflejará en el mejoramiento de la productividad y se

alcanzará el porcentaje que la empresa requiere para cumplir los contratos a

tiempo, inclusive el absentismo se verá reducido ya que el clima laboral también

va a mejorar y al personal se le propiciará una mejor calidad de vida laboral, lo

que permitirá a la empresa contar con el mayor número de colaboradores en las

jornadas extraordinarias de trabajo. Los resultados esperados se estiman en corto

y largo plazo.

5.03 Formulación del proceso de aplicación de la propuesta

Se realiza un plan de motivación e incentivos para la empresa Fabricamos

Ecuador EP. Con la finalidad de generar mayor compromiso de los

colaboradores y un buen clima laboral para el desarrollo de sus actividades.

5.03.01 Plan de Motivación e Incentivos

45




PLAN DE MOTIVACIÓN E INCENTIVOS

46




Introducción

Se debe partir hablando de que la motivación es la que hace a las personas

actuar positiva o negativamente en referencia de como encamina su energía para

realizar algún trabajo, en este proyecto de la información recolectada en base a

las encuestas realizadas al personal operativo, se identificó el tipo de motivación

que se puede aplicar en esta área y además permitirá generar estrategias

adecuadas para motivar e incentivar al personal.

El tipo de motivación que se puede aplicar según las necesidades que

tienen las personas pueden ser las intrínsecas y las extrínsecas dentro de las

cuales se puede fortificar el gusto a lo que hacen, la superación, los halagos y el

dinero, siendo este último poco aplicable debido a la situación económica de la

empresa ya que es una empresa pública, sin embargo, se puede hacer hincapié a

las demás necesidades y fuentes de satisfacción mencionadas.

Antecedentes

El asunto de la motivación comenzó a plantearse de forma temática a raíz

de los célebres experimentos realizados en Hawthorne durante la década de los

treinta. Hasta entonces, de acuerdo con los supuestos implícitos en el taylorismo,

se había considerado que lo único que verdaderamente motivaba a los

trabajadores era evitar las sanciones y conseguir incentivos salariales (Rivas,

1996).

Esta concepción cambió completamente con las publicaciones de Mayo,

Roethlisberger y Dickson, en las que se dan a conocer resultados experimentales

que contradicen esas suposiciones iniciales. Sus sugerencias acerca de lo

sentimientos, los motivos y las diferencias entre los individuos prepararon el

camino hacia las teorías de las necesidades (Rivas, 1996).

47




El término “motivación”, como la mayor parte de las palabras

interesantes, encierra muchos significados. Pero cuando se trata de establecer un

examen riguroso de la evolución de un concepto, esa pluralidad de significados,

lejos de ser una ventaja, se presenta como uno de los mayores obstáculos, causa

de innumerables tropiezos y malentendidos (Rivas, 1996, pág. 19).

La primera sorpresa surge al observar que algunos autores emplean el

vocablo “impulso” donde otros utilizan el de “motivación”. Lo que para uno es

ejemplo claro de conducta motivada, puede ser no válido para otro, por

considerarlo un reflejo o un acontecimiento trivial (Rivas, 1996, pág. 19).

La incomunicación ha llegado a alcanzar tal proporción que hay quien ha

propuesto erradicar el uso de esos conceptos, o limitarlos a funciones tan

corpóreas como el hambre, la sed o el sexo. Sin embargo, cuanto más se intenta

evitar esos términos, más parece que se empeñan ellos en aparecer, a veces bajo

nuevas formas o contextos. Negar la presencia de la motivación en la conducta

humana (o animal) es negar la evidencia. Muchas son las ciencias a las que les

interesa este concepto, y resulta particularmente necesario para las disciplinas

relacionadas con el comportamiento (Rivas, 1996, pág. 20).

¿Sigue hoy todavía viva la idea de principios de siglo en abundantes

espíritus? ¿Pagar suficientemente basta para que el hombre trabaje y se sienta

motivado, pues el trabajador actúa por estímulos externos? ¿Quién responde?

Partiendo de esa base, se explica que Taylor pensara en cómo conseguir

aumentar los salarios, hecho que haría más feliz al trabajador, disminuyendo así

su conflictividad. Desde las enunciaciones de su “escuela clásica” nos dice: “La

solución se encuentra en el empleo exhaustivo de medios matemáticos y

técnicos. Organizar, aplicar métodos y tiempos, asignar tareas, controlar,

optimizar la producción” (López, 2001, pág. 32).

El principio es: obtengamos producciones que incrementen de modo

significativo los resultados históricos y proporcionen más beneficio a las

48




empresas y así habrá más dinero para repartir y, por ende, más dinero para los

trabajadores. Como es esto lo quieren, ¡pues ya está! Nos correspondía un papel

muy pobre, acotado por el cronometro, el ajeno y exhaustivo diseño de puestos,

así como la planificación hasta el último detalle de las tareas, que, a la fuerza, se

volvían repetitivas maquinales. Pero, ¿y la satisfacción del hombre en el trabajo?

¿Y el hombre feliz? ¿No son la satisfacción y la motivación las piezas centrales

para el rendimiento y la eficacia a corto y largo plazo? (López, 2001, págs.

32,33).

Justificación

Se plantea un plan de motivación e incentivos con el objetivo de aportar

a FABREC EP. Un sistema que mejore la calidad de vida laboral, y, además para

que el trabajo realizado por el personal sea valorado y reconocido. La propuesta

permitirá un mejor desempeño ya que generará satisfacción al desarrollar las

actividades diarias motivados a trabajar para una empresa que se preocupa por

el bienestar de su personal. Con esto la empresa obtendrá mayores resultados a

los esperados en su plan de trabajo.

Misión de la propuesta

Diseñar un plan de motivación e incentivos para fortalecer el clima

laboral, la productividad y la estabilidad laboral de todos los colaboradores de la

empresa Fabricamos Ecuador.

Visión de la propuesta

Para el año 2020 contar con una cultura corporativa donde prevalezca los

sistemas de motivación de todos los colaboradores, el cumplimiento de

objetivos empresariales y mejoramiento de la imagen corporativa.

49




Objetivo General

Influir positivamente en la actitud del personal a realizar su trabajo con

compromiso y eficacia que conlleve a mejorar índices de productividad y calidad

de vida laboral.

Objetivos Específicos

Levantar información sobre la motivación existente en la empresa e

identificar falencias para mejorarlas.

Generar estrategias para realizar incentivos.

Desarrollar un plan de motivación alineado a los objetivos de la empresa.

Orientación para el estudio

Propiciar un ambiente laboral óptimo

Mejorar la calidad de vida laboral

Generar compromiso laboral con la empresa

Elevar el rendimiento en el área de producción

Base Legal

En el artículo 326 literal 5 de la Constitución de la República del Ecuador

se establece que “Toda persona tendré derecho a desarrollar sus labores en un

ambiente adecuado y propicio, que garantice su salud, integridad y seguridad,

higiene y bienestar” (Ecuador, 2008, pág. 130).

EL Plan Nacional del Buen Vivir del Ecuador 2013-2017 en su objetivo

número 9, “Garantizar el trabajo digno en todas sus formas” Literal 9.3.e.

“Establecer mecanismos que aseguren entornos laborables accesibles y que

ofrezcan condiciones saludables y seguras, que prevengan y minimicen los

50




riesgos del trabajo.” Y el literal 9.5.a “Fomentar la capacitación tanto de

trabajadores y trabajadoras, como de personas en búsqueda de trabajo, con el

objeto de mejorar su desempeño, productividad empleabilidad, permanencia en

el trabajo y su realización personal” (Secretaría Nacional de Planificación y

Desarrollo, 2013).

Marco Teórico

Motivación

La motivación es un aspecto de enorme relevancia en las diversas áreas

de la vida, entre ellas la educativa y la laboral, por cuanto orienta las acciones y

se conforma así en un elemento central que conduce lo que la persona realiza y

hacia qué objetivos se dirige. De acuerdo con Santrock, año 2002, afirmó que la

motivación es “el conjunto de razones por las que las personas se comportan de

las formas en que lo hacen. El comportamiento motivado es vigoroso, dirigido y

sostenido” (Pereira, 2009, pág. 1). La motivación es la que hace que el

comportamiento de las personas sea apto para comprometerse y laborar hacia el

mismo objetivo de la organización, por lo tanto, es uno de los factores a ser

tomados en cuenta para mejorar los índices de productividad y absentismo

laboral que presenta la empresa.

Impulsos motivacionales

Las personas tienden a desarrollar impulsos motivacionales como

resultado del ambiente cultural en el que viven, impulsos que afectan la manera

en que consideran su trabajo y enfrentan la vida. Gran parte del interés de estos

modelos de motivación se generó con las investigaciones de David C

McClelland. (Newstrom, 2003, pág. 122)

Motivación hacia el logro

51




Es el impulso que sienten algunas personas para buscar y lograr

objetivos. Un sujeto con este impulso desea lograr objetivos y ascender en la

escalera del éxito. Los logros parecen tener importancia principalmente por sí

mismos, no solo por las recompensas que los acompañen. Hay diversas

características que define a los empleados orientados a logros. Trabajan más

intensamente cuando perciben que se les dará crédito personal, por sus esfuerzos,

existe riesgo apenas moderado de fracaso y se les brinda retroalimentación

específica sobre su rendimiento. (Newstrom, 2003, pág. 123)

Motivación hacia la afiliación

Es el impulso que sienten las personas de relacionarse socialmente. Las

comparaciones de los empleados motivados hacia los logros y hacia la afiliación,

indican la manera en que ambos modelos influyen en el comportamiento. Las

personas orientadas hacia los logros trabajan más intensamente cuando sus

superiores les proporcionan evaluaciones detalladas de su comportamiento en el

trabajo. Sin embargo, los individuos motivados hacia la afiliación trabajan mejor

si se les felicita por sus actitudes favorables y su cooperación. (Newstrom, 2003,

pág. 123)

Motivación hacia el poder

Es impulso para tratar de cambiar a personas y situaciones. Quienes

actúan con este tipo de motivación desean influir en la organización y están

dispuestas a asumir riesgos para ello. Una vez que obt5ienen el poder pueden

usarlo de manera constructiva o destructiva. Las personas motivadas hacia el

poder son gerentes excelentes si su impulso es de poder institucional, no de poder

personal. (Newstrom, 2003, pág. 124)

La motivación humana

52




De los factores internos que influyen en la conducta humana, daremos

especial atención a la motivación. Es difícil comprender el comportamiento de

las personas sin tener un mínimo conocimiento de lo que lo motiva. No es fácil

definir exactamente el concepto de motivación, pues se utiliza en sentidos

diversos. De manera general motivo es todo lo que impulsa a una persona a

actuar de determinada manera o que da origen, por lo menos, a una tendencia

concreta, a un comportamiento específico (Chiavenato, 2011, pág. 41).

Ciclo Motivacional

Idalberto Chiavenato (2011) El ciclo motivacional empieza con el

surgimiento de una necesidad, una fuerza dinámica y persistente que origina el

comportamiento. Cada vez que surge una necesidad, ésta rompe el estado de

equilibrio del organismo y produce un estado de tensión, insatisfacción,

incomodidad y desequilibrio. Ese estado lleva al individuo a un comportamiento

o acción capaz de aliviar la tensión o de liberarlo de la incomodidad y del

desequilibrio (pág. 42).

Teoría de los dos factores de Herzber

Factores Higiénicos

La expresión higiene refleja precisamente su carácter preventivo y

profiláctico e indica que están destinados únicamente a evitar fuentes de

insatisfacción en el ambiente o amenazas potenciales al equilibrio. Si estos

factores higiénicos son óptimos, únicamente evitan la insatisfacción, ya que su

influencia sobre la conducta no logra elevar la satisfacción de manera sustancial

y duradera. Pero, si son precarios, provocan insatisfacción, por lo que se les

llama factores de insatisfacción. Comprenden (Chiavenato, 2011, pág. 45).

Condiciones de trabajo y bienestar.

Políticas de la organización y administración.

53




Relaciones con el supervisor.

Competencia técnica del supervisor.

Salario y remuneración.

Seguridad en el puesto.

Relaciones con los colegas.

Los factores higiénicos constituyen el contexto del puesto.

Factores motivacionales

Se refieren al contenido del puesto, a las tareas y las obligaciones

relacionados con éste; producen un efecto de satisfacción duradera y un aumento

de la productividad muy superior a los niveles normales. El término motivación

comprende sentimientos de realización, de crecimiento y de reconocimiento

profesional, que se manifiestan por medio de la realización de tareas y

actividades que ofrecen desafío y tienen significado en el trabajo. Si los factores

motivacionales son óptimos, elevan la satisfacción; si son precarios, provocan la

ausencia de satisfacción. Por eso se les denominan factores de satisfacción.

Constituyen el contenido del puesto en sí y comprenden (Chiavenato, 2011, pág.

45).

Delegación de responsabilidad.

Libertad para decidir cómo realizar un trabajo.

Posibilidades de ascenso.

Utilización plena de las habilidades personales.

Formulación de objetivos y evaluación relacionada con éstos.

Simplificación del puesto (por quien lo desempeña).

Ampliación o enriquecimiento del puesto (horizontal o verticalmente).

En esencia, la teoría de los factores afirma que:

54




La satisfacción en el puesto es función del contenido o de las actividades

desafiantes y estimulantes del puesto: éstos son los llamados factores

motivacionales (Chiavenato, 2011, pág. 45).

La insatisfacción en el puesto es función del ambiente, de la supervisión,

de los colegas y del contexto general del puesto: son los llamados factores

higiénicos (Chiavenato, 2011, págs. 45,46).

El Modelo contingencial de motivación de Vroom

La teoría de motivación de Víctor H. Vroom se limita a la motivación

para producir, rechaza nociones preconcebidas y reconoce las diferencias

individuales. De acuerdo con Vroom, en cada individuo existen tres factores que

determinan su motivación para producir (Chiavenato, 2011, pág. 47).

Los objetivos individuales, es decir, la fuerza del deseo para alcanzar-

objetivos

La relación que el individuo percibe entre productividad y logro de sus

objetivos individuales

La capacidad del individuo para influir en su propio nivel de

productividad, a medida que cree influir en él

Según Vroom una persona puede desear aumentar la productividad cuando

se dan tres condiciones.

Objetivos personales

Éstos pueden incluir dinero, seguridad en el puesto, aceptación social,

reconocimiento y trabajo interesante. Existen otras combinaciones de objetivos

que una persona puede tratar de satisfacer al mismo tiempo (Chiavenato, 2011,

pág. 47).

55




Relación percibida entre logro de los objetivos y alta productividad

Si un objetivo importante del trabajador es tener un salario elevado y

trabaja con base en la remuneración por la producción, tendrá una fuerte

motivación para producir más. Pero si es más importante su necesidad de

aceptación social en su grupo, tendrá una productividad inferior al nivel que

considere como patrón informal de producción. Producir más puede costarle el

rechazo de sus compañeros (Chiavenato, 2011, pág. 47).

Percepción de su influencia en su productividad

Si un empleado cree que la realización de un gran esfuerzo tiene poco

efecto en el resultado, tenderá a no esforzarse mucho, como ocurre con personas

en un puesto sin la capacitación adecuada o con un operario en una línea de

montaje con velocidad fija (Chiavenato, 2011, pág. 47).

Teoría de las expectativas

En sus trabajos sobre motivación, Lawler III encontró contundentes

evidencias de que el dinero motiva el desempeño y ciertos comportamientos,

como el compañerismo y la dedicación a la organización. A pesar del resultado

obvio, encontró que el dinero presenta poco poder motivacional en virtud de su

aplicación incorrecta en la mayoría de las organizaciones. En muchas de ellas,

la relación no consistente entre dinero y desempeño se debe a varias razones

(Chiavenato, 2011, pág. 48).

El dinero no tiene fuerza como un incentivo debido a que el tiempo que

transcurre entre el desempeño y este incentivo es muy largo lo que conlleva a

una débil motivación. Por otra parte, las evaluaciones del desempeño los

gerentes y evaluadores no lo toman como un diferenciador salarial puesto que

los colaboradores que estén con menor desempeño son reacios como para

56




recibir un menor incentivo salarial, por lo tanto, los salarios se destinan sin tomar

en cuenta un menor o mayor desempeño. Se debe recordar que el dinero es una

principal motivación de las personas para trabajaren una organización

(Chiavenato, 2011, pág. 49).

Lawler III concluye que existen dos bases sólidas para su teoría:

Las personas desean el dinero porque éste les permite no sólo

satisfacer sus necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también

sus necesidades sociales, de estima y de autorrealización. El dinero

es un medio y no un fin en sí mismo. Con él se adquieren muchas

cosas que satisfacen múltiples necesidades personales (Chiavenato,

2011, pág. 49).

Si las personas perciben y creen que su desempeño es tanta posible

como necesario para obtener más dinero, sin duda se desempeñarán

de la mejor manera posible. Sólo se necesita establecer ese tipo de

percepción (Chiavenato, 2011, pág. 49)

Clima Organizacional

El clima organizacional guarda estrecha relación con el grado de

motivación de sus integrantes. Cuando ésta es alta, el clima organizacional sube

y se traduce en relaciones de satisfacción, ánimo, interés, colaboración, etcétera.

Sin embargo, cuando la motivación entre los miembros es baja, ya sea por

frustración o por barreras en la satisfacción de las necesidades, el clima

organizacional tiende a bajar, y se caracteriza por estados de depresión,

desinterés, apatía, insatisfacción, y en casos extremos, por estados de

agresividad, tumulto, inconformidad, comunes en los enfrentamientos frontales

con la organización (huelgas o manifestaciones) (Chiavenato, 2011, pág. 49).

57




Atkinson, J. W elaboró un modelo para estudiar la conducta motivacional

en el que considera los determinantes ambientales de la motivación. Ese modelo

se basa en las premisas siguientes (Chiavenato, 2011, pág. 49).

Las personas tienen necesidades básicas que representan

comportamientos en la conducta cuando se estimulan o provocan, de si se

provocan o no esos motivos depende el ambiente que perciben las personas. Los

cambios en dicho ambiente ocasionarán cambios en la motivación estimulada o

provocada, todo tipo de motivación está orientada a satisfacer algún tipo de

necesidad. El patrón de motivación define la conducta, por lo tanto, un cambio

en el patrón produce un cambio en ella (Chiavenato, 2011, págs. 49,50).

“El clima organizacional se refiere al ambiente interno entre los

miembros de la organización, y se relaciona íntimamente con el grado de

motivación de sus integrantes” (Chiavenato, 2011, pág. 50).

Es por ello que se ha propuesto un plan de motivación para mejorar el

clima laboral ya que la motivación afecta positiva o negativamente en el entorno

que rodea al personal de la empresa y por ende repercute en la productividad y

desempeño laboral. Por lo tanto, la propuesta es viable para contribuir a que la

empresa tenga una mejora continua.

Motivación Intrínseca y Extrínseca

Ajello en el año 2003 señala que la motivación intrínseca se refiere a

aquellas situaciones donde la persona realiza actividades por el gusto de

hacerlas, independientemente de si obtiene un reconocimiento o no. La

motivación extrínseca, por su parte, obedece a situaciones donde la persona se

implica en actividades principalmente con fines instrumentales o por motivos

externos a la actividad misma, como podría ser obtener una recompensa (Pereira,

2009, pág. 13).

58




La motivación intrínseca se fundamenta en factores internos, como la

autodeterminación, la curiosidad, el desafío y el esfuerzo. Respecto de estos

tipos de motivación, se puede observar que ciertas personas se aplican en sus

estudios, porque desean obtener buenas calificaciones o para evitar la

desaprobación de la madre o el padre; es decir, están motivadas extrínsecamente.

Otras lo hacen porque están motivadas internamente a obtener niveles altos de

desempeño académico (Pereira, 2009, pág. 13).

Incentivos

Werther & Davis (2008, págs. 372, 373) señalan, “Los incentivos pueden

constituir el total de la compensación, o pueden ser un suplemento dentro de un

enfoque más tradicional de sueldos y salarios”.

DESARROLLO DEL PLAN DE MOTIVACIÓN PARA

MEJORAR EL CLIMA LABORAL DE FABREC EP.

En el plan motivacional se va a desarrollar componentes fundamentales para

motivar al personal, como son los siguientes:

Taller supervisión eficaz para mandos intermedios

Taller de motivación

Actividades de Integración

Incentivos

1. Taller Supervisión eficaz para mandos intermedios

Objetivo

Capacitar a los supervisores para mejorar la supervisión y fomentar

equidad en el trato al personal.

59




Resultados esperados

Un adecuado ambiente de trabajo, bajo la influencia de la supervisión.

Cronograma sugerido

Tabla 11 Taller N° 1


Video de Bienvenida

Gráfico 4 Video Actitud positiva

Fuente: https://www.youtube.com/watch?v=EcUdD9TAsQM

Video: Actitud Positiva

Tiempo: Dos minutos, treinta y ocho segundos

Inicio Integrantes

6/11/2017 Supervisores producción

Tiempo Actividad Responsable

08h00-08h20 Bienvenida Analista de Talento Humano

08h20-09h20 Exposición de temas Analista de Talento Humano

09h20-10h00 Dinámica confeccionando al líder perfecto Analista de Talento Humano

Taller Supervisión eficaz para mandos intermedios

https://www.youtube.com/watch?v=EcUdD9TAsQM

60




Link: https://www.youtube.com/watch?v=EcUdD9TAsQM

Reglas de Oro

Poner en silencio el celular

Tener predisposición para participar en el taller

Video para iniciar la presentación del taller

Gráfico 5 Video El error más común de los líderes

Fuente: https://www.youtube.com/watch?v=AR0LJljCIgk

Video: El error más común de los líderes

Link: https://www.youtube.com/watch?v=AR0LJljCIgk

Tiempo: 5:44 min.

Supervisión eficaz mandos intermedios

(Diapositiva 1)

El mando

El mando responde a las expectativas de la dirección así como a las expectativas

del personal que tiene a su cargo, también debe tener la capacidad de cumplir

https://www.youtube.com/watch?v=AR0LJljCIgk

https://www.youtube.com/watch?v=AR0LJljCIgk

61




con las expectativas de los otros supervisores y mandos que trabajen en su

entorno (Pascual, 2007, pág. 17).

Persona que logra que otras cooperen con ella

Decide lo que hay que hacer

Consigue que otros lo hagan

Lleva a la práctica decisiones suyas o de sus directivos con el máximo

éxito y al menor coste posible

Supervisa y crea las condiciones necesarias para la utilización óptima de

los recursos de la empresa

(Diapositiva 2)

Expectativas de la Dirección

Ser eficaces

Con las tareas

Con las personas

Con los recursos

Armonizadores de conflictos

Flexibles

Identificados con la Dirección

(Diapositiva 3)

Expectativas del personal

Tomar decisiones competentes

62




Técnicamente

De organización

Ser humanos

En el trato

Ser defensores

De sus aspiraciones ante la dirección

Ser honestos

(Diapositiva 4)

Funciones del mando

Planificar

Tener un plan concreto que refleje que es lo que queremos y a donde

queremos llegar.

Organizar

Establecer todo tipo de recursos que vamos a necesitar para cumplir los

objetivos.

Dirigir

Decidir quién hace que, con qué recursos y cuáles son las tareas que nos

reservamos para realizar nosotros.

Controlar

63




Asegurarnos de que las cosas están saliendo como nosotros planificamos,

organizamos y mandamos hacer.

(Diapositiva 5)

Cuando controlamos con la intención real de ayudar a nuestros colaboradores a

conseguir sus objetivos “que es en lo que consiste su trabajo” estamos

llevando a cabo una acción de motivación. Resulta bastante más motivante para

nuestro equipo que dediquemos nuestro esfuerzo en apoyarles, que simplemente

recordarles sus obligaciones.

“Lo relevante no es tanto qué hacemos sino cómo lo hacemos”

(Diapositiva 6)

El control es la función ejecutiva más relevante, y en muchas ocasiones cuesta

trabajo controlar.

Nos da pereza

No resulta grato

Nos auto-convencemos que no es necesario

Nos convencemos que necesitamos el tiempo para otras cosas (¿más

importantes?), y, en consecuencia:

No dedicamos a controlar o supervisar todo el tiempo y el esfuerzo que

debiéramos.

Es esa, en muchas ocasiones, la razón de nuestros fracasos.

Las cuatro funciones ejecutivas, bien realizadas, nos permitirán conseguir, de

forma transversal, llevar a cabo acciones de Motivación.

64




(Diapositiva 7)

Habilidades que debe poseer el mando

Habilidad para organizar y dirigir las actividades en el trabajo de los

demás

Saber comprender las distintas reacciones de la conducta humana (suyas

y de los demás)

Dominio para afrontar las más diversas situaciones

Habilidad para mantener un control emocional tanto de sí mismo como

de los otros

Saber tomar decisiones prácticas

(Diapositiva 8)

La importancia de actitud

La actitud, es la forma como vemos mentalmente las cosas.

Positiva y entusiasta

Ver nuestro trabajo como un reto, aceptando que hemos de atravesar

etapas fáciles y difíciles, gratificantes y frustrantes.

Negativa

Si lo vemos únicamente como una necesidad para sobrevivir y un cúmulo

de situaciones negativas que nos hacen infelices, afectará a nuestro

puesto de trabajo, a nosotros mismos y, en consecuencia, a nuestros

colaboradores.

Todo lo que haga y cualquier punto de vista que asuma se reflejará en las

actitudes de los miembros de su equipo

65




Dinámica confeccionando al líder perfecto

Objetivo

Conocer las características y cualidades más importantes de un líder

Resultado esperado

Concientizar en supervisores un buen liderazgo.

Desarrollo

La dinámica parte de diferentes anuncios de empleo donde se busca a un

directivo para una empresa, cada supervisor elige la oferta que más le satisface

personalmente, y se forman grupos en torno a cada anuncio.

De forma conjunta los miembros de cada equipo elaboran una lista con las

habilidades que consideran importantes para llevar a cabo ese puesto y, tras

redactarla, se ponen en común con el resto de grupos, permitiendo conocer que

es un buen líder para cada uno de los participantes y cuáles son las habilidades

en que todos coinciden.

Materiales dinámica

Hojas

Esferos

2. Taller de Motivación

Objetivo

Propiciar conocimientos sobre motivación laboral.

66





Personal receptivo a los incentivos que se generarán posteriormente.

Cronograma sugerido

Tabla 12 Cronograma taller N° 2


Video de Bienvenida

Inicio

8/11/2017


Grupo N° 1



09h20-10h00 Dinámica de motivación Romper el Hielo Analista de Talento Humano

Grupo N° 2



11h20-12h00 Dinámica Romper el Hielo Analista de Talento Humano

Taller de Motivación

67




Gráfico 6 Video Charla motivacional mi villano favorito

Fuente: https://www.youtube.com/watch?v=bTRpqul7ps4

Video: Charla motivacional mi villano favorito

Tiempo: Dos minutos con seis segundos

Link: https://www.youtube.com/watch?v=bTRpqul7ps4

Reglas de Oro

Poner en silencio el celular

Tener predisposición para participar en el taller

Dirigido a supervisor y personal a su cargo

Asistencia de un módulo por grupo

Video para iniciar la presentación del taller

https://www.youtube.com/watch?v=bTRpqul7ps4

https://www.youtube.com/watch?v=bTRpqul7ps4

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Gráfico 7 Video El mejor video de motivación

Fuente: https://www.youtube.com/watch?v=DZnxwKUViY4

Video: El mejor video de motivación

Tiempo: dos minutos cincuenta y cuatro segundos

Link: https://www.youtube.com/watch?v=DZnxwKUViY4

La Motivación laboral

(Diapositiva 1)

La motivación

“Es el conjunto de razones por las que las personas se comportan de las formas

en que lo hacen. El comportamiento motivado es vigoroso, dirigido y sostenido”

(Pereira, 2009, pág. 1)

Impulsos motivacionales

Las personas tienden a desarrollar impulsos motivacionales como resultado del

ambiente cultural en el que viven, impulsos que afectan la manera en que

consideran su trabajo y enfrentan la vida. (Newstrom, 2003, pág. 122).

https://www.youtube.com/watch?v=DZnxwKUViY4

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(Diapositiva 2)

Motivación hacia el logro

Es el impulso que sienten algunas personas para buscar y lograr

objetivos. Un sujeto con este impulso desea lograr objetivos y ascender

en la escalera del éxito (Newstrom, 2003, pág. 123).

Motivación hacia la afiliación

Es el impulso que sienten las personas de relacionarse socialmente. Las

personas motivadas hacia la afiliación trabajan mejor si se les felicita por

sus actitudes favorables y su cooperación. (Newstrom, 2003, pág. 123).

Motivación hacia el poder

Es impulso para tratar de cambiar a personas y situaciones. Quienes

actúan con este tipo de motivación desean influir en la organización y

están dispuestas a asumir riesgos para ello (Newstrom, 2003, pág. 124).

(Diapositiva 3)

Motivación Intrínseca

La motivación intrínseca se refiere a aquellas situaciones donde la

persona realiza actividades por el gusto de hacerlas, independientemente

de si obtiene un reconocimiento o no.

Motivación Extrínseca

La motivación extrínseca, por su parte, obedece a situaciones donde la

persona se implica en actividades principalmente con fines

instrumentales o por motivos externos a la actividad misma, como podría

ser obtener una recompensa (Pereira, 2009, pág. 13).

(Diapositiva 4)

70




Clima laboral

Es el conjunto de circunstancias y condiciones que rodean a una persona en su

entorno laboral. Influye directamente en el grado de satisfacción y motivación

de los trabajadores, y, por ello en la productividad de la empresa y en la

consecución de sus objetivos (Zans, 2012, pág. 8).

Riesgos psicosociales

El acoso laboral o mobbing

Presión o maltrato psicológico en el ámbito laboral ejercido por una o

varias personas hacia un trabajador, durante un periodo de tiempo

prolongado (Zans, 2012, pág. 8)

El síndrome de burnout

Se produce cuando el colaborador sufre una sobresaturación de tareas. El

colaborador que sufre de este síndrome no es capaz de conseguir realizar

su trabajo lo que le va a producir insatisfacción e inseguridad. Puede

provocar cambios de conducta y quien lo padece lo niega (Zans, 2012,

pág. 8)

(Diapositiva 5)

Los incentivos

Es un reconocimiento que premia un resultado superior al exigible.

Incentivos no financieros

Por lo general, los incentivos se materializan en un pago monetario; sin embargo,

pueden también concederse en otras especies.

71




Programas de reconocimiento de méritos

Placas conmemorativas

Objetos deportivos o decorativos

Certificados

Días especiales de vacaciones con goce de sueldo

Dinámica Romper el Hielo

Objetivos

Conocer mejor a la persona con quien trabajan

Resultados Esperados

Mejorar las relaciones interpersonales

Desarrollo

En esta dinámica se divide al personal en parejas se les proporciona unos minutos

y hacer que se entreviste una persona a la otra, pueden ser la entrevista sobre su

vida o proporcionar un esquema de preguntas. Después de cumplido el tiempo

proporcionado reunir nuevamente a todos en grupo y que un integrante

de la pareja presente a la otra persona al grupo.

3. Actividades de integración

Campeonato Interno de Indor fútbol

72




Gráfico 8 Campeonato Indor fútbol

Fuente: www.google.com.ec

Objetivo

Integración, personal nuevo y antiguo

Mentes de colaboradores despejadas

Resultado esperado

mejorar las relaciones interpersonales.

Cronograma sugerido

Tabla 13 Cronograma campeonato Indor fútbol

http://www.google.com.ec/

73





Reglas de Oro

Formar equipos de mujeres y de hombres, uno por módulo

Contar con uniformes que identifique su equipo

El espacio físico lo conseguirá la empresa

La duración de los torneos será de acuerdo al número de equipos

inscritos.

Se aplicará un reglamento para el campeonato

Se gestionará las medallas y trofeos, como donación por parte de los altos

mandos de la empresa.

La inscripción tendrá un costo de un dólar por jugador, con este dinero

se contratará árbitros para cada partido.

Tiempo

Dos tiempos de 20 minutos cada uno, con un entretiempo de 10 min.

Integrantes

9 personas por equipo, 7 titulares, 2 suplentes

El mejor equipo (Best team)

Inicio Fin

inscripciones inscripciones

6/11/2017 10/11/2017


15H00-15H30 Inscripciones Auxiliar de Talento Humano

Inicio

campeonato

16/11/2017

Jueves/Viernes Actividad Responsable

16h40-17h30 Partido de indor fútbol Auxiliar de Talento Humano

Campeonato interno de indor fútbol

74




Gráfico 9 El mejor equipo


Objetivo

Estudiar las fortalezas y debilidades del equipo de trabajo


Potenciar las fortalezas

Mejorar las debilidades

Cronograma sugerido

Tabla 14 Cronograma Dinámica el mejor equipo

75





Reglas de oro

Se realiza por módulo

Debe participar todo el módulo

Desarrollo

Cada miembro debe escribir 3 fortalezas individuales en la tarjeta verde y 3 cosas

que debe tener un compañero para trabajar en su equipo en la tarjeta roja. Luego

se juntan todas las tarjetas verdes por un lado y las rojas por otro. Entonces, se

comprueba, se analiza cuál sería el equipo real (verde) y cual el equipo ideal

(rojo).

Materiales

Dos tarjetas, una verde y una roja, para cada participante

30 esferos

El comunicador


Grupo N° 1

08h00-08h30 Bienvenida Analista y auxiliar de

08h30-09h00 Desarrollo dinámica Talento Humano

09h00-09h30 Retroalimentación dinámica

Grupo N°2




Grupo N° 3




Dinámica El mejor equipo

76




Gráfico 10 El comunicador


Objetivo

Fomentar habilidades de comunicación


Mejorar la comunicación entre colaboradores

Prevenir la tergiversación de la información

Cronograma sugerido

Tabla 15 Cronograma dinámica El comunicador

77





Reglas de oro

Se realiza por módulo

Debe participar todo el módulo

Desarrollo

Una persona del grupo realiza un dibujo, oculto para los demás (se puede

arrancar con figuras geométricas o simples líneas). Luego, intenta dar

instrucciones al resto para que lo reproduzcan en sus papeles (por ejemplo,

dibuja un rectángulo apaisado a la derecha de la hoja). Al finalizar, se compara

el original con las reproducciones realizadas. Por lo general, las diferencias entre

las distintas versiones son tan grandes, que se dispara la reflexión acerca hablar,

escuchar e interpretar.

Materiales

Hojas de papel bond (30) por grupo

Lápices (30)


Grupo N° 1




Grupo N°2




Grupo N° 3




Dinámica El comunicador

78




4. Incentivos

Reconocimiento personal y laboral

Gráfico 11 Reconocimiento personal y laboral


Otorgar un reconocimiento a los colaboradores que cuenten con un buen

desempeño laboral, el mismo que será entregado por la gerencia de producción,

el cual será un diploma donde se reconozca lo valioso que es el trabajo del

colaborador para la empresa.

Objetivo

Demostrar aprecio por los colaboradores

Resultado esperado

Prevenir la rotación de personal

Aumentar el nivel de productividad y competitividad de la empresa

Tiempo

79




Mensual o trimestral

Reglas de oro

Se medirá el desempeño en base a la producción y a una evaluación del

desempeño 360°

Entregar el reconocimiento en una reunión con cada módulo

El gerente de producción será quién entregue el reconocimiento

Deberá estar presente un representante de Talento Humano, para

verificar que se cumpla con el reconocimiento y analizar las mejoras que

se deban hacer al mismo.

Si se aplica para el personal administrativo, el reconocimiento será

entregado por la gerencia administrativa

Integrantes

Colaboradores de producción

Colaboradores de Administración

Responsable

Departamento de Talento Humano

Departamento de Producción

Gerencia Administrativa

Cultura y valoración del compromiso mutuo

80




Gráfico 12 Cultura y valoración del compromiso


Socializar los principios y valores de la empresa. Que se genere coherencia entre

la cultura y los valores de la empresa. Se lo realizará al personal nuevo y antiguo

debido a que todos necesitan tener una inducción sobre los mismos para mejorar

la adhesión del personal con la empresa.

Objetivo

Adherir al personal con la empresa

Resultado esperado

Compromiso mutuo

Tiempo

La inducción se la realizará en diciembre del 2017

Reglas de oro

81




Todo el personal debe recibir la inducción de los valores y principios de

la empresa

Socializar la filosofía corporativa completa

Integrantes

Todo el personal de la empresa

Responsable


Flexibilidad laboral

Gráfico 13 Flexibilidad laboral


Reducir la jornada de trabajo de los días viernes, se lo va a realizar trabajando

en horario de lunes a jueves de ocho de la mañana a seis de la tarde, y el día

viernes de ocho de la mañana a doce del mediodía, lo que sería muy beneficioso

tanto para la empresa como para el personal, se puede retribuir las cuatro horas

restantes como canje por cuatro horas suplementarias.

Objetivos

82




Compromiso laboral

Resultado esperado

Reducir índices de absentismo

Reducir costos de horas suplementarias

Tiempo

Cuando la empresa labore en horario extendido

Reglas de Oro

Jornada laborar de lunes a jueves de 8:00 a 18:00

Jornada laboral días viernes de 8:00 a 12:00

La empresa deberá gestionar el recorrido para el horario de salida de

12:00

Si es necesario trabajar los días viernes jornada completa, se puede

aplicar el horario propuesto solamente el último viernes del mes de 8:00

a 12:00

Integrantes

Todo el personal que labora en la empresa

Responsable


Departamento de Producción

Tiempo libre por cumpleaños

83




Gráfico 14 Tiempo libre por cumpleaños


Se permitirá al personal, laborar solo hasta el mediodía en el día de su

cumpleaños, con pago del resto de las horas no laboradas.

Objetivo

Empoderar al personal con la empresa


Personal motivado e incentivado

Tiempo

El tiempo libre será desde el mediodía.

Reglas de Oro

Se verificará las fechas de nacimiento en la base de datos de Talento

Humano

84




La salida será al mediodía 12:00

El departamento de Talento Humano entregará una tarjeta de

felicitaciones

La empresa asumirá el pago de las cuatro horas restantes

Integrantes


Responsable


Ayuda escolar

Gráfico 15 Ayuda escolar


La ayuda está dirigida para los hijos del personal, se solicitará las notas de los

mismos, los que cumplan con un nivel académico establecido serán los

beneficiarios de esta ayuda. El costo de la lista de útiles podrá ser negociado con

los proveedores de la empresa, o con papelerías que deseen realizar campañas o

ventas de su producto en la empresa.

85




Objetivos

Mejorar la imagen empresarial en cuanto al bienestar del personal


Incentivar al personal

Fidelizar al personal

Reglas de Oro

La ayuda consistirá en la entrega de la lista de útiles para el periodo

escolar vigente

El promedio académico debe ser de 9,5/10

Un hijo con el mayor puntaje de un colaborador por módulo/

departamento

La empresa entregará esta ayuda al inicio de clases

Integrantes


Responsable


86




CAPÍTULO VI

6. Aspectos Administrativos

6.01 Recursos

6.01.01 Recursos Humanos

Población: 586 personas

Director: 1 persona

Investigador: 1 personas

Asesor: 2 personas

Tutor 1 persona

Lector 1 persona

6.01.01 Recursos tecnológicos

Proyector

Computador Portátil

Memory Flash

6.01.02 Infraestructura

Comedor de la empresa FABREC EP

6.02 Presupuesto

Tabla 16 Presupuesto

87




Fuente: Estudio de Campo, Empresa FABREC EP. 2017


Cantidad Descripción Valor Unitario Valor Total

1 Computador DELL procesador CORE I7 2016 900,00$ 900,00$

1 Proyector 150,00$ 150,00$

1 Memory Flash 4,00$ 4,00$

Subtotal 1.054,00$

Cantidad Descripción Valor Unitario Valor Total

100 Hojas 0,02$ 2,00$

30 Esferos 0,40$ 12,00$

Subtotal 14,00$

Total Parcial 1.068,00$

Imprevistos 10% 106,80$

Total General 1.174,80$

Recursos Tecnológicos

Suministros y Materiales

88



6.03 Cronograma

Tabla 17 Cronograma

Mes/Semana

Actividades 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

CAPÍTULO 1: Antecedentes

1.1 Contexto

1.2 Justificación

1.3 Definición del Problema

CAPÍTULO 2: Análisis de Involucrados

2.1 Mapeo de Involucrados

2.2 Matriz de Análisis de Involucrados

CAPÍTULO 3: Problemas y Objetivos

3.1 Árbol de Problemas

3.2 Árbol de Objetivos

CAPÍTULO 4: Análisis de Alternativas

4.1 Matriz de Análisis de Alternativas

4.2 Matriz de Análisis de Impacto Objetivos.

4.3 Diagrama de Estrategias

4.4 Matriz de Marco Lógico

CAPÍTULO 5: Propuesta

5.1 Antecedentes

5.2 Descripción

5.3 Formulación del Proceso de Aplicación de la Propuesta

CAPÍTULO 6: Aspectos Administrativos

6.1 Recursos

6.2 Presupuesto

6.3 Cronograma

CAPÍTULO 7: Conclusiones y Recomendaciones

7.1 Conclusiones

7.2 Recomendaciones

Mayo Junio Julio Agosto

89




90




CAPÍTULO VII

7. Conclusiones y Recomendaciones

7.01 Conclusiones

La problemática que presenta la empresa es el escaso compromiso por

parte de los colaboradores y las inadecuadas relaciones interpersonales, para

erradicar y prevenir el problema actual se propone un pan de motivación e

incentivos. Después de realizar la presente investigación se concluye lo

siguiente:

Se observa que el clima laboral está deteriorado lo que conlleva a tener

un escasa motivación y compromiso laboral por parte del personal, por

lo que es relevante tomar en cuenta los factores que lo afectan.

Existe una ineficaz supervisión en el área, que desencadena un ambiente

poco favorable y repercute en el desempeño del personal, el cual es

valorado a través de hojas de producción donde solo refleja datos

numéricos y no el estado de ánimo o actitud que tiene el personal frente

a la calidad de vida laboral

Se percibe que las relaciones interpersonales del área necesitan de la

intervención del departamento de Talento Humano ya que no son

óptimas, y se requiere de estas para que, en la jornada laboral no se

presenten conflictos o desacuerdos de tipo verbal.

91




7.02 Recomendaciones

Se sugiere a FABREC EP. la implementación del plan de motivación e

incentivos, desarrollado en este proyecto. Con la finalidad de generar

compromiso y un adecuado clima laboral para el desarrollo de las

actividades que realiza el personal, y así aportar al logro de los objetivos

empresariales.

Se recomienda realizar evaluaciones de clima laboral periódicamente

para poder tomar las respectivas acciones correctivas y preventivas,

logrando con esto establecer compromiso laboral y mejorar la calidad de

vida del personal en la empresa.

Respecto a las relaciones interpersonales se sugiere realizar

capacitaciones para mejorarlas. Así como también para prevenir

conflictos de relación y un inadecuado ambiente de trabajo. Teniendo en

cuenta tanto las relaciones ascendentes como descendentes.

92




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