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UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS DEL ÁREA DE VENTAS ESPECIALES
Y MARKETING DIGITAL DE DUPRĒE BASADO EN LA FILOSOFÍA LEAN
BOGOTÁ, COLOMBIA
2018
CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS DEL ÁREA DE VENTAS ESPECIALES
Y MARKETING DIGITAL DE DUPRĒE BASADO EN LA FILOSOFÍA LEAN
TRABAJO DE GRADO: MODALIDAD PASANTÍA
PRESENTADO POR
JUAN SEBASTIAN SERRATO MONROY
CÓD: 20131015025
DIRECTOR:
ING. CESAR ASDRALDO VARGAS HERNÁNDEZ
PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
BOGOTÁ, COLOMBIA
2018
Tabla de contenido
1) INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... 9
2) PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................................................... 10
3) FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ........................................................................... 11
4) JUSTIFICACIÓN........................................................................................................... 11
5) OBJETIVOS................................................................................................................... 12
5.1) Objetivo general ............................................................................................................ 12
5.2) Objetivos específicos .................................................................................................... 12
6) MARCO TEÓRICO ....................................................................................................... 13
6.1) Lean thinking ................................................................................................................ 13
6.1.1) Kaizen .................................................................................................................... 18
6.1.2) VSM - VALUE STREAM MAPPING .................................................................. 20
6.2) Sistema de gestión de calidad ....................................................................................... 22
7) METODOLOGÍA .......................................................................................................... 24
7.1) Fuentes de información ................................................................................................. 24
7.1.1) Información primaria ............................................................................................. 24
7.1.2) Información secundaria .......................................................................................... 25
8) CRONOGRAMA ........................................................................................................... 26
9) DIAGNÓSTICO DE LOS PROCESOS DEL ÁREA DE VENTAS ESPECIALES Y
MARKETING DIGITAL DE DUPRĒE ...................................................................................... 27
9.1) SECTOR DE VENTA DIRECTA ................................................................................ 27
9.2) INDUSTRIAS INCA S.A.S. – DUPRĔE ..................................................................... 30
9.2.1) Historia ................................................................................................................... 30
9.2.2) Estructura de la empresa ........................................................................................ 34
9.2.3) Locaciones de la compañía .................................................................................... 36
9.2.4) Desarrollo de la venta directa ................................................................................ 37
9.2.5) Red de transportes .................................................................................................. 40
9.2.6) Propuesta de valor de Duprēe ................................................................................ 41
9.2.7) SEGMENTACIÓN DE MERCADO Y PORTAFOLIO DE PRODUCTOS ........ 42
9.2.8) Canales alternativos de evacuación del inventario ................................................ 43
9.2.9) VENTAS ESPECIALES Y MARKETING DIGITAL. ........................................ 44
10) INFORMACIÓN NECESARIA PARA LA CARACTERIZACIÓN DE LOS
PROCESOS .................................................................................................................................. 63
10.1) Indicadores generales de la compañía ........................................................................ 63
10.2) Marketing digital (e-commerce) ................................................................................. 65
10.2.1) Dafiti .................................................................................................................... 66
10.2.2) Mercado Libre ...................................................................................................... 68
10.2.3) Geelbe .................................................................................................................. 70
10.3) Venta en conferencia de ventas .................................................................................. 71
10.4) Venta por subasta ........................................................................................................ 74
10.5) Venta de reciclaje. ....................................................................................................... 75
10.6) Total de ventas especiales y Marketing Digital .......................................................... 77
11) DISEÑO Y DOCUMENTACIÓN DE LOSPROCESOS DEL ÁREA DE VENTAS
ESPECIALES Y MARKETING DIGITAL ................................................................................. 79
11.1) Venta en conferencia de ventas .................................................................................. 80
11.2) Marketing Digital (e-commerce) ................................................................................ 83
11.3) Venta por subasta ........................................................................................................ 84
11.4) Venta de residuos sólidos reciclables ......................................................................... 87
11.5) Validación de formatos ............................................................................................... 88
12) PROPUESTAS DE MEJORA PARA EL ÁREA DE VENTAS ESPECIALES Y
MARKETING DIGITAL ............................................................................................................. 88
12.1) Mejoras de la venta en conferencia de ventas ............................................................. 89
12.2) Mejoras de la venta e-commerce. ............................................................................... 93
12.3) Mejoras de venta por subasta ...................................................................................... 96
12.4) Mejoras de venta de reciclaje ...................................................................................... 99
13) OTRAS CONTRIBUCIONES A LA EMPRESA ....................................................... 100
14) CONCLUSIONES ....................................................................................................... 101
15) BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 103
16) ANEXOS ...................................................................................................................... 104
Contenido de figuras
Figura 1. Casa Toyota. Figura realizada por la Escuela de Organización Industrial (E.O.I.),
aparece en el libro “Lean manufacturing Conceptos, técnicas e implantación”. ......................... 16
Figura 2. Esfera concéntrica del tipo 3: el Kaizen como principio teórico. Imagen tomada
del documento “Encontrando al Kaizen: Un análisis teórico de la Mejora Continua” ................. 19
Figura 3. Fuerza de ventas de Duprēe (Elaboración propia). ................................................ 28
Figura 4. Participación de Sur América en la venta directa (Elaboración propia basado en
informe de ACOEDI del año 2015) .............................................................................................. 29
Figura 5. Misión empresarial de Duprēe (Elaboración propia). .............................................. 31
Figura 6. Visión empresarial de Duprēe (Elaboración propia). ............................................... 32
Figura 7. Departamentos de la compañía (elaboración propia). .............................................. 35
Figura 8. Diagrama causal de la venta directa de Duprēe (Elaboración propia). ..................... 37
Figura 9. Almacén de producto terminado de Duprēe............................................................ 39
Figura 10. Línea de Picking de Duprēe. .................................................................................. 40
Figura 11. Red de transporte de suministro y despachos Duprēe Colombia, (realizada por
equipo de ingeniería de procesos). ................................................................................................ 41
Figura 12. Market Places de Duprēe (Elaboración propia). ..................................................... 47
Figura 13. Matriz FODA de e-commerce (Elaboración propia). ............................................ 50
Figura 14. Matriz FODA de Venta en conferencias (Elaboración propia). ............................ 54
Figura 15. Matriz FODA de Venta por subasta (Elaboración propia). ................................... 58
Figura 16. Matriz FODA de venta de Reciclaje, (Elaboración propia). ................................. 61
Figura 17. Venta total de Duprēe por campaña en miles de millones. Gráfica realizada por la
gerencia de logística. ..................................................................................................................... 63
Figura 18. Total de pedidos de Duprēe por campaña. Gráfica realizada por la gerencia de
logística. ........................................................................................................................................ 64
Figura 19. Nivel de ocupación del almacén de Duprēe por campaña. Gráfica realizada por
colaborador del almacén de producto terminado. ......................................................................... 65
Figura 20. Herramienta para ver informes de ventas en Dafiti. .............................................. 66
Figura 21. Gráfica de Pareto de ventas en Dafiti (Elaboración propia). ................................. 68
Figura 22. Herramienta para control de ventas en Mercado Libre. ........................................ 69
Figura 23. Gráfica de Pareto de ventas en Mercado Libre. ..................................................... 70
Figura 24. Grafica de ventas y pedidos a través de internet (Elaboración propia). ................ 71
Figura 25. Ventas y productos evacuados por la venta en conferencias (Elaboración propia).
....................................................................................................................................................... 72
Figura 26. Respuesta a las primeras dos preguntas de la encuesta de las gerentes de zona
(Elaboración propia). .................................................................................................................... 74
Figura 27. Formato para el control de participación en las subastas de Duprēe (Elaboración
propia). .......................................................................................................................................... 75
Figura 28. Gráfica de la Venta de reciclaje de Duprēe (Elaboración propia). ........................ 76
Figura 29. Ventas totales del área de Ventas especiales y Marketing digital. ........................ 78
Figura 30. Asignación de portafolio por zona Antes VS Después (Elaboración propia). ...... 81
Figura 31. Formato en Word para volantes informativos de venta en conferencias
(Elaboración propia). .................................................................................................................... 82
Figura 32. Formato para el control del porcentaje de recuperación de las subastas
diligenciado. .................................................................................................................................. 87
Figura 33. Soporte de reunión con las U.E.N para reservar el inventario de ventas especiales.
....................................................................................................................................................... 91
Contenido de Tablas
Tabla 1 Herramientas del Lean Manufacturing ___________________________________ 17
Tabla 2 Los 10 puntos claves del espíritu Kaizen _________________________________ 20
Tabla 3. Simbología Básica de un VSM. _______________________________________ 21
Tabla 4 Cronograma de actividades ___________________________________________ 26
Tabla 5 Portafolio de productos del catálogo ____________________________________ 42
Tabla 6. Indicadores de venta en conferencia. ___________________________________ 92
Tabla 7. Indicadores de e-commerce. __________________________________________ 94
Tabla 8. Indicadores de venta por subasta. ______________________________________ 98
Contenido de Anexos
Anexo A. Documento de procedimiento de e-commerce .................................................. 104
Anexo B. Formato para establecer los productos destinados para e-commerce ............ 107
Anexo C. Formato para establecer catálogo de campaña en Geelbe .............................. 108
Anexo D. Documento de procedimiento de venta en conferencia de ventas. .................. 109
Anexo E. Formato de condiciones comerciales para la venta en conferencias. .............. 113
Anexo F. Formato de Excel para volantes informativos .................................................. 114
Anexo G. Formato de encuesta para las Gerentes de Zona. ............................................ 115
Anexo H. Documento de procedimiento de gestión interna Canjes Ropa. ..................... 116
Anexo I. Documento de procedimiento de Venta por subasta. ........................................ 122
Anexo J. Formato para control de venta por subasta. ...................................................... 127
Anexo K. Formato de control del % de recuperación de la subasta. .............................. 129
Anexo L. Formato de control de participación de oferentes. ........................................... 130
Anexo M. Documento de procedimiento de venta de reciclaje. ....................................... 131
Anexo N. Lista de residuos sólidos reciclables que genera la compañía. ....................... 134
Anexo O. Documento de procedimiento de facturación venta directa. ........................... 136
Anexo P. Check list de facturación. .................................................................................... 142
Anexo Q. Documento de procedimiento de facturación de ventas a terceros. ............... 144
Anexo R. Diagrama VSM actual de e-commerce .............................................................. 146
Anexo S. Diagrama VSM propuesto de e-commerce ........................................................ 147
Anexo T. Diagrama VSM actual de la venta en conferencia de ventas. .......................... 148
Anexo U. Diagrama VSM propuesto de venta en conferencia de ventas. ....................... 149
Anexo V. VSM C&D. .......................................................................................................... 150
1) INTRODUCCIÓN
El negocio de la venta directa es una gran fuente de empleo en Colombia y muchas familias se
ven beneficiadas gracias a este sector, ya que representa una forma de ganar dinero en una
estructura multinivel. En el país existen una gran variedad de empresas que utilizan este tipo de
ventas para comercializar sus productos y como resultado de esta actividad empiezan a surgir
situaciones en las que es necesario establecer nuevas estrategias de venta, dada la variabilidad
del tipo de negocio.
Ya sea para recuperar recursos perdidos, suplir necesidades, para aumentar las utilidades o
incursionar en otros mercados, las empresas de venta directa crean iniciativas en las que se
proponen negocios diferentes a los que se realizan para cumplir con el objetivo principal de la
compañía.
En este documento encontrará una caracterización de las iniciativas de nuevos tipos de venta
en los que ha incursionado una de las empresas más representativas del negocio de la venta
directa en Colombia, Industrias Inca S.A.S. - DUPRĔE. Esta caracterización se hará bajo la
filosofía que ha empezado a adoptar la compañía (Lean thinking) y se utilizarán algunas
herramientas, definidas por el Lean Manufacturing, para lograr reducir los desperdicios de los
procesos de venta emergentes de la compañía.
2) PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
DUPRĒE es una empresa que surgió hace más de 50 años y posee cobertura a nivel nacional e
internacional. La organización se dedica al diseño, fabricación y comercialización de ropa,
productos de hogar, joyería y productos de cuidado personal a través de la venta directa. Durante
los últimos años la empresa ha centrado sus esfuerzos en convertirse en una compañía que se rija
bajo la filosofía Lean para reducir los desperdicios que surgen en el desarrollo de su actividad,
además pretende que sus procesos estén enfocados hacia la mejora continua. Por lo anterior, han
surgido cambios y movimientos procedimentales dentro de la organización, lo que ha afectado
las estructuras de las cadenas de valor y ha hecho pertinentes el diagnóstico y la mejora de los
procesos actuales. Según la filosofía de la empresa denominada DUPRĒE WAY, que está
fundamentada en la filosofía de TOYOTA, es necesario articular el conocimiento de cada uno de
los procesos que se desarrollan en la empresa para poder generar una sinergia que permita la
mejora continua.
El área de ventas especiales y marketing digital está encargada de generar procesos
innovadores que permitan la venta por canales alternativos a la comercialización directa. En un
mundo enmarcado dentro de la era digital, incluir la marca dentro de este mercado, implica que
la empresa se rige dentro de un marco prospectivista, es decir, con visión al futuro. Por este
motivo, en 2018 se crea la dependencia y se establece como objetivo dentro de los próximos
años, liderar las ventas en los diversos marketplaces por medio de estrategias de mercadeo.
Debido a la novedad de la dependencia y a que la mayoría de procesos se han venido
estructurando y mejorando a lo largo de este año, actualmente no se tienen documentados ni
actualizados los procesos que se llevan a cabo en esta área, lo que impide que surjan
oportunidades de mejora. Con el fin de contribuir al mantenimiento de la filosofía de la empresa,
se pretende generar un diagnóstico de los procesos del área con el fin de caracterizarlos y
proponer mejoras, teniendo en cuenta la importancia de estas técnicas, tanto dentro de la
organización como en el fortalecimiento de la marca.
3) FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Realizando la caracterización de los procesos del área de ventas especiales y marketing
digital de Duprēe, basándose en la filosofía lean, se puede pueden volver estos una ventaja
competitiva?
4) JUSTIFICACIÓN
La mejor forma para que una empresa pueda permanecer en el mercado es siendo flexible,
por esto DUPRĒE se ha visto en la necesidad de asumir una filosofía Lean que le otorgue esa
flexibilidad y enfoque sus procesos hacia la mejora continua. Para lograr una buena gestión de
los procesos DUPRĒE necesita tener un conocimiento claro de cómo se realizan actualmente
para poder generar propuestas de cambio o que refuercen y ayuden a cumplir los objetivos de la
empresa.
Una de las principales razones que tiene la empresa para realizar este diagnóstico es la
necesidad de entender cada uno de los procesos para identificar procedimientos, tareas o
actividades que se puedan mejorar, reducir o eliminar con el objetivo de disminuir desperdicios y
contribuir a que la calidad de los servicios y productos que ofrece DUPRĒE mejoren, orientando
cada uno de los procesos hacia la filosofía de la empresa y a que cada uno de ellos se articulen
para que pueda existir una verdadera sinergia entre ellos.
Para contribuir a al fortalecimiento del enfoque tiene la compañía hacia la mejora continua se
realizará una documentación clara y objetiva de los procesos, procedimientos, actores y tareas
del área. Por otro lado, para que todos estos procesos se desarrollen de manera adecuada y acorde
a las metas propuestas, se hace necesario la construcción de indicadores de gestión.
5) OBJETIVOS
5.1) Objetivo general
Caracterizar los procesos del área de ventas especiales y marketing digital de Duprēe basado
en la filosofía Lean.
5.2) Objetivos específicos
1. Realizar un diagnóstico de los procesos del área de ventas especiales y marketing digital
de duprēe.
2. Recopilar la información para caracterizar los procesos del área de ventas especiales y
marketing digital de duprēe.
3. Diseñar y documentar los procesos enmarcándolos en la filosofía Lean.
4. Establecer propuestas de mejora para los procesos estudiados.
5. Socializar el proyecto con las partes implicadas e interesadas en el mismo.
6) MARCO TEÓRICO
6.1) Lean thinking
A nivel global, las industrias se enfrentan al reto de implementar técnicas productivas y
organizacionales para cumplir sus objetivos. El pensamiento esbelto o pensamiento lean es una
filosofía que facilita la implementación de técnicas de mejora continua y gracias al modelo lean
manufacturing, se ha constituido como una alternativa que tiene potencial para que se considere
por cualquier empresa que quiera llegar a ser competitiva.
La filosofía lean y el modelo lean manufacturing tiene su origen en la empresa de automóviles
Toyota en los años 50. Con Taiicho Ohno a la cabeza, ingeniero de Toyota, la empresa estableció
las bases de un nuevo sistema de gestión denominado Justo a Tiempo (JIT por sus siglas en
inglés), este sistema también se conoció como “Sistema de Producción Toyota” o TPS y con su
implementación se buscaba dejar de producir más de la cuenta y empezar a producir solo lo que
era necesario por los clientes.
La base desde la que se fundamentan tanto la filosofía como el modelo productivo es que
siempre hay alternativas de mejora para llegar a la excelencia. Lean consiste en la aplicación
sistemática y continua de un conjunto de técnicas de fabricación que buscan mejorar cada uno de
los procesos de la empresa de forma que se reduzcan al máximo los desperdicios. Hay que
aclarar que más allá de las técnicas que se usan y las metodologías existentes, existe toda una
filosofía que esta de fondo en cada uno de los métodos.
Para continuar, se hace preciso dar una definición concreta de lo que es el Lean thinking.
Empezaremos por decir que es una filosofía de trabajo, basada en las personas, “que define la
forma de mejora continua de un sistema de producción focalizándose en identificar y eliminar
todo tipo de “desperdicios”, definidos éstos como aquellos procesos o actividades que usan más
recursos de los estrictamente necesarios” (Hernández Matías & Vizán Idoipe, 2013), esto con el
fin de eliminar todo lo que no agregue valor al bien o servicio que se ofrece.
En japonés a los desperdicios o despilfarros se les conoce como MUDA y hacen referencia a:
Sobreproducción: Se genera cuando se produce más de la cuenta por mala planeación de la
producción o capacidad sobrante. Este despilfarro resulta ser uno de los peores porque genera
otros desperdicios como tiempos innecesarios, transportes y movimientos y niveles más altos
de inventarios. La principal razón de que se genere este tipo de desperdicio es que la empresa
posee poca flexibilidad debido a la carencia o baja efectividad de comunicación o a la
fiabilidad de los procesos.
Tiempo de espera: Es el tiempo perdido que se genera en un proceso no balanceado. Esto se
genera porque no hay una planeación de las actividades adecuada o no se están aprovechando
de buena manera los recursos. Este desperdicio podría mejorarse estandarizando los
procesos, planificando las actividades, balanceando las líneas o capacitaciones a los
colaboradores, entre otros.
Transporte: Este desperdicio es generado por desplazamientos de recursos que resultan ser
innecesarios. Este desperdicio evita que los procesos se organicen en línea y puede afectar la
calidad de los materiales y productos ya que implica más manipulación de los mismos.
Exceso de procesado: Hace referencia a los reprocesos que puedan existir en las empresas
debido a la calidad de los materiales, productos y procesos. Al buscar la reducción de este
desperdicio al máximo posible se busca lograr una calidad a la primera, lo que quiere decir
que se generan procesos a prueba de errores y con la capacidad de responder ante problemas
que afecten su calidad.
Inventarios: Es la forma de desperdicio más clara ya que en el almacenamiento de productos
descontrolado muestra ineficiencias y problemas en el desarrollo de las actividades de la
empresa. Algunos de los impactos que pueden tener los inventarios son las altas tasas de
mantenimiento, que se pueden generar algunos costos difíciles de contabilizar, la
obsolescencia del producto que debe haber una mayor dependencia de los pronósticos de
ventas.
Movimientos: Está muy relacionado con el transporte pero se diferencia en que hace
referencia no a traslados de materiales o productos sino a actividades innecesarias que
generan que existan movimientos que no deberían hacer parte del proceso.
Defectos: Es uno de los desperdicios que se presentan más, a este desperdicio se le asocia
una tolerancia, en la mayor parte de los casos, pero lo que se busca es mantenerlo controlado
y en niveles de tolerancia aceptables para la empresa.
El objetivo principal que tiene esta filosofía es generar una cultura de mejora continua basada
en el desarrollo cotidiano y en equipo. Con esta filosofía se recomiendan varios métodos y
herramientas que pueden ser aplicados para la búsqueda de oportunidades de mejora pero lo
cierto es que cada una de estas herramientas y métodos deben adaptarse para cada caso en
concreto.
Los objetivos en la filosofía lean van a ser impulsados por las herramientas JIT y JIDOKA.
Justo a tiempo (JIT) significa producir los artículos necesarios en el momento indicado y en las
cantidades exactas. Por otra parte JIDOKA hace referencia la calidad a la primera, es decir, tener
la habilidad, en cada uno de los procesos, para determinar las no conformidades que se generan
en el proceso y poder corregirlas inmediatamente para que no pasen a la siguiente fase del
proceso. Estas dos herramientas son vistas como los pilares que en los que se fundamenta la
filosofía Lean para lograr:
Alcanzar niveles de calidad excelentes a nivel mundial, esto implica que los procesos sean
diseñados y desarrollados de manera que se obtenga calidad a la primera.
Reducir los costos en los que se incurre por la consecución del trabajo.
Reducir el Lead Time de cada uno de los procesos que se desarrollen en la compañía.
Aumentar la seguridad y flexibilidad de la empresa para que los cambios del entorno no
afecten de manera negativa el negocio.
La base de la filosofía es la estandarización para estabilizar cada uno de los procesos y,
sumado a esto, se piensa en la nivelación de las cargas de trabajo (heijunka) y la visión sostenida
de planteamientos para la mejora continua. Para lograrlo se tiene una serie de herramientas que
son la base (los cimientos de la casa de la Figura 1) para empezar a llegar al cumplimiento de
los objetivos planteados. A continuación podremos encontrar las herramientas tradicionales
usadas para el cumplimiento de los objetivos de las empresas que mantienen una filosofía Lean.
Figura 1. Casa Toyota. Figura realizada por la Escuela de Organización Industrial (E.O.I.), aparece en el libro
“Lean manufacturing Conceptos, técnicas e implantación”.
Tabla 1
Herramientas del Lean Manufacturing
Herramient
a
Descripción (Breve)
5 S’ Es una herramienta que permite generar un ambiente de trabajo limpio y
ordenado, esto ayudará a mejorar el flujo de las actividades, la salud y
seguridad en el trabajo y muchos otros factores que afectan el desarrollo
cotidiano de las actividades.
Control total
de la calidad
Permite mantener un proceso de verificación del estado actual de la calidad y
se enfoca en la búsqueda del mínimo de errores generados.
SMED Es una metodología para mejorar procesos, la aplicación más común es en la
reducción de tiempos de alistamiento en las maquinas.
Kanban Es un sistema de señales que permite el flujo de unidades a través de la línea
de producción por medio de una estrategia Pull. También facilita el flujo de
actividades en un proceso.
KPI’s Su traducción es “Indicadores clave de desempeño” y son las variables,
factores o unidades de medida que son considerados como clave para el
desarrollo de la actividad que realiza la compañía.
Control
estadístico del
proceso
Permite conseguir el producto con la calidad esperada y a la primera, es decir,
sin generar desperdicios. Por medio de herramientas estadísticas se realizan las
inferencias necesarias para tomar decisiones frente a las novedades que
puedan presentarse en cada proceso.
Seis Sigma Es una herramienta que busca controlar la variabilidad de un proceso
manteniéndola dentro de los límites de tolerancia necesarios para garantizar la
calidad de los productos.
Ciclo Deming Es conocido como el ciclo PHVA y funciona como metodología para lograr la
mejora continua.
Poka Yoke Su traducción es “Evitar equivocaciones” y su finalidad es crear formas de
reducir la variabilidad, equivocaciones, defectos, anomalías o novedades que
puedan presentarse por medio del diseño de actividades, procedimientos y
procesos que garanticen el entendimiento de todos los actores de la cadena de
suministro.
Caminata
Gemba
Es un recorrido que se hace la estación o área de trabajo para el que se
pretenden proponer actividades kaizen. Utilizando esta herramienta Lean
realizamos la acción de ir a observar el proceso, entender la manera como se
está desarrollando el trabajo, hacer preguntas y aprender para mejorar de
forma continua los procesos
Muestra algunas de las herramientas más usadas en la filosofía Lean (Elaboración propia)
6.1.1) Kaizen
Es un término japonés cuya traducción es “cambio para mejorar”, es decir que representa una
oportunidad para que la empresa pueda hacer las cosas mejor. La búsqueda de la mejora
continua que está inmersa en la filosofía Lean hace necesario que exista una continua y constante
orientación hacia la identificación de oportunidades Kaizen y para sean efectivas deben ir
acompañadas de cambios estructurales en la organización. Es fundamental que se genere un
cambio en la mentalidad y en la forma de hacer las cosas porque si esto no será posible realizar
las mejoras identificadas y no va a adoptarse una actitud de buscar la mejora continua, es decir
que no se actúa bajo la filosofía Lean.
El Kaizen es visto como un elemento que genera un impacto directo en la mejora de los
procesos gracias a la participación de los colaboradores, que ayudan a crear canales de
comunicación que permiten desarrollar cambios y a su vez harán que se disminuyan los
desperdicios de los procesos.
“El Kaizen es presentado bajo tres perspectivas o esferas, que incluyen una serie de principios
y técnicas” (Suárez Barraza & Miguel Dávila , 2009). Como afirman Suárez y Miguel (2009)
Bajo estas tres esferas mencionadas se pueden buscar ciertos enfoques de lo que es la definición
de Kaizen que para interés de este documento o bajo la filosofía Lean se va a enfocar en la
tercera perspectiva definida por Dean & Bowen:
La primera perspectiva bajo la cual se puede considerar el Kaizen es como filosofía
gerencial.
Existe otra perspectiva que establece al Kaizen como un elemento de TQM (Total
Quality Management).
Por último se establece al Kaizen como principio teórico de metodologías y técnicas
de mejora, como es el caso de la filosofía Lean junto con todas sus herramientas.
En la tabla 2 puede encontrar los diez puntos clave del Kaizen visto desde la tercera esfera
concéntrica antes mencionada. Y a continuación en la Figura 2 puede evidenciar que la tercera
perspectiva mencionada tiene mucha relación con lo que se ha dicho ya sobre la filosófia Lean.
Figura 2. Esfera concéntrica del tipo 3: el Kaizen como principio teórico.
Imagen tomada del documento “Encontrando al Kaizen: Un análisis teórico de la Mejora
Continua”
Tabla 2
Los 10 puntos claves del espíritu Kaizen
Nº Descripción
1. Abandonar las ideas fijas, rechazar el estado
actual de las cosas.
2. En lugar de explicar lo que no se puede hacer,
reflexione sobre cómo hacerlo.
3. Realizar inmediatamente las buenas propuestas
de mejora.
4. No buscar la perfección, ganar el 60% desde
ahora.
5. Corregir un error inmediatamente e in situ
6. Encontrar ideas en la dificultad.
7. Buscar la causa real, plantearse los 5 por qué y
buscar la solución.
8. Tener en cuenta las ideas de diez personas en
lugar de esperar la idea genial de una sola.
9. Probar y después validar.
10. La mejora es infinita.
Adaptación de la tabla 3 del Libro “Lean manufacturing Conceptos, técnicas e implantación”.
6.1.2) VSM - VALUE STREAM MAPPING
El VSM es una herramienta grafica que permite visualizar, detallar y entender un proceso y el
flujo de materiales e información necesarios para que un producto o servicio llegue al cliente. El
mapa de flujo de valor es una de las técnicas más utilizadas cuando se implementa el modelo
Lean Manufacturing ya que permite realizar el diagnostico de los procesos de una compañía a lo
largo de su cadena de suministro.
La implementación de esta herramienta grafica tiene la finalidad de encontrar oportunidades
Kaizen de mejora y que garanticen a la compañía que la use estar en una constante búsqueda de
oportunidades que permitan hacer el proceso más veloz, flexible y con calidad a la primera. Por
lo anterior es necesario crear un diagrama VSM actual del proceso y otro que permita ver cómo
debe ser el proceso que se está diagramando.
Tabla 3.
Simbología Básica de un VSM.
Imagen Definición
Este símbolo representa a los proveedores y
los clientes del proceso
Representa el transporte terrestre de la
mercancía
Es el equivalente a una operación durante el
proceso.
Flecha de empuje para conectar el flujo de
materiales entre operaciones cuándo este se
lleva a cabo mediante un sistema push.
Es la transmisión de información de forma
manual, es decir, personalmente.
Representa la información que es transmitida
de forma electrónica. Para este caso representa
la información que se transmite por correo
electrónico y por medio del SID.
Este símbolo representa los puntos dónde
deben realizarse eventos de mejora enfocado
en implementar la herramienta de Lean
Manufacturing expresada.
Muestra los tiempos de ciclo de las actividades
con el fin de identificar el Lead Time.
Muestra los símbolos usados en la construcción de los diagramas VSM (Elaboración propia).
6.2) Sistema de gestión de calidad
El sistema de gestión de calidad es una herramienta que le facilita a las empresas planear,
ejecutar y controlar las actividades necesarias para poder alcanzar un objetivo establecido. Con la
implementación de un sistema de gestión de calidad se busca garantizar estándares altos de
calidad para asegurar la satisfacción del cliente.
La organización que quiera hacer uso de esta herramienta debe establecer, documentar,
implementar, mantener y mejorar de forma continua su sistema de gestión de calidad. Para que el
SGC (sistema de gestión de calidad de ahora en adelante) funcione de la forma correcta se debe
mantener una documentación, que contenga la información sobre los procesos, con el objetivo de
ser un apoyo para la operación y que ayude a ejecutar los planes de la organización de la manera
esperada.
Existe una norma internacional (ISO 9001) que, independientemente de la actividad o el
tamaño de una empresa, establece los requisitos de un sistema de gestión de calidad. La versión
de la norma vigente es la del año 2015, en la que se tienen cambios fundamentales, los más
importantes, para el desarrollo de este documento, son:
La norma tiene un mayor énfasis en el enfoque basado en procesos. En esta versión de
la norma se le da mayor importancia a los insumos necesarios para desarrollar la
actividad de la organización, también aumentan los criterios y métodos de medición de
los procesos por medio de indicadores de desempeño para garantizar que los procesos
tengan un funcionamiento eficaz y puedan ser controlados de mejor manera.
Se incluye un apartado en el que se habla sobre la importancia de realizar un análisis
sobre el contexto socioeconómico de la empresa y la relación entre las partes
interesadas (internas y externas).
Se incluye el concepto de “pensamiento basado en riesgos”. Gracias a esta novedad en
la norma se hace mayor énfasis en las actividades de mantenimiento y mejora del
sistema de gestión de calidad de forma que se reduzca la incertidumbre que se tiene de
los resultados esperados.
7) METODOLOGÍA
De acuerdo a la finalidad de este proyecto se trata de una investigación aplicada ya que su
enfoque está dado hacia resolver una situación problemática específica, como es la falta de
información sobre los procesos para buscar implementar estrategias de mejora en el área de
Ventas Especiales y Marketing Digital. Esta investigación se caracteriza por ser de tipo:
Exploratorio: Dado que se basa en fuentes de información secundaria que permitirán obtener
conocimientos específicos sobre el funcionamiento del sistema y permitirán dar
cumplimiento a los objetivos planteados.
Descriptiva: Corresponde a la evaluación del estado actual del área de Ventas Especiales y
Marketing Digital de DUPRĔE para estructurar la documentación de los procesos que allí se
desarrollan y generar propuestas de mejora.
7.1) Fuentes de información
7.1.1) Información primaria
Las fuentes de información primaria serán:
Entrevistas al personal del área de Ventas especiales y Marketing Digital que posea
conocimientos específicos de cada uno de los procesos que allí se desarrollen de acuerdo a la
filosofía de la empresa.
Observación directa de las actividades inherentes al proceso, durante la que se identificará el
tiempo, los encargados, las entradas, actividades y salidas de cada proceso.
Revisión de la documentación actual de cada uno de los procesos de área de Ventas
especiales y Marketing Digital.
7.1.2) Información secundaria
Para la recolección de este tipo de información se recurrirá al marco referencial explicado
anteriormente. Como fuente principal para la documentación de procesos y procedimientos se
usaran herramientas lean para la reducción o eliminación de desperdicios. Es de esta manera que
la recolección de información primaria será usada para realizar comparaciones objetivas y
formular evaluaciones para el análisis de los procedimientos y los factores que afectan los
procesos del área de Ventas especiales y Marketing Digital de la empresa DUPRÉE.
Para el desarrollo del proyecto se cumplirán los objetivos siguiendo la metodología que se
presenta a continuación.
Para realizar el diagnostico de los procesos del área de Ventas Especiales y Marketing Digital
de DUPRĒE se van a identificar los actores que intervienen en los procesos y las relaciones
que tienen entre sí, el contexto en el que se están desarrollando los procesos actualmente,
también se analizaran los problemas que enfrenta cada uno de ellos y la importancia de estos
tienen dentro de la empresa.
Para recopilar la información necesaria para caracterizar los procesos del área de ventas
especiales y marketing digital de DUPRĒE, se van a identificar los recursos que se invierten
en los procesos, las ganancias que se están generando gracias a ellos, los tiempos requeridos
y el flujo de recursos para cada uno de ellos.
Al momento de diseñar y documentar los procesos se crearan los formatos necesarios para la
descripción y manejo de los procesos y también se crearán diagramas VSM que sirvan como
herramienta para la mejora continua. Los documentos que resulten de esta fase serán
realimentados con los encargados de cada subproceso, para verificar que representen la
realidad de estos.
Se realizará un análisis de la documentación resultado de la fase anterior para establecer
propuestas de mejora para los procesos estudiados. En esta fase se buscará establecer
indicadores de gestión para cada proceso.
En la última fase, se van a organizar algunas capacitaciones acerca del pensamiento Lean y
las implicaciones que puede tener en la empresa y en la búsqueda de la mejora continua.
Además de esto se realizara la presentación del proyecto al interior de la empresa.
8) CRONOGRAMA
Tabla 4
Cronograma de actividades
CRONOGRAMA
Actividad Tareas
Mes
1
Mes
2
Mes
3
Mes
4
diagnóstico de los
procesos del área
de ventas
especiales y
marketing digital
de duprēe
Identificación de los actores que están involucrados
Identificar el contexto actual de los procesos
Identificar y analizar problemas de los procesos del
área de ventas especiales y marketing digital
Importancia de estos procesos
Ventajas que proporcionan los procesos
Recopilar la
información para
caracterizar los
procesos del área
de ventas
especiales y
marketing digital
de duprēe
Identificar recursos asignados a los procesos
Utilidades generadas por cada proceso
Tiempos requeridos para cada uno de los procesos
del área
Recolectar información de la documentación
existente
Entrevistar a los encargados de cada proceso y
procedimiento
Identificar cómo es el flujo de los recursos
diseñar y
documentar los
procesos
diseñar formatos para la descripción y manejo de
procesos
Construir Diagramas VSM del área de ventas
especiales y marketing digital
Realimentar los diagramas y formatos construidos
establecer
propuestas de
mejora
Establecer indicadores de gestión
Formular propuestas de mejora
Socialización Socializar el trabajo realizado Muestra el tiempo disponible para cumplir con los objetivos (Elaboración propia)
9) DIAGNÓSTICO DE LOS PROCESOS DEL ÁREA DE VENTAS ESPECIALES Y
MARKETING DIGITAL DE DUPRĒE
Indutrias Inca S.A.S. – Duprēe es una empresa dedicada a la venta directa de productos. Para
dar inicio a este proyecto se identificó la necesidad de hacer un reconocimiento del sector de la
venta directa en Colombia, con el fin de entender el ambiente y las condiciones bajo las que la
empresa desarrolla sus actividades. El mapeo del sector también se realizó con el fin de mostrar a
las personas interesadas que el negocio de la venta directa tiene un gran impacto en el país.
9.1) SECTOR DE VENTA DIRECTA
“La venta directa es un canal de distribución al por menor, que se expande rápidamente y que
se basa principalmente en ser un negocio que requiere el contacto personal de los vendedores
independientes con el consumidor, por lo que ha sido calificada como un negocio de gente”
(ACOVEDI)
Dada la definición del negocio de la venta directa emitida por la Asociación Colombiana de
Venta Directa (ACOVEDI) se puede intuir que se trata de una alternativa de generación de
empleo que contribuye al crecimiento económico del país. Los vendedores directos no son,
generalmente, empleados pero si representan parte fundamental para el funcionamiento de las
empresas de este sector ya que son los encargados de realizar el contacto personal, que es la
clave de este negocio.
Puntualmente la venta directa hace referencia a la venta o comercialización de productos a
través de un colaborador externo a la empresa que se encarga de conseguir clientes y ofrecer
dichos productos para obtener una ganancia. De manera general al colaborador externo,
mencionado anteriormente, se le conoce como asesor o asesora (la mayoría resultan ser mujeres
cabeza de hogar), ellos compran los productos que ofrece la empresa con la posibilidad de
llevarlos a sus clientes (familiares, amigos y vecinos), que realizan el pedido con anterioridad, y
obtener una ganancia por hacer esto.
Los asesores y las asesoras son coordinados por personas denominadas gerentes de zona o
líderes de ventas que son seleccionados por la empresa comercializadora para realizar tareas
administrativas y de coordinación debido a su rendimiento, compromiso y al nivel de facturación
que tienen. Las líderes y gerentes de zona no tienen relación ni subordinación con la compañía y
además de esto reciben ingresos adicionales directamente relacionados con la cantidad de
asesoras a cargo y las ventas de las mismas.
Figura 3. Fuerza de ventas de Duprēe (Elaboración propia).
La Asociación Colombiana de Venta Directa (Acovedi) agrupa a las empresas más
importantes del sector en el país. El sector de venta directa en Colombia ha sido reconocido
como un sector de alto rendimiento según la WFDSA (Federación Mundial de Venta Directa
según sus siglas en inglés), este reconocimiento solo lo tienen 5 países en el mundo y, en
Latinoamérica, Colombia es el único que entra en la categoría de nivel platino en venta directa.
Adscritos a la asociación podemos encontrar a empresas como Belcorp, Avon, Amway,
Herbalife, Leonisa y Yanbal que aparecen como activas y representan la parte que más aporta al
sector. Como adscritos provisionales se encuentran Isagenix Colombia, Duprēe y HYCITE.
Para el año 2015 Colombia obtuvo ventas por $6.741 billones de pesos, lo que generó un
aumento del 7,8% de las ventas respecto del año 2014. ACOVEDI reportó que las compañías
asociadas generaron ventas, en el primer semestre de 2017, por un monto de $2.234 billones de
pesos, lo que representó una disminución del 1,6% con respecto al mismo periodo del año 2016
($2.270 billones de pesos). Según esta información se hace evidente que el sector también fue
afectado como otros debido al contexto económico y social del país pero se espera un gran
crecimiento debido a la firma del acuerdo de paz.
“Hoy Colombia enfrenta desafíos que obligan a las compañías a innovar y tener una
propuesta de valor” (ACOVEDI, 2017).En los informes emitidos por la asociación también se
puede identificar que en América Latina Colombia ocupa el tercer puesto precedido por México
y Brasil, en segundo y primer lugar respectivamente.
Figura 4. Participación de Sur América en la venta directa (Elaboración propia basado en informe de ACOEDI del
año 2015)
36,2%
27,5%
9,8%
8,2%
6,4%
3,8% 3,3%
2,3%
1,3%
0,9%
0,3%
Brasil
México
Colombia
Argentina
Perú
Ecuador
Otros de sur América
Chile
Bolivia
Venezuela
Uruguay
9.2) INDUSTRIAS INCA S.A.S. – DUPRĔE
9.2.1) Historia
En 1954 ocurrieron muchos eventos importantes que cambiarían la historia de Colombia para
siempre. Uno de los mayores impactos en el pueblo colombiano fue la inauguración de la
televisión, lo que dotaría al país de un medio de comunicación que afectaría todos los aspectos
de la vida de las personas. También en este año se le dio la oportunidad a la mujer de votar y es
desde este ahí que empieza a verse de forma diferente a las mujeres y sus derechos comienzan a
hacerse realidad. En este ambiente de cambios es cuando se crea Industrias Inca S.A.S. que
empezó como una empresa familiar cuyo desarrollo se centró en la comercialización de joyería
de fantasía, es decir que su mercado principal eran las mujeres.
Desde sus inicios la empresa ha entendido que el papel de la mujer ha sido fundamental para
el desarrollo de cada uno de los procesos que desarrolla. En Duprēe se ha decidido enfocar todos
los esfuerzos para mantener a sus colaboradoras, haciéndoles entender que son parte fundamental
del negocio y que hacen parte de todo un equipo que busca el bienestar común.
Un año después de su fundación (1955) se decidió implementar una nueva metodología de
distribución denominada puerta a puerta. La joyería de fantasía, gracias a su calidad y prestigio
permitió penetrar el mercado exitosamente, es por eso que, en el mismo año, la empresa empezó
la búsqueda de mercados más amplios y se decide iniciar Azzorti, una compañía de venta puerta
a puerta de joyería de fantasía. Para realizar esta labor la empresa contaba con 60 colaboradores
en el área de producción, 80 en el área administrativa y la fuerza de ventas estaba coordinada por
35 gerentes de zona y 2 gerentes regionales.
Tan solo 7 años después, Para el año 2002, ocurren grandes cambios en la compañía. Debido
al cambio en el entorno la empresa ve la necesidad de evolucionar hacia nuevas formas de
participación en el mercado. En este año Azzorti ya se había posicionado como una compañía de
venta directa con una calidad superior a las otras compañías de la competencia, es por eso que las
colaboradoras encargadas de la venta directa empiezan a hacer demandas de incorporar nuevos
productos para incluir en el catálogo de Azzorti. Como solución a esto, se mantiene el nombre de
Azzorti como identidad de la joyería de la fantasía por su posicionamiento y se lanza el catálogo
de ventas con un nuevo nombre, Duprēe.
Duprēe contenía dentro de su nombre y su catálogo una serie de líneas alternas, como
productos de ropa, para el hogar, fragancias, cosméticos y otra gama de productos que fueron
lanzados periódicamente durante el curso de los siguientes 8 años. El catálogo de Duprēe se
renueva cada 21 días con sus diversas líneas para la mujer y la familia. Sus productos son
innovadores, curiosos y de usos específicos y se caracterizan por tener precios cómodos y
competitivos para el mercado masivo colombiano. Gracias al desarrollo del catálogo y de la
empresa en general se logró llegar, para el 2012 a contar con 350 colaboradores en el área de
producción, 650 en el área administrativa y más de 100.000 asesoras.
Figura 5. Misión empresarial de Duprēe (Elaboración propia).
Es en el año 2009 que la empresa toma la decisión de escoger a Perú para hacer pruebas de
expansión. Los resultados fueron satisfactorios y muy beneficiosos para la compañía, la acogida
del mercado Peruano hizo que se iniciara una etapa de rápido crecimiento de la compañía en ese
país debido al valor que los clientes ven en los productos del catálogo Duprēe. Es desde este año
que la empresa se convierte en una compañía que traspasa las fronteras y decide empezar a hacer
pruebas más países para empezar a abarcar el mercado en diferentes partes del mundo.
Actualmente la empresa cuenta con participación en los mercados de Perú (desde el año 2009),
Ecuador (desde el año 2012), Bolivia (desde el año 2014) y Guatemala (Desde el año 2018).
Industrias Inca S.A.S. bajo el nombre del catálogo duprēe tiene claros varios puntos que
agregan valor para sus clientes y enfoca sus fuerzas en que surjan más estrategias que aumenten
ese valor a sus productos. La empresa entrega al cliente productos con funciones y diseños
innovadores que exceden la expectativa que tienen desde el catálogo y resultan ser de excelente
calidad y de fácil accesibilidad a eso debe sumarse que la compañía centra sus esfuerzos en
crear procesos que sean flexibles para garantizar la excelente la calidad del producto y que el
catálogo sea competitivo. Además busca que la comunicación con las asesoras sea efectiva y
haya una alta velocidad de respuesta ante los sus requerimientos.
Figura 6. Visión empresarial de Duprēe (Elaboración propia).
Con los años la empresa desarrolló una serie de principios bajo los cuales se desarrolla toda su
actividad y son los pilares que han permitido que la compañía se haya expandido tanto en los
últimos años, trayendo beneficio a tantas personas del territorio nacional, estos son:
No solo creemos en la mujer…. Lo hacemos todo por ella.
Nuestras relaciones se construyen con base en el conocimiento profundo del otro, desde la
integridad, la honestidad y el respeto.
Nuestra evolución se basa en la búsqueda de una ejecución impecable, en el mejoramiento
continuo, y en el conocimiento del entorno competitivo.
Nunca podemos dejar de aprender y tenemos que ser extremadamente flexibles y rápidos
para adaptarnos a condiciones cambiantes.
La clave de nuestro éxito es contar con personas idóneas, coherentes y altamente
comprometidas.
La rentabilidad, el crecimiento y el desarrollo sostenibles son requisitos básicos en todas
nuestras actividades.
Además de dichos principios, la empresa, desde que inició la incursión en mercados
extranjeros, ha empezado a adoptar una metodología llamada Duprēe Way que, en pocas
palabras, es la forma de hacer, pensar y sentir el trabajo en la compañía. DUPRĒE WAY está
fundamentado en la filosofía de Toyota y con esta forma de hacer las cosas se busca mejorar la
satisfacción de los clientes, desarrollar al personal y garantizar los procesos, es decir, garantizar
que se está buscando una mejora continua para eliminar los desperdicios. Esta filosofía se
compone de 14 principios, estos son:
Basa tus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo que suceda con
los objetivos financieros a corto plazo.
Crea procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie.
Utiliza sistemas pull para evitar producir en exceso.
Nivela la carga de trabajo.
Crea una cultura de parar con el fin de resolver los problemas para lograr una buena calidad
desde la primera vez.
Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomía del
empleado.
Utiliza el control visual de modo que no se oculten los problemas.
Utiliza solo tecnología fiable y absolutamente probada, que dé servicio al personal y a los
procesos.
Haz crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen
a otros.
Desarrolla personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de la empresa.
Respeta tu red de socios y proveedores, desafiándolos y ayudándolos a mejorar.
Ve a verlo tú mismo para comprender a fondo la situación.
La Toma decisiones en consenso lentamente, considerando todas las opciones, impleméntalas
rápidamente.
Conviértete en una organización que aprende mediante la reflexión constante y la mejora
continua.
9.2.2) Estructura de la empresa
La empresa tiene a la cabeza a Samuel Vainberg (presidente de la empresa), es él quien se
encarga de tomar las decisiones que dirigen el enfoque estratégico de la empresa, tanto en
Colombia como en el resto de países en los que se encuentra establecida la compañía. Al interior
de la compañía podemos encontrar 8 grandes departamentos, estos son:
U.E.N. La empresa posee 5 Unidades Estratégicas de Negocios (U.E.N.) que se encargan de
la ejecución del plan estratégico generado por la gerencia general. En cada una de las
unidades de negocio se desarrollan los procesos de compras, diseño de productos, mercadeo,
suministro y producción. Las líneas o unidades de negocio son: Hogar, ropa, cuidado
personal, joyería y exportaciones.
Departamento financiero y administrativo. Es el departamento encargado de llevar a cabo
el control contable de la empresa, es decir, donde se manejan las políticas de cartera, los
procedimientos contables, de servicios generales y de tesorería.
Departamento de ventas. Se encarga de la gestión de todo lo que tiene relación con las
asesoras y con el cliente final.
Departamento de logística. Gestiona los procesos del almacén de producto terminado, de
aseguramiento de la calidad, canjes y devoluciones, despachos, facturación, ingeniería de
procesos y picking.
Gestión de personas. Es el departamento encargado de desarrollar las actividades enfocadas
al talento humano que hace que puedan ejecutarse los objetivos de la empresa y también lo
relacionado a la seguridad y salud en el trabajo.
Sistemas. Es el departamento encargado de asegurar que el funcionamiento de los sistemas
de información de la empresa se encuentren funcionando, ellos se encargan de generar los
permisos en la red interna de la empresa, configurar las transacciones de SAP, generar
permisos para transacciones a través de PUTTY y desarrollan todo tipo de actividades para
garantizar el buen flujo de información a través de toda la compañía.
Suministro: Es el departamento encargado de realizar los procesos de compras y planeación
de los inventarios de la empresa. Cada una de las unidades estratégicas de negocio tiene
colaboradores del departamento de suministro que ayudar a realizar la planeación referente a
su línea de productos.
Mercadeo: Se encargan de la compra de incentivos, nacionales como internacionales, y
de realizar la selección y aprobación de los sustitutos.
Figura 7. Departamentos de la compañía (elaboración propia).
9.2.3) Locaciones de la compañía
En Colombia la empresa cuenta con 3 ubicaciones propias (Bogotá, Funza y Medellín) y cada
una tiene un rol para el desarrollo de la actividad comercial de la empresa. Las plantas son:
Planta de Bogotá (CO01, por su código en SAP): En la planta de Bogotá se
encuentran algunas unidades estratégicas de negocio como la de Joyería, Hogar y
cuidado personal. En esta sede es donde se fabrica la joyería de fantasía que vende la
empresa y es de acá de donde salen todos los diseños de la ropa que confecciona la
empresa. Es también en la sede de Bogotá en donde se diseñan los catálogos de cada
una delas campañas. Está ubicada en la carrera 68b 10ª-97.
Planta de Medellín (CO02, por su código en SAP): Es en esta planta en la que se
confecciona toda la ropa marca Azzorti que se vende a través del catálogo. En esta sede
de la empresa se encuentran también algunas unidades estratégicas de negocio y otros
departamentos de la empresa.
Planta Funza (CO03, por su código en SAP): Esta planta es el centro de distribución de
la empresa y es aquí donde se encuentra todo el equipo del departamento de logística.
Todos los productos que se van a vender a través del catálogo llegan a la planta de Funza
para que desde ahí se distribuya a cada una de las 164 zonas en las que la empresa cuenta
con asesoras de ventas. Está ubicada en el Km 7,5 vía Bogotá- Medellín dentro del
parque industrial Celta.
9.2.4) Desarrollo de la venta directa
Figura 8. Diagrama causal de la venta directa de Duprēe (Elaboración propia).
No toda la mercancía que vende la empresa es de producción propia, es por eso que existe la
necesidad de aclarar el origen de los productos que se venden para caracterizar los procesos.
Gran parte de la mercancía que sale en catálogo es fabricada por la empresa pero otra parte es
importada, en su mayoría de proveedores ubicados en China. Cada una de las unidades
estratégicas de negocio (U.E.N.) debe asegurarse de realizar los estimados de mercancía a
producir o importar, para cada campaña. Estos estimados son realizados en base a los resultados
de las campañas pasadas y a las estrategias definidas por los gerentes de cada área de la empresa.
Toda la mercancía, sea nacional o importada, es transportada al centro de distribución (CEDI)
en donde será almacenada para el posterior embalaje y despacho. Cuando la mercancía llega al
CEDI se realiza un proceso diferente dependiendo del origen de la mercancía que está
ingresando:
En caso de tratarse de mercancía fabricada por la empresa se ingresa inmediatamente al área
de almacén de producto terminado debido a que los encargados de asegurar que la mercancía
se encuentre en buen estado es la unidad estratégica de negocio correspondiente.
De otra manera, es decir que la mercancía sea importada, se debe realizar una inspección de
una muestra de cada lote ingresado. Las características del muestreo se establecen según la
tabla militar estándar definida por la norma ISO 2859-1. Si la inspección de la muestra indica
que los productos del lote tienen la calidad adecuada, estos se ingresan al almacén de
producto terminado, en caso contrario se informa a cada unidad estratégica de negocio para
que tome las decisiones pertinentes respecto a esta mercancía.
Con la descripción dada de sector y de la empresa se hace demasiado evidente que la
actividad de la compañía inicia con los pedidos realizados por las asesoras de ventas. Cada
pedido que llega se ingresa en el sistema y se pasa al área de facturación que se encargará
verificar que el producto se encuentre en el inventario disponible del almacén. En el caso de no
estar disponible se considera como inventario faltante y por lo tanto no se factura, la empresa
tiene la responsabilidad de informar a la asesora sobre las unidades faltantes.
Una vez se está realizando la facturación de los pedidos el área de almacén de producto
terminado debe encargarse de realizar el alistamiento de la mercancía que irá en cada uno de los
pedidos. Para realizar este alistamiento los colaboradores del almacén de producto terminado
utilizan terminales de radio frecuencia en los que se les indicará la ubicación de la mercancía que
debe ser transportada a la línea de picking para su posterior embalaje.
Figura 9. Almacén de producto terminado de Duprēe.
Una vez la mercancía necesaria para consolidar los pedidos se encuentra en la línea de picking
se procede con el embalaje. En esta parte del proceso se tiene una banda transportadora en la
que se trasladan, de una a otra estación, las cajas que se utilizan para empacar la mercancía que
incluye cada asesora en su pedido. En cada una de las estaciones se encuentran 1 o 2
colaboradores que tienen a cargo una serie de productos que, en caso de requerirlo el pedido, se
empacarán en la caja. Para identificar los productos y las cantidades que se empacarán se utiliza
un sistema guiado por pantalla que lee el código de barras de la caja (mismo código de la
factura) y le indica al colaborador qué productos de su estación deben empacarse en ese pedido.
Al terminar el embalaje se envían los pedidos a la asesora el mismo día en el que fueron
embalados.
Figura 10. Línea de Picking de Duprēe.
9.2.5) Red de transportes
Respecto a los proveedores se tienen más de 5.000 con los cuales se busca mantener una
relación que permita el crecimiento de toda la cadena de suministro. Al mantener tantos
proveedores se busca la reducción del riesgo del desabastecimiento, lo que hace que se requiera
manejar un control de inventarios arduo. Los proveedores con los que cuenta la empresa
principalmente hacen referencia a proveedores de telas, fragancias, materiales de embalaje e
instrumentos y materiales de oficina.
Los proveedores más importantes de la empresa se encuentran ubicados en Cundinamarca,
Antioquia, Valle y Caldas respectivamente. En cuestión de cajas que resulta ser la unidad de
almacenamiento de la empresa, los proveedores más importantes representan más de 40.000
cajas transportadas solamente hacia el centro de distribución de Duprēe.
Desde el CEDI de Duprēe (Centro de distribución) se envían todos los pedidos que realizan
las asesoras de todo el país y también se realizan despachos de pedidos de Perú, Ecuador y
Bolivia. En la Figura 11 se puede observar las ciudades a las que se realizan más despachos,
junto con el costo promedio que se genera por el transporte de la mercancía hasta las asesoras.
Figura 11. Red de transporte de suministro y despachos Duprēe Colombia, (realizada por equipo
de ingeniería de procesos).
9.2.6) Propuesta de valor de Duprēe
La empresa centra sus actividades en varios aspectos que generan valor para el cliente. Como
parte fundamental del desarrollo de todos los procesos de la empresa, se busca, siempre, tener la
mejor calidad del producto para lograr mantener un catálogo que sea competitivo en el negocio
de la venta directa. Esto se logra utilizando todos los recursos clave para el desarrollo del
negocio, como materias primas de la mejor calidad, mantener un control muy exigente de las
tallas de la ropa, establecer procesos que sean flexibles y se desarrollen acorde al Duprēe way,
realizar seguimiento a las peticiones, quejas, reclamos y sugerencias de los canjes y
devoluciones, etc.
Duprēe cuenta con diversos canales para el desarrollo de su actividad. La principal forma de
llegar a los clientes es el catálogo, que con ayuda de cada una de las asesoras, ha mostrado
excelentes resultados con el paso de los años. Además de esto cuenta con una red de distribución
que garantiza la llegada de los productos a las asesoras en cada una de las 164 zonas del país.
Además del catálogo, que es el canal base para la venta directa, se tienen otros canales
alternativos que han ido surgiendo como alternativas para reducir desperdicios. En el presente
año se ha incursionado en la implementación de plataformas Web que resultan ser otra
alternativa para apoyar el desarrollo de las actividades de la empresa. Actualmente se cuenta con
el sitio Web oficial de Duprēe, con una aplicación móvil que permite al cliente final o a la
asesora tener contacto directo con la empresa y también facilita el catálogo a cualquier persona
que pueda hacer uso de la aplicación y se ha incursionado en la participación en tiendas digitales
de gran reconocimiento como Dafiti y Mercado libre.
9.2.7) SEGMENTACIÓN DE MERCADO Y PORTAFOLIO DE PRODUCTOS
La actividad de la empresa, en Colombia, es dirigida hacia los estratos 1, 2 y 3 para ofrecer
productos que satisfagan las necesidades de las personas, en su mayoría mujeres, de edades entre
los 18 y los 70 años. Por otro lado en los últimos años se ha buscado también entrar a competir
con algunos productos masculinos e infantiles, además de productos alimenticios. La empresa
ofrece un portafolio de productos de las siguientes líneas:
Tabla 5
Portafolio de productos del catálogo
CUP HOGAR JOYERÍA ROPA
Alimento
o Bases
o Café
o Deshidratados
o Galletas
o Leche
o Modificadores de leche
o Otros culinarios
o Refrescantes
Accesorios de moda
Cuidado de hogar
o Baños
o Cocina
o Material de empaque
o Multisuperficies
Cuidado personal
Accesorios de
aseo
Accesorios de
moda
Camping
Decoración
Infantil
Lencería
Maletas
Mascotas
Navidad
Ollas
Organizadores
Recipientes
Salud
Femenina
Masculina
Ropa exterior
femenina
Ropa exterior
masculina
Ropa interior
femenina
Ropa interior
masculina
o Femenina
o Masculino
o Unisex
Fragancias
o Femenina
o Infantiles
o Masculino
o Materia prima
o Probadores
Nutricionales
o Alimento nutricional
o Suplemento
Tecnología
Utilitarios
Uso personal
Utensilios
Vajilla
Tabla de elaboración propia.
9.2.8) Canales alternativos de evacuación del inventario
La principal forma de evacuar el inventario es a través del catálogo que se prepara para cada
uno de los países. El catálogo se renueva cada 21 días; se cuenta con 18 campañas al año, es
decir que se sacan 18 catálogos anualmente.
En lo que lleva corrido del año se ha visto un gran crecimiento en el nivel de inventarios de la
empresa por lo que se han establecido canales de ventas alternativos que sirvan como apoyo al
catálogo para la evacuación de algunos productos o materias primas que no son aptos para la
venta a través del catálogo o simplemente no han podido ser vendidos a través del mismo. Por
este inconveniente con la evacuación de algunos productos y materias primas se han buscado
diversas formas de disponer de él sin perder su valor. Algunas de las estrategias de evacuación
que actualmente se realizan en la empresa son:
Duprēesente: Esta estrategia se envía junto con el catálogo de cada campaña. Acá se emite
un catálogo con productos que tienen descuentos para las asesoras.
WEB: A través de la página donde las asesoras realizan sus pedidos se muestran
productos que se encuentran en liquidación debido a que no han podido ser vendidos en
campañas anteriores.
Ventas para empleados: Acá se emiten catálogos especiales para los colaboradores de la
empresa, como el folleto de madres, en donde se encuentran descuentos especiales que
solo aplican para las personas vinculadas directamente con la empresa.
Ventas especiales y Marketing Digital: Son tipos de venta que no cuenta con las
características apropiadas para la venta a través del catálogo.
Como se puede observar la empresa cuenta con varias alternativas para evacuar inventario
pero no han sido suficientes para cumplir con esta labor. La evidencia de esto es el indicador de
capacidad del almacén de producto terminado a lo largo del año.
9.2.9) VENTAS ESPECIALES Y MARKETING DIGITAL.
Dados los recientes cambios que se han dado en la empresa y el requerimiento de ella para
acoplarse a la filosofía Lean, ha habido grandes retos frente a la disminución de los desperdicios
que se generan por la actividad de la empresa. Como estrategia para la disminución de los
desperdicios, han surgido algunos métodos de venta (diferentes a la venta directa) que han
permitido reducir el impacto de algunos de los despilfarros que genera la compañía.
Bajo el nuevo pensamiento Lean que se ha instaurado en Duprēe se inició con una etapa de
reconocimiento de los desperdicios definidos en la filosofía Lean (Sobreproducción, Tiempo de
espera, Transporte, Exceso de procesado, Inventarios, Movimientos, Defectos) con lo que han
surgido nuevas formas de vender mercancía y residuos para reducir el impacto que tienen en la
actividad de la empresa.
El área de Ventas Especiales y Marketing digital se encarga de realizar la gestión de los
procesos para concretar ventas que no utilizan el catálogo como herramienta para llegar a los
clientes. Estos tipos de ventas se clasifican como especiales porque no tienen relación con la
actividad principal de la compañía, ni con los productos que se encuentran en los catálogos
vigentes. Los procesos que realiza el área se pueden clasificar en:
Marketing digital: Hace referencia a la venta de mercancía por medios electrónicos (e-
commerce).
Venta en conferencias: Esta estrategia se lleva a cabo durante las conferencias de ventas con
la ayuda de las gerentes de zona. En el desarrollo de la conferencia se rifan los productos que
han sido destinados para esta estrategia. Estos productos estarán disponibles para la asesora
durante toda la campaña y tendrán un gran descuento.
Venta por subasta: Con este proceso de venta se pretende recuperar parte del costo de
mercancía clasificada como segundas o rechazo.
Venta de reciclaje: Venta especial de productos o materiales que antes se desechaban pero
ahora se comercializan para obtener un beneficio económico a la vez que se contribuye al
cuidado del medio ambiente.
Por medio de estos 4 procesos de venta, el área se ha encargado de contribuir a la reducción
del impacto que tienen los desperdicios para el desarrollo de la actividad de la empresa y la ha
dotado de fuentes de ingreso que ayudan a recuperar algunos de los gastos en los que se incurre
debido al desarrollo del negocio principal (venta directa).
9.2.9.1) Marketing digital (e-commerce)
A raíz de la preocupación de la organización por la gran cantidad de productos que se
encuentran acumulados y almacenados (Desperdicio Lean: Inventario), desde que inició el año
2018, se realizó la propuesta de crear un área de marketing digital dentro de la empresa con el
objetivo de ser un proceso de apoyo para la evacuación de inventario. Al tratarse de un canal de
venta totalmente nuevo para la compañía se decidió realizar una prueba piloto durante primer
semestre del año que ha sido coordinada por el área de ventas especiales dada las condiciones
bajo las cuales se realiza la venta (sin uso del catálogo).
A esta problemática de inventarios se sumó la búsqueda constante de la empresa por ampliar
su mercado y encontrar nuevos mecanismos para hacer que la marca gane reconocimiento, es por
eso que la venta por canales electrónicos también tiene una finalidad paralela: la apertura a
nuevos nichos de mercado de la organización, dar a conocer la marca a personas fuera de la
fuerza de ventas y con miras al futuro de la venta directa en Colombia.
La iniciativa de empezar a comercializar productos en plataformas digitales empezó a finales
del año 2017, liderada por Samuel Vainberg (presidente de la compañía) por lo que se creó la
App (aplicación móvil) oficial de Duprēe y se planeó iniciar en el 2018 con la estrategia de venta
en las tiendas online más reconocidas del país. Es de esta forma como la compañía decidió
empezar su actividad online creando espacios de participación en 3 de las principales tiendas
online que se manejan en Colombia. Cada uno de los espacios pertenecientes a la Duprēe para
vender los productos, a través de internet, se conoce como Market Place y serán referenciados así
de ahora en adelante.
La primera plataforma a la que se tuvo acceso fue Dafiti, esta es una de las tiendas líderes en
el mercado a través del comercio electrónico a nivel Latinoamericano. En esta tienda online se
pueden publicar productos que hagan parte de mercado de la moda (zapatos, vestuario,
accesorios, Deportes y belleza).
Como segunda plataforma digital se escogió otra de las tiendas (Online) más reconocidas en
el país. Mercado Libre es “la compañía tecnológica de comercio electrónico líder de América
Latina y su propósito es democratizar el comercio y el dinero para impactar en el desarrollo de la
región” (Mercado Libre, 2018). En esta tienda se puede vender una mayor variedad de
productos, a diferencia de Dafiti acá se pueden incluir productos diferentes a ropa o accesorios
de moda, esto quiere decir que los elementos de la línea de Hogar de la empresa se pueden
vender por medio de esta plataforma.
Por último se incursionó en Geelbe que es un club privado de compras por Internet, en el que
los registrados pueden acceder a promociones de las marcas más famosas del mercado. El
elemento diferencial de esta plataforma es la posibilidad de comprar por Internet productos de
primeras marcas con un porcentaje de descuento que se les otorga a los clientes. Un requisito
para poder vender en Geelbe es que los productos tienen de un 25 a 70 por ciento de descuento.
Al haber escogido estas tiendas online se ha enfocado la venta a través de estos canales a
productos pertenecientes a las líneas de ropa interior, ropa exterior y hogar aunque en ocasiones,
se publican productos de joyería y cuidado personal que son de difícil evacuación a través del
catálogo.
Dentro de ropa exterior se venden blusas, chaquetas, pantalones, vestidos, pantalonetas y
faldas para ambos géneros. En ropa interior, se comercializan prendas superiores e inferiores,
fajas y vestimenta deportiva. Y finalmente, en hogar se publican juguetes, cubre camas,
utensilios para la cocina y el baño y decoración para la casa.
Figura 12. Market Places de Duprēe (Elaboración propia).
Los productos seleccionados para la venta a través de este canal, son productos que
pertenecen al inventario antiguo de la compañía y que no se han podido evacuar a través de los
diversos mecanismos de evacuación que posee la compañía. La característica primordial que
poseen estas publicaciones, en Mercado libre, Dafiti y Geelbe, es que no pueden corresponder a
productos que se encuentren actualmente ofertados dentro de la fuerza de ventas; es decir, no
pueden estar en ningún catalogo actual o futuro.
Respecto a la selección de los productos, cada Unidad estratégica de Negocio (Ropa exterior,
ropa interior y hogar) mensualmente determina las referencias que se van a publicar en los
Marketplaces, con la restricción de que conserven de 10 a 20 unidades disponibles en todo el
almacén de producto terminado, aunque se presenta que el inventario no se reserva de ninguna
manera física ni lógica.
Para este tipo de venta cada unidad de negocio debe encargarse de no programar los
productos a través de ningún otro canal de evacuación, sin embargo, en repetidas ocasiones se ha
incurrido en el error de proyectar y disponer de estos productos en otros canales de venta;
generando un impacto negativo sobre los canales electrónicos.
Duprēe se ha logrado establecer en 3 portales web en 5 meses y ha aumentado sus ventas
significativamente en cada uno de estos durante lo que lleva corrido del año (hasta el mes de
Abril), sumando un total de $30,3 millones de pesos como ingreso total en los Market Places y
teniendo a una sola persona a cargo de esta prueba piloto. Este proyecto del área de Ventas
Especiales y Marketing Digital ha evacuado más de 1.500 unidades desde Enero a Abril del
presente año. Adicionalmente ha generado una eficiente integración de todas las áreas de la
empresa y un fortalecimiento de los procesos. Dentro de la prueba piloto se han logrado grandes
cosas:
Se han mejorado el proceso de venta,
Se han reducido algunos reprocesos ,
Algunos de los desperdicios de tiempo, trabajo y técnicas se han anulado,
Se ha generado una mejora en la calidad de las publicaciones y en las técnicas usadas para el
marketing digital y
Se han obviado metodologías ineficientes y se ha perfeccionado la táctica del manejo de los
portales web.
Como ya fue mencionado, tras el inicio de la prueba piloto de venta a través de canales
digitales se ha logrado una integración, de todas las áreas de la empresa, que ha facilitado el
establecimiento de roles que permitan el correcto desarrollo de las ventas en los Market Places.
Las áreas que más han aportado al desarrollo de este tipo de venta han sido:
Ventas especiales y Marketing digital: Es el área encargada de la gestión y el manejo
completo de las plataformas para la venta electrónica. Esto incluye la administración de los
productos publicados, la atención al cliente, las devoluciones y reclamos, la conformación
diaria del informe de ventas, el ajuste de cuentas mensual que se radica para contabilidad y el
mercadeo de los productos realizado a través de las páginas web en las que se encuentra la
empresa actualmente. Actualmente la solo se tiene una persona del área encargada de todas
los Market Places de Duprēe, esto debido a que se trata de una prueba piloto.
Unidades Estratégicas de Negocio: Son las unidades de negocio de hogar y ropa, que se
encargan de asignar el inventario disponible para la publicación y venta mensual de los
productos que se encuentran en las tiendas online, además deben asegurar la reserva de de la
mercancía, esto quiere decir que deben garantizar que los productos que han sido destinados
para este tipo de venta no sean utilizados para reemplazar requerimientos de inventario de
otros procesos de venta.
Picking y Facturación: Son las áreas que, desde el centro de distribución (CEDI), se
encargan de la creación de clientes en el sistema informático de la empresa, realizar la
facturación de las ventas diarias y también de la elaboración de los recibos de caja y notas
por cruce de cuentas mensuales. A demás se encargan de realizar el embalaje de los pedidos
que se realizan a través de los Market Places.
Despachos: Es el área encargada de realizar el envío de los productos a los consumidores
finales. Ésta área tiene el deber de hacerle seguimiento a las guías de Servientrega con el fin
de asegurar que el cliente reciba el pedido en buenas condiciones y en los tiempos
establecidos por las políticas de la empresa.
Contabilidad: área que se encarga de llevar a cabo el cruce de cuentas incluyendo todas las
retenciones de impuestos y también deben asegurar que el saldo de la cartera mensual quede
en $0.
Figura 13. Matriz FODA de e-commerce (Elaboración propia).
Ventajas
Este proyecto es impulsado por Samuel Vainberg (Presidente de la empresa) y el gerente de
planeación, lo que contribuye de gran manera para que se considere la importancia del comercio
electrónico y de la necesidad de un área de marketing digital al interior de la empresa que
permita a todas las áreas de la empresa coordinar de manera efectiva acciones que aumenten los
canales de ventas de la compañía.
Además del impulso que recibe esta prueba piloto por parte de las gerencias de la empresa, se
posee una ventaja fundamental y es que se utiliza inventario que no ha sido vendido a través de
otros de los métodos de evacuación del inventario, esto significa que la empresa no incurre en la
necesidad de generar una planeación de la producción para desarrollar esta etapa de prueba. Con
lo anterior se quiere decir, en otras palaras, que no es necesario producir o comprar más
mercancía, al menos por ahora, para incursionar en el desarrollo de este tipo de ventas.
Es importante mencionar que la buena comunicación que se entabló con las tiendas digitales
ha resultado ser un gran apoyo en el proceso, y ya que se tiene un vínculo importante con ellas,
se ha logrado un comportamiento financiero de fácil manejo.
Por último se ha identificado que, como resultado de este tipo de ventas, algunas personas que
no conocían la marca o no hacen parte de los clientes de la venta directa han podido tener un
primer acercamiento a la marc, es decir que, el e-commerce hace que los nichos de mercado de la
empresa se expandan y se pueda competir en forma más amplia.
Problemas
El e-commerce, en Duprēe, enfrenta un serio problema que afecta el correcto desarrollo del
proceso de venta. La falta de conocimientos sobre los diferentes mecanismos online para la
comercialización de productos hace que, al interior de la empresa, muchas personas no crean que
estas herramientas digitales puedan convertirse en una ventaja competitiva. De este problema se
desprenden varios errores en el desarrollo de las ventas por medio de los Market Places que
posee la compañía, ya que no se hace un uso adecuado de los recursos disponibles y, además de
esto, no se realiza la planeación necesaria para que el proceso se efectúe de la forma que se
busca debido a que no se ha logrado crear un enfoque hacia la mejora continua.
Otro problema que enfrenta este tipo de venta es que no se está reservando el inventario que
se pone a disposición del encargado de este proceso. Lo anterior quiere decir que cada unidad de
negocio emite un informe con el inventario “dispuesto” para esta labor pero durante el transcurso
de la campaña esa disposición del inventario no es válida si en algún otro proceso de venta es
necesitado ese producto. Esto genera un gasto debido a la multa que hay que pagar a las tiendas
electrónicas cuando se incumple con la venta por inventario faltante además de generar que la
marca pierda prestigio al incumplir lo que se está ofertando al cliente.
El gran reto que tienen los encargados de este canal de evacuación es integrar participantes
que crean en el proyecto de ventas a través de Internet y buscar formas de hacer que la marca se
haga más reconocida, más que todo, en personas que no han hecho parte de la venta directa en
papel de clientes.
9.2.9.2) Venta en conferencia de ventas
Antes de iniciar cada campaña se realiza una conferencia de ventas por cada una de las zonas,
es decir, en total se realizan 164 conferencias de ventas en el país. En estas conferencias las
gerentes de zona hablan con cada una de las líderes para coordinar y establecer la estrategia a
aplicar para realizar las ventas durante esa campaña.
Como estrategia para apoyar la evacuación de los inventarios que no han podido rotar la
empresa decidió crear un portafolio de productos (por campaña) que cuenta con descuentos
especiales para las asesoras, con el fin de lograr que a lo largo de toda la campaña accedan a
ellos y así tengan mayor utilidad al vendérselo a sus clientes. Para lograr esto cada unidad
estratégica de negocio debe encargarse de poner a disposición del área de ventas especiales y
Marketing Digital algunos productos que posean bajos saldos de inventario para que puedan ser
vendidos por medio de este canal alternativo de evacuación.
Desde el área se crea un volante dirigido a cada una de las gerente de zonas, en el que se les
informa sobre los productos en liquidación. El volante para cada zona es diferente, es decir que
en todos los volantes no se encuentra la misma información referente a los productos, esto se
debe a que los saldos de inventario son tan bajos que no se poseen unidades necesarias para
enviar los mismos productos, en liquidación, a todas las zonas. Cada volante incluye entre 8 y 10
productos diferentes y junto con él se envía una muestra de cada uno con el fin de dar una
herramienta de incentivo a la gerente de zona que le facilite convencer a las asesoras de acceder
a ellos.
La gerente de zona pude disponer de esos productos siempre y cuando sean usados como
incentivo para la venta en conferencia, en la mayoría de los casos se entregan como premio a las
asesoras que más accedan a estos productos de conferencia durante la campaña y en otros casos
son asignados usando el método de rifa.
En promedio, el portafolio entero de venta en conferencia incluye de 25 productos diferentes
por cada campaña. La particularidad que tienen estos productos es que no hacen parte del pedido
mínimo que debe realizar cada una de las asesoras por campaña y tampoco suman puntos para
ganar premios por ventas en campaña, es decir que si están interesadas en incluir estos productos
en el pedido deben tener en cuenta estas condiciones. En este mecanismo de venta intervienes
varias áreas de la empresa para que las ventas se realicen de la mejor manera, estas áreas son:
Ventas especiales y Marketing Digital: Esta área se encarga de crear y modificar el
portafolio además de controlar el desarrollo del proceso, esto quiere decir que se encarga de
la gestión de la asignación de los productos por parte del área de mercadeo y cada una de las
unidades de negocio. También es el puente de comunicación entre mercadeo y facturación
para que el proceso se lleve a cabo.
Mercadeo: En la empresa cada unidad de negocio (conocidas como cadenas de valor al
interior de la empresa) posee su equipo de mercadeo y son los encargados de asignar el
inventario para crear el portafolio de productos y, además, debe asegurar que el inventario
destinado para realizar la venta esté disponible para las asesoras.
Picking: Es la línea de embalaje a la cual pasan todos los pedidos de las asesoras. Se
encargan de enviar el material de conferencias, que incluye una muestra de los productos del
portafolio de venta en conferencias (vea la Figura 10).
Almacén de producto terminado: Se encarga de verificar que los productos en realidad estén
disponibles antes de realizar el proceso de facturación de los pedidos y debe hacer el traslado
físico de la mercancía (alistamiento) tanto de los productos que van con el material de la
conferencia como los que deben estar en la línea de picking al momento de realizar el
embalaje de los pedidos.
Facturación: Los responsables del área de facturación son los encargados de generar los
rótulos y facturas del material de conferencia y también se encargan de facturar cada uno de
los pedidos de las asesoras, en los que estarán los productos de la venta por este canal.
Figura 14. Matriz FODA de Venta en conferencias (Elaboración propia).
Ventajas
De igual manera que el e-commerce, en este tipo de venta se utiliza inventario que no ha sido
vendido a través de otros métodos de evacuación, esto significa que la empresa no necesita
producir más, al menos por ahora, para incursionar en el desarrollo de este tipo de ventas.
Se cuenta con el apoyo de las gerentes de zona. Ellas impulsan este tipo de venta animando a
las asesoras a que accedan a los productos que se ofrecen en las conferencias, además en las
reuniones que se han podido realizar con algunas de ellas han demostrado que la compañía
cuenta con todo su apoyo para generar procesos de mejora para este tipo de venta especial.
Problemas
Fortalezas
• La comunicación con la asesora es efectiva
• Se cuenta con presupuesto destinado para esta estrategia
• Ayuda a evacuar grandes cantidades de inventario
• El inventario se asigna con estimados
Oportunidades
• Mejora del portafolio de productos
• Reducción de Lead time del proceso
• Eliminación de reprocesos durante el proceso
• Establecer Poka Yokes para reducción de errores
Debilidades
• Falta de asignación fisica de mercancía
• Portafolio muy extenso
• Productos poco llamativos para la asesora
• Error en algunas condiciones comerciales
Amenazas
• Baja participación de las asesoras
• Finalización de la iniciativa debido a errores en condiciones comerciales
Al igual que con el e-commerce sucede que no se tiene reservado el inventario asignado a este
tipo de venta, por lo que hay que estar actualizando el portafolio de productos constantemente
(antes de enviarlo a la conferencia de ventas) y por ende las cartas en las que se notifica a las
asesoras sobre los productos que están en liquidación para su zona. A causa de esto se ha
generado inconformismo en las asesoras con este tipo de venta debido a que han tenido que
comunicarles que las cartas están mal hechas o, en algunos casos, les ofrecen productos que en
realidad no están disponibles.
Otro problema es que no se sabe que productos seleccionar para el portafolio. Este
desconocimiento está dado porque no se ha consultado, a las asesoras, qué tipo de productos
prefieren que se pongan a disposición para este tipo de venta. Esto genera que no existan tantos
pedidos de venta en los que se incluyan estos productos debido a la falta de interés de las
asesoras.
Un reto de la venta en conferencias es hacer que los productos que se disponen para este tipo
de ventas sean llamativos para las asesoras. Hay que tener en cuenta que el pedido de estos
productos no suma puntos a la asesora y tampoco hace parte del pedido mínimo por campaña,
por lo que va a ser más complicado hacer que el producto sea llamativo para las asesoras.
9.2.9.3) Venta por subasta
Durante cada campaña se realiza una reunión para recibir los canjes y devoluciones de las
asesoras, estos productos retornan a la empresa junto con la solicitud de canje o devolución, en la
que debe estar consignada la razón por la que se realiza el procedimiento de retorno del producto
a la empresa. Cuando el producto llega al Centro de distribución pasa por un proceso de
inspección en el que se evalúan las condiciones en las que llegó el producto y se emite un
concepto (Razón por la que se realiza el canje o la devolución) para clasificar al producto como:
Producto en buen estado, Imperfecto o Producto de rechazo; Los encargados de realizar la
inspección tienen varios conceptos por los cuales llegan los productos al área (vea el Anexo H).
Cuando los canjes y devoluciones son clasificados como productos en buen estado se procede
a retornar la mercancía al almacén ya que se trata de producto que cumple con todas las
características de calidad para que pueda ser enviado en otro pedido realizado por las asesoras.
En caso contrario, es decir que el producto ha sido clasificado como imperfecto o rechazo, se
procedía, hace un año, con la destrucción del mismo.
Gracias al seguimiento de los principios de Duprēe Way, la gerencia de logística identificó
una oportunidad de mejora frente a la pérdida de la mercancía del área de canjes y devoluciones
debido a que no puede ser ingresada nuevamente al almacén. La decisión que se tomó frente a
estos productos fue establecer un nuevo tipo de venta en el que se creara un directorio de
clientes, que esté decidido a comprarlos teniendo conocimiento del estado en el que se encuentra
la mercancía, por medio de la participación en una subasta de lotes de productos.
Al tomar esta decisión, y teniendo en cuenta que se pagaba a una maquila por la destrucción
de los productos, se empezó a obtener una recuperación monetaria del costo de los productos y
además se dejó de gastar el dinero destinado para la destrucción.
Este tipo de venta aplica para los productos de las líneas de Hogar y Ropa. Los productos de
la línea Hogar que se venden por este canal son los que cumplen con su funcionalidad pero
tienen defectos de apariencia y no se pueden disponer a la venta, adicional se encuentran
productos cuyo empaque está deteriorado y no ha sido posible tramitar su reacondicionamiento,
también encontrarán artículos que, por piezas, se encuentran incompletos en un 40%.
En cuanto a la ropa, son prendas que se encuentran con defectos mínimos de fabricación, no
están usadas, se encuentran sucias o tienen mal olor. Los posibles errores de fabricación pueden
ser, por ejemplo, descocidos, marras, falta de accesorios, desagujes, conjuntos incompletos,
rayados por esfero, o con manchas mínimas.
Los productos de cuidado personal tienen un trato especial, para estos se debe realizar un
proceso de separación de materiales y como resultado se debe obtener cartón, plástico, vidrio
(Triturado), granel, metal. Para esta venta se establece un costo base mínimo para la venta de
25% del costo del producto y a esto se le debe aumentar el 19% correspondiente al IVA. En los
casos en los que se subasta mercancía de rechazo no se establece como costo mínimo el 25%
sino que el gerente de logística de la empresa es el que establece el porcentaje de recuperación
(sin IVA).
Para que sea posible realizar este tipo de venta es necesario tener un control riguroso con el
manejo de los producto debido a las condiciones en las que se van a vender y por eso es
necesario que ninguno de ellos cuenten con sus cajas o tengan el logo de la empresa, esto con el
fin de proteger la marca. Las áreas que actúan en el desarrollo de este tipo de venta y se encargan
de la protección de la marca son:
Gerente de logística: Es el encargado de autorizar las ventas por este canal. Es la persona
encargada de seleccionar la oferta ganadora y da la orden para continuar con el proceso de
facturación y despacho. En algunos casos específicos es el encargado de crear un puente de
comunicación entre el área de presidencia y el de ventas especiales y Marketing digital, esto
solo en los casos en los que los oferentes no cumplan con los parámetros establecidos para
este tipo de venta. En ese caso el encargado de autorizar la venta es el presidente de la
empresa.
Área de canjes y devoluciones: Es el área encargada de realizar la inspección de los canjes y
devoluciones con el fin de determinar el estado de los productos y disponer de ellos según el
resultado de dicha inspección. Es el área que decide qué mercancía es clasificada como
segunda o producto de rechazo y que será vendido por estos medios.
Jefe del almacén de producto terminado (APT): Es la persona encargada de validar los
productos y establecer el precio base que se va a establecer para la subasta. También se
encarga de comunicar al gerente de logística estos valores y el resumen de las ofertas
recibidas para la compra del producto.
Auxiliar de ventas especiales y Marketing digital: Es el encargado de enviar, vía correo
electrónico, la información de la subasta a los oferentes, esto incluye: los costos base de la
subasta, la oferta ganadora y a información correspondiente para realizar la facturación del
producto. Además de coordinar la comunicación con los oferentes se encarga de crear el
pedido de venta para facturar y entregar la mercancía al oferente seleccionado los
procedimientos correspondientes.
Control interno: Es el área encargada de realizar el control de los productos que se destinan
para la venta por subasta. Por medio de una inspección, de los productos que harán parte de
una subasta, dan su aprobación para seguir con el proceso de venta y en caso de no
aprobarlos la subasta no podrá finalizarse.
Figura 15. Matriz FODA de Venta por subasta (Elaboración propia).
Fortalezas
• Buen equipo para la inspección y clasificación de C&D
• Recuperación de costo perdido
• Reduce los desperdicios de la empresa
Oportunidades
• Hacer caracterización de los oferentes
• Crear formatos estándares para el control del proceso
• Rediseñar el proceso de subasta
Debilidades
• Falta de caracterización de los oferentes
• Baja estandarización del proceso
• Falta de claridad en la politica del proceso
Amenazas
• Disminución de la participación de los oferentes
• Existencia de subastas sin participación
• Venta de mercancía en nombre de la empresa
• Mal uso de productos de subasta
Ventajas
Gracias a este tipo de venta se han reducido los gastos en los que incurría la empresa al
momento de enviar la mercancía a la maquila para la destrucción. Gracias a esta estrategia se
genera un ahorro de dinero y también se asegura que no haya una pérdida total del costo de los
productos, por lo que se reduce el impacto de los productos clasificados como segundas o
rechazos.
Problemas
El mayor problema que presenta este tipo de venta de la mercancía es que, durante el año, ha
estado disminuyendo la participación de las personas debido a inconformismos y a problemas
con el control de la mercancía vendida. Esta falta de participación puede verse como un resultado
de la falta de estandarización del proceso y además por falta de claridad de la política actual de
venta por subasta.
9.2.9.4) Venta de producto reciclaje
Como resultado de la actividad de la venta directa se generan residuos orgánicos, peligrosos y
reciclables. Varias personas, al interior de la empresa, han identificado oportunidades de mejora
en el aprovechamiento de estos residuos generados como resultado del desarrollo de los procesos
de la compañía.
En Duprēe se ha visto la importancia de aprovechar los recursos al máximo, es por eso que se
han establecido estrategias para aprovechar la mayor cantidad de residuos sólidos reciclables. De
esta manera se han identificado y clasificado los residuos y están siendo vendidos a empresas
especializadas en su tratamiento. Los productos que se clasifican como reciclaje y se venden
actualmente son:
Chatarra: este residuo es generado por los talleres de mantenimiento de la empresa.
Alambre plateado: Es un residuo resultante de la fábrica de joyería de la empresa.
Papel blanco reciclable, papel folleto o catalogo reciclable: Hace referencia a los catálogos y
el archivo destinado para la venta.
Cartón reciclable: Es la mayor fuente de ingresos de este tipo de venta ya que toda la
mercancía es transportada en cajas de cartón a lo largo de toda la cadena de suministro.
Vidrio reciclable: Es resultado de producto de fragancias que fue rechazado.
Plástico reciclable: Hace referencia a vasos desechables y PETT.
Existe un tipo de bolsa, de polipropileno, que no compran las empresas que realizan
actualmente el tratamiento de estos materiales debido a que lleva impresa la marca Azzorti, junto
con unas indicaciones de la empresa. Esta empresa indica que los componentes de la tinta hacen
que ese material no sea conforme para ellos y es por esa razón que no las compran, aun a pesar
del volumen de bolsas, de este tipo, que se desechan en Duprēe.
Cada una de las sedes que tiene la compañía se hace cargo de realizar la disposición de los
residuos que genera y es por eso que en cada una se realiza la venta del reciclaje de manera
independiente a las otras sedes.
A demás de los beneficios económicos de recuperación de un porcentaje de los gastos de
operación, en duprēe se ha empezado a sensibilizar y capacitar, a algunos de los colaboradores,
en temas de cuidado del medio ambiente y, también, se han empezado a establecer estrategias
que permitan disminuir el impacto ambiental del negocio para iniciar con la creación de una
cultura ambiental. Estas sensibilizaciones y capacitaciones han generado un gran interés, de las
gerencias de cada departamento, por formar un comité ambiental, en cada una de las sedes, que
se encargue de iniciar y mantener las bases de una cultura ambiental.
Dentro de las primeras funciones del comité de gestión ambiental está la identificación de los
residuos sólidos que son producto de la actividad de la sede. Esta identificación tiene por
finalidad encontrar la mejor forma de disponer de ellos de forma que se reduzca el impacto que
tienen en el medio ambiente y exista la posibilidad de generar beneficios para la empresa.
Figura 16. Matriz FODA de venta de Reciclaje, (Elaboración propia).
Ventajas.
Permite aprovechar algunos de los residuos que resultan de la operación de la empresa.
Esos residuos aprovechables generan una recuperación de cierta parte de los gastos en los
que se incurre para acceder a los productos necesarios para el desarrollo de las
actividades en la empresa, lo que permite contar con un presupuesto que puede ser
invertido para el desarrollo de las actividades del comité ambiental.
El interés sobre la gestión ambiental por parte de los gerentes de planeación y de logística
ha permitido que se generen espacios en los que se puedan discutir estrategias para la
recolección de estos residuos y que puedan tratados de la forma más eficaz.
Disminuir el impacto de los residuos en el medio ambiente.
Fortalezas
•Responsabilidad del equipo de servicios generales
•Buena realación con la empresa de reciclaje
•Entrega de actad de recibo de reciclaje
Oportunidades
•Capacitar al personal sobre importancia del reciclaje de amteriales
•Cambio de materiales que no son reciclables actualmente
Debilidades
•Falta de cultura de reciclaje y separaciónd e basuras
•Solo existe una empresa que le compra a Duprēe el reciclaje
Amenazas
•Materiales no aptos para la venta debido a falta de separación
•Mala disposición de los residuos por parte de la empresa que los compra
Problemas
No se aprovechan muchos de los residuos sólidos y en algunos casos no se les da el
manejo adecuado. En el caso de la empresa existen bolsas plásticas que no se venden
debido a que la empresa con la que se cuenta, para realizar la disposición del reciclaje, no
compra este material porque cuenta con una impresión con el nombre de la marca.
No se tiene una trazabilidad de los residuos sólidos que están siendo vendidos y la
compañía no puede asegurarse que se le está dando una correcta disposición.
Al tener solo una empresa como cliente para este tipo de venta, no se dispone de las
herramientas suficientes para realizar el correcto tratamiento de todos los residuos que
resultan de los proceso y que tienen un potencial para ser aprovechados de alguna
manera.
La falta de cultura ambiental dificulta la venta de los materiales reciclables. La empresa
que recoge estos residuos sólidos solicita a Duprēe que se encuentren debidamente
separados, de manera contraria no los compran.
10) INFORMACIÓN NECESARIA PARA LA CARACTERIZACIÓN DE LOS
PROCESOS
10.1) Indicadores generales de la compañía
Los indicadores principales y más generales que se tienen en la empresa hacen referencia a los
ingresos generados por las ventas y la cantidad de pedidos recibidos durante cada campaña. En lo
que lleva corrido del año 2018 se evidencia una tendencia creciente tanto en ventas y pedidos.
Durante las primeras 11 campañas del año 2018 las ventas ascienden, aproximadamente, a un
total de $ 104.908’000.000 (ver Figura 17) que se han visto representados en 550.612 pedidos.
Los resultados de este año han sido satisfactorios teniendo en cuenta que se han implementado
muchos cambios en la empresa y que se han establecido nuevas estrategias para reducir todo tipo
de desperdicios.
Figura 17. Venta total de Duprēe por campaña en miles de millones. Gráfica realizada por la
gerencia de logística.
Como se puede observar en la Figura 18 durante las primeras campañas del año se tuvo
niveles de pedidos por debajo de la meta. Esto quiere refleja el problema que se presentó con el
inventario porque se llegó a niveles de ocupación del almacén tan altos que representaban una
alarma para los colaboradores encargados de su gestión. A partir de la campaña 4 se ve como
empieza a aumentar el número de pedidos recibidos por la empresa y es desde esa campaña que
el nivel de ocupación empieza a bajar.
Figura 18. Total de pedidos de Duprēe por campaña. Gráfica realizada por la gerencia de
logística.
En la Figura 19 puede evidenciar el comportamiento del nivel de ocupación promedio del
almacén de producto terminado. Con este indicador se puede evidenciar que la empresa ha
estado en niveles alarmantes de inventario debido a que han estado cerca del límite establecido
(89%). El valor de este indicador solo muestra una perspectiva general y poco representativa de
la ocupación del almacén, pues mientras la ocupación de la sección asignada a la línea Hogar
puede estar con falta de capacidad, la ocupación de la línea de cuidado personal puede tener
mucho espacio disponible. En todo caso el comportamiento del indicador de la Figura 19
muestra que la empresa ha estado acercándose al nivel de alarma establecido y es por eso que se
han buscado estrategias para evacuar la mayor cantidad de mercancía posible.
Figura 19. Nivel de ocupación del almacén de Duprēe por campaña. Gráfica realizada por
colaborador del almacén de producto terminado.
10.2) Marketing digital (e-commerce)
Desde el área de ventas especiales y marketing digital se designó a una persona, encargada de
liderar la prueba piloto de ventas a través de las tiendas digitales. La labor principal de esta
persona era generar unos canales de comunicación efectivos entre la tienda Digital y la
compañía, además de coordinar que el proceso de venta se desarrollara de la forma correcta y en
el menor tiempo posible.
La prueba piloto inició en la campaña 1 y terminó en la campaña 8 del año 2018. Parte de la
coordinación del desarrollo del proceso tenía que ver con la forma de asegurar que cada unidad
de negocio designara los productos destinados para la venta a través de los espacios de Duprēe
en Dafiti, Mercado libre y Geelbe. Esta mercancía debe ser definida por el jefe, o un analista en
su defecto, de la U.E.N. correspondiente. La característica principal que deben tener los
productos que estarán visibles en las tiendas digitales de la compañía es que no deben coincidir
con productos activos en el catalogo vigente ni en los dos catálogos inmediatamente anteriores a
ese, con el fin de garantizar que se trata de mercancía de la que se puede disponer sin afectar la
campaña actual ni los canjes y devoluciones.
10.2.1) Dafiti
Al ser tan reciente esta iniciativa, no se cuenta con ningún formato inicial que describa la
forma en la que se debe realizar este tipo de venta. Para lograr hacer la caracterización del
proceso de venta a través de canales electrónicos fue necesario organizar reuniones con cada uno
de los jefes de las áreas que participan en el proceso de e-commerce para identificar el rol que
juegan para el desarrollo del proceso de venta.
Para la recolección de la información se recurrió a solicitar los informes de las ventas
realizadas a través de las tiendas online. Para el caso de Dafiti se pudo consultar los datos de
forma directa en la tienda online ya que permite y facilita a las empresas y/o personas, que
venden sus artículos en este sitio Web, llevar un control gráfico de las ventas. De ahí se puede
obtener el número de pedidos y el valor, en pesos colombianos, de las ventas.
Figura 20. Herramienta para ver informes de ventas en Dafiti.
El paso inicial para empezar a vender los productos de la empresa a través de Internet fue la
creación de los productos en los Market Places. Esto explica que los niveles de ventas sean bajos
durante esta prueba piloto ya que no se contaba con un gran portafolio de productos para ofrecer
por medio del espacio en estas páginas web. Sumado a esto se debe mencionar que los saldos de
inventario de cada producto que fue publicado eran bastantes reducidos, para cada página se
contó con productos que tienen entre 1 y 10 unidades.
Con lo anterior se quiere dar indicar que al iniciar el mes de febrero no se contaba con ningún
producto creado en este Market Place de Duprēe (DAFITI), y en el transcurso de este mes se
empezaron a cargar en la web los primeros productos y ya para inicios de Marzo se tenían
alrededor de 120 productos creados en la tienda digital Dafiti. Al finalizar Marzo se contaba con
250 productos creados en la tienda, respetando el uso de productos que contaban con saldos de
inventario pequeños y ya, desde abril, se comenzó a establecer como estrategia, gracias al
desarrollo de este proyecto, crear la mayor cantidad de productos logrando de esta manera tener
más de 650 productos en la tienda para el mes de mayo.
Para poder establecer estrategias y poder aumentar las ventas por medio de este canal de
evacuación de inventario fue necesario realizar un análisis de Pareto para identificar cuáles de
estos productos son los que más generan ingresos. Este análisis se realizó con los datos obtenidos
hasta mediados de abril y con base en este se decidió establecer una estrategia para aumentar el
número de pedidos en Dafiti. Se decidió publicar una mayor cantidad de productos de vestuario
femenino debido a que el resultado del análisis de esta grafica hace evidente que estos son los
productos que más se venden (más del 80% de las ventas se asocian al vestuario femenino).
Figura 21. Gráfica de Pareto de ventas en Dafiti (Elaboración propia).
De los históricos de ventas obtenidos y con la información recolectada se puede evidenciar
que en el mes de Mayo no se presentó ningún día en el que no se realizaran pedidos a la empresa
por este medio. Este era uno de los resultados que se esperaba aumentando el número de
publicaciones activas en la tienda digital. En total en los 4 meses observados se realizaron 237
pedidos que facturaron un total de $11’228.550 con un promedio de 2 pedidos por día.
10.2.2) Mercado Libre
Por su parte Mercado libre ofrece a las personas que utilizan su plataforma, para realizar la
venta de productos, una herramienta que permite generar informes de los movimientos
financieros que se realicen en a través de la página web. Utilizando esta herramienta llamada
Mercado Pago se pudo verificar los ingresos de la empresa a través de su Market place. Según la
información obtenida se puede evidenciar que los ingresos obtenidos por Duprēe en los primeros
meses de año 2018 (Desde Enero hasta Mayo) ascienden aproximadamente a $6’427.747 que
son generados por 244 pedidos.
Figura 22. Herramienta para control de ventas en Mercado Libre.
En el caso de mercado libre se hizo el mismo análisis de Pareto que se hizo con dafiti,
teniendo en cuenta que el espacio otorgado por esta tienda virtual permite vender otro tipo de
productos, además de ropa. En este Market place de Duprēe (Mercado Libre) se ofrecen:
Juguetes
Productos de uso general en el hogar
Productos de cuidado personal y
Artículos de uso general para hombres y mujeres.
Los resultados fueron que, al igual que en la plataforma de Dafiti, el vestuario femenino es la
categoría que más dinero representa para la empresa pero, a diferencia de la otra tienda virtual,
en mercado libre el 80% de los ingresos están repartidos entre vestuario femenino, juguetes,
accesorios femeninos y otros artículos para el hogar que incluyen instrumentos para la cocina,
artículos decorativos para el hogar, artefactos para mascotas, entre otros.
Figura 23. Gráfica de Pareto de ventas en Mercado Libre.
Por esta razón en esta página Web también se apostó a la carga de una gran variedad de
productos que pertenecen a las categorías que son Top en el gráfico de Pareto.
10.2.3) Geelbe
Geelbe es un caso muy diferente al de Mercado Libre y Dafiti debido a que representa un club
privado de compradores, es decir que se realiza la venta a un grupo más reducido de personas.
Para este caso es necesario que la empresa cree una campaña en Geelbe.
Geelbe mismo se encarga de ofrecer y vender la mercancía a los clientes. En este caso no es
necesaria la intervención de Duprēe debido a que solo se debe encargar de realizar la facturación
y la entrega de los productos al personal autorizado de Geelbe. A través de esta tienda online fue
que se recibieron la mayor cantidad de ingresos en cuestiones de e-commerce, Se realizaron 23
campañas por medio de esta página Web y se vendieron $12’717.581.
Figura 24. Grafica de ventas y pedidos a través de internet (Elaboración propia).
10.3) Venta en conferencia de ventas
Para coordinar este tipo de venta se designó a una sola persona que se encarga de asegurar que
las áreas involucradas en este proceso de venta enfoquen sus esfuerzos para mantener el trabajo
en equipo y, de esta manera, aumentar la rentabilidad y garantizar la satisfacción de las asesoras.
Es muy importante informar que la persona encargada de esta labor es la misma que coordina
a venta en tiendas digitales, es decir que estos dos tipos de venta tienen asignados los mismos
recursos (con referencia al personal necesario para su desarrollo), con la excepción que para este
tipo de venta la asignación de los productos por parte de la Unidad estratégica de negocio
correspondiente se hace de manera más rigurosa (realizando estimado de unidades).
Como ya se mencionó para la venta en conferencia, en general, se envían 10 productos para
cada zona con el fin de lograr que las asesoras los compren y los vendan durante toda la
campaña. Los 10 productos de muestra son enviados como cortesía por parte de la empresa para
que cada gerente de zona disponga de ellos como desee, siempre y cuando sea una estrategia que
$ 399.420
$ 1.282.299
$ 1.263.868
$ 4.164.843
$ 4.803.050
$ 4.248.610 $ 3.952.300
$ 10.259.489
22
34
24
82
$ 105
77
64
96
0
20
40
60
80
100
120
-$ 1.000.000
$ 1.000.000
$ 3.000.000
$ 5.000.000
$ 7.000.000
$ 9.000.000
$ 11.000.000
C-01 C-02 C-03 C-04 C-05 C-06 C-07 C-08
Ped
ido
s p
or
cam
pa
ña
Ven
tas
po
r ca
ma
ña
VENTAS Y PEDIDOS E-COMMERCE
Ventas
Pedido
s
Meta ventas: 2018:
ayude a que las asesoras lo compren, por ejemplo en algunas zonas son usados como premios al
final de la campaña para la asesora que más venda estos artículos o en algunos casos se rifa esos
productos entre las asesoras presentes en la conferencia de ventas. Los productos enviados como
muestra se descuentan del presupuesto asignado a este tipo de venta como forma de incentivos
para mantener a las asesoras felices.
Para que un producto pueda ser vendido en las conferencias de ventas no puede estar en
ninguno de los últimos 3 catálogos (incluyendo el vigente). Con esos se asegura que es
inventario que no ha podido ser evacuado en 3 campañas. Para conferencia de ventas se ha
recurrido a enviar productos de las líneas de Ropa (ropa interior y ropa exterior) y Hogar.
Figura 25. Ventas y productos evacuados por la venta en conferencias (Elaboración propia).
Por medio de este tipo de venta se han logrado evacuar 9.781 unidades de mercancía que
representan ingresos por $96’238.251. Para conocer la opinión de las asesoras acerca de este tipo
de ventas se decidió realizar encuestas a cada una de las gerentes de zona del país. Esta encuesta
fue realizada durante el inicio de la 9 campaña del año 2018 y con su implementación se quiso
identificar los requerimientos, gustos, disgustos y las condiciones bajo las cuales se debe realizar
la venta en conferencia. Las preguntas se realizaron a 164 asesoras, cada una representando a las
164 zonas que conforman el país.
La encuesta se diseñó teniendo en cuenta el conocimiento que se tiene sobre las asesoras de
ventas y el tiempo que puede requerir, a la gerente de zona, contestar las preguntas que se han
formulado, es por eso que se tomó la decisión de plantear 6 preguntas sencillas.
Las dos primeras son de selección múltiple y hacen referencia a los productos que se
deberían enviar según su criterio. Las otras dos fueron preguntas abiertas que indican la opinión
de las asesoras sobre los productos enviados y sobre la venta en conferencias en general (Anexo
G). Antes de haber realizado el cuestionario a cada una de las gerentes de zona del país, se le
presentó el formato de encuesta al presidente de la compañía, quien aprobó este mecanismo para
poder consultar la opinión de las asesoras. Los resultados de la encuesta fueron:
Con respecto a la primera pregunta, el resultado fue que las asesoras no quieren que les
envíen ropa interior para la venta en conferencias, ellas prefieren los artículos de hogar o de
ropa exterior. Para la segunda pregunta el resultado fue que las asesoras piensan que la
variedad de los productos debe ser alta, en su mayoría las asesoras contestaron que quieren
recibir más de 5 productos para la venta en conferencia.
Con respecto a la tercera pregunta, al ser abierta, fue más complicada de analizar pero se
encontró un común denominador, las gerentes de zona (en promedio) creen que pueden
vender 8 productos de los que ofrecen.
En la 4 pregunta se encuentra la opinión acerca de este mecanismo, la mayoría de las
opiniones de las GZ indican que el mecanismo de venta es bueno ya que les permite acceder
a unos productos con descuento pero con los resultados de la 5 pregunta se puede ver que a
las GZ les parece que no hay variedad de productos y que resulta un problema que estos
pedidos no generen puntos para premios.
Las gerentes de zona que respondieron la 6 pregunta no fueron tantas pero en su mayoría
indicaron que ofrecen los productos pero no son de interés para sus asesoras, esto debido a
que la compra de estos productos no les hace ganar puntos y representan un costo adicional
ya que tampoco cuentan para el pedido mínimo.
Figura 26. Respuesta a las primeras dos preguntas de la encuesta de las gerentes de zona
(Elaboración propia).
10.4) Venta por subasta
Actualmente la empresa cuenta con 13 oferentes para las ventas a través de subastas. Cada
uno de ellos sabe las condiciones bajo las que se compra el producto, es decir que sabe que está
accediendo a productos de rechazo e imperfectos y que la mercancía no se le entregará con
empaque ni ningún tipo de referencia a la marca Duprēe o Azzorti. Adicionalmente se cuenta con
un espacio en el que se ubica a todos los clientes que solo ha participado en una de las subastas.
El equipo a la cabeza de este proceso de venta es el de canjes y devoluciones, liderado por las
encargadas de realizar la inspección de las líneas de Hogar y Ropa. Para conocer el proceso de
venta se tuvo un acercamiento a las líderes del mismo para poder obtener la información de todas
las subastas realizadas por la empresa (vea Figura 27).
De la información que se pudo recolectar acerca de este tipo de venta se creó un formato de
control para llevar la participación de cada persona en el histórico de subastas realizadas (vea
Figura 27) y en el que también se puede encontrar se puede evidenciar la asignación de las
subastas. Para sacar información de los datos históricos de la empresa se hizo un arduo trabajo ya
que no se cuenta con herramientas que permitan llevar una base de datos que almacene esta
información. Es por esto que se necesita crear formatos claros para que las personas que
organizan la subasta puedan documentarlas paso a paso y se tenga claridad del oferente que ganó
0
20
40
60
80
100
120
Hogar Ropa
exterior
Ropa
interior
FR
EC
UE
NC
IA
LÍNEA
Resultados primera
pregunta: categorías
que le gustaría
vender
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
FR
EC
UE
NC
IA
CANTIDAD DE PRODUCTOS
Resultados segunda pregunta:
Cantidad de productos para la
venta
la subasta, el precio por el que fue vendida la mercancía, la fecha en la que fue abierta y cerrada
la subasta, etc. A continuación se muestra la propuesta para llevar el control de esta información
(ver grafica x).
Figura 27. Formato para el control de participación en las subastas de Duprēe (Elaboración
propia).
En el año 2018 han habido 75 subastas (datos hasta campaña 14 del 2018) en donde 28 de
ellas han sido subastas de ropa y el resto pertenecían a la línea de Hogar. Del total de ellas, el
26,7% (20 de 75) de las subastas era de productos era rechazado por la empresa y el 73,3% (55
de 75) de ellas fue de productos clasificados como imperfectos.
A través de este tipo de venta especial se ha podido recuperar, en promedio, el 19.94% del
costo estándar de la mercancía que no puede retornarse al almacén de producto terminado, esto
ha representado una reducción en el impacto que tiene la perdida de todos estos productos. Como
resultado de las 65 subastas se han recuperado $226’319.240.
10.5) Venta de reciclaje.
Para el correcto desarrollo de este proceso de venta se cuenta con el equipo de servicios
generales de cada una de las sedes. Dentro de sus labores está recoger los residuos reciclables,
manteniendo una buena clasificación y depositándolos en los lugares adecuados en cada uno de
los espacios designados en cada centro de acopio.
Las ventas de materiales reciclables han resultado ser de gran ayuda para la empresa porque
ha contribuido a suplir gastos de servicios generales. Duprēe lleva actas y datos históricos de la
venta de materiales reciclables, es de ahí de donde se obtuvo la información para caracterizar
este tipo de venta y proponer estrategias que ayuden a mejorar la forma en la que se desarrolla la
venta y estrategias para la gestión de este proceso. La mayor iniciativa de esta venta la tiene el
Centro de distribución por lo que el estudio y los datos son únicamente del CEDI de duprēe. De
los históricos se pudo observar que desde Enero del año 2017 a Julio del 2018 se han vendido
$72’699.281 (pesos Colombianos), de los cuales el 91,78% son generados por la venta de cartón
y el otro 8,22% lo generan el resto de residuos que ocasionalmente se venden. Debido a la
naturaleza de la actividad que se realiza en el centro de distribución se tiene que uno de los
mayores residuos, si no el mayor, son las cajas de cartón en las que vienen embalados los
productos que envían los proveedores y en las que la misma empresa realiza los envíos a las
asesoras de ventas. Es decir que las cajas hacen parte fundamental del proceso de venta de
reciclaje que desarrolla la empresa.
Figura 28. Gráfica de la Venta de reciclaje de Duprēe (Elaboración propia).
Para poder realizar una buena caracterización del proceso de venta de estos residuos se realizó
una caminata Gemba por las sedes de Bogotá y de Funza. Como resultado se pudo evidenciar
cuales son los residuos reciclables que puede aprovechar la compañía.
$ 0$ 1.000.000$ 2.000.000$ 3.000.000$ 4.000.000$ 5.000.000$ 6.000.000$ 7.000.000$ 8.000.000$ 9.000.000
$ 10.000.000
Ven
tas
po
r m
es
VENTAS DE RECICLAJE
2017
2018
Sumado a esto se identificó que no existe una política, de gestión ambiental, a nivel general
de la empresa para establecer los criterios a seguir para clasificar y aprovechar los residuos
sólidos reciclables. Cada sede se encarga de realizar su propia gestión ambiental y no existen
mecanismos de comunicación entre las 3 sedes que hay en Colombia.
Por ejemplo, al recorrer la sede de Bogotá de la empresa, se puede encontrar varios puntos en
donde se tienen canecas para que la gente bote sus residuos. En esta sede, cada puesto de trabajo
tiene su contenedor personal para botar las cosas que considere como no útiles. Además de tener
una caneca en cada lugar de trabajo se tienen algunas ubicadas por los corredores, en la cafetería
y en la recepción para que la gente también pueda hacer uso de ellas.
Para el caso del Centro de distribución (Sede Funza) no se cuenta con canecas en ninguno de
los puestos de trabajo, en cambio se tienen ubicaciones estratégicas para que la gente deposite y
clasifique sus desechos y se puedan aprovechar al máximo estos residuos emergentes.
Esto es un claro ejemplo de la falta de una política global en la compañía que permita
estandarizar los procedimientos de manipulación de los residuos sólidos reciclables.
10.6) Total de ventas especiales y Marketing Digital
En lo que lleva corrido del año el área de ventas especiales y marketing digital ha vendido
alrededor de 369 millones de pesos (Datos hasta la campaña 14 del 2018), de los que
aproximadamente el 41% son generados por la venta en subastas, el 40% se le puede asociar a la
venta en conferencia y el otro 19% se distribuye equitativamente entre el e-commerce y la venta
de reciclaje.
Figura 29. Ventas totales del área de Ventas especiales y Marketing digital.
6,7
17,4
26,0
40,1
20,1
46,2
38,3
28,3
40,8
31,1
24,5 27,1
40,3
33,6
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
40,0
45,0
50,0
C-01 C-02 C-03 C-04 C-05 C-06 C-07 C-08 C-09 C-10 C-11 C-12 C-13 C-14
VE
NT
AS
(E
N M
ILL
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)
Campañas
Total de Ventas Especiales y Marketing
Digital
11) DISEÑO Y DOCUMENTACIÓN DE LOSPROCESOS DEL ÁREA DE VENTAS
ESPECIALES Y MARKETING DIGITAL
El área de ingeniería de procesos es la encargada de asegurar que el sistema de gestión de
calidad de la empresa se mantenga vigente y logre direccionarse hacia cumplir los objetivos de la
compañía. Por esta razón es de gran importancia para el departamento de logística contar con
este equipo que mantiene la documentación actualizada.
Para el área de Ventas especiales y Marketing digital fue necesario recolectar la información
de forma cautelosa debido a que se busca la integración de estos procesos con los otros que
realiza la empresa, por eso que fue necesario entender a profundidad cada tipo de venta de
manera que se facilitara la integración de cada una de ellas con el sistema de gestión de calidad y
la documentación vigente de cada uno de los procesos. Como ya se ha mencionado, la
información, para documentarlos, se obtuvo realizando entrevistas con los actores que participan
en cada uno de los tipos de venta, además, con el fin de hacerlo utilizando herramientas Lean se
optó por apegarse al principio 12 del Duprēe way (ve a verlo tú mismo para comprender a fondo
la situación) y para hacerlo se utilizó el formato establecido por la compañía para mantener la
documentación del sistema de gestión de calidad, este cuenta con:
Objetivo: Hace referencia a la metra que tiene el proceso. Este debe ser clara y debe
responder de qué trata el proceso, por qué se hace y quién lo realiza.
Alcance: Debe indicar dónde inicia y dónde termina el proceso. Con esto se busca aclarar
para qué casos aplica cada tipo de venta.
Responsabilidad y Autoridad: Indica los participantes en cada tipo de venta especial, con esto
cada persona interesada en el formato puede identificar las áreas o personas con participación
en el proceso.
Definiciones y terminología: Sirve como herramienta para aclarar los términos usados en el
formato.
Descripción de actividades: Sirve para detallar cada una de las actividades del proceso que se
documenta. En esta sección debe describirse con minucioso detalle cada etapa para que sea
claro y no hay oportunidad de mal interpretaciones.
Gráfica: Por último se tiene una gráfica en la que se puede identificar de manera rápida la
actividad y su responsable.
11.1) Venta en conferencia de ventas
Inicialmente no se tenía documentación alguna de este tipo de venta por lo que fue necesario
generar un formato en el que se describe el proceso (Anexo D) por el que se generan las ventas y
a partir de este se crearon los demás formatos necesarios para el SGC de la compañía. Para
realizar la documentación del proceso fue necesario apropiarse de él y por eso se realizaron cada
una de las actividades que lo conforman, de modo que se entendiera a fondo cada una de ellas y
la descripción fuera una representación de la realidad. Para el caso del diagrama que aparece en
este formato del proceso se utilizó la herramienta Bizagi, que permite identificar los diferentes
actores que participan en el proceso mientras que se entiende la actividad realizan. Los
documentos creados después del formato del proceso de venta fueron:
Formato de condiciones comerciales para la venta en conferencia. Para empezar, fue
necesario establecer un formato con el que cada unidad estratégica de negocio pueda
informar al área de ventas especiales sobre las condiciones comerciales de los productos que
se estimaron para poner a disposición del área y venderlos en la conferencia de venta.
Con la implementación de este formato se pretende estandarizar y formalizar el proceso ya
que la información que aparece en él será de interés para todos los actores que participan en
el proceso de venta. Es con la información de estos formatos que se realiza la construcción
del portafolio de productos que serán vendidos a través de este canal, este portafolio es la
unión de todas las condiciones comerciales enviadas por todas las unidades estratégicas de
negocio. (Para ver el formato drijase al Anexo E)
Formato para volantes informativos de venta en conferencias. Al momento de organizar el
portafolio de productos con la información del formato de condiciones comerciales para la
venta, enviado por cada unidad estratégica de negocio, se debe organizar la información de
los productos que serán enviados a cada una de las zonas de Duprēe Colombia.
Inicialmente se creaba un archivo de Excel en el que se repartían las unidades del portafolio
de productos en todas las zonas (vea parte izquierda de la Figura 30) y de este documento se
copiaba la información (de cada zona) y se creaba el volante informativo que informaría a la
gerente de zona sobre los productos en liquidación.
Figura 30. Asignación de portafolio por zona Antes VS Después (Elaboración propia).
Para cambiar esto y con el fin de diseñar el procedimiento de forma más eficiente
(utilizando mejor los recursos) se creó el formato para volantes informativos (Tanto en
Excel) en el que se podía encontrar la misma información que contenía el formato
anterior pero de forma más ordenada. Adicional a esto se creó también el formato para
volantes informativos en Word (vea Figura 31). Se detectó que al momento de crear los
volantes informativos, que son enviadas, junto con el material de conferencia, a cada
zona, se invertía mucho tiempo, debido a que era necesario hacerlos uno a uno para las
164 asesoras. A causa de eso, se tomó la decisión de crear estos formatos con el objetivo
(tanto de Excel como de Word) de generar automáticamente los volantes de cada zona
con la información de los productos a los que podrá acceder cada asesora.
Para crear ese formato estándar de volante se utilizó el lenguaje de programación de
Visual Basic de Excel (macros) con el que se hizo posible la importación de los datos del
archivo de Excel al formato de carta creado en Word de forma automatica. Gracias a esto
se empezó a ahorrar medio día laboral de una persona ya que al terminar de diligenciar el
formato para volantes informativos en Excel se puede ejecutar la macro y se obtienen las
164 cartas en 15 minutos (aproximadamente).
Figura 31. Formato en Word para volantes informativos de venta en conferencias (Elaboración
propia).
Documentación del procedimiento de facturación de venta directa. Debido a la
implementación de SAP iniciada en el mes de Junio del año 2018 comenzaron a
reestructurarse los procesos que se realizan en cada una de las áreas. Al momento de
estructurar la documentación necesaria para la venta en conferencia se identificó la
facturación como parte fundamental del proceso y al no tener actualizada la documentación
de este procedimiento se decidió realimentar el documento existente incluyendo los cambios
estructurales que surgieron debido a la implementación de SAP.
Ya que la facturación de los productos de conferencia se realiza junto con la facturación del
pedido del catálogo se estableció el documento del procedimiento de venta directa que hace
referencia a la facturación de la venta a través del catálogo. Debido a la novedad del
procedimiento fue necesario crear un instructivo en el que se detalla paso a paso la forma en
la que se debe realizar la facturación de los pedidos.
Sumado a esto se tuvo que actualizar el Check list (vea Anexo P) utilizado en el área de
facturación para llevar control de las actividades diarias que se realizan con el fin de incluir
el proceso realizado en SAP y caracterizar de forma completa los procesos de ventas
especiales y marketing digital.
Diagrama VSM del proceso de venta en conferencia de ventas. Dado que es una de las
herramientas Lean más usadas por la compañía fue necesario generar el diagrama VSM
actual de la venta en conferencia (vea Anexo T). Realizando esto se pudo identificar varias
de las oportunidades de mejora que serán socializadas más adelante.
Los tiempos consignados en el diagrama fueron estimados según la experiencia de los
encargados del proceso debido a que se realizaron 3 conferencias mientras se recolectaba la
información para desarrollar el diagrama, los otros tiempos fueron tomados de diagramas
VSM ya establecidos en la compañía.
11.2) Marketing Digital (e-commerce)
Al tratarse de un proceso nuevo en la empresa se tuvo que crear toda la documentación que
será incluida en el sistema de gestión de calidad. Inicialmente se creó el documento que describe
el proceso (vea Anexo A), en él se establece la forma en la que se desarrolla el proceso de venta
y las actividades que se deben realizar para transformar los pedidos en ventas. Gracias al
diagnóstico, previo a la construcción de la documentación, se facilitó la construcción de todos los
formatos para caracterizar al proceso teniendo en cuenta los requerimientos del SGC de Duprēe.
Adicional al documento del proceso se crearon algunos formatos, instructivos y diagramas
que permiten el correcto desarrollo de este tipo de ventas. Los documentos generados fueron:
Formato de productos destinas para e-commerce. El objetivo de este formato es que cada
unidad estratégica de negocio lo use para asignar los productos que serán vendidos a través
de las páginas Web de Mercado Libre y Dafiti. Se optó por crearlo, dada la experiencia con
la prueba piloto del proceso, ya que inicialmente se solicitaban los productos a través del
correo electrónico y, por este mismo medio, se recibía respuesta con el inventario destinado
para la venta en las dos tiendas online (Mercado Libre y Dafiti), lo que generaba que en
algunos casos no se enviara la información necesaria para poner a la venta los productos (vea
Anexo B).
Instructivo para crear y actualizar productos en los Market Places. Se creó un instructivo
para realizar este procedimiento.
Catálogo de campaña Geelbe. Al encargarse de la mayor parte del proceso de venta de los
productos, el equipo de Geelbe necesita que los productos, puestos a disposición por las
unidades estratégicas de negocio, tengan toda la información que solicitan los clientes de esta
tienda online. A razón de este requerimiento de la información técnica de los productos, se
creó el formato en el que se definieron todos los campos necesarios para que la venta se
realice de forma fluida, clara, organizada y no se pierdan tiempos en el proceso debido a la
falta de una comunicación efectiva entre el equipo de Geelbe y Duprēe (vea Anexo C).
Documentación del procedimiento de facturación de venta directa. Durante el desarrollo
del proyecto se logó identificar que la forma en la que se facturan los pedidos que le llegan a
la empresa por este medio debe ser la misma que se usa para facturar los pedidos que hacen
las asesoras a través del catálogo. En este caso es necesario crear los clientes en el sistema y
se procede con la facturación normal de pedidos (vea Anexo O).
Diagrama VSM del proceso de venta e-commerce. Como ya se ha mencionado, estos
diagramas son una herramienta de la empresa para detectar oportunidades de mejora a través
de la cadena de suministro.(vea Anexo R y Anexo S)
11.3) Venta por subasta
Siguiendo la metodología establecida se creó la documentación pertinente para describir el
proceso de venta por subasta (ver Anexo I) y cada uno de los procedimientos que se requieren
para poder desarrollar el proceso de forma adecuada. Adicional se crearon los siguientes
formatos para caracterizar el proceso:
Documento de procedimiento de gestión interna de canjes (ropa y hogar): Estos dos
formatos se generaron para explicar los procedimientos que se realizan dentro del área. En
estos formatos se puede ver el tratamiento que se le da a la mercancía que retorna a la
empresa y su disposición, ya sea para volverla a ingresar al almacén de producto terminado o
para venderlos a través de las subastas. (ver Anexo H)
Formato para control de venta por subasta. Ya que se requiere tener conocimiento de cada
uno de los productos que serán vendidos por subasta se busca que con la implementación de
este formato sea mucho más sencillo llevar el control de estos. Es necesario considerar la
importancia de utilizar este formato ya que se tiene conocimiento, como resultado de la
comunicación con los clientes, que las subastas con precios elevados no son llamativos para
las personas que actualmente hacen sus ofertas. Con la implementación de este formato se
pretende tener una herramienta rápida para evaluar la cantidad de productos que serán
vendidos durante cada una de las subastas.
Documento de procedimiento de facturación de ventas a terceros. Como ya fue
mencionado, con la entrada de SAP el área de facturación se vio sumamente afectado por los
cambios estructurales que se generaron en los procesos y procedimientos que desarrolla. Para
este caso, debido a que las ventas son esporádicas (a diferencia de venta por subasta y venta
en tiendas online), la facturación se realiza de forma diferente. Para este caso se construyó la
documentación referente al procedimiento de facturación a terceros y así mismo se construyó
el instructivo que especifica el paso a paso para generar las facturas de las ventas por subasta
y de reciclaje (ver Anexo Q).
Formato de control del porcentaje de recuperación de las subastas: Con este formato se
pretende estandarizar el proceso de venta por subasta ya que no se cuenta con la información
necesaria para la gestión de este proceso. Para la creación de este formato se identificaron las
variables importantes para identificar el porcentaje del costo estándar que se recupera en
promedio, gracias a las subastas.
Sumado al formato se entregaron los datos de las 75 subastas realizadas desde que se empezó
con la implementación de esta estrategia de venta. Gracias a esta información se ha podido
incluir este tipo de venta en la planeación del año 2019. Para ver el formato vea el Anexo K,
en el encontrará los siguientes campos:
o N°: En este campo se debe poner e consecutivo de la subasta. Es importante recordar
que, según el documento de venta por subasta del Anexo I, el consecutivo es el
mismo para la línea de hogar y ropa.
o Tipo: En este campo debe especificar si se van a subastar productos de la línea de
Hogar o Ropa.
o Clase de venta: Especifique si el producto es imperfecto (segundas) o producto de
rechazo.
o Costo estándar de toda la mercancía que hace parte del lote subastado.
o Base de recuperación según la política establecida por la gerencia de logística. Como
ya ha sido mencionado, para el caso de producto imperfecto la base de recuperación
es del 25% pero en caso de tratarse de producto de rechazo no se tiene un porcentaje
establecido para la recuperación.
o Valor base de la venta, es decir el producto entre la base d recuperación y el costo
estándar de la mercancía.
o Valor base + IVA.
o Valor asignado: Es el valor de la oferta ganadora.
o Valor asignado + IVA: Hace referencia al porcentaje de recuperación con IVA
incluido.
o Valor recuperado: Hace referencia a la oferta ganadora de la subasta descontándole el
IVA.
o % Recuperado: Es el porcentaje de recuperación del costo estándar de la mercancía,
que, como mínimo, debe ser igual a la base de recuperación.
Figura 32. Formato para el control del porcentaje de recuperación de las subastas diligenciado.
Formato de control de participación de oferentes de subastas: Con la construcción de este
formato se buscaba llevar un control de la participación de las personas que participan en
estas ventas ya que se pretende crear un indicador para la toma de la decisión de asignación
de las subastas. En este indicador se empezará a tener en cuenta la frecuencia de
participación para dar peso a uno u otro oferente. Con el uso de este formato (vea Anexo L)
se busca saber el número de participaciones que tiene una persona tanto en subastas de
rechazo como de segundas y además se puede utilizar para saber el número de subastas que
ha pasado sin realizar una oferta.
Diagrama VSM del proceso de venta por subastas: Adicional a los formatos mencionados se
actualizó el diagrama VSM de canjes y devoluciones para que en él se pudiera observar la
disposición de la mercancía gracias a las subastas de segundas y rechazos (ver Anexo V).
11.4) Venta de residuos sólidos reciclables
Para la venta de reciclaje se estableció el formato de procedimiento (ver Anexo M) que
ilustra el flujo que debe seguirse para poder concretar la venta. Además se contribuyó con varias
actividades del proyecto ambiental Duprēe (PRADUP) para ayudar a crear conciencia sobre la
importancia de la separación de las basuras y el impacto que tiene en el ambiente, tanto en la
empresa como en el entorno.
Lista de residuos sólidos de Duprēe: Gracias a las caminatas Gemba efectuadas se
pudo recolectar información acerca de los residuos sólidos reciclables que se generan
en la sede de Bogotá y en el centro de distribución de la empresa. Con esta lista se
pretende sacar provecho, por medio de la venta, a cada uno de los residuos reciclables
identificados.
11.5) Validación de formatos
Cada uno de los formatos que se puede encontrar en los anexos de este documento fue
validado con los principales responsables de realizar el proceso o procedimiento. Este proceso de
validación se hizo con la implementación de los formatos y la realimentación, que ayudó a
corregir todos los detalles que no representaban la realidad del proceso. En caso de la mayoría de
los formatos se encuentran en implementación gracias a que la caracterización que se logró de
los procesos fue muy útil para el sistema de gestión de calidad y para el desarrollo de cada uno
de los tipos de venta.
Durante esta etapa de validación se realizó un acompañamiento al momento de aplicar los
nuevos formatos establecidos para este tipo de ventas. Este acompañamiento se hizo para evitar
errores en la interpretación de la documentación y con el fin de mejorar cada vez más la
representación del proceso en los documentos.
12) PROPUESTAS DE MEJORA PARA EL ÁREA DE VENTAS ESPECIALES Y
MARKETING DIGITAL
Con la información recolectada y la caracterización de procesos que se ha hecho se pretende
generar oportunidades de mejora que permitan la reducción de los desperdicios de cada uno de
los procesos de ventas especiales estudiados en este documento. Por esa razón es que se
requieren instrumentos de medida del desempeño, que provean de evidencia (cuantitativa) que
muestre el comportamiento actual de las ventas especiales en Duprēe y que también funcionen
como herramientas de gestión que permitan medir el impacto que tendrán las decisiones que se
tomen respecto a la dirección y estrategia de todos los tipos de venta especial.
Dado el requerimiento de poder medir el desempeño de estos procesos fue necesario crear una
propuesta de indicadores que van a permitir facilitar el establecimiento de objetivos, llevar un
control de actividades de mejora y analizar el impacto de las medidas que se adopten. Para
crearlos se definieron los siguientes requerimientos:
Objetivo: Es la finalidad para la que fue construido el indicador, este objetivo debe
especificar qué y para qué se va a medir.
Nombre: Con este se busca que el indicador sea entendible al mencionar su nombre, este
debe representar el objetivo al que está asociado cada indicador.
Formula: Es la forma en la que se realizará el cálculo del indicador.
Periodicidad: En este punto se estableció el tiempo en el que se debe realizar cada medida
del indicador para poder observar su comportamiento.
Responsable: Con esto se pretende asignar un encargado de la actualización de estos
indicadores de desempeño.
Los indicadores propuestos los podrá encontrar en las tablas 5, 6, 7 y 8. A continuación se
desarrollaran las propuestas de mejora que se lograron identificar y llegar a implementar (para
algunos casos) en el desarrollo de este proyecto de grado.
12.1) Mejoras de la venta en conferencia de ventas
Para iniciar con las propuestas de mejora se utilizó como base el diagrama VSM (Anexo T) y
el conocimiento previo, adquirido durante el desarrollo de este proceso de venta (documentado
los apartados iniciales de este proyecto). Para ayudar a reducir desperdicios las propuestas para
la venta en conferencia son:
Inicialmente, cada unidad estratégica de negocio, realizaba una asignación del inventario
que se iba a vender por medio de este canal de venta. Esta asignación implicaba que la
mercancía no estaba incluida dentro de planeación de unidades a vender durante la campaña,
lo que generaba un gran problema al momento de contar con los productos designados ya
que, al no encontrarse dentro de la planeación la empresa, no aseguraba al área de ventas
especiales y Marketing digital que el inventario estará disponible en el momento que se
requería.
En contramedida se propuso realizar un estimado de las unidades que se van a vender por
este medio, lo que tendrá un efecto positivo en el proceso ya que se eliminarán algunas
actividades, necesarias para el desarrollo del proceso (como la verificación de la
disponibilidad del inventario y algunos reprocesos), gracias a que, al adoptar esta medida, se
puede asegurar que esas unidades estarán disponibles para la venta en conferencia de ventas
dado que, con el estimado se incluyen estos productos en la planeación y además de esto se
separarían, en el almacén de producto terminado, para que solo se disponga de esta
mercancía por este canal de venta.
Esta propuesta estuvo acompañada de una reunión con cada uno de los jefes de mercadeo de
las unidades estratégicas de negocio (Figura 32) para discutir la posibilidad de garantizar la
disponibilidad del inventario de la venta en conferencias y se llegó al acuerdo de incluir en el
estimado de venta los productos que se asignarán para vender por este medio.
Figura 33. Soporte de reunión con las U.E.N para reservar el inventario de ventas especiales.
La segunda propuesta de mejora es la de implementar los formatos creados para estandarizar
las tareas. Con la implementación de estos formatos se buscaba reducir el tiempo que tomaba
realizar cada una de las actividades para las que aplican. Por ejemplo, al momento de utilizar
el Formato de condiciones comerciales para la venta en conferencias (Anexo E) se redujo el
tiempo que toma organizar el portafolio de productos y crear los volantes informativos que
irían con el material de conferencia.
La tercera propuesta es, realizar una selección más rigurosa de los productos que se venderán
en la conferencia de ventas. Como resultado de las encuestas pudimos observar la preferencia
de las gerentes de zona sobre los productos que van a ser evacuados por este canal de venta y
con ello se tomó la decisión de reducir el tamaño del portafolio de productos. Por lo general
se procuraba enviar productos diferentes a cada zona del país pero gracias a la encuesta se
decidió que se enviaran los mismos productos a todas las zonas, lo que facilitaría la creación
de los volantes informativos y el control del inventario. Con esta propuesta también se espera
que los niveles de venta, a través de este canal de evacuación, aumenten.
Como resultado de las propuestas de mejora implementadas se puede obtener el diagrama
VSM del Anexo U en el que se puede evidenciar la disminución de actividades que
representaban un desperdicio y además se puede ver que hubo una reducción en el lead time
del proceso de venta en conferencias en 1 día.
Por último se insiste en la aplicación de los indicadores propuestos en la tabla 5 que ayudarán
a que la toma de decisiones frente a este tipo de venta se haga fundamentado en las cifras que
medirán su comportamiento campaña a campaña.
Tabla 6.
Indicadores de venta en conferencia.
Nombre Objetivo Formula Periodicidad Responsable
Precio por
producto
Este indicador
fue creado
para saber el
precio de
venta
promedio de
los productos
que serán
vendidos en
las
conferencias
de ventas
𝑃𝑥𝑃
=𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
𝑁º 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠
Ventas totales: Hace referencia
al dinero percibido por la venta
de los productos del portafolio
de venta en conferencias.
Nº productos vendidos: Es la
cantidad de unidades que
fueron vendidas durante la
campaña
Campaña Practicante de
ingeniería de
procesos.
Productos
por zona
Se utiliza para
identificar la
cantidad
promedio de
productos de
conferencia
vendidos en
cada zona.
𝑃𝑥𝑍
=𝑁º 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑧𝑜𝑛𝑎𝑠
Nº productos vendidos: Es la
cantidad de unidades que
fueron vendidas durante la
campaña.
Cantidad de zonas: Hace
referencia al total de zonas de
Duprēe en Colombia.
Campaña Practicante de
ingeniería de
procesos
Ganancias Con este
indicador se
busca medir
el beneficio
obtenido con
las ventas
realizadas por
éste canal.
𝐺𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎
=𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟− 1
Ventas totales: Hace referencia
al dinero percibido por la venta
de los productos del portafolio
de venta en conferencias.
Costo estándar: Es el costo de
toda la mercancía que fue
vendida a través de la
conferencia de ventas.
Campaña Practicante de
ingeniería de
procesos
Cada uno de los indicadores de la tabla es una propuesta de elaboración propia.
12.2) Mejoras de la venta e-commerce.
Para la venta a través de las tiendas online con las que se vinculó la compañía durante la
prueba piloto que se realizó se hicieron grandes aportes para mejorar el desarrollo de esta fase de
estudio:
Para empezar, y como primera propuesta, está hacer un estimado de las unidades que se
venderán por internet. Al igual que en la venta en conferencia se busca que cada unidad
estratégica de negocio asegure que el inventario está disponible en el momento que el cliente
de las tiendas digitales lo solicite. En la reunión en la que se sostuvo la discusión para
mantener reservado el inventario de ventas especiales (Figura 33), se determinó que dado el
volumen de unidades vendidas a través de e-commerce no sería posible incluir estos
productos en la planeación de la campaña pero teniendo en cuenta que la decisión fue tomada
durante una prueba piloto de ese canal de ventas, no pueden descartar la idea de incluir estos
productos en el estimado de cada campaña para aumentar las ventas percibidas a través de los
Market Places.
Esta propuesta está basada en la idea de eliminar la tarea de verificar el inventario disponible
ya que se debe hacer constantemente, lo que hace que exista desperdicio de tiempo en el
proceso, porque no hay manera de asegurar que el inventario será reservado. Adicional se
busca minimizar el cobro de la multa (por parte de las tiendas online) por incumplir con la
venta que se realiza al cliente.
La segunda propuesta es enfocarse, durante el inicio de la venta por este canal, en crear la
mayor cantidad de productos que sea posible en las páginas web. Dados los resultados de la
prueba piloto, se puede evidenciar que entre mayor era la cantidad de productos publicados y
activos (con inventario disponible), mayor eran las ventas percibidas, esto se puede constatar
en las cifras de la Figura 24 en la que se observa que las ventas de las dos primeras
campañas del 2018 son más bajas que el resto debido al volumen de publicaciones activas en
cada tienda virtual. Otra forma de verificar esto es que los resultados de ventas del mes de
mayo en Dafiti (donde se centró la creación de productos en la tienda online) no existió un
día en el que no se realizaran pedidos.
Sumado a esto se puede observar en el diagrama VSM (Anexo S) que el lead time del
proceso se disminuye cuando no hay necesidad de crear los productos en las tiendas online.
También se propone utilizar los formatos diseñados para estandarizar el proceso, debido a
que la búsqueda de la información referente a la mercancía que se va a vender hace que el
tiempo invertido para crear o actualizar la publicación de un producto lleve un tiempo mayor.
Por ejemplo, para el caso de Geelbe es importante la aplicación del formato ya que este
incluye toda la información requerida para que se pueda concretar la venta y en caso de no
contar con alguno de los campos que se encuentran en el formato no podrá finalizarse el
proceso de venta por esta página porque es requerimiento de la tienda online.
Los indicadores de la Tabla 6 son la propuesta para poder llevar el control del
comportamiento del proceso de venta, además de ser una herramienta para toma de
decisiones.
Tabla 7.
Indicadores de e-commerce.
Nombre Objetivo Formula Periodicidad Responsable
Cantidad de
Pedidos
Vendidos
Indica la
cantidad de
pedidos que
recibe la
compañía en
cada uno de
los Market
Places que
posee
𝐶. 𝑃. 𝑉.
= 𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝐷𝑎𝑓𝑖𝑡𝑖
+ 𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑀𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝐿𝑖𝑏𝑟𝑒
Campañal Practicante
de ingeniería
de procesos
Productos
por Pedido
Muestra la
cantidad de
productos
𝑃𝑥𝑃
=𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑜𝑠
Campañal Practicante
de ingeniería
de procesos
promedio
que se
encuentran
en cada
pedido
recibido a
través de e-
commerce
Ganancias Con este
indicador se
busca medir
el beneficio
obtenido
con las
ventas
realizadas
por éste
canal.
𝐺𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 =𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟
− 1
Ventas totales: Hace referencia al
dinero percibido por la venta de
los productos publicados en las
páginas Web.
Costo estándar: Es el costo de
toda la mercancía que fue vendida
a través de e-commerce.
Campañal Practicante
de ingeniería
de procesos
Rendimiento Muestra la
relación
entre los
productos
vendidos y
la cantidad
de
inventario
publicado
para la
venta.
𝑅 =𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑙𝑎𝑠 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠
𝑀𝑎𝑥(𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑙𝑎 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎) Campañal Practicante
de ingeniería
de procesos
Cada uno de los indicadores de la tabla es una propuesta de elaboración propia.
12.3) Mejoras de venta por subasta
Para la venta por subasta la propuesta principal es crear una política bien estructurada en la
que se establezcan las reglas bajo las que se va a desarrollar la venta de la mercancía. Esta
propuesta está fundamentada en la opinión de las personas que han realizado ofertas en
algunas de las subastas que se han realizado. Como parte de esta política he identificado los
siguientes puntos que, a mi parecer, son fundamentales para asegurar que las personas no
sientan disgusto con el tipo de venta o la forma de asignación del ganador.
a) Establecer porcentaje de recuperación: Para el caso de los productos que han sido
clasificados como segundas o imperfecto, el porcentaje base de recuperación es del 25%
del costo estándar (como valor base de la subasta) pero para el caso de la mercancía
clasificada como rechazo no se tiene ningún valor asociado para la base de recuperación
del valor del costo. La propuesta en este caso es establecer dicho valor en un 8% del costo
estándar para poder estandarizar el proceso, permitiendo que se desarrolle de manera más
fluida.
b) Plantear dos rondas de ofertas: Actualmente solo se recibe una oferta de cada participante
y entre ellas se selecciona la oferta ganadora. La propuesta va enfocada hacia crear una
mayor competencia entre los participantes, creando dos rondas para poder ofertar. Durante
la primera de ellas se realizará la oferta inicial de cada persona y entre ellas se
seleccionará la que sea de mayor valor para la empresa; durante la segunda se recibirán
ofertas por valores mayores a los de la oferta inicial; Por último el oferente que hizo la
oferta inicial más alta en la primera ronda tendrá la oportunidad de sobrepasar la oferta
más alta hecha en la segunda ronda o decidir no ofertar más y perder la subasta.
c) Crear un documento de la política: Este documento será para uso de los oferentes, para
entender a profundidad las reglas de las subastas en las que hará su oferta y que reduzca
las inconformidades por desconocimiento de las reglas de la subasta. Esta propuesta se
hace debido a la falta de cumplimiento de la política actual de venta por subasta.
d) Generar y diligenciar formato de caracterización de oferente: Se propone crear un formato
para recolectar información del oferente que permita crear un perfil que lo caracterice y
que sirva de herramienta a la empresa para mantener un control sobre la actividad que
realiza con la mercancía y adicional a eso permitirá que la compañía lo haga sentir más a
gusto con el servicio que brinda la compañía durante la subasta.
e) Establecer una forma de asignar ganador: Actualmente la asignación del ganador de la
subasta la realiza el gerente de logística de la empresa según su criterio, que en la mayoría
de casos se rige según el valor (Dinero) ofertado, es decir, asignar la subasta al mayor
postor. Como propuesta para crear una alternativa cuantitativa de tomar esta decisión se
puede encontrar en la tabla 7 el indicador denominado “Decisión de subasta” que se
compone de dos factores importantes: El primero es la cantidad de subastas que lleva una
persona sin subastar y el segundo es el valor de la oferta realizada.
Debido a que (según las opiniones recolectadas) los oferentes realizan su oferta pero en
muchos de los casos no se les asigna ninguna subasta, aun cuando no hay gran diferencia
entre la oferta ganadora y la suya se decidió crear esta propuesta. Esta forma de tomar la
decisión asegura que se le va a dar importancia a las personas que no participan mucho,
con el fin de animarlos a que aumenten su participación y crear una mayor competencia en
el proceso de venta, lo que puede verse reflejado en un mayor porcentaje de recuperación
del costo de la mercancía.
Debido a que este tipo de venta especial debe llevar un control muy riguroso se propone el
uso del formato de control de participación en las subastas para el cálculo de los indicadores
que se encuentran en la Tabla 7. Este formato de control va a permitir que exista una mejor
gestión del proceso ya que, actualmente, no se tiene una herramienta que permita ver el
comportamiento de las subastas realizadas por la compañía.
Tabla 8.
Indicadores de venta por subasta.
Nombre Objetivo Formula
Per
iodic
i
dad
Responsable
Su
bast
as
sin
su
bast
ar
Con este
indicador se busca
llevar un control
sobre la
participación de
los clientes
vinculados para la
venta por subasta.
𝑺. 𝑺. 𝑺. = ∑ 𝑁º 𝑑𝑒 𝑠𝑢𝑏𝑎𝑠𝑡𝑎𝑠 sin 𝑜𝑓𝑒𝑟𝑡𝑎𝑟
Nº de subastas sin ofertar: Es la cantidad
de subastas que ha pasado cada cliente sin
realizar una oferta, estas se cuentan a
partir de la última oferta realizada por
cada cliente.
Subast
a
Practicante
de ingeniería
de procesos
Dec
isió
n d
e su
bast
a Es una
herramienta
cuantitativa para
decidir a quién
otorgar la
subasta.
𝑫. 𝑺.
= 𝑀𝑎𝑥(𝑆. 𝑆. 𝑆.𝑖
𝑀𝑎𝑥(𝑆. 𝑆. 𝑆.𝑖 )∗ 98
+𝑂𝑓𝑒𝑟𝑡𝑎𝑖
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑛𝑐í𝑎∗ 2)
Subast
a
Gerente de
logística
Porc
enta
je
pro
med
io d
e
recu
per
aci
ón
Mide el porcentaje
del costo estándar
de la mercancía
que se recupera
tras su venta
%P.R.=∑ % 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑢𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛
𝑁º 𝑑𝑒 𝑠𝑢𝑏𝑎𝑠𝑡𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠
Subast
a
Practicante
de ingeniería
de procesos
Cada uno de los indicadores de la tabla es una propuesta de elaboración propia.
12.4) Mejoras de venta de reciclaje
De este tipo de venta no fue posible crear indicadores cuya medición fuera valiosa para la
compañía, es por eso que solo se consideró como indicador de desempeño las ventas percibidas
por el manejo que se le da a los residuos sólidos reciclables (Figura 28).
Duprēe no cuenta con una forma de medir la cantidad de material reciclable que está
generando durante cada campaña y por esta razón no puede hallarse la eficiencia de este proceso
de venta. De forma empírica se sabe que no se está aprovechando mucho del material reciclable
por dos razones específicas: No se clasifican bien los residuos y la empresa con la que se cuenta
para la compra del reciclaje no compra mucho material que otras empresas si están dispuestas a
comprar.
Por esta razón se propone establecer contacto con otra empresa que se encargue de comprar
todos los residuos reciclables que genera la empresa, incluyendo en esa venta las bolsas plásticas
que tienen la impresión de la marca Azzorti (material que actualmente no se vende debido a la
tinta de la impresión). Para el planteamiento real de esta propuesta se empezó a establecer una
comunicación entre Industrias Inca y la compañía “EKOPLANET” y, como resultado, se han
realizado las cotizaciones sobre la compra del material reciclable. EKOPLANET está ubicada en
Bogotá en la Calle 20C No 43ª – 21 y puede asegurar el recojo de todo el material reciclable
tanto en las sedes, CO01: Sede Bogotá y CO03: Sede CEDI, de Duprēe.
Durante una de las visitas de un representante de EKOPLANET al centro de distribución de
Duprēe se identificó una mejora considerable en la venta del reciclaje, pues esa compañía si está
dispuesta a comprar las bolsas plásticas aunque estas tengan la marca Azzorti impresa, además
de esto están dispuestos a pagar el cartón por el mismo valor ($370/Kg) que lo compra la
compañía con la que se cuenta actualmente para la disposición del reciclaje.
Sumado a los ingresos que se van a percibir por la venta de la gran cantidad de bolsas
plásticas que actualmente no se venden, la empresa podrá negociar un descuento en algunos
productos de servicios generales como: papel higiénico, servilletas, jabón, entre otros. Con la
implementación de esta propuesta se espera un aumento de las ventas de reciclaje, lo que ayudará
a cubrir gastos de la empresa a la vez que se reducen los desperdicios y se contribuye al cuidado
del medio ambiente.
13) OTRAS CONTRIBUCIONES A LA EMPRESA
Para finalizar me gustaría mencionar algunas de las contribuciones adicionales en las que
participé durante mi trabajo de pasantía en la empresa.
Contribuí generando espacios para la toma de decisiones estratégicas en el área de ventas de
la empresa y se logró, en conjunto con la gerente del área, crear indicadores que permitan
establecer estrategias de mejora que se rijan según el Duprēe way.
Además participé en varias capacitaciones con el auxiliar operativo, en las que se les
compartían conocimientos acerca de la filosofía lean y algunas de sus herramientas.
Cree los indicadores del área de aseguramiento de calidad para medir el rendimiento de las
colaboradoras y el error interno que se genera. Estos indicadores se crearon con el objetivo
de tener una medida del desempeño que sirva como herramienta para la toma de decisiones y
permita el buen desarrollo de las labores del área.
Diseñé un formato de control para el ingreso de mercancía al almacén de producto
terminado. En este formato se lleva un control de las horas en las que llega un vehículo con
mercancía, se realiza el descargue y se hace el ingreso al almacén.
Fui parte activa del comité ambiental del Centro de Distribución, ayudando a tomar
mediciones de la primera etapa de clasificación de las 5’s (herramienta Lean), estableciendo
reuniones para capacitación del personal y la asignación de tareas que permitieran la creación
de una cultura ambiental en el CEDI.
Inicié, junto con la analista de ingeniería de procesos, un estudio de la planeación del
mantenimiento de las máquinas y equipos del centro de distribución de la empresa, con el fin
de garantizar que la disponibilidad sea la suficiente para garantizar que la capacidad de la
empresa se mantenga estable.
14) CONCLUSIONES
1. Con el desarrollo de este proyecto de grado (modalidad pasantía) se logró realizar el
diagnóstico de los procesos de venta que realiza el área de ventas especiales y marketing
digital de la compañía. Dada la reciente implementación de cada canal de venta presentado
en este documento, la empresa podrá utilizar este diagnóstico cómo base para establecer
nuevas estrategias que le permitan generar oportunidades de mejora, teniendo en cuenta los
actores y el contexto en el que se desarrolla proceso.
Adicional, se pretende que se haga uso de los diagramas VSM, presentados en los anexos,
para establecer nuevas formas de desarrollar cada proceso y que se facilite, en gran medida,
la identificación de oportunidades de mejora que permitan enriquecer su desempeño.
2. Debido a los problemas en la gestión de los datos se establecieron mecanismos para facilitar
el flujo de información entre los actores que participan en el desarrollo de cada uno de los
tipos de ventas alternativas que se presentan en este documento. La información recopilada,
organizada y tratada fue entregada a cada uno de los líderes de los procesos de venta. Toda
esa información contribuyó a que se tomaran decisiones basadas en el desempeño del
proceso y además permitió generar planes de acción frente a cada tipo de venta especial.
3. Con la creación de la documentación se logró diseñar los procesos de forma que se realicen
de forma estándar y se usen herramientas que permitan reducir desperdicios.
4. También se plantearon propuestas de mejora para permitir que cada proceso se hiciera de la
forma correcta y en el menor tiempo posible, con el fin de dotar a la empresa de una mayor
flexibilidad que le ayude a adaptarse a los cambios de su entorno. Dentro de estas propuestas
se establecieron los indicadores de desempeño que permitirán que el área de ventas
especiales y marketing digital pueda medir el comportamiento de cada proceso a través del
tiempo.
5. Finalmente, y para dar respuesta al planteamiento del problema, llegó a la conclusión que la
correcta gestión y la caracterización de estos tipos de venta especial si permite que se puedan
convertir en una ventaja competitiva para la compañía. Gracias a esta caracterización se ha
permitido integrar los procesos del área a la filosofía Lean, que es un parámetro a seguir para
la empresa y que enfoca los procesos hacia la búsqueda del mínimo desperdicio generado, lo
que constituye la principal ventaja competitiva de la compañía. Con estos procesos
estandarizados se hace posible contribuir a mantener estable el nivel de inventario del
almacén , encontrar mecanismos para otorgar más incentivos a sus clientes, ampliar su
mercado, cuidar el medio ambiente y aprovechar al máximo todos los recursos que posee la
compañía.
15) BIBLIOGRAFÍA
(i) ACOVEDI. (20 de Septiembre de 2017). Reconocimiento Mundial para ACOVEDI.
Obtenido de http://acovedi.org.co/wp-content/uploads/2018/02/COMUNICADO_ACOVEDI
_segundo_TRIMESTRE_2017_V29SEP_CORREGIDO-1.pdf
(ii) ACOVEDI. (s.f.). Asociación Colombiana de Venta Directa. Obtenido de
http://acovedi.org.co/
(iii) Duprēe. (s.f.). Intranet Colombia. Obtenido de intranet.dupree.co
(iv) Guisao Usuga, F. D. (2015). El mercado de venta directa y sus efectossobre el PIB textil
en Colombia en el período 2008 - 20014. Medellín: Universidad EAFIT.
(v) Hérnandez Gómez, A. C. (2015). Perspectivas de la estratégia de venta directa:
Experiencias de algunas organizaciones pertenecientes al clúster cosmético de Bogotá.
Bogotá.
(vi) Hernández Matías, J. C., & Vizán Idoipe, A. (2013). Lean Manufacturing: Conceptos,
técnicas e implantación. Madrid: EOI.
(vii) ICONTEC. (2015). Norma Técnica Colombiana NTC ISO 9001 Sistemas de gestión de la
calidad, Requisitos (Quinta actualización ed.).
(viii) Jones, D., & Womack, J. (2012). Lean Thinking. España: Gestión 2000.
(ix) Mercado Libre. (2018). Mercado Libre. Obtenido de
https://ideas.mercadolibre.com/ar/noticias/historia-de-mercado-libre/
(x) Noguez, V. (2015). ISO 9001:2015. El Futuro de la Calidad. ISOTools Excellence.
(xi) Suárez Barraza, M., & Miguel Dávila , J. (2009). Encontrando al Kaizen: Un análisis
teórico de la mejora continua. Pecvnia, 285-311.
(xii) Vélez Echeverri, D. A. (2017). La venta directa: Impacto en los principales indicadores
socioeconómicos, el empleo y la generación de ingresos. Medellín: Tecnológico de
Antioquia.
(xiii) Vikram, P., & Bhatwadekar, S. (2015). Application of Value Stream Mapping for Lead
Time reduction and Inventory Control. IJEABEA.
16) ANEXOS
Anexo A. Documento de procedimiento de e-commerce
E-COMMERCE
PR-VES-01-V01
Página 104 de 150
OBJETIVO: Evacuar inventario que lleve mucho tiempo en la compañía y no haya sido posible disponer de
el con otras alternativas de evacuación.
ALCANCE: Aplica para venta por plataformas de compra a través de Internet a nivel Colombia. Este
procedimiento va desde la necesidad del cliente hasta la salida de inventario tanto física como lógica del
CEDI.
RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD:
Auxiliar de ventas especiales
DEFINICIONES Y TERMINOLOGIA
Cliente: Persona que realiza su pedido a través de las páginas de Dafiti, Geelbe o Mercado libre.
Consolidado: Informe en el que se detallan las ordenes de pedido de los clientes que hayan llegado hasta
la hora de revisión de los pedidos realizados en el día.
Creación de producto: Hace referencia a la subida a las plataformas online de las imágenes,
características del producto, códigos respectivos y demás información que sea necesaria para conseguir la
publicación del producto.
E-commerce: Consiste en la compra y venta de productos o de servicios a través de medios electrónicos,
tales como internet y otras redes informáticas.
Inventario disponible: Inventario que ha sido destinado para la venta por canales digitales por parte de
cada cadena de valor implicada.
Inventario no disponible: Inventario que ha sido destinado para la venta por canales digitales pero que
no ha podido ser ubicado o se tuvo errores al momento de clasificarlo como inventario disponible.
Market place: Hace referencia a las plataformas que ofrecen las tiendas virtuales de Dafiti y Mercado
libre.
Marketing digital: Hace referencia al área o los encargados de la gestión de la venta a través de canales
digitales.
Orden de pedido: Solicitud de los productos que el cliente ha decidido comprar.
Plataformas digitales: Se refiere al espacio que tiene la empresa para la publicación de sus productos en
páginas web especializadas en ventas. La empresa cuenta con espacio para la venta en Mercado libre,
Dafiti y Geelbe.
Producto creado: Hace referencia a la existencia del producto en la plataforma digital, es decir, que la
información y las imágenes del producto ya se encuentren subidas en la tienda digital correspondiente.
Requerimientos de publicación: Son las características que debe tener la publicación en las tiendas
digitales para que se dé aprobación para la publicación. En las tiendas digitales se exige que el nombre que
será visible tenga ciertas características, que la descripción de los productos sea detallada, que se incluyan
los códigos SKU de cada producto, que las imágenes sean claras y no se presten para malos entendidos,
entre otros aspectos para la publicación de los productos.
DESCRIPCION DE ACTIVIDADES
No. DESCRIPCION DE LAS ACTIVIDADES RESPONSABLE
1.
Designar los productos para la venta en las plataformas
digitales: Cada cadena de valor busca productos que tienen
baja rotación y determina cuáles de ellos y en qué cantidades
se destinarán para la venta por medio de las tiendas online. Se
genera un informe en el que se encuentre la información de los
productos seleccionados
Jefe de cadena de valor
2.
Verificar la disponibilidad del inventario: Es la inspección
del informe. El informe debe ser revisado debido a que en
muchas ocasiones se encuentra mal el valor de las cantidades
disponibles (saldos de inventario). De haber alguna corrección
del informe se le comunica a la cadena de valor
correspondiente y se espera a que se seleccionen otros
productos que si tengan unidades disponibles.
Auxiliar de ventas
especiales y M.D.
3.
Actualizar información del producto: Se debe buscar cada
producto y cambiar la información de stock disponible.
Auxiliar de ventas
especiales y M.D.
4.
Crear producto en la plataforma digital: Si el producto no
se encuentra creado debe recurrirse a crearlo. Es de esperar
que con el tiempo esta actividad se vea reducida a 0 pero en el
desarrollo actual del producto es necesario considerarla.
Auxiliar de ventas
especiales y M.D.
5.
Realizar el consolidado de pedidos: Diariamente se tienen
dos cortes (11:00 am y 2:00 pm) en los que se revisan los
pedidos que llegan a la plataforma digital. En los cortes se
organiza la información de cada uno de los clientes que han
realizado algún pedido hasta esa hora del día y se genera un
informe en el que se tenga adjunta toda esa información.
Jefe de facturación
6.
Alistamiento en almacén de producto terminado: Para
verificar que si se encuentran las unidades en el almacén de
producto terminado se recurre a realizar esta solicitud de
alistamiento.
Auxiliar de almacén de
producto terminado
7.
Evaluación del consolidado de pedidos: Esta evaluación se
realiza con la información que transmite el almacén de
producto terminado sobre de la disponibilidad de los
productos.
Jefe de picking
En caso de no haber unidades disponibles debe devolverse el
dinero que ha pagado el cliente y a eso pagar una multa por
faltantes.
Si hay disponibilidad del producto se bajan las guías y las
demás cosas necesarias para el posterior embalaje y envío.
8.
Facturar: La facturación de los pedidos que se reciben a
través de las tiendas online se realiza siguiendo el
procedimiento de facturación de venta directa PR-FACT-01
Auxiliar de facturación
9.
Embalar en línea de picking: La orden pasa a través de la
línea de picking para realizar el embalaje del pedido.
Auxiliares de picking
10.
Realizar envío: El envío se realiza por medio de Servientrega.
Despachos
Diagrama de flujo del procedimiento de e-commerce
Anexo B. Formato para establecer los productos destinados para e-commerce
Productos destinados para e-commerce
FR-VES-02-V01
Página 1 de 1
Área
Encargado
Fecha Campaña
SKU Descripción Cantidad Costo estándar Campaña
ELABORÓ:
Practicante de ingeniería de procesos
REVISÓ/APROBÓ:
FECHA DE EMISIÓN:
Anexo C. Formato para establecer catálogo de campaña en Geelbe
Catálogo de campaña Geelbe FR-VES-01-V01
Página 1 de 1
SKU Nombre del
producto
Categoría/
Tipo de
producto
Talla Unidades Color Género Material Dimensiones
Precio
de
venta
original
Costo sin
IVA
Costo con
IVA
ELABORÓ
Practicante de
Ing. De procesos
REVISÓ/APROBÓ FECHA DE EMISIÓN:
26/07/2018
Anexo D. Documento de procedimiento de venta en conferencia de ventas.
Venta en conferencia de ventas
PR-VES-02-V01
Página 109 de 150
OBJETIVO: Evacuar inventario que lleva mucho tiempo en la empresa con el fin de disminuir los niveles de
ocupación del almacén de producto terminado y aumentar los incentivos ofrecidos a las asesoras.
ALCANCE: Aplica para venta a nivel Colombia. Este procedimiento va desde la definición de los
productos a vender por este canal hasta la facturación de códigos por venta a las asesoras.
RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD:
Auxiliar administrativo de ventas especiales
DEFINICIONES Y TERMINOLOGIA
Conferencia de ventas: Reunión entre las gerentes de zona y las asesoras que se realiza por campaña,
para establecer las estrategias de venta de la campaña.
Portafolio de productos: Es un documento en el que se establecen todos los productos que serán
vendidos a través de este canal de evacuación. En este mismo documento se asignan los productos para
cada una de las zonas en las que se realizará la conferencia de ventas.
Precios especiales: Al tratarse de inventario que no ha podido ser evacuado se ha establecido que los
productos que se evacuan por este medio sean vendidos al 120% del costo estándar.
Leader list: Hace referencia a toda la información que requiere el sistema durante una campaña.
Corte por zona: Cada zona tiene la fecha establecida para el inicio y fin de la campaña y no en todas las
zonas empiezan o terminan en el mismo día.
Estimado: Realizar un pronóstico a través de modelos estadísticos con base en las ventas de los productos
de la línea.
DESCRIPCION DE ACTIVIDADES
No. DESCRIPCION DE LAS ACTIVIDADES RESPONSABLE
1.
Realizar estimado de unidades: Cada cadena de valor hace
un estimado de las unidades que se venderán por medio de
este canal de evacuación. Se debe utilizar el Formato de
condiciones comerciales para la venta en conferencias FR-VES-03 para informar al auxiliar administrativo de
ventas especiales sobre los productos que tiene a su
disposición para la venta por este canal.
Jefe de mercadeo
de cadena de valor
2.
Crear leader list: Se debe asegurar que los productos que
serán vendidos en la conferencia estén incluidos en el leader
list con los precios indicados para la venta.
Analista de
mercadeo
3.
Organizar portafolio de productos: Consiste en definir la
cantidad y la variedad de productos que se enviarán a cada
una de las zonas como muestra en la conferencia de ventas
(10 productos por zona). Estos productos estarán disponibles
para que las asesoras los pidan a lo largo de toda la campaña.
Auxiliar
administrativo de
ventas especiales
4.
Crear volantes informativos: Se crea un volante
informativo dirigido para cada gerente de zona. En este
documento irá la información de los productos que se
encuentran en liquidación. Para crear estos volantes debe
utilizar el Formato para volantes informativos de venta en
conferencias FR-VES-04.
Auxiliar
administrativo de
ventas especiales
5.
Evaluar costo de productos y descontar del presupuesto: Del portafolio de productos se debe evaluar el costo que
tiene enviar una unidad de cada uno de ellos a la conferencia
de la zona correspondiente. Este valor de costo será
descontado del presupuesto asignado a la venta en
conferencias
Asistente
incentivos
6.
Enviar solicitud a APT: Esta solicitud es para enviar las
cartas, con la información del portafolio de productos para
cada zona, en las cajas que serán enviadas para la
conferencia a las zonas correspondientes. Estos envíos se
realizar por corte para la fecha de la conferencia
correspondiente a cada zona. Esta solicitud debe tener
como bodega de destino, la bodega 71 (Conferencia).
Ver detalle en IN-APT-04 Creación de solicitud de
mercancía (Desde paso 25).
Asistente
incentivos
7.
Alistamiento de material de conferencia: El asistente o
supervisor de APT carga la solicitud realizada por la
asistente de incentivos y asigna recurso para realizar el
alistamiento de la mercancía. Ver detalle en IN-APT-09
Cargue, cierre y soportes de solicitud de mercancía.
Asistente APT y
Auxiliar operativo
APT
8.
Armar material de conferencia y muestras: El auxiliar
operativo de Picking arma el material de conferencia y
consolida por zona incluyendo las muestras para venta en
conferencia. Ver detalle en IN-PCK-12 Recibo y armado
de conferencia.
Auxiliar operativo
de Picking
9.
Programar envío y despachar vehículo: Se hace la entrega
física al Supervisor de Despachos, quien gestiona el envío
del material de conferencia.
Supervisor de
Despachos
10.
Realizar conferencia de ventas: La Gerente de zona exhibe
las prendas que se enviaron de muestra durante la
conferencia de ventas. Las asesoras interesadas incluyen los
códigos respectivos dentro de su pedido.
Gerente de zona
11.
Facturación de venta directa: Es acá donde se crean los
rangos de facturación y se generan las facturas de los
pedidos de las asesoras, se realiza el empalme de las facturas
junto con el rotulo de la caja y se entregan al área de picking
para que empiecen e embalaje. PR-FACT-01 Facturación
venta directa
Auxiliar
administrativo de
facturación
12.
Alistamiento de mercancía: Hace referencia al traslado de
la mercancía desde el almacén de producto terminado hacia
la línea de embalaje.
Auxiliar operativo
de picking
13.
Embalaje en línea de picking: Se pasan las facturas de los
pedidos que realizan las asesoras a la línea de Picking y se
empacan los productos en las cajas en las que llegará el
producto a la asesora.
Auxiliar operativo
de picking
14.
Cargue: Se llenan los carros en los que será transportada la
mercancía hasta la asesora. Este proceso se hace
inmediatamente sale la caja de la línea de picking.
Auxiliar operativo
de despachos
15.
Realizar envío: Se realiza el despacho de pedidos de forma
convencional, el proceso es un cross docking.
Despachos
Diagrama de flujo de venta en conferencia de ventas
Anexo E. Formato de condiciones comerciales para la venta en conferencias.
Condiciones comerciales
para la venta en conferencias
FR-VES-03-V01
Página 1 de 1
Área
Encargado
Fecha
Campaña
Código Código de venta Descripción Categoría Unidades Costo estándar Precio
ELABORÓ:
Practicante de ingeniería de procesos
REVISÓ/APROBÓ: Auxiliar de ventas
especiales FECHA DE EMISION: 25-08-2018
Anexo F. Formato de Excel para volantes informativos
Formato para volantes
informativos de venta en
conferencias
FR-VES-04-V01
Página 1 de 1
Productos
por zona Campaña
Fecha de creación
Área Corte de zona Zona Producto Código de producto Código de venta Precio
Anexo G. Formato de encuesta para las Gerentes de Zona.
DUPRĒE
ENCUESTA DE TESTEO PARA EL PROCESO DE VENTA EN CONFERENCIA DE
VENTAS
Para ayudar a aumentar la rotación de inventario sin afectar al cliente final vendiendo a mayoristas o
liquidadores, se propone este mecanismo de evacuación alternativo a través de las asesoras con el
que se beneficiarán al obtener ganancias adicionales. Obteniendo los productos de venta en
conferencias, se ahorra dinero en la impresión de las imágenes en el catalogo y se facilita a la
asesora el acercamiento al producto.
Nombre de la gerente:
Regional y zona de la gerente:
Marque con una x su respuesta:
1. ¿Qué categorías de productos le gustaría ofrecer durante las conferencias de ventas?
( ) a. Hogar
( ) b. Ropa exterior
( ) c. Ropa interior
2. De acuerdo al número de asistentes a su conferencia de ventas, ¿Cuántos productos
quisiera recibir para ofrecer en la conferencia?
( ) a. 1 ( ) f. 6 ( ) b. 2 ( ) g. 7
( ) c. 3 ( ) h. 8 ( ) d. 4 ( ) i. 9
( ) e. 5 ( ) j. 10
3. Según su experiencia ¿Cuántos productos cree que lograría vender?
4. Responda si ha vendido productos en la conferencia de ventas. ¿Cómo ha sido su
experiencia con este mecanismo?
5. Responda si ha vendido productos en la conferencia de ventas. ¿Qué cambiaría de este
mecanismo de venta?
6. Responda en caso que no haya vendido productos en la conferencia de ventas. ¿Por qué
no ha vendido estos productos?
( ) No quiere ofrecerlos.
¿Por qué?
( ) Lo ofrezco pero no hay interés por parte de las asesoras.
¿Por qué?
Anexo H. Documento de procedimiento de gestión interna Canjes Ropa.
PROCEDIMIENTO GESTIÓN INTERNA CANJES ROPA
PR-SGCCAN-01-V02
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OBJETIVO: Administrar la gestión del manejo que se le da a los productos recibidos por canjes Ropa
considerando la entrega, inspección, clasificación, retorno a la bodega o disposición final.
ALCANCE: Este procedimiento aplica para las áreas involucradas en el proceso de recepción,
verificación, inspección, clasificación, retorno a la bodega y/o disposición final de los productos de
Canjes Ropa.
RESPONSABLE:
a) Supervisora de Canjes Ropa
b) Auxiliar de Canjes y devoluciones
Verificación: Proceso de revisión física de los productos de la línea de Ropa recibidos como
canje o devolución, en el que se valida la información en el F.G.R.S.
F.G.R.S: Formato de Gestión de Requerimientos y Servicio.
Estados de clasificación: Estados en los cuales se clasifica la prenda al ser procesada por el
auxiliar:
o Buen estado: producto en buen estado que es re empacado y devuelto a la a bodega para
venta (Bodega 3000)
o Rechazo: Producto no conforme, no se encuentra apto para uso y se debe dar disposición
a través de las subastas.
o Segunda: Son prendas que se encuentran con defectos mínimos de fabricación, no están
usadas. Por ejemplo: descocidos, marras, falta de accesorios, desagujes, conjuntos
incompletos, rayados por esfero, o con manchas mínimas.
Requisito: Parámetro o criterio para desarrollar la clasificación de los canjes o
Devoluciones.
Sustituto: Producto que se utiliza respaldo cuando un proveedor no tiene la capacidad de
producir la cantidad requerida para satisfacer la demanda de las asesoras. Las
características de este producto son similares a las de la mercancía exhibida en el catálogo.
Políticas Generales del procedimiento de Canjes Ropa
Una campaña de vigencia corresponde a la siguiente campaña después que ha sido facturado el producto. Para la línea Ropa se acepta una campaña para canje por talla y
dos campañas por calidad.
La ropa interior no tiene canje ni devolución (Panties, Brasileras, Cacheteros, Bodys, Fajas, Boxer, Pantaloncillos, Leggins control).
Aplicables en Venta a terceros (Subasta)
Los productos catalogados para venta a terceros son los clasificados como Segundas y Rechazos.
En cuanto a los productos clasificados como segundas se debe establecer un precio de venta que asegure la recuperación del 25% (como mínimo) del costo estándar.
Los productos clasificados como rechazos no cuentan con una política para establecer su precio de venta. La supervisora de canjes Ropa será la encargada de definir cuál será la oferta base para abrir la subasta.
La asignación de la subasta le corresponde al Gerente de Logística, quién tendrá en cuenta el valor de la oferta y la participación de los oferentes en el histórico de subastas realizadas.
DESCRIPCION GENERAL DE ACTIVIDADES
Nº DESCRIPCION DE LAS ACTIVIDADES RESPONSABLE DOCUMENTOS DE
REFERENCIA
1.
Recepción de canjes y devoluciones: Es la llegada
física de la mercancía al área de canjes y devoluciones
ubicada en el CEDI.
Analista Canjes
Servicios
2.
Listado de prendas: Se recibe correo con el listado de
prendas que serán trasladadas en la campaña, donde se
especifica el número de documento de material y el total
de unidades.
Analista Canjes
Servicios Correo
3.
Primera agrupación de productos: Con el fin de
facilitar y reducir tiempo en el proceso de revisión y
clasificación de la mercancía se tiene que hacer la
agrupación de los productos por sublinea y referencia.
Cuando se agrupan los productos por referencia se tiene
en cuenta el número de unidades registradas. En caso de
tener demasiadas referencias con pocas unidades se
agrupan los productos con saldos bajos.
Con referencia a la sublinea se cuenta con las siguientes
categorias:
Auxiliar C&D
Reporte en SID
Devolución faltante
Pantalón
Multiusos
Blusas
Ropa interior
4.
Segunda agrupación de productos: Como
complemento a la primera agrupación de productos se
utiliza la talla como parámetro para crear grupos con
características similares y también se tiene en cuenta los
sustitutos para facilitar el proceso de revisión y
clasificación de la mercancía registrada.
Auxiliar C&D Listado de campaña
5.
Revisión y clasificación del producto: Para decidir qué
productos deben ingresar nuevamente a la bodega 3000
(APT) se realiza una inspección del producto y como
resultado se establece el estado de clasificación de cada
uno de los productos según la tabla del Anexo A.
Auxiliar C&D Listado conceptos y
preconceptos
6.
Empaque y codificación de productos:
Para el producto que pertenece a la categoría de buen
estado debe empacarse según corresponda y codificarse
(etiqueta código de barras) para realizar su retorno a la
bodega 3000 (APT).
Analista Canjes
Servicios
Despacho de
mercancía
7.
Traslado lógico de la mercancía:
Por medio de SAP se realiza el traslado de la mercancía
desde la bodega 3003 (Canjes Ropa) a la bodega 3000
que representa al almacén de producto terminado.
Supervisora de
Canjes Ropa
Número de
documento de
traslado
8.
Embalaje: Se realiza el embalaje de la mercancía
revisada que fue clasificada en buen estado.
Las cajas deben ir identificadas con un rótulo según los
parámetros establecidos por el almacén de producto
terminado (código del producto, cantidades y número
U.A. de la caja).
Por caja se admiten hasta cuatro rótulos.
Auxiliar C&D Listado de rótulos
9.
Recibo de mercancía: El área de almacén de producto
terminado se encarga del recibo y almacenamiento de la
mercancía por el módulo de Entrada de Mercancía.
Auxiliar APT Registro en Terminal
de RF
10.
Retirar marca: Las prendas que corresponden a las
categorías de segundas y rechazos se les retira la
marquilla con el logo de la compañía y se escribe en el
empaque el defecto de la prenda para que, en la auditoria
por parte de control interno, pueda identificar
rápidamente el motivo del rechazo.
Auxiliar C&D
Traslado lógico
11.
Separación de segundas y rechazos: Es necesario
diferenciar los productos clasificados como segundas o
rechazos es por eso que deben organizarse en cajas
etiquetadas con rótulos que especifican el tipo de
productos (segundas o rechazos).
Se debe realizar un listado de la mercancía ya que esta va
para subasta, esto se hace utilizando el formato FR-VES-
03-01 Formato para control de productos subasta con el
que se puede establecer el valor mínimo de la venta por
subasta.
Supervisora de
Canjes Ropa Remisión por líneas
12.
Abrir subasta: Se debe enviar un correo electrónico
informando a los oferentes sobre la subasta y en el que se
anexa la tabla de resumen con el costo base de venta,
además se debe nombrar el costo comercial de la
mercancía para que la subasta sea atractiva para los
oferentes, la diferencia entre estos dos valores
corresponde a la ganancia del oferente. Ejemplo: Costo
base de venta: $7’000.000, costo comercial:
$24’000.000, ganancia del oferente: $17’000.000.
Adicionalmente, en el cuerpo del correo se debe aclarar
que se cuenta con dos días hábiles para subastar vía
correo electrónico. La venta se asigna a la mejor oferta y
se notifica la decisión por el mismo medio.
Después de la asignación el oferente cuenta con un plazo
máximo de dos días hábiles para hacer la consignación.
Si al cabo de los dos días la consignación no se ha
efectuado, la venta se asigna a la segunda mejor oferta.
Supervisora de
Canjes Ropa Correo electrónico
13.
Aprobar oferta: Se envía un correo electrónico con el
costo base de venta, el costo comercial y el resumen
de las ofertas a Gerencia de logística solicitando la
aprobación de la venta. El gerente aprueba por el
mismo medio. Solamente en el caso en que las
ofertas no cumplan el parámetro mencionado
anteriormente el gerente de logística debe solicitar
Gerente de
logística Correo electrónico
la aprobación de Presidencia.
14.
Cerrar subasta: Se notifica al oferente vía correo
electrónico que su oferta es la aprobada y sobre el
correo de aprobación de gerencia se debe enviar un
correo electrónico a Control interno para coordinar
fecha y horario para verificación del producto a
facturar contra el archivo enviado a los oferentes
Supervisora de
Canjes Ropa Correo electrónico
15.
Auditoría mercancía clasificada como segundas y
rechazos: En este momento el responsable de la venta
designado por el jefe de área realiza la destrucción del
empaque primario en presencia del área de Control
interno. Por política de la compañía la mercancía que
sea vendida mediante este mecanismo NO debe tener la
marca de la compañía.
Analista control
interno Informe de auditoria
16.
Facturar venta a terceros: Después de tener la
consignación se procede a facturar la venta especial
aplicando el PR-FACT- Procedimiento de facturación de
ventas a terceros.
Supervisora de
Canjes Ropa y
Auxiliar
administrativo de
facturación
SAP
17.
Empacar y entregar producto: La mercancía debe ser
empacada en cajas para hacer la entrega posterior. El
traslado de la mercancía es responsabilidad del oferente
Supervisora de
Canjes Ropa
Anexo A. Listado de defectos de Ropa
BASE CÓDIGO DEFECTO
TALLA NO COINCIDE NO
HORMA
1 REFERENCIA INCORRECTA
4 MEDIDAS DIFERENTES
8 TALLA TROCADA
3 TELA ROTA
16 TELA PICADA
9 DIFERENCIA DE TONOS
21 DESCOSIDO
22 PELLIZCOS
23 EMPÁTES DE COSTURA
114 ELASTICO TORCIDO
111 COSTURA RECOGIDA
35 COSTURA DE ABRAZO
156 SALTOS DE PUNTADA
CONFECCION DEFECTUOSA
ROTO, DESCOCIDO
118 CORTES ASIMETRICOS
157 PUNTADA TENSIONADA/SUELTA
158 PUNTADA REVENTADA/ABIERTA
159 PUNTADA TORCIDA
115 COSTURA X PULGADA (<> 8PUNTADAS POR PUNTADA
120 PRENDA SIN TERMINACION
117 COSTURA RODADA
160 PUNTADA CON VENA
112 MAL TERMINACION OJALES O PRESILLA
161 FALTA PULIDO EN PRENDA
163 ONDULAMIENTO O VASEADO-EMBOLILLADO
167 HILOS E HILAZAS FUERA DE TONO
164 PRENDA TORCIDA/PIERNA
165 PARTES COJAS EN LA PRENDA(MAYOR a 3cms )
191 UBICACIÓN INCORRECTA DE AVIOS
TELA/ ENCAJE
DEFECTUOSOS
11 MIGRACION DE TELA
7 FUSIONADO ARRUGADO
27 MAL OLOR DE TELAS Y ESTAMPADO
38 FIBRAS EXTRAÑAS MANCHAS DE TELA
73 TELA INPERFECTAS MARRA DESAGUJES
166 ACABADOS DE ESTAMPADOS/BORDADOS
113 COPAS DEFECTUOSAS
ACCESORIOS/VARILLAS/ 6 SIN ACCESORIO-MAL UBICACION
TIRANTES 29 CALIDAD DE LAS MARQUILLAS
137 ACCESORIOS INCOMPLETOS O SUELTOS
Anexo I. Documento de procedimiento de Venta por subasta.
Venta por subasta
PR-APT-09-V02
Página 122 de 150
OBJETIVO: Contar con un medio de evacuación para saldos de inventarios de segundas e imperfectos de
producto terminado, mediante la venta por subasta de mercancía, fijando un costo base de venta que garantice
mínimo el 25% de recuperación del costo.
ALCANCE: Aplica para producto terminado de segundas e imperfectos, que no es viable para venta por
catálogo. Inicia con la clasificación de los productos que llegan por C&D o reproceso y termina con la entrega
del mismo al oferente.
RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD:
a) Gerente de Logística
b) Jefe APT & CDR
DEFINICIONES Y TERMINOLOGIA
Subasta. Venta organizada de un producto generalmente pública donde la venta se asigna a aquel comprador
que pague la mayor cantidad de dinero a cambio de un lote de productos o materiales.
DESCRIPCION DE ACTIVIDADES
No. DESCRIPCION DE LAS ACTIVIDADES RESPONSABLE
1.
Recepción de canjes y devoluciones: Es la llegada física de
la mercancía al área de canjes y devoluciones ubicada en el
CEDI.
Supervisora C&D
2
Clasificar productos: Debe desempacar la mercancía y
organizarla por línea, grupo y subgrupo para facilitar la
inspección por corte y campaña a cargo de los auxiliares de
canjes. Para este procedimiento se utiliza el formato general
de requerimiento a servicio.
Auxiliar de canjes
y devoluciones
1.
Inspeccionar producto: Se realiza la revisión de los
productos de C&D y reproceso para determinar en qué
estado se encuentran. El producto que sea determinado como
segunda o producto con imperfectos es el que se debe vender
por este medio. En esta etapa de inspección se asignan los
Auxiliar de canjes
y devoluciones
conceptos y subconceptos según los defectos. Para esta
inspección se utilizan las tablas de defectos de las líneas
hogar y ropa.
Hogar: Son productos que cumplen con su funcionalidad
pero tienen defectos de apariencia y no se pueden disponer a
la venta, adicional se encuentran productos cuyo empaque
está deteriorado y no ha sido posible tramitar su
reacondicionamiento, también encontrarán artículos por
piezas que se encuentran incompletos en un 40%.
Ropa: Son prendas que se encuentran con defectos mínimos
de fabricación, no están usadas. Por ejemplo: descocidos,
marras, falta de accesorios, desagujes, conjuntos
incompletos, rayados por esfero, o con manchas mínimas.
2.
Preparar informe para subasta: Se descarga un reporte
10 de la bodega correspondiente. Las categorías para separar
el producto se relacionan a continuación:
Ropa:
Panty-Top-Brasileras-Hipster accesorios.
Cinturilla-Medias-Estilizador-Body-Bata-Babydoll-
Brasier-Faja-Levantadora-Boxer.
Blusas-Multiusos-Chaleco-Short-Camiseta-Polo-
Camisa-Leggins-Capri.
Vestido-Enterizo-Falda-Overol.
Conjunto-Pantalón-Jeans-Busos-Chaqueta.
Hogar:
Artículos de cocina
Artículos de comedor
Artículos deportivos
Baño
Decoración
Juguetes
Maletas
Peq. Electrodomésticos
Ropa cama
Tecnología
Útiles escolares
Diligencie el formato de control de productos de subasta en
donde podrá encontrar como resultado una tabla con las
clasificaciones de los productos, las cantidades, el costo y el
valor de recuperación de ese costo (25% para producto
clasificado como segundas).
Auxiliar
Administrativo
3.
Determinar valor de venta del lote a subastar: El jefe de
área valida los productos para subastar y determina el costo
base de venta (Mínimo al 25% de recuperación del costo por
políticas de la empresa).
Al costo total que aparece en la tabla se le debe sumar el
19% que corresponde al IVA, aplica para hogar y ropa. Es
decir si el total de la mercancía es $1’000.000 el costo base
de venta será $1’190.0000. El archivo se debe guardar en la
carpeta compartida de APT (Procesos APT). El documento
se debe nombrar con el número de consecutivo de subasta
respectiva y el grupo al que corresponde.
Por ejemplo: Subasta # 1 Ropa. Tener en cuenta que el
consecutivo para Ropa y Hogar es uno sólo.
Jefe de APT
5.
Abrir Subasta: Se debe enviar un correo electrónico
informando a los oferentes sobre la subasta. Se debe anexar
la tabla de resumen con el costo base de venta, además se
debe nombrar el costo comercial de la mercancía para que la
subasta sea atractiva para los oferentes, la diferencia entre
estos dos valores corresponde a la ganancia del oferente.
Ejemplo: Costo base de venta: $7’000.000, costo
comercial: $24’000.000, ganancia del oferente: $17’000.000.
Ropa: Se envía sin archivo adjunto.
Hogar: Se envía archivo adjunto con el detalle de la
venta sin incluir código de producto.
Adicionalmente, en el cuerpo del correo se debe aclarar que
se cuenta con dos días hábiles para subastar vía correo
electrónico. La venta se asigna a la mejor oferta y se
notifica la decisión por el mismo medio. Después de la
asignación el oferente cuenta con un plazo máximo de dos
días hábiles para hacer la consignación. Si al cabo de los dos
días la consignación no se ha efectuado, la venta se asigna a
la segunda mejor oferta.
Auxiliar
administrativo
6.
Aprobar oferta: El jefe de APT debe enviar un correo
electrónico con el costo base de venta, el costo comercial y
el resumen de las ofertas a Gerencia de logística
solicitando la aprobación de la venta. El gerente aprueba
por el mismo medio. Solamente en el caso en que las
ofertas no cumplan el parámetro mencionado anteriormente
el gerente de logística debe solicitar la aprobación de
Presidencia.
Auxiliar
administrativo
Oferente
7.
Solicitar bajar precio base de subasta: La gerencia
logística debe notificar y pedir la autorización a
presidencia, quien aprueba o rechaza según su criterio la
Gerente logística
Jefe APT
solicitud de venta.
8.
Cerrar subasta: Se notifica al oferente vía correo
electrónico que su oferta es la aprobada y sobre el correo
de aprobación de gerencia se debe enviar un correo
electrónico a Control interno para coordinar fecha y
horario para verificación del producto a facturar contra
el archivo enviado a los oferentes
Gerente logística
9.
Facturar venta a terceros: Después de tener la
consignación se procede a facturar la venta especial
aplicando el PR-CON-12 Procedimiento facturación de
ventas especiales.
Auxiliar
administrativo
10.
Destruir empaque: En este momento el responsable de la
venta designado por el jefe de área realiza la destrucción del
empaque primario en presencia del área de Control interno.
Por política de la compañía la mercancía que sea vendida
mediante este mecanismo NO debe tener la marca de la
compañía.
Ropa: Se debe entregar sin marquilla.
Hogar: Se debe entregar sin empaque primario y sin la
marca duprēe impresa
Auxiliar
administrativo
11.
Empacar y entregar producto: La mercancía debe ser
empacada en cajas para hacer la entrega posterior. El
traslado de la mercancía es responsabilidad del oferente
Auxiliar
administrativo
Diagrama de flujo de la venta por subasta
Anexo J. Formato para control de venta por subasta.
FORMATO PARA CONTROL DE
PRODUCTOS SUBASTA
FR-VES-03-V01
Página 1 de 2
Encargado de la
subasta
Fecha de apertura
Condición de producto
Línea subastada
Fecha de cierre
Código del producto Descripción Cantidad Costo
estándar
Costo
estándar
total
Linea
FORMATO PARA CONTROL DE
PRODUCTOS DE SUBASTA
FR-VES-03-V01
Página 2 de2
LINEA
Suma -
CANTID
AD
Suma - Costo
estándar total
Oferentes Oferta
ARTIC DE COCINA
Carlos Adolfo
Beltrán
ARTIC DE COMEDOR
Edgar Pérez
ARTIC DEPORTIVOS
Erc
BAÑO
Francy Prada
DECORACION
Guillermo Vargas
JUGUETERIA
Jhonier Cortes
MALETAS
Lucrecia Figueroa
PEQ
ELECTRODOMESTICO
S
Luis Ortiz
ROPA CAMA
Myriam Nieto
TECNOLOGIA
Ricardo Rincón
UTILES
Sandy Díaz
UTILES ESCOLARES
Sirley Yamile Motta
Total Resultado
Soledad
Lozano
Valor de recuperación (25%)
Yamile Sánchez
Valor recuperación + IVA
Anexo K. Formato de control del % de recuperación de la subasta.
FORMATO DE CONTROL DEL
PORCENTAJE DE RECUPERACIÓN DE
LAS SUBASTAS
FR-VES-04-V01
Página 1 de 1
N° Tipo Clase
de venta
Costo estándar
%Base Valor
base de venta
Valor base de venta +
IVA
% con IVA
Valor Asignado
% valor asignado con IVA
Valor recuperado
% recuperado
Anexo L. Formato de control de participación de oferentes.
Anexo M. Documento de procedimiento de venta de reciclaje.
Venta de residuos sólidos reciclables
PR-VES-04-V01
Página 131 de 150
OBJETIVO: Garantizar que el proceso de venta de residuos sólidos se realiza de la forma
adecuada y ayuda a que la empresa recupere dinero a la vez que aprovecha os residuos que
quedan de cada proceso.
ALCANCE: Este documento aplica para la venta de residuos sólidos en Industrias Inca
S.A.S. Duprēe de cada sede en Colombia.
RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD:
• Auxiliar administrativa,
• Auxiliar operativo de Aseo,
• Auxiliar administrativo de facturación,
• Empresa de reciclaje.
DEFINICIONES Y TERMINOLOGIA
Centro de acopio. Lugar destinado para almacenar los residuos generados antes de
disponer de ellos, ya sea por medio de la venta de los mismos o por el recojo por parte de
la empresa de aseo correspondiente.
Residuos sólidos reciclables. Hace referencia al Archivo ((papel blanco, papel ecológico
y sobres de manila), Plegadiza (tubos de cartón, cajas estampadas), Polietileno (vinipel,
bolsa hot melt, bolsa de exportaciones, bolsa de catálogo), Polipropileno (vasos, bolsa
azzorti canjes), Corrugado, Zuncho, Botella PET, Chatarra, Madera y/o Vidrio.
DESCRIPCION DE ACTIVIDADES
No.
DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES
RESPONSAB
LE
DOCUMENTOS
DE
REFERENCIA
1.
Recoger residuos: Todos los días las personas
encargadas de los servicios generales en cada una de las
sedes de la empresa se encargarán de recoger los
residuos en cada una de las áreas.
Auxiliar
operativo de
Aseo
PR-SGE-02-01-
V01
2
Almacenamiento en centro de acopio: El centro de
acopio de cada una de las sedes debe estar debidamente
adecuado de modo que se establezcan espacios para
cada uno de los tipos de residuos, de manera que los
residuos sólidos que van a ser vendidos no se vean
afectados y sean aceptados por el comprador.
Auxiliar
operativo de
Aseo
PR-SGE-02-01-
V01
3.
Comunicarse con la empresa que compra los
residuos: Cada sede debe realizar la comunicación de
manera autónoma, el contacto con el comprador debe
hacerse cuando se llegue a un nivel definido por cada
uno de los encargados de la venta. Cada sede tiene un
responsable de realizar la comunicación y la
negociación de la venta de residuos sólidos.
Asistente
administrativa
4.
Verificar condiciones: El encargado de realizar la
venta de residuos debe garantizar que se cumplen con
todos los requisitos dentro de la empresa antes que el
comprador recoja los residuos sólidos.
Asistente
administrativa
5.
Generar orden de pedido: El responsable de la venta
de los residuos debe encargarse de montar la orden de
facturación en SAP para que se genere el número de
factura de la venta especial.
Asistente
administrativa
6.
Facturar venta especial: Los asistentes de facturación
se encargarán de generar las transacciones necesarias
en SAP para generar las facturas y la orden de salida de
los residuos.
Asistente de
facturación IN-FACT-08-V02
Facturación de
ventas especiales
7.
Recojo de residuos: La empresa que compra los
residuos es La encargada de realizar el recojo de los
mismos en el centro de acopio de cada sede y además
se encarga del transporte hacia la empresa de destino.
Empresa de
reciclaje
Diagrama de flujo de la venta de reciclaje
Anexo N. Lista de residuos sólidos reciclables que genera la compañía.
Vasos plásticos desechables
Corrugado
Revistas y archivo Tubos de papel
Papel craft y papel periodico Retal de tela y papel
Cryovac
Son bolsas termoencogibles.
Anexo O. Documento de procedimiento de facturación venta directa.
Facturación venta directa
PR-FACT-01-V03
Página 136 de 150
OBJETIVO: Garantizar que el proceso de facturación de pedidos de venta directa se lleve a cabo de
la forma correcta y sin omitir ningún paso mediante diligenciamiento de Checklist.
ALCANCE: Aplica para las ventas realizadas a través del catálogo, de las páginas Web y la
aplicación móvil. Inicia con la llegada de los pedidos y termina con las facturas impresas.
RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD: a. Auxiliar administrativo de facturación
DEFINICIONES Y TERMINOLOGIA
Cliente: Persona que realiza su pedido a través del catálogo, las páginas Web o la aplicación
móvil.
SID: Sistema de información de Duprēe.
Check List: Lista de verificación con la que se lleva un control de actividades diario en el área
de facturación.
Putty: Programa informático que permite ejecutar comandos en la intranet de la empresa desde
servidores remotos.
Rango de pedidos a facturar: Intervalo constituido por los consecutivos de las facturas que
están pendientes por generarse.
Generar faltantes: Generar informe de saldos de inventario faltantes utilizando el Sistema de
Información Duprēe (SID).
Carga lógica de anaqueles: Es el traslado de la mercancía en el sistema. Con esto se actualiza la
información que puede consultarse en el sistema de la mercancía que será trasladada físicamente
o a la que se le dará un tratamiento o disposición especifico.
Premios: Hace referencia a los incentivos que se otorgan a las asesoras por su buen rendimiento
durante la campaña.
DESCRIPCION DE ACTIVIDADES
No. DESCRIPCION DE LAS ACTIVIDADES RESPONSABLE
1.
Aplicar Bancos: Descargar los diferentes archivos
planos de las diferentes gerencias bancarias y cargarlos
al sistema para actualizar los pagos recaudados.
Auxiliar
administrativo de
facturación
2.
Correr anticipos: Con el sistema informativo de
Duprēe cruzar los saldos de cartera con los pagos
realizados por las asesoras.
Auxiliar
administrativo de
facturación
3.
Diligenciar check list: Todos los días, y según las
actividades realizadas, debe llenarse el check list
establecido como control de actividades del área.
Auxiliar de
facturación
4.
Verificar facturación pendiente: como requisito de
facturación debe asegurarse que no hay facturas
pendientes, para verificar esto se debe ingresar a la
transacción “zpo_monitor” en SAP.
Auxiliar de
facturación
5.
Finalizar pendientes: En caso de existir novedades en
la transacción “zpo_monitor” en SAP es necesario
solucionar estos problemas antes de continuar con el
proceso de facturación.
Auxiliar de
facturación
6.
Actualizar información de faltantes (I): En el SID
debe actualizarse la información referente a los saldos
faltantes para que se tenga la información de todos los
pedidos actuales.
Auxiliar de
facturación
7.
Liquidar pedidos a facturar: Ingresar a la plataforma
de liquidación en Putty y digitar el rango de pedidos
que se van a liquidar, especificando que se va a
proceder a facturarlos.
La selección de los pedidos a liquidar se puede realizar
por filtro de corte, por el número del pedido, por los
códigos de cliente o por rango de factura. Los campos
que aparecen son:
Campaña: Se digita la campaña actual.
Cierre Camp: Digite N, sólo se digita S en la última
facturación de la campaña.
Liquidación para facturar: Digite S ya que va a empezar
con el proceso de facturación.
Rango cortes de pedidos: Digite los cortes (Únicamente
aplica si se va a facturar, en caso opuesto se digita
enter).
Auxiliar de
facturación
8.
Actualizar información de faltantes (II): Se vuelve a
repetir la actualización de los saldos faltantes en el SID.
Este paso es obligatorio para que la información del
informe de faltantes que se debe generar a continuación
esté completa.
Auxiliar de
facturación
9.
Generar primer informe de faltantes: En el SID debe
generarse el documento de “Faltantes en saldos” que
contiene la información de los productos que se van a
facturar.
En este documento se tiene que identificar los
productos que no tienen posición en los anaqueles de la
línea de picking.
Auxiliar de
facturación
10. Realizar la asignación de anaqueles: Previamente a Auxiliar de
empezar con el proceso de asignación se recibe un
documento de Excel en el que se establece la forma en
la que se debe realizar la asignación de los anaqueles,
este documento es generado por el jefe o analista de
Picking.
En base a este documento y Al obtener la información
de los productos que no han sido asignados a algún
anaquel se asignan los anaqueles teniendo en cuenta las
categorías que han sido definidas previamente según el
objetivo que se busque en la línea de Picking.
La carga lógica de los anaqueles se realiza en SAP, la
forma de realizar este procedimiento se encuentra en el
instructivo IN-FACT-01-V02 Facturación venta
directa.
facturación
11.
Generar segundo informe de faltantes: Al generar
por segunda vez este documento deben haber
desaparecido todos los productos que fueron asignados
a los anaqueles y se cargaron con los canjes. El segundo
“Faltantes en saldos” debe validarse para no tener
códigos con saldos de existencias en cero (0), es decir,
que no haya productos que no satisfagan la demanda de
las asesoras.
Auxiliar de
facturación
12.
Retener códigos: En caso de haber códigos de
productos sin existencias se debe retener el pedido para
que este no facture y se comunica al área de mercadeo
para que se tomen las medidas pertinentes.
Esta actividad hará que se detenga el proceso de
facturación de las asesoras a las que se les tenga que
enviar los premios o incentivos retenidos.
Auxiliar de
facturación
13.
Cargar los canjes: Esto se hace para que en las
facturas aparezcan los requerimientos de canjes de las
asesoras. Si se omite este paso del proceso se sumará el
precio de los productos de canjes en la factura y la
asesora se verá afectada ya que le cobrarán más de lo
que se debe.
Auxiliar de
facturación
14.
Generar tercer informe de faltantes: Este informe se
genera como protocolo para evidenciar que no siguen
existiendo productos con faltantes o sin ubicaciones.
Auxiliar de
facturación
15.
Generar reporte de pedidos a facturar: Como
protocolo se tiene que generar un reporte de todos los
pedidos que a facturar, este debe ser impreso.
Debe crear un correo en donde se envíen los dos
Auxiliar de
facturación
faltantes generados junto con pantallazos de las
novedades presentadas en el proceso. Este correo
electrónico no debe ser enviado hasta que se inicie con
la facturación de los pedidos.
16.
Generar los rangos de facturación: En el SID debe
ingresar al módulo “Facturador” y correr la facturación.
Esto le va a entregar el rango de las facturas que se van
a generar junto con las de autoconsumo
Auxiliar de
facturación
17.
Exportar la información de SID a SAP: En el SID se
debe ingresar a la interfaz de facturación generar las
facturas Vd y cantidades resumidas con el rango de
facturación (incluyendo las facturas de autoconsumo).
Auxiliar de
facturación
18.
Volver a liquidar las facturas: Nuevamente se deben
liquidar los pedidos en el PUTTY llenando los campos
de la siguiente forma:
Campaña: Se digita la campaña actual.
Cierre Camp: Digite N, sólo se digita S en la última
facturación de la campaña.
Liquidación para facturar: Digite N en caso contrario.
Rango cortes de pedidos: Digite los cortes (Únicamente
aplica si se va a facturar, en caso opuesto se digita
enter).
Auxiliar de
facturación
19.
Facturación en SAP: En la transacción “zpo_monitor”
de SAP se selecciona la opción de proceso de ventas.
En este módulo se encuentran todas las facturas que
están siendo procesadas por el sistema. Cuando termine
el proceso debe volver a la interfaz de facturación en
SID y generar las facturas Vd nuevamente y adicional
las autorizaciones.
Auxiliar de
facturación
20.
Generar reporte de premios: En el SID debe ingresar
al reporte interfaz de facturación y generar el reporte de
premios en formato de Excel. En este debe tener en
cuenta la columna de Entrega SAP
Auxiliar de
facturación
21. Generar las autorizaciones:
22.
Concluir las entregas: Ingresar la información de
entregas SAP del reporte de premios en el módulo de
concluir manualmente entregas abiertas al que se
ingresa con la transacción “vl_complete” en SAP.
Auxiliar de
facturación
23.
Enviar correo de faltantes: Crear un correo en el que
se encuentre como archivo adjunto el segundo informe
de faltantes sin ninguna modificación. Además, debe
encontrarse (en el cuerpo del correo) la tabla con todos
los productos que no cuentan con las existencias
necesarias para cubrir todos los pedidos.
Auxiliar de
facturación
Por ultimo en el correo debe existir una tabla de
indicadores en la que puede verse la cantidad de
unidades faltantes y su comportamiento durante la
campaña.
24.
Realizar el cálculo de las cajas de picking: En el SID
se debe ingresar al módulo de cálculo de cajas de
embalaje picking en el que se deben diligenciar los
campos con la campaña actual y el rango de facturas
para el que se realizará el cálculo.
Auxiliar de
facturación
25.
Modificación de información de productos: En caso
de novedades en el cálculo de las cajas el sistema
informará con qué productos se tiene el problema.
Cuando sucede esto se debe ingresar al módulo de
modificar productos logística y llenar los campos de
descripción del producto con la información correcta.
Auxiliar de
facturación
26.
Generación de despachos y rutas: En el módulo de
generación de despachos del SID se debe ingresar la
información de las facturas para las que se va generar el
despacho, como resultado de esta operación se obtendrá
la lista de empaque que debe ser entregada al área de
despachos de la empresa.
Luego de generar los despachos se ingresa al módulo de
generar rutas, en SID, y debe generar un archivo con
la información que encuentre allí. Posteriormente el
área de despachos se encargará de entregar los
parámetros bajo los cuales se debe llenar el formato de
impresión de rutas (FR-DESP-25-V01).
Al hacer esto ya se puede proceder con la generación de
las rutas en donde debe seleccionar el operador de
encargado de la distribución, la ruta final, el total de
vehículos solicitados y el tipo de vehículo.
Auxiliar de
facturación
27.
Generar rótulos y facturas impresas: Con el rango de
facturación y las rutas generadas ya puede proceder a
imprimir las facturas y los rótulos que tienen las cajas.
Auxiliar de
facturación
28.
Realizar empalme de rótulos y facturas: Debido a
que la impresión se hace en máquinas diferentes se
deben unificar las facturas con los rótulos
correspondientes para que se pasen a la línea de picking
las facturas y rótulos pareados correctamente.
Auxiliar de
facturación
Diagrama de flujo de la facturación de venta directa
142
Anexo P. Check list de facturación.
Fecha:
Sucursal/Hora
07:00 si No Enivar correo Si No
10:00 Si No pagos ptes Enivar correo Si No
12:00 Si No pagos ptes Enivar correo Si No
15:00 Si No pagos ptes Enivar correo Si No
16:00 Si No pagos ptes Enivar correo Si No
17:00 Si No pagos ptes Enivar correo Si No
18:00 Si No pagos ptes Enivar correo Si No
19:00 Si No pagos ptes Enivar correo Si No
20:00 Enivar correo Si No
21:00 Si No pagos ptes Enivar correo Si No
APLICACIONES ESPECIALES
07:00
20:00
07:00
Sello usuario
Sello usuario
Sello usuario
HALAR DESDE EL CORTE CERRAR PAGINA CORTE PREMIOS Y CANJES DE CORTE
NOVEDADES A TENER EN CUENTA
# de veces
# de veces Sello usuario
FR-FACT-01-V03
Página 1 de 2CHECK LIST FACTURACIÓN
21:00
Bajar pagos y
Conciliación
Conciliación
Sello usuario
Sello usuario
Sello usuario
# de veces
# de veces
# de veces
# de veces
Carga de archivo
Bancolombia, Davivienda, Efecty,
Baloto
Sello usuario
Sello usuario
Sello usuario
Bajar pagos y Conciliación Sello usuario Sello Usuario
Campaña:
RESPONSABLEAnticipos
# de veces
# de veces
# de veces
# de veces
Sello usuario
Conciliación Sello usuario
Baloto
Conciliación
Davivienda EFECTY
TAREAS A TENER EN CUENTA
Sello usuario
Solicitudes de crédito solicitadas
por cartera
Recepción y anulación
de facturas 3:30 pm Sello usuarioSello usuario
# de facturas# de solicitudes 6-2 # de solicitudes 2-10
ELABORÓ
Auxiliar de Facturación
REVISÓ/APROBÓ
Jefe Picking y Facturación
FECHA DE EMISIÓN
12-06-2018
143
FR-FACT-01-V03
Página 2 de 2
Si No Cantidad Hora final
TAREA Si Responsable
1.Calculo cajas PCK
2.Enviar sticker a impresión
3.Generacion de despachos y rutas
4.Enviar facturas a impresión
5. Empalme de rótulos y facturas
9. Retirar del bloque facturas por monto inferior a (-$40.000)
10. Anulacion y reporte de facturas anuladas
11.impresión comprobante informe diario
12.Actualizar y enviar cuadro de programacion SHIPPING
13.Enviar correo Final proceso facturación
Si la existencia de algún producto catalogado como premio no cubre lo solicitado, en la facturación se debe retener el código correspondiente.
FECHA DE EMISIÓN
12-06-2018
Verificar monitor sap (ZPO monitor)
Proceso estadístico sistemas y acumulacion
Ejecutar interfaz saldos
Generar 2do faltante (TOTA+vacías)
Generar reporte de entrega de premios
Concluir entregas (VL_complete)
ejecutar interfaz autorizaciones
USUARIO QUE FACTURA :________________________________________
Pasos para facturar
CHECK LIST FACTURACIÓN
Ejecutar interfaz cantidades resumidas
Liquidar putty
Ejecutar interfaz Facturacion Vd
Verificar pendientes (ZPO_monitor)
Cargar anaqueles
Hora inicial
Ejecutar interfaz saldos (2)
Ejecutar interfaz saldos (3)
Aplicación gerencias - anticipos - CORREO
CONSOLIDADO
Enviar correo inicio proceso fact
Rango
Finalizo facturacion SAP
Copy
Liquidar Putty
Generar 1er faltante
Retener pedidos
Generar 3er faltante
Generar reporte de pedidos a facturar
Estadística de acumulación
Enviar correo de faltante
ELABORÓ
Auxiliar de Facturación
REVISÓ/APROBÓ
Jefe Picking y Facturación
Ningún paquete de campaña se debe cargar en faltante
Facturador
No
144
Anexo Q. Documento de procedimiento de facturación de ventas a terceros.
Facturación ventas a terceros
PR-FACT-03-V03
Página 144 de 150
OBJETIVO: Garantizar que la facturación de ventas a terceros se realice de la forma correcta y
cumpla con los parámetros establecidos por la gerencia administrativa y financiera para evitar
novedades entre la compañía y la DIAN.
ALCANCE: Este documento contempla desde que se realiza el pedido hasta que se genera la factura
y es enviada a todos los interesados en el proceso de venta especial.
RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD: a. Auxiliar administrativo de facturación b. Responsable de la venta especial
DEFINICIONES Y TERMINOLOGIA
Responsable de la venta especial: Es el colaborador que se encarga de gestionar la venta con la
persona fuera de la compañía, por ejemplo, en el caso de la venta de material reciclaje en el
responsable es un auxiliar administrativo del área financiera y administrativa de la empresa.
Pedido de venta: Hace referencia a la solicitud de facturación para una venta especial.
DESCRIPCION DE ACTIVIDADES
No. DESCRIPCION DE LAS ACTIVIDADES RESPONSABLE
1. Registro del pedido de venta: El encargado de cada
tipo de venta a terceros debe encargarse de crear el
pedido de venta en SAP usándola transacción “va01”
(puede utilizar como guía IN-FACT-02-V02
Facturación de ventas a terceros)
Responsable de la
venta especial.
2. Enviar pedido: Se enviara un correo, al área de
facturación, en el que se encuentre el número de pedido
de venta generado al momento del registro.
Responsable de la
venta especial.
3.
Verificación de datos del pedido de venta: Debe
revisarse la información con la que se ha creado el
pedido de veta para que no existan errores o
incongruencias. En caso de haber errores no se generará
una factura con un consecutivo aceptado por la DIAN,
por eso hay que tener mucho cuidado de revisar toda la
información.
Esta verificación de datos la puede hacer en la
Auxiliar
administrativo de
facturación
145
transacción “va03” de SAP.
4.
Modificar datos del pedido de venta: En caso que el
pedido de venta haya sido creado con información
incorrecta se deben corregir estas novedades en la
transacción “va02” de SAP.
Auxiliar
administrativo de
facturación
5.
Generar entregas: En caso que se estén facturando
productos clasificados como servicios (cuyo código
empieza con 96), no es necesario generar las entregas
debido a que no representan un movimiento físico en el
almacén. En caso contrario debe generar las entregas de
los materiales.
Auxiliar
administrativo de
facturación
6.
Crear la factura: Se ingresa a la transacción “VF01”
en SAP y se le da salida a la factura. De ser necesario
debe editar los datos de cabecera de la factura, de modo
que puede adicionar información relevante que saldrá
en la factura.
Auxiliar
administrativo de
facturación
7.
Generar PDF de la factura: Debe crear el archivo pdf
de la factura generada para poder enviarla al encargado
de la venta especial.
Auxiliar
administrativo de
facturación
8. Enviar factura: Se crea un correo en el que se envía
como archivo adjunto la factura de la venta a terceros.
Auxiliar
administrativo de
facturación
Diagrama de flujo
146
Anexo R. Diagrama VSM actual de e-commerce
147
Anexo S. Diagrama VSM propuesto de e-commerce
148
Anexo T. Diagrama VSM actual de la venta en conferencia de ventas.
149
Anexo U. Diagrama VSM propuesto de venta en conferencia de ventas.
150
Anexo V. VSM C&D.