19

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

Según Hernández, Fernández y Batista (2006) el marco teórico es un

compendio escrito de artículos, libros y otros documentos que describen el

estado pasado y actual del conocimiento sobre el problema de estudio.

Ayuda a documentar como la investigación agrega valor a la literatura

existente.

La formulación del marco teórico en la investigación, permite contar

con un sistema coordinado y coherente de proposiciones y conceptos, que

facilita abordar el fenómeno o problema con racionalidad. El presente

capítulo contiene los antecedentes de investigación, las teorías y conceptos

que van a servir de base, sobre la cual se edificó el proyecto, así como el

cuadro de operacionalización de las variables.

1. Antecedentes de la investigación

Este punto está referido a las investigaciones realizadas, en años

anteriores sobre las variables objeto de estudio. Al respecto se encontraron

cuatro (4) trabajos sobre mercadeo relacional y tres (3) relacionados a la

variable productividad, estos contribuyen al desarrollo del presente estudio

19

20

por la forma en cómo abordan cada una de las problemáticas. A continuación

se muestra una recopilación de dichos trabajos que ayudaron a ampliar la

visión de dichas variables.

Para mercadeo relacional se encontraron los siguientes trabajos:

Chirinos y Vergara (2009), realizaron un artículo titulado “Mercadeo

Relacional Como Fuerza Integradora de los Clientes con las

Organizaciones”, en la Universidad Rafael Belloso Chacín. Tuvo como

objetivo explicar algunas reflexiones y aportaciones teóricas que permiten

revelar una visión de la relevancia del mercadeo relacional como fuerza

integradora de los clientes con las organizaciones. El enfoque teórico se

fundamentó en autores como Alet (2003), Alfaro (2004), Barrutia (2002),

Buttle (2003), Porter (2000), Reichheld y Sasser (2004), Thompson (2006) y

Zeithmal (2001).

El estudio metodológicamente se basó en una revisión documental-

bibliográfica, enfocada en el contraste de autores y experiencia de los

investigadores. Concluyendo que el comportamiento humano, conocimiento y

la tecnología son elementos generadores de cambios significativos en las

organizaciones, por lo cual la aplicación del marketing relacional, surge de la

propia necesidad que tienen las organizaciones de vincular el cliente interno,

las estrategias de la organización y el cliente externo, buscando de esta

forma la fidelización de sus marcas.

De tal forma que los autores mencionan lineamientos que debe

21

desarrollar una empresa para la ejecución eficiente del cumplimiento de sus

labores y lograr de esta forma la fidelización del cliente.

El aporte de la presente investigación a este estudio estuvo dado en el

enfoque del mercadeo relacional; la teoría recopilada en este artículo fue de

gran sustento para algunos de los indicadores de la dimensión elementos del

mercadeo relacional.

Añez (2008), realizó un estudio titulado “Estrategias de Marketing

Relacional Aplicado a las Agencias Publicitarias”, para optar al título de

Magíster en Gerencia de Mercadeo, en la Universidad Rafael Belloso

Chacín.Dicha investigación tuvo como objetivo analizar las Estrategias de

Marketing Relacional aplicadas por las Agencias de Publicidad del municipio

Maracaibo. Sus bases teóricas se sustentaron con autores como Kotler

(2006) y Abad (2003).

Por ello, se realizó una investigación descriptiva de campo, de tipo

transversal, con un diseño no experimental. La población estuvo conformada

por las agencias de publicidad del municipio Maracaibo, inscritas en la

Federación de Agencias Publicitarias (FEAP), conformado por un total de 12

agencias, encuestando finalmente 16 directores.

Para la recolección de datos se utilizó un cuestionario de 45 ítems y 5

alternativas de respuestas, escala tipo Likert. El mismo fue validado por (7)

expertos; aplicando un análisis discriminante de ítems, la confiabilidad resultó

alta con un rango de 0.80. El tratamiento estadístico fue de tipo descriptivo.

22

Se concluye que las agencias de publicidad deben establecer

estrategias efectivas de Marketing Relacional ya que ayudaran a crear,

fortalecer y mantener las relaciones de sus empresas con los clientes,

buscando maximizar niveles de ganancias de las mismas. Para ellos se

realizó una propuesta conformada por una serie de estrategias que ayudaran

a las agencias a afianzar las relaciones con sus potenciales clientes, con el

objetivo de buscar el beneficio para ambas partes.

Esta investigación se eligió como antecedente puesto que se

encuentra dentro del contexto del marketing relacional, en consecuencia

representa un aporte teórico para la presente investigación; en virtud a varios

tópicos vinculados a la variable y dimensiones objeto de análisis. Igualmente,

es importante mencionar que, el instrumento utilizado por la mencionada

investigación, servirá de marco referencial para el presente estudio.

Seguidamente Bongiovanni (2008), elaboró una investigación titulada

“Estrategias de Marketing Relacional Aplicadas a Clientes Corporativos de

Hospitales Privados”, para optar al titulo de magíster en gerencia de

mercadeo, en la universidad Rafael Belloso Chacín. Dicho estudio tuvo como

objetivo principal, analizar las estrategias de Marketing Relacional aplicadas

a los Clientes Corporativos de Hospitales Privados en los municipios

Cabimas y Lagunillas, del estado Zulia. Para cumplir con tal objetivo se

consultaron teorías de autores especialistas en el área como: Alfaro (2004),

Ortíz (2005), Arens (2004), Kotler (2003); entre otros autores.

23

El tipo de investigación fue descriptiva, aplicada; el diseño fue de tipo

no experimental transeccional descriptivo y de campo. La población estuvo

conformada por los seis (6) clientes corporativos más representativos de

Costa Oriental del Lago (COL) y los tres (3) hospitales/clínicas privadas de la

zona.

Para obtener los datos correspondientes a los objetivos planteados, se

elaboraron dos cuestionarios simples, el primero dirigido a los clientes

corporativos, el cual quedó conformado por 13 ítems con preguntas abiertas,

para obtener información de una forma sistemática y organizada; el segundo

cuestionario fue dirigido a los hospitales públicos, éste constituido por 37

ítems y de igual forma formulado con preguntas abiertas, los cuales fueron

validados por cinco (5) expertos, determinándose la confiabilidad de los

clientes por el método estabilidad arrojando un valor 0.84. Se describió como

tratamiento de la información un análisis cualitativo–cuantitativo, aunado a

esto la interpretación cualitativa y descriptiva.

A través de los resultados se identificaron fortalezas en las

instituciones médicas, representadas por la información oportuna y

actualizada a sus clientes corporativos, incluyen en la planificación todos los

objetivos dirigidos a incrementar las relaciones con dichos clientes. Se

detecto insuficiencia de personal para lograr atender plenamente a los

clientes corporativos. Los hospitales privados aprovechan las oportunidades

24

ofrecidas por el mercado para disponer de la capacidad tecnológica y

fortalecer las relaciones con sus clientes corporativos.

La inflación, política de control de cambio y la contracción económica

del país afectan de alguna manera las relaciones con los clientes. Se precisó

que la innovación, soporte técnico de los productos/servicios crean ventajas

competitivas. Se determinó escasa aplicación de acciones promocionales y

uso de la publicidad para buscar que los clientes de los hospitales recuerden

la marca, finalmente se proponen estrategias de marketing relacional que

permiten la integración entre clientes corporativos y Hospitales Privados de

los municipios de la COL.

Por lo antes expuesto, la investigación tiene relación con el tema

desarrollado y es de gran aporte a la misma ya que dentro del mismo marco

se busca fortalecer las relaciones con los clientes, logrando así un mayor

beneficio para la empresa, lo cual es premisa fundamental de esta

investigación.

Godsuno (2008), realiza su trabajo de grado titulado “Mercadeo

Relacional como Fundamento de Éxito Gerencial de la Industria Petrolera

Frente a Sectores de Actividad Económica”, para optar al título de doctor en

Ciencias Gerenciales, en la Universidad Rafael Belloso Chacín, el cual tuvo

como objetivo principal, analizar el mercadeo relacional como fundamento de

éxito gerencial de la industria petrolera frente a sectores de

actividadeconómica.

25

La investigación se fundamentó en Alfaro (2004), Jackson y Morgan

(2000), entre otros. El estudio fue de tipo descriptivo, con un diseño no

experimental, transeccional y de campo. La población estuvo conformada por

50 sujetos con las siguientes características: todas las personas con grado

de instrucción universitario, cargo gerencial, que tienen más de dos años

desempeñándose en esa posición.

Se utilizó como técnica de recolección la observación mediante

encuestas, a través de cuestionario con 47 ítems para mercadeo relacional y

28 para éxito organizacional. Fue validado por diez expertos, se aplicó la

validez discriminante y la confiabilidad se obtuvo aplicando el coeficiente de

Cronbach resultando 0.89 y 0.92. Para el análisis de los datos se utilizó el

método de estadística descriptiva.

Con este estudio se concluyó que no se plantean metas para

integrarse, cuentan con planes internos de autoayuda, implantan estrategias

proyectadas de avanzada, la distribución del valor no se basa en el principio

de equidad. Las relaciones de colaboración permiten distribuir

equitativamente el valor. La reputación del proveedor se fundamenta en el

resultado de cada operación, los proveedores casi siempre están satisfechos

y se realizan comparaciones sobre el servicio recibido.

Se comparte una visión integral con quienes mantienen relación

colaborativa, se asumen responsabilidades, las relaciones colaborativas son

favorables, se agrega valor mediante la colaboración, el compromiso es

26

fundamental para asegurar la continuidad de la relación, la adaptación es

propiciada por los empleados, se estableció la baja dependencia creada por

la relación cliente- proveedor.

La planificación estratégica se orienta hacia distintas vertientes, no

específicamente a la disminución de costos, la cadena de valor es

esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial, la

comercialización y ventas se basan en las exigencias del cliente, las

innovaciones constituyen un elemento fundamental para ser cada vez más

competitivas, cuentan con personal capacitado. Se establecieron

lineamientos estratégicos y las recomendaciones tendentes a fortalecer las

relaciones cliente - proveedor.

Dicha investigación sustenta una vez más la variable mercadeo

relacional y la trata de forma similar a la presente, se eligió como

antecedente porque estudia la variable como un factor de éxito para las

empresas, lo cual sirve como guía en el área temática para el desarrollo del

marco teórico.

Labarca (2008), llevó a efecto un estudio titulado “Marketing relacional

basado en CRM como herramienta de fidelización en la industria

farmacéutica”, para optar al título de magíster en gerencia de mercadeo, en

la universidad Rafael Belloso Chacín. El propósito fundamental del trabajo de

investigación es analizar el Marketing Relacional, basado en CRM como

herramienta de fidelización en la Industria farmacéutica. El sustento teórico

27

que sirvió de fundamento para el presente estudio se enmarcó en los

planteamientos Alfaro (2004), Greenberg (2003), López y Shaw (2002),

Young (2001), Reinares y Ponzoa (2002).

La metodología utilizada fue descriptiva de campo, con un diseño no

experimental, transeccional descriptivo. Las unidades de observación

estuvieron conformadas por los traumatólogos, gerentes y visitadores

médicos de las siguientes parroquias del estado Zulia: Juana de Ávila (22),

Olegario Villalobos (19) y para Santa Lucía (12) para un total de 53. Para la

recolección de datos se diseñaron dos instrumentos tipo encuesta, el primero

para ser aplicado a los traumatólogos, conformado por 37 ítems. El segundo

instrumento para ser aplicado a los visitadores médicos y gerentes,

conformado por 11 ítems, los dos instrumentos tienen 5 alternativas de

respuestas de acuerdo a la escala Likert.

Se utilizó una validez de tipo contenido por medio de siete (07) jueces

expertos quienes aprobaron el instrumento. La confiabilidad se determinó a

través del coeficiente Alfa Cronbach el cual arrojó un valor de 0.883. Para el

análisis de los datos se aplico la estadística descriptiva y porcentual, así

como medidas de tendencia central.

Se concluyó, un nivel totalmente adecuado de aceptación del CRM por

parte del personal interno de la empresa expresan que el éxito o fracaso de

implantar un proyecto de este tipo depende en gran medida de aceptación de

las personas de la organización, principalmente de los visitadores médicos y

28

los gerentes. Se recomendó, implementar estrategias para el

aprovechamiento de las oportunidades brindadas por las expectativas de los

clientes en cuanto al desarrollo tecnológico.

El antecedente descrito anteriormente, representó un gran apoyo para

la presente investigación debido a que el autor estudió entre otros aspectos

el marketing relacional, aunque está basado en CRM permite de esta forma

el conocimiento de la misma desde diversos puntos de vista, dicha

investigación también genera un aporte vinculado al sector farmacéutico.

A continuación se exponen los antecedentes correspondientes a la

variable productividad:

García (2009) desarrollo un estudio titulado “Gerencia del

conocimiento y productividad laboral de los docentes universitarios”, para

optar al grado de doctor en ciencias gerenciales, en la Universidad Rafael

Belloso Chacín, cuyo propósito fundamental fue analizar la relación entre la

gerencia del conocimiento y la productividad laboral de los docentes de las

instituciones universitarias. Las bases teóricas utilizadas en el estudio

estuvieron sustentadas por autores como Toro (2001), Chiavenato (2006),

Nieves y León (2001), Bustelo (2001), Rincón y Briceño (2008), entre otros.

El diseño fue no experimental de campo y transeccional. La población

estuvo conformada por el personal docente de los institutos universitarios

públicos del estado Zulia. La muestra estuvo integrada por 10 personas. Se

utilizó como técnica la observación directa y la encuesta. Como instrumento

29

se utilizó un cuestionario con 55 ítems de alternativas múltiples, de tipo pre-

codificado con escala tipo Likert. Fue validado por 10 expertos, de tipo

contenido quienes aprobaron el instrumento y la confiabilidad se obtuvo

aplicando el coeficiente de Cronbach, resultando 0,91. Para el análisis de los

datos se utilizó la tabulación y la estadística frecuencial.

Al analizar los resultados se encontraron como fortalezas el

establecimiento anticipado de objetivos y planificación de las actividades. No

presupuestan de manera apropiada las actividades asociadas al uso de la

información o proyectos asociados al capital intelectual. Los docentes

cumplen con sus actividades y su participación en actividades dirigidas a la

comunidad es positiva.

Entre las debilidades están, el orden de las actividades y el

establecimiento de relaciones jerárquicas, no son eficientes. Los sistemas de

control para medir los resultados y corregir las desviaciones no son efectivos.

Las tecnologías de información y la participación no cubren las expectativas.

Existe dificultad en las técnicas utilizadas para el manejo del conocimiento.

Se nota debilidad en la calidad de los contratos. Finalmente el

coeficiente de correlación arrojó un resultado de 0,378 (moderada relación).

Se generaron estrategias de gerencia del conocimiento, como soporte para

la productividad laboral de los docentes de las instituciones universitarias.

Los aportes de este estudio están asociados a la fundamentación

teórica de la variable productividad, metodología y técnicas utilizadas.

30

Bom (2009) realizó un estudio titulado “Responsabilidad social como

plataforma para generar productividad laboral en empresas industriales”,

para optar al grado de Doctor en Ciencias Gerenciales, en la Universidad

Rafael Belloso Chacín, cuyo objetivo fue analizar la responsabilidad social

como plataforma generadora de productividad laboral en las empresas

industriales del Municipio Cabimas. Las variables se sustentaron en Lizcano

(2001), Drucker (2001), González (2002), Rivero (2003), Pelekais y Aguirre

(2008).

Metodológicamente, se contextualizará dentro de una tendencia

epistemológica positivista, de tipo analítica, con diseño de campo, no

experimental, transeccional. La población estuvo conformada por 18

gerentes y 102 empleados. Se diseñó un cuestionario, contentivo de 42

ítems.

La validez del instrumento se determinó a través de la técnica de juicio

de expertos; análisis discriminante y mediante el coeficiente de Cronbach

arrojando valores de 0.85, y para la confiabilidad se utilizó el método de

estadística de las dos mitades y la corrección de Spearman-Brown, arrojando

un valor de 0.88. El procesamiento de los datos se ejecutó mediante la

estadística descriptiva, aplicando las medidas de tendencia central y

variabilidad.

Se concluye, la consolidación del compromiso de responsabilidad

social, por parte de las empresas en estudio, permite crear internamente una

31

plataforma funcional y cultural, que contribuye con el desarrollo de

condiciones necesarias para alcanzar altos niveles de productividad laboral.

La satisfacción de las demandas de los clientes internos, permite desarrollar

elementos culturales y climatológicos importantes para generar en los

miembros de estas importantes organizaciones sentimientos de pertenencia,

valores de excelencia y trabajo de equipo, compromiso por el desarrollo de

competencias, necesarios para aumentar de manera continua la

productividad laboral.

Se recomienda, crear una cultura de soporte para una gestión social

comprometida, ajustada a las necesidades y exigencias de los grupos de

interés, fundamentada en procesos diagnósticos integrales, en una

plataforma de valores claramente establecida, en estrategias que permitirán

dirigir los esfuerzos, hacia la creación de patrones culturales y una imagen

corporativa centra en el compromiso social.

Se abordó elementos teóricos vinculados con la variable

productividad, por lo tanto, genera aporte ya que se asume de igual manera

la posición teórica planteada, específicamente los factores determinantes de

la productividad.

Iguarán (2009), desarrolló un estudio titulado “Gerencia Estratégica de

Mercadeo como Herramienta de Productividad en la Industria Recicladora del

Plástico”, para otra al título de Doctor en Ciencias Gerenciales, en la

universidad Rafael Belloso Chacín.

32

El trabajo tuvo como propósito analizar la gerencia estratégica de

mercadeo como herramienta de productividad en la industria recicladora del

plástico en la frontera Colombo-Venezolana. Las teorías expuestas fueron

sustentadas por autores tales como: Guiltinan, Gordón y Madden (2004);

Stanton, Etzel y Walter (2004); Kothler y Armstrong (2003); Fischer (2004); y

en la variable productividad: Guiltinan, Gordón y Madden (2004); Koontz

(2004); Chiavenato (2000), entre otros.

El tipo de investigación fue descriptiva bajo la modalidad de campo,

enmarcada dentro de un paradigma positivista, con diseño no experimental

de corte transeccional. La población estuvo conformada por las industrias

recicladoras del plástico ubicadas en la zona de fronteras Colombo

Venezolana, la cual son veinte seis (26) y por las empresas

comercializadoras o compradoras del plástico reciclable, existente en la

Costa Atlántica, las cuales son treinta y dos (32), ubicadas en las ciudades

de Santa Marta, Barranquilla y Cartagena.

Para la recolección de datos, se diseñaron dos cuestionarios los

cuales el primero fue dirigido a las industrias recicladoras de plástico

existentes en la zona de fronteras, contentivo de 139 ítems con respuestas

de cinco (05) alternativas tipo frecuencia; y, el otro dirigido a las empresas

compradoras del plástico reciclado que se encuentran en la región Caribe,

conformado por 30 ítems con las mismas opciones y escala de respuestas.

33

Fue validado por 10 expertos y la confiabilidad del instrumento dirigido

a industrias recicladoras fue de 0,974 y para el dirigido a las empresas

comercializadoras fue de 0,937 mediante el coeficiente de Cronbach (Alfa).

Se realizó un proceso sistemático y cuidadoso para el análisis de los datos a

través de la tabulación de los mismos. Una vez obtenido los resultados, se

determinaron las conclusiones con respecto a analizar la gerencia

estratégica de mercadeo como herramienta de productividad en la industria

recicladora del plástico en la frontera Colombo-Venezolana se observo un

moderado nivel de eficiencia, por lo cual se plantearon los lineamientos

estratégicos pertinentes.

Los aportes de esta investigación están asociados a la

fundamentación teórica de la variable productividad por lo cual servirá de

guía en el área temática para desarrollar en el marco teórico dando una

contribución como basamento para el tratamiento y discusión de los

resultados.

2. Bases teóricas La finalidad de esta investigación es analizar el mercadeo relacional y

productividad de la industria farmacéutica, en las empresas que liderizan el

mercado en el municipio Maracaibo del estado Zulia. A continuación se

presentan las referencias teóricas sobre las variables que orientan la

ejecución de esta investigación, según sus principales exponentes.

34

2.1. Mercadeo relacional Según Sainz (2007), unos de los cambios más notorios producidos en

los últimos años es el énfasis creciente en la creación de relaciones a largo

plazo con los clientes, que sean beneficiosas para ambas partes, mediante la

búsqueda de valor para el cliente. Entre las consecuencias de este enfoque

para la gestión de marketing de las organizaciones están las siguientes:

- La necesidad de profundizar todavía más, si cabe, en las necesidades,

deseos, demandas y expectativas de los clientes individuales.

- La obligación de intentar satisfacerlas a través de la construcción de

relaciones personales, acercándose a los mismos de manera más regular,

más directa y más individualizada (de ahí el auge del marketing directo).

- La conveniencia de concebir los productos y servicios como algo que

tiene valor para alguien: gestión del valor percibido del cliente.

- La búsqueda de valor para el cliente implica la creación de relaciones a

largo plazo con los mismos, que sean beneficiosas para ambas partes.

- La conveniencia de superar el tradicional marketing de transacciones,

pasando al marketing de relaciones: marketing relacional.

El marketing que se ocupa de todo lo anteriormente citado es el

denominado marketing relacional, que podría ser definido como la

herramienta que deberá ayudar a construir la confianza necesaria a largo

plazo en las empresas como para recomendarla a amigos y conocidos.

35

Ello se conseguirá mediante el mantenimiento de una buena

estrategia de relación con la clientela que, además, pasa por la promesa y el

compromiso de proporcionarle un valor percibido superior al de los

competidores.

Para Burgos (2007), en la actualidad, las empresas se enfrentan a la

competencia más dura de las últimas décadas y esta situación se agravará

en el futuro. Por lo tanto, para que las firmas sean competitivas deben

cambiar su filosofía de producto/venta a una filosofía marketing y, más

concretamente, desarrollando el marketing relacional.

En el marketing relacional es fundamental alcanzar el máximo

conocimiento del cliente, averiguar sus necesidades llevará a poder

satisfacerlas y persuadirle para que cada vez más aumente su volumen de

compra mientras dure la relación de éste con la empresa. De este modo, se

aumentara su participación, de una forma más rentable pero sobretodo

eficaz, se conseguirá que la empresa aumente su volumen de negocio para

que cumpla sus objetivos de aumentar cuota de mercado.

Aunado a los planteamientos de los especialistas se encuentra Alet

(2004), para quien el marketing relacional es el proceso social/directivo de

establecer y cultivar relaciones con los clientes, creando vínculos con

beneficios para cada una de las partes, incluyendo a vendedores,

prescriptores, distribuidores y cada uno de los interlocutores fundamentales

para el mantenimiento y explotación de la relación.

36

Alfaro (2004) habla de marketing relacional como “gestión estratégica

de relaciones de colaboración con clientes y otros actores, con el objeto de

crear y distribuir valor de forma equitativa.”

Reinares y Ponzoa (2009), citan una serie de autores con interesantes

definiciones de marketing relacional:

Berry, “consiste en atraer, mantener y realzar las relaciones con los

clientes.”

Jackson, “marketing orientado a preservar fuertemente y a alargar las

relaciones con los integrantes de la relación.”

Gronross, “consiste en establecer, mantener, realzar y negociar

relaciones con el cliente (a menudo, pero no siempre, relaciones a largo

plazo), de tal modo que los objetivos de las partes involucradas se consigan.

Esto se logra a través de un intercambio mutuo y del cumplimiento de

promesas.”

Berry y Parasuraman, “supone atraer, desarrollar y retener las

relaciones con los clientes”

Christopher, Payne y Ballantyne, “supone la síntesis del servicio al

cliente, la lealtad y el marketing.”

Shani y Chalasani, “es el esfuerzo integrado para identificar, mantener

y construir una red con consumidores individuales y fortalecer continuamente

la red para el beneficio mutuo de ambas partes a través de contactos

interactivos, individualizados y de valor añadido durante un largo período.”

37

Evans y Laskin, “es una aproximación centrada en el cliente donde

una empresa busca relaciones empresariales a largo plazo con los clientes

actuales y potenciales.”

Sheth y Parvatiyar, “es la comprensión, explicación y gestión de las

relaciones de colaboración en los negocios entre proveedores y clientes.”

Clark y Payne, “es el negocio de atraer y realzar las relaciones a largo plazo

con los clientes.”

Price y Arnould, “está basado en interacciones regulares y

continuadas a lo largo del tiempo, incluyendo algún modo de mutua

dependencia.”

Como se puede apreciar en este cúmulo de opiniones, cada autor

tiene su propia definición y enfatiza aquellos aspectos que considera más

importantes. Sin embargo, es posible conseguir una serie de denominadores

o elementos comunes que se repiten en mayor o menor medida en la

mayoría de las definiciones.

En función a lo anteriormente expuesto, se puede concluir que el

marketing relacional busca crear, fortalecer y mantener las relaciones de las

empresas con sus clientes, tratando de lograr el máximo número de negocios

con cada uno de ellos. Su objetivo es identificar a los clientes más rentables

para establecer una estrecha relación con ellos, que permita conocer sus

necesidades y mantener una evolución del producto de acuerdo con ellas a

lo largo del tiempo.

38

2.2. Relación de negocios

Porter (2009), elaboró un modelo de análisis donde se describen las 5

fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compañía, que

determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o

algún segmento de éste. Las primeras cuatro fuerzas se combinan con otras

variables para crear una quinta fuerza, el nivel de competencia en una

industria.

Para el autor en la rentabilidad de un sector industrial y de sus

empresas, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el éxito o el

fracaso de un sector o de una empresa, a continuación se describirán las

cuatro (4) fuerzas concernientes a esta investigación:

2.2.1. Competidores Según Porter (2009), la amenaza de entrada de nuevos competidores

mercado o el segmento no son atractivos dependiendo si las barreras de

entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan

llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción

del mercado.Para una corporación será más difícil competir en un mercado o

en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien

posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues

constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas

publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

39

2.2.2. Proveedores El autor expone que un mercado o segmento del mercado no será

atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente,

tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y

tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que

suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de

alto costo. La situación será aún más crítica si al proveedor le conviene

estratégicamente integrarse hacia delante.

2.2.3. Clientes Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están

muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el

producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que

permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo.

A mayor organización de los compradores, mayores serán sus

exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios

y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de

utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de

compradores les conviene estratégicamente sindicalizarse. Porter (2009).

En este mismo orden de ideas, Bastos (2006), afirma que el cliente

está vivo, acciona, cambia de gustos, amplia su información; en definitiva,

obliga a la empresa a adaptarse a su realidad, a modernizarse y a ofertar

40

productos cada vez mejores y novedosos, estableciendo, en cualquier caso,

su punto de partida en los gustos y moti vaciones de los consumidores.

2.2.4. Producto sustituto

Según Porter (2009), Un mercado o segmento no es atractivo si

existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si

los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a

precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y

de la industria.

En este mismo orden de ideas, Respreto (2004), afirma que los

efectos ocasionados por la presencia consistente en un sector de productos

sustitutos o complementarios está relacionada con la estabilidad del precio

de venta. De todas maneras es factible que un determinado grado de

innovación permita que un sustituto saque del mercado los productos

existentes (esto en el peor de los casos).

El producto complementario también merece observación,

especialmente si la demanda de los productos ofertados en el sector guarda

estrecha relación con la venta de éste, en cuyo caso el complementario se

torna condicionante de la demanda del producto, además, se convierte en

una amenaza latente para la rentabilidad sectorial.

41

FIGURA 1

Las 5 fuerzas que guían la competencia industrial

Fuente: Porter (2004)

2.3.Elementos del mercadeo relacional

2.3.1. Relación a largo plazo López (2005), plantea que no se trata de enfocar el marketing con

acciones puntuales, sino de prolongar una relación de mutua confianza y

mutuo provecho a lo largo del tiempo. Ampliando la llamada vida útil del

cliente haciendo que su valor para la empresa aumente.

42

2.3.2. Mutua ganancia Mediante el mercadeo relacional no se crea una relación desigual

entre comprador y vendedor/proveedor, al contrario, se trata de crear una

relación de equidad en el que ambas partes ganen e intercambien valores de

modo que todos estén satisfechos de la transacción. Esto implica que el

proveedor se ha de acercar al posible comprador desde una posición de

honestidad y sin engaños o falsas promesas. Estas pueden generar una

primera venta puntual, pero impedirán futuras ventas al imposibilitar esa

relación a largo plazo.

2.3.3. Valores morales Como ya se ha dicho el mercadeo relacional implica la toma de una

posición moral determinada respecto al cliente, supone la aceptación y

asunción por parte de la organización de una serie de comportamientos en

los que la venta por sí misma no está por encima de cualquier consideración.

2.3.4. Organización La aplicación del marketing relacional no es el resultado del esfuerzo

de un departamento, sino que es el esfuerzo de toda la organización. Un

cliente en un hotel no distingue departamentos, sólo ve un grupo de

trabajadores más o menos eficientes que forman parte de una plantilla

integrada. Pensar que la aplicación de un programa de marketing

43

relacionalse puede compartimentar no sólo es un error, sino que da como

resultado una pérdida de recursos sin ningún resultado objetivo.

2.3.5 Fidelización

Es el objetivo fundamental, el resultado lógico de un programa de

mercadeo relacional bien implantado. Es la materialización de la mutua

confianza, la aceptación por parte del cliente del producto que el proveedor

ofrece y su deseo de repetición de compra. López (2005)

Para Bastos (2006), la fidelización del cliente es una tarea de vital

importancia para la supervivencia de la empresa. La mayor parte de las

carteras de clientes se crean en función de las previsiones que se deducen

de estos hábitos en los clientes.

Permite a las empresas especializar sus productos, ya que saben

exactamente a quién dirigirse. A través de encuestas y otros estudios de

post-venta, se obtiene información válida para la realización de mejoras en

los atributos de estos productos.

Es importante destacar que el cliente fidelizado proporciona

estabilidad a la empresa, que puede organizar mejor su contabilidad e

inversión, arriesgando en menor medida, ya que es más fácil establecer

objetivos realistas. Asimismo, la fidelización sirve a las organizaciones para

elevar el nivel de servicio en relación con sus competidores, ya que son

conscientes de la cuota de mercado que ocupan y la que desea alcanzar.

44

2.3.6 Relaciones colaborativas

La gestión de relaciones colaborativas es fundamental en el marketing

relacional, ya que se fomentan las relaciones de colaboración porque

generan mayor valor y permiten una distribución equitativa de este valor.

El propósito de la colaboración no es disputarse el reparto de las

ganancias si no de invertirlas para luego distribuirlas en beneficio del cliente

y de las otras partes implicadas en la relación.

Los actores de la relaciones colaborativas son de dos tipos, las

relaciones primarias con clientes y también las secundarias con los

stakeholders significativos en la creación de valor para el cliente final.

El principio es la creación de valor a través de la búsqueda de

relaciones de colaboración con aquellos actores que pueden proporcionarla

de forma sostenida y superior frente a otras alternativas. Valechascona

(2010).

2.4. Productividad En relación a Guiltinan y otros (2000), la productividad es el proceso

de estimar el impacto que tiene sobre las ventas un cambio en el precio o en

los gastos de marketing; es decir, el cambio en las ventas que resulta de una

modificación dada en un programa de marketing, indica cuan productivo es

ese programa. Con frecuencia la expresión funciones de la respuesta de

ventas se utiliza para representar la relación entre precio, gasto de marketing

45

y las ventas. Es la evaluación de las consecuencias en las ventas o en la

participación del mercado de una estrategia de marketing.

Por tanto, cabe agregar que el uso y el manejo de los recursos

humanos, en la industria farmacéutica, puede hallarse en una gran

oportunidad para mejorar la productividad. Los avances tecnológicos pueden

mejorar la misma y/o lo harán, pero la mejor oportunidad al alcance del

gerente seguirá siendo el manejo adecuado de los recursos humanos.

Davis y Newstrom (2006), mencionan que la productividad se eleva

cuando es posible generar más producto con igual cantidad de insumos o

generar la misma cantidad de productos con los mismos insumos. La idea de

la misma no indica necesariamente producir más, sino que es más bien una

medida del grado de eficiencia con la que se generan los productos

deseados, cualquiera que sea la cantidad de estos.

La productividad es la porción de output (bienes y servicios) dividida

por los input (recursos como el trabajo y el capital), el trabajo de un director

de operaciones es potenciar la proporción entre input y output. Mejorar la

productividad significa mejorar la eficiencia, esta mejora se puede conseguir

de dos formas: reduciendo los input mientras los output permanecen

constantes o aumentando los output mientras los input permanecen iguales.

Las dos suponen un aumento de la productividad desde una perspectiva

económica.

Según Davis y Newstrom (2006), los incrementos en la productividad

46

dependen de tres variables: trabajo, capital y gestión.

-Trabajo: la mejora en la consecución del trabajo en la productividad es

consecuencia de tener un personal laboral sano, más formado y mejor

alimentado.

-Capital: los seres humanos utilizan herramientas, las inversiones en capital

proporcionan estas herramientas, la inflación y los impuestos aumentan el

costo de capital, haciendo que resulte cada vez más cara.

-Dirección: es un factor de producción y no un recurso económico. Es la

responsable de asegurar que el trabajo y el capital se utilicen eficazmente

para aumentar la productividad. A ellas se deben más de la mitad del

incremento anual de productividad. Comprende las mejoras producidas por la

tecnología y la utilización de los conocimientos adquiridos. Estas dos

implicaciones requieren entrenamiento y formación. La formación seguirá

siendo una materia de alto costo en la sociedad postindustrial.

Por lo anteriormente planteado por los distintos autores, se puede

concretar que:

Productividad = Producción = Resultados Logrados Insumos Recursos

Empleados.

De esta forma se puede ver la productividad no como una medida de

la producción, ni de la cantidad que se ha fabricado, sino como una medida

de lo bien que se han combinado y utilizado los recursos para cumplir los

resultados específicos logrados.

47

2.5. Factores que influyen en la productividad Para Morales-Arce (2004), el desempeño del trabajo está influido por

innumerables factores que afectan claramente a su productividad. Tales

factores no sólo tienen entidad material derivada de consideraciones físicas

del trabajo: ambiente, iluminación, humedad, ruido, monotonía,

remuneración, etc., sino componentes de naturaleza material, psicológica o

sociológica, preferentemente, que, directa o indirectamente, afectan a su

coste, y, por tanto a la magnitud de la inversión que en ellos se haga.

Por otra parte para, Noguera (2006), expone que los factores que

influyen en la productividad son fundamentalmente: la inversión de capital, la

investigación y desarrollo, la tecnología, los valores y actitudes sociales y las

políticas gubernamentales.

Según las teorías más aceptadas, existen siete (7) factores

determinantes primarios en la productividad de las organizaciones: el

entorno, las características de la organización, las características del trabajo

y las aptitudes y actitudes de los individuos, los procesos y cadena de valor.

2.5.1. El entorno

La mayoría de las variables producidas por el entorno son

incontrolables. Entre otras, se encuentran las leyes y normativas dictadas por

el Estado, los cambiantes valores y actitudes sociales que influyen en los

48

individuos, los cambios en la tecnología, los precios de la materia prima, la

energía y el capital.

2.5.2. Características organizacionales La cultura organizacional, influye a los individuos, su conducta en el

trabajo, su desempeño laboral y la efectividad de la organización. La manera

en que las personas se tratan entre sí, e incluso, la manera en que se tratan

a sí mismas, tiene una gran influencia en la forma cómo se realizan las

actividades dentro de las organizaciones.

2.5.3. Características del trabajo

Para obtener un trabajo eficiente debe existir un ambiente de apoyo,

que sea propicio, donde los integrantes se ayuden entre ellos para su propia

creación, la definición de sus papeles y su posterior crecimiento sobre bases

de colaboración, confianza y compatibilidad.

Debe existir claridad en las funciones a desempeñar, ya que un equipo

de trabajo no es capaz de laborar como tal hasta después que sus

integrantes conocen las funciones de aquellos con quienes interactúan.Los

gerentes tienen la responsabilidad de mantener a los equipos de trabajo

orientados a la tarea global, estableciendo metas superiores. Las políticas de

control y los sistemas de recompensas fragmentan el esfuerzo individual y

desalientan el trabajo en equipo.

49

Algunas tareas en equipo presentan curvas de desempeño similares al

ciclo de vida de un producto, cuando hay un liderazgo adecuado se pueden

prevenir estancamientos, para ello es necesario la entrada de nuevos

miembros y la relación adecuada líder - equipo de trabajo.

2.5.4. Aptitudes y actitudes Por mucho tiempo las emociones han sido consideradas como la

debilidad de una persona. Al realizar un reclutamiento de personal para una

empresa, es de esperarse que se apliquen pruebas de conocimientos

intelectuales, numéricos, verbales pero no emocionales.

Para que una organización tenga éxito es importante conocer al

personal que se tiene laborando dentro de ella, si bien es algo muy

complicado, no es imposible conocerlos a través de algunos métodos;

poniendo mucha atención en cada uno de ellos pues son la base que lleva a

la práctica lo planeado.

Asimismo, es importante saber cuál es el auto concepto que tiene de sí

mismo el personal, esto ayudara a saber cómo se ve la persona y lo que se

cree capaz de lograr.Para lograr ser un líder hay que conocer las aptitudes

emocionales que se tienen, saber qué se experimenta y porqué; conocer los

valores y objetivos y guiarse por ellos. Es necesario conocer nuestros propios

recursos interiores, habilidades y límites.

50

De la misma forma hay que conocer su asertividad, la manera de

expresarse, la capacidad para defender su punto de vista y sus derechos;

esto ayudara a percibir la calidad humana que puede tener para con los

demás al momento de defenderse y saber si con el afán de lograr ser

reconocido es capaz de pasar por encima de otros. Una persona que confía

en sí misma, es capaz de actuar en base a sus convicciones, es decidida y

capaz de tomar decisiones firmes y correctas a pesar de las incertidumbres y

las presiones.

Una aptitud emocional importante es el autocontrol; manejar bien los

sentimientos impulsivos y emociones estresantes, mantenerse positivos e

imperturbables aun en los momentos difíciles, tener autocontrol es pensar

con claridad y no perder la concentración cuando son sometidos a presión,

ser tolerantes sin venirse abajo.

La adaptabilidad en estos tiempos es un factor clave para cualquier

persona pues lo único constante en el trabajo es el cambio.

Dentro de las características en las que la empresa debe fijar su interés

también es la motivación de la persona, esto incluye el propósito por triunfar

pues se fijan hacia los objetivos con el afán de alcanzarlos, se fijan metas,

buscan la manera de desempeñarse mejor. Sin duda esta característica es

correspondiente también a la empresa, si esta no le da los argumentos

necesarios para buscar ser mejores, un empleado nunca tendrá el ánimo

para serlo. González (2009).

51

2.5.5. Procesos Como factor influyente en la productividad, el autor indica que para

lograr una mejoría en los procesos aplicados dentro de cualquier

organización es muy importante poder medir las ganancias en productividad

que se vayan logrando. Para ello, lo más habitual es usar indicadores, cuyas

sucesivas mediciones van dando una idea concreta del avance, que incluso

se puede representar gráficamente. Los más habituales son los siguientes:

de eficiencia, eficacia, de calidad, tiempo de los procesos, costo y servicio.

Mediante la obtención de información sobre estos indicadores, su

análisis y su graficación, se pueden realizar objetivos tales como la elevación

de la calidad de las prestaciones, el aumento de la eficiencia, la reducción de

costos, el aseguramiento de los resultados y la simplificación de las tareas y

de los mismos procesos. Arnoletto (2010).

2.5.6. Cadena de valor La cadena de valor se puso en el frente del pensamiento de gestión de

empresa como una poderosa herramienta de análisis para planificación

estratégica. Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se

minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo

que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos

incurridos por adquirir la oferta. Sin embargo, la práctica ha demostrado que

52

la reducción de costos monetarios tiene también un límite tecnológico, pues

en ocasiones ha afectado también la calidad de la oferta y el valor que ésta

genera. Por ello el pensamiento sistémico en este aspecto ha evolucionado a

desarrollar propuestas de valor, en las que la oferta se diseña integralmente

para atender de modo óptimo a la demanda.

La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las cadenas

de valor de sus proveedores, distribuidores y clientes. Una red de valor

consiste en sistemas de información que mejoran la competitividad en toda la

industria promoviendo el uso de estándares y al dar a las empresas la

oportunidad de trabajar de manera más eficiente con sus socios de valor.

Porter (2009).

3. Sistema de variables 3.1. Definición conceptual de las variables 3.1.1. Mercadeo relacional: es el proceso social/directivo de

establecer y cultivar relaciones con los clientes, creando vínculos con

beneficios para cada una de las partes, incluyendo a vendedores,

prescriptores, distribuidores y cada uno de los interlocutores fundamentales

para el mantenimiento y explotación de la relación. (Alet, 2004)

3.1.2. Productividad: es el proceso de estimar el impacto que tiene

sobre las ventas un cambio en el precio o en los gastos de marketing; es

53

decir, el cambio en las ventas que resulta de una modificación dada en un

programa de marketing. (Guiltinan y otros, 2004)

3.2. Definición operacional de las variables 3.2.1 Mercadeo relacional: se refiere a las habilidades aplicadas por

los trabajadores de las empresas de la industria farmacéutica no solo para

crear sino para fortalecer y mantener las relaciones con sus clientes, con el

objetivo de conocer a fondo las necesidades de los mismos y de esta

manera, trabajar en sus productos de tal forma que estos puedan suplir

dichas necesidades.

Operacionalmente la variable fue medida a través de un cuestionario

elaborado por Añez (2011), conformado por cincuenta y siete (57) ítems, con

escala de respuesta tipo Likert (siempre, casi siempre, algunas veces, casi

nunca y nunca), con una ponderación del cinco al uno (5-1) los cuales fueron

dirigidos a los gerentes de las empresas que conforman la industria

farmacéutica. La variable se estructuró en las dimensiones relaciones de

negocios y elementos del mercadeo relacional, con los indicadores clientes,

competidores, productos sustitutos y proveedores, para la primera dimensión,

y relaciones a largo plazo, mutua ganancia, organización, fidelización,

relaciones colaborativas, valores morales, para la segunda dimensión.

3.2.2. Productividad: es la adecuada utilización de cada elemento de

producción, pero más que todo busca la mejora de lo que ya existe, requiere

54

esfuerzos continuos para adaptar las actividades económicas a las

condiciones cambiantes, mientras se aplican nuevas técnicas y métodos.

Igual que la anterior la variable fue medida por medio de un

cuestionario elaborado por Añez (2011), con 57 ítems, con la misma escala e

igual ponderación que la otra variable, igualmente dirigida a los gerentes de

la industria farmacéutica.

La variable se estructuró en la dimensión factores que influyen en la

productividad. Los indicadores que corresponden a dicha dimensión son los

siguientes. Características de la organización, entorno, características del

trabajo, aptitudes, actitudes, cadena de valor y procesos. (ver cuadro 1)

55

CUADRO 1

Operacionalización de las variables

Fuente: Añez 2011

Objetivo general: determinar la relación entre mercadeo relacional y la productividad en la industria farmacéutica.

Objetivo específico Variable Dimensión Indicadores Identificar las relaciones de negocios en la industria farmacéutica.

Mercadeo relacional

Relación de

negocios

• Proveedores • Clientes • Competidores • Producto sustituto

Identificar los elementos del mercadeo relacional utilizados por las empresas de la industria farmacéutica en las relaciones con sus clientes

Elementos del mercadeo relacional

• Relación a largo plazo

• Mutua ganancia

• Valores morales

• Organización • Fidelización • Relaciones

colaborativas

Determinar los factores que influyen en la productividad de la industria farmacéutica

Productividad

Factores que influyen en la productividad

• Entorno • Características de la organización • Características del trabajo • Actitudes • Aptitudes • Cadena de valor • Procesos

Establecer la relación entre el mercadeo relacional y la productividad de la industria farmacéutica

Resultados del método

estadístico